როგორ შეაფასოს პერსონალის წახალისება და შესრულება. პერსონალის წახალისების ეფექტურობის შეფასება. მოტივაციის სისტემა ფართო გაგებით ნაკლებად არის შესწავლილი. იგი წარმოადგენს მოტივაციის მთელ ფენომენს მის მთლიანობაში, სუბიექტურის ერთიანობაში

კომპანიის მენეჯმენტის ეფექტურობის მაჩვენებლებია მაღალი ეკონომიკური მაჩვენებლები, სტაბილური პოზიცია ბაზარზე, კონკურენტუნარიანობა, სტაბილურობა. ეს მოიცავს კონკრეტულ ინდიკატორებს: თანამშრომელთა შესრულება, პერსონალის დაბალი ბრუნვა, პერსონალის კმაყოფილება და ერთგულება, დისციპლინა და კონფლიქტების არარსებობა. სამწუხაროდ, მხოლოდ წმინდა ხელფასი ამას ვერ უზრუნველყოფს; მას ასევე არ აქვს სათანადო წამახალისებელი ეფექტი თანამშრომლებზე. სწორედ ამიტომ წარმოიშვა ყველა სახის ბონუს სისტემა, რომლის მთავარი ამოცანაა თანამშრომლების მოტივირება, შთააგონოს ისინი, ოფიციალურად რომ ვთქვათ, შემდგომი შრომითი მიღწევებისთვის. პერსონალის წახალისების სისტემა დაფუძნებულია ზემოაღნიშნულ მიზნებზე.

როგორც სახელი გულისხმობს, ასეთი სისტემის გამოყენებისას პერსონალი იღებს ნიშნებს მათი მუშაობისთვის, ან ქულებისთვის. ისინი აჩვენებენ რა არის თითოეული თანამშრომლის შესაძლებლობები, პროფესიული ზრდა და სხვა თვისებები: ორგანიზაცია, პასუხისმგებლობა, შრომისმოყვარეობა, დაგეგმვის უნარი სამუშაო დრო, გუნდში მუშაობა და ა.შ. მიღებული ქულების მიხედვით, დასაქმებულს ეძლევა პრემია.

ქულების ბონუს სისტემით, გასათვალისწინებელია ძირითადი პუნქტი: ამოცანების დაყენება, სამუშაოების დაგეგმვა და შედეგების შეჯამება დაკავშირებულია იმ ამოცანების განხორციელებასთან, რომლებიც შეიძლება დაეკისროს ცალკეულ თანამშრომელს, განყოფილებას და მთლიანად ორგანიზაციას.

წახალისებისა და ანაზღაურების ახალი სისტემის შემუშავებისა და დანერგვის პროექტი (მისი მოდელი სქემატურად არის ნაჩვენები ფიგურაში) მოითხოვს არა მხოლოდ HR სპეციალისტების მონაწილეობას, არამედ კომპანიის მენეჯმენტისა და ფუნქციური სერვისების მხარდაჭერას, რაც ნიშნავს მათ ინტერესს რა პროექტის წარმატებით განხორციელებისათვის აუცილებელია შეიქმნას სამუშაო ჯგუფი, რომელსაც შეუძლია გაითვალისწინოს ორგანიზაციის საქმიანობის ყველა მახასიათებელი. ამრიგად, სისტემის შექმნისას მენეჯმენტმა უნდა გაითვალისწინოს საერთო სტრატეგია, გეგმები, საწარმოს პოლიტიკა და ა. შესაბამისად, დეპარტამენტების ხელმძღვანელები აყალიბებენ სპეციფიკურ დავალებებს განყოფილებებისა და თანამშრომლებისათვის, მოთხოვნებს სამუშაოს ხარისხისა და შინაგანაწესის დროული შესრულების შესახებ. პერსონალის სამსახური განსაზღვრავს ნორმებს, სტანდარტებს და აკონტროლებს ანაზღაურების დონეს საბაზრო ეკონომიკის თავის სეგმენტში. მნიშვნელოვანია, რომ განიხილებოდეს სამსახურთან დაკავშირებული სამუშაო და არა თავად თანამშრომლები. კომპანიაში წამახალისებელი გადახდების განაწილების ობიექტურობისთვის იქმნება ბალანსის საკომისიო, რომლის შემადგენლობა აირჩევა ხმების უბრალო უმრავლესობით მთავარი შეხვედრასამუშაო კოლექტივი ერთი წლის განმავლობაში.

ნახატი

პერსონალის წახალისების ქულიანი სისტემის მოდელი

თითოეული ბიზნეს პროცესისთვის შესრულების ინდიკატორების შემუშავებისას უნდა დაიცვან შემდეგი წესები კონფლიქტების თავიდან ასაცილებლად:

1. უნდა არსებობდეს მკაფიო მოთხოვნები სამუშაოს შეფასებისთვის.
2. ინდიკატორების ნაკრები უნდა შეიცავდეს ინდიკატორების საჭირო რაოდენობას, რათა უზრუნველყოს ბიზნეს პროცესის სრული მართვა.
3. თითოეული ინდიკატორი უნდა იყოს გაზომვადი.
4. ქულების ბარათი უნდა იყოს მოქნილი, ე.ი. განსხვავდება ერთეულის ფუნქციონირების მიხედვით.
5. განყოფილებაში წამახალისებელი გადახდების ფონდი უნდა ჩამოყალიბდეს კომპანიის სტრატეგიული მიზნების მიღწევების საფუძველზე და არა გასული პერიოდის ციფრების საფუძველზე.
6. წამახალისებელი გადახდების საერთო ოდენობა არ შეიძლება აღემატებოდეს "წამახალისებელი" ფონდის ზომას.

დასაქმებულის მიერ მიღწეული შედეგების შესაფასებლად, განხორციელების ხარისხი სამსახურეობრივი მოვალეობები, დახარჯული შრომის ხარისხი, დამსაქმებელმა უნდა უზრუნველყოს შესრულებული სამუშაოს კონტროლი და აღრიცხვა. მნიშვნელოვანია, რომ უშუალო ხელმძღვანელმა გამოთქვას თავისი აზრი თანამშრომლის მუშაობის ხარისხზე, მადლობა Კარგი ნამუშევარია, მისცა კონსტრუქციული კრიტიკა, თუ ზოგიერთი ინდიკატორისთვის შედეგები დაგეგმილ მნიშვნელობებზე დაბლა იყო. შეფასების თითოეული კრიტერიუმისათვის უნდა შემუშავდეს მასშტაბი (2-, 5-, 10-ქულიანი და ა.შ.), რომელიც აღწერს თითოეული წერტილის მკაფიო მახასიათებლებს. მაგალითად, "0" მითითებულია შემდეგ შემთხვევებში:

• სამუშაო (შესაბამისი პუნქტი) არ იყო წარმოდგენილი განსაზღვრულ ვადაში;
• დაშვებულია შეცდომები წარდგენილ დოკუმენტებში (ხარისხი);
• სტანდარტიდან გადახრა (ხარისხი);
• მენეჯმენტის გონივრული პრეტენზიები.

მიღებული ქულები ჩაწერილია შეფასების სპეციალურ ფორმებში, რათა შედეგების შეჯამებით, წამახალისებელი გადახდების განაწილების კომისიას (ბალანსის საკომისიო) შეეძლოს განსაზღვროს ბონუსის კონკრეტული ოდენობა. ვინაიდან ისეთი ამოცანები, როგორიცაა პროფესიოგრამების წერა, შვებულების დაგეგმვა, ტრენინგის გეგმები, კარიერული კიბეები და / ან სიის ფორმირება პერსონალის რეზერვი, შეიძლება იყოს ერთჯერადი, შესაბამისად, საჭიროებისამებრ იქმნება ნამუშევრების სახელები და შეფასების ინდიკატორები. უფრო მეტიც, კომპანიის ნებისმიერ თანამშრომელს აქვს უფლება გაეცნოს საკუთარი პროფესიული საქმიანობის შეფასებას და, თუ ის არ ეთანხმება, შეიტანოს განცხადება გასაჩივრების მიზნით, რაც ანაზღაურების ამ სისტემას სამართლიანად აქცევს.

Ექსპერტის მოსაზრება

ვალერი ჩემეკოვი,
მეცნიერებათა დოქტორი ფსიქოლოგიაში, შეფასების ერთ -ერთი წამყვანი სპეციალისტი და პრაქტიკოსი,
პერსონალის შეფასება და განვითარება რუსეთსა და დსთ -ში, პროფესიონალი ტრენერი და მწვრთნელი, მრავალი სტატიის ავტორი
საკადრო პერიოდულ გამოცემებში

არსებობის უფლება აქვს ავტორის მიდგომას პერსონალის წვლილის შესაფასებლად და პრემიების ოდენობის დასადგენად. ყოველივე ამის შემდეგ, KPI ტექნოლოგიები, რომლებიც დაფუძნებულია ობიექტურ და, რაც მთავარია, გაზომვად კრიტერიუმებზე, კარგად არის ცნობილი და ფართოდ გამოიყენება: გაყიდვების მოცულობა, ფინანსური მაჩვენებლები, დრო და ა.შ. "თეთრი საყელოები", უმაღლესი მენეჯერები. და რა უნდა გააკეთოს იმ ადამიანების მუშაობის შეფასებასთან, ვინც "შორს არის" კომპანიის ეკონომიკური და ოპერატიული პროცესებიდან? ამრიგად, ოფისის მუშაკებს არ აქვთ SMART ამოცანები და მენეჯერების მუშაობისგან განსხვავებით, „კლერკების“ წვლილი (მაგალითად, ბუღალტერი, პერსონალი და სხვა) ძნელია შეაფასოს ობიექტური კრიტერიუმების გამოყენებით. მაგრამ როგორ შეგიძლიათ განსაზღვროთ რამდენად ასრულებენ ისინი რუტინულ ფუნქციებს? სტატიაში შემოთავაზებული მეთოდოლოგია შესაძლებელს ხდის შეაფასოს სამსახურებრივი მოვალეობების შესრულების ხარისხი და ამ შემთხვევაში გაწეული შრომის მოცულობა.

რა თქმა უნდა, ასეთი შეფასება სუბიექტურია, ვინაიდან იგი ემყარება ექსპერტის დასკვნას, მაგრამ მისი ობიექტურობა უზრუნველყოფილია მთელი გუნდის - ბალანსის საკომისიოს მუშაობით. გარდა ამისა, ავტორი სამართლიანად აღნიშნავს, რომ ასეთი ტექნოლოგიის წარმატება დამოკიდებულია მენეჯერის ჩართულობაზე: მისი მონაწილეობა არა მხოლოდ შეფასების საქმიანობაში, არამედ მიზნების დასახვასა და თანამშრომელზე ყოველდღიური კონტროლის განხორციელებაში. ამრიგად, მეთოდოლოგია ხელს უწყობს მენეჯერებს დაინტერესდნენ მენეჯმენტის პროცესით და მიიღონ უფრო საპასუხისმგებლო მიდგომა ქვეშევრდომთა მუშაობის შეფასებისას. ასევე მნიშვნელოვანია, რომ დასაქმებულმა იცის რისთვის მიიღო ან არ მიიღო ქულები, ე.ი. იღებს გამოხმაურებას მის საქმიანობაზე.

ამავდროულად, მკითხველს სურს დაინახოს რა არის ქულების მინიჭების მექანიზმი (კრიტერიუმები) და როგორ განისაზღვრება ქულების მაქსიმალური რაოდენობა ერთეულზე. ისიც ცხადია, რომ შეფასების ყველა კრიტერიუმს არ აქვს ერთნაირი დროის პერსპექტივა. ამრიგად, ამოცანებისა და პროექტების დაგეგმვა - "პროფესიოგრამების შედგენა", "შვებულების დაგეგმვა", "ტრენინგის გეგმების შედგენა", "პერსონალის რეზერვის სიის შედგენა" და "კარიერის კიბეების დაგეგმვა" - შეიძლება არ დადგინდეს ყოველ კვირას ან თუნდაც ყოველთვიურად , მაგრამ, მაგალითად, კვარტალურად, ამ შემთხვევაში ანაზღაურება ამ კრიტერიუმების მიხედვით ასევე შეიძლება იყოს კვარტალური.

ავტორმა მიუთითა შეფასების რამდენიმე ობიექტზე, რომელთაგან მთავარი იყო სამუშაო მოვალეობების შესრულების ხარისხი, ასევე შრომის რაოდენობა და ხარისხი. თუ დავუშვებთ, რომ მოვალეობების შესრულების ხარისხი და დახარჯული შრომის ოდენობა ერთი და იგივეა და ეს არის ზუსტად ის, რაც იზომება მეთოდოლოგიის გამოყენებით, მაშინ შრომის ხარისხის შეფასება რჩება მის ფარგლებს გარეთ. მაგრამ მუშაობის ხარისხის კრიტერიუმი ძალიან აქტუალურია იმ მუშაკებისთვის, ვისთვისაც ეს ინსტრუმენტია განკუთვნილი.

ხელოვნებაში. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 135 -ში ნათქვამია: ”ანაზღაურების სისტემა, მათ შორის სატარიფო განაკვეთების ზომა, ხელფასები (ოფიციალური ხელფასები), დამატებითი გადახდები და კომპენსატორული ხასიათის დანამატები, მათ შორის მუშაობისთვის ნორმალური, წამახალისებელი ბონუს სისტემებიდან გადახრილ პირობებში. და ბონუსების სისტემები დამყარებულია კოლექტიურ ხელშეკრულებებზე, ხელშეკრულებებზე, ადგილობრივ რეგულაციებზე შრომის კანონებისა და სხვა მარეგულირებელი ორგანოების შესაბამისად სამართლებრივი აქტებირომელიც შეიცავს შრომის სამართლის ნორმებს “.

ამრიგად, ეს სისტემა დეტალურად არის აღწერილი შესაბამის ადგილობრივ დოკუმენტში (იხ. დანართი ნიმუშისთვის). პერსონალისთვის ბონუს სისტემის სისტემის რეგულაცია შედგება შემდეგი ნაწილისაგან:

1. ზოგადი დებულებები.
2. წამახალისებელი გადახდების დაწესების წესი.
3. წამახალისებელი გადახდების ჩამორთმევის პროცედურა.
4. კომისიის საქმიანობა წამახალისებელი გადახდების განაწილებისათვის.
5. დასკვნითი დებულებები.

შეფასების ფორმები თითოეული ბიზნეს პროცესისთვის არის ცხრილის სახით სვეტებით: სამუშაოს დასახელება, სამუშაოს დასახელება, შეფასების კრიტერიუმი, ქულები (დაგეგმილი და ფაქტობრივი). წამახალისებელი გადასახადები ნაწილდება საბალანსო კომისიის მიერ, რომელიც ადგენს თვის ბოლოს თანამშრომელთა მუშაობის შემაჯამებელ ცხრილს. თითოეული თანამშრომლისთვის ქულების ჯამი გამოითვლება, შემდეგ შეჯამდება ყველა ქულა თითოეული ბიზნეს პროცესისთვის. ერთი ქულის ღირებულება (ანუ თითოეული თანამშრომლის წახალისების თანხა) განისაზღვრება ერთეულის წახალისების თანხის ოდენობით ერთეულის ქულების საერთო რაოდენობის მიხედვით (მისი თანამშრომლების რაოდენობაზე). ის შეიძლება ნათლად იყოს წარმოდგენილი ფორმულის სახით:

სადაც S სტიმ. თანამშრომელი - წამახალისებელი გადახდები თითოეული თანამშრომლისთვის, თანხა რუბლში;

S სტიმული. - წამახალისებელი გადახდები ერთეულზე, თანხა რუბლში;

B ქულა - ქულების მაქსიმალური რაოდენობა განყოფილებისათვის;

თანამშრომლის K ქულა - დასაქმებულის მიერ მიღებული ქულების რაოდენობა.

მოდით შევხედოთ მაგალითს.

პერსონალის განყოფილების წახალისების გადახდის ფონდი - 60,000 რუბლი.

განყოფილების რაოდენობა: 3 ადამიანი.

2 პუნქტიანი მასშტაბი (სიმარტივისთვის): 0 - არ გაკეთებულა, 1 - შესრულებულია უზადოდ.

ქულათა მაქსიმალური რაოდენობა თითოეულ თანამდებობაზე თითოეულ განყოფილებაში უნდა იყოს თანაბარი; ამ შემთხვევაში ეს არის 14 ქულა.

პერსონალის განყოფილების უფროსმა (1) დააგროვა 12 ქულა.

ადამიანური რესურსების მენეჯერმა (2) 10 ქულა დააგროვა.

ადამიანური რესურსების სპეციალისტმა (3) 13 ქულა დააგროვა.

მაქსიმალური ქულა ერთ განყოფილებაში: 14 × 3 = 42 ქულა.

შედეგად, ზემოაღნიშნული ფორმულის გამოყენებით, ჩვენ ვიღებთ იმ თანხას, რაც არის თანამშრომლის ოფიციალური ხელფასის სტიმული:

S სტიმული. თანამშრომელი (1) = 60,000: 42 × 12 = 17,143 რუბლი.

S სტიმული. თანამშრომელი (2) = 60,000: 42 × 10 = 14,286 რუბლი.

S სტიმული. თანამშრომელი (3) = 60,000: 42 × 13 = 18,571 რუბლი.

სულ განყოფილებისთვის (პერსონალის განყოფილება): 50,000 რუბლი.

გარდა ამისა, თითოეული თანამშრომლისთვის ეს თანხები მითითებულია ოქმში, რომელსაც ხელს აწერენ ბალანსის შემსწავლელი კომისიის ყველა წევრი, რომლებიც ესწრებოდნენ შეხვედრას. თანამშრომლებისთვის გადახდა ხდება კომპანიის ხელმძღვანელის ბრძანების საფუძველზე.

თუ ჩვენ შევადარებთ პუნქტების სისტემას პოპულარულ KPI სისტემასთან (ინგლისური ძირითადი შესრულების ინდიკატორებიდან), მაშინ ამ სისტემებს შორის ძირითადი განსხვავებები შემდეგია:

• წერტილოვან სისტემაში ინდიკატორების რაოდენობა არ შემოიფარგლება რამდენიმე (ჩვეულებრივ 3-5) ძირითადი მაჩვენებლებით;
• შეფასების სისტემა ეფუძნება შესრულების ინდიკატორებს და არა აბსტრაქტულ KPI– ს;
• ქულების მინიჭება არ არის დამოკიდებული თანამშრომლებზე, რომლებიც იკავებენ მაღალ თანამდებობებს ან აქვთ დიდი ეკონომიკური ან ფინანსური გავლენა კომპანიის საქმიანობაზე, რადგან ქულები გაიცემა არა მიზნების მისაღწევად, არამედ ფუნქციების შესასრულებლად. ამიტომ, ოფისის თანამშრომლების შედეგები დიდად არ არის დამოკიდებული თეთრი საყელოების მუშაკების შედეგებზე, რომლებიც ფულს აკეთებენ.

სამუშაოს შესრულების შესაფასებლად და პერსონალის მოტივირებისთვის ქულების სისტემის გამოყენება, მიუხედავად სირთულისა და მაღალი მოთხოვნების დასაქმების კვალიფიკაციისა, თუ ის სწორად გამოიყენება, ხელს უწყობს სამართლიანობის ატმოსფეროს მენეჯერისა და დაქვემდებარებულთა ურთიერთქმედებაში. , ასტიმულირებს პასუხისმგებლობისა და დამოუკიდებლობის ზრდას, ზრდის თანამშრომლების კმაყოფილებას შესრულებული სამუშაოთი და მათ ერთგულებას თქვენს ორგანიზაციასა და განყოფილებაში. პერსონალის ამ გზით შეფასებით, მენეჯერს შეუძლია გააუმჯობესოს საწარმოს ეფექტურობა და წარმატებით მართოს იგი, რადგან ამ სისტემის დანერგვა შესაძლებელს ხდის შეფასების ინსტრუმენტებიდან პერსონალის მართვის სისტემაზე გადასვლას.

საწარმოს პერსონალის მოტივაციისა და წახალისების არსი. საწარმოში პერსონალის წახალისების მარეგულირებელი ასპექტები. შრომის მოტივაციის გაზრდის მეთოდები. უფრო პროგრესული მართვის მეთოდების დანერგვა შპს "SK" Centurion " - ის მაგალითზე.

გაგზავნეთ თქვენი კარგი ნამუშევარი ცოდნის ბაზაზე, მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლაში და მუშაობაში, ძალიან მადლიერი იქნებიან თქვენი.

შესავალი

1. თეორიული მიდგომები საწარმოს პერსონალის წახალისების სისტემის ორგანიზაციისადმი

1.1 საწარმოს პერსონალის მოტივაციისა და წახალისების არსი

1.2 პერსონალის წახალისების სისტემის ეფექტურობის შეფასების ინდიკატორები

2. პერსონალის სტიმულირების სისტემის ანალიზი შპს "SK" CENTURION " - ში.

2.1 ორგანიზაციული სამართლებრივი მახასიათებელიშპს "SK" Centurion "საწარმოები

2.2 ანალიზი ფინანსური მდგომარეობაშპს "SK" Centurion "

2.3 შპს "IC" Centurion " - ის თანამშრომლების წახალისების სისტემის ეფექტურობის შეფასება

3. პერსპექტიული ქმედითუნარიანობის გაზრდის პერსპექტივები სამშენებლო სფეროში (შპს "SK" CENTURION " - ის მაგალითზე)

3.1 საწარმოს პერსონალის წახალისების სისტემის უარყოფითი მხარეები

3.2. თანამშრომლების წახალისების სისტემის ეფექტურობის გაუმჯობესებისა და შეფასების გზები შპს "IC" Centurion " - ში

დასკვნა

მეორადი წყაროების სია

შესავალი

ნებისმიერი ორგანიზაციის ეფექტურობა, უპირველეს ყოვლისა, დამოკიდებულია მისი თანამშრომლების ეფექტურობაზე. ამრიგად, ორგანიზაციის ლიდერების მთავარი ამოცანაა შექმნას თანამშრომელთა მენეჯმენტის ისეთი სისტემა, რომელშიც მათი მუშაობის ეფექტურობა მაქსიმალურად არის გაზრდილი. ამასთან, პერსონალის მართვის ასეთი სისტემა არ შეიძლება შეიქმნას და განხორციელდეს ორგანიზაციის საქმიანობაში, პერსონალის საჭიროებებისა და იმ ფაქტორების მკაფიო გააზრების გარეშე, რომლებიც პერსონალის მუშაობას ასტიმულირებენ.

ამრიგად, ორგანიზაციის თანამშრომლების წახალისების შესწავლა და შრომის მოტივაციის გაზრდის მეთოდები არის ამოცანა, რომელიც არ კარგავს აქტუალობას და თანამედროვეობას. საზოგადოების განვითარებასთან ერთად იცვლება ორგანიზაციისა და მენეჯმენტის ტექნოლოგიები, იცვლება ადამიანების ქცევის სტერეოტიპები, მათი მოთხოვნილებები იძენს ახალ ფორმას და შინაარსს, რის გამოც იცვლება საჭიროებების განსაზღვრის მეთოდები და მათი დაკმაყოფილების გზები.

პერსონალის წახალისების მეცნიერება არის ერთ – ერთი იმ რამოდენიმე დარგიდან, სადაც პრაქტიკოსთა ნამუშევრები არანაკლებ მნიშვნელოვანი და მნიშვნელოვანია, ვიდრე თეორეტიკოსების. ამ სფეროში კვლევის გამოყენებითი ხასიათის გამო, მისი განვითარების ისტორია ქარიშხლიანი და სწრაფია. უფრო მეტიც, ჩანდა, რომ ყველაფერი რაც მათ შეეძლოთ უკვე აქ იყო გამოგონილი. მაგრამ ყოველ წელს ახალი და ახალი სასარგებლო მასალები მოაქვს ადამიანური რესურსების მენეჯერებისთვის.

ლიტერატურის სიმრავლე წამახალისებელ საკითხებზე თან ახლავს მრავალფეროვანი შეხედულება მათ ბუნებაზე. ეს, უდავოდ, წინასწარ განსაზღვრავს პიროვნების საქმიანობის მოტივაციისა და სტიმულირების პრობლემების დიდ ინტერესს, მათ შორის პროფესიულ საქმიანობას.

რუსეთში, პერსონალის წახალისების სისტემის ფორმირების პროცესი რთულ სოციალურ-ეკონომიკურ პირობებში მიმდინარეობს. არ არის ბევრი წარმატებული ბიზნესი ქვეყანაში. თითოეულ მათგანზე ისინი ცდილობენ შექმნან მოტივაციისა და სტიმულის საკუთარი მოდელი, ეკონომიკური გარემოს რეალური პირობების გათვალისწინებით. უფრო მეტიც, ზოგიერთი წამყვანი მენეჯერი აყალიბებს მოტივაციის მათ მოდელებს, ჯერ კიდევ საბჭოთა გამოცდილების საფუძველზე, ბევრი პროდასავლურზე ორიენტირებული კომპანია ახორციელებს უცხოური მენეჯმენტის ტექნოლოგიებს მათ საწარმოებში. არიან ისეთებიც, ვინც ავითარებს თვისობრივად ახალ მოდელებს, რომლებსაც ანალოგი არ გააჩნიათ მსოფლიოში საკმაოდ ფართო პრაქტიკაში.

თანამედროვე პირობები აუცილებლად იმოქმედებს თითოეული ბიზნეს სუბიექტის საქმიანობაზე. კრიზისი ბევრს აიძულებს იფიქრონ და გადახედონ რაღაცას; ბევრი იძულებულია დაეყრდნოს მხოლოდ საკუთარ ძალას, მოძებნოს გამოუყენებელი რეზერვები, გამოავლინოს თავისი შინაგანი პოტენციალი. ამ შემთხვევაში, საწარმოს თანამშრომლები შეიძლება გახდნენ მამოძრავებელი რესურსი, შესაბამისად, პერსონალის კომპეტენტური სტიმულირება ხდება შიდა ანალიზის ფოკუსი.

პერსონალის წახალისების სისტემის ეკონომიკური ეფექტურობა კრიზისის დროს ერთ -ერთი ყველაზე ეფექტური ღონისძიებაა. ეს არის ის, რაც განსაზღვრავს არჩეული თემის შესაბამისობას. ნაშრომი.

სამუშაოს მიზანია, საწარმოს წახალისების პოლიტიკის ეკონომიკური ეფექტურობის ანალიზზე დაყრდნობით, მისი გაუმჯობესების გზების შემოთავაზება.

ამ მიზნიდან გამომდინარე, დამთავრების ძირითადი ამოცანები საკვალიფიკაციო სამუშაოიქნება:

1. პერსონალის წახალისების სისტემის ეკონომიკური ეფექტიანობის ანალიზი.

2. საწარმოში წახალისების სისტემის კვლევა.

3. შემუშავდეს წინადადებები გამოძიებული საწარმოს პერსონალის წახალისების სისტემის გასაუმჯობესებლად.

კვლევის ობიექტი არის შპს "SK" Centurion ".

კვლევის საგანია შპს "IC" Centurion " - ის პერსონალის საჭიროებები და მოტივები, სტიმულირება მათ ეკონომიკური ეფექტურობის გაზრდის მიზნით. შრომითი საქმიანობა.

ნაშრომი იყენებს ცნობილ უცხოელ და ადგილობრივ მეცნიერთა ნაშრომებს, რომლებიც ეხება საქმიანობის მოტივაციის პრობლემებს, მათ შორის შრომითი საქმიანობის მოტივაციასა და სტიმულაციას, კერძოდ, ისეთი ავტორების მიერ, როგორიცაა რ. ალავერდოვი, M.I. მაგურა, ს.ა. შაპირო, ნ.ვ. სამუკინი, ა.მასლოუ, ჰ.ჰეკჰაუზენი და სხვები.

ნაშრომის წერისას გამოყენებული ძირითადი კვლევის მეთოდებია განსახილველ საკითხებზე ლიტერატურის გაანალიზების მეთოდები, საწარმოს საქმიანობის ეკონომიკური ანალიზის მეთოდები, საწარმოების პერსონალის კმაყოფილების დონის და მოტივაციის ანალიზის თანამედროვე ფსიქოტექნიკური მეთოდები.

ანალიზის საინფორმაციო ბაზა იყო შპს IC Centurion– ის მენეჯმენტის ანგარიში 2010-2011 წლებში, ასევე საანალიზო მასალები საწარმოში პერსონალის მართვის ორგანიზაციის შესახებ.

განსახილველი საკითხების პრაქტიკული მნიშვნელობა იმაში მდგომარეობს იმაში, რომ კომპანიის თანამშრომლების მოტივაციის გაზრდის რეკომენდაციები მათ გამოყენებას მიიღებს მის საკადრო პოლიტიკაში და საშუალებას მისცემს უფრო პროგრესული მართვის მეთოდების დანერგვას, რაც გააუმჯობესებს საქმიანობის შედეგებს. შპს IC Centurion.

1. თეორიული მიდგომები საწარმოს პერსონალის წახალისების სისტემის ორგანიზაციისადმი

1.1 საწარმოს პერსონალის მოტივაციისა და წახალისების არსი

ორგანიზაციის ხელმძღვანელობას შეუძლია შეიმუშაოს შესანიშნავი გეგმები და სტრატეგიები, იპოვოს ოპტიმალური სტრუქტურები და შექმნას ეფექტური სისტემები ინფორმაციის გადაცემის და დამუშავებისათვის, შექმნას ყველაზე მეტად თანამედროვე აპარატურადა გამოიყენეთ ყველაზე თანამედროვე ტექნოლოგიები. თუმცა, ეს ყველაფერი გაუქმდება, თუ ორგანიზაციის წევრები არ მუშაობენ სათანადოდ, თუ არ შეასრულებენ თავიანთ მოვალეობებს, არ მოიქცევიან გუნდში სათანადოდ, შეეცდებიან თავიანთი წვლილი შეიტანონ ორგანიზაციის მიზნების მიღწევაში და მისიის შესრულება მათი საქმიანობით.

პირის მზადყოფნა და სურვილი შეასრულოს თავისი სამუშაო არის ორგანიზაციის წარმატების ერთ -ერთი მთავარი ფაქტორი. ადამიანი არ არის მანქანა; ის არ შეიძლება იყოს „ჩართული“, როდესაც მისი სამუშაოა საჭირო და „გამორთული“ მაშინ, როდესაც მისი შრომის საჭიროება აღარ არის საჭირო. მაშინაც კი, თუ ადამიანს მოუწევს შეასრულოს რუტინული სამუშაო, შინაარსით ძალიან მარტივი და ადვილად კონტროლირებადი და აღრიცხული, სამუშაო, რომელიც არ საჭიროებს შემოქმედებით მიდგომას და მაღალ კვალიფიკაციას, ამ შემთხვევაში მექანიკური იძულება სამუშაოს ვერ მისცემს მაღალ დადებით შედეგს. მონათმფლობელური სისტემის ეკონომიკური მენეჯმენტი და კომუნისტური ბანაკის სისტემა აშკარად ადასტურებს, რომ პირის ნებისა და სურვილის საწინააღმდეგოდ, მისგან ბევრი რამის მიღწევა შეუძლებელია სალნიკოვა N.A. მოტივაცია, როგორც მენეჯმენტის ეფექტურობის "ბირთვი" // მოტივაცია და ხელფასი - 2005 წ. - No4, გვ. 20-21.

გარკვეული განწყობის მქონე, სურვილებისა და განწყობების მქონე, ღირებულებების გარკვეული სისტემიდან გამომდინარე, გარკვეული ნორმებისა და ქცევის წესების დაცვით, ადამიანი ახასიათებს თითოეულ კონკრეტულ სამუშაოს და, შესაბამისად, მას "ჰუმანიზაციას" აძლევს მას გარკვეულწილად უნიკალურ ხასიათს. თუმცა, ეს არანაირად არ ნიშნავს იმას, რომ მისი ეფექტურად მართვა შეუძლებელია. პირიქით, თუ კარგად იცით და გესმით რა აიძულებს ადამიანს, რა უბიძგებს მას მოქმედებაზე და რისკენ ისწრაფვის გარკვეული სამუშაოს შესრულებისას, შესაძლებელია, იძულებისაგან განსხვავებით, რომელიც მოითხოვს მუდმივ გავლენას და კონტროლს, პიროვნების მენეჯმენტის შესაქმნელად, რომ ის თავად შეეცდება შეასრულოს თავისი სამუშაო მაქსიმალურად და ყველაზე ეფექტურად ორგანიზაციის მიერ მისი მიზნების მიღწევის თვალსაზრისით.

ადამიანის ეფექტური მართვის გზა მდგომარეობს მისი მოტივაციის გაგებაში. მხოლოდ იმის ცოდნა, თუ რა უბიძგებს ადამიანს, რა უბიძგებს მას საქმიანობისკენ, რა მოტივები მდგომარეობს მის ქმედებებში, შეიძლება შევეცადოთ განვავითაროთ პიროვნების მართვის ფორმებისა და მეთოდების ეფექტური სისტემა. თანამშრომლის ძირითადი მოლოდინი კომპანიისგან მოცემულია ცხრილში. 1

ცხრილი 1.1.

თანამშრომლების მოლოდინი კომპანიისგან

კომპანიის ძირითადი მოლოდინი თანამშრომლისგან მოცემულია ცხრილში. 2

ცხრილი 1.2.

კომპანიის მოლოდინი თანამშრომლისგან

პერსონალის შრომითი საქმიანობის მანიფესტაციების მრავალფეროვნება მოითხოვს მოტივაციის ფაქტორების მთელი სისტემის გამოყენებას, რაც აისახება "მოტივაციის სისტემის" კონცეფციაში. თვით ტერმინი - "მოტივაციის სისტემა" გამოიყენება ფართო და ვიწრო მნიშვნელობით. ვიწრო გაგებით, მოტივაციის სისტემა არის ურთიერთდაკავშირებული ფაქტორების ერთობლიობა (სტიმული), რომლებიც გამოიყენება ორგანიზაციაში თანამშრომლების მოტივირებისთვის, ასევე მათი გამოყენების პრინციპები და ნორმები. არსებითად, ეს არის შრომის და ზოგადად ორგანიზაციული საქმიანობის სტიმულირების სისტემა.

მოტივაციის სისტემა ფართო გაგებით ნაკლებად არის შესწავლილი. იგი წარმოადგენს მოტივაციის მთელ ფენომენს მის მთლიანობაში, სუბიექტური და ობიექტური ასპექტების ერთიანობას, გარე და შინაგან მოტივაციას.

პერსონალის შრომითი საქმიანობის ზრდა შესაძლებელია ქცევის განსაზღვრის სუბიექტური და ობიექტური ასპექტების გათვალისწინებით, მუშათა კარგი გარე და შიდა მოტივაციის არსებობით. შინაგანი წახალისების რეალურ საქმიანობად გადაქცევა დიდწილად განისაზღვრება იმით, თუ რა სახის გარე სტიმული, მატერიალური თუ არამატერიალური, გამოიყენება თანამშრომელზე.

მოტივაცია არის შინაგანი და გარე მამოძრავებელი ძალების ერთობლიობა, რომელიც აიძულებს ინდივიდს განახორციელოს შრომითი საქმიანობა, განსაზღვროს ამ საქმიანობის ინტენსივობის საზღვრები, ფორმები და ხარისხი, ძალისხმევის ხარჯვის დონე, ძალისხმევა, კეთილსინდისიერება, გამძლეობა, რაც მას აძლევს ფოკუსირება სამიზნე პარამეტრების მიღწევაზე.

განვიხილოთ ძირითადი ცნებები, რომლებიც ხსნიან მოტივაციის არსს.

პიროვნების მთავარი მახასიათებელია მისი საჭიროებების, მოტივების, ინტერესების სისტემა. ეს არის სისტემა, რომელიც განსაზღვრავს ინდივიდის ქცევის მიზეზებს და ეხმარება გაითავისოს მიღებული გადაწყვეტილებების მიზეზ-შედეგობრივი კავშირი.

მოთხოვნილება არის გარკვეული მატერიალური, კულტურული სარგებლის, სოციალური და სულიერი ფასეულობების ცნობიერი მოთხოვნილება. T.O. Solomanidin, V.G. Solomanidin. პერსონალის მოტივაციის მართვა. საგანმანათლებლო და პრაქტიკული სახელმძღვანელო. - მ .: შპს "ჟურნალი" პერსონალის მენეჯმენტი, 2005. - გვ. 44 ..

რაც შეეხება შრომით საქმიანობას, მოთხოვნილება განისაზღვრება, როგორც პიროვნების გარკვეული მდგომარეობა, რომელიც არის მისი აქტიური შრომითი საქმიანობის წყარო, შექმნილი იმ მოთხოვნილებებით, რასაც ინდივიდი გრძნობს სასიცოცხლო მნიშვნელობის ობიექტებთან მიმართებაში.

საჭიროებების კლასიფიკაცია ნაჩვენებია ნახ. 1

ნახაზი 1.1. საჭიროებების კლასიფიკაცია N.V. სამუკინა პერსონალის ეფექტური მოტივაცია მინიმალური ფინანსური ხარჯებით. - მ .: ვერშინა, 2006 წ.- გვ. 29

მოტივაციის გამორჩეული თვისებაა მისი უშუალო დამოკიდებულება თანამშრომლების მოთხოვნილებებზე. ინდივიდი, რომელიც განიცდის რაიმეს მოთხოვნილებას (სულაც არ აცნობიერებს მას), ყოველთვის ცდილობს გაათავისუფლოს დაძაბულობა ნებისმიერი მოთხოვნილების დაკმაყოფილებისას (ბიოლოგიური თუ სოციალური).

მოტივი არის ცნობიერების ფენომენი, ეს არის ინდივიდის ცნობიერი მოტივაცია საქმიანობისათვის. ორგანიზაციის პერსონალის მართვა / ედ. ᲓᲐ ᲛᲔ. კიბანოვა. - მ .: INFRA -M, 2003. - გვ. 23 .. ამავდროულად, ის ერთმნიშვნელოვნად არ განსაზღვრავს ადამიანის საქმიანობის შინაარსს, მახასიათებლებს და სტრუქტურას, ვინაიდან საჭიროების დაკმაყოფილება შესაძლებელია სხვადასხვა გზებიფორმაში განსხვავებული ტიპებისაქმიანობის. ასე რომ, ტანსაცმლის საჭიროება შეიძლება დაკმაყოფილდეს მაღაზიაში ყიდვით, მისი მოპარვით, საკუთარი ხელით შეკრებით ან ატელიეში, ბოლოსდაბოლოს, ტანსაცმლის მოთხოვნა, სესხება და ა. აქ ჩვენ უკვე ვსაუბრობთ ადამიანის ცხოვრების ობიექტურ პირობებზე, რომლებიც მოქმედებენ როგორც მისი საქმიანობის მიზნები.

თუ ინდივიდის ცნობიერების გავლის შემდეგ მოთხოვნილებები აღიარებულია, როგორც აუცილებლობა, ანუ არსებობს შინაგანი (ადამიანის ცნობიერების მხრიდან) და გარეგანი (მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების მოთხოვნილების მხრივ) მოტივაცია. , შემდეგ ტარდება აქტივობები საგნის მოთხოვნილების გასაცნობად, მოტივის მოქმედებაში შესასრულებლად.

ჯგუფში მყოფი პირების ქცევის ძირითადი, განმსაზღვრელი ჯგუფი არის მოტივაციური ბირთვი ან კომპლექსი. მოტივაციურ კომპლექსს აქვს საკუთარი სტრუქტურა, რომელიც იცვლება კონკრეტული სამუშაო სიტუაციიდან გამომდინარე.

სამუშაოს მოტივები უფრო მრავალფეროვანია.

მოტივების კლასიფიკაციის ძირითადი კრიტერიუმები მოიცავს:

მოთხოვნილებები, რომელთა დაკმაყოფილებაც ინდივიდუალური ცდილობს შრომითი საქმიანობის დახმარებით,

სარგებელი, რაც ინდივიდს სჭირდება საკუთარი საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად

ფასი, რომელსაც ინდივიდი შეუძლია და სურს გადაიხადოს სასურველი საქონლის შეძენისთვის.

წახალისება განსაკუთრებულ როლს ასრულებს შრომის მოტივაციის პროცესში.

სტიმული ასევე გავლენას ახდენს ადამიანზე, არ აქვს მნიშვნელობა საიდან მოდის და არ აქვს მნიშვნელობა რა ხასიათი აქვს მას, რაც გავლენას ახდენს მის საქმიანობაზე Samoukina N.V. პერსონალის ეფექტური მოტივაცია მინიმალური ფინანსური ხარჯებით. - მ .: ვერშინა, 2006. - გვ .30 .. ეს გავლენა ემყარება ამ საქმიანობის შედეგად მიზიდულობის საგნის მიღწევის გარანტიების უზრუნველყოფას, რომელიც აკმაყოფილებს მოთხოვნილებას.

წახალისების სპეციფიკა იმაში მდგომარეობს, რომ მათ თავისთავად არ შეუძლიათ გარკვეული სახის აქტივობის გამოწვევა, მათ შეუძლიათ მხოლოდ "კატალიზატორის" როლი შეასრულონ მუშაკთა საქმიანობისათვის, რომლის მიმართულება უკვე განისაზღვრება პიროვნების შინაგანი მოტივაციური სტრუქტურით. რა

სტიმულირების კლასიფიკაცია ფაქტორების მიხედვით მოცემულია ცხრილში. 3

ცხრილი 1.3.

წახალისების კლასიფიკაცია ფაქტორების მიხედვით

მოტივაციის პროცესის მთავარი მიზანია მაქსიმალურად ისარგებლოს არსებული შრომითი რესურსებით, რაც საშუალებას გაძლევთ გაზარდოთ საწარმოს საერთო შესრულება და მომგებიანობა.

მოტივაცია, რომელიც განიხილება როგორც პროცესი, თეორიულად შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც თანმიმდევრულად ცვალებადი ეტაპების სერია. ბუნებრივია, პროცესის ასეთი განხილვა საკმაოდ პირობითია, ვინაიდან რეალურად არ არსებობს საფეხურების ასეთი მკაფიო დელიმიტაცია და არასწორია ვივარაუდოთ, რომ თითოეული ცალკეული თანამშრომლისთვის არსებობს მოტივაციის ცალკეული პროცესი თითოეული ერთდროულად შესრულებული მოქმედებისთვის. მაგრამ თუ აუცილებელია იმის ჩვენება, თუ როგორ ვითარდება მოტივაციის პროცესი, როგორია მისი ლოგიკა და კომპონენტები, ქვემოთ მოყვანილი ფიგურა მოდელი. 2 Heckhausen H., Dernberg R. მოტივაცია და აქტივობა: მოკლე ტრანს. მასთან. ედ. ველიჩკოვსკი ბ.მ. - მ .: პროგრესი, 2006 წ.- ს. 280.

გამოქვეყნებულია http://www.allbest.ru/

პირველი ეტაპი არის მოთხოვნილებების გაჩენა. ადამიანი გრძნობს, რომ რაღაც აკლია. ის გადაწყვეტს რაიმე ზომების მიღებას. მოთხოვნილებები ძალიან განსხვავებულია, კერძოდ: ფიზიოლოგიური; ფსიქოლოგიური; სოციალური.

მეორე ეტაპი არის გზების ძიება, რათა უზრუნველვყოთ მოთხოვნილება, რომელიც დაკმაყოფილდება, ჩახშობილი, ან უბრალოდ შეუმჩნეველი.

მესამე ეტაპი არის მოქმედების მიზნების განსაზღვრა. განისაზღვრება რა ზუსტად და რა საშუალებებით არის გასაკეთებელი, საჭიროების დასაკმაყოფილებლად. ის ცხადყოფს, თუ რა უნდა იქნას მიღებული მოთხოვნილების აღმოსაფხვრელად, იმისათვის რომ მიიღოთ სასურველი, რამდენადაა შესაძლებელი მიაღწიოთ იმას რაც აუცილებელია და რაც რეალურად მიიღება შეიძლება აღმოფხვრას საჭიროება.

მეოთხე ეტაპი არის მოქმედების განხორციელება. ადამიანი ხარჯავს ძალისხმევას განახორციელოს ისეთი ქმედებები, რომლებიც მას უხსნის შესაძლებლობას შეიძინოს ის, რაც აუცილებელია საჭიროების აღმოსაფხვრელად. ვინაიდან სამუშაო პროცესი გავლენას ახდენს მოტივაციაზე, ამ ეტაპზე მიზნები შეიძლება მორგებული იყოს.

მეხუთე ეტაპი იღებს ჯილდოს მოქმედების განხორციელებისთვის. საჭირო სამუშაოს შესრულების შემდეგ, ადამიანი იღებს იმას, რისი გამოყენებაც შეუძლია საჭიროების აღმოსაფხვრელად, ან ის, რისი გაცვლაც მას შეუძლია. ის ცხადყოფს, თუ რამდენად უზრუნველყო ქმედებების შესრულებამ სასურველი შედეგი. აქედან გამომდინარე, იცვლება მოქმედების მოტივაცია.

მეექვსე ეტაპი არის საჭიროების აღმოფხვრა. ადამიანი ან წყვეტს საქმიანობას ახალი საჭიროების გაჩენამდე, ან აგრძელებს შესაძლებლობების ძიებას და ზომების მიღებას საჭიროების აღმოსაფხვრელად.

რამდენიმე ფაქტორი შეიძლება აღინიშნოს, რაც ართულებს და ფარავს მოტივაციის პრაქტიკული გამოყენების პროცესს. ერთ -ერთი მათგანია მოტივების მტკიცებულების ნაკლებობა: შეიძლება მხოლოდ გამოიცნოს რა მოტივები ამოძრავებს თითოეული კონკრეტული ადამიანის საქმიანობას მსგავსი მოთხოვნილებების განეიტრალებისას, მაგრამ შეუძლებელია ამ ქცევის მკაფიოდ განსაზღვრა ადამიანის ქცევით. ძალიან ძნელია იმის დადგენა, თუ რომელი მოტივებია მთავარი, რომლებიც დომინირებს პირის მიერ კონკრეტულ პირობებში მოქმედებების განხორციელებაში.

განსაკუთრებული ფაქტორი არის მოტივაციური პროცესის ტრანსფორმაცია, მისი ხასიათი ყოველ ჯერზე დამოკიდებულია იმაზე, თუ რა საჭიროებებმა წამოიწყო იგი. ამავე დროს, მოთხოვნილებები ხშირად ერთმანეთთან რთულ ურთიერთქმედებაშია და ხშირად პირდაპირ ეწინააღმდეგება ერთმანეთს.

პიროვნების მოტივაციური სტრუქტურის ყველაზე საფუძვლიანი შესწავლის შემთხვევაშიც კი შეუძლებელია მისი საქმიანობის გაუთვალისწინებელი ცვლილებების პროგნოზირება და მისი რეაქცია გარე მოტივაციის ზემოქმედებაზე აღაპცოვი ს. ა., მორდვინცევი ა. ი., ფომინ პ. ა. შრომის მოტივაცია, როგორც საწარმოს წარმოების და ეკონომიკური საქმიანობის ეფექტურობის გაზრდის ფაქტორი. - მ .: 2002 - S. 33 ..

პერსონალის მოტივაცია ხორციელდება სამ ურთიერთდაკავშირებულ დონეზე, რომელთაგან თითოეულს აქვს საკუთარი მახასიათებლები. პირად დონეზე ხორციელდება თითოეული თანამშრომლის გრძელვადიანი, საშუალოვადიანი, მოკლევადიანი და წამიერი მოტივაცია. მოტივაციის სამივე ტიპი აქ მოქმედებს: მოზიდვა, შენარჩუნება და ეფექტური სამუშაო. ერთ თანამშრომელთან მიმართებაში მოტივაცია შეიძლება იყოს ეფექტური, მაგრამ მეორესთან მიმართებაში - არაეფექტური. მოტივაციის ამ დონეზე დიდი მნიშვნელობა აქვს სიტუაციურ ფაქტორს. ერთიდაიგივე მეთოდებისა და მიდგომების გამოყენება დასაქმებულის მოტივაციისთვის სხვადასხვა პირობებში იწვევს სხვადასხვა შედეგს. ამრიგად, მოტივაციის ძირითადი პრინციპები პირად დონეზე არის დროულობა, დიფერენცირებული მიდგომა და თანამშრომლის ინტერესებთან კავშირი. მნიშვნელოვანი ფაქტორებითანამშრომლის ეფექტური მოტივაცია პირად დონეზე არის დავალების სიცხადე, მისი შესაბამისობა დასაქმებულის კომპეტენციას, კომპეტენციასა და ინტერესებთან.

ჯგუფის დონეზე, მოტივაცია ხორციელდება ეფექტური და ეფექტური ჯგუფური მუშაობისთვის. ჯგუფური მუშაობის მოტივაცია განისაზღვრება რიგი ამოცანების განსაზღვრით, რომელთა ეფექტური განხორციელება შესაძლებელია ჯგუფურად და ჯგუფური ურთიერთქმედების ოპტიმალური პირობების შექმნა. ჯგუფის ეფექტური მოტივაციის ძირითადი ფაქტორებია ჯგუფის მახასიათებლები, ლიდერობა და მართვის სტილი. ჯგუფის მოტივაციის პრინციპებია აზროვნება, ნდობა და გახსნილობა.

ორგანიზაციულ დონეზე წახალისება ხორციელდება ეკონომიკური და პოლიტიკური სტიმულირების მეთოდების გამოყენებით, ყველა მენეჯმენტის ქვესისტემის მხარდაჭერით. ორგანიზაციული დონეზე ეფექტური მოტივაციის მნიშვნელოვანი ფაქტორებია ორგანიზაციის იმიჯი და ტოპ მენეჯერების რეპუტაცია, ასევე მისი ადეკვატურობა. სტრატეგიული მიზნებიდა ცვალებადი ორგანიზაციული გარემო. მოტივაციის ეფექტურობა განისაზღვრება მისი სოციალური შეფასებადა თანამშრომლების მოლოდინი. ორგანიზაციული მოტივაციის პრინციპებია პასუხისმგებლობა, კონტროლირებადობა და ყველა კატეგორიის თანამშრომელთა ინტერესების ბალანსი.

1.2 პერსონალის წახალისების სისტემის ეფექტურობის შეფასების ინდიკატორები

იშვიათი ლიდერი არ ცდილობს კომპეტენტური და მოაზროვნე სპეციალისტის მოზიდვას თავის კომპანიაში, მაგრამ ხშირად მოგვიანებით ასეთი თანამშრომელი ხდება მხოლოდ მოგების მიღების საშუალება და მისი პიროვნული თვისებები უკანა პლანზე გადადის. ასეთი მოგება, რომელიც ემყარება პერსონალის გაუნათლებელ ექსპლუატაციას, დიდხანს არ იქნება: ადრე თუ გვიან თანამშრომელი დატოვებს სამსახურს და კომპანია კვლავ ეძებს ადამიანს ვაკანტური პოსტიდროის გატარება და მატერიალური რესურსებიდა ამავე დროს კარგავს მოგებას.

შრომის სტიმულირება შედგება ორი კომპონენტისგან - მატერიალური, რომელიც ყველაზე გასაგებია მუშაკთა ყველა ჯგუფისათვის საქმიანობის სხვადასხვა სფეროში და მორალური, რაც გულისხმობს პიროვნების პიროვნული თვისებების აღიარებას.

შემუშავებული კონცეფციების თანახმად, შრომის მატერიალური სტიმულის ძირითადი ფორმებია:

ხელფასები, პრემიები და შემწეობები, რომლებიც ახასიათებს კონკრეტული თანამშრომლის წვლილის შეფასებას საწარმოს შედეგებში. უპირველეს ყოვლისა, ხელფასი უნდა იყოს კონკურენტუნარიანი, რადგან ეს არის მთავარი ფაქტორი სამუშაო ადგილის არჩევისას. სამწუხაროდ, ამ დროისთვის, ბევრ საწარმოში მატერიალური სტიმულის ეს ფორმა არ ასრულებს თავის როლს შრომისა და წარმოების პროდუქტიულობის გაზრდაში და ხშირად აფერხებს ამ პროცესებს. სხვადასხვა ბონუსები უფრო და უფრო ხშირად იხდიან მუდმივი კოეფიციენტებით, რომლებიც არ იცვლება საწარმოს მუშაობის მიხედვით;

კომპანიათაშორისი სარგებლის სისტემა, რომელიც მოიცავს ნაწილობრივი გადახდაკვება ან სამუშაო ადგილზე გამგზავრება, კომპანიის პროდუქციის გაყიდვა თანამშრომლებზე შეღავათიანი ფასებით, უპროცენტო სესხების ან კრედიტების მინიჭება დაბალ საპროცენტო განაკვეთებზე, დამატებითი ანაზღაურება კომპანიაში სამუშაო გამოცდილებისთვის, თანამშრომლების დაზღვევა ხარჯებით კომპანიის. ღირსეულ დონესთან ერთად ხელფასიშიდა კომპანიების სარგებლის სისტემა შრომის წახალისების ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური ფორმაა, რადგან ის ნათლად აჩვენებს, რომ კომპანია ზრუნავს თავის თანამშრომლებზე, რაც მათ საშუალებას აძლევს დაზოგონ დრო და ფული, ხოლო მოქმედებენ ორგანიზაციის ინტერესებიდან გამომდინარე.

მასალასთან ერთად გამოირჩევა მშრომელთა მუშაობის სტიმულირების მორალური ფორმები:

დასაქმებულის დაწინაურება კარიერის საფეხურზე, გადახდა გადამზადების კურსებზე ტრენინგისთვის, სტაჟირების ორგანიზება. ამ ტიპის მორალური სტიმულაცია განსაკუთრებით მიმზიდველია დამწყებთათვის, რადგან ისინი უფრო აქტიურები და მობილურები არიან. ამავე დროს, მნიშვნელოვანია, რომ თანამშრომელთა დაწინაურების სისტემა ნათელია. ადამიანმა ზუსტად უნდა გაიგოს რა უნდა გააკეთოს დღეს, რათა ხვალ დაწინაურდეს. ამაშია რუსული საწარმოების უმრავლესობა დამნაშავე: დასაქმებულის დაქირავებისას თქვენ შეგიძლიათ მოისმინოთ ფრაზა "კარიერის ზრდა შესაძლებელია" ასეთი კომპანიების მენეჯერებისგან და არა ქმედებების მკაფიო თანმიმდევრობა;

პერსონალისთვის არამატერიალური სარგებელი: გადატვირთული სამუშაო გრაფიკის უფლების მინიჭება, რაც დამოკიდებულია საწარმოს დატვირთვაზე, ადრეული პენსიაზე გასვლა, სამსახურში განსაკუთრებული მიღწევებისთვის შვებულების ან დამატებითი შვებულების უზრუნველყოფა, ბავშვთა და მოზარდთა საზაფხულო არდადეგების ორგანიზება. ეს სარგებელი ძირითადად ხელმისაწვდომია მძიმე და ნავთობის მრეწველობის საწარმოებისთვის, სადაც არამატერიალური სარგებლის უზრუნველყოფა დაკავშირებულია რთულ სამუშაო პირობებთან;

საწარმოს თანამშრომლებს შორის ხელსაყრელი ატმოსფეროს შექმნა, ადმინისტრაციული და სტატუსური ბარიერების აღმოფხვრა. შრომის სტიმულირების ეს ფორმა ნამდვილად დადებითად აისახება ორგანიზაციის ფინანსურ და ეკონომიკურ საქმიანობაზე, რადგან თანამშრომლები გრძნობენ მხარდაჭერას და ურთიერთგაგებას გუნდში, მუშაობენ "ერთსა და იმავე ტალღის სიგრძეზე" - ასეთი სამუშაოს ეფექტურობა გაცილებით მაღალია. ასეთი ატმოსფეროს შექმნას მნიშვნელოვნად უწყობს ხელს კორპორატიული საღამოების, სპორტული ღონისძიებების ჩატარება, ორგანიზაციის მონაწილეობა ქალაქურ (რეგიონულ) ღონისძიებებში.

შრომის წახალისების რომელიმე ზემოაღნიშნული ფორმის მთავარი მიზანია საწარმოს ინტერესების განხორციელება, რაც მოიცავს შემოსავლების გაზრდას, გაყიდვების გააქტიურებას, შრომის პროდუქტიულობის გაზრდას და წარმოების ხარჯების შემცირებას. იმის დასადგენად, თუ რამდენად მიაღწია მიზანს საწარმომ, ეკონომისტებმა ჩაატარეს შრომითი რესურსების სტიმულირების ეფექტურობის ანალიზი, რაც აჩვენებს რამდენად დასაბუთებულია დასაქმებულთა მატერიალური და მორალური სტიმულირების ხარჯები, იყო თუ არა ზრდა წარმოება, შემცირდა თუ არა ღირებულება.

ცხადია, სხვადასხვა ინდუსტრიისა და კატეგორიის მუშაკთათვის შრომის რესურსების სტიმულირების ეფექტურობის მაჩვენებლები განსხვავებული იქნება. მაგალითად, წარმოების მაჩვენებლები შედარებულია წარმოებაში, მაშინ როდესაც ეს მაჩვენებელი მიუღებელია ბუღალტერიის თანამშრომლებისთვის, რადგან საწარმოში აღრიცხვა ასრულებს არა წარმოების, არამედ დამხმარე ფუნქციას.

Ერთ - ერთი ყველაზე საერთო მაჩვენებლებიშრომის რესურსების სტიმულირების ეფექტურობა არის საწარმოში სოციოლოგიური კვლევის ჩატარება, რომელიც წარმოადგენს თანამშრომლების კმაყოფილების კითხვებს სამუშაოს ხასიათით, ხელფასის დონით, პერსონალის წახალისების მორალურ ფორმებს.

ხშირად, ასეთი კითხვარები ანონიმურია და შექმნილია იმისთვის, რომ მენეჯმენტს მიაწოდოს თანამშრომელთა დამოკიდებულებების საერთო სურათი, რის საფუძველზეც უმაღლესი მენეჯმენტი იღებს შესაბამის გადაწყვეტილებებს პერსონალის მოტივაციისა და წახალისების სფეროში. მაგალითად, ასეთი კითხვარები შეიძლება შეიცავდეს შემდეგი ხასიათის კითხვებს:

1. "მოგწონთ იმ სამუშაოს ხასიათი, რომელსაც ამჟამად აკეთებთ?";

2. "ოდესმე გიფიქრიათ სამუშაოს შეცვლაზე?";

3. "არის თუ არა თქვენი უშუალო უფროსი თქვენთვის მისაბაძი მაგალითი?";

4. "კმაყოფილი ხართ ხელფასის დონით?"

ამ გამოკითხვების ანალიზის საფუძველზე, საწარმოს მენეჯმენტი აკეთებს დასკვნებს შრომითი რესურსების სტიმულირების ეფექტურობის ხარისხობრივ დონეზე, ანუ, ფაქტობრივად, იღებს პასუხს კითხვაზე: არის თუ არა ორგანიზებული შრომის წამახალისებელი პროგრამები საწარმოში მოიტანს შედეგს თუ არა?

ასეთი სოციოლოგიური კვლევები შესაძლებელს ხდის გამოავლინოს საწარმოს თანამშრომლების უკმაყოფილების მიზეზები სამუშაოს პირობებითა და ბუნებით და დაუყოვნებლივ აღმოფხვრას ისინი, რაც დადებითად აისახება გუნდის ზოგად მორალურ და ბიზნეს კლიმატზე და აისახება ეკონომიკურ საწარმოს მაჩვენებლები.

შრომითი რესურსების სტიმულირების ეფექტურობის ანალიზის რაოდენობრივ მაჩვენებლებზე საუბრისას, ჩვენ, რა თქმა უნდა, ვგულისხმობთ მუშაკთა მატერიალურ სტიმულს. არსებობს რამდენიმე მიდგომა მისი ეფექტურობის შესაფასებლად, რომელთა გამოყენება შესაძლებელია საწარმოთა ეკონომისტების მიერ.

დღეს ერთ -ერთი ყველაზე ფართოდ გავრცელებული მეთოდია ინოვაციის სტიმულირება. ეს შეიძლება იყოს საქმიანობის ნებისმიერი სფერო - სამრეწველო საწარმოებიდან დაწყებული სადაზღვევო კომპანიებამდე და ბანკებამდე.

დასკვნა არის დასაქმებულთა დაჯილდოვება რაციონალიზაციის წინადადებებისთვის, რამაც შეიძლება შეამციროს საწარმოს ხარჯები და გამოიმუშაოს დამატებითი შემოსავალი.

პრაქტიკაში, პროდუქტიულობისა და შრომის ინტენსივობის მაჩვენებლები განიხილება სახელფასო ფონდის ანალიზთან მჭიდრო კავშირში, რომელიც, როგორც წესი, შედის საწარმოს ღირებულებაში

გაანალიზეთ ხელფასის ფონდის ფარდობითი ეკონომიკის ამსახველი ინდიკატორები, შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპის შეფარდება საშუალო ხელფასის ზრდასთან.

ხელფასის ანალიზი იწყება მისი რეალური ღირებულების აბსოლუტური და ფარდობითი გადახრის დაგეგმილიდან. აბსოლუტური გადახრა განისაზღვრება განსხვავებით ფაქტობრივ სახელფასო და დაგეგმილ ხელფასებს შორის:

სახელფასო abs = სახელფასო ფაქტი - სახელფასო გეგმა, (1.1)

სადაც, სახელფასო ფაქტი, სახელფასო გეგმა - სახელფასო ფონდის ფაქტობრივი და დაგეგმილი ზომა.

ფარდობითი გადახრა გამოითვლება როგორც სხვაობა ფაქტიურ სახელფასო ფონდსა და დაგეგმილს შორის, რომელიც მორგებულია წარმოების გეგმის განხორციელების მაჩვენებელზე. ამ შემთხვევაში, ხელფასის მხოლოდ ცვლადი ნაწილია მორგებული, რომელიც იცვლება წარმოების მოცულობის პროპორციულად:

სახელფასო rel = სახელფასო ფაქტი - (სახელფასო გეგმა. გასასვლელი ბილიკი + სახელფასო გეგმა. გამოქვეყნება.), (1.2)

სად, სახელფასო გეგმა. პერ., სახელფასო გეგმა. სწრაფი. - დაგეგმილი სახელფასო ფონდის ცვლადი და მუდმივი ნაწილი, გასცეს. - გეგმის განხორციელების მაჩვენებელი.

წარმოების ეფექტურობის გაზრდის ყველაზე მნიშვნელოვანი პირობაა შრომის პროდუქტიულობის უფრო სწრაფი ზრდა საშუალო ხელფასის ზრდასთან შედარებით. განაკვეთების ასეთი თანაფარდობა იძლევა დანაზოგს წარმოების ღირებულებაში ხელფასის ელემენტის მიხედვით. მშრომელთა საშუალო შემოსავლის ცვლილება კონკრეტული პერიოდისთვის ხასიათდება მისი ინდექსით:

I zp = GZP ფაქტი / GZP გეგმა, (1.3)

სადაც GZP არის ფაქტი, GZP გეგმა არის ფაქტობრივი და დაგეგმილი საშუალო ხელფასი, შესაბამისად.

შრომის პროდუქტიულობის ინდექსი გამოითვლება ანალოგიურად:

I gv = GV ფაქტი / GV გეგმა, (1.4)

სადაც GW არის ფაქტი, GW გეგმა არის შრომის რეალური და დაგეგმილი პროდუქტიულობა, შესაბამისად (მაგალითად, ერთი თანამშრომლის წლიური ან საათობრივი გამომუშავება).

წინასწარი კოეფიციენტი (K def) უდრის:

K opr = I gv / I zp (1.5)

ანაზღაურების ანაზღაურება (-E) ან ხარჯების გადაჭარბება (+ E) გამოითვლება ფორმულის გამოყენებით:

E = FZP ფაქტი (I zp - I gv) / I zp (1.6)

ინფლაციის პირობებში, საშუალო ხელფასის ზრდის გეგმის შედგენისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ სამომხმარებლო საქონლისა და მომსახურების ფასების ზრდის ინდექსი (Ic):

Izp = ZPplan (1) / (ZPfact (0) მისი). (1.7)

ყველა საქმიანობა, რომელსაც ახორციელებს საწარმოს მენეჯმენტი პერსონალის სტიმულირების მიზნით, საბოლოო ჯამში მიზნად ისახავს ერთი მიზნის მიღწევას - მოგების მოცულობის გაზრდას.

1.3 საწარმოში პერსონალის წახალისების მარეგულირებელი ასპექტები

როგორც წესი, თანამშრომლები სტიმულირდებიან ისეთ სფეროებში, როგორიცაა ხელფასი, დამატებითი სოციალური გარანტიებიდა სარგებელი, სამომხმარებლო მომსახურება და სწავლება. როგორც ჩანს, ეს მიდგომა საკმაოდ ბუნებრივია ითვალისწინებს დასაქმებულის ძირითად ინტერესებს შრომით ურთიერთობებში.

რუსეთის თანამედროვე შრომის კანონმდებლობა, დასაქმებულთა უფლებების მინიმალური ნაკრების და მათთვის გარანტიების დონის დადგენით, მონაწილეებს საშუალებას აძლევს შრომითი ურთიერთობებიშეავსეთ ეს მინიმუმი. ეს შესაძლებლობა წარმოიქმნება ცენტრალიზებული (სახელმწიფო), სახელშეკრულებო და ადგილობრივი მარეგულირებელი მეთოდების კომბინაციის გამო.

ხელოვნების შესაბამისად. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის მე -9, შრომითი ურთიერთობების რეგულირება და მათთან უშუალოდ დაკავშირებული ურთიერთობები შეიძლება განხორციელდეს თანამშრომლებისა და დამსაქმებლების მიერ კოლექტიური ხელშეკრულებების, ხელშეკრულებების, შრომითი ხელშეკრულებების დადების, შესწორების, დამატების გზით.

ხელოვნების მიხედვით. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის მე -8, დამსაქმებლები იღებენ ადგილობრივ რეგულაციებს, რომლებიც შეიცავს შრომის სამართლის ნორმებს თავიანთი კომპეტენციის ფარგლებში, შრომის კანონმდებლობის, კოლექტიური ხელშეკრულებებისა და შეთანხმებების შესაბამისად.

შრომითი ურთიერთობების რეგულირების სახელშეკრულებო ან ადგილობრივი მეთოდების გამოყენებისას უნდა გვახსოვდეს, რომ სხვადასხვა სახის ხელშეკრულებები, ინდივიდუალური თუ კოლექტიური, ვერ შექმნიან დასაქმებულს ნაკლებად ხელსაყრელ სამუშაო პირობებს კანონმდებლობით დადგენილთან შედარებით.

თავის მხრივ, ადგილობრივ რეგულაციებს არ შეუძლიათ გააუარესონ მუშათა მდგომარეობა, არა მხოლოდ კანონთან შედარებით, არამედ კოლექტიური ხელშეკრულება და სოციალური პარტნიორობის ხელშეკრულებები. ხელშეკრულებების პირობები და ადგილობრივი აქტების ნორმები, რომლებიც არ აკმაყოფილებს ამ წესს, არ შეიძლება გამოყენებულ იქნას და არ არის უზრუნველყოფილი სასამართლო დაცვით ხელოვნების ძალით. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 8 და 9.

ყველაზე რთული, სამართლებრივი რეგულირების თვალსაზრისით, არის ანაზღაურების სისტემის დამკვიდრების, გამოყენების და შეცვლის საკითხები - როგორც მთლიანად ორგანიზაციაში, ასევე კონკრეტულ თანამშრომელთან მიმართებაში.

ხელოვნების მე -2 ნაწილის შესაბამისად. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 135, დამსაქმებლის მიერ გამოყენებული ანაზღაურების სისტემები, მათ შორის ხელფასის ოდენობა, ხელფასი (ოფიციალური ხელფასი), დამატებითი ანაზღაურება და კომპენსატორული ხასიათის დანამატები, მათ შორის ნორმალური სამუშაოს პირობებში მუშაობისას, სტიმული ბონუს სისტემები და ბონუს სისტემები რეგულირდება კოლექტიური ხელშეკრულებებით, ხელშეკრულებებით, ადგილობრივი რეგულაციებით შრომის კანონმდებლობის შესაბამისად.

კონკრეტული თანამშრომლის ხელფასი, ხელოვნების პირველი ნაწილის შესაბამისად. 135 და ხელოვნება. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 57, განისაზღვრება მისი სამუშაო ხელშეკრულებით და შეესაბამება დამსაქმებლის სახელფასო სისტემებს. უფრო მეტიც, ხელფასის პუნქტი აუცილებლად შედის ნებისმიერ სამუშაო ხელშეკრულებაში.

დამსაქმებლისთვის სამართლებრივი და ორგანიზაციული თვალსაზრისით უფრო მომგებიანი იქნება ანაზღაურების სისტემის ჩამოყალიბება ადგილობრივი ნორმატიული აქტის გამოცემით (ანაზღაურების რეგულაციები, პრემიები და ა.შ.)

ნებისმიერმა დამსაქმებელმა კანონით განსაზღვრული ამა თუ იმ ფორმით უნდა დაამტკიცოს მის მიერ გამოყენებული ანაზღაურების სისტემა. თუ იგი დადგენილია სახელშეკრულებო ფორმით (კოლექტიური ხელშეკრულების ან ხელშეკრულების მეშვეობით), მაშინ ეს არის კოლექტიური მოლაპარაკებების და დამსაქმებლისა და დასაქმებულთა წარმომადგენელთა შეთანხმების შედეგი.

ამავდროულად, კოლექტიური ხელშეკრულების ან ხელშეკრულების არარსებობის და დამსაქმებლის მიერ ადგილობრივი ნორმატიული აქტის ერთდროულად მიღების შემთხვევაში, ანაზღაურების სისტემა განისაზღვრება, როგორც წესი, დამსაქმებლის შეხედულებისამებრ. ამ გარემოების გათვალისწინებით, დამსაქმებლისთვის სამართლებრივი და ორგანიზაციული თვალსაზრისით უფრო მომგებიანი იქნება ანაზღაურების სისტემის ჩამოყალიბება ადგილობრივი ნორმატიული აქტის გამოცემით (ანაზღაურების რეგულაციები, პრემიები და სხვა). ხშირად რთულია მოლაპარაკებათა მხარემ მიაღწიოს კონსენსუსს.

გარდა ამისა, კოლექტიური ხელშეკრულებისა და ხელშეკრულებების გაფორმების პროცედურა საკმაოდ რთულია: ის გულისხმობს მუშაკთა წარმომადგენლობითი ორგანოების (პროფკავშირის, შრომის კოლექტივების საბჭოს და ა.შ.) არსებობას. ამ გზით დამკვიდრებული სისტემა უფრო ძნელი შესაცვლელია, რადგან მასში ნებისმიერი ინოვაცია დამოკიდებულია კოლექტიური მოლაპარაკების შედეგებზე.

როგორც ზემოთ აღინიშნა, დამსაქმებელს შეუძლია დამოუკიდებლად ჩამოაყალიბოს ადგილობრივი რეგულაციები ანაზღაურების სისტემის შესახებ, მისი ეკონომიკური ინტერესებისა და ამოცანების გათვალისწინებით თანამშრომლების ეფექტური მუშაობის სტიმულირების სფეროში.

შრომითი ხელშეკრულების გაფორმებით, მთლიანობაში გამოყენებული ანაზღაურების სისტემა იღებს კონკრეტული თანამშრომლის ანაზღაურების ინდივიდუალურ პირობებს (შრომითი ხელშეკრულების პირობები).

არის თუ არა დამსაქმებლის სამართლებრივი დასაბუთება შეცვალოს ეს პირობები? ერთის მხრივ, რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 135 -ე მუხლი აძლევს დამსაქმებელს ხელფასის სისტემის შეცვლის უფლებას. მეორეს მხრივ, ხელოვნების მიხედვით. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 72, მხარეების მიერ განსაზღვრული შრომითი ხელშეკრულების პირობები შეიძლება შეიცვალოს მხოლოდ მისი მხარეების შეთანხმებით, გარდა იმ შემთხვევებისა, რომლებიც გათვალისწინებულია რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსით. როგორ შევცვალოთ თანამშრომელთა შრომითი ხელშეკრულებები, თუ ხელფასის სისტემა მთლიანად შეიცვლება? იდეალური მდგომარეობაა, როდესაც ყველა თანამშრომელი მზად არის მხარეთა შეთანხმებით შეიცვალოს შრომითი ხელშეკრულებები. თუმცა, პრაქტიკაში, ეს ყოველთვის არ ხდება.

რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსი ითვალისწინებს, რომ შრომითი ხელშეკრულების პირობები შეიძლება შეიცვალოს არა მხოლოდ მხარეთა შეთანხმებით, არამედ ზოგიერთ შემთხვევაში - დამსაქმებლის ინიციატივით, რაც უზრუნველყოფს მის უფლებას შეცვალოს სახელფასო სისტემა. ხელოვნების მიხედვით. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 74, იმ შემთხვევაში, როდესაც ორგანიზაციული ან ტექნოლოგიური სამუშაო პირობების ცვლილებებთან დაკავშირებული მიზეზების გამო (ტექნოლოგიისა და წარმოების ტექნოლოგიის ცვლილებები, წარმოების სტრუქტურული რეორგანიზაცია და ა. შ.), განსაზღვრულია შრომითი ხელშეკრულების პირობები მხარეების მიერ შენახვა შეუძლებელია, მათი ცვლილება დასაშვებია დამსაქმებლის ინიციატივით, ცვლილების გამოკლებით შრომის ფუნქციათანამშრომელი. ჩვენს შემთხვევაში, ჩვენ შეგვიძლია ვისაუბროთ სამუშაო პირობების ორგანიზაციულ ცვლილებებზე ან, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მთლიანად დამსაქმებლის შრომის ანაზღაურების სისტემის ორგანიზაციის ცვლილებებზე.

თავის მხრივ, ხელოვნების 1 ნაწილი. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 135 ამბობს, რომ შრომითი ხელშეკრულებების პირობები ხელფასზე "მიჰყვება" შრომის ანაზღაურების სისტემას მთლიანად დამსაქმებლისთვის და, შესაბამისად, არ შეიძლება შენარჩუნდეს მისი შეცვლისას. დადგენილი წესრიგი... გთხოვთ გაითვალისწინოთ: დამსაქმებლის ინიციატივით შრომითი ხელშეკრულებების პირობებში ცვლილებები ხორციელდება სპეციალური პროცედურის შესაბამისად, რომელიც მოიცავს, სხვა საკითხებთან ერთად, თანამშრომლების წინასწარ გაფრთხილებას და მათი მუშაობის უარის თქმის უფლებას (შრომის 74 -ე მუხლი) რუსეთის ფედერაციის კოდი).

ანაზღაურების პირობებისგან განსხვავებით, დამატებითი სოციალური და კეთილდღეობის გარანტიებისა და სარგებლის პირობები არ ექვემდებარება სავალდებულო ჩართვას სამუშაო ხელშეკრულებაში.

ანაზღაურების სხვადასხვა სისტემის ჩამოყალიბების გარდა, დამსაქმებელს, სახელშეკრულებო და ადგილობრივი მარეგულირებელი მეთოდების გამოყენებით, შეუძლია დასაქმებულთათვის ისეთი სტიმული გამოიყენოს, როგორც დამატებითი გარანტიები და შეღავათები სოციალურ სფეროში (ნებაყოფლობითი დაზღვევა, ოჯახის დახმარება და სხვა). უფრო მომგებიანია ასეთი პირობების უზრუნველყოფა არა შრომითი ხელშეკრულებებით, მათ შორის კოლექტიური და შრომითი ხელშეკრულებებით, არამედ ადგილობრივი რეგულაციებით.

ამავდროულად, ანაზღაურების პირობებისგან განსხვავებით, დამატებითი სოციალური და კეთილდღეობის გარანტიებისა და სარგებლის პირობები არ ექვემდებარება სავალდებულო ჩართვას სამუშაო ხელშეკრულებაში. ეს საშუალებას აძლევს დამსაქმებელს, როგორც წესი, ადვილად და სწრაფად შეცვალოს დადგენილი " სოციალური პაკეტი»შესაბამის ადგილობრივ აქტში ცვლილებების შეტანის გზით, მისი გაუქმება და (ან) ახალი დოკუმენტის მიღება. ამავე დროს, უნდა გვახსოვდეს, რომ კოლექტიური ან შრომითი ხელშეკრულებით გათვალისწინებული სოციალური და საყოფაცხოვრებო გარანტიები და შეღავათები შეიძლება შეიცვალოს მხოლოდ კანონით დადგენილი წესით.

განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს ეგრეთ წოდებული კორპორატიული ტრენინგის საკითხებს. ხელოვნების შესაბამისად. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 196 -ე მუხლი, პერსონალის პროფესიული მომზადებისა და გადამზადების საჭიროებას საკუთარი საჭიროებისთვის განსაზღვრავს დამსაქმებელი. ის ასევე ირჩევს ასეთი ტრენინგის ფორმებს, ასევე აუცილებელ პროფესიათა და სპეციალობათა ჩამონათვალს, მშრომელთა წარმომადგენლობითი ორგანოს აზრის გათვალისწინებით, ასეთის არსებობის შემთხვევაში. მხოლოდ ზოგიერთ შემთხვევაში დამსაქმებელი ვალდებულია გაწვრთნას პერსონალი.

თავის მხრივ, ხელოვნების მიხედვით. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 197, თანამშრომლებს აქვთ უფლება პროფესიული სწავლება, გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება, მათ შორის ტრენინგები ახალ პროფესიებსა და სპეციალობებში. ეს უფლება ხორციელდება დასაქმებულსა და დამსაქმებელს შორის დამატებითი ხელშეკრულების გაფორმებით (სტაჟირების ხელშეკრულება).

შეიძლება დავასკვნათ, რომ ასეთი ტრენინგი, ზოგიერთი შემთხვევის გარდა, არის დამატებითი სარგებელი თანამშრომლისთვის. ამავე დროს, თავად დამსაქმებელი, როგორც წესი, დაინტერესებულია მაღალი ხარისხის პერსონალის მომზადებით.

ადგილობრივ დონეზე განათლების სამართლებრივ რეგულირებაში გადამზადების ხელშეკრულებას გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს - რა თქმა უნდა, კომპეტენტურად შემუშავებული. ხელოვნების მიხედვით. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 198, ეს არის სამუშაო ხელშეკრულების დამატება.

ხელოვნების მიხედვით. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 199, სტაჟირების ხელშეკრულება უნდა შეიცავდეს: მხარეთა სახელებს; სტუდენტის მიერ შეძენილი კონკრეტული პროფესიის, სპეციალობის, კვალიფიკაციის მითითება; დამსაქმებლის ვალდებულება მიაწოდოს დასაქმებულს სწავლის შესაძლებლობა სწავლის ხელშეკრულების შესაბამისად; დასაქმებულის ვალდებულება გაიაროს ტრენინგი და პროფესიის, სპეციალობის, მიღებული კვალიფიკაციის შესაბამისად, იმუშაოს სამუშაო ხელშეკრულებით სტუდენტურ ხელშეკრულებაში განსაზღვრულ პერიოდში; სტაჟირების ვადა; ამ პერიოდში გადახდის ოდენობა. გარდა ამისა, ის შეიძლება შეიცავდეს სხვა პირობებს, რომლებიც განსაზღვრულია მხარეთა შეთანხმებით.

შრომითი ხელშეკრულების შედგენისას აუცილებელია ყურადღებით გავითვალისწინოთ მხარეთა უფლებები და მოვალეობები ტრენინგის დროს და მისი დასრულების შემდგომ, მათ შორის დასაქმებულის ვალდებულებები, ისწავლოს კეთილსინდისიერად და დამსაქმებელთან ერთად იმუშაოს დასრულების შემდეგ გარკვეული დროის განმავლობაში. ტრენინგის. ამავდროულად, აუცილებელია მისი შეწყვეტის მკაფიო პირობების უზრუნველყოფა, მათ შორის თითოეული მხარის ვალდებულებების დარღვევის შემთხვევაში.

ხელოვნების მიხედვით. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 207, თუ ტრენინგის ბოლოს თანამშრომელი არ შეასრულებს თავის მოვალეობებს, მას მოუწევს ანაზღაურდეს დამსაქმებელს ტრენინგის ხარჯები. სტაჟირების ხელშეკრულებაში შეგიძლიათ შეიტანოთ მსგავსი პირობა თავად სწავლის პერიოდთან დაკავშირებით.

შეჯამებით, უნდა აღინიშნოს, რომ შრომის სამართლის ნორმების სწორად განხორციელება მშენებლობისას კორპორატიული სისტემებიპერსონალის სტიმულირება მრავალმხრივ უწყობს ხელს დამსაქმებლის სამართლებრივი და ფინანსური რისკების შემცირებას ამ სფეროში.

2. პერსონალის წამახალისებელი სისტემის ანალიზი შპს "IC" CENTURION "

2.1 ორგანიზაციული და ლეგალურიკომპანიის შპს "SK" Centurion "მახასიათებლები

1. სრული კორპორატიული სახელი - კომპანია შეზღუდული პასუხისმგებლობის"სამშენებლო კომპანია" ცენტურიონი ". შემოკლებული კორპორატიული სახელი - შპს SK Centurion.

2. საწარმოს იურიდიული, საფოსტო მისამართი: საფოსტო კოდი 183038, მურმანსკი, ეგოროვას ქ., 19.

3. სახელმწიფო რეგისტრაციის ნომერი და თარიღი:

TIN 5190903014 PSRN 1095190005162 KPP 519001001 დარეგისტრირდა რუსეთის ფედერაციის საგადასახადო კოდექსის დებულებების შესაბამისად, 2009 წლის 21 აპრილს, ქალაქ მურმანსკის ფედერალური საგადასახადო სამსახურის ინსპექციაში. დანართი 1

4. დამფუძნებლები:

რუსეთის მოქალაქე - ტატიანა ნიკოლაევნა ლანგოვა (გენერალური დირექტორი);

რუსეთის ფედერაციის მოქალაქე - ანდრეი სერგეევიჩ კოსტიუჩიკი (გენერალური დირექტორის მოადგილე).

5. ორგანიზაციული და სამართლებრივი ფორმა: შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოება; საკუთრების ფორმა: პირადი.

კომპანიის ძირითადი საქმიანობაა კორპუსების მართვა და სარემონტო და სამშენებლო სამუშაოები. 02.07.2008 წლის 148-ФЗ შესაბამისად, შპს "სამშენებლო კომპანია" ცენტურიონი "არის NP" პეტერბურგის მშენებელთა ასოციაციის "წევრი და აქვს ნებართვა იმ სამუშაოებისათვის, რომლებიც გავლენას ახდენს კაპიტალური სამშენებლო პროექტების უსაფრთხოებაზე. შპს "სამშენებლო კომპანია" ცენტურიონი "ჩამოთვლილია სახელმწიფო რეესტრიროსტეხნაძორი მაღალი რისკის მქონე ობიექტების მუშაობისთვის. საწარმოს საინჟინრო და ტექნიკურ პერსონალს აქვს სპეციალიზებული განათლება, როსტეხნადზორის ბელომორსკის ოფისის ატესტაციები, ენერგიის ზედამხედველობა, ქვაბის ზედამხედველობა.

საწარმოს პროფესიული გუნდი ჩამოყალიბდა 2005 წელს. საბინაო და კომუნალური მომსახურების სფეროში, გუნდმა დაიწყო კომერციული მიმართულების დაუფლება ექსპერიმენტის ფარგლებში "ჩვენი ეზო", რომელიც მურმანსკის ადმინისტრაციამ ჩაატარა 2004 წელს და აჩვენა მაღალი წარმოება და ეკონომიკური შედეგი.

საწარმოს მშენებლობის მიმართულებას აქვს საკმარისი გამოცდილება და საქმიანი რეპუტაცია v სამშენებლო ინდუსტრიამურმანსკი, გუნდმა შეიმუშავა, ააშენა და ექსპლუატაციაში ჩააბარა მურმანსკის ოლქის მთავრობის საავტომობილო დეპოს შენობა, დაზოგა რეგიონალური ბიუჯეტი 40 მილიონ რუბლზე მეტი.

ცალკე დამოუკიდებელ საწარმოში განშორების შემდეგ, შპს "IC" Centurion "აგრძელებს პროფესიონალიზმისა და საიმედო პარტნიორობის ტრადიციას სამშენებლო და საბინაო და კომუნალური მომსახურების სფეროში. შპს "სკ" ცენტურიონს "აქვს წარმოების ბაზა, აღჭურვილობა, გადაუდებელი სამსახური. კომპანია მართავს მურმანსკში 27 მრავალსართულიან კორპუსს. კომპანია ასევე უზრუნველყოფს მომსახურებას, როგორც კონტრაქტორს სხვა მენეჯმენტ კომპანიებსა და HOA– ს. შპს "SK" Centurion "არ არის მხოლოდ მმართველი ორგანიზაციის ფუნქციები, ეს არის სამუშაოების სრული, დახურული ციკლი, როგორც შენობის სტრუქტურის, ასევე საინჟინრო ქსელებისა და სისტემების მოვლა -შეკეთებაზე და მშენებლობისა და გენერალური კონტრაქტორის ფუნქციაზე. სამონტაჟო სამუშაოები.

შპს "IC" Centurion "არის იურიდიული პირი და მუშაობს ქარტიის შესაბამისად, დამტკიცებულია მურმანსკის ადმინისტრაციის დადგენილებით No1139 30.05.08. და მიღებულია აქციონერთა საერთო კრების მიერ 26.04.08.

კომპანიის წევრები არიან ფიზიკური და იურიდიული პირები.

შპს SK Centurion– ის ძირითადი საქმიანობა არის ბინის შენობების მართვა, სამრეწველო და სამოქალაქო ობიექტების მშენებლობა, რეკონსტრუქცია და რემონტი.

კომპანია ფლობს ცალკეულ ქონებას, რომელიც ჩაწერილია მის დამოუკიდებელ ბალანსზე.

კომპანიას შეუძლია საკუთარი სახელით შეიძინოს და გამოიყენოს ქონებრივი და პირადი არაქონებრივი უფლებები, აიღოს ვალდებულებები, იყოს მოსარჩელე და მოპასუხე სასამართლოში, გახსნას საბანკო ანგარიშები დადგენილი პროცედურის შესაბამისად, ნებაყოფლობით გაერთიანდეს კავშირებში, ასოციაციებში და ასევე იყოს სხვა არაკომერციული ორგანიზაციების წევრი, როგორიცაა რუსეთის ფედერაციის ტერიტორიაზე და მის ფარგლებს გარეთ.

შპს "IC" Centurion " - ის მმართველი ორგანოებია:

შპს "IC" Centurion " - ის მონაწილეთა საერთო კრება;

Მთავარი მენეჯერი.

მენეჯმენტი მიმდინარე საქმიანობასაზოგადოება ხორციელდება გენერალური დირექტორი... გენერალური დირექტორი აწარმოებს მუშაობას საწარმოში და ეკისრება სრული პასუხისმგებლობა საწარმოს მდგომარეობასა და ხანგრძლივობაზე.

გენერალური დირექტორი მართავს ყველა სამუშაოს თავისი მოადგილეების მეშვეობით.

კომპანიის ფინანსურ და ეკონომიკურ საქმიანობაზე კონტროლს ახორციელებს სარევიზიო კომისია. კომპანიის ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის აუდიტი (აუდიტი) ტარდება კომპანიის წლის საქმიანობის შედეგების საფუძველზე, ასევე ნებისმიერ დროს კომპანიის აუდიტორული კომისიის ინიციატივით, აქციონერთა საერთო კრება, კომპანიის დირექტორთა საბჭო ან კომპანიის აქციონერის (აქციონერების) მოთხოვნით, რომელიც ფლობს კომპანიის საერთო კენჭისყრის აქციების არანაკლებ 10 პროცენტს.

Მთავარი მარეგულირებელი დოკუმენტებიარიან:

ფედერალური კანონები: 41-ФЗ "ტარიფების სახელმწიფო რეგულირება", 131-ФЗ "ადგილობრივი მმართველობა", 185-ФЗ "ფონდი საბინაო და კომუნალური მომსახურების რეფორმირებისათვის", 188-ФЗ "საბინაო კოდი";

რეზოლუცია სახელმწიფო კომიტეტი რუსეთის ფედერაცია 2003 წლის 27 სექტემბრის No 170 სამშენებლო -საბინაო -კომუნალური კომპლექსის შესახებ საბინაო მარაგის ტექნიკური მუშაობის წესებისა და ნორმების დამტკიცების შესახებ;

რუსეთის ფედერაციის მთავრობის 2006 წლის 23 მაისის დადგენილება No307 მოქალაქეებისათვის კომუნალური მომსახურების გაწევის წესის შესახებ;

მთავრობის დადგენილება No491 საერთო ქონების შენარჩუნების წესის დამტკიცების შესახებ ბინის შენობადა საცხოვრებელი ფართის მოვლისა და შეკეთებისათვის გადახდის თანხის შეცვლის წესები მომსახურების გაწევისას და არაადეკვატური ხარისხის ბინის კორპუსში საერთო საკუთრების მართვის, შენარჩუნებისა და შეკეთების სამუშაოების შესრულება. ) შეფერხებით, რომელიც აღემატება დადგენილ ხანგრძლივობას;

ამისთვის სამშენებლო კომპანია"Centurion" მნიშვნელოვანია თავისი თანამშრომლების, შესაბამისად ყველა თანამშრომლის პროფესიონალიზმისთვისსააგენტოებს აქვთ უმაღლესი განათლებადა სისტემატურად მონაწილეობს პროფესიული განვითარების პროგრამებში.

ახლანდელ მენეჯმენტს, ორგანიზაციის საქმიანობაში პოლიტიკის განხორციელებაზე პასუხისმგებლობას აკისრებს ხელმძღვანელი, წესდების თანახმად, შპს IC Centurion- ის გენერალური დირექტორი.

სტრუქტურა და პერსონალი შემუშავებულია და დამტკიცებულია ორგანიზაციის გენერალური დირექტორის მიერ შპს SK Centurion.

პერსონალის სამუშაო აღწერილობა შემუშავებულია მენეჯმენტის წარმომადგენლის მიერ და დამტკიცებულია გენერალური დირექტორის მიერ.

კომპანიის პერსონალის ძირითადი ფუნქციები და ამოცანები განისაზღვრება განვითარების სტრატეგიული მიმართულებებით, რათა შეინარჩუნოს მომსახურების შესაბამისი დონე და უზრუნველყოს თანამშრომლების ხელფასი, მათი კვალიფიკაციის, სირთულის, ხარისხისა და სამუშაოს პირობების მიხედვით.

ფუნქციები და ამოცანები სრულ განაკვეთზე დასაქმებულებიახორციელებს სამუშაო მოვალეობებს, რომლებიც დადგენილია დასაქმებულისათვის და მიეწოდება მას მიღებისთანავე შრომითი ხელშეკრულების ხელმოწერის შემდეგ (სხვა თანამდებობაზე დანიშვნა) ერთდროულად შრომითი ხელშეკრულების სხვა არსებით პირობებთან ერთად.

დასაქმებულებთან შრომითი ურთიერთობა წარმოიქმნება რუსეთის ფედერაციის შრომის კანონმდებლობის შესაბამისად დაწესებულებასთან შრომითი ხელშეკრულების გაფორმებისას გამოსაცდელი ვადა... შრომითი ხელშეკრულებების გაფორმების წესი, მათი შეწყვეტა რეგულირდება რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობით.

ორგანიზაციის მენეჯმენტში იქმნება სახელფასო ფონდები (სახელფასო), რომელიც მოიცავს ოფიციალური ხელფასების ოდენობას, რეგიონულ კოეფიციენტებს, შემწეობებს, ბონუსებს და ნამუშევარ შემოსავალს. მენეჯმენტის სახელფასო ფონდის კონკრეტული ზომა მითითებულია მათ ბიუჯეტში.

კომპანია იყენებს ანაზღაურების სისტემებს:

Piecework - იმ მუშაკებისთვის, რომლებიც მუშაობენ ხელფასზე;

დროული - ბონუსი - სხვა კატეგორიის მუშაკთათვის.

ბიუჯეტში დადგენილი ხელფასების ხარჯებიდან გამომდინარე, ფილიალის დირექტორი, წლის პერსონალის ცხრილის შედგენისას, განსაზღვრავს დასაქმებულთა რაოდენობას და მათ ოფიციალურ ხელფასებს და წარუდგენს წინადადებებს გენერალურ დირექტორს.

დასაქმებულთა ოფიციალური ხელფასები დადგენილია პერსონალის მაგიდა, რომელსაც ამტკიცებს გენერალური დირექტორი, მათი კვალიფიკაციიდან გამომდინარე, შესრულებული სამუშაოს სირთულეს. დირექტორის მოადგილის ოფიციალურ ხელფასს ადგენს საწარმოს დირექტორი. დასაქმებულის ოფიციალური ანაზღაურება გამოცხადებულია ორგანიზაციის დირექტორის ბრძანებით დაქირავებისთანავე.

მსგავსი დოკუმენტები

პერსონალის მოტივირებისა და სტიმულირების როლი, მნიშვნელობა და მეთოდები. საწარმოში მაღალი ხარისხის შრომის სტიმულირების პრობლემები. ბიზნეს კარიერის მართვის სისტემის განვითარება, როგორც პერსონალის სტიმულირების ფაქტორი. ანაზღაურების ახალი ფორმების გამოყენება.

ნაშრომი, დამატებულია 12/16/2013


მოტივაციის სისტემის მნიშვნელობა, არსი და შინაარსი თანამედროვე პირობებში. პერსონალის წახალისების ძირითადი მეთოდები. ეკონომიკური და სოციალური ეფექტურობამოტივაცია. საბიუჯეტო ორგანიზაციაში პერსონალის მუშაობის შეფასების კრიტერიუმების შემუშავება და დასაბუთება.

ნაშრომი, დამატებულია 05/27/2013


პერსონალის მოტივაციის არსი და ძირითადი თეორიები. მუშაობის მოტივაციის მეთოდები. ოპტიმალური მოტივაციის სისტემების დიზაინის პრინციპები. პერსონალის წახალისების სისტემის გაუმჯობესების გზები თანამედროვე პირობებში ZAO MPK სარანსკის მაგალითზე.

ნაშრომი, დამატებულია 05/10/2012


საწარმოს პერსონალის წახალისების სისტემის გაუმჯობესების ასპექტები. სს "VPZ" - ის საქმიანობის ეფექტურობის ანალიზი შრომის სტიმულირებისა და მოტივაციის სფეროში. შრომის წახალისების სისტემის გაუმჯობესების გზები და მათი ეკონომიკური დასაბუთება.

ნაშრომი, დამატებულია 06/17/2011


პერსონალის მოტივაციის ღირებულება. თეორიული საფუძველიდა პერსონალის წახალისების მეთოდები. ორგანიზაციის პერსონალის მოტივაციის მართვა (მაგალითად, მაღაზია "ოქროს ვაშლი"). მატერიალური მოტივაციის სისტემის განვითარება, როგორც პერსონალის სტიმულირების ფაქტორი.

ნაშრომი, დამატებულია 06/09/2011


მოტივაციის კონცეფცია და არსი. სტიმული, როგორც პერსონალის მართვის საშუალება. ტრადიციული და თანამედროვე შრომის წახალისების ძირითადი ტიპები. საწარმოში პერსონალის მოტივაციისა და წახალისების სისტემის შეფასება. Პროფესიული განვითარება.

ვადიანი ნაშრომი, დამატებულია 10/24/2014


საწარმოს ფინანსური მაჩვენებლების, კონკურენტული გარემოს, ლიკვიდურობისა და მომგებიანობის ანალიზი. მართვის სისტემაში პერსონალის მოტივაციისა და წახალისების ფორმები. თანამშრომელთა კმაყოფილების შესწავლა და მათი მუშაობის მოტივაცია.

პრაქტიკის ანგარიში, დამატებულია 09/16/2015


საწარმოთა საქმიანობაში პერსონალის მოტივაციის მნიშვნელობის კონცეფცია და შეფასება. შრომის სტიმულირების ძირითადი მეთოდების აღწერა. ზოგადი ანალიზისაქმიანობა და მენეჯმენტის სტრუქტურა კომპანია LEU "Best Teach". ორგანიზაციის პერსონალის მოტივაციის ამაღლების გზები.

ნაშრომი, დამატებულია 12/18/2012


შრომის მოტივაციისა და წახალისების კონცეფცია და არსი, გამოყენებული მეთოდები და ტექნიკა, არსებული თეორიები. თანამედროვე ინდუსტრიულ საწარმოში პერსონალის მოტივაციისა და სტიმულირების პროცესის გაუმჯობესების ძირითადი მიმართულებები, მათი ეფექტურობა.

ნაშრომი, დამატებულია 05/25/2012


პერსონალის მოტივაციისა და წახალისების კონცეფცია. მოტივაციის ძირითადი თეორიების მახასიათებლები და ურთიერთობა. საწარმოს შრომითი რესურსების ანალიზი და მათი გამოყენების ეფექტურობის შეფასება. ორგანიზაციის პერსონალის წახალისების გაუმჯობესების გზები და მეთოდები.

პერსონალის მოტივაცია და მოტივაცია მუდმივად უნდა გაუმჯობესდეს და გაუმჯობესდეს. ამისათვის თქვენ უნდა იცოდეთ რომელი მიმართულებით გადაადგილება, რა ცვლილებები და რა წახალისების სისტემის განხორციელების სფეროა და ა.შ. ეს შესაძლებელია მხოლოდ საწარმოში უკვე არსებული შრომის წახალისების სისტემის შეფასების შემდეგ. როგორც ასეთი, არ არსებობს სპეციალური მეთოდები შრომის წახალისების სისტემის შესაფასებლად. მაგრამ, როგორც უკვე აღვნიშნეთ, წახალისების სისტემა არის ნაწილიპერსონალის მართვის სისტემები საწარმოში, შესაბამისად, პერსონალის მართვის სისტემის შეფასების მეთოდები შეიძლება გამოყენებულ იქნას შრომის წახალისების სისტემის შესაფასებლად. შეფასების მეთოდები მოცემულია ცხრილში 1.

გამოკითხვის მეთოდები (მონაცემთა შეგროვება) მოიცავს: გასაუბრებას და დაკითხვას.

გასაუბრების მეთოდი შეიძლება გამოყენებულ იქნას შრომის წახალისების სისტემის შესაფასებლად. ინტერვიუ - "პირისპირ" გამოკითხვა, ინფორმაციის მოპოვება პირადად. ეს არ არის აზრთა გაცვლა, არამედ ინფორმაციის მიღება ერთი ადამიანისგან - რესპონდენტი. ავტორის აბრიუტინა მ.ს. -ს თანახმად, საუბრისგან განსხვავებით, ინტერვიუს მონაწილეთა როლები განსხვავებულია: რესპონდენტი მოქმედებს როგორც კვლევის ობიექტი, მეორე - როგორც სუბიექტი. მეთოდის არსი: ინტერვიუს კითხვები შემუშავებულია ან საწარმოს მუშაკებისთვის, ან იმ სპეციალისტებისთვის, რომლებიც ინტერვიუერის როლს ასრულებენ. ინტერვიუს დასრულების შემდეგ ხდება დასკვნები შრომის წახალისების სისტემისა და მისი გავლენის შესახებ.

ცხრილი 1.1. წახალისების შეფასების მეთოდების კლასიფიკაცია

დაკითხვა არის ლოგიკურად თანმიმდევრული მეთოდოლოგიური, ორგანიზაციული და ტექნიკური პროცედურების სისტემა, ერთმანეთთან დაკავშირებული ერთი მიზნით: ობიექტური სანდო მონაცემების მოპოვება შესწავლილი ობიექტის ან პროცესის შესახებ მათი შემდგომი გამოყენებისთვის მართვის პრაქტიკაში.

დასაბუთების მეთოდები მოიცავს: შედარების მეთოდს და საწარმოში ბონუს სისტემის ეკონომიკური ეფექტურობის შეფასების მეთოდს.

შედარების მეთოდი საშუალებას გაძლევთ შეადაროთ არსებული სისტემაშრომის სტიმულირება კვების მრეწველობაში და სხვა მრეწველობის საწარმოებში, შესაბამისი ინდუსტრიის მოწინავე ორგანიზაციის მსგავსი სისტემით, გასული პერიოდის სტანდარტული მდგომარეობით.

საწარმოში ბონუს სისტემის ეკონომიკური ეფექტურობის შეფასების მეთოდი. შრომის წახალისების სისტემის ეფექტურობა შეიძლება შეფასდეს საწარმოში ბონუს სისტემის ეფექტურობით, რაც მისი მანიფესტაციის მთავარი ფორმაა. ეკონომიკურად ეფექტური შეიძლება ჩაითვალოს ისეთი ბონუს სისტემა, რომელიც აყალიბებს ანაზღაურების დონეს პრემიების მაჩვენებლებისა და პირობების შესრულების ხარისხის შესაბამისად და უზრუნველყოფს ხელფასის შესაბამისი ბონუს ნაწილზე მეტი ეფექტის მიღწევას, ან უდრის ეს ნაწილი.

ბონუს სისტემის ეფექტურობის ხარისხობრივი შეფასება. ბონუს სისტემის ეფექტურობის შეფასებისას აუცილებელია თვისობრივი შეფასება მისი ფუნქციური მიზნის შესრულების თვალსაზრისით. ამისათვის გამოვლენილია: პრემიების დადგენილი მაჩვენებლების შესაბამისობა საწარმოს ამოცანასთან; სტიმულის ზომის ვალიდურობა. ბონუს სისტემას არ აქვს მასტიმულირებელი ეფექტი, თუ პრემიები ძალიან დაბალია (სატარიფო განაკვეთის 7-10% -ზე ნაკლები, ოფიციალური ხელფასი).

ბონუს სისტემის ეფექტურობის რაოდენობრივი განსაზღვრა. ეს შეფასება მოცემულია დამსაქმებლისათვის მისი გამოყენების მომგებიანობის თვალსაზრისით. იგი ითვალისწინებს: ბონუს მაჩვენებლის შესრულების მიღწეული დონის განსაზღვრას შესრულების შეფასების პერიოდში (U d); შედარება მას ინდიკატორის შესრულების დონეს საბაზო პერიოდში ან ინდიკატორის შესრულების სხვა დონეს, როგორც საფუძვლად (U ბ) და ინდიკატორის ცვლილების სიდიდის დადგენას; ბონუსების მაჩვენებლების ცვლილების შედეგად მიღებული მონეტარული თვალსაზრისით ეფექტის განსაზღვრა (E დ); შედარება ეკონომიკური ეფექტიშესაბამისი ბონუს გადახდით და ბონუს სისტემის აბსოლუტური ან ფარდობითი ეფექტურობის განსაზღვრით. ბონუს სისტემის აბსოლუტური ეფექტურობა (A e) გაგებულია, როგორც სხვაობა განსახილველ პერიოდში ბონუს მაჩვენებლების დონის ცვლილების ეფექტსა და ამ ცვლილების შესაბამისი გადახდილი პრემიების ღირებულებას შორის (P) რა გამოითვლება ფორმულით (1.1) [37, გვ. 319]:

A e = E d - P (1)

შედარებითი ეფექტურობა (O ე) არის ეკონომიკური ეფექტის თანაფარდობა ბონუს მაჩვენებლების დონის ცვლილებიდან გადახდილი პრემიის ოდენობასთან. გამოითვლება ფორმულით (1.2):

აბსოლუტური და შეფარდებითი ეფექტურობის მაჩვენებლები გამოიყენება სხვადასხვა ბონუს სისტემების შესადარებლად დამსაქმებლისათვის მათი სარგებლის ხარისხის მიხედვით. ეფექტი მონეტარული თვალსაზრისით, მიღებული მიღწეული და ძირითადი დონის ინდიკატორების პირდაპირი შედარების საფუძველზე, გამოითვლება ფორმულის (1.3) გამოყენებით შემდეგნაირად:

E d = E n = U d - U b (3)

გრძელვადიანი ბონუს სისტემების ეკონომიკური ეფექტის გამოთვლისას, ეს ყველაზე მიზანშეწონილია, ავტორის ვ.ვ. კულიკოვი, აიღეთ შესრულების საშუალო დონე საბაზისო პერიოდში. ეკონომიკური ეფექტურობის გაანგარიშებისას, პრემიების ღირებულება უნდა იქნას მიღებული პრემიებთან დაკავშირებული ექს-ბიუჯეტური ფედერალური ფონდების (საპენსიო ფონდი, სოციალური დაზღვევის ფონდი, ჯანმრთელობის დაზღვევა) შენატანებთან ერთად.

ამრიგად, ბონუსების სისტემის მიხედვით, შეიძლება ვიმსჯელოთ საწარმოში შრომის წახალისების სისტემაზე. თუ ბონუს სისტემა ეკონომიკურად ეფექტურია (Ed არის ნულზე მეტი, Ae არის ნულზე მეტი, Oe არის ერთზე მეტი), მაშინ შრომის წახალისების სისტემა ეფექტურად ასრულებს თავის მასტიმულირებელ როლს (ფუნქციას) და ეფექტურია მატერიალური თვალსაზრისით.

ანალიზის მეთოდები მოიცავს: სისტემის ანალიზს, ფუნქციურ-ღირებულების ანალიზს და შეფასების საექსპერტო-ანალიტიკურ მეთოდს (ექსპერტთა შეფასების მეთოდი), შაბლონურ მეთოდს.

სისტემური მიდგომა მიმართავს მკვლევარს შრომის სტიმულაციის სისტემის მთლიანობაში და მის შემადგენელ კომპონენტებზე: მიზნები, ფუნქციები, სტრუქტურა, სტიმულირების საშუალებები (მეთოდები), ინფორმაცია; ამ კომპონენტების კავშირების ტიპების იდენტიფიცირება საკუთარ თავსა და გარე გარემოს შორის (სხვა ქვესისტემები, მაგალითად, ანაზღაურების სისტემა, ხარისხის სისტემა) და მათი გაერთიანება ერთ მთლიან სურათში.

მეთოდის არსი შემდეგია. შრომის წახალისების სისტემის მდგომარეობის სისტემატური ანალიზი რამდენიმე მიზანს ემსახურება:

• - წახალისების სისტემის წინამდებარე დებულების განსაზღვრა;
• - წახალისების სისტემის მდგომარეობის ცვლილებების იდენტიფიცირება სივრცულ-დროულ კონტექსტში;
• - წამახალისებელი სისტემის მდგომარეობის ცვლილების გამომწვევი ძირითადი ფაქტორების იდენტიფიცირება;
• - წამახალისებელი სისტემის მომავალი მდგომარეობის ძირითადი ტენდენციების პროგნოზირება.

შეფასების ეს მეთოდი ემყარება შრომის წახალისების სისტემის დამახასიათებელი გარკვეული ინდიკატორების ანალიზს, როგორიცაა შრომის პროდუქტიულობა, ხელფასის ზრდა საწარმოში, მათი თანაფარდობა, პერსონალის ბრუნვა, მუშათა თვისებრივი შემადგენლობის მაჩვენებელი (ასაკის, განათლების, ხანგრძლივობის მიხედვით) მომსახურება), პროდუქტის დეფექტების მაჩვენებელი, დისციპლინა. ამ ინდიკატორების შესაბამის დონესთან შესაბამისობის გაანალიზების შემდეგ კეთდება დასკვნა შრომის წახალისების სისტემის შესახებ მთლიანად. რაც უფრო მეტი შეუსაბამობა და შეუსაბამობაა, მით უფრო ნაკლებად ეფექტურია წახალისების სისტემა. ამ შეფასების მეთოდის უპირატესობა ისაა, რომ მისი განხორციელება არ საჭიროებს საწარმოს მუშაკთა უშუალო მონაწილეობას, შესაბამისად, ნაკლებია ხარჯები, თქვენ მხოლოდ დოკუმენტაციის გაანალიზება გჭირდებათ ინდიკატორების მიხედვით. მაგრამ ამავე დროს, მხედველობაში არ მიიღება მათი მოსაზრებები, ვისთვისაც მოქმედებს წამახალისებელი სისტემა, ვისთვისაც ის არის მიმართული - საწარმოს მუშაკები. ეს არის შეფასების ამ მეთოდის მინუსი.

შრომის წახალისების სისტემის ფუნქციონალური და ღირებულებითი ანალიზი (FSA) არის საწარმოში წამახალისებელი სისტემის ფუნქციების მიზანშეწონილობის შესწავლის მეთოდი, რომელიც მიზნად ისახავს გზების პოვნას და შეამციროს წამახალისებელი სისტემის ორგანიზების ხარჯები მისი გაზრდის მიზნით. ეფექტურობა.

საექსპერტო-ანალიტიკური მეთოდი არა მხოლოდ შრომის წახალისების სისტემის შეფასების ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული მეთოდია. შეფასების ეს მეთოდი ემყარება რაციონალურ მსჯელობას და მაღალკვალიფიციური ექსპერტების ინტუიციას.

მეთოდი ნიმუში, რომელიც შედგება ინგლისური სიტყვის პირველი ასოებისგან, რაც ნიშნავს ტექნიკური მონაცემების რაოდენობრივი განსაზღვრის დაგეგმვას, შემუშავდა 1962-1964 წლებში. ამ მეთოდის გამოყენების პროცესში გადის შემდეგი ეტაპები:

• - შესწავლილი პრობლემა დაყოფილია რიგ ქვეპრობლემებად, ინდივიდუალურ ამოცანებად და ელემენტებად, რომლებიც ექვემდებარება ექსპერტის შეფასებას;
• - პრობლემები, ქვეპრობლემები, ამოცანები, მათი ელემენტები განლაგებულია "გადაწყვეტილების ხეში";
• - თითოეული ამოცანის, თითოეული ელემენტის მნიშვნელობის კოეფიციენტები განისაზღვრება;
• - ცალკეული ექსპერტების მიერ წარმოდგენილი შეფასებები ღია დისკუსიას ექვემდებარება.

თანამშრომელთა ქცევის მართვის მოტივაციური მექანიზმი ემყარება ისეთ ფაქტორებს, როგორიცაა ფორმალური პროცედურების სისტემა და ფუნქციები და სამუშაოების შესრულების წესი, რომლებიც მიზნად ისახავს კომპანიის მიზნების მიღწევას და მენეჯმენტის მიერ ადამიანების რეალური ინტერესების, მოტივების, საჭიროებების გაგებას. ორგანიზაციაში, მათი დაკმაყოფილების გზები, მნიშვნელოვანი ღირებულებები და ნორმები.ქცევა.

კომპანიის მენეჯმენტის ეფექტურობის მაჩვენებლებია მაღალი ეკონომიკური მაჩვენებლები, სტაბილური პოზიცია ბაზარზე, კონკურენტუნარიანობა, სტაბილურობა. ეს მოიცავს კონკრეტულ ინდიკატორებს: თანამშრომელთა შესრულება, პერსონალის დაბალი ბრუნვა, პერსონალის კმაყოფილება და ერთგულება, დისციპლინა და კონფლიქტების არარსებობა. სამწუხაროდ, მხოლოდ წმინდა ხელფასი ამას ვერ უზრუნველყოფს; მას ასევე არ აქვს სათანადო წამახალისებელი ეფექტი თანამშრომლებზე. ამიტომაც გაჩნდა ყველა სახის წერტილზე დაფუძნებული წახალისების სისტემა - ბონუსები, რომელთა მთავარი ამოცანაა თანამშრომლების მოტივირება, შთააგონოს ისინი, ოფიციალურად რომ ვთქვათ, შემდგომი შრომითი მიღწევებისთვის. სრულყოფილად აკმაყოფილებს ზემოხსენებულ მიზნებს.

როგორც სახელი გულისხმობს, ასეთი წერტილზე დაფუძნებული წახალისების სისტემის გამოყენებისას პერსონალი იღებს ნიშნებს მათი მუშაობისთვის, ან ქულებისთვის. ისინი აჩვენებენ რა არის თითოეული თანამშრომლის შესაძლებლობები, პროფესიული ზრდა და სხვა თვისებები: ორგანიზაცია, პასუხისმგებლობა, შრომისმოყვარეობა, სამუშაო საათების დაგეგმვის უნარი, გუნდში მუშაობა და ა. მიღებული ქულების მიხედვით, დასაქმებულს ეძლევა პრემია.

მენეჯერთა ტრენინგებს და შეფასებებს ატარებს ალექსეი შიროკოპოია, მენეჯერული კომპეტენციების განვითარების ექსპერტი. -კონსულტანტი. Მთავარი რედაქტორი .

8-926-210-84-19. [ელფოსტა დაცულია]

პერსონალის წახალისების ქულების სისტემით, გასათვალისწინებელია ძირითადი პუნქტი: ამოცანების დადგენა, სამუშაოების დაგეგმვა და შედეგების შეჯამება დაკავშირებულია იმ ამოცანების განხორციელებასთან, რომლებიც შეიძლება დაეკისროს ცალკეულ თანამშრომელს, განყოფილებას და მთლიანად ორგანიზაციას.

წახალისებისა და ანაზღაურების ახალი წერტილოვანი სისტემის შემუშავებისა და დანერგვის პროექტი (მისი მოდელი სქემატურად არის ნაჩვენები ფიგურაში) მოითხოვს არა მხოლოდ HR დეპარტამენტის სპეციალისტების მონაწილეობას, არამედ კომპანიის მენეჯმენტისა და ფუნქციური სერვისების მხარდაჭერას, რაც ნიშნავს მათ ინტერესს. პროექტის წარმატებით განხორციელებისათვის აუცილებელია შეიქმნას სამუშაო ჯგუფი, რომელსაც შეუძლია გაითვალისწინოს ორგანიზაციის საქმიანობის ყველა მახასიათებელი. ასე რომ, პერსონალის სტიმულირებისათვის წერტილოვანი სისტემის შექმნისას მენეჯმენტმა უნდა გაითვალისწინოს საწარმოს საერთო სტრატეგია, გეგმები, პოლიტიკა და ა. შესაბამისად, დეპარტამენტების ხელმძღვანელები აყალიბებენ სპეციფიკურ დავალებებს განყოფილებებისა და თანამშრომლებისათვის, მოთხოვნებს სამუშაოს ხარისხისა და შინაგანაწესის დროული შესრულების შესახებ. პერსონალის სამსახური განსაზღვრავს ნორმებს, სტანდარტებს და აკონტროლებს ანაზღაურების დონეს საბაზრო ეკონომიკის თავის სეგმენტში. მნიშვნელოვანია, რომ განიხილებოდეს სამსახურთან დაკავშირებული სამუშაო და არა თავად თანამშრომლები. წამახალისებელი გადასახადების განაწილების ობიექტურობისთვის, კომპანიაში იქმნება ბალანსის საკომისიო, რომლის შემადგენლობა აირჩევა ხმების უბრალო უმრავლესობით, შრომითი კოლექტივის საერთო კრებაზე ერთი წლის განმავლობაში.

ნახატი

პერსონალის წახალისების ქულიანი სისტემის მოდელი

თითოეული ბიზნეს პროცესისთვის შესრულების ინდიკატორების შემუშავებისას უნდა დაიცვან შემდეგი წესები კონფლიქტების თავიდან ასაცილებლად:

1. უნდა არსებობდეს მკაფიო მოთხოვნები სამუშაოს შეფასებისთვის.
2. ინდიკატორების ნაკრები უნდა შეიცავდეს ინდიკატორების საჭირო რაოდენობას, რათა უზრუნველყოს ბიზნეს პროცესის სრული მართვა.
3. თითოეული ინდიკატორი უნდა იყოს გაზომვადი.
4. პერსონალის წახალისების წერტილი დაფუძნებული უნდა იყოს მოქნილი, ე.ი. განსხვავდება ერთეულის ფუნქციონირების მიხედვით.
5. განყოფილებაში წამახალისებელი გადახდების ფონდი უნდა ჩამოყალიბდეს კომპანიის სტრატეგიული მიზნების მიღწევების საფუძველზე და არა გასული პერიოდის ციფრების საფუძველზე.
6. წამახალისებელი გადახდების საერთო ოდენობა არ შეიძლება აღემატებოდეს "წამახალისებელი" ფონდის ზომას.

დასაქმებულის მიერ მიღწეული შედეგების, სამუშაო მოვალეობების შესრულების ხარისხის, გაწეული სამუშაოს ხარისხის შესაფასებლად, დამსაქმებელმა უნდა უზრუნველყოს შესრულებული სამუშაოს კონტროლი და აღრიცხვა. მნიშვნელოვანია, რომ უშუალო ხელმძღვანელმა გამოთქვას თავისი აზრი თანამშრომლის მუშაობის ხარისხზე, მადლობა კარგი სამუშაოსთვის და მისცეს კონსტრუქციული კრიტიკა, თუ ზოგიერთი ინდიკატორისთვის შედეგები იყო დაგეგმილ ღირებულებებზე დაბლა. შეფასების თითოეული კრიტერიუმისათვის უნდა შემუშავდეს მასშტაბი (2-, 5-, 10-ქულიანი და ა.შ.), რომელიც აღწერს თითოეული წერტილის მკაფიო მახასიათებლებს. მაგალითად, "0" მითითებულია შემდეგ შემთხვევებში:

• სამუშაო (შესაბამისი პუნქტი) არ იყო წარმოდგენილი განსაზღვრულ ვადაში;
• დაშვებულია შეცდომები წარდგენილ დოკუმენტებში (ხარისხი);
• სტანდარტიდან გადახრა (ხარისხი);
• მენეჯმენტის გონივრული პრეტენზიები.

მიღებული ქულები ჩაწერილია შეფასების სპეციალურ ფორმებში, რათა შედეგების შეჯამებით, წამახალისებელი გადახდების განაწილების კომისიას (ბალანსის საკომისიო) შეეძლოს განსაზღვროს ბონუსის კონკრეტული ოდენობა. ვინაიდან ისეთი ამოცანები, როგორიცაა პროფესიოგრამების შედგენა, შვებულების განრიგი, ტრენინგის გეგმები, კარიერული კიბეები და / ან ნიჭიერი აუზის სიის ფორმირება შეიძლება იყოს ერთჯერადი, შესაბამისად, სამუშაოს სახელები და მათთვის შეფასების ინდიკატორები იქმნება საჭიროებისამებრ. უფრო მეტიც, კომპანიის ნებისმიერ თანამშრომელს აქვს უფლება გაეცნოს საკუთარი პროფესიული საქმიანობის შეფასებას და, თუ ის არ ეთანხმება, შეიტანოს განცხადება გასაჩივრების მიზნით, რაც სამართლიანად აქცევს ამ წერტილზე დაფუძნებულ წახალისებისა და ანაზღაურების სისტემას.

ექსპერტის დასკვნა პერსონალის წახალისების ქულათა სისტემის შესახებ

ვალერი ჩემეკოვი,
მეცნიერებათა დოქტორი ფსიქოლოგიაში, შეფასების ერთ -ერთი წამყვანი სპეციალისტი და პრაქტიკოსი,
პერსონალის შეფასება და განვითარება რუსეთსა და დსთ -ში, პროფესიონალი ტრენერი და მწვრთნელი, მრავალი სტატიის ავტორი
საკადრო პერიოდულ გამოცემებში

არსებობის უფლება აქვს ავტორის მიდგომას პერსონალის წვლილის შესაფასებლად და პრემიების ოდენობის დასადგენად. ყოველივე ამის შემდეგ, KPI ტექნოლოგიები, რომლებიც დაფუძნებულია ობიექტურ და, რაც მთავარია, გაზომვად კრიტერიუმებზე, კარგად არის ცნობილი და ფართოდ გამოიყენება: გაყიდვების მოცულობა, ფინანსური მაჩვენებლები, დრო და ა.შ. "თეთრი საყელოები", უმაღლესი მენეჯერები. და რა უნდა გააკეთოს იმ ადამიანების მუშაობის შეფასებასთან, ვინც "შორს არის" კომპანიის ეკონომიკური და ოპერატიული პროცესებიდან? ამრიგად, ოფისის მუშაკებს არ აქვთ SMART ამოცანები და მენეჯერების მუშაობისგან განსხვავებით, „კლერკების“ წვლილი (მაგალითად, ბუღალტერი, პერსონალი და სხვა) ძნელია შეაფასოს ობიექტური კრიტერიუმების გამოყენებით. მაგრამ როგორ შეგიძლიათ განსაზღვროთ რამდენად ასრულებენ ისინი რუტინულ ფუნქციებს? სტატიაში შემოთავაზებული მეთოდოლოგია შესაძლებელს ხდის შეაფასოს სამსახურებრივი მოვალეობების შესრულების ხარისხი და ამ შემთხვევაში გაწეული შრომის მოცულობა.

რა თქმა უნდა, ასეთი შეფასება სუბიექტურია, ვინაიდან იგი ემყარება ექსპერტის დასკვნას, მაგრამ მისი ობიექტურობა უზრუნველყოფილია მთელი გუნდის - ბალანსის საკომისიოს მუშაობით. გარდა ამისა, ავტორი სამართლიანად აღნიშნავს, რომ ასეთი ტექნოლოგიის წარმატება დამოკიდებულია მენეჯერის ჩართულობაზე: მისი მონაწილეობა არა მხოლოდ შეფასების საქმიანობაში, არამედ მიზნების დასახვასა და თანამშრომელზე ყოველდღიური კონტროლის განხორციელებაში. ამრიგად, მეთოდოლოგია ხელს უწყობს მენეჯერებს დაინტერესდნენ მენეჯმენტის პროცესით და მიიღონ უფრო საპასუხისმგებლო მიდგომა ქვეშევრდომთა მუშაობის შეფასებისას. ასევე მნიშვნელოვანია, რომ დასაქმებულმა იცის რისთვის მიიღო ან არ მიიღო ქულები, ე.ი. იღებს გამოხმაურებას მის საქმიანობაზე.

ამავდროულად, მკითხველს სურს დაინახოს რა არის ქულების მინიჭების მექანიზმი (კრიტერიუმები) და როგორ განისაზღვრება ქულების მაქსიმალური რაოდენობა ერთეულზე. ისიც ცხადია, რომ შეფასების ყველა კრიტერიუმს არ აქვს ერთნაირი დროის პერსპექტივა. ამრიგად, ამოცანებისა და პროექტების დაგეგმვა - "პროფესიოგრამების შედგენა", "შვებულების დაგეგმვა", "ტრენინგის გეგმების შედგენა", "პერსონალის რეზერვის სიის შედგენა" და "კარიერის კიბეების დაგეგმვა" - შეიძლება არ დადგინდეს ყოველ კვირას ან თუნდაც ყოველთვიურად , მაგრამ, მაგალითად, კვარტალურად, ამ შემთხვევაში ანაზღაურება ამ კრიტერიუმების მიხედვით ასევე შეიძლება იყოს კვარტალური.

ავტორმა მიუთითა შეფასების რამდენიმე ობიექტზე, რომელთაგან მთავარი იყო სამუშაო მოვალეობების შესრულების ხარისხი, ასევე შრომის რაოდენობა და ხარისხი. თუ დავუშვებთ, რომ მოვალეობების შესრულების ხარისხი და დახარჯული შრომის ოდენობა ერთი და იგივეა და ეს არის ზუსტად ის, რაც იზომება მეთოდოლოგიის გამოყენებით, მაშინ შრომის ხარისხის შეფასება რჩება მის ფარგლებს გარეთ. მაგრამ მუშაობის ხარისხის კრიტერიუმი ძალიან აქტუალურია იმ მუშაკებისთვის, ვისთვისაც ეს ინსტრუმენტია განკუთვნილი.

ხელოვნებაში. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 135 -ში ნათქვამია: ”ანაზღაურების ბურთი სისტემა, მათ შორის სატარიფო განაკვეთების ზომა, ხელფასები (ოფიციალური ხელფასები), დამატებითი ანაზღაურება და კომპენსატორული ხასიათის შემწეობა, მათ შორის ნორმალური პირობებიდან გადახრის პირობებში სამუშაოდ. დამატებითი სტიპენდიები და სტიმულაციური ხასიათის პრემიები და სისტემური პრემიები დგინდება კოლექტიური ხელშეკრულებებით, ხელშეკრულებებით, ადგილობრივი რეგულაციებით შრომის კანონმდებლობის შესაბამისად და შრომის სამართლის ნორმების შემცველი სხვა მარეგულირებელი სამართლებრივი აქტების შესაბამისად. "

ამრიგად, პუნქტზე დაფუძნებული პერსონალის წახალისების სისტემა დეტალურად არის აღწერილი შესაბამის ადგილობრივ დოკუმენტში (იხილეთ დანართი ნიმუშისთვის). პერსონალის სტიმულირების წერტილოვანი სისტემის შესახებ რეგულაცია შედგება შემდეგი ნაწილისაგან:

1. ზოგადი დებულებები.
2. წამახალისებელი გადახდების დაწესების წესი.
3. წამახალისებელი გადახდების ჩამორთმევის პროცედურა.
4. კომისიის საქმიანობა წამახალისებელი გადახდების განაწილებისათვის.
5. დასკვნითი დებულებები.

შეფასების ფორმები თითოეული ბიზნეს პროცესისთვის არის ცხრილის სახით სვეტებით: სამუშაოს დასახელება, სამუშაოს დასახელება, შეფასების კრიტერიუმი, ქულები (დაგეგმილი და ფაქტობრივი). წამახალისებელი გადასახადები ნაწილდება საბალანსო კომისიის მიერ, რომელიც ადგენს თვის ბოლოს თანამშრომელთა მუშაობის შემაჯამებელ ცხრილს. თითოეული თანამშრომლისთვის ქულების ჯამი გამოითვლება, შემდეგ შეჯამდება ყველა ქულა თითოეული ბიზნეს პროცესისთვის. ერთი ქულის ღირებულება (ანუ თითოეული თანამშრომლის წახალისების თანხა) განისაზღვრება ერთეულის წახალისების თანხის ოდენობით ერთეულის ქულების საერთო რაოდენობის მიხედვით (მისი თანამშრომლების რაოდენობაზე). ის შეიძლება ნათლად იყოს წარმოდგენილი ფორმულის სახით:

სადაც S არის ორთქლი. თანამშრომელი - წამახალისებელი გადახდები თითოეული თანამშრომლისთვის, თანხა რუბლში;

• S სტიმული. - წამახალისებელი გადახდები ერთეულზე, თანხა რუბლში;
• B ქულა - ქულების მაქსიმალური რაოდენობა განყოფილებისათვის;
• თანამშრომლის K ქულა - დასაქმებულის მიერ მიღებული ქულების რაოდენობა.

განვიხილოთ თანამშრომელთა წახალისებისთვის ქულების სისტემის გამოყენების მაგალითი

პერსონალის განყოფილების წახალისების გადახდის ფონდი - 60,000 რუბლი.

განყოფილების რაოდენობა: 3 ადამიანი.

2 პუნქტიანი მასშტაბი (სიმარტივისთვის): 0 - არ გაკეთებულა, 1 - შესრულებულია უზადოდ.

ქულათა მაქსიმალური რაოდენობა თითოეულ თანამდებობაზე თითოეულ განყოფილებაში უნდა იყოს თანაბარი; ამ შემთხვევაში ეს არის 14 ქულა.

პერსონალის განყოფილების უფროსმა (1) დააგროვა 12 ქულა.

ადამიანური რესურსების მენეჯერმა (2) 10 ქულა დააგროვა.

ადამიანური რესურსების სპეციალისტმა (3) 13 ქულა დააგროვა.

მაქსიმალური ქულა ერთ განყოფილებაში: 14 × 3 = 42 ქულა.

შედეგად, ზემოაღნიშნული ფორმულის გამოყენებით, ჩვენ ვიღებთ იმ თანხას, რაც არის თანამშრომლის ოფიციალური ხელფასის სტიმული:

• S სტიმული. თანამშრომელი (1) = 60,000: 42 × 12 = 17,143 რუბლი.
• S სტიმული. თანამშრომელი (2) = 60,000: 42 × 10 = 14,286 რუბლი.
• S სტიმული. თანამშრომელი (3) = 60,000: 42 × 13 = 18,571 რუბლი.

სულ განყოფილებისთვის (პერსონალის განყოფილება): 50,000 რუბლი.

გარდა ამისა, თითოეული თანამშრომლისთვის ეს თანხები მითითებულია ოქმში, რომელსაც ხელს აწერენ ბალანსის შემსწავლელი კომისიის ყველა წევრი, რომლებიც ესწრებოდნენ შეხვედრას. თანამშრომლებისთვის გადახდა ხდება კომპანიის ხელმძღვანელის ბრძანების საფუძველზე.

თუ შევადარებთ პერსონალის წახალისების პუნქტურ სისტემას დღეს პოპულარულ KPI სისტემასთან (ინგლისური შესრულების ძირითადი ინდიკატორებიდან), მაშინ ამ სისტემებს შორის ძირითადი განსხვავებები შემდეგია:

• პერსონალის სტიმულირების წერტილოვან სისტემაში ინდიკატორების რაოდენობა არ შემოიფარგლება რამდენიმე (ჩვეულებრივ 3-5) ძირითადი მაჩვენებლით;
• პერსონალის წახალისების ქულა ემყარება შესრულების ინდიკატორებს და არა აბსტრაქტულ KPI– ს;
• ქულების მინიჭება არ არის დამოკიდებული თანამშრომლებზე, რომლებიც იკავებენ მაღალ თანამდებობებს ან აქვთ დიდი ეკონომიკური ან ფინანსური გავლენა კომპანიის საქმიანობაზე, რადგან ქულები გაიცემა არა მიზნების მისაღწევად, არამედ ფუნქციების შესასრულებლად. ამიტომ, ოფისის თანამშრომლების შედეგები დიდად არ არის დამოკიდებული თეთრი საყელოების მუშაკების შედეგებზე, რომლებიც ფულს აკეთებენ.

თანამშრომელთა წახალისებისათვის ქულების სისტემის გამოყენება შესრულების შესაფასებლად და პერსონალის მოტივაციისთვის, მიუხედავად სირთულისა და მაღალი მოთხოვნებისა, რომლებიც ატარებენ შეფასებას, თუ სწორად იყენებენ, ხელს უწყობს სამართლიანობის ატმოსფეროს მენეჯერი და დაქვემდებარებულები, ასტიმულირებს პასუხისმგებლობისა და დამოუკიდებლობის ზრდას და ზრდის თანამშრომელთა კმაყოფილებას შესრულებული სამუშაოებით და მათი ერთგულება მათი ორგანიზაციისა და განყოფილების მიმართ. პერსონალის ამ გზით შეფასებით, მენეჯერს შეუძლია გააუმჯობესოს საწარმოს ეფექტურობა და წარმატებით მართოს იგი, რადგან ამ პუნქტზე დაფუძნებული პერსონალის წახალისების სისტემის დანერგვა საშუალებას გაძლევთ გადავიდეთ შეფასების ინსტრუმენტებიდან პერსონალის მართვის სისტემაზე.

ამრიგად, ეს არის შესანიშნავი გზა კორპორატიული მუშაობის ეფექტურობის გასაზრდელად.

სტიმული (ლათ. stimulus - გოადი, დრაივი) - გარე მოქმედებისკენ სწრაფვა, იმპულსი, სტიმული.

შრომის სტიმულაცია ვარაუდობს პირობების (ეკონომიკური მექანიზმის) შექმნას, რომლის დროსაც აქტიური შრომითი საქმიანობა, გარკვეული, წინასწარგანსაზღვრული შედეგების მიცემა, ხდება აუცილებელი და საკმარისი პირობა დასაქმებულის მნიშვნელოვანი და სოციალურად განსაზღვრული მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებისათვის, მისი შრომითი მოტივების ფორმირებისათვის. წამახალისებელი მიზანი - არა ზოგადად, რომ აიძულოს ადამიანი იმუშაოს, არამედ აიძულოს მას უკეთესად (მეტი) გააკეთოს ის, რაც შრომითი ურთიერთობებით არის განპირობებული.

მოტივი - ეს არის ის, რაც იწვევს ადამიანის გარკვეულ ქმედებებს, მის შინაგან და გარე მამოძრავებელ ძალებს.

ვ მოტივირებული სტრუქტურა შრომა მოიცავს:

მოთხოვნილება, რომლის დაკმაყოფილებაც თანამშრომელს სურს;

სიკეთე, რომელსაც შეუძლია დააკმაყოფილოს ეს მოთხოვნილება;

შრომითი მოქმედება , აუცილებელია სიკეთის მისაღებად;

ფასი - მატერიალური და მორალური ხასიათის ხარჯები, რომლებიც დაკავშირებულია შრომითი მოქმედების განხორციელებასთან.

შრომის მოტივაცია - ეს არის დასაქმებულის სურვილი, დააკმაყოფილოს საჭიროებები (მიიღოს გარკვეული შეღავათები) სამუშაოს საშუალებით. მოტივაციის გავლენა ადამიანის ქცევაზე დიდწილად დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე, ის ძალიან ინდივიდუალურია და შეიძლება შეიცვალოს ადამიანის საქმიანობის მოტივებისა და უკუკავშირის გავლენის ქვეშ.

თანამშრომლების მოტივირებისთვის კარგი სამუშაო იწვევს:

ბრუნვისა და მოგების გაზრდა;

პროდუქციის ხარისხის გასაუმჯობესებლად;

უფრო შემოქმედებითი მიდგომისა და საქმიანობისათვის სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის მიღწევების განხორციელებაში;

თანამშრომელთა გაზრდილ შემოდინებაზე;

მათი მუშაობის გასაუმჯობესებლად;

მეტი ერთიანობისა და სოლიდარობისკენ;

პერსონალის ბრუნვის შესამცირებლად;

კომპანიის რეპუტაციის გასაუმჯობესებლად.

ადამიანი, რომელიც აღწერილია გარკვეული მოტივაციური პროფილით, ორგანიზაციაში მისი ქცევის შესაცვლელად, გავლენას ახდენს გარკვეული სტიმულის სახით. კლასიფიკაცია წახალისების ფორმები:

1. უარყოფითი - უკმაყოფილება, დასჯა, სამსახურის დაკარგვის საფრთხე.

2. ნაღდი ფული - ხელფასი, ყველა სახის პრემიებისა და შემწეობების ჩათვლით.

3. ბუნებრივი - სახლის ყიდვა ან გაქირავება, მანქანის უზრუნველყოფა და ა.შ.

4. მორალური - სერთიფიკატები, საპატიო ნიშნები, ჯილდოების პრეზენტაცია, საპატიო საბჭო და ა.

5. მამათმავლობა (თანამშრომელზე ზრუნვა) - დამატებითი სოციალური და სამედიცინო დაზღვევა, პირობების შექმნა დასვენებისთვის და ა.შ.

6. ორგანიზაციული - სამუშაო პირობები, მისი შინაარსი და ორგანიზებულობა.

7. თანამფლობელობაში მონაწილეობა და მენეჯმენტში მონაწილეობა.

მას შემდეგ რაც მიიღო სტიმული, ადამიანი პასუხობს მას თავისი მოტივაციური პროფილის შესაბამისად. ეს რეაქცია შესაძლოა დადებითი, და პირი შეცვლის თავის ქცევას დანიშნულებისამებრ; ნეიტრალური; უარყოფითიროდესაც არასასურველი ქცევა მხოლოდ უარესდება.

კონცეფციაში კომპენსაციის პაკეტი მოიცავს:

ხელფასი არის ანაზღაურების ფიქსირებული ნაწილი, რომელიც გამოხატულია გარკვეული ფულადი ღირებულებით.

ბონუსების სისტემა, ანუ ბონუსების სისტემა, არის ანაზღაურების ნაწილი, რომელიც შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს კომპანიიდან კომპანიაში, თანამდებობიდან პოზიციამდე, თანამშრომლიდან თანამშრომლამდე. პრაქტიკაში არსებობს პრემიები დასაქმებულის წლიური ხელფასის 0-დან 50-60% -მდე. იგი გადახდილია გარკვეული შედეგების მისაღწევად. ხელფასი შემოსული სუფთა ფორმა, ასევე ბონუსთან ერთად არ არის საკმარისი მოტივაციის საშუალება.

არაფულადი ჯილდოს სისტემა, რომელიც თავის მხრივ იყოფა ორ ნაწილად:

არაფულადი მატერიალური ჯილდო - ყველაფერი, რისი შეხებაც შეუძლია თანამშრომელს, შეგრძნებას, შენახვას ან გამოყენებას;

არა მატერიალური ჯილდო.

წახალისების ფორმები

ცხრილი 8.5 - წახალისების ფორმები

წამახალისებელი მეთოდები

წამახალისებელი პროგრამების ნაწილად შეიძლება განვასხვავოთ წამახალისებელი მეთოდების ორი დონე: ძირითადი და კონკურენტუნარიანი.

ნაწილი ძირითადი დონე მოიცავს მოტივაციის მეთოდებს, რომლებიც ტრადიციულად შედის თანამშრომლების სტანდარტული კომპენსაციის პაკეტში: ხელფასი, დაზღვევა, კომპანიის მიერ მოწოდებული შეღავათები.

Როგორც ნაწილი კონკურენტულ დონეზე მონიშნულია მოტივაციის მეთოდები, რომლებიც ახდენენ ძირითად გავლენას თანამშრომლებზე კომპანიის მთავარი მიზნის მისაღწევად.

ფიგურა 8.1- კონკურენტუნარიანი დონის სტიმულირების მეთოდები

ისინი შექმნილია მოტივაციის სისტემის კონკრეტული პრობლემების გადასაჭრელად. სტიმულირების მეთოდების გამოწვევა - თანამშრომლების ორიენტაცია მომავალში კომპანიის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად, მომავალი მაღალი შედეგების მიღწევის ინტერესის შექმნა - ოფციონური გეგმები (ოფციონების განხორციელების ფასი უფრო მაღალია, ვიდრე ამჟამინდელი საბაზრო წილის ფასი).

ჯილდოს მეთოდების გამოწვევა - მიღწეული შედეგებისთვის თანამშრომლების დაჯილდოვებაში, მისი ამჟამინდელი და წარსული დამსახურებების აღიარებაში - ბონუს გეგმები.