HR– ის მნიშვნელოვანი HR მეტრიკა. HR განყოფილება: ფუნქციების განსაზღვრა და სტრუქტურის ოპტიმიზაცია HR მომსახურების სტრუქტურა

HR ბრენდის სტრუქტურა

თავის წიგნში Mansurov R.E. "HR ბრენდინგი. როგორ გავაუმჯობესოთ პერსონალის ეფექტურობა" ნათქვამია: "... HR ბრენდინგში არის ორი კომპონენტი: შიდა და გარე HR მარკირება, რომელიც მოითხოვს თითოეული მათგანის ცალკეულ ფრონტს."

"შიდა HR ბრენდის სამიზნე აუდიტორია კომპანიის თანამშრომლები არიან. მისი ჩამოყალიბება უნდა დაიწყოს პერსონალის ჩართულობისა და კმაყოფილების შესწავლით, მისი შენარჩუნების ძირითადი ფაქტორების იდენტიფიკაციით. მიღებული მონაცემების გაანალიზებით, ეს იქნება შესაძლებელია პრიორიტეტული ამოცანების დანახვა: რა არის საჭირო ადაპტაციის, სწავლების, მოტივაციის, შიდა კომუნიკაციის სისტემებში, ისევე როგორც „გარემოში“, კომპანიის ატმოსფეროში.

Მაგალითად, მნიშვნელოვანი წერტილიკარგად სტრუქტურირებული ადაპტაციის პროგრამაში - გაცნობა კომპანიის წამყვან მენეჯერებთან. კორპორატიული კულტურის ფორმირების საუკეთესო საფუძველია უშუალო ინფორმაცია, პირველი პირებისგან. მაგრამ ასევე შეუძლებელია ახალი თანამშრომლისთვის საცნობარო წიგნის / წიგნის / პაკეტის / დისკის გარეშე გაკეთება. ძნელი სათქმელია, რა წვლილი შეაქვს პერსონალის შენარჩუნების კონკრეტულ ტექნოლოგიას მთლიან პროცესში: თუ ყველა სისტემა არსებობს და თითოეული მათგანი იყენებს ყველაზე ეფექტურ ინსტრუმენტებს (მაგალითად, სასწავლო სისტემაში ეს შეიძლება იყოს მენტორი, გაიზრდება კორპორატიული უნივერსიტეტი, ელექტრონული სწავლება), გაიზრდება თანამშრომელთა ერთგულება და ჩართულობა. პირველ რიგში გჭირდებათ:

ჰკითხეთ თანამშრომლებს, რას ფიქრობენ კომპანიაზე, როგორც დამსაქმებელზე.

გაარკვიეთ რას ხედავენ ისინი ძლიერად და სუსტი მხარეებიკომპანიებს.

გაარკვიეთ მათგან, როგორ ადარებს კომპანია სხვა დამსაქმებლებს.

გაეცანით ახალ თანამშრომლებს, რა მოისმინეს კომპანიის შესახებ და რატომ აირჩიეს იგი სხვა პოტენციურ დამსაქმებლებს შორის.

ჰკითხეთ ახალ დასაქმებულებს, იღებენ თუ არა იმას, რასაც მოელიან.

ჰკითხეთ თანამშრომლებს სხვადასხვა პროფესიონალებიდან და სოციალური ჯგუფებირისი გაკეთება შეგიძლია გახდე უფრო მიმზიდველი დამსაქმებელი.

იმოქმედეთ და შეცვალეთ ამ მონაცემების საფუძველზე. ყველაზე დიდი შეცდომა არის თანამშრომლების გამოხმაურების თხოვნა და შემდეგ მათი წარდგენა "თანამშრომელთა მიმოხილვების დიდი შავი ხვრელი"

დაგეგმეთ მნიშვნელოვანი HR პროცესები დიდი სიფრთხილით და სიზუსტით. სთხოვეთ თანამშრომლებს ნაბიჯ-ნაბიჯ გამოხმაურება ისეთ პროცესებზე, როგორიცაა დაქირავება, ადაპტაცია, ნებისმიერი ორგანიზაციული ცვლილებები, სერტიფიცირება და ა.შ.

გამოიყენეთ HR ბრენდინგის საიდუმლო იარაღი: მოიზიდეთ მენეჯერები, რომლებმაც იციან როგორ შექმნან დამხმარე სამუშაო გარემო. საღი აზრი ამბობს, რომ მენეჯერები ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორია დასაქმებულის სამუშაო გამოცდილებაში. თანამშრომლები მოდიან კომპანიაში, მაგრამ ტოვებენ მენეჯერებს. იმისთვის, რომ გახდე არჩეული დამსაქმებელი და არა მხოლოდ ამაზე ლაპარაკი, მოითხოვს ინვესტიციის ჩადებას ლიდერობის განვითარებაში ყველა დონეზე.

მენეჯერების ეფექტურობის შეფასების სისტემის შექმნა. იმისათვის, რომ ლიდერობის განვითარებაში ინვესტიცია გადაიქცეს ძლიერ ადამიანური რესურსების ბრენდად, აუცილებელია შეაფასოს ახალი მენეჯმენტის უნარ -ჩვევების გამოყენება ყოველდღიური სამუშაო რეჟიმის მორევში.

გარდა ამისა, ორი პროცესი ძალიან მნიშვნელოვანია შიდა HR ბრენდის ფორმირებისათვის: ეფექტური შიდა კომუნიკაციები და პერსონალის სწავლებისა და განვითარების სისტემა….

ეფექტური შიდა კომუნიკაცია უნდა:

ხელი შეუწყოს კომპანიაში ნდობის და მონაწილეობის კლიმატის შექმნას;

აჩვენეთ, რომ კომპანიის მენეჯმენტი სტრატეგიისა და პოლიტიკის შემუშავებისას ითვალისწინებს ყველა დონის თანამშრომელთა ინტერესებს;

უზრუნველყოს თანამშრომელთა მუდმივი ინფორმირება კომპანიაში განხორციელებული ცვლილებების, ძირითადი გადაწყვეტილებებისა და მიღწევების შესახებ;

თანამშრომლების მოტივირება ინდივიდუალური წარმატებებისა და მიღწევების საჯარო აღიარებით ...

დამსაქმებლის არჩევის ფაქტორებს შორის ყოფნა დიდი შესაძლებლობებიგანვითარების, სწავლებისა და კარიერის ზრდისთვის. საუკეთესო დამსაქმებლები, თუნდაც რთულ ეკონომიკურ პერიოდებში, ცდილობენ შეინარჩუნონ ბიუჯეტი თანამშრომლების სწავლებისა და განვითარებისათვის და საჭიროების შემთხვევაში შეამცირონ ის - იპოვონ ეფექტური გადაწყვეტილებები, რაც საშუალებას მოგცემთ შეინარჩუნოთ სწავლების დონე და მოცულობა უფრო დაბალ ფასად. გარედან შიდა ტრენინგზე გადასვლა გახდა ახალი ტენდენცია როგორც რუსულ, ასევე საერთაშორისო კომპანიებში. ჯერ ერთი, ეს გამოწვეულია ხარჯების შემცირებით და მეორეც, შიდა ტრენინგები ხშირად უკეთესია ვიდრე გარე ტრენინგები, რადგან ის ითვალისწინებს კონკრეტული კომპანიის სპეციფიკას.

შიდა HR ბრენდი დიდწილად განსაზღვრავს გარეგანს. შრომის ბაზარი ყოველთვის არ ენდობა კომპანიის ოფიციალურ ინფორმაციას, არამედ რეალური და ყოფილი თანამშრომლები- ბევრად უფრო დიდი ზომით. როგორ გამოიყურება კომპანია კანდიდატების თვალში, დიდწილად განისაზღვრება იმით, თუ როგორ გამოიყურება მისი თანამშრომლების თვალში. ეს გავლენა ასევე ყოველთვის არ შეიძლება დარჩეს სპონტანური; არსებობს საკმაოდ გავრცელებული ინსტრუმენტები შიდა და გარე HR ბრენდების ურთიერთგავლენისთვის. მაგალითად, ჯილდოს სისტემა რეკომენდაციებისთვის. კომპანიაში სამუშაოდ ნაცნობების მოზიდვით, კომპანიის თანამშრომლები აძლიერებენ მის იმიჯს, როგორც დამსაქმებელს და ეს წახალისებულია. ასევე არ უნდა შეაფასოს გამგზავრებულ თანამშრომლებთან მუშაობის როლი - ყოველივე ამის შემდეგ, ეს არის მათი გამოხმაურება, რომელიც ხშირად ქმნის ნეგატიურ აზრს კომპანიის შესახებ. სწორად ჩატარებული საბოლოო ინტერვიუ, ყველა საკამათო საკითხის გადაწყვეტა და შემდგომი დასაქმების ხელშეწყობა ყოფილ თანამშრომლებს კომპანიის HR ბრენდის ერთგულ მეგზურებად აქცევს.

გარე HR ბრენდინგი მიმართულია სპეციალისტებზე, რომლებიც ჯერ კიდევ არიან კომპანიის მეორე მხარეს, ანუ პოტენციურ განმცხადებლებზე. მარკეტინგული თვალსაზრისით, კანდიდატები არიან ამ შემთხვევაში სამიზნე აუდიტორია. ნებისმიერმა კომპანიამ უნდა დაიკავოს თავი დამსაქმებლად: სამუშაო საიტებზე, შეტყობინებების დაფებზე, დაბეჭდილ, შაბლონში დასაქმების სააგენტოებიდა ა.შ. თუმცა, ყველა ამას არ აკეთებს გააზრებულად, დამსაქმებლის ბრენდის ფორმირების აგებული კონცეფციის შესაბამისად. ხშირად, კომპანიები უბრალოდ აქვეყნებენ სამუშაოებს სამუშაო ადგილებზე, როდესაც მათ სჭირდებათ ახალი დაქირავება, ან განაახლებენ კორპორატიულ საიტს სტუდენტების მოსაზიდად, ან ბეჭდავენ ბროშურებს, როდესაც მათ სჭირდებათ წარმოადგინონ სამუშაო ბაზრობაზე.

HR ბრენდის ფორმირება უფრო შრომატევადი და ნაკლებად სპონტანური პროცესია, ის მოითხოვს ყურადღებით დაკალიბრებულ ქმედებებს და, უპირველეს ყოვლისა, დეტალურ შესწავლას. სამიზნე აუდიტორია... კონცეფციის შემუშავებისას, დასახული მიზნებისა და ამოცანების შესაბამისად, შეირჩევა აუდიტორიაზე ზემოქმედების კონკრეტული ინსტრუმენტები: მეთოდები, ფორმები და ინფორმაციის მიწოდების არხები. ბოლო დროს სულ უფრო და უფრო მეტი ექსპერტი საუბრობს კანდიდატების სამიზნე აუდიტორიის სეგმენტაციის აუცილებლობაზე და HR ბრენდის შეტყობინებაში შესაბამისი აქცენტების განთავსებაზე. მაგალითად, Employer Brand International– ის კვლევამ აჩვენა, რომ მოქნილი სამუშაო საათები ექვსჯერ უფრო მნიშვნელოვანია ქალებისთვის, ვიდრე მამაკაცებისთვის დამსაქმებლის არჩევისას. და მხიარულ ატმოსფეროს, სადღესასწაულო განწყობას სამსახურში სამჯერ უფრო მნიშვნელოვანია ახალგაზრდებისათვის, 50 წელზე მეტი ასაკის კანდიდატებთან შედარებით.

არ არსებობენ უნივერსალური და სრულყოფილი დამსაქმებლები - მნიშვნელოვანია, რომ HR ბრენდის დაპირება აკმაყოფილებდეს სწორი კანდიდატების მოლოდინს და საჭიროებებს. ამავდროულად, კომპანიები უკეთეს შერჩევას ახორციელებენ, სადაც შეუსაბამო რეზიუმეების ნაკადი მცირდება და იზრდება "სწორი" ადამიანების პასუხების რაოდენობა, რომლებიც მართლაც ძალიან მოტივირებულნი არიან აქ სამუშაოდ. კანდიდატები, თავის მხრივ, იღებენ მაქსიმალურ ინფორმაციას იმისათვის, რომ მიიღონ სწორი გადაწყვეტილება და აირჩიონ დამსაქმებელი, რომელიც მათთვის შესაფერისია.

მოკლედ რომ ვთქვათ, ძლიერი HR ბრენდის შექმნა მოითხოვს სისტემური მიდგომადა პროცესების თანმიმდევრულობა ყველა ეტაპზე: კომპანიის პირველადი პოზიციონირება შრომის ბაზარზე კომპანიის დამთავრებული თანამშრომლების ბოლო ინტერვიუებამდე. ”

"კომპანიის იმიჯი, როგორც დამსაქმებელი, იქმნება და გადადის იმ ადამიანების მეშვეობით, რომლებიც გარკვეულწილად არიან ჩართულნი კომპანიაში. და ზეპირი სიტყვა ხშირად უფრო მეტ წონას იძენს, ვიდრე ყველაზე ლამაზი სიტყვები, რომლებიც დაიწერება კომპანიის კორპორატიულ ვებგვერდზე ან სხვა ოფიციალურ წყაროებში. (ვინც მომავალში შეიძლება გახდეს კომპანიის პოტენციური თანამშრომელი), ანუ ნებისმიერ პირს, ვინც რაიმე ფორმით დაუკავშირდება კომპანიის წარმომადგენელს შესასვლელში, უნდა ჰქონდეს ხელსაყრელი შთაბეჭდილება, განცდა, რომ მას პატივს სცემენ, რომ ის არის მადლიერია ინტერესისა და ყურადღებისთვის პერსონალის განყოფილებების თანამშრომლების როლი ამ სიტუაციაში აშკარა და მნიშვნელოვანია. ისინი, როგორც "კომპანიის სახე", ქმნიან წარმოდგენას მთლიანად კომპანიის მუშაობის სტილზე მათი სტილით ქცევის, პროფესიონალიზმის დონე (ან არაპროფესიონალიზმი). კითხვაზე "მინდა თუ არა ამ კომპანიაში მუშაობა?" ყველა ემოცია, რომლითაც და თანამშრომელი (კანდიდატი) ტოვებს კომპანიას, ის ასევე მოაქვს შრომის ბაზარზე.

შრომის ბაზრიდან გარე კანდიდატების მოზიდვაზე მუშაობისას არ უნდა დაგვავიწყდეს, რამდენად მნიშვნელოვანია კომპანიისთვის იყოს და დარჩეს მიმზიდველი დამსაქმებელი იმ ადამიანებისთვის, რომლებიც უკვე მისი თანამშრომლები არიან. დღეს უფრო და უფრო მეტი კომპანია ორიენტირებულია თანამშრომლების შენარჩუნებაზე, უფრო და უფრო მეტი დამსაქმებელი იწყებს ღრმად და გულწრფელად გააცნობიეროს, რომ თანამშრომლები არიან კომპანიის პროდუქტის ღირებულების შემქმნელები. ”

რკინიგზის ტრანსპორტის ფედერალური სააგენტო

მოსკოვის რკინიგზის ინჟინერიის სახელმწიფო უნივერსიტეტი (MIIT)

ITTOP

განყოფილება "მენეჯმენტი"

კურსის პროექტი

დისციპლინით: "კორპორატიული მენეჯმენტი"

"კორპორაციებში HR მომსახურების ორგანიზების ძირითადი ამოცანები და პრინციპები, მსოფლიო კომპანიების გამოცდილება"

დასრულებულია: სტუდენტი

ნოვიჩკოვა მარია ვლადიმიროვნა, ჯგუფი TUP-412

მიღებულია:ასისტენტ - პროფესორი

კოვალსკაია მარიკა ივანოვნა

მოსკოვი 2008 წ

შესავალი 3

1. კორპორაციული ადამიანური რესურსები და ადამიანური რესურსების კონცეფცია 5

1.1 სამეწარმეო ფირმის ადამიანური რესურსების სპეციფიკა 5

1.2 ადამიანური რესურსების მართვის მახასიათებლები. Პერსონალის

პოლიტიკა 11

1.3 HR სერვისი - ადამიანური რესურსების მართვის სამსახური 13

2.hr-SERVICE: ORGANIZATIONAL ASPECT 20

2.1 HR- სამსახურის ადგილი ორგანიზაციის სტრუქტურაში.

შინაური და უცხოური გამოცდილება 25

2.2 HR და ხაზის მენეჯერებს შორის ურთიერთობა 37

2.3 HR და ტოპ მენეჯერი: ერთიანობა და ბრძოლა დაპირისპირებულთა შორის

3. ადამიანური რესურსების როლი კომპანიის მენეჯმენტში 43

3.1. პერსონალის მართვის სამსახურის ფორმირება

3.2 HR დეპარტამენტის მიზნები და ამოცანები კორპორაციაში 43

3.3 HR 50 -ის სტრატეგიული როლი

3.4 ადამიანური რესურსების როლი მენეჯმენტთან მუშაობაში

თანამშრომლები საზღვარგარეთ 47

დასკვნა 54

დანართი 1 56

დანართი 2

გამოყენებული წყაროებისა და ლიტერატურის ჩამონათვალი 58

შესავალი

კვლევის თემის აქტუალობა.ახლანდელ ეკონომიკურ პირობებში, როდესაც ძველი ეკონომიკური მენეჯმენტის სისტემა განადგურებულია და ახალი იქმნება და ვითარდება, დიდი დრო და ძალისხმევაა საჭირო საწარმოს მართვის სისტემების გარე გარემოს საჭიროებების შესაბამისად გარდაქმნისა და შიდა ორგანიზაციული პოტენციალი. ახალი მენეჯმენტის სტრუქტურების ფორმირების პროცესის პარალელურად, მიმდინარეობს პერსონალის ახალი როლის გააზრების პროცესი საწარმოს ეფექტური მუშაობის უზრუნველსაყოფად.

როგორც ჩანს, საყოველთაოდ მიღებული ფაქტია, რომ ბიზნესის ეფექტურობა დიდწილად დამოკიდებულია ადამიანურ რესურსებზე - უნარებზე, შესაძლებლობებზე, პერსონალის ცოდნაზე. ადამიანური რესურსი, რომელიც განიხილება როგორც საზოგადოების მთავარი პროდუქტიული ძალა, ასევე არის საწარმოში წარმოების საქმიანობის მთავარი ფაქტორი. საბაზრო ურთიერთობების განვითარებასთან ერთად, ძირითად საწარმოო ძალებს უნდა მივაკუთვნოთ და განვსაზღვროთ როგორც მეწარმეობის უნარის წამყვანი ძალა, რომელიც ახლანდელ არასტაბილურ მდგომარეობაში ეკონომიკური სისტემაარის ზრდისა და განვითარების ახალი რეზერვების აღმოჩენის წყარო.

ამის გაცნობიერებით, დღეს ბევრი მეწარმე ბაზრის სხვადასხვა სექტორში დიდ ინვესტიციას ჩადებს ადამიანურ რესურსებში: შერჩევა, შეფასება, სწავლება, შრომის სტიმული და თანამშრომლების მოტივაცია.

ადამიანური ფაქტორის მნიშვნელობის თანდათანობით გაცნობიერება კომპანიის წარმატებისთვის იწვევს HR სერვისების (პერსონალის მართვის სერვისების) გაჩენას. ასეთი სერვისების საქმიანობა ასევე განსხვავდება HR განყოფილებებისგან, ისევე როგორც მაღაზიაში ასორტიმენტი სიმცირის დროს განსხვავდება დღევანდელ სუპერმარკეტში არსებული სიმრავლისგან.

ბოლო დრომდე, "პერსონალის მენეჯმენტის" კონცეფცია არ არსებობდა რუსეთის მენეჯმენტის პრაქტიკაში. ამ სფეროში საქმიანობა განაწილებულია სხვადასხვა დეპარტამენტებში: პერსონალის განყოფილებამ გასცა ბრძანებები თანამშრომლების ჩარიცხვისა და პერსონალის შესახებ ინფორმაციის შესანახად, შრომისა და ანაზღაურების დეპარტამენტმა გამოთვალა თანამშრომლების საჭიროება პროფესიითა და კვალიფიკაციით, გადაჭრა მუშებისა და სამუშაოების ტარიფების საკითხები, გარდა ამისა, იყო ტრენინგის და ტრენინგის განყოფილება, სოციალური განვითარების განყოფილება, შრომის დაცვისა და უსაფრთხოების განყოფილება. ამან განაპირობა ის, რომ პერსონალთან მუშაობა არ იყო პერსონალიზებული, ეს იყო ფორმალური, არავინ იყო პასუხისმგებელი თითოეულ კონკრეტულ თანამშრომელზე.

დღეს, პერსონალის მართვის სერვისები გახდა მრავალფუნქციური, მათი ამოცანები გაცილებით ფართო და მრავალმხრივია, ვიდრე პერსონალის განყოფილებების ფუნქციები. პერსონალის მენეჯმენტი დამხმარე, სერვისი ხდება საწარმოს ერთ -ერთი წამყვანი ფუნქცია. HR დეპარტამენტის მთავარი მიზანია თანამშრომლების ეფექტურობის ამაღლება, პერსონალის განვითარების პროგრამის შემუშავება და განხორციელება.

სამიზნეკურსის პროექტი - კორპორაციის ადამიანური რესურსების მართვის კონცეფციის ყოვლისმომცველი შესწავლა (HR სერვისი). კვლევის მიზნის შესაბამისად, შემდეგი დავალებები:

თანამედროვე კორპორაციებში HR მომსახურების პრობლემის არსებული თეორიული და ემპირიული მიდგომების გაანალიზება;

აჩვენეთ რა არის კორპორაციების HR- მომსახურება, მათი საქმიანობის მიზნები, ძირითადი ამოცანები, სტრუქტურა;

გააანალიზებს ადამიანური რესურსების მართვის სერვისების როლს კორპორაციის მენეჯმენტში, მათ შორის ამ სფეროში მსოფლიო კომპანიების გამოცდილების მაგალითზე;

გამოიტანეთ დასკვნები ამ საკითხთან დაკავშირებით.

ობიექტიამ კურსის კვლევა არის პერსონალი.

საგანიკვლევა არის კორპორაციაში ადამიანური რესურსების მართვის თანამედროვე კონცეფცია.

პრობლემის მეცნიერული დამუშავების ხარისხი.საკმაოდ დიდი რაოდენობითაა სამეცნიერო კვლევითი სამუშაოები და პუბლიკაციები შინაარსით უფრო ზოგად ან მსგავს პრობლემებზე. ბოლო წლებში გაიზარდა პუბლიკაციების, სტატიების რაოდენობა სხვადასხვა ჟურნალებში, რომლებიც ფოკუსირებულია ადამიანური რესურსების მართვის სერვისების როლზე თანამედროვე კორპორაციებში.

1 კორპორაციული ადამიანური რესურსები და ადამიანური რესურსების კონცეფცია

1.1. სამეწარმეო ფირმის ადამიანური რესურსების სპეციფიკა.

ტერმინი "ადამიანური რესურსი" არის პირდაპირი და დაუმახინჯებელი თარგმანი ინგლისური "ადამიანური რესურსების". არ არსებობს ტერმინის HR (შემდგომში, ადამიანური რესურსი) საყოველთაოდ მიღებული გაგება. დასავლურ წყაროებში (საერთაშორისო ორგანიზაციების დოკუმენტების ჩათვლით), "ადამიანური რესურსების" კონცეფცია გამოიყენება არა მხოლოდ მენეჯმენტის მეცნიერებაში, არამედ გეოპოლიტიკურ ანალიზთან, დემოგრაფიასთან, პოლიტიკურ მეცნიერებასთან, ეკონომიკურ გეოგრაფიასთან დაკავშირებულ დისციპლინებში, როგორც ძალიან ახლო ", მაგრამ ამავე დროს უფრო ფართო, რომელიც მოიცავს შრომის ბაზრის პოტენციური მონაწილეების არა მხოლოდ რაოდენობრივ, არამედ თვისებრივ მახასიათებლებს. გარდა ამისა, როგორც საზღვარგარეთ, ასევე ჩვენს ქვეყანაში, ტერმინი "ადამიანური რესურსი" (მათ შორის ეკონომიკური დისციპლინებში) ხშირად გამოიყენება წმინდა ზოგადი რესურსების დიაპაზონში, რაც, ფაქტობრივად, იწვევს წარმოების ნედლეულთან ასოცირებას.

სწორედ ასეთი ასოციაციების გათვალისწინებით, ს.ვ. შეკშნია, რომელიც უდავოდ გამოდის სამართლიანი, ზოგადი და საკმაოდ ლოგიკური პრინციპიდან: რესურსების მენეჯმენტი არის ორგანიზაციის მართვის საფუძველი. ხალხი, ხაზს უსვამს ს.ვ. შეკშნია, რა თქმა უნდა, მნიშვნელოვნად განსხვავდება ორგანიზაციების მიერ მოზიდული სხვა რესურსებისგან.

ასოციაციები-უკიდურესობების თავიდან ასაცილებლად, უნდა გვესმოდეს ადამიანური რესურსების სპეციფიკა და განსხვავებები. შეშშნას თქმით, ისინი შემდეგია.

პირველ რიგში, ადამიანები დაჯილდოვებულნი არიან ინტელექტით, მათი რეაქცია გარე გავლენაზე (მენეჯმენტი) ემოციურად მნიშვნელოვანია და არა მექანიკური და, შესაბამისად, ორგანიზაციასა და თანამშრომელს შორის ურთიერთქმედების პროცესი აშკარად ორმხრივია.

მეორეც, ადამიანებს შეუძლიათ განუწყვეტელი გაუმჯობესება და განვითარება. ადამიანი აგრძელებს თავისი პროფესიული უნარების განვითარებას მთელი თავისი კარიერის განმავლობაში და მხოლოდ მაშინ, როდესაც ეს პირობა დაკმაყოფილდება, იგი შეესაბამება საზოგადოებისა და წარმოების ზოგად პროგრესს.

მესამე, ადამიანის სამუშაო ცხოვრება თანამედროვე საზოგადოებაში არის გრძელვადიანი (მისი საზღვრები 30-50 წელია) და, როგორც წესი, ის დიდხანს გრძელდება ერთ ორგანიზაციაში (ან თუნდაც ერთ ინდუსტრიაში).

მეოთხე, მასალისაგან განსხვავებით და ბუნებრივი რესურსებიხალხი მოდის (უმეტეს შემთხვევაში) ორგანიზაციაში შეგნებულად, კონკრეტული მიზნებით და ელიან დამსაქმებლებს, რომ დაეხმარონ მათ, უზრუნველყონ ამ მიზნების მიღწევის შესაძლებლობა. უფრო მეტიც, ნებისმიერმა ურთიერთობამ - მსგავსი მიზეზების გამო ან სხვაგვარად - უნდა დააკმაყოფილოს თანამშრომელი და მისი ორგანიზაცია. 1

მუშაკი არ შეიძლება ჩაითვალოს ერთგვაროვან სუბსტანციად, სხვა რესურსების მსგავსად; მუშაობის პროცესში მან შეიძლება შეიძინოს სხვა თვისებები, რომლებიც ადრე არ იყო შესამჩნევი და სამუშაო ძალას შეუძლია შეცვალოს მისი ღირებულება. გარდა ამისა, ადამიანს შეუძლია დატოვოს - გაუჩინარდეს, როგორც მოცემული საწარმოს რესურსი; შეუძლია სწავლა, პროფესიის შეცვლა. ადამიანს აქვს თვითშემეცნება და ნება, გრძნობები და განწყობა, მუშაობის პროცესში მას შეუძლია უარი თქვას იმ პირობებზე, რომლითაც იგი გამოიყენება, ან შეცვალოს ისინი. ასევე, შრომითი საქმიანობის პროცესში წარმოიქმნება პერსონალთა შორის კომუნიკაცია, რაც გავლენას ახდენს სამუშაოს შესრულებაზე.

პერსონალის ლექსიკონი იძლევა სამგანზომილებიან წარმოდგენას ადამიანური რესურსების შესახებ, მაგრამ ის ყურადღებას ამახვილებს არა ობიექტის განსაზღვრებაზე, არამედ მისი თვისებების, თვისებრივი მახასიათებლების აღწერაზე.

ადამიანური რესურსი არის ტერმინი, რომელიც თვისებრივი, არსებითი თვალსაზრისით ახასიათებს საწარმოს პერსონალს ან მთელ პერსონალს (ფირმები, დაწესებულებები, ორგანიზაციები), მრეწველობის, ტერიტორიის, რეგიონის, მთლიანად ქვეყნის შრომის ან შრომის რესურსებს. ტრადიციულ მახასიათებლებთან ერთად, რომლებიც თანდაყოლილია განსაზღვრული მოსახლეობის ელემენტებში - კადრები, პერსონალი, სამუშაო ძალა, შრომითი რესურსი - ტერმინი ... მოიცავს შემოქმედებისა და თანამშრომლების ყოვლისმომცველი განვითარების პოტენციალს, ზოგად კულტურას და მორალს საიმედოობა, თანამშრომლობისა და თვითორგანიზაციის გარკვეული ეფექტი, შრომითი ურთიერთობების გაუმჯობესება, მოტივაცია, საწარმო. მნიშვნელობის თვალსაზრისით, "ადამიანური რესურსების" კონცეფცია მჭიდროდაა დაკავშირებული, კორელაციაშია ისეთ ცნებებთან, როგორიცაა "ადამიანის პოტენციალი", "შრომის პოტენციალი", "ინტელექტუალური პოტენციალი", თითოეულ მათგანს აღემატება მოცულობით, ცალკე აღებული. 2

ტერმინი "ადამიანური რესურსი", როგორც მართვის ობიექტი, არ უარყოფს "პერსონალის" და "პერსონალის" ცნებებს, არამედ, პირიქით, აერთიანებს, აერთიანებს და მოიცავს მათ. ამიტომ, ისინი არა მხოლოდ ძალაში რჩებიან, არამედ მომავალში მუდმივად გამოიყენებენ. მენეჯმენტის გარკვეულ იერარქიულ დონეზე ორგანიზაციაში, საწარმოში, ასევე შეიძლება ვისაუბროთ პერსონალის მენეჯმენტზე, რომელსაც აქვს უფლება არსებობდეს ან სრულიად ავტონომიურად, ან იყოს ადამიანური რესურსების მართვის განუყოფელი ნაწილი.

ჩვენთვის საინტერესო ცნებების ტრიადაზე მთავარი დასკვნა ასეთია: თითოეული მათგანის უკან არის განსხვავებული, არა დამთხვევითი საკონტროლო ობიექტი.

შეჯამებით, მოდით განვიხილოთ განმარტებების ინტერპრეტაცია, რომლებიც უფრო ნათლად ხაზს უსვამს ამ განსხვავებებს.

ადამიანური რესურსები დასაქმებული პროფესიონალი მუშაკები არიან დადგენილი პოსტებიდა ისინი, ვინც ოფიციალურ შრომით ურთიერთობაში არიან საწარმოებთან, ორგანიზაციებთან - დამსაქმებლებთან.

პერსონალი - ორგანიზაციული სტრუქტურის თანამშრომელთა საერთო შემადგენლობა, რომლებიც მოქმედებენ საერთო კორპორატიული ინტერესებისა და მიზნების მისაღწევად.

ამ შემთხვევაში, ჩვენ ვგულისხმობთ თანამშრომლებს, კვალიფიკაციის მიუხედავად, ძირითად, დამხმარე ან ადმინისტრაციულ-ტექნიკურ საქმიანობასთან კავშირს, ორგანიზაციის ოფიციალურ იერარქიაში არსებულ თანამდებობას, სამუშაო ხელშეკრულების ან სამუშაოს არსებობას საწარმოს საკუთრების გამო და ა.

ადამიანური რესურსები (როგორც მენეჯმენტის ობიექტი) არიან პირები (პირები): ა) შრომისა და წარმოების სამყაროს ინტერესებით, როგორც პოტენციური თანამშრომლები; ბ) ასოცირდება საწარმოსთან, ორგანიზაციასთან მომუშავე ან სამოქალაქო სამართლის ურთიერთობებით; გ) მათ, ვისაც ადრე ჰქონდა ასეთი ურთიერთობა და რომლებმაც დღემდე შეინარჩუნეს გარკვეული ურთიერთსასარგებლო კონტაქტები დამსაქმებლებთან. 1

საწარმოო სისტემისთვის ადამიანური რესურსი სხვა არაფერია თუ არა პერსონალიზებული კაპიტალი, ორგანიზაციის აქტივი. ან, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, იმ რესურსების ყველაზე ღირებული ნაწილი, რაც შეიძლება ჰქონდეს კორპორაციას, მის საწარმოებსა და სხვა განყოფილებებს.

ადამიანურ რესურსებს გააჩნიათ რაოდენობრივი და თვისებრივი მახასიათებლები, ადამიანური რესურსების რაოდენობრივი მახასიათებელია მათი რიცხვი - ფაქტობრივი, საშუალო, ნორმატიული, დაგეგმილი. თვისებრივი მახასიათებელი ასოცირდება საქმიანობის პროფესიულ და საკვალიფიკაციო შინაარსთან და პერსონალის პოტენციალის დონესთან, როგორც სხვადასხვა თვისებების ერთობლიობა, რაც განსაზღვრავს პერსონალის შრომისუნარიანობას. ეს თვისებები, თავის მხრივ, დაკავშირებულია:

მუშაკის მუშაობის უნარი და მიდრეკილება, მისი ჯანმრთელობა, გამძლეობა, ნერვული სისტემის ტიპი, ე.ი. ყველაფერი, რაც ასახავს ფიზიკურ და ფსიქოლოგიურ პოტენციალს

ზოგადი და სპეციალური ცოდნის მოცულობით, მუშაობის უნარებითა და შესაძლებლობებით, რომლებიც განსაზღვრავს გარკვეული კვალიფიკაციით, ინტერესებითა და საჭიროებებით მუშაობის უნარს. 2

იმისათვის, რომ შეძლოთ ადამიანური რესურსების კოორდინირებული მართვა მრავალ დონის და ფართომასშტაბიან სტრუქტურაში, აუცილებელია წარმოიდგინოთ და გვესმოდეს თითოეული განხილული ელემენტი და მთელი სისტემა მთლიანად (იხ. დანართი 1 1). მართლაც, რესურსების სტრატეგია და ადამიანების მართვის პრაქტიკა დამოკიდებულია მათ სპეციფიკაზე.

1.2 ადამიანური რესურსების მართვის მახასიათებლები. პერსონალის პოლიტიკა.

ადამიანური რესურსების მართვის მთავარი ამოცანაა თანამშრომლების შესაძლებლობების ყველაზე ეფექტური გამოყენება საწარმოს და საზოგადოების მიზნების შესაბამისად. ამავე დროს, უზრუნველყოფილი უნდა იყოს თითოეული ადამიანის ჯანმრთელობის დაცვა და დამყარდეს კონსტრუქციული თანამშრომლობის ურთიერთობები გუნდის წევრებსა და სხვადასხვა სოციალურ ჯგუფებს შორის.

საწარმოს ადამიანური რესურსების მართვა მოიცავს ურთიერთდაკავშირებული საქმიანობის კომპლექსს:

მუშების, ინჟინრების, სხვადასხვა კვალიფიკაციის მენეჯერების საჭიროების განსაზღვრა ფირმის სტრატეგიაზე დაყრდნობით.

შრომის ბაზრის ანალიზი და დასაქმების მენეჯმენტი.

პერსონალის შერჩევა და ადაპტაცია.

კომპანიის თანამშრომლების კარიერის დაგეგმვა, მათი პროფესიული და ადმინისტრაციული ზრდა.

რაციონალური სამუშაო პირობების უზრუნველყოფა, თითოეული ადამიანისთვის ხელსაყრელი სოციალური და ფსიქოლოგიური ატმოსფეროს ჩათვლით.

ორგანიზაცია წარმოების პროცესები, ხარჯების ანალიზი და შრომის შედეგები, ოპტიმალური ურთიერთობების დამყარება აღჭურვილობის რაოდენობასა და სხვადასხვა ჯგუფში მყოფ პირთა რაოდენობას შორის.

შრომის პროდუქტიულობის მენეჯმენტი.

ეფექტური შესრულების მოტივაციის სისტემების განვითარება.

შემოსავლების სტრუქტურის დასაბუთება, მათი დიფერენცირების ხარისხი, სახელფასო სისტემების დიზაინი.

გამომგონებელი და რაციონალიზაციის ღონისძიებების ორგანიზება.

დამსაქმებელთა და დასაქმებულთა წარმომადგენლებს შორის სატარიფო მოლაპარაკებებში მონაწილეობა.

განვითარება და განხორციელება სოციალური პოლიტიკასაწარმოები.

კონფლიქტების პრევენცია და აღმოფხვრა. 2

თითოეული ამ ფუნქციის მუშაობის სფერო დამოკიდებულია საწარმოს ზომაზე, წარმოებული პროდუქციის მახასიათებლებზე, შრომის ბაზარზე არსებულ მდგომარეობაზე, პერსონალის კვალიფიკაციაზე, წარმოების ავტომატიზაციის ხარისხზე, სოციალურ-ფსიქოლოგიურ მდგომარეობაზე. საწარმო და მის ფარგლებს გარეთ.

ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი (პერსონალის მენეჯმენტი) არის მენეჯმენტის ნაწილი, რომელიც უზრუნველყოფს კომპანიის სოციალური პოლიტიკის, სოციალური პარტნიორობისა და თანამშრომლებისა და დამსაქმებლების ნდობის ფორმირებას. პერსონალის მენეჯმენტის გარეშე შეუძლებელია ფირმების და ორგანიზაციების ნორმალური ფუნქციონირება ნებისმიერი ფორმის მფლობელობაში. პერსონალთან მუშაობის მიმართულების და საფუძვლის დასადგენად, მისთვის ზოგადი და სპეციფიკური მოთხოვნების შემუშავების მიზნით, შემუშავებულია კომპანიის პერსონალური პოლიტიკა.

კომპანიის საკადრო პოლიტიკის შესაბამისად გაიგოს თეორიული შეხედულებების სისტემა, მოთხოვნები, პრინციპები, რომლებიც განსაზღვრავს პერსონალთან მუშაობის ძირითად სფეროებს, ასევე ამ სამუშაოს მეთოდებს, რაც შესაძლებელს გახდის მაღალეფექტური შეთანხმებული გუნდის შექმნას.

პერსონალის პოლიტიკა მჭიდროდ არის დაკავშირებული კომპანიის ბიზნეს პოლიტიკის ყველა სფეროსთან. საკადრო პოლიტიკის სფეროში გადაწყვეტილების მიღება ხდება კომპანიის ყველა ფუნქციურ ქვესისტემში: სამეცნიერო და ტექნიკური საქმიანობის მენეჯმენტი, წარმოების მენეჯმენტი, ეკონომიკური საქმიანობა და ა.

მთავარი მიზნებისკენ პერსონალის პოლიტიკა მოიცავს:

კომპანიის დროული და მაღალი ხარისხის უზრუნველყოფა საჭირო რაოდენობის პერსონალით;

ადამიანური რესურსების რაციონალური გამოყენება;

შრომის კანონმდებლობით გათვალისწინებული თანამშრომელთა უფლებებისა და მოვალეობების განხორციელების პირობების უზრუნველყოფა.

ძირითადი ჯიშები HR პოლიტიკა განიხილება როგორც დასაქმების პოლიტიკა, ტრენინგის პოლიტიკა, ანაზღაურების პოლიტიკა, პოლიტიკა პერსონალის პროცედურების ფორმირებისთვის, ფირმაში სოციალური ურთიერთობების პოლიტიკა.

თითოეული კომპანია ავითარებს საკუთარ საკადრო პოლიტიკას, მისი თავისებურებების გათვალისწინებით, მაგრამ ყველა ფირმაში საკადრო პოლიტიკის შემუშავება და განხორციელება ხდება ერთიანი პრინციპების საფუძველზე.

HR პრინციპები ფირმები: მეცნიერული მიდგომა, დაგეგმვა, უწყვეტობა, თანმიმდევრულობა, მენეჯმენტის ერთიანობა, ერთპიროვნული მენეჯმენტისა და კოლეგიალურობის კომბინაცია; გადაწყვეტილებების შესრულებაზე კონტროლი; სიტუაციებისადმი მიდგომის ორიგინალობა; პერსონალის სწავლების მუდმივი შესაბამისობა წარმოების მოთხოვნებთან, დაგეგმვის გაერთიანება ეკონომიკურ ინიციატივასთან; უფრო მცირე რაოდენობის შემსრულებლებთან მუშაობის შესრულების მატერიალური ინტერესი.

პერსონალის პოლიტიკა დოკუმენტირებულია, რაც საშუალებას იძლევა გამოვხატოთ კომპანიის მენეჯმენტის შეხედულებები დეპარტამენტების ურთიერთქმედების გაუმჯობესების, პერსონალური გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში თანმიმდევრულობის დამყარების შესახებ; პერსონალის ინფორმირება შიდა ურთიერთობების წესების შესახებ; გააუმჯობესოს მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატი და ა.

კომპანიის საკადრო პოლიტიკა განისაზღვრება მრავალი ფაქტორით, რომელიც შეიძლება დაიყოს შიდა და გარე. გარეგანი მოიცავს შრომის კანონმდებლობას, პროფკავშირთან ურთიერთობას, შრომის ბაზრის განვითარების პერსპექტივებს. შიდა ფაქტორები არის კომპანიის სტრუქტურა და მიზნები, ტერიტორიული მდებარეობა, შიდა კორპორატიული კულტურა, გუნდში მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატი.

საკადრო პოლიტიკის მნიშვნელოვანი სფეროებია:

პერსონალის საკვალიფიკაციო მოთხოვნების განსაზღვრა კომპანიის განვითარების ზოგადი კონცეფციის ფარგლებში;

ახალი საკადრო სტრუქტურების ჩამოყალიბება;

პერსონალის მენეჯმენტის მარეგულირებელი პროცედურების შემუშავება;

დასაქმებულთა შრომის ანაზღაურების, მატერიალური და მორალური წახალისების კონცეფციის ჩამოყალიბება;

პერსონალის მოზიდვის, გამოყენების და განთავისუფლების მექანიზმების განსაზღვრა;

სოციალური ურთიერთობების განვითარება;

პერსონალის განვითარების, სწავლების, გადამზადების, კვალიფიკაციის ამაღლების უზრუნველყოფა;

კომპანიის გუნდში მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის გაუმჯობესება და ა.

საკადრო პოლიტიკის განხორციელება არის გეგმების, ნორმებისა და სტანდარტების სისტემა, ადმინისტრაციული, ეკონომიკური, სოციალური და სხვა ღონისძიებები, რომლებიც მიმართულია საკადრო საკითხების გადაწყვეტაზე.

1.3. HR-მომსახურება - ადამიანური რესურსების მართვის სერვისი

1920-1930 -იან წლებში გაჩნდა სპეცრაზმი, რომელიც პერსონალის პრობლემებს ეხებოდა. მათ შეასრულეს დოკუმენტების შენახვასთან დაკავშირებული კონფლიქტების ანალიზი და სასამართლოში ყოფნა. მათი ფუნქციები დამხმარე იყო და პერსონალის შესახებ ყველა ძირითადი გადაწყვეტილება მიიღებოდა კომპანიის მენეჯმენტის მიერ.

დღეს, გაზრდილი მნიშვნელობისა და "მულტიდისციპლინარული მუშაობის" გამო, ყოფილი HR სერვისები გარდაიქმნება HR ან HR სერვისებად.

პერსონალის მენეჯმენტის სერვისები ფუნქციონალურია და უშუალოდ არ მონაწილეობენ პერსონალის ძირითადი საქმიანობის მართვაში, არამედ მხოლოდ კომპანიის მენეჯმენტს და დეპარტამენტებს ეხმარებიან დაქირავების, გათავისუფლების, გადარიცხვების, მოწინავე ტრენინგის და სხვა საკითხების გადაწყვეტაში. ამიტომ, პრაქტიკაში მნიშვნელოვანია ხაზოვანი მენეჯერებისა და HR სპეციალისტების უფლებების ოპტიმალური კომბინაცია.

ამჟამად, მნიშვნელოვანი ცვლილებები მოხდა პერსონალის მომსახურების საქმიანობაში, მათ შორის:

პერსონალის შერჩევიდან და განთავსებიდან გადასვლა ბიზნეს სტრატეგიის ფორმირებაში და ორგანიზაციული ცვლილებები;

ხაზის მენეჯმენტისათვის დახმარების გაწევა;

პერსონალის მართვის სფეროს პროფესიონალიზაცია და მასში ტექნიკური შემსრულებლების როლის შემცირება;

მონაწილეობა სოციალური პარტნიორობის პოლიტიკის ფორმირებასა და განხორციელებაში;

იმუშავეთ პერსონალის ყოვლისმომცველ განვითარებაზე.

ხშირ შემთხვევაში, მსხვილ ფირმებში, HR სერვისებს ხელმძღვანელობენ აღმასრულებლები, რომლებიც იკავებენ მეორე ადგილს მენეჯმენტის იერარქიაში, ან HR დირექტორი (ინგლისურ ლიტერატურაში, HR დირექტორი).

HR დირექტორის ფუნქციები თანამედროვე პირობებში მნიშვნელოვნად განსხვავდება პერსონალის განყოფილების უფროსის ჩვეულებრივი ფუნქციებისგან: ის შედის კომპანიის მენეჯმენტში (დირექტორთა საბჭო, საბჭო და სხვა) და მონაწილეობს გეგმების შემუშავებაში კომპანიის განვითარებისათვის, აკეთებს წინადადებებს კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურის ოპტიმიზაციისათვის, აფასებს კომპანიის მენეჯმენტის ქმედებებს პერსონალის მართვის სამსახურის თვალსაზრისით.

პოზიციის სახელწოდება "HR Director", ან "HR Director", შემოვიდა რუსი მენეჯერების ლექსიკაში 1990 -იანი წლების დასაწყისში, მას შემდეგ რაც ბევრი დასავლური კომპანია გამოჩნდა ჩვენს ბაზარზე.

HR მენეჯერი მოქმედებს როგორც თანამშრომელთა ინტერესების დამცველი; მრჩეველი მუშებს შორის ურთიერთობების პრობლემებზე; თანამშრომლებს, პროფკავშირებსა და ადმინისტრაციას შორის ურთიერთქმედების კოორდინატორი.

სხვა დეპარტამენტების მსგავსად, HR– ს აქვს საკუთარი სამუშაო იერარქია, რომელიც კორპორაციული სტრუქტურის ნაწილია.

პერსონალის მართვის სამსახურის ტიპიური სტრუქტურა წარმოდგენილია დანართში 2.

მოდით განვიხილოთ კომპანიის პერსონალის მართვის სამსახურის ძირითადი მიმართულებები ამ სტრუქტურაზე დაყრდნობით.

1. სამუშაო ძალის დაგეგმვის განყოფილება:

პერსონალის მოთხოვნების განსაზღვრა გარკვეული პერიოდის განმავლობაში;

შრომის სამომავლო მოთხოვნების შეფასება;

წინადადების შეფასება სამუშაო ძალაარსებული რესურსების ანალიზის საფუძველზე, პერსონალის ბრუნვის გამო ზარალის გათვალისწინებით;

შეიმუშავეთ სამოქმედო გეგმა შრომის მოსალოდნელი დეფიციტის ან ჭარბი რაოდენობის თავიდან ასაცილებლად.

2. ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი:

პერსონალის დაქირავებისა და შერჩევის ორგანიზება;

ახალი თანამშრომლების გაშვება;

მომსახურების ორგანიზება და კარიერის დაგეგმვა;

პროფესიული ხელმძღვანელობის წარმართვა;

შესრულების შეფასება;

გასაუბრება გათავისუფლებულებთან.

3. ორგანიზაციის განყოფილება ხელფასი:

სამუშაო მოვალეობების ანალიზი;

სამუშაოების კლასიფიკაცია და მათი ანგარიშსწორება;

ანაზღაურების სისტემის და პრემიების შემუშავება;

სატარიფო განაკვეთების გადახედვა და ინდივიდუალური გადახდა.

4. პროფესიული სწავლებისა და გადამზადების განყოფილება:

სამრეწველო სწავლების ორგანიზება და კონტროლი, მათ შორის თანამშრომლების სწავლება;

საგანმანათლებლო მასალების ფორმირება;

საგანმანათლებლო დაწესებულებებთან თანამშრომელთა მომზადების ხელშეკრულებების გაფორმება;

სასწავლო პროგრამების ჩანაწერების და სტატისტიკის შენახვა.

5. განყოფილება შრომითი ურთიერთობები:

კოლექტიური ხელშეკრულებების შემუშავებაში მონაწილეობა;

საჩივრებისა და დავების განხილვა;

მენეჯმენტსა და თანამშრომლებს შორის კავშირებისა და ურთიერთობების განვითარების ხელშეწყობა.

6. პერსონალის კვლევის განყოფილება:

საკადრო პოლიტიკისა და შრომითი ურთიერთობების საკითხების შესწავლა;

ფირმის მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის კვლევა;

წესების, პერსონალის მუშაობის პროცედურების, აგრეთვე დოკუმენტების ნაკადის ფორმების შემუშავება;

საცნობარო მასალების მომზადება.

7. განყოფილება სოციალური განვითარება:

კომპანიის სოციალური ინფრასტრუქტურის შექმნა: კოლექტიური ნებაყოფლობითი დაზღვევა; სოციალური შეღავათების უზრუნველყოფა; საპენსიო უზრუნველყოფა; თანამდებობიდან გათავისუფლებისთვის კომპენსაციის გადახდა; თანამშრომლებისთვის კვებისა და დასვენების ორგანიზება.

8. შრომის უსაფრთხოების და სამედიცინო დახმარების დეპარტამენტი:

უსაფრთხოების სტანდარტების შემუშავება;

საქონლის, აღჭურვილობის შემოწმება უსაფრთხოების სტანდარტების დაცვით;

უბედური შემთხვევების გარემოებების გამოძიება;

სამედიცინო მომსახურების გაწევა;

პერსონალის ინფორმირება შრომის უსაფრთხოების სფეროში.

პერსონალის მენეჯმენტის სამსახურში დასაქმებულთა რაოდენობა ბევრ ფაქტორზეა დამოკიდებული: კომპანიის ზომაზე, მისი საქმიანობის ტიპზე, მის წინაშე მდგარი ამოცანების სპეციფიკაზე, ღირებულებებსა და ტრადიციებზე, ფინანსური მდგომარეობა, განვითარების ეტაპი. სხვადასხვა კვლევის შედეგების მიხედვით, HR თანამშრომელზე არის 30 -დან 2000 -მდე ადამიანი. საშუალოდ, ფირმის 200 თანამშრომელია ერთი სპეციალისტისთვის.

HR სპეციალისტებს თავიანთი მოვალეობების წარმატებით შესასრულებლად სჭირდებათ:

1) ხელმისაწვდომობა პროფესიული ცოდნაპრაქტიკული მუშაობისა და სწავლების პროცესში შეძენილი პერსონალის მენეჯმენტის სფეროში;

2) ფირმის საქმიანობის სპეციფიკის გაგება (მისი საქმიანობის სფერო);

3) ლიდერობისა და მართვის უნარი.

4) მეთოდოლოგიური მხარდაჭერა, რომელიც შეიცავს კომპანიის თანამშრომელთა შრომითი საქმიანობის განხორციელების ყველა თეორიულ, მეთოდოლოგიურ მიდგომას და პრაქტიკულ ტრადიციას, რომელიც მითითებულია კომპანიის შესაბამის მარეგულირებელ და მეთოდოლოგიურ დოკუმენტებში;

5) რესურსების მხარდაჭერა, რომელიც მიზნად ისახავს კომპანიის თანამშრომლებისათვის შრომითი საქმიანობის განსახორციელებლად საჭირო მატერიალური რესურსების დროულად მიღებას;

6) ორგანიზაციული მხარდაჭერა - კომპანიის ორგანიზაციული და ტექნოლოგიური სტრუქტურის არსებობა და ურთიერთობა მის თანამდებობის პირებსა და სტრუქტურულ დანაყოფებს შორის, რაც მაქსიმალურად უწყობს ხელს მისი მიზნების მიღწევას;

7) პერსონალის მენეჯმენტის საინფორმაციო მხარდაჭერა - განხორციელებული გადაწყვეტილებების ერთობლიობა კომპანიაში მოქცეული ინფორმაციის მოცულობის, განთავსებისა და ორგანიზაციის ფორმების მიხედვით. იგი მოიცავს ოპერატიულ ინფორმაციას, მარეგულირებელ ინფორმაციას, ტექნიკურ და ეკონომიკურ ინფორმაციას და დოკუმენტაციის სისტემებს. ეს შესაძლებელია პერსონალური კომპიუტერების გამოყენებით პერსონალის მართვის სამსახურში. საინფორმაციო მხარდაჭერის განსახორციელებლად იქმნება და შემუშავებულია კომპიუტერული პროგრამები ერთობლივი გამოყენებისთვის.

პერსონალის დოკუმენტაციის მომზადება და შესრულება რეგულირდება შესაბამისი საკანონმდებლო და კანონქვემდებარე აქტებით, აგრეთვე მარეგულირებელი და მეთოდოლოგიური დოკუმენტებით.

2 HR მომსახურება: ორგანიზაციული ასპექტი

2.1 ᲐდგილიHR-მომსახურება ორგანიზაციის სტრუქტურაში. შიდა და უცხოური გამოცდილება.

იმისდა მიუხედავად, რომ "პერსონალის მენეჯმენტის" კონცეფცია არ არსებობდა რუსული მენეჯმენტის პრაქტიკაში ბოლო დრომდე, თითოეულ ორგანიზაციას ჰქონდა პერსონალის განყოფილებები, რომლებსაც დაევალათ პერსონალის დაქირავება და გათავისუფლება, ასევე ტრენინგის ორგანიზება და კვალიფიკაციის ამაღლება. პერსონალის. თუმცა, და ეს საყოველთაოდ ცნობილია, პერსონალის განყოფილებების როლი ფირმის მენეჯმენტის საქმეებში უმნიშვნელო იყო და პერსონალის მენეჯმენტში უმრავლესობა შესრულდა (და ჯერ კიდევ მიმდინარეობს, როგორც ამას სოციოლოგიური კვლევები აჩვენებს) უშუალოდ ხელმძღვანელის მიერ. ერთეულის. იმის გასაგებად, თუ რატომ იკავებს ადამიანური რესურსების სამსახური ასეთ პოზიციას ორგანიზაციაში, გაითვალისწინეთ კომპანიის არსებული ორგანიზაციული სტრუქტურის დიაგრამა:

როგორც დიაგრამადან ჩანს, HR დეპარტამენტები სტრუქტურულად გამოყოფილია შრომის დაცვისა და უსაფრთხოების დეპარტამენტებისაგან; შრომის ორგანიზაციისა და ხელფასის განყოფილებები; იურიდიული დეპარტამენტი და სხვა დეპარტამენტები, რომლებიც ასრულებენ ორგანიზაციაში HR ფუნქციების ნაწილს. ეს განყოფილებები არანაირად არ ექვემდებარება HR სამსახურის უფროსს, ამიტომ პერსონალის განყოფილება არ არის არც მეთოდური, არც საინფორმაციო და არც კომპანიაში პერსონალის პოლიტიკის საკოორდინაციო ცენტრი.

აქედან გამომდინარეობს რუსული პერსონალის მენეჯმენტის მომსახურების უმნიშვნელოვანესი პრობლემა: აქვთ დაბალი ორგანიზაციული სტატუსი შიდა მენეჯმენტში, ისინი არ იღებენ მონაწილეობას კომპანიის სტრატეგიულ დაგეგმვაში და სხვა მნიშვნელოვან გადაწყვეტილებებში და, შესაბამისად, ადამიანური რესურსების დეპარტამენტები არ ასრულებენ მთელ რიგ HR ამოცანებს.

როგორც არაერთხელ ითქვა, HR დეპარტამენტის მთავარი ფუნქციაა კანდიდატების შერჩევა თანამდებობაზე. პერსონალის თანამშრომლებს უნდა შეეძლოთ აირჩიონ ყველაზე ღირსეული; თქვენ უნდა იცოდეთ როგორ, უმჯობესია ამის გაკეთება, როგორ დააწინაუროთ, გაწვრთნათ, გადაიტანოთ ისინი მოგვიანებით. HR სამსახური არ უნდა მოქმედებდეს ავტონომიურად, აუცილებელია ყველა ეს პროცედურა შეესაბამებოდეს საწარმოს მიზნებსა და ამოცანებს. სანამ HR სამსახური არ ჩაერთვება ორგანიზაციის მთლიანობაში, მას მოუწევს შეასრულოს სააგენტოს - რეკრუტერის როლი.

ამრიგად, IBS- ის თანახმად (ერთ -ერთი პირველი რუსული ფირმა, რომელმაც შექმნა HR მომსახურება) საკუთარი გამოცდილების საფუძველზე, იდეალური ვარიანტია, როდესაც პერსონალის მენეჯმენტის სამსახურს აქვს მნიშვნელოვანი სტატუსი ორგანიზაციის იერარქიაში, თუმცა მას არ გააჩნია სხვა უწყებებში ცვლილებების განხორციელების უფლება, მაგრამ აქვს სარეკომენდაციო უფლება, როდესაც საქმე ეხება ამ ცვლილებების მიმართულებას. პერსონალის მენეჯმენტის სამსახურის ავტორიტეტის გასაუმჯობესებლად, უმჯობესია მას ხელმძღვანელობდეს ხელმძღვანელის ერთ -ერთი უახლოესი თანაშემწე: ერთის მხრივ, ორგანიზაციაში ყველა იცნობს მას და ენდობა მას, მათ შორის თავად ხელმძღვანელსაც და მეორე მხრივ, მან იცის ორგანიზაცია შიგნიდან.

ორგანიზაციის განვითარების ხარისხისა და მახასიათებლების მიხედვით, პერსონალის განყოფილების სტრუქტურული მდებარეობა შეიძლება განსხვავებული იყოს. უცხოურ პრაქტიკაში, არსებობს რამდენიმე ასეთი ვარიანტი.

ვარიანტი 1: HR სამსახურის სტრუქტურული დაქვემდებარება ადმინისტრაციის ხელმძღვანელის მიმართ:

ამ ვარიანტის მთავარი პირობაა ყველა ცენტრალური საკოორდინაციო სერვისის კონცენტრაცია ერთ ფუნქციურ ქვესისტემაში. პერსონალის სამსახურის მიერ დავალებების შესრულება განიხილება მისი შტაბის ერთეულის როლის ფარგლებში.

ვარიანტი 2: პერსონალის მართვის სამსახურის სტრუქტურული დაქვემდებარება, როგორც შტაბის განყოფილება ორგანიზაციის ზოგადი მენეჯმენტისადმი

NS
მეორე ვარიანტის უპირატესობა არის ორგანიზაციის ხელმძღვანელობის ყველა სფეროსთან სიახლოვე. ასეთი სტრუქტურა ყველაზე შესაფერისია მცირე ორგანიზაციებისთვის მათი განვითარების საწყის ეტაპზე, როდესაც მენეჯმენტს ჯერ არ აქვს მკაფიოდ განსაზღვრული პერსონალის სამსახურის სტატუსი. მეორეს მხრივ, ამ ვარიანტით, უნდა გამოირიცხოს წინააღმდეგობრივი ინსტრუქციების მრავალჯერადი დაქვემდებარების საფრთხე.

ვარიანტი 3: HR სამსახურის სტრუქტურული დაქვემდებარება, როგორც შტაბის ორგანო უფროსი მენეჯმენტისთვის:

ეს ვარიანტი ყველაზე მისაღებია ორგანიზაციის განვითარების საწყის ეტაპზე, როდესაც პირველი მენეჯერი ცდილობს ამაღლოს ადამიანური რესურსების სამსახურის სტატუსი და როლი ამ გზით, თუმცა მენეჯერების იერარქიული დონე ჯერ მზად არ არის პერსონალის განყოფილება, როგორც მენეჯმენტის მეორე დონის ექვივალენტი ერთეული.

ვარიანტი 4: პერსონალის მართვის სამსახურის ორგანიზაციული ჩართვა ორგანიზაციის მენეჯმენტში:

ეს ვარიანტი შეიძლება ჩაითვალოს ყველაზე ტიპურად საკმარისად განვითარებული ფირმებისთვის, პერსონალის მენეჯმენტის სფეროს გამოყოფით, როგორც მენეჯმენტის ექვივალენტური ქვესისტემა სხვა მენეჯმენტის ქვესისტემებს შორის.

2.2. ურთიერთობაHR-მომსახურების და ხაზის მენეჯერები

პერსონალის მენეჯმენტი არის ურთიერთდაკავშირებული ელემენტების სისტემა, რომელიც ეფექტურად ფუნქციონირებს მხოლოდ მთლიანობის შენარჩუნების შემთხვევაში.
ხაზის მენეჯერები ამ სისტემის ნაწილია. ერთის მხრივ, მათ უნდა უზრუნველყონ წარმოების აუცილებელი შედეგები, მეორე მხრივ, ქვეშევრდომთა კარგად კოორდინირებული მუშაობა, რაც ნიშნავს შრომისა და წარმოების დისციპლინის დაცვას, გუნდში კონფლიქტების არარსებობას, მაღალი მუშაობის მოტივაციას, გუნდურ მუშაობას და ა.შ. ამასთან, მენეჯერი უნდა იყოს კარგად გათვითცნობიერებული შრომის სამართლის საკითხებში.

როგორც ხაზის მენეჯერები, ასევე პერსონალი არიან ლიდერები ამა თუ იმ დონეზე, უფლებამოსილი არიან გააცნონ ხალხი სამუშაოს და უზრუნველყონ მისი შესრულება. ეს არის მათი მსგავსება. განსხვავება ისაა, რომ ხაზის მენეჯერებს ევალებათ მართონ ძირითადი განყოფილებები (წარმოება, საყოფაცხოვრებო და ა.შ.), ხოლო HR სამსახური უფლებამოსილია მისცეს რჩევა და დაეხმაროს მათ ამ მიზნების მიღწევაში.

HR პოზიციები:

HR დირექტორი (HR გენერალური დირექტორის მოადგილე HR)

ადამიანური რესურსების მენეჯერი (HR მენეჯერი)

HR მენეჯერი

კომპენსაციის სარგებელი მენეჯერი

სოციალური ურთიერთობების მენეჯერი (სოციალური პროგრამები)

ტრენინგის მენეჯერი (სპეციალისტი)

ტრენინგის მენეჯერი (კორპორატიული ტრენერი)

ფსიქოლოგი

HR სპეციალისტი (HR ინსპექტორი, HR ინსპექტორი)

დაქირავების მენეჯერი (რეკრუტერი)

ასისტენტი

პერსონალის სამსახურში ჩამოთვლილი "ტიპიური" პოზიციების გარდა, ასეთი პოზიციები შეიძლება გამოჩნდეს როგორც სამუშაო ძალის დაგეგმვის სპეციალისტი; ადამიანური რესურსების მენეჯერი; კონსულტანტის დაქირავება; მენეჯმენტის ორგანიზაციის სპეციალისტი (კონსულტანტი); HR ადმინისტრატორი; დაქირავების სპეციალისტი; პერსონალის სამსახურის უფროსი; სახელფასო განყოფილების უფროსი; HR კონსულტანტი / რეკრუტერი; პერსონალის დირექტორის თანაშემწე; კლერკი ო / კ; მკვლევარი რა თქმა უნდა, პრაქტიკაში, ერთი სპეციალისტი აერთიანებს რამდენიმე ფუნქციურ სფეროს თავის საქმიანობაში.

პრობლემა ის არის, რომ ხაზის მენეჯერების უმეტესობას ურჩევნია დამოუკიდებლად გადაწყვიტოს თავისი პრობლემები დაქვემდებარებულ პერსონალთან. ეს ქმნის სერიოზულ სირთულეებს, ვინაიდან ვინაიდან ვიწრო სფეროს პროფესიონალები და არ სწავლობენ ადამიანურ ურთიერთობებს, თითოეული მენეჯერი წყვეტს საკადრო საკითხებს ყველაზე შესაფერისი გზით არსებულ ვითარებაში, რაც არ უწყობს ხელს განხორციელებას კომპანიის ერთიანი საკადრო პოლიტიკა.

ამავდროულად, საწარმოს მენეჯმენტის ამოცანაა უზრუნველყოს თანამშრომლობა საშუალო და ქვედა დონის მენეჯერებს შორის, გააცნობიეროს პერსონალის მომსახურების მზარდი მნიშვნელობა ადამიანური რესურსების მართვის ამ დეპარტამენტების ერთობლივი გადაწყვეტისათვის.

განვიხილოთ პერსონალის მართვის სამსახურსა და ხაზის მენეჯერებს შორის მოვალეობების განაწილების ერთ -ერთი ვარიანტი.

დასაქმების სფეროში (სადაც მან მოიყვანა პერსონალის დაქირავება, შერჩევა, დაქირავება და სხვა), ხაზის მენეჯმენტის პასუხისმგებლობაა ზუსტად განსაზღვროს დასაქმებულის კლასიფიკაცია, რომელიც აუცილებელია კონკრეტული მოვალეობების შესასრულებლად. შემდეგ წინა პლანზე მოდის HR სერვისი, რომლის თანამშრომლები ეძებენ განმცხადებლებს, ატარებენ მათთან სკრინინგულ ინტერვიუებს და ატარებენ ტესტირებას. საუკეთესო კანდიდატები იგზავნება შესაბამის ხაზის მენეჯერთან, რომელიც შერჩევის პროცესში წყვეტს იმ პირთა აყვანას, რომლებიც მათი პოტენციალის და კვალიფიკაციის შესაბამისად, შესაფერისია კონკრეტულ სამუშაოებში სამუშაოდ.

ტრენინგის სფეროში, HR მენეჯერი პასუხისმგებელია სამეცნიერო კვლევების ჩატარებაზე, რათა შეიმუშაოს ყოვლისმომცველი გეგმები, სწავლების მიმართულებები და მისთვის საჭიროებები; გარე კონტაქტების დამყარება; შესაბამისი ინფორმაციის შეგროვება და ანალიზი. მისი მოვალეობები ასევე მოიცავს ფირმის პრეზიდენტის დახმარებას კომპანიის მზარდი საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად სასწავლო პროგრამების შემუშავებით და კოორდინაციით; რჩევების გაცემა კომპანიის განყოფილებების ტრენინგის შესახებ, რომლებიც მონაწილეობენ ახალი იდეებისა და პროდუქტების შემუშავებაში; მიზნების დასახვა, სასწავლო გეგმების მომზადება განათლების სფეროში უახლესი სამეცნიერო კვლევების საფუძველზე. და ბოლოს, მენეჯერების მიწოდება სასწავლო სისტემის ეკონომიკური ეფექტურობის შესახებ საბოლოო მასალებით.

თუ HR მენეჯერი დაკავებულია ასეთი დაგეგმვით, მაშინ ხაზის მენეჯერი აგვარებს ტრენინგის პრობლემებს საკუთარ დონეზე. ხაზის მენეჯერის პასუხისმგებლობა მოიცავს შემდეგ ფუნქციებს:

განსაზღვროს და შეუწყოს ხელი განყოფილებაში მომუშავე პირთა სასწავლო საჭიროებების განხორციელებას; კონსულტაციები პრემიერ მენეჯერთან მიზნობრივ სწავლებასთან დაკავშირებით;

პერსონალის მომზადების სპეციალისტების ჩართვა პროგრამის დიზაინიგანკუთვნილია პერსონალის სხვადასხვა კატეგორიისთვის;

მიიღოს გადაწყვეტილება ერთეულის სასწავლო ყველაზე პერსპექტიულ სფეროებზე.

2.3. HRდა ტოპ მენეჯერი: ერთიანობა და ბრძოლა დაპირისპირებულთა შორის

HR სამსახურის ფორმირების ეტაპზე, ტოპ მენეჯერთან ურთიერთობის პრობლემა, ფაქტობრივად, არ არსებობს. ყველა ძალისხმევა და რესურსი ორიენტირებულია ორგანიზაციული საკითხების გადაწყვეტაზე. კომპანიის მენეჯმენტი ნებით ამბობს "დიახ" ნებისმიერ კითხვას. ფორმირების ეტაპზე, პერსონალის სამსახური, როგორც წესი, ხდება კომპანიის პირველი პირის "საყვარელი სათამაშო" და, შესაბამისად, მას შეუძლია მოითხოვოს მინიმუმ მეორე ადგილი ფინანსური მიმართულების შემდეგ.

პირველი სირთულეები წარმოიქმნება, როდესაც პერსონალის სამსახური იწყებს რუტინული ამოცანების გადაჭრას. ხშირად ამ ეტაპზე შეგიძლიათ მოისმინოთ პერსონალის ოფიცრისგან: ”ყველაფერი რელსებზეა და ის თვითონ ქვევით მიდის. მე იქ არაფერი მაქვს გასაკეთებელი ”. გენერალური დირექტორი აღარ ერევა პერსონალის სამსახურის საქმეებში, მან მხოლოდ უნდა იცოდეს საკონტროლო ფიგურები "გასასვლელში" - უმაღლესი მენეჯერის ურთიერთობა პერსონალის მენეჯერთან ხდება რუტინა. სწორედ აქ ჩნდება გაუგებრობის პირველი ნიშნები: ან კომპანიის ხელმძღვანელმა არ მიიღო ის, რასაც ელოდა, ან პერსონალის თანამშრომელი ხელმძღვანელობს პერსონალის სამსახურის განვითარების საკუთარი ლოგიკით.

რა არის გაუგებრობის მიზეზი? HR ლიდერები გამოჩნდნენ ფსიქოლოგიის საზოგადოებიდან 90 -იან წლებში. ეს არის ძალიან კონკრეტული ადამიანები, როგორც ჩანს, მათი ხასიათის თავისებურებების გამო, ისინი წარმოქმნიან პრობლემებს იქ, სადაც ისინი არ არსებობენ და აყალიბებენ რთულ ურთიერთობებს სხვებთან. ან იქნებ მიზეზი ის არის, რომ ხშირად ადამიანები ხდებიან ფსიქოლოგები, რომლებიც საკუთარ თავში ეძებენ რაღაცას, სურთ დაკარგული თვისებების ანაზღაურება, რის გამოც ისინი ძალიან თავდაჯერებულნი არიან და ვერ ახერხებენ ლიდერის პრობლემებთან მორგებას. ზოგადად, HR მენეჯერებს შორის ბევრი უცნაური ადამიანია, განსაკუთრებით ყოფილი ფსიქოლოგები. ბუნებრივია, ეს "უცნაურობა" ეწინააღმდეგება რუსი ბიზნესმენების ჯანსაღ საბრძოლო თვისებებს. მათ ხშირად გულწრფელად არ ესმით რა სურს "ფსიქოლოგიის განყოფილების ამ აბსტრაქტულ კურსდამთავრებულს".

რასაკვირველია, იმისათვის, რომ ზემოდან მიაღწიოს, ბიზნესმენს სჭირდება არაჩვეულებრივი შესაძლებლობები. ან ეს არის იგივე უცნაური ადამიანი, რომელიც ასხივებს იდეებს, რომელთაც ვერავინ გაუძლებს; ან ეს არის ძლიერი პიროვნება, რომელსაც შეუძლია თავისი ნება დააწესოს გარემოზე.

თუ მენეჯერი არის შემოქმედებითი, ამბიციური ადამიანი და ის დარწმუნებულია, რომ მის მიერ შექმნილი ბიზნესი უნიკალურია, რომ ეს ხელოვნების ნიმუშია, მაშინ ის ხშირად მოითხოვს ადამიანური რესურსების სპეციალისტს განავითაროს არანაკლებ უნიკალური ტექნოლოგიები, ვთქვათ, პერსონალის დაქირავება. როგორც ჩანს, ასეთი ლიდერები სხვა განზომილებაში ცხოვრობენ. HR მენეჯერი აღმოჩნდება ინჟინრის სიტუაციაში, რომელსაც უბრძანა აეშენებინათ ხიდი, მაგრამ არა ჩვეულებრივი სტრუქტურა სიმტკიცის მასალების კანონების მიხედვით, არამედ რაღაც უჩვეულო კვანტური მექანიკის კანონების მიხედვით.

ძლიერი ნებისყოფის ლიდერთან ურთიერთობისას წარმოიქმნება სხვა სირთულეები. ასეთი ლიდერები ძალიან ხშირად იცვლიან პერსონალს და HR დეპარტამენტი ვერ აკმაყოფილებს მათ საჭიროებებს არც ეფექტურობის თვალსაზრისით, არც ახალი სპეციალისტების, არც პერსონალისადმი იგივე მკაცრი დამოკიდებულებით. პერსონალის ოფიცერი არ შეიძლება იყოს მკაცრი, მან ყოველთვის უნდა დაიცვას კომპრომისი რკინის დანადგარებს შორის ზემოდან და პერსონალის საკმაოდ ნაზი მოპყრობა.

პრაქტიკულად შეუძლებელია ასეთი "ძლიერი" ლიდერის დარწმუნება - მას აფერხებს საკუთარი მნიშვნელობისა და აბსოლუტური სისწორის თანდაყოლილი გაძლიერებული გრძნობა. როგორც წესი, ის ლიდერები, რომლებიც არავის დახმარების გარეშე, ზოგჯერ კარგი განათლების მიღების გარეშე, მაღლა იდგნენ, გახდებიან "ძლიერი ნებისყოფის". განათლებული ადამიანი საუბრობს არგუმენტების ენაზე. და ის, ვინც "აიღო გზა", დაუმტკიცა საკუთარ თავს და სხვებს, რომ მას შეუძლია რაღაცის გაკეთება, მიიჩნევს, რომ ეს არის საკმარისი მიზეზი სხვებისთვის, რომ მას უდავოდ დაემორჩილონ. ის მოქმედებს პრინციპით: ”თუ ასეთი ჭკვიანი ხარ, მაშინ სად არის შენი ფული?! და თუ თქვენ არ გამოიმუშავეთ ასეთი ფული, მაშინ მომისმინეთ. ” ამ ადამიანებისთვის ემოციური კავშირი კოლეგებთან, რომლებიც მრავალი წლის განმავლობაში ჩამოყალიბდა ერთობლივი მიღწევებისათვის, არ არის მნიშვნელოვანი.

პერსონალის თანამშრომლისთვის უმარტივესი გზა მოერგოს სტრუქტურას, რომელსაც ხელმძღვანელობს "ძალაუფლების" ლიდერი, არის მასთან კარგი პირადი ურთიერთობის დამყარება. მიუხედავად იმისა, რომ უნდა აღინიშნოს, ბიუროკრატიულ სტრუქტურაში, ეს პრაქტიკულად არარეალურია. აქ ერთგულების, ერთგულების და ბოლოს, მოხერხებულობის ურთიერთობა პირველისთვის საკმაოდ შესაძლებელია. ამრიგად, ასეთ სტრუქტურაში პერსონალის უფროსმა, უპირველეს ყოვლისა, გულწრფელად უნდა უპასუხოს საკუთარ თავს კითხვაზე: მზად ვარ ვიყო მის მექანიზმში დამცავი?

სულ რამდენიმე წლის წინ, ორგანიზაციის პირველმა ხელმძღვანელმა, რომელმაც შექმნა სრულმასშტაბიანი HR დეპარტამენტი, არ იცოდა ზუსტად რატომ სჭირდებოდა მას, გარდა შერჩევის ფუნქციისა, ან არ ესმოდა მისი შექმნის ყველა შედეგი. ტრადიციული პერსონალის მუშაობაც კი კითხვის ნიშნის ქვეშ დადგა და ითვლებოდა, რომ "ბურჟუაზიული რომანტიზმის" ტალღაზე ის ამოიწურება, როგორც ბიუროკრატიის რელიქვია. უფრო მეტიც, ასეთ მენეჯერს ინტუიციურად ესმოდა პერსონალის მომსახურების კონკურენტული სარგებელი და ხშირად უბრალოდ სურდა თავისი "მოწინავეობის" დემონსტრირება. მაგრამ დღეს სიტუაცია შეიცვალა მსხვილ და მოწინავე შიდა კომპანიებში. აქ პირველ პირს ესმის, რატომ არის პერსონალის მომსახურება. გადასახადები, ხანდაზმულობა, სამუშაო წიგნების შენახვა, სოციალური დაზღვევის ფონდთან მუშაობა და ასე შემდეგ არის ბიუროკრატიულ რეალობასთან შერიგების ნიშნები, სახელმწიფოსთან თამაშის წესების მიღება. არა მხოლოდ შრომის ბაზრის სპეციალისტების დაქირავება, არამედ ბიზნეს ტექნოლოგიების სწავლება, პერსონალის მოტივაცია, კონფლიქტებთან გამკლავება, კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება ან გარდაქმნა, შრომისა და ორგანიზაციული გაზომვა კომპანიის განვითარება, - ეს არის პერსონალის განყოფილების ახალი მახასიათებლები, რომლებიც დღეს აუცილებელია კომპანიის ხელმძღვანელისთვის.

თანამედროვე ტოპ მენეჯერს შეუძლია ზუსტად გამოთვალოს რამდენს ხარჯავს პერსონალის მომსახურების შენარჩუნებაზე და სად მიდის ეს თანხები. ასეთ სიტუაციაში პერსონალურ თანამშრომელთან პირადი ურთიერთობები მისთვის მნიშვნელოვანი არ არის - ყველაფერი ტექნოლოგიურად არის აღჭურვილი და მათ შორის არის ტექნოკრატიული ურთიერთობები.

ეს იყო "მოწინავე" პერსონალის ოფიცრებმა, რომლებმაც თავიანთ კომპანიებში შეიტანეს ისეთი სიტყვები, როგორიცაა "მისია" და "სტრატეგიული მიზნები". ისინი იყვნენ პირველი მრჩევლები და აღმასრულებლების მრჩევლები ამ საკითხთან დაკავშირებით. პერსონალის თანამშრომლები, როგორც წესი, არიან ადამიანები, რომლებიც დაინტერესებულნი არიან, ცხოვრობენ, კითხულობენ წიგნებს, დადიან სემინარებზე. აქედან გამომდინარე, ისინი ხშირად ატარებენ მენეჯმენტს პერსონალის მენეჯმენტის საუკეთესო პრაქტიკაში. თუ კომპანიას არ აქვს დამატებით 150,000 აშშ დოლარი, რათა მოიწვიოს Price & Coopers მისიის შემუშავება, მაშინ ყველგან დაკავებული პერსონალი დაკავებულია ამაში: ისინი ან გვთავაზობენ საკუთარ ვარიანტებს, ან აწყობენ ბრეინსტორმინგის სესიას მთლიანი მენეჯმენტის მონაწილეობით.

სამწუხაროდ, რუსეთში, სადაც პერსონალის თანამშრომელს სურს გაუმკლავდეს არა მხოლოდ პერსონალის საკითხებს, არამედ აცხადებს, რომ არის კომპანიის ორგანიზაციული განვითარება, ის შეიძლება ხელმძღვანელმა აღიქვას როგორც საფრთხე. კონკურენტუნარიანი ლიდერი უფრო სავარაუდოა, რომ შეეცადოს მოიშოროს ასეთი სპეციალისტი.

და კიდევ ერთხელ კრიზისის შესახებ. მცირდება პერსონალის მომსახურება და ხელფასიც მცირდება. როგორც წესი, პერსონალის განყოფილებაში რჩება მხოლოდ ერთი ადამიანი - მენეჯერი, თუ, რა თქმა უნდა, მან იცის როგორ გააკეთოს ყველაფერი "საკუთარი ხელით", მათ შორის თანამშრომლების გათავისუფლება.

კრიზისის დროს აღმასრულებლები ხშირად მალავენ თვალებს HR– სგან. რატომ? იმის გამო, რომ არაპოპულარული პროგრამა ხორციელდება პერსონალთან მიმართებაში: თანამდებობიდან გათავისუფლება, ხელფასის შეფერხება - და ეს ყველაფერი პერსონალის ოფიცერს ეკისრება.

ჩემი აზრით, კომპანია აუცილებლად უნდა ცდილობდეს ჰქონდეს ცნობადი სახელი ან იყოს დაკავშირებული რაიმე ცნობილთან. რასაკვირველია, სახელის პოპულარიზაცია ღირს ფული, მაგრამ ის ყოველთვის ანაზღაურდება. კომპანია მიმზიდველი ხდება მაღალკვალიფიციური სპეციალისტებისთვის. ეს ცნობილი ფაქტია: როდესაც ესაუბრებით კანდიდატს, რომელიც მიდის კომპანიაში სახელწოდებით, აღმოაჩენთ, რომ მას მიაჩნია, რომ კარგია იქ მუშაობა. შედეგი არის მეტი ნდობა კომპანიის მიმართ, ნაკლები ძებნის დრო უკეთესი ხარისხიკანდიდატები.

ზოგადად, პირველი პირების დარწმუნება ძალიან რთულია. მათ შორის არის რამდენიმე ადამიანი, ვისაც სურს მოუსმინოს. მეორეს მხრივ, ყოველთვის უნდა ემთხვეოდეს პირველ პირს. როგორც წესი, HR ოფიცერი წყვეტს კომპანიაში გადარჩენის და ადაპტაციის მარტივ პრობლემას. თქვენ შეგიძლიათ საკუთარ თავს მიეცით საშუალება გააცნობიეროს რაიმე სუპერ ამოცანა უმაღლესი პოზიციის დაკავებით. წინააღმდეგ შემთხვევაში, თანამშრომელი ტოვებს თავზე მაღლა და ცარიელ ჯიბეს.

გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ მსხვილი კომპანიების ზედა ეშელონებში დემოკრატიული ლიდერობის სტილი ძალზე იშვიათია; ავტორიტარიზმი იქ უფრო პოპულარულია. შესაბამისად, პერსონალის თანამშრომელს, რომელიც ცდილობს დაამყაროს ურთიერთობა კომპანიის პირველ პირთან, უნდა ჰქონდეს გარკვეული მოქნილობა, უნარი მოერგოს, როგორც ამბობენ, ქვემოდან. ასეთ ადამიანებს არ უნდა ჰქონდეთ გამოხატული ამბიციები. მათ უნდა დაივიწყონ თავიანთი "მე", პირველ რიგში კომუნიკაციის ეფექტურობა.

მე ვფიქრობ, რომ თუ პერსონალის თანამშრომელი არის კარგი ფსიქოლოგი ან, ზოგადად, ღია, გულწრფელი ადამიანი, რომელსაც შეუძლია ეფექტურად დაამყაროს კომუნიკაცია, მაშინ ის იპოვის ენას ნებისმიერ მაღალ მენეჯერთან.

3 HR მომსახურების როლი კომპანიის მენეჯმენტში

3.1. პერსონალის მართვის სამსახურის ფორმირება

როგორ სწორად მივუდგეთ თანამედროვე HR დეპარტამენტის შექმნას და HR დირექტორის მუშაობა ეფექტური გავხადოთ?

კომპანია ვითარდება, სულ უფრო და უფრო მეტ დროს და ძალისხმევას იღებენ სტრატეგიული საკითხების დირექტორისგან. მაგრამ რაღაც მომენტში ის ამჩნევს, რომ თანამშრომელთა რაოდენობა რამდენჯერმე გაიზარდა და ფინანსური შედეგები სასურველს ტოვებს. სიტუაციის ფრთხილად ანალიზის შემდეგ მენეჯერი აღმოაჩენს, რომ კომპანიის მუშაობის პრობლემები გასაგებია.

ფაქტია, რომ:

კომპანიის თანამშრომლების ძებნა და შერჩევა ხორციელდება არა მისი განვითარების გეგმების საფუძველზე, არამედ "დამწვარი" ვაკანსიის გაჩენისთანავე;

თანამშრომლების დაწინაურების და გადაადგილების წესები სპონტანურად შემუშავდა და დიდი ხანია მოძველებულია;

ახალი თანამშრომლების ადაპტაცია არ ხორციელდება;

პერსონალის კვალიფიკაცია არ შეესაბამება დასახული ამოცანების დონეს და სწავლება არ ტარდება;

შრომის ანაზღაურება არ არის დამოკიდებული სამუშაოს შედეგებზე.

ამგვარი ანალიზის შემდეგ, რეჟისორს აქვს განუვითარებლობა გადაჭარბებული კოლოსის სრული უკონტროლობისა, ყოველდღიურად შთანთქავს კაპიტალს და არ აძლევს უკან დაბრუნებას. "რამდენ პარაზიტს ვხდი ფულს უშედეგოდ?" - შეშინებულია ის. და სწორედ ამ მომენტში ჩნდება თავში შემნახველი აზრი, რომ აღვადგინო პერსონალის სამსახური, ვიპოვო ადამიანი, რომელიც მართავს პერსონალს თანამედროვე დონეზე, ისევე როგორც Ტექნიკური დირექტორიწარმოება.

რა თქმა უნდა, თითოეულ კონკრეტულ კომპანიაში, HR სერვისი (პერსონალის მენეჯმენტის სამსახური) შექმნილია უნიკალური გზით, მაგრამ მისი ფორმირების პროცესი მოიცავს სავალდებულო ნაბიჯების თანმიმდევრობას.

პირველი ნაბიჯი არის განვითარების პერსპექტივების გათვალისწინება. HR– ის თანამედროვე დეპარტამენტის მუშაობამ უნდა უზრუნველყოს კომპანიის ეფექტურობის ზრდა. Ამიტომაც აღმასრულებელ დირექტორსუპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია მკაფიოდ გამოვყოთ პერსპექტივები. იქნება ეს შესვლა ახალ ბაზრებზე პერსონალის შესაბამისი ზრდით და რა ვადებში - ერთი წლის განმავლობაში, ორი ან სამი წლის განმავლობაში. ან იგეგმება რეგიონებში ფილიალების ქსელის მნიშვნელოვნად გაფართოება და ადგილობრივი სპეციალისტების მოთხოვნა.

მეორე ნაბიჯი არის იმის გადაწყვეტა, თუ რა უნდა გადასცეს HR დირექტორს. თავდაპირველად, აღმასრულებელი დირექტორი ნაკლებად სავარაუდოა, რომ მოახდინოს პერსონალის მენეჯმენტის დელეგირება პერსონალის მენეჯმენტთან დაკავშირებულ ყველა საკითხზე გადაწყვეტილების მისაღებად. და ამას არაერთი ობიექტური და სუბიექტური მიზეზი აქვს. ობიექტურად, ახალი HR დირექტორს დრო სჭირდება შეჩვევისთვის და აღმასრულებელმა დირექტორმა უნდა დარწმუნდეს სპეციალისტის სწორ არჩევანში. სუბიექტურად, ბევრ აღმასრულებელ დირექტორს უჭირს რაღაცის დელეგირება. დიდი ხნის განმავლობაში ისინი იცავდნენ თავიანთ საყვარელ წესს: თუ გინდა რომ კარგად გააკეთო, გააკეთე ეს შენ. ამიტომ, ტოპ მენეჯერის გამოსაცდელი ვადა შეიძლება სამუდამოდ გაგრძელდეს. და რეალური ფუნქციები და უფლებამოსილებები მას არ გადაეცემა. ამის გარეშე შეუძლებელია თანამედროვე HR სერვისის შექმნა. კვლევამ აჩვენა, რომ HR მომსახურების ეფექტურობა თანამედროვე რუსულ კომპანიებში პირველ რიგში დამოკიდებულია კომპანიის ლიდერების მიერ მის აღქმაზე (იხ. ცხრილი 1).

ცხრილი 1. კვლევის შედეგები

როგორ სწორად განვსაზღვროთ მომავალი HR დირექტორის ამოცანები და უფლებამოსილებები? ამ საკითხის გადაწყვეტისას, უნდა გამოვიდეთ არა შესაძლო ფუნქციების აბსტრაქტული სიიდან, არამედ კომპანიის პირველადი ამოცანებიდან. დირექტორმა უნდა დაადგინოს რას ელოდება პერსონალის მენეჯმენტის დირექტორის მუშაობისგან. რა შედეგების მიღება სურს მას და როგორ შეაფასებს მათ. წინააღმდეგ შემთხვევაში, უმჯობესია არ დახარჯოთ ენერგია და ფული ახალი ტოპ მენეჯერის მოსაძებნად.

პერსონალის მენეჯმენტის სამსახურის შექმნით, ხელმძღვანელი ადგენს თამაშის წესებს (უამრავ ფუნქციას ანიჭებს HR დირექტორს). წესები შემოღებულია, თქვენ უნდა ითამაშოთ მათ მიერ. თუ პირველი პირი დაარღვევს საკუთარ დამოკიდებულებას და პერსონალის მენეჯმენტის სამსახურის მუშაობის შედეგებს ქმედებების გამოსასწორებლად (ისინი არ შედის მთელი კომპანიის მუშაობის შეფასების სისტემაში, ისინი არ ქმნიან სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღების საფუძველს) , მაშინ სერვისი, რაც არ უნდა ტექნოლოგიურად აშენებულიყო, მოკვდება. ალბათ, სწორედ ეს რეალობა წარმოშობს ბევრ მითს და მცდარ წარმოდგენას HR დირექტორის როლისა და კომპანიაში მისი სამსახურის შესახებ.

მესამე ნაბიჯი არის რეჟისორის პოვნა. არსებობს ოფიციალური და არაფორმალური მოთხოვნები ასეთი სპეციალისტის მიმართ. ფორმალური: შესაბამისი განათლება, სამუშაო გამოცდილება და მითითებები წინა სამუშაოდან.

- განათლება: HR– ის ყველაზე გავრცელებული დირექტორები არიან იურისტები, ფსიქოლოგები და ფილოლოგები. მათ, როგორც წესი, აქვთ პროფესიული სწავლება - ყოველწლიური კურსები HR მენეჯერის სპეციალობაში (მინიმუმ 1000 საათი).

Გამოცდილება. მხოლოდ განათლება არ არის საკმარისი უმაღლესი პოზიციისთვის. მსგავს პოზიციაზე მუშაობის გამოცდილება მინიმუმ 3 და სასურველია 5 წელია. არ არის აუცილებელი მთელი ამ ხნის განმავლობაში კანდიდატს უნდა დაეკავებინა HR დირექტორის პოსტი, ვთქვათ ამ პოზიციის თანდათანობითი ზრდა. რაც კიდევ უფრო ღირებულია.

რეკომენდაციები. ისინი უნდა შემოწმდეს. უფრო მეტიც, არა ფორმალურად შეხედეთ წარდგენილ ნაშრომებს, არამედ დაავალეთ უსაფრთხოების სამსახურს შეაგროვოს ინფორმაცია წინა კომპანიიდან კანდიდატის წასვლის მიზეზების შესახებ, თუ როგორ მუშაობდა იქ. ამის გაკეთება არც ისე რთულია. შრომის ბაზარზე არის რამდენიმე კვალიფიციური HR დირექტორი და როდესაც ისინი გადადიან კომპანიიდან კომპანიაში, ეს მოვლენა შესამჩნევია HR გარემოში. ყველა კოლეგას ესმის ვინ, როგორ და რატომ წავიდა და იყო თუ არა კონფლიქტი წინა სამუშაო ადგილზე.
არაფორმალური მოთხოვნები გამომდინარეობს HR დირექტორის თანამდებობის სპეციფიკიდან. HR დირექტორი უნდა იყოს ბუფერი აღმასრულებელ დირექტორსა და კომპანიის თანამშრომლებს შორის. მისი ამოცანაა რეჟისორის დაცვა ჩვეულებრივი, მიმდინარე პრობლემებისა და კონფლიქტებისგან და შეძლებისდაგვარად მათი გადაჭრა მის დონეზე. და მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ არასაკმარისი ავტორიტეტი იწვევს პრობლემებს მთავარ მენეჯერთან. აქედან გამომდინარეობს სტრესისადმი წინააღმდეგობის და მოქნილობის მოთხოვნები ასეთი თანამდებობის კანდიდატისათვის. მას ასევე უნდა შეეძლოს ხალხის მოსმენა და მოსმენა, გაიგოს რა არის კონკრეტული ქმედებების მიზეზი კონკრეტულ სიტუაციაში.

HR დირექტორს მოუწევს აღმასრულებელი დირექტორის პოლიტიკის პრაქტიკაში გამოყენება. ამიტომ, მას უნდა შეეძლოს დაიცვას თავისი პოზიცია პროექტის განხილვის ეტაპზე. მაგრამ გადაწყვეტილების მიღებისთანავე, "მივესალმო" და მიუხედავად იმისა, ეთანხმება თუ არა გადაწყვეტილებას, განახორციელოს აღმასრულებელი დირექტორის მიერ არჩეული ხაზი. და ამის გაკეთება ისე, რომ ლიდერის რეპუტაცია არ დაზარალდეს. ამიტომ, მომავალი HR დირექტორი უნდა იყოს ძალიან ერთგული იმ კომპანიასთან მიმართებაში, რომელშიც ის აპირებს მუშაობას, რომ შეძლოს ემოციების გაკონტროლება.

ნაბიჯი მეოთხე - რეჟისორის გაცნობა. HR დირექტორის ადაპტირების ამოცანა მთლიანად აღმასრულებელ დირექტორს ეკისრება. მან უნდა აღწეროს ახალ თანამშრომელს კომპანიაში არსებული შიდა მდგომარეობა, გააცნოს სხვა წამყვანი მენეჯერების წრე, გააცნოს ისინი და დარწმუნდეს, რომ მათ გარემოში კონფლიქტი არ წარმოიქმნება.
რა თქმა უნდა, ახალი თანამშრომლის ჩამოსვლა ქმნის დაძაბულობას კომპანიის ფსიქოლოგიურ კლიმატში. ატმოსფეროს ნერვიულობა დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად დაბალანსებული და პროფესიონალურია HR დირექტორის ქმედებები. და ეს არის დამატებითი შესაძლებლობა, რომ კომპანიის ხელმძღვანელმა დარწმუნდეს თავისი არჩევანის სისწორეში.

ნაბიჯი ხუთი - სამოქმედო პროგრამის შემუშავება. კომპანიის განვითარების პროგრამისა და მენეჯმენტის გაჟღერებული მოლოდინის შესაბამისად ახალი სერვისის შედეგებთან დაკავშირებით, HR მენეჯერი ადგენს პერსონალთან მუშაობის გეგმას. მენეჯერმა უნდა შეაფასოს პროგრამის ადეკვატურობა და გააცნობიეროს, თუ რა გადაწყვეტილებებს მიიღებს HR დირექტორი ამ გზის გასწვრივ და რომელი უკეთესი უნდა დატოვოს თავისთვის.

პასუხისმგებლობის სფეროების განსაზღვრის კრიტერიუმი ყველაზე ხშირად არის გადაწყვეტის ღირებულება. კერძოდ, ეს ეხება ღია ტრენინგებსა და კურსებზე თანამშრომელთა ანაზღაურების სისტემის ან ტრენინგის გეგმის დამტკიცებას. და ეს სულაც არ ნიშნავს იმას, რომ HR დირექტორი ვერ მოახდენს გავლენას ამ გადაწყვეტილებებზე.

თუ ჩვენ ვსაუბრობთ მომდევნო ექვსი თვის განმავლობაში პერსონალის მომზადების გეგმაზე, მაშინ, ერთი მხრივ, შეფასების აქტივობების შედეგები უნდა იყოს წარმოდგენილი. აუცილებელია, რომ მოხსენებაში ნათლად იყოს აღწერილი, რომ ასეთი და ასეთი უნარები არ არსებობს, მაგრამ მათ ესაჭიროებათ ამა თუ იმ თანამშრომელი, ამიტომ შეირჩა ასეთი პროგრამა და ტრენინგები. მეორეს მხრივ, ტრენინგის სფეროში მომსახურების ბაზრის ანალიზი უნდა იყოს წარმოდგენილი: კომპანიის მიერ დაშლა (ასეთი და ასეთი ფირმები ატარებენ ამ ტრენინგებს, ფასები ასეთი და ისეთი, ფასი / ხარისხის ოპტიმალური თანაფარდობის საფუძველზე, ეს კომპანია არჩეულია). გარდა იმისა, რომ გაამართლებს რატომ კეთდება რაღაც, HR დირექტორი ნათლად უნდა აღწეროს რას მიიღებს კომპანია ამ მოვლენებიდან და რამდენად მალე.

მეექვსე ნაბიჯი არის სერვისის შექმნა. ძველად, ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი განსხვავდებოდა მეორისგან მხოლოდ თანამშრომლების რაოდენობით, რაც დამოკიდებულია ორგანიზაციის ზომაზე. HR მომსახურება თანამედროვე საწარმოებიშეიძლება უხეშად დაიყოს სამ ჯგუფად.
კონსერვატორები. ისინი მუშაობენ ძველებურად, ასრულებენ პერსონალის ჩანაწერების მართვის ტექნიკურ ფუნქციებს.
ზომიერი ინოვატორები. პერსონალის ჩანაწერების მენეჯმენტთან ერთად, ისინი ასრულებენ ცალკეულ ფუნქციებს ადამიანური რესურსების მართვაში: დაქირავება, თანამშრომელთა სერტიფიცირება და მათი სასწავლო პროგრამის ფორმირება. ფსიქოლოგი ხანდახან იღებს პერსონალის განყოფილებას, შემდეგ კი ეს განყოფილება ეხება გუნდში არსებულ სოციალურ-ფსიქოლოგიურ მიკროკლიმატს.

ინოვატორები. ისინი აქტიურად დანერგავენ მოწინავე პერსონალის ტექნოლოგიებს. ცოტა ხნის წინ, მსხვილმა კომპანიებმა შექმნეს დამოუკიდებელი სტრუქტურა სახელწოდებით პერსონალის შეფასების, განვითარების და სწავლების ცენტრი, რომელიც მუშაობს არა მხოლოდ საკუთარ თანამშრომლებთან, არამედ ატარებს ღია და კორპორატიულ ტრენინგებს სხვა ფირმებისთვის. ეს გვაძლევს საშუალებას გავხადოთ დაყოფა არა მხოლოდ თვითდახმარებისათვის, არამედ მომგებიანიც. თანამშრომლების დიდი რაოდენობით, თითოეული HR ფუნქცია შეიძლება შესრულდეს HR დეპარტამენტის ცალკეული განყოფილების მიერ. მაგრამ რეალურ სიტუაციაში, მისი ორგანიზაციის მომენტში, ყველა ფუნქციისგან შორს არის რეალიზებული.

3.2. მიზნები და მიზნებიHR-მომსახურება კორპორაციაში

წარსულში, HR დეპარტამენტი (ჩვენს ქვეყანაში), საუკეთესო შემთხვევაში, დაზოგავდა ორგანიზაციის ფულს ყველა საბუთის სწორად შევსებით, რათა დაიცვას კომპანია თანამშრომლებთან სასამართლო განხილვისგან. HR ფუნქცია უნდა იყოს მომგებიანი ფირმისთვის, რაც გაადვილებს მისი სტრატეგიის განხორციელებას.

ამრიგად, თანამედროვე ორგანიზაციებში პერსონალის მენეჯმენტის მომსახურების საქმიანობის მთავარი მიზანია "კომპანიისთვის მოგების მოტანა".

დასავლური თეორია ამბობს, რომ HR სამსახურს აქვს შემდეგი მიზნები:

ორგანიზაციის კარგად მომზადებული და მოტივირებული თანამშრომლებით უზრუნველყოფა;

ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლის მუშაობის, კვალიფიკაციის, პრაქტიკული გამოცდილებისა და უნარების ეფექტური გამოყენება;

თანამშრომელთა მაქსიმალური რეაგირების მიღწევა ორგანიზაციის მიზნებსა და საჭიროებებზე, დასაქმებულთა ინტერესების თანხვედრა და კომპანიის მოლოდინი პროფესიულ საქმიანობასთან დაკავშირებით;

ორგანიზაციის პოლიტიკისა და პერსონალის მენეჯმენტის მომსახურების საკუთარი პოლიტიკის თანამშრომლებთან სისტემატური კომუნიკაცია.

HR მენეჯმენტი საჭიროა, საბოლოო ჯამში, თანამშრომლების ძალისხმევის ფოკუსირებისთვის კომპანიის დაგეგმილი სტრატეგიების განხორციელებაზე; თანამშრომელთა ინტელექტუალური და ფიზიკური შესაძლებლობების ეფექტური გამოყენების უზრუნველყოფა, მათი პოტენციალის რეალიზება; ხელი შეუწყოს შრომითი ურთიერთობების განმტკიცებას თანამშრომლობის სულისკვეთებით და გააუმჯობესოს გუნდში მორალური კლიმატი.

ვინაიდან გუნდის მხოლოდ ნაყოფიერი ერთობლივი საქმიანობა უზრუნველყოფს კომპანიის წარმატებას, პერსონალთან მუშაობის საბოლოო მიზანია კომპანიის მოლოდინებისა და თანამშრომლების ინტერესების მაქსიმალურად გაზრდა.

ზოგადად, პერსონალის მენეჯმენტის მიზნების სისტემა შეიძლება განიხილებოდეს ორი გზით. ერთის მხრივ, მან უნდა გასცეს პასუხი კითხვას: რა არის მუშათა კონკრეტული მოთხოვნილებები, რომელთა დაკმაყოფილება მათ აქვთ ადმინისტრაციისგან მოთხოვნის უფლება. მეორეს მხრივ, მიზნების იმავე სისტემამ ასევე უნდა გასცეს პასუხი შემდეგ კითხვას: რა მიზნებს აყენებს ადმინისტრაცია პერსონალის გამოყენებისთვის და რა პირობების შექმნას ის ცდილობს ამისათვის.

ცხადია, პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობა დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად შეესაბამება ამ ორი ჯგუფის მიზნები.

ამრიგად, საწარმოს თანამშრომლის თვალსაზრისით, სოციალური მიზნების ბლოკი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შემდეგნაირად (სურათი 1):

გამოცდილებამ აჩვენა, რომ HR სერვისების საქმიანობა არ შეიძლება შემცირდეს იმ ქმედებების იმ ძალიან შეზღუდულ ჯგუფზე, რომლებიც ტრადიციულად ხდებოდა HR დეპარტამენტების მიერ რუსეთში. HR მენეჯმენტის ახალი მიდგომა რთულია. დასავლურ საწარმოებს უკვე დიდი ხანია გააჩნიათ პერსონალის მართვის ერთიანი სერვისები, რომლებიც ასრულებენ ფუნქციათა მთელ სპექტრს სამუშაო პროცესებისა და პერსონალის მართვის პროცესების რაციონალიზაციის მიზნით.

ისეთი კომპლექსური მიდგომაორგანიზაციის პერსონალის მენეჯმენტის სამსახურამდე მივყავართ იმ ფაქტს, რომ ისინი იწყებენ თავიანთი ფუნქციების დიაპაზონის გაფართოებას წმინდა პერსონალიდან (პერსონალის ფორმირება, შერჩევა და განთავსება) საკითხების უფრო ფართო სპექტრამდე, მათ შორის არა მხოლოდ საკადრო პოლიტიკა, არამედ პერსონალი. მოტივაცია, თანამშრომლების ანაზღაურება, თანამშრომლებისა და ფირმების კოორდინაციის ინტერესები და ა.

ვ ფართო გაგებით HR სამსახურის ფუნქციები არის კომპანიის ზოგადი პოლიტიკის ფილიალი, ასე თუ ისე დაკავშირებული ადამიანურ ფაქტორთან.

განვიხილოთ ორგანიზაციაში HR ფუნქციების კლასიფიკაცია:

სამუშაო პირობების ქვესისტემა:

ფსიქოფიზიოლოგიის მოთხოვნების დაცვა

ტექნიკური ესთეტიკის მოთხოვნებთან შესაბამისობა

შრომის უსაფრთხოება და ჯანმრთელობა

წარმოების პროცესების ორგანიზება, შრომის ხარჯებისა და შედეგების ანალიზი, ოპტიმალური თანაფარდობის დადგენა აღჭურვილობის რაოდენობასა და პერსონალის რაოდენობას შორის.

შრომითი ურთიერთობების ქვესისტემა:

ჯგუფური და პირადი ურთიერთობების ანალიზი და რეგულირება

მენეჯმენტის ურთიერთობების ანალიზი და რეგულირება

ინდუსტრიული კონფლიქტებისა და სტრესების მართვა

სოციალურ-ფსიქოლოგიური დიაგნოსტიკა

ურთიერთობების ეთიკური სტანდარტების დაცვა

პროფკავშირებთან ურთიერთობების მართვა.

პერსონალის რეგისტრაციისა და აღრიცხვის ქვესისტემა:

დაშვების, გათავისუფლების, გადარიცხვების რეგისტრაცია და აღრიცხვა

პერსონალის მართვის სისტემის საინფორმაციო მხარდაჭერა

პროფესიული ხელმძღვანელობა

დასაქმების უზრუნველყოფა

პერსონალის დაგეგმვის, პროგნოზირებისა და მარკეტინგის ქვესისტემა:

პერსონალის მართვის სტრატეგიის შემუშავება

ადამიანური რესურსების ანალიზი

შრომის ბაზრის ანალიზი, პერსონალის საჭიროების დაგეგმვა და პროგნოზირება, რეკლამის ორგანიზება

პერსონალის დაგეგმვა

ურთიერთობა გარე წყაროებთან, რომლებიც უზრუნველყოფენ ორგანიზაციის პერსონალს

კანდიდატების შეფასება ვაკანტურ თანამდებობაზე

პერსონალის მუდმივი პერიოდული შეფასება.

პერსონალის განვითარების ქვესისტემა

ტექნიკური და ეკონომიკური სწავლება

გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება

პერსონალის რეზერვთან მუშაობა

ახალი თანამშრომლების პროფესიული და სოციალურ-ფსიქოლოგიური ადაპტაცია

შრომის წახალისების ანალიზისა და განვითარების ქვესისტემა:

შრომის პროცესის რაციონირება და ტარიფირება

სახელფასო სისტემების განვითარება

წახალისების გამოყენება

მოგებასა და კაპიტალში მონაწილეობის ფორმების განვითარება

შრომის მოტივაციის მართვა

იურიდიული მომსახურების ქვესისტემა

შრომის საკითხების გადაწყვეტა სამართლებრივი სტანდარტების მიხედვით

პერსონალის მართვის ადმინისტრაციული დოკუმენტების კოორდინაცია

ეკონომიკური საქმიანობის სამართლებრივი საკითხების გადაწყვეტა.

სოციალური ინფრასტრუქტურის განვითარების ქვესისტემა:

კვება

საბინაო და სამომხმარებლო მომსახურების მენეჯმენტი

კულტურის განვითარება და ფიზიკური აღზრდა

ჯანმრთელობა და დასვენება

სოციალური კონფლიქტებისა და სტრესის მართვა

მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის განვითარების ქვესისტემა

მენეჯმენტის არსებული ორგანიზაციული სტრუქტურის ანალიზი

მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის დიზაინი

პერსონალის მაგიდის განვითარება

მენეჯმენტის ახალი ორგანიზაციული სტრუქტურის შექმნა

ეს კლასიფიკაცია უზრუნველყოფს HR სერვისს მიკუთვნებული ფუნქციების ამომწურავ ჩამონათვალს HR მენეჯმენტისადმი ახალი მიდგომის თვალსაზრისით. ამასთან, სხვადასხვა კომპანიაში პერსონალის მენეჯმენტის მომსახურების გარკვეული ფუნქციები განსხვავებულია, რადგან, როგორც წესი, თითოეული მენეჯერი ირჩევს იმ ელემენტებს, რომლებიც, მისი აზრით, უკეთესად შეეფერება კონკრეტულ სიტუაციას (კომპანიის ზომა, მისი საქმიანობის სპეციფიკა და ა.შ.) და, როგორც ჩანს, მისთვის სასარგებლოა ორგანიზაციის წარმატებული მუშაობისთვის. მიუხედავად ორგანიზაციებს შორის არსებული ყველა განსხვავებისა, არსებობს HR მომსახურების სტანდარტული ნაკრები, რომლებიც ერთად წარმოადგენენ ფირმის პერსონალურ პოლიტიკას. მოდით უფრო ახლოს განვიხილოთ ეს ფუნქციები.

სამუშაო ძალის დაგეგმვა - რომელიც მოიცავს:

არსებული რესურსების შეფასება (ანუ სამუშაოს შინაარსის ანალიზი და პერსონალის ყოლა)

მომავალი საჭიროებების შეფასება (შიდა და გარე შრომის მიწოდებისა და შრომის მოთხოვნის პროგნოზი)

პროგრამის შემუშავება მომავალი ადამიანური რესურსების მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად, რომელიც დაფუძნებულია შიდა და გარე შრომის მიწოდების მოთხოვნასთან და კომპანიის განვითარების სტრატეგიაზე. სწორი პროგნოზირებისთვის აუცილებელია გავითვალისწინოთ პერსონალის საშუალო ბრუნვა, ბუნებრივი პენსია (სიკვდილი, პენსია და სხვა) და სხვა ფაქტორები.

პერსონალის დაქირავება ქმნის პოტენციური კანდიდატების ჯგუფს ყველა თანამდებობაზე

პერსონალის შერჩევა - სამუშაოს კანდიდატების შეფასება და რეკრუტების დროს შექმნილი რეზერვებიდან საუკეთესოს შერჩევა.

შეფასების ძირითადი კრიტერიუმებია: კანდიდატის პროფესიული, საგანმანათლებლო, ორგანიზაციული და შემდეგ პიროვნული თვისებები. ამ თანმიმდევრობით, რადგან სხვაგვარად ფირმა რისკავს აყვანის დიდი ადამიანი, მაგრამ ცუდი სპეციალისტი.

შერჩევის ძირითადი მეთოდები მოიცავს ტესტირებას, უნარების შეფასებას და გასაუბრებას.

4) ხელფასებისა და სარგებლის განსაზღვრა - ხელფასებისა და სარგებლის სტრუქტურის განვითარება თანამშრომლის მოზიდვისა და შენარჩუნების მიზნით.

ამ ეტაპზე უნდა გვახსოვდეს, რომ ხელფასი არის ფულადი ჯილდო შესრულებული სამუშაოსთვის და თამაშობს გადამწყვეტი არგუმენტის როლს მრავალი მუშაკისათვის. სახელფასო სტრუქტურა განისაზღვრება კონკურენტების ხელფასის დონით, შრომის ბაზრის პირობებით, ორგანიზაციის პროდუქტიულობითა და მომგებიანობით. უნდა დავამატოთ, რომ დღეს დამატებითი სარგებლის სისტემას დიდი მნიშვნელობა აქვს თანამშრომლებისთვის. სარგებელი შეიძლება მოიცავდეს: მოგების გაზიარებას, აქციების გადახდას, შვებულების გადახდას და ა.შ.

ადაპტაცია არის დაქირავებული მუშების დანერგვა ორგანიზაციაში და მის ყველა განყოფილებაში იმის გასაგებად, თუ რას ელის ორგანიზაცია მათგან და რა საქმიანობა მიიღებს დამსახურებულ დაფასებას.

ადაპტაციის მთავარი მიზანია თანამშრომლის პირადი ცოდნის, გამოცდილებისა და ღირებულებების შესაბამისობა ორგანიზაციის ღირებულებებთან და ტრადიციებთან, ასწავლოს მას როგორ გაუმკლავდეს კონკრეტულ ფირმას. ადაპტაცია ხდება ფორმალური და არაფორმალური არხებით.

ტრენინგი - შრომის უნარების სწავლების პროგრამების შემუშავება სამუშაოს ეფექტურად შესასრულებლად.

ტრენინგი აუცილებელია ყველა პერსონალისა და ინდივიდუალური მუშაკის შრომის პროდუქტიულობის შესანარჩუნებლად ახალ თანამდებობაზე მიღებისას და არასაკმარისი კვალიფიკაციის შემთხვევაში. იმისათვის, რომ სასწავლო პროგრამები იყოს ეფექტური, HR სამსახურმა, კომპანიის უფროს მენეჯმენტთან ერთად, უნდა შექმნას სწავლისათვის ხელსაყრელი კლიმატი: სტუდენტების წახალისება, მასწავლებლების მხარდაჭერა და ა.

შრომითი საქმიანობის შეფასება - შრომითი საქმიანობის შეფასების მეთოდების შემუშავება და თანამშრომლების ყურადღების გამახვილება. შრომის შეფასება შესაძლებელს ხდის შეაფასოს შრომის რაოდენობა, ხარისხი და ინტენსივობა.

დღეს ჩვენ შეგვიძლია ვისაუბროთ პერსონალის შეფასების ორ სახეობაზე, რომელთა მეთოდები პირდაპირ კავშირშია კომპანიის თანამშრომლისადმი დამოკიდებულებაზე, როგორც ღირებული რესურსი: პირველი არის პერსონალის შეფასება სამსახურში მიღებისას, მეორე არის პერსონალის მუშაობის შეფასება. (ეს არის პერსონალის მუშაობის ყველაზე რთული ნაწილი, რომელიც მოითხოვს უფრო მაღალ კვალიფიკაციას და კომპანიის მენეჯერებს და პერსონალის მენეჯმენტის მომსახურების სპეციალისტებს).

შეფასების ძირითადი მოთხოვნებია შემფასებლის მხრიდან ობიექტურობის მოთხოვნა, ხოლო პერსონალის მართვის სამსახურისათვის - პერსონალის შეფასების კომპეტენტური პროცედურებისა და ტექნოლოგიების შემუშავება.

პერსონალის შეფასება საშუალებას გაძლევთ შეისწავლოთ დასაქმებულის მზადყოფნის ხარისხი ზუსტად შეასრულოს ის საქმიანობა, რომელშიც ის არის დაკავებული, ასევე განსაზღვროთ მისი პოტენციური შესაძლებლობების დონე ზრდის პერსპექტივების შესაფასებლად.

შრომისა და პერსონალის შეფასება ისეთი ფართო პერსონალური საქმიანობის განუყოფელი ელემენტებია, როგორიცაა დამოწმება.

პერსონალის დაწინაურება, დაქვეითება, გადაყვანა, სამსახურიდან გათავისუფლება - ამ ფუნქციის შესასრულებლად პერსონალის მართვის სამსახურმა უნდა:

თანამშრომლის უფრო დიდი ან ნაკლები პასუხისმგებლობის პოზიციიდან გადატანის მეთოდოლოგიის შემუშავება

თანამშრომლის პროფესიული გამოცდილების განვითარება სხვა თანამდებობებზე ან სამუშაო სფეროებში გადასვლით (სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, HR სერვისები ჩართულია თანამშრომლების კარიერის დაგეგმვაში).

ამ კლასიფიკაციის მაგალითის სახით მინდოდა მეჩვენებინა, რომ დღეს არ არსებობს ორგანიზაციაში ადამიანური რესურსების სამსახურის ფუნქციების ერთი, მკაცრად განსაზღვრული ხედვა. როგორც აღვნიშნეთ, ბიზნესის ლიდერები იშვიათად იყენებენ თეორიას სუფთა ფორმა, მაგრამ, როგორც წესი, ისინი ადაპტირებენ მას კონკრეტული ორგანიზაციის ფუნქციონირების პირობებთან. თუმცა, კვლევის შედეგებმა აჩვენა, რომ მიუხედავად პერსონალთა მენეჯმენტის სფეროში არსებული ყველა შიდაკომპანიისა და შიდასახელმწიფოებრივი განსხვავებისა (ერთი და იმავე ქვეყნის ორი ინდუსტრიის ორ ფირმაში თქვენ ვერ ნახავთ ორ დოკუმენტს, რომლებიც მსგავსია ფორმით და შინაარსით HR სამსახურის საქმიანობა), ისინი ყველა აცხადებენ საერთო იდეოლოგიასა და პერსონალურ სამუშაოს მეთოდოლოგიურ საფუძველს.

ადამიანური რესურსების მენეჯმენტის ამერიკული საზოგადოების მიერ ჩატარებული კვლევის თანახმად, HR- ის შემდეგი ფუნქციები ყველაზე შრომატევადია (კლებადობით):

პერსონალის პრობლემების გადაწყვეტა (შერჩევა, ორიენტაცია, პერსონალის შეფასება)

კომპენსაციისა და სარგებლის განსაზღვრა

ტრენინგი, პროფესიული განვითარება

Შრომითი ურთიერთობები

Სხვა აქტივობები

დამოკიდებულია ზომაზე, განვითარების სტადიაზე და სტრატეგიული გეგმებისაწარმოებს, პერსონალის სამსახურის ინდივიდუალურ ფუნქციებს შეიძლება ჰქონდეთ უფრო დიდი მნიშვნელობა. მაგალითად, იქიდან გასვლისას ახალი ბაზარისაჭირო იქნება თანამშრომელთა მასიური გადამზადება. კომპანიებისათვის, რომლებიც აფართოებენ თავიანთ ქსელს, უაღრესად მნიშვნელოვანია კვალიფიციური პერსონალის დიდი რაოდენობის მოზიდვა. სტაბილურად განვითარებადი კომპანიებისთვის მნიშვნელოვანია ნიჭიერებთან ერთად მუშაობა, სპეციალისტების პროფესიული დონის ამაღლება, შიდა როტაციის განხორციელება, წინააღმდეგ შემთხვევაში თანამშრომლები დაჯდებიან ერთ ადგილას, რაც არ უწყობს ხელს შრომის პროდუქტიულობის ზრდას

3.3. სტრატეგიული როლიHR-მომსახურება

წარმატებული იყოს, HR, სხვა ბიზნეს ერთეულებთან ერთად, უნდა შეასრულოს მთელი რიგი ფუნქციები, დაწყებული ძირითადი ოპერაციებით სტრატეგიულ დაგეგმარებამდე. არსებობს ბევრი "მოდელი", რომელიც ასახავს ყველაზე მნიშვნელოვან სფეროებს საშუალო HR ფუნქციისთვის ზოგადი თვალსაზრისით. მათგან ყველაზე ცნობილი უდავოდ არის მიჩიგანის უნივერსიტეტის დეივ ულრიხის მიერ შემოთავაზებული "ოთხი სექტორის" ან "ბიზნეს პარტნიორობის" მოდელი. თუმცა, რამდენადაც ეს მოდელი ეფექტურია, ის არ განსაზღვრავს სტრატეგიული დაგეგმვის როლს. როგორც ალტერნატივა, მე ვთავაზობ მოდელს "HR კონტრიბუციის ხუთი დონე" (იხ. სურათი 2), რომელიც, ჩემი აზრით, უკეთ აღწერს HR ფუნქციის ყველა დონეს.

HR მენეჯერების "მუშაობა" შეიძლება მკაფიოდ დაიყოს ხუთ დონეზე, ოპერატიულიდან სტრატეგიულამდე.

პერსონალის მენეჯმენტის თითოეულმა განყოფილებამ უნდა უზრუნველყოს, რომ თანამშრომლებმა უზრუნველყონ საჭირო ინფორმაცია, უპასუხონ მათ კითხვებს და ასევე სრულად შეასრულონ ყველა მიმდინარე ამოცანა ოპერატიულ დონეზე. ექსპერტების უმეტესობა დამეთანხმება, რომ ეს არის დიდი ხნის ცნობილი და მარტივი HR ოპერაციები:

ახალი თანამშრომლების დაქირავება, გადაადგილების რეგისტრაცია და პერსონალის თანამდებობიდან გათავისუფლება, სახელფასო ბუღალტერიის დაცვა და სხვა;

კონსულტაციებს თანამშრომლებს შრომის კანონმდებლობის, კომპანიის HR პოლიტიკის შესახებ

ძირითადი ოპერაციების განხორციელების გარდა, HR სერვისების უმეტესობა პასუხისმგებელია პერსონალის დონის შენარჩუნებაზე. ფუნქციონირების მეორე დონე მოიცავს ადამიანური რესურსების სამსახურის პასუხისმგებლობის მრავალ სტანდარტულ სფეროს, კერძოდ: დაკომპლექტებას, კომპენსაციას და სარგებელს, გუნდში ურთიერთობას, პერსონალის მომზადებას. HR დეპარტამენტის თითოეულ ფუნქციურ ერთეულს, მიუხედავად იმისა, რომ ის ურთიერთობს სხვებთან, აქვს საკუთარი მიზნები და ამოცანები და ზოგიერთ მომსახურებას ახორციელებს დამოუკიდებლად. ამ დონეზე, მაგალითად, ხორციელდება:

პერსონალის გაფართოების სტანდარტული პროცედურების და პოლიტიკის შემუშავება, პერსონალის მომზადება და განვითარება, კომპენსაცია და სარგებელი;

პირველადი პერსონალის ანგარიშგება.

მესამე დონეზე, HR სამსახურის საქმიანობა შედის მთლიანად კომპანიაში დაგეგმილი საქმიანობის სპექტრში და ძირითადად ორიენტირებულია ტაქტიკურ ამოცანებზე. ნებისმიერი კომპანიის ერთ -ერთი მთავარი მიზანი არის პროდუქტიულობის გაზრდა, შესაბამისად, ამის მისაღწევად, ყველა დეპარტამენტის ძალისხმევა უნდა იყოს კოორდინირებული. HR სამსახურის ამოცანაა გაზარდოს ან გაზარდოს ყველა თანამშრომლის პროდუქტიულობა.

შრომის პროდუქტიულობაზე უშუალო ზემოქმედების მიზნით, საჭიროა მისი შეფასების პარამეტრები და მასზე ზემოქმედების კონკრეტული ზომები. გარდა ამისა, საჭიროა ორგანიზაციული გადაწყვეტილებები, რათა დაეხმაროს ადამიანური რესურსების სამსახურის სხვადასხვა ფუნქციური ერთეულების სტიმულირებას (ან თუნდაც აიძულებას), როგორც ერთი გუნდი ამ მიზნის მისაღწევად.

მთლიანი პროდუქტიულობის გაუმჯობესება მოითხოვს ადამიანური რესურსების მენეჯერებს შეიმუშაონ ინიციატივები, რომ განუწყვეტლივ გაზარდონ შრომის ღირებულების დოლარის ექვივალენტი შრომის საშუალო ერთეულის შენარჩუნების ან შემცირების დროს.

მესამე დონეზე, ადამიანური რესურსების დეპარტამენტების ფუნქციური პასუხისმგებლობა მოიცავს შრომის პროდუქტიულობაზე ზემოქმედების მქონე ყველა ფაქტორის გამოვლენას და მათი მართვის ღონისძიებების შემუშავებას. სამწუხაროდ, ტიპიური სიტუაციაა, როდესაც HR დეპარტამენტები არც კი ადგენს საკუთარ თავს ასეთ მიზნებს.

აქ არის რამოდენიმე "არატრადიციული" HR მახასიათებელი, რომელიც დამატებულია ამ დონეზე:

ინსტრუმენტების და სტრატეგიების შემუშავება, რომლებიც მიზნად ისახავს ძირითადი თანამშრომლების შენარჩუნებას;

თანამშრომლების გადაყვანა დეპარტამენტებში, რომლებსაც უფრო დიდი გავლენა აქვთ ბიზნესის შედეგების მიღწევაზე;

არამატერიალური წახალისებისა და თანამშრომელთა აღიარების სისტემების შემუშავება;

შრომითი რესურსების მდგომარეობის გაზომვა და ანალიზი;

ცოდნის მართვის ძალისხმევის კოორდინაცია.

მეოთხე დონე არის მნიშვნელოვანი გარდამავალი წერტილი, რომლის მიღმაც HR დეპარტამენტის მუშაობა იწყებს სტრატეგიული წვლილის შეტანას მთელი კომპანიის წარმატებაში. კონკურენტული უპირატესობის გასაზრდელად, აუცილებელია ყურადღება გამახვილდეს თითოეული მათგანის უზრუნველყოფაზე ძირითადი პროგრამა HR მენეჯმენტი და თითოეული HR სერვისი იყო საუკეთესო თავის მხრივ (კონკურენტ კომპანიებთან შედარებით). ამ დონეზე, ძალისხმევა ფოკუსირებულია გარე გარემოს კომპონენტებზე, ხოლო ყველა წინა კონცენტრირებულია ექსკლუზიურად შიდა პროცესებზე. იმის ნაცვლად, რომ თვალყური ადევნონ რას აკეთებენ კონკურენტები, მეოთხე დონეზე მნიშვნელოვანია კონკურენტული კომპანიების მუშაობის სისუსტეებისა და სისუსტეების იდენტიფიცირება (და სარგებლობა). ამ დრომდე, მხოლოდ რამოდენიმე რჩეულმა, ელიტარულმა კომპანიამ დააფინანსა HR სერვისების საქმიანობა ამ დონეზე. ტიპიური ქმედებები მიზნად ისახავს კონკურენტული უპირატესობების განვითარებას:

HR პროგრამების ანალიზი კონკურენტ კომპანიებში;

დასაქმებულთა რაოდენობის დაგეგმვა და შრომის პროდუქტიულობის პროგნოზირება;

კომპანიის, როგორც დამსაქმებლის, პოზიტიური იმიჯის შექმნა და განვითარება;

კონკურენტული ინტელექტი.

მეხუთე დონეზე ხორციელდება ყველაზე რთული სამუშაო, რომელიც უზრუნველყოფს კომპანიის წარმატებაში ადამიანური რესურსების სტრატეგიული წვლილის შეტანას. ამ დონეზე მცდელობები სცილდება მუშაკთა პროდუქტიულობაზე ზემოქმედებას. აქ აუცილებელია სტრატეგიული ბიზნეს პრობლემების მოგვარება ისეთ სფეროებში, როგორიცაა ახალი პროდუქტებისა და მომსახურების განვითარება, მათი ხარისხის გაუმჯობესება, მომხმარებლებისთვის მომსახურების გაუმჯობესება, ასევე კომპანიის პოზიციის გაუმჯობესება ბაზარზე. რამდენიმე კომპანია აღწევს ადამიანური რესურსების მართვის ამ სტრატეგიულ დონეს და მათი უმეტესობა მიეკუთვნება "პროდუქტიულობის კულტურას". HR სერვისების ტიპიური საქმიანობა, რომელიც მიმართულია საწარმოს სტრატეგიული პრობლემების გადაჭრაზე და ახალი შესაძლებლობების პოვნაზე, არის:

HR მენეჯერების ჩართვა ბიზნესის განვითარების გუნდებში;

HR მენეჯერების კონსულტაციები სპეციალისტების მიერ ახალი პროდუქტებისა და მომსახურების დიზაინისა და განვითარების სფეროში;

სამუშაო ძალის მართვის ხარისხის გავლენის ანალიზი ინოვაციური პროცესებიდა იმ დროისთვის, რაც საჭიროა ახალი პროდუქტების ბაზრებზე გამოსატანად;

კომპანიაში "პროდუქტიულობის კულტურის" ჩამოყალიბება და განვითარება;

HR დეპარტამენტების მონაწილეობა კომპანიების შერწყმისა და შეძენის პროცესებში.

HR– ის სტრატეგიული როლის განსაზღვრისას საბოლოო საკითხი არის ისტორიული ყურადღება ხარჯების შემცირებაზე. ეს არის HR ფუნქციის მნიშვნელოვანი ასპექტი, მაგრამ არსებობს რამდენიმე კარგი მიზეზი, რომ ყურადღება გავამახვილოთ ხარჯების შემცირებაზე შემოსავლების გაზრდაზე და შემოსავლების გაზრდაზე.

ყველა მსხვილი კორპორაცია ცდილობს გაზარდოს თავისი მოგება, მაგრამ ამ მიზნის მისაღწევად მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ მოგების გამოსათვლელი ნებისმიერი განტოლების ორი ნაწილია: შემოსავალი და ხარჯები. საწარმოს შეუძლია გაზარდოს მოგება ხარჯების შემცირებით ან შემოსავლების გაზრდით (პროდუქტის / მომსახურების ფასის გაზრდით ან გაყიდვების გაზრდით). HR დეპარტამენტები ტრადიციულად აქცენტს აკეთებენ ფორმულის ხარჯების შემცირებაზე, ალბათ იმიტომ, რომ შედარებით ადვილია შრომის ხარჯების შემცირება.

სამწუხაროდ, პერსონალის ხარჯების ფორმალური შემცირება შეიძლება საზიანო იყოს. "არასათანადო აღრიცხვის" HR პრაქტიკა არის მთავარი მიზეზი იმისა, რომ HR განყოფილებებს არ შეუძლიათ მოახდინონ გავლენა თანამშრომელთა პროდუქტიულობის ზრდაზე. "ხარჯების არასრული აღრიცხვა" ნიშნავს, რომ მათი ზოგადი ჩამონათვალი არ შეიცავს დამატებით ხარჯებს, რომლებიც დაკავშირებულია წარმოების პროცესის ცუდ ორგანიზებასთან, ვინაიდან ასეთი "არაპროგნოზირებადი შედეგები" პირდაპირ კავშირში არ არის HR სამსახურის საქმიანობასთან. აქ არის რამოდენიმე აშკარა მაგალითი საეჭვო ხარჯების დაზოგვისა და "არასათანადო აღრიცხვის" შესახებ:

კრიტიკულ სიტუაციებში დაბალი კვალიფიკაციის მუშების დაქირავება. ეს მნიშვნელოვნად იაფია, ვიდრე მაღალკვალიფიციური ადამიანების დაქირავება, მაგრამ შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს პროდუქტის ხარისხზე და ინოვაციურ პროცესებზე;

მაღალპროდუქტიული მუშების ჩანაცვლება, რომლებიც მოითხოვენ უფრო მაღალ ხელფასს უფრო იაფი, თუმცა ნაკლებად ეფექტური. საბოლოო ჯამში, ეს იწვევს წარმოების ერთი დონის შესანარჩუნებლად მნიშვნელოვნად მეტი თანამშრომლის დაქირავების აუცილებლობას;

შრომის ხარჯების საშუალო ბაზრის დონის იგნორირება და "ნაკლებად ანაზღაურებადი" მუშაკები. საბოლოო ჯამში, ეს აფერხებს საუკეთესო ადამიანების დაქირავებასა და შენარჩუნებას;

განათლების საშუალო ღირებულების შეცვლა იაფით. ეს იწვევს შეცდომების რაოდენობის ზრდას და შრომის უსაფრთხოების დონის შემცირებას.

როგორც ხედავთ, პერსონალის ხარჯების თვითნებური შემცირება შემოსავლებსა და პროდუქტიულობაზე ასეთი შემცირების გავლენის ერთდროული მონიტორინგის გარეშე იწვევს უარყოფით შედეგებს. სინამდვილეში, ნებისმიერ ბუღალტერს შეუძლია დახუჭოს თვალები დახუჭული ხარჯებით, მაგრამ პროდუქტიულობის ნამდვილ სპეციალისტს სჭირდება იმის გაცნობიერება, რომ ხარჯების ფორმალურ შემცირებას და არასაკმარის ანგარიშგებას შეიძლება რეალურად მნიშვნელოვანი უარყოფითი გავლენა ჰქონდეს ბიზნესის წარმატებაზე.

HR დეპარტამენტის სტრატეგიული მიზანი უნდა იყოს შემოსავლისა და პროდუქტიულობის გაზრდა შრომის შედარებითი ხარჯების დონის შენარჩუნებით (ან შემცირებით). როდესაც არჩევანის წინაშე დგანან შემოსავლების გაზრდას და ხარჯების შემცირებას, ტოპ მენეჯერები ყოველთვის ირჩევენ შემოსავლების გაზრდას. რადგან კონკურენტულ ბაზარზე ბიზნესის კეთებისას შემოსავლის ზრდა მოდის პროდუქციისა და მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესებიდან და ეს გრძელვადიანი კონკურენტული უპირატესობაა. პერსონალის ხარჯების უყურადღებო შემცირებამ შეიძლება გაზარდოს მოკლევადიანი მოგება, მაგრამ მოგება შეიძლება შემცირდეს გრძელვადიან პერსპექტივაში. გარდა ამისა, მას შეუძლია ზიანი მიაყენოს თქვენს კონკურენტუნარიანობას და იმიჯს.

3.4. როლიHR-ემსახურება საზღვარგარეთ მენეჯმენტის პერსონალთან მუშაობას

დასკვნა

თანამედროვე პირობებში კორპორაციული მენეჯმენტის თეორიაში, მნიშვნელოვანი ცვლილებებია მენეჯმენტის ზოგად პარადიგმაში. დღეს პერსონალი განიხილება, როგორც ორგანიზაციის მთავარი რესურსი, რომელიც დიდწილად განსაზღვრავს მისი ყველა საქმიანობის წარმატებას და არის ორგანიზაციის ერთ -ერთი მთავარი რესურსი, რომელიც უნდა იყოს მართული სწორად, შექმნას ოპტიმალური პირობები მისი განვითარებისთვის და ინვესტიცია განახორციელოს. საჭირო თანხები ამაში.

რუსეთის ბაზარზე მოქმედ სხვადასხვა ორგანიზაციებში დამკვიდრებული მენეჯმენტის პრაქტიკის შესწავლის შედეგები აჩვენებს, რომ შიდა საწარმოების უმეტესობა ძირითად ყურადღებას არაფერზე აკეთებს პერსონალის გარდა და, ამრიგად, პერსონალი, როგორც მართვის ობიექტი, უკანა პლანზე რჩება. აქედან გამომდინარე, გასაკვირი არ არის, რომ რუსული ორგანიზაციების უმეტესობის პერსონალის მენეჯმენტის სერვისებს აქვთ დაბალი ორგანიზაციული სტატუსი, არ არიან პროფესიონალურად მომზადებული და, ფაქტობრივად, შემოიფარგლებიან მხოლოდ საბუღალტრო ფუნქციების შესრულებით.

იმავდროულად, როგორც არა მხოლოდ უცხოური, არამედ თანამედროვე შიდა გამოცდილება გვიჩვენებს, ეს არის პერსონალი, რომელიც დღეს ხდება საწარმოს კონკურენტუნარიანობისა და გადარჩენის გრძელვადიანი ფაქტორი. რუსეთის ეკონომიკის არასტაბილურობის, ფინანსური ბაზრის არასტაბილურობის, ორგანიზაციის შიდა შრომის ბაზრის აშკარა სისუსტე და განუვითარებლობა, ერთ -ერთი ყველაზე რთული, მაგრამ ამავე დროს სასიცოცხლო და აუცილებელი ამოცანაა. ადამიანური რესურსების სამსახურის ეფექტიანი ფუნქციონირების შექმნა და უზრუნველყოფა.

ამ მხრივ, არის ობიექტური აუცილებლობა საწარმოში არსებული ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურის სიცოცხლისუნარიანობის დადგენა, მისი მენეჯმენტის სფეროში მუდმივად მზარდი მოთხოვნების მისი შესაბამისობის ხარისხის შეფასება და ამ მოთხოვნების შესრულების მცდელობა.

პერსონალი

Ადამიანური რესურსების

პერსონალის მართვის ობიექტები, პერსონალი, ადამიანური რესურსი

დანართი 1

დანართი 2

მეორადი წყაროებისა და მითითებების ჩამონათვალი

1. მარკ ჰუგესლიდი, დეივ ულრიხი, ბრაიან ი. ბეკერი HR დეპარტამენტის მუშაობის გაზომვა. ხალხი, სტრატეგია და შესრულება = HR შეფასების ბარათი: ადამიანების დაკავშირება, სტრატეგია და შესრულება. - მ.: « უილიამსი» , 2007 .-- S. 304.

2. დეივ ულრიხი. ადამიანური რესურსების ეფექტური მართვა: ადამიანური რესურსების მენეჯერის ახალი როლი ორგანიზაციაში = ადამიანური რესურსების ჩემპიონები: შემდეგი დღის წესრიგი ღირებულების დამატებისა და შედეგების მისაღწევად. - მ.: « უილიამსი» , 2006 .-- S. 304.

3. პივოვაროვი ს.ე., ტარასევიჩ ლ.ს., მაისელ ა.ი. საერთაშორისო მენეჯმენტი... მე -3 გამოცემა - SPb.: Peter, 2006 .-- 656 გვ.: ავად. - (სერია "სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის").

4. ლევინი ბ.ა. და სხვა.კორპორაციის ადამიანური რესურსი: სტრატეგია და მართვის პრაქტიკა. ლევინი და V.I. გალახოვი, ე.ი. ზარეჩკინი, ბ.ფ. უსმანოვი. სულ ჯამში. ედ. ბ.ა. ლევინი. - მ .: ICC "Akademkniga", 2005. - 670 გვ.: ავად.

5. როდჩენკო ვ.ვ. საერთაშორისო მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. სარგებელი. - მე -2 გამოცემა, სტერეოტიპი. - კ .: MAUP, 2002 .-- 240 გვ.: ავად. - ბიბლიოგრაფია: გვ. 234-235.

6. სამეწარმეო საქმიანობის ორგანიზება: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / ედ. პროფ. გორფინკელი, აკად. გ.ბ. პოლიაკი, პროფ. ვ.ა. შვანდარა. - მ .: UNITI-DANA, 2004 .-- 525 გვ.

7. N.O. ბორდოვსკაია. პერსონალის სამსახურის შექმნა. პრაქტიკული ინსტრუმენტები // სახელმძღვანელო პერსონალის მართვის შესახებ, No11, 03.11.2006 წ.

8. შეკშნია ს.ვ. პერსონალის მენეჯმენტი თანამედროვე ორგანიზაცია: საგანმანათლებლო-პრაქტიკული. შემწეობა. - ედ. მე -5, რევ. და დაამატე. - მ., 2002 წ.

9. 18. ჯონ სალივანი. ადამიანური რესურსების მართვის როლის გაცნობიერება
მოდელის "HR წვლილის ხუთი დონე" კონტექსტში // HR მენეჯერი, .4, 2005 წ.

10.www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. com/

12. პერსონალის მენეჯმენტი. 2008, No3 M.G. Labadzhyan, I.A. კოკორევი

13. ჟურავლევი P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. პერსონალი: ცნებებისა და განმარტებების ლექსიკონი. - მ .: გამოცდა, 2000 .-- 512 გვ.

14. ბაზაძე ნ.გ. პერსონალის მენეჯმენტი ცოდნის ინტენსიური ბიზნესის სფეროში: სახელმძღვანელო. - მ .: გამომცემლობა MAI, 2002 .-- 240 გვ.: ავად.

15. ე.ა. სკრიპტუნოვა, ო. ვ. სურკოვი. ბიუჯეტის შედგენა და დაგეგმვა პერსონალის სამსახურის მუშაობაში // პერსონალის ოფიცრის სახელმძღვანელო, No11, 25.08.2005 წ.

16. ა.ა. ხაჩატურიანი. ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი ბიზნეს ორგანიზაციაში. სერია "პერსონალის მენეჯმენტი". - მ .: გამომცემლობა LCI, 2008.- 272 გვ.

17. კუნგუროვი ა., ნესმეევა ა. თანამედროვე პერსონალის სამსახური // დირექტორი-ინფო, No28, 2003 წლის 29 ოქტომბერი.

1 შეკშნია ს.ვ. თანამედროვე ორგანიზაციის პერსონალის მენეჯმენტი: საგანმანათლებლო-პრაქტიკული. შემწეობა. - მე -5 გამოცემა, გამოცხ. და დაამატე. - მ., 2002. - ს. 33-34.

2 ჟურავლევი P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. პერსონალი: ცნებებისა და განმარტებების ლექსიკონი. - მ .: გამოცდა, 2000. - გვ. 502.

1 ლევინი B.A. და სხვა.კორპორაციის ადამიანური რესურსი: სტრატეგია და მართვის პრაქტიკა. ლევინი და V.I. გალახოვი, ე.ი. ზარეჩკინი, ბ.ფ. უსმანოვი. სულ ჯამში. ედ. ბ.ა. ლევინი. - მ .: ICC "Akademkniga", 2005. - ავად. - გვ .54

2 ბაზაძე ნ.გ. პერსონალის მენეჯმენტი ცოდნის ინტენსიური ბიზნესის სფეროში: სახელმძღვანელო. - მ .: გამომცემლობა MAI, 2002. - ავად. - გვ.8-9

1 ლევინი B.A. და სხვა.კორპორაციის ადამიანური რესურსი: სტრატეგია და მართვის პრაქტიკა. ლევინი და V.I. გალახოვი, ე.ი. ზარეჩკინი, ბ.ფ. უსმანოვი. სულ ჯამში. ედ. ბ.ა. ლევინი. - მ .: ICC "Akademkniga", 2005. - ავად. - გვ .56

რეზიუმე >> სახელმწიფო და კანონი

... პრინციპებიმენეჯმენტი აშშ -სა და იაპონიაში 2.1 პრინციპებიმენეჯმენტი აშშ – ში ……………………………………………… ..22 2.1. პრინციპები... საუკუნეები სამყარო გამოცდილება ... პრინციპები ორგანიზაცია: - პრინციპიმიზნები. ორგანიზაცია ... პრინციპიელასტიურობა ორგანიზაცია... განსაზღვრისას დავალებები ... კორპორაციები ... კომპანიებს ... მომსახურება Მთავარი ...

HR გუნდის მუშაობას შეუძლია გადამწყვეტი როლი შეასრულოს კომპანიაში, რომელიც ან ემზადება თვისებრივი ნახტომისთვის მის განვითარებაში, ან, ბაზრის სტაგნაციის პირობებში, ცდილობს გააუმჯობესოს შრომითი რესურსების გამოყენება. იმისათვის, რომ ახლადშექმნილი HR სამსახური მართლაც წვლილი შეიტანოს ბიზნეს მიზნების მიღწევაში, აუცილებელია მისი მუშაობის სწორად ორგანიზება, ტოპ მენეჯერთან ურთიერთობისას გარკვეული "თამაშის წესების" დაცვა.

ჩვენ უფრო ხშირად ვცდილობთ, ვიდრე არა იმიტომ, რომ ჩვენ არ შეგვიძლია გადაჭრა.
პრობლემა, არამედ იმიტომ, რომ ჩვენ ვცდილობთ არასწორი პრობლემის გადაჭრას.
რასელ აკკოფი

ვინც წამოიწყებს მსგავს ვალდებულებებს, მათ მტრულად განწყდება
ვინც სარგებლობს ძველი წესრიგიდან და სიცივე იმათგან ვინც სარგებლობს ახალით.
ნ.მაკიაველი. "სუვერენული"

ლიდერის პარტნიორობა

ახალი HR სტრუქტურის ხელმძღვანელის ეფექტურობა, უპირველეს ყოვლისა, დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად წარმატებული იქნება კომუნიკაცია და ურთიერთქმედება მასსა და „მომხმარებელს“ შორის (ჩვენ გამოვიყენებთ პროექტის მენეჯმენტში მიღებულ ტერმინს), პირი, რომელსაც აქვს ბოლო სიტყვა გადაწყვეტილების მიღება, აშენდება. HR– ის მომხმარებელი არის აღმასრულებელი დირექტორი ან მფლობელი, რომელიც პირადად მართავს კომპანიას. მოკლედ რომ ვთქვა, მას "პირველ პირს" დავარქმევ. საკუთარი გამოცდილებიდან შემიძლია ვთქვა: თუ კომპანიის დირექტორის ბრძანება შეიძლება გაუქმდეს ან შეიცვალოს მფლობელმა / მთავარმა აქციონერმა (ფაქტობრივად, დირექტორი არ არის "პირველი პირი"), თქვენ უნდა განიხილოთ თქვენი წინადადებები იმასთან, ვისი სიტყვაც გადამწყვეტია.

HR პროექტის განხორციელებისთვის ყველაზე საშიში სიტუაციაა, როდესაც:

• HR სამსახურის გაჩენის ინიციატორი არის დაქირავებული მენეჯერი და თავად "პირველ პირს" არ ესმის კარგად, რატომ სჭირდება კომპანიას ახალი განყოფილება (და ახალი ხარჯები);
• მფლობელი გვთავაზობს HR სერვისის შექმნას, მაგრამ დაქირავებული დირექტორი ამის საჭიროებას ვერ ხედავს.

ორივე შემთხვევაში ხდება უმაღლესი თანამდებობის პირების ინტერესთა კონფლიქტი. მე მჯერა, რომ აუცილებელია კომუნიკაციის დამყარება ისე, რომ HR დირექტორის წინადადებები დამტკიცდეს იმ პირის მიერ, ვინც ბოლო სიტყვას იტყვის. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ეს კომპანია ვერ შეძლებს ხელშესახებ შედეგებს. რა თქმა უნდა, დაქირავებულ მენეჯერსა და მფლობელს შორის კომუნიკაციის მოდერაცია ძალიან რთული ამოცანაა. დირექტორთან და მფლობელთან ასეთი კომუნიკაციის გამოცდილების არარსებობის შემთხვევაში, უმჯობესია არ დაეთანხმოთ პასუხისმგებლობის აღებას, რადგან ნებისმიერი პროექტი განწირულია წარუმატებლობისთვის, თუ ტოპ მენეჯერებს არ ესმით ახლად შექმნილი HR სამსახურის მიზნები და ამოცანები.

დავუშვათ, "პირველი პირი" და დაქირავებული მენეჯერი შეთანხმდნენ მთავარ საკითხებზე. რა უნდა გაკეთდეს HR დეპარტამენტის მუშაობის ნულიდან ორგანიზებისთვის? გეუბნები ჩემი გამოცდილებიდან გამომდინარე.

უპირველეს ყოვლისა, მე ყოველ ღონეს ვხმარობ, რომ გამყარდეს გამჭვირვალე კომუნიკაცია "პირველ პირთან". კომპანიაში ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის ადგილის, მისი მიზნების, მიმდინარე და სამომავლო ამოცანების (აგრეთვე მათი განხორციელების შეფასების სისტემის) ჩამოყალიბების ხედვის ჩამოყალიბებით, მე ვიღებ მის მხარდაჭერას. სრული ინფორმაციის მიღების შემდეგ, "პირველი პირი" შედის დისკუსიაში, გამოხატავს თავის თვალსაზრისს - ეს ქმნის ცვლილებებში მისი მონაწილეობის განცდას (რაც ფსიქოლოგიურად ძალიან მნიშვნელოვანია მრავალი მენეჯერისთვის, განსაკუთრებით ბიზნესის მფლობელებისთვის). შედეგად, მე მაქვს შესაძლებლობა არა მხოლოდ მოვამზადო სამუშაო გეგმა HR სერვისისთვის უახლოეს მომავალში, არამედ მომავალში შევქმნა პლატფორმა ურთიერთგაგებისთვის. და მთავარი ის არის, რომ მიიღოთ საზოგადოების მხარდაჭერა "პირველი პირისგან" (შეხვედრაზე ან კომპანიის მნიშვნელოვანი ლიდერების თანდასწრებით). ასეთი მხარდაჭერის გარეშე, ძნელად შესაძლებელია თანამშრომლებზე მოახდინოს საჭირო გავლენა, რომლის გარეშეც შეუძლებელი იქნება ძველი სისტემის რეორგანიზაცია.

HR აუდიტი და სამუშაო გეგმა

შემდეგი, თქვენ უნდა შეამოწმოთ კომპანიაში HR პროცესები. იმისთვის, რომ მივიღო ინფორმაცია რეალური მდგომარეობის შესახებ, მე ამას ვაკეთებ, როგორც კომპანიასთან ჩემი გაცნობის ნაწილი, გადამოწმებასა და შეფასებაზე ორიენტირების გარეშე. თუ თანამშრომლებმა არ იციან ადამიანური რესურსების აუდიტის შესახებ, ისინი ვერ შეძლებენ ნეგატიური ინფორმაციის დამალვას. და ნებისმიერ შემთხვევაში, ნუ გააკეთებთ კომენტარს ძველი შეკვეთებიკომპანიაში. "ვეტერანები" ამას აღიქვამენ როგორც კრიტიკას: "ადრე ყველაფერი ცუდად მუშაობდა!"

აუდიტის დროს ვცდილობ გავარკვიო აქვს თუ არა კომპანიას საკადრო პოლიტიკა - ფორმალიზებული, ან თუნდაც "ვირტუალური" - როგორც "პირველი პირის" მოქმედებების ლოგიკა. მენეჯერის გაგება ადამიანების მართვის პოლიტიკის მნიშვნელობის შესახებ კარგი ნიშანია. ეს ეტაპი ხელს უწყობს „პირველი პირის“ მოლოდინების გარკვევას და მათ სტრატეგიის შესახებ ჩემს ვარაუდებთან შედარების გზით, მათი პოზიციის დადგენას.

საკადრო პოლიტიკის მთავარი საკითხია უზრუნველყოს ბიზნესი საჭირო კვალიფიკაციის თანამშრომლებით, რომლებიც შეძლებენ დაკისრებული ამოცანების შესრულებას. ამიტომ, მე მუდმივად ვუსვამ საკუთარ თავს და სხვა მენეჯერებს კითხვას: "როგორი თანამშრომლები გვჭირდება?" (ცხრილი 1).

ჩანართი 1. როგორი თანამშრომლები მუშაობენ / უნდა მუშაობდნენ ჩვენს კომპანიაში?

რასაკვირველია, საჭირო თანამშრომლების მახასიათებლების განსაზღვრა დამოკიდებულია არა მხოლოდ "პირველი პირის" და HR დირექტორის მოსაზრებაზე, არამედ ბევრ ობიექტურ პარამეტრზე:

• კომპანიის სტრატეგიიდან (ხარჯების დაზოგვა, ხარისხის ლიდერობა და სხვა);
• მისი განვითარების ეტაპები;
• ბიზნესის სპეციფიკა;
• მასშტაბი (ორგანიზაციული სტრუქტურის რაოდენობა, სირთულე, ფილიალების არსებობა და სხვა);
• შრომის ბაზარზე არსებული მდგომარეობა;
• სამუშაოს ტიპების სირთულე (კვალიფიკაცია, თანამდებობაზე "შესვლის" დრო და სხვა);
• რეკრუტერების კვალიფიკაცია და ა.შ.

მაგალითად, საწარმოში, რომელსაც აქვს დიდი ისტორია და კარგად დამუშავებული პროცესები, სავარაუდოდ, მენეჯერულ თანამდებობებზე ანაზღაურება ხდება ბაზრის საშუალოზე მაღლა, საშუალო მენეჯერების ხელფასი საშუალო დონეზე ან ოდნავ დაბალია (5-8%-ით) , რიგით მუშებს ანაზღაურება აქვთ მედიანას ქვემოთ (10-15%-ით). მაგრამ მცირე ხელფასები დასაქმებულთათვის შეიძლება ანაზღაურდეს გაფართოებული სოციალური შეღავათებით (ჯანმრთელობის დაზღვევა, ლიმიტის გამოყოფა მობილური კომუნიკაციებისთვის და სხვა), ტრენინგის შესაძლებლობები, კარიერული პერსპექტივები, მოქნილი სამუშაო საათები, შვებულების გამოყენება და ა.

მიღებული მონაცემების ანალიზი საშუალებას გვაძლევს ვიწინასწარმეტყველოთ:

• შრომის ბაზარზე დასაქმებულთა მოძიების სირთულის დონე;
• ტრენინგის მოდელი (დეტალების საჭირო დონის ჩათვლით);
• სასურველი თანამშრომლების წახალისების სისტემები;
• კონტროლის დეტალების დონე;
• საჭირო ქცევითი მოდელები (მიზანი / ამოცანა / მოქმედება);
• გაიდლაინები კორპორატიული კულტურის განვითარებისათვის და ა.შ.

მომდევნო ეტაპზე მე ვაფასებ ძირითადი მენეჯერების მართვის სტილს, რისთვისაც ვიყენებ ამერიკელი მკვლევარების რ. ბლეიკის და ჯ. ს. მუტონის "მენეჯმენტის ბადეს". მენეჯერების ნებისმიერი საქმიანობა შეფასებულია ორ „განზომილებაში“ - „ყურადღება წარმოებაზე“ და „ყურადღება ადამიანებზე“ (სურ. 1).

ბრინჯი 1. "მენეჯმენტის ბადე" ბლეიკ-მუტონი

მენეჯერების დომინანტური მენეჯმენტის სტილის ანალიზი ხელს უწყობს ორგანიზაციის კლასიფიცირებას, როგორც გარკვეული ტიპი: "სწრაფი" ან "ნელი" (ცხრილი 2).

ჩანართი 2. ორგანიზაციის ტიპი იმის მიხედვით

პარალელურად, მე ვაანალიზებ მენეჯერების სურვილებს, გამოვყოფდი შესაძლო სირთულეებს, რაღაცის შეცვლის სურვილის არსებობას. წინასწარი "ძიების" შედეგების საფუძველზე, მე ვაშენებ "ცვლილებების ერთგულების ხეს" (სურ. 2).

ბრინჯი 2. "ერთგულების ხე"

უმჯობესია ავაშენოთ მთელი "ტყე" - ცალკეული "ხე" თითოეული დაგეგმილი HR პროექტისთვის (მაგალითად, "გარკვეული კატეგორიის / ჯგუფის თანამშრომლებისათვის სასწავლო სისტემის შექმნა", "პერსონალის წახალისების სისტემის შექმნა ”და ა.შ.). ეს ინფორმაცია ძალიან მნიშვნელოვანია, რადგან პროექტის განხორციელების ტაქტიკა უნდა შემუშავდეს იმისდა მიხედვით, თუ როგორი დამოკიდებულება აქვს ხალხს მის მიმართ - გულგრილობა, ერთგულება ან აგრესიული წინააღმდეგობა ...

პრაქტიკა გვიჩვენებს:

• დეპარტამენტები / თანამშრომლები, რომლებიც იყენებენ ცვლილებების შედეგებს, ან იქნებიან ცვლილებების ერთგულნი, ან გულგრილები იქნებიან მათ მიმართ;
• თანამშრომლები და განყოფილების უფროსი, რომელშიც ცვლილებები ხდება, თავდაპირველად მკაცრად ეწინააღმდეგებიან.

ერთგულების ხე არის სასარგებლო ინსტრუმენტი, რომელიც გვეხმარება გავიგოთ: ვის შეუძლია ჩემი მხარდაჭერა მთავარი შეხვედრაან ისაუბრეთ გარკვეული პროცესების ნიუანსებზე, რომელთანაც აუცილებელია ცვლილებების წინასწარ განხილვა, ვისგან უნდა ველოდოთ წინააღმდეგობას (მათ შორის "პირველი პირის" დონეზე) ...

შემდეგ გავაანალიზებ HR პროცესებს. თქვენ შეგიძლიათ შეაფასოთ ისინი ჩამონათვალის გამოყენებით (ცხრილი 3). HR ძირითადი პროცესების ჩამონათვალში დეტალების დონე დამოკიდებულია კომპანიის საქმიანობის სპეციფიკაზე. დიქოტომიური შეფასება - „კი / არა“.

ჩანართი 3. ჩამონათვალი არსებული / საჭირო HR პროცესების შესაფასებლად

ჩამონათვალის შევსებისას გაითვალისწინეთ შემდეგი:

• სვეტი "პროცესის ხელმისაწვდომობა"... "არა" იდება, თუ პროცესი ნაწილობრივ, არათანმიმდევრულად, ირაციონალურად ხორციელდება. მაგალითად, ორგანიზაციაში პერსონალის შერჩევა ხორციელდება - არსებობს ფუნქცია, მაგრამ მას ასრულებენ ხაზის მენეჯერები და პერსონალის განყოფილება. ან - განცხადება ძებნისთვის დროულად არის წარდგენილი, არ არსებობს განაცხადის ფორმა, ამისთვის ვაკანსიებიპროფილი არ არის შემუშავებული, პასუხისმგებლობა და სამუშაო პირობები არ არის აღწერილი და ა.შ. ეს ყველაფერი იმაზე მეტყველებს, რომ კომპანიას არ აქვს კარგად აგებული HR- პროცესი.
• სვეტი "პროცესის ფორმალიზაცია"... "დიახ" იდება იმ შემთხვევაში, თუ დოკუმენტები დაფიქსირებული სტანდარტები და პროცედურები რეალურად დაცულია.
• სვეტი "პროცესის შეფასება"... ნიშანი "დიახ" კეთდება, თუ კომპანიას გააჩნია ამ პროცესის ხარისხის შეფასების სისტემა და მისი შედეგების მიხედვით შემსრულებლების ქმედებები გამოსწორებულია და ეს ქმედებები გავლენას ახდენს პროცესის ეფექტურობაზე და მთლიანად კომპანიაზე რა

მაგალითად, დამქირავებლების ყურადღება "დროულად დახურვის მაჩვენებლის" ინდიკატორის შესრულებაზე მიგვიყვანს იმ ფაქტთან, რომ ისინი ტენდენციას იღებენ ახალი თანამშრომლების სწრაფად აყვანაზე, კანდიდატების ხარისხის საზიანოდ. რა თქმა უნდა, მენეჯერები ხშირად "ეხმარებიან" ამაში, რადგან მათ ყოველთვის სჭირდებათ "სასწრაფოდ"! იმ შემთხვევებში, როდესაც შეუძლებელია რაოდენობრივი ინდიკატორის შერჩევა, უმჯობესია აღწეროთ მოქმედებების თანმიმდევრობა, რომლებიც თანამშრომლებმა უნდა შეასრულონ (როგორც წესი, ალგორითმის შემოწმება ადვილია), ასევე მკაცრი ფილტრების დადგენა საწყისი შეფასება და შერჩევა. ამავდროულად, ძებნის სიჩქარე შეიძლება გაიზარდოს ძებნის პრიორიტეტის კონტროლით ან დამატებითი რესურსების მოზიდვით.

• სვეტი "HR მეტრიკის ხელმისაწვდომობა"... "დიახ" იდება იმ შემთხვევაში, თუ კომპანიამ შეიმუშავა ინდიკატორების სისტემა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ HR პროცესების ეფექტურობა ინდუსტრიის სტანდარტებთან შედარებით. მაგალითად: გაყიდვების მოცულობა გაყიდვების მენეჯერზე / სრულ განაკვეთზე დასაქმებულზე, მომსახურების თანაფარდობა და წარმოების პერსონალი, პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი.

ინდიკატორების სწორი არჩევანი ხელს შეუწყობს პროცესების შეცვლას: თუ კომპანიას სჭირდება ლიდერები, ხოლო შერჩევის კრიტერიუმია ლიდერის ამოცანების სწრაფად შესრულების უნარი, აუცილებელია შერჩევის კრიტერიუმების მორგება; თუ კომპანიაში მენეჯერის მუშაობის საშუალო ვადაა წელიწადნახევარი (ის ტოვებს თავისი ეფექტურობის პიკზე და მის მიერ ნასწავლი უნარები გამოიყენებს კონკურენტს) - თქვენ უნდა შეიმუშაოთ პროგრამები ძირითადი სპეციალისტების შესანარჩუნებლად, ა.შ. კარგი HR მეტრიკა ხელს უწყობს ბიზნესის განვითარების გეგმების განხორციელებას.

სინამდვილეში, აუდიტის შედეგები არის საფუძველი უახლოეს მომავალში HR დეპარტამენტის სამუშაო გეგმის მომზადებისთვის. რჩება პრიორიტეტების დადგენა. ამისათვის ვსწავლობ ფინანსური მაჩვენებლებიკომპანიები და ძირითადი ბიზნეს პროცესების თვისებრივი მაჩვენებლები (გაყიდვების სტატისტიკა, წარმოების მოცულობა, მარკეტინგული ხარჯები და სხვა) და ასევე გაარკვევენ „პირველი პირის“ მოლოდინს კონკრეტული საკითხის პრიორიტეტთან დაკავშირებით (სურ. 3). შედეგად, მე ვწყვეტ ჩემი სამუშაო დავალებების თანმიმდევრობას / პრიორიტეტს.

ბრინჯი 3. კომპანიის პრიორიტეტების მოდელი

თავდაპირველად, ახალი HR დირექტორის ქმედებები, ბუნებრივია, მიიპყრობს მთელი გუნდის ყურადღებას. ამ ეტაპზე ყველაზე გონივრული რამ არის კომპანიის, ალბათ, არა ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანის გადაწყვეტა, არამედ მართლაც განხორციელებადი ამოცანა. ეს არ არის ყველაზე ეფექტური გადაწყვეტაბევრად უკეთესია ვიდრე არ გქონდეს ყველაზე ეფექტური!

უფრო მეტიც, ამისთვის წარმატებული მუშაობა HR დირექტორს სჭირდება გარკვეული "ძალის რესურსი". იგი უზრუნველყოფილია:

• HR პროექტების საზოგადოებრივი მხარდაჭერა „პირველი პირის“ მიერ;
• გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილების მიღება (პერსონალის დაქირავება, შეფასება, წახალისების სისტემების შემუშავება, პროცესების დამტკიცებაზე გავლენის მოხდენა);
• ადამიანური რესურსების პროცესების რეალური განხორციელების ან ცვლილებისათვის ქმედებების ეფექტურობა.

მთავარი ის არის, რომ არ დაგვავიწყდეს, რომ ძალა არ არის მიზანი, არამედ ინსტრუმენტი იმისთვის, რომ შეასრულოს ის, რაც დაგეგმილია!

ადამიანური რესურსების სამსახურის ნულიდან შექმნისას უმჯობესია დაიწყოთ პერსონალის სისტემის შემუშავება და დანერგვა. მე ვიყენებ ჩემს საკუთარ მოდელს, რომელიც მე უკვე გამოვცადე ბევრ კომპანიაში, ადაპტირება ახალ პირობებთან. პირველ რიგში, მე აღწერს ძირითად ეტაპებს:

• ვაკანსიების შესავსებად განაცხადის პროცესი;
• შერჩევის სისტემა;
• გადაწყვეტილების მიღების მექანიზმი;
• გადაწყვეტილების მიღების პროცესი.

საჭიროების შემთხვევაში, მე ასევე ჩავრთავ პერსონალის დაგეგმვის სისტემას და პერსონალის ცხრილის დამტკიცებას.

მას შემდეგ, რაც დაკომპლექტების სისტემა დაიწყო მუშაობა, ვიწყებ მატერიალური წახალისების სისტემის შემუშავებას. ეფექტური სისტემა უნდა აკმაყოფილებდეს რიგ კრიტერიუმებს:

1. უნდა შეესაბამებოდეს კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებს... (მაგალითად, თქვენ არ შეგიძლიათ მოითხოვოთ მომსახურების ხარისხი ადამიანებისგან, მაგრამ შეაფასოთ იგი გაყიდვების მოცულობით / წარმოებული პროდუქციის რაოდენობით).
2. განიხილეთ თანამშრომლების წინადადებებიშეფასების სისტემის და შეფასების კრიტერიუმების შექმნისას: პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ ადამიანები ხშირად გვთავაზობენ ძალიან მნიშვნელოვან დამატებებს, ვარაუდობენ, რომელ ნიუანსებს უნდა მიექცეს ყურადღება.
3. იყავი მოქნილი... წახალისების სისტემა უნდა უზრუნველყოფდეს სწრაფ კორექტირებას შრომის ბაზარზე ან კომპანიის შიგნით განხორციელებული ცვლილებების გათვალისწინებით. გარდა ამისა, კარგია, რომ ის გაძლევთ საშუალებას "ხელახლა დამიზნოთ" ბონუს მექანიზმის შეცვლის გარეშე.
4. იყავი ეფექტური... მოტივაციის სისტემის დანერგვის შედეგად დასაქმებულთა მუშაობის გაუმჯობესებიდან მიღებული მოგება უნდა აღემატებოდეს მისი განხორციელებისა და ადმინისტრირების ხარჯებს.
5. იყავი დაბალანსებული- უზრუნველყოს ოპტიმალური ბალანსი კომპანიის კონკურენტუნარიანობასა და შიდა სამართლიანობას შორის.
6. იყავი მუშა... წახალისების სისტემა უნდა იქნას გამოყენებული ზუსტად და სისტემატურად.
7. მოტივირება... დასაქმებულთა სარგებლის ზრდა უნდა იყოს დაკავშირებული კომპანიის შემოსავლის ზრდასთან.
8. იყავი გასაგები... დასაქმებულებს უნდა შეეძლოთ დამოუკიდებლად გააცნობიერონ პრემიის გამოანგარიშების მექანიზმი და შეძლონ მისი გამოთვლა. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ის არ იმუშავებს.

ჩემი გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ ახალი მოდელის შემუშავებას სულ მცირე ორი თვე სჭირდება - პროექტის დაწყებიდან სისტემის ამოქმედებამდე. უმეტეს შემთხვევაში, თანამშრომლების ქცევაში შესამჩნევი ცვლილებები ჩნდება ახალი წესების შემოღებიდან მეორე თვეში. ანუ, სულ მცირე ოთხი თვე, ან კიდევ მეტი, გაივლის იმ მომენტიდან, როდესაც გადაწყვეტილება მიიღება ახალ სისტემაზე პირველ შედეგებზე გადასვლის შესახებ. მნიშვნელოვანია ამის გახსენება, რადგან ოპონენტები დაგაბრალებენ შემოთავაზებული მოდელის სისუსტეში ერთი თვის განმავლობაში.

შეფასებისა და ანაზღაურების სისტემების შეცვლის ეტაპზე ყველაზე დიდი სირთულე შეიძლება იყოს კრიტერიუმების გადახედვის აუცილებლობა და, მართლაც, კომპანიაში განყოფილებების საქმიანობის შეფასების მთელი სისტემა. ეს არის სერიოზული სამუშაო, რომელიც მოითხოვს მთელი ორგანიზაციის ჩართვას. თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაში, გადაწყვეტილება იმის შესახებ, დაიწყოს თუ არა ასეთი პროექტი, უნდა იქნას მიღებული ბიზნესის საჭიროებების გათვალისწინებით და მხოლოდ "პირველი პირის" უპირობო მხარდაჭერით.

გამოცდილება გვიჩვენებს: თითოეული პროცესისთვის ახლის შეცვლას / დანერგვას 1.5-2.5 თვე სჭირდება. ამ დროს თქვენ უნდა გაამახვილოთ ყურადღება ახალი პროცესის განხორციელების მონიტორინგზე, მუდმივად დაეხმაროთ თანამშრომლებს ახლებურად იმუშაონ.

ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობის შესამცირებლად, მე შევიმუშავე მოქმედებების გარკვეული ალგორითმი:

1. პირველ რიგში, მე ვიღებ მხარდაჭერას "პირველი პირის" - მე ვადასტურებ ახალი HR პროცესის აუცილებლობას, რაც ჩემს პოზიციას ეკონომიკური გათვლებით ამყარებს. ვცდილობ მენეჯერს გავაგებინო: დან მიღებული წესებიშეუძლებელი იქნება უკან დახევა. მე ვაფრთხილებ, რომ ამან შეიძლება გამოიწვიოს წინააღმდეგობა მრავალი ადამიანისგან, თუნდაც ძალიან ავტორიტეტული ადამიანებისგან.
2. მე ვამუშავებ და ხელს ვაწერ შესაბამის რეგულაციებს (რეგულაციები, პროცედურები და სხვა).
3. მე განვიხილავ HR პროცესის აუცილებლობას და მიზანშეწონილობას "ერთგულ" და "გულგრილ" ადამიანებთან და ვითხოვ მათ მხარდაჭერას.
4. მე ვიწყებ აღმასრულებელთა შეხვედრას, სადაც ვატარებ პრეზენტაციას HR პროცესის შესახებ და ასევე ვიღებ საზოგადოების მხარდაჭერას "პირველი პირისგან" და სხვა მონაწილეების თანხმობას.
5. მხოლოდ ამის შემდეგ ვაცხადებ ანგარიშს გადაწყვეტილებადა მოკლედ გააცნობს ყველას რეგულაციებს, რომლებიც აღწერს ძირითად წესებს.
6. HR– ის ახალი პროცესის განხორციელების შემდეგ, მე პერიოდულად ვახსენებ ყველა მთავარ პირს (როგორც წესი, in ელექტრონული ფორმა) ძირითადი მოთხოვნების შესახებ.

Მხოლოდ შემდეგ წარმატებული განხორციელებაპირველი ორი HR პროექტი, მე ვიწყებ "HR მომსახურების შესახებ დებულების" შემუშავებას - ახლა მე მაქვს უფლებამოსილება დამტკიცდეს საჭირო უფლებამოსილებები. ჩემი შემდგომი ქმედებები დამოკიდებულია კონკრეტული კომპანიის საჭიროებებზე.

რჩევები კოლეგებისთვის

ნულიდან ადამიანური რესურსების სამსახურის შექმნა ადვილი არ არის. ასეთი პროექტის განხორციელებისას, HR– მა ფხიზელი უნდა შეაფასოს მისი სიძლიერე. საკუთარი გამოცდილებიდან შემიძლია ვთქვა: მე ვგრძნობ თავს საკმაოდ კომპეტენტურ მენეჯერად, როდესაც უკვე მქონდა სამი წარმატებით დასრულებული პროექტი (და სხვადასხვა პირობებში). ღრმა პროფესიული ცოდნა და ძირითადი ადამიანური რესურსების პროცესების შემუშავებისა და განხორციელების მექანიზმების გაგება შეუცვლელი მოთხოვნაა. შეუძლებელია ისეთი პროცესების დამკვიდრება, რაც შენ არ გესმის ...

რა დაგეხმარებათ წარმატებით დაიწყოთ HR სერვისი ნულიდან?

1. ისწავლეთ თქვენი ინტერესების მტკიცედ დაცვა - ამის გარეშე შეუძლებელია რაიმე პროექტის განხორციელება. გახსოვდეთ, თქვენ უნდა მოახდინოთ გავლენა მთელი კომპანიის ქცევაზე.
2. განავითარეთ დიპლომატის (ან "ინტეგრატორის" კომპეტენცია იჟაკ ადიზის ენის გამოყენებით) - ისწავლეთ ხალხის შეკრება თქვენს გარშემო და შეუმჩნევლად გააერთიანეთ ისინი, ასევე გაანაწილეთ დავალებები მათ შორის.
3. მიმართეთ თქვენს ყველა მოქმედებას შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მიზნით. თქვენ შეგიძლიათ გახდეთ მნიშვნელოვანი თანამშრომელი "პირველი პირისათვის" მხოლოდ თქვენი მომგებიანობის მტკიცებით - რიცხვებით! მისი მხარდაჭერა არის თქვენი რესურსი.
4. ისწავლეთ უფლებამოსილების დელეგირება. ნუ ეცდებით ყველაფრის ერთდროულად გაკეთებას - თქვენ გადატვირთული იქნებით სამსახურით. დაიმახსოვრე, შენ ხარ იდეალური ობიექტი, რომელსაც ყველა გადაუჭრელ პრობლემას აბრალებ. ყოველთვის "შეინარჩუნე" მიზანი - შენ უნდა შექმნა სისტემა, არა შემსრულებელი!
5. გამოჯანმრთელდით პერფექციონიზმისგან: "ცუდი პროცესი სჯობს არარსებობას".
6. მიიღეთ "პირველი პირის" მხარდაჭერა - მის გარეშე წარმატებას ვერ მიაღწევთ.
7. არასოდეს თქვა, რომ "ადრე საშინელება იყო!" დამცირება არ მატებს პატივისცემას, შეურაცხყოფას არ ემატება ერთგულება.
8. ისარგებლეთ იმით, რაც უკვე გაქვთ. არ შეცვალოთ ის, რაც მუშაობს, თუ ეს აბსოლუტურად აუცილებელი არ არის.
9. ნუ ეცდებით მოტყუებას და იყავით "ძლიერი". სიმარტივე, გახსნილობა და ძალა იმარჯვებს.
10. თუ თქვენ ხართ ზეწოლის ქვეშ, უბრალოდ უპასუხეთ და შემდეგ შესთავაზეთ თანამშრომლობა. ეს არის ყველაზე ეფექტური ტიპის ურთიერთობა.
11. შეეცადეთ ყველაფერი რაც შეიძლება გამჭვირვალედ და საჯაროდ გააკეთოთ. განიხილეთ თქვენი იდეები კოლეგებთან.

და რაც მთავარია - ისწავლეთ HR სამსახურის მუშაობის შედეგების წარმოდგენა "რიცხვების ენაზე". HR დირექტორი არის კომპანიის ხელმძღვანელის ბიზნეს პარტნიორი და ნებისმიერი ეკონომიკური წარმატება ფასდება ფულში. თუ თქვენ არ შეგიძლიათ ამის გაკეთება, მაშინ თქვენ უნდა იმუშაოთ საკუთარ თავზე.

მალიჩევსკი ვლადიმერი - ჟურნალ "HR მენეჯერის" ექსპერტი

ცალკე სტრუქტურული ქვედანაყოფი(რასაც ეძახიან - დირექტორატი, განყოფილება, განყოფილება, სამსახური), კომპანიისათვის ადამიანური რესურსების მენეჯმენტთან გამკლავება უკიდურესად აუცილებელია. და, როგორც მოგეხსენებათ, სჯობს ყველაფერი თავიდანვე სწორად და ხმამაღლა ავაშენოთ, ვიდრე მოგვიანებით აღვადგინოთ. და თქვენ უნდა დაიწყოთ მშენებლობა ფონდიდან, ე.ი. სტრუქტურიდან.

პერსონალის მართვის სამსახურის სტრუქტურა დამოკიდებულია მთელ რიგ ობიექტურ ფაქტორებზე, რომლებიც მოიცავს:

• კომპანიის ორგანიზაციული და საშტატო სტრუქტურა;
• პერსონალის რაოდენობა;
• ამ ერთეულისთვის მინიჭებული ფუნქციები და ამოცანები.

განვიხილოთ თითოეული ეს ფაქტორი ცალკე.

დამოკიდებულია კომპანიის ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე.

1) ხაზოვანი ფუნქციური სტრუქტურა.

ეს არის ალბათ ყველაზე გავრცელებული ორგანიზაციული და საშტატო სტრუქტურა. ასეთ კომპანიაში პერსონალის მართვის სამსახური ყველაზე ხშირად აგებულია ფუნქციონალური სპეციალიზაციის პრინციპზე. თითოეული დეპარტამენტი პასუხისმგებელია საკუთარი მუშაობის სფეროზე. მომსახურების სტრუქტურა ნაჩვენებია (ნახ. 1). განყოფილებების რაოდენობა და სახელი განსხვავდება მიზნების, სტრატეგიული გეგმების, პერსონალის პოლიტიკისა და კომპანიის ზომის მიხედვით. მაგალითად, პერსონალის განყოფილება შეიძლება შეიცავდეს სოციალური განვითარების დეპარტამენტს, შრომისა და ანაზღაურების განყოფილებას, ფსიქოლოგიურ დახმარების განყოფილებას და ა.

ბრინჯი 1 ხაზოვანი ფუნქციური სტრუქტურა

ხაზოვანი-ფუნქციონალური სტრუქტურა ხელს უწყობს თანამშრომელთა პროფესიული ცოდნისა და უნარების განვითარებას (სპეციალიზაციის გამო), უზრუნველყოფს ცენტრალიზებულ კონტროლს ფუნქციურ ოპერაციებზე და იძლევა ერთიან შეთანხმებულ პოლიტიკას პერსონალის მენეჯმენტის სფეროში.

2) გამყოფი (პროდუქტის) სტრუქტურა.

დაყოფის სტრუქტურა ტიპიურია კომპანიებისთვის, რომლებსაც აქვთ რამდენიმე პროდუქტის ჯგუფი. თითოეული ეს ჯგუფი ორიენტირებულია საკუთარ პრიორიტეტებზე საერთო ბიზნეს გეგმის ფარგლებში. როგორც ჩანს ნახ. 2, განყოფილება მოიცავს პერსონალის მენეჯერს, რომელიც ემსახურება ყველა მის ინტერესს, რომელიც დაკავშირებულია ადამიანური რესურსების მენეჯმენტთან (შერჩევა, აღრიცხვა, პერსონალის სწავლება და სხვა). მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ HR მენეჯერს ასეთ სტრუქტურაში აქვს ორმაგი დაქვემდებარება: პირდაპირი - განყოფილების მენეჯერისადმი და არაპირდაპირი - მთელი კომპანიის HR დირექტორის მიმართ.

ბრინჯი 2 დივიზიონის სტრუქტურა

დაყოფის სტრუქტურაში კარგია ის, რომ ის ადამიანური რესურსების მენეჯერს საშუალებას აძლევს უფრო ღრმად ჩაუღრმავდეს კონკრეტული პროდუქტის ჯგუფის პრობლემებს; სპეციალისტების მოზიდვა, რომლებიც ზუსტად შეესაბამება ჯგუფის საჭიროებებს, საფუძვლიანად იკვლევენ ბაზრის შესაბამის სეგმენტს.

3) სტრუქტურა გეოგრაფიულ განაწილებაზე დაყრდნობით.

გეოგრაფიული სტრუქტურა შესაბამისია იმ კომპანიებისთვის, რომლებიც ემსახურებიან ბაზრებს დიდი გეოგრაფიული არეალით. როგორც წესი, ტერიტორია დაყოფილია რეგიონალური პრინციპის მიხედვით (სურ. 3). თითოეულ რეგიონს (ან ასოციაციას) ჰყავს საკუთარი HR მენეჯერი ან HR დეპარტამენტი, რომელიც პირდაპირ აცნობებს რეგიონის მენეჯერს. ზოგჯერ არის სათაო ოფისი ამ ტიპის სტრუქტურებში. ამ შემთხვევაში, სტრატეგიული მიზნების დასახვას, საქმიანობის კოორდინაციას და კონტროლს კომპანიის ერთიანი საკადრო პოლიტიკის განხორციელებაზე ახორციელებს ადამიანური რესურსების დირექტორი.

ბრინჯი 3 გეოგრაფიული სტრუქტურა

გეოგრაფიული სტრუქტურის უპირატესობებში შედის შრომის რეგიონული ბაზრების უკეთესი გამოყენების შესაძლებლობა; დაუყოვნებლივ რეაგირება რეგიონში წარმოქმნილ პრობლემებზე; HR მენეჯერის ყურადღება და ძალისხმევა ფოკუსირდეს ადგილობრივ ამოცანებზე; შენახვა ფინანსური რესურსებისპეციალისტის ხელფასზე და მგზავრობის ხარჯებზე.

4) მატრიცის (დიზაინი) სტრუქტურა.

მატრიცული ორგანიზაციული და საშტატო სტრუქტურის დამახასიათებელი თვისებაა ინდივიდუალური პროექტების იზოლირება ერთმანეთისაგან და კომპანიის შტაბიდან. ლეღვი 4 გვიჩვენებს ასეთი სტრუქტურის ტიპურ მოდელს. HR მენეჯერი პირდაპირ ანგარიშობს (და, შესაბამისად, ასრულებს ბრძანებებს) აღმასრულებელ დირექტორს. მისი ფუნქციები ძირითადად არის პროექტის მენეჯერებისათვის კონსულტაციების გაწევა პერსონალის მენეჯმენტის, გუნდში სოციალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის დიაგნოსტიკის, კონფლიქტური სიტუაციების პრევენციისა და გადაწყვეტის საკითხებში.

ბრინჯი 4 მატრიცის სტრუქტურა

უფრო დიდ კომპანიებში, სადაც პროექტების რაოდენობა, მასშტაბი და ხანგრძლივობა მნიშვნელოვანია, აზრი აქვს HR სერვისის შექმნას. სამსახურის სტრუქტურა შეიძლება იყოს შემდეგი: შტაბის პერსონალი დირექტორი და პერსონალის 1-2 მენეჯერი თითოეულ პროექტში.

დამოკიდებულია კომპანიის პერსონალის რაოდენობაზე.

როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, თუ კომპანიას ჰყავს 10 -დან 50 -მდე ადამიანი, ეკონომიკურად უფრო გამართლებულია აუთსორსინგის HR მენეჯერის დაქირავება. აუცილებელია განსაზღვროთ იმ ამოცანათა სპექტრი, რომელთა გადატანა გსურთ გარე სპეციალისტთან. ეს შეიძლება იყოს როგორც შედარებით მოკლევადიანი პროექტები (სამუშაოს აღწერილობის დაწერა, კონკრეტული სპეციალობების კანდიდატთა მონაცემთა ბაზის შექმნა, გარკვეული რაოდენობის სპეციალისტების მოზიდვა კომპანიაში და ა.შ.), ან საკმაოდ გრძელვადიანი თანამშრომლობა.

აუთსორსინგი - საიტების გამოწერის სერვისი " ცხოვრების ციკლი"კომპანია ან კომპანიის მუშაობის სტრუქტურაში შემავალი ფუნქციების ნაწილის გადაცემა მესამე მხარის კონტრაქტორზე, რომელიც პროფესიონალურად და პასუხისმგებლობით ასრულებს მისთვის მინდობილ სამუშაოს მომხმარებლის ინტერესებიდან გამომდინარე.

აუთსორსინგი ხელს უწყობს - მენეჯერის დროის განთავისუფლებას, ფულის დაზოგვას სპეციალისტის სამუშაო ადგილის შესყიდვასა და აღჭურვილობაზე, ხარჯების გარეშე თანამშრომლის კვალიფიკაციის ამაღლებაზე.

თუ კომპანიაში 50-ზე მეტი ადამიანია დასაქმებული, მაშინ საჭიროა სრული კადრების მენეჯერი. საშუალოდ, 1 HR მენეჯერი "ეყრდნობა" 50-100 ადამიანს. მრავალი დაკვირვება ადასტურებს, რომ მათი სრული განხორციელება ფუნქციური პასუხისმგებლობები HR– ს შეუძლია განახორციელოს მაქსიმალური დატვირთვა 120 ადამიანზე. შემდგომი გამოთვლები არ არის რთული. მაგალითად, თუ კომპანიაში 350 ადამიანია დასაქმებული. ამიტომ, იმისათვის, რომ პერსონალი მართლაც იყოს ჩართული, საჭიროა მომსახურება, რომელიც შედგება სულ მცირე 3 ადამიანისგან.

პერსონალის მართვის სამსახურის წინაშე არსებული ამოცანებიდან გამომდინარე.

HR ფუნქციები შეიძლება დაიყოს 3 კატეგორიად:

1) სტრატეგიული დაგეგმვა (საკადრო პოლიტიკის შემუშავება, გრძელვადიანი დაგეგმვა, ინოვაციური განვითარება);

2) კონსულტაცია (კომპანიის მენეჯერების მხარდაჭერა პერსონალის მენეჯმენტის ძირითად სფეროებში, შრომის სამართლის საკითხებში კომპანიის პერსონალისთვის კონსულტაციის გაწევა);

3) საოპერაციო ფუნქციები (ყოველდღიური მუშაობა კომპანიის პერსონალის უზრუნველსაყოფად, პერსონალის ჩანაწერების შესასრულებლად, სტატისტიკის შეგროვების მიზნით და ა.შ.).

სტრატეგიული მიზნების განსახორციელებლად დაგჭირდებათ სპეციალისტი უმაღლესი დონის სპეციალიზაციით ადამიანური რესურსების მართვის სფეროში. ეს არის დირექტორი / აღმასრულებელი / HR მენეჯერი, რომლის მთავარი ამოცანაა ხელი შეუწყოს ცვლილებებს ორგანიზაციის ყველა დონეზე.

კონსულტაცია შეიძლება განახორციელოს პერსონალის სპეციალისტმა, რომელსაც აქვს პრაქტიკული გამოცდილება საკადრო პოლიტიკის განხორციელებაში. მისი საქმიანობა შეიძლება მოიცავდეს უაღრესად სპეციალიზებულ ასპექტებს, როგორიცაა ცვლილებების მართვა და სწავლება; მათი სპეციალიზაციის სფეროში მოქმედებების კოორდინაცია; გარე შრომის ბაზრის შეფასება და სხვა. კომპანიებს ასევე შეუძლიათ მოიწვიონ თავისუფალი სპეციალისტი კონსულტანტის პოზიციაზე. ეს განსაკუთრებით მიზანშეწონილია, თუ არ არის მუდმივი კონსულტანტის მომსახურება.

საოპერაციო ფუნქციებს, როგორც წესი, ასრულებენ საწყისი ან საშუალო დონის სპეციალისტი, ადმინისტრატორები და HR მენეჯერის თანაშემწეები. მათი ამოცანაა გარკვეული პროცედურების გამოყენების განვითარება და შენარჩუნება, მიმდინარე ოპერაციების განხორციელება. მათი ქმედებების ჩამონათვალში შედის: პერსონალის ძებნა და შერჩევა (ვაკანსიების განთავსება, რეზიუმეს ანალიზი, გასაუბრება); პერსონალის აღრიცხვა; სამუშაო გრაფიკის ადმინისტრირება; ტრენინგის ორგანიზება; პერსონალის განვითარება სამუშაო ადგილზე.

ჩვენ განვიხილეთ ძირითადი ფაქტორები, რომელთა გაანალიზება და გათვალისწინებაა საჭირო კომპანიაში პერსონალის მაღალი ხარისხის მუშაობაზე პასუხისმგებელი სტრუქტურული ერთეულის შემუშავებისა და ფორმირებისას.

ყოველივე ზემოთქმულის შეჯამებით, ჩვენ შეგვიძლია აღვწეროთ ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურის შექმნის ალგორითმი:

1) მკაფიოდ განსაზღვრეთ ის მიზნები, ამოცანები და ფუნქციები, რომელთა წინაშე დგას ინდივიდუალური სპეციალისტი ან მომსახურება.

2) გაანალიზეთ კომპანიაში არსებული მდგომარეობა. (ამის გაკეთება შეგიძლიათ დამოუკიდებლად ან დაუკავშირდით საკონსულტაციო კომპანიას, რომელიც ჩაატარებს ყოვლისმომცველ ორგანიზაციულ და პერსონალურ აუდიტს და მისცემს რეკომენდაციებს).

3) განსაზღვრეთ მომავალი სამსახურის შემადგენლობა და სტრუქტურა, წინა კვლევების შედეგების გათვალისწინებით.

4) შეიქმნას ურთიერთობა არსებულ და არსებულ სტრუქტურულ ერთეულებს შორის. ამავე დროს, აუცილებელია ნათლად ჩაწეროთ: კომუნიკაციის ტიპი, მისი შინაარსი, სიხშირე, მატერიალური მატარებლები (სტრუქტურულ ერთეულებს შორის არის ოთხი სახის კომუნიკაცია: ხაზოვანი დაქვემდებარება; ფუნქციური ხელმძღვანელობა; თანადაფინანსება; ფუნქციური მომსახურება).

5) განისაზღვრება განყოფილების უფლებები და მოვალეობები (დოკუმენტირება ეს ინფორმაცია დეპარტამენტის / სამსახურის დებულებაში).

6) თითოეული სპეციალისტისთვის განსაზღვრეთ სამუშაოს აღწერილობა (აუცილებელია ამ საკითხს მივუდგეთ მთელი პასუხისმგებლობით; მკაფიოდ შედგენილი სამუშაოს აღწერილობა, რომელიც შეიცავს თანამშრომლის ფუნქციური მოვალეობების, უფლებებისა და მოვალეობების სრულ ჩამონათვალს, შლის უამრავ კითხვას: შერჩევისას, როდესაც შრომის პროდუქტიულობის შეფასება, ხელფასების დაფების გაანგარიშებისას და ა.შ.)

7) ჩამოყალიბდეს სტრუქტურული ერთეული კომპეტენტური სპეციალისტების დაქირავებით.

შესავალი

თქვენზე ზრუნვით ჩვენ ვიცავთ ბუნებას

დრო და საცხოვრებელი ფართი ... ყველაზე ძვირფასი რესურსები, მაგრამ სულ უფრო ნაკლები ადგილები მსოფლიო რუქაზე, სადაც დრომ და სივრცამ შეინარჩუნა ღვთაებრივი შემოქმედების პირველყოფილება, ადგილები, სადაც დიდებული ვრცელობა და პირველყოფილი ძალა აოცებს მათ ბუნებრიობას, სადაც მოძრაობა დრო შენელდება, ბიოლოგიური ასაკი მცირდება, თვითრეალიზაცია აჩქარებს ...

რატომ EcoZone? იცით თუ არა, რომ რესურსები, რომლებიც გამოიყენება სასტუმროს 150 ნომერში კვირაში, უდრის რესურსებს, რომლებიც გამოიყენება 100 ოჯახზე წელიწადში? ჩვეულებრივ სასტუმროებში უზარმაზარი რაოდენობის ელექტროენერგია იხარჯება ოთახებში, სადაც არის დღის განათება. თეთრეული იცვლება და ირეცხება ყოველდღიურად ელექტროენერგიის, წყლის, ადამიანის ძალისხმევის და ქიმიური სარეცხი საშუალებების გამოყენებით. ოთახები უზრუნველყოფილია ერთჯერადი კოსმეტიკით, რაც დამატებით ნაგავს.

მიწა, წყალი და ენერგია არის რესურსი, რომელიც ჩვენ ყველამ უნდა დავიცვათ. ამიტომ, ეკო-სასტუმროს კონცეფცია დაიბადა გარემოზე ზემოქმედების შესამცირებლად.

EcoZone არის სამი თანამედროვე ეკო-სასტუმროს ქსელი, რომელიც მდებარეობს უკრაინის თვალწარმტაც კუთხეებში: კარპატების მთის ფერდობები, ყირიმის მზიანი სანაპირო და ცენტრალური უკრაინის მიმზიდველი ტყეები, კიევიდან არც ისე შორს.

ეკო-სასტუმრო "EcoZone" შესანიშნავი ადგილია როგორც ოჯახებისთვის, ასევე ბუნების წიაღში განმარტოებული, მშვიდი და რომანტიული დროის გატარების მოყვარულთათვის.

ჩვენს საქმიანობაში ჩვენ ვცდილობთ გავაერთიანოთ კომფორტი და ზრუნვა ჩვენს სტუმრებზე უმაღლეს დონეზე და გარემოს პატივისცემა.

ამ დროისთვის სასტუმროებში და კომპანიის სათავო ოფისში დაახლოებით 150 ადამიანი მუშაობს.

კომპანიის მთავარი ოფისი, მისი ფინანსური, ადმინისტრაციული და მართვის ცენტრი, მდებარეობს კიევში.

HR სტრატეგია

HR დეპარტამენტის მისიაა იყოს წამყვანი მენეჯმენტის ბიზნეს პარტნიორი, რომელიც უზრუნველყოფს კომპანიის ბიზნეს მიზნების მიღწევას კომპანიის ღირებულებების ერთგულ პროფესიონალთა გუნდის ფორმირებისა და განვითარების გზით.

პერსონალისადმი ნდობა არის ჩვენი ბიზნესის წარმატების ერთ -ერთი ძირითადი კრიტერიუმი.

HR დეპარტამენტის ამოცანები:

· HR პროცესების ადმინისტრირება (პერსონალის ჩანაწერების და აუცილებელი სტატისტიკის შენარჩუნება);

· პერსონალის ძებნა და შერჩევა (ყველაზე შესაფერისი კანდიდატების მიერ ვაკანსიების შევსების უზრუნველყოფა);

· თანამშრომელთა ადაპტაცია (ახალ თანამშრომელს ეხმარება თავისი მოვალეობებისა და მოვალეობების გააზრებაში, გუნდში "ჩაყრა");

· პერსონალის შეფასება (კვალიფიცირებული თანამშრომლების თვალყურის დევნება, მათი თანამდებობის შესაბამისობა);

· ტრენინგი და განვითარება (შესრულებული სამუშაოს ხარისხის გაუმჯობესება, შენარჩუნება კარიერული დაგეგმვის გზით და პასუხისმგებლობის სფეროების გაფართოება);

· მოტივაცია (ანაზღაურების სისტემის (MBO) დანერგვა, კომპენსაცია და სარგებელი კონკურენტულ დონეზე);

· კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება (იმის უზრუნველყოფა, რომ თანამშრომლებმა გაიგონ კომპანიის ღირებულებები და მიზნები, დაიცვან ისინი.);

· HR ბრენდინგი (დამსაქმებლის ბრენდის პოპულარიზაცია, კომპანიისადმი თანამშრომლების ლოიალურობის გაზრდა);

HR დეპარტამენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა

კომპანიის HR განყოფილებაში დასაქმებულია 6 ადამიანი. დეპარტამენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა ასეთია (იხ. დანართი 1):

1. HR დეპარტამენტის უფროსი.

პასუხისმგებლობის სფერო: HR სტრატეგიის განსაზღვრა. პერსონალის მიერ კორპორაციულ და კომერციულ საკითხებზე სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღებაში მონაწილეობა. მინდობილი განყოფილების თანამშრომელთა საქმიანობის ორგანიზება და კონტროლი, მისი გამართული მუშაობის უზრუნველყოფა.

სამუშაო ადგილი მდებარეობს კომპანიის სათაო ოფისში.

2. პერსონალის მომზადებისა და განვითარების სპეციალისტი.

უშუალოდ ექვემდებარება HR განყოფილების უფროსს.

პასუხისმგებლობის სფერო: ტრენინგის საჭიროებების ანალიზი, განვითარება და განხორციელება (დეპარტამენტის უფროსთან ერთად) სასწავლო სისტემა, შეფასების სისტემა. ამ ქსელის ტრენინგების, სემინარების და სხვა სასწავლო ღონისძიებების განვითარება და დანერგვა სასტუმროებში.

სამუშაო ადგილი მდებარეობს კომპანიის სათაო ოფისში. ხშირი მივლინებები ტრენინგისთვის.