პერსონალის მართვის ახალი სტრატეგიის შემუშავება. ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სტრატეგიის შემუშავება შპს V-Laser- ის მაგალითის გამოყენებით. ხელფასებისა და სარგებლის განსაზღვრა: ანაზღაურების სტრუქტურისა და სარგებლის შემუშავება მოზიდვის, რეკრუტირებისა და შენარჩუნებისათვის

რიცხვებში არის უსაფრთხოება ...

ბრძენ ლიდერსაც კი სჭირდება ძლიერი, მაღალკვალიფიციური და შეკრული გუნდი, რათა გაუმკლავდეს მომავალ გამოწვევებს.

ნებისმიერი კომპანია ახორციელებს თავის საქმიანობას ნებისმიერი მიზნით, მაგალითად, შეიძლება შეიქმნას კომერციული სამთო საწარმო მინერალური საბადოების შესაქმნელად, არაკომერციული ორგანიზაცია - საზოგადოებრივი საქონლის მისაღწევად, სამთავრობო დაწესებულება - მოსახლეობისთვის სხვადასხვა სახის მომსახურების გაწევა.

მაგრამ იმისათვის, რომ ორგანიზაციის საქმიანობა იყოს ეფექტური, საკმარისი არ არის მხოლოდ თანამშრომლების დაქირავება, აუცილებელია რეგულარულად ჩაერთოს პერსონალის კვალიფიკაციის ამაღლებაში, მოაწყოს თანამშრომელთა საქმიანობა ისე, რომ საერთო ჯამში ის მაქსიმალურად ეფექტური იყოს. ამ მხრივ აუცილებელია პერსონალის მართვის სტრატეგიის მნიშვნელობის მინიჭება.

HR სტრატეგია და სტრატეგიული მენეჯმენტის მიზნები

პერსონალის მენეჯმენტის სტრატეგია არის მენეჯმენტის ინსტრუმენტი, რომელიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების განსახორციელებლად განვითარების ძირითადი ბლოკების გამოვლენას, გარე და შიდა გარემოს მომავალი ცვლილებების გათვალისწინებით.

განვიხილოთ სტრატეგიული პერსონალის მენეჯმენტის ძირითადი მიზნები:

1. პერსონალის ურთიერთშემცვლელობის უზრუნველყოფა, პერსონალის რეზერვის ფორმირება.
2. ხელფასის დაწესება, რომელსაც შეუძლია შეინარჩუნოს და მოტივაცია მისცეს პერსონალს ეფექტური მუშაობისთვის.
3. თანამშრომელთა საჭირო უნარებისა და კომპეტენციების განვითარება.
4. სტრუქტურულ ერთეულებს შორის ეფექტური საკომუნიკაციო ინსტრუმენტების შემუშავება.
5. კორპორატიული კულტურის უზრუნველყოფა.
6. ორგანიზაციაში "ფსიქოლოგიური ამინდის" გამოვლენისა და რეგულირების მეთოდების განსაზღვრა.

HR სტრატეგიის სახეები

• ინოვაციური სტრატეგია.ამ ტიპის სტრატეგია ტიპიურია იმ კომპანიებისთვის, რომლებიც მიზნად ისახავენ ახალი სერვისების მიწოდებას ან ინოვაციური საქონლის წარმოებას. ამიტომ, სტრატეგიის ძირითადი მიზნებია: ახალგაზრდა, ამბიციური სპეციალისტების დაქირავება, რომლებსაც შეუძლიათ ახალი იდეების გენერირება და მათი განხორციელება; თანამშრომლების წახალისება; სპეციალისტების პროფესიული უნარების განვითარება.
• ზრდის სტრატეგია.ეს სტრატეგია მიზნად ისახავს პროფესიონალ თანამშრომლებს, რომლებიც მზად არიან იმუშაონ შედეგისთვის.
• მოგების სტრატეგია.მოგების სტრატეგიის მქონე კომპანიამ დიდი ყურადღება უნდა მიაქციოს პერსონალის მუშაობის კონტროლს და შეინარჩუნოს დისციპლინა.
• აღმოფხვრის სტრატეგია.კომპანიები ირჩევენ ლიკვიდაციის სტრატეგიას, როდესაც მოგება მკვეთრად ეცემა და ხარჯები იზრდება. ამ შემთხვევაში მენეჯმენტი იღებს გადაწყვეტილებას კომპანიის რეორგანიზაციის შესახებ: პერსონალის შემცირება, სამუშაო საათების შემცირება და ა.შ.

მენეჯმენტის სტრატეგიის ძირითადი კომპონენტები

სტრატეგიული მენეჯმენტის გამოყენებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ საწარმოს მენეჯმენტის ზოგადი სტრუქტურული კომპონენტები.

პერსონალის მართვის სტრატეგიის შემუშავების ეტაპები

ეტაპი 1 ანალიზი

იმის გასაგებად, თუ რა უნდა იყოს სტრატეგიაში, თქვენ უნდა უპასუხოთ 5 კითხვას:

• რა არის ორგანიზაციის სუსტი მხარეები პერსონალის მართვის თვალსაზრისით? კითხვაზე პასუხის გასაცემად შეგიძლიათ გამოიყენოთ SWOT ანალიზი (სტრატეგიული ფაქტორების ანალიზის ინსტრუმენტი, გარე გარემოში საფრთხეების და შესაძლებლობების გამოვლენა, ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეების განსაზღვრა).
• რა არის ამოცანის გადაჭრის ამოცანა?
• რა ამოცანების გადაწყვეტა შეუწყობს ხელს მიზნის მიღწევას?
• რას ელიან თანამშრომლები ჩვენგან?
• რა ნაბიჯების გადადგმაა საჭირო იმის უზრუნველსაყოფად, რომ თანამშრომლებმა შეძლონ წარმატებით დაასრულონ ორგანიზაციის ახალი ამოცანები?

მას შემდეგ რაც თქვენ უპასუხეთ ან მიიღებთ პასუხებს დასმულ კითხვებზე, თქვენ უკვე გაქვთ მკაფიო სურათი "რა და რისთან ერთად" უნდა იმუშაო.

2. სცენა დაგეგმვა

თითოეული სტრატეგიული მიზანი უნდა იყოს დაკავშირებული კონკრეტულ სტრატეგიულ მიზანთან (ერთი სტრატეგიული მიზნისთვის შეიძლება იყოს რამდენიმე სტრატეგიული მიზანი). იმისათვის, რომ დადგინდეს რა ღონისძიებების გატარებაა საჭირო მიზნის მისაღწევად, განისაზღვრება დაინტერესებული მხარეების მოთხოვნები. HR სტრატეგიისთვის, ჩვენ უნდა შევადაროთ კომპანიის თანამშრომლების მოლოდინს.

ეტაპი 3 გაზომვადობა

მაგრამ როგორ იცით, რომ საქმიანობა სწორად შესრულდა? ამისათვის KPI (სამიზნე მნიშვნელობა) დადგენილია თითოეული მოვლენისთვის, სტრატეგიისა და სასურველი შედეგების გააზრების საფუძველზე.

HR სტრატეგიის მაგალითი

სანამ მზადაა მაგალითი, განვიხილოთ რა სფეროები შეიძლება შედიოდეს პერსონალის მართვის სტრატეგიაში:

• პერსონალის ადაპტაცია, კარიერული ხელმძღვანელობა, კარიერული წინსვლის სისტემები;
• პერსონალის პირადი და პროფესიული უნარების განვითარება რეგულარული ტრენინგის საშუალებით, კომპეტენციის მატრიცის შემუშავება და სხვა;
• პერსონალის მატერიალური და მორალური მოტივაციის ინსტრუმენტის შექმნა;
• საინფორმაციო რესურსების გაუმჯობესება პერსონალის მენეჯმენტის კონტექსტში.

ინფორმაციის უკეთესი ათვისების მიზნით, ჩვენ გთავაზობთ პერსონალის მართვის სტრატეგიის ნამდვილ მაგალითს (ორგანიზაციის სახელი იმალება ინფორმაციის გამოყენების შეზღუდვის გამო).

პერსონალის მართვის სტრატეგია არის ორგანიზაციის მენეჯმენტის მიერ შემუშავებული ქმედებების პრიორიტეტული, მკაფიოდ განსაზღვრული მიმართულება, რომელიც აუცილებელია გრძელვადიანი მიზნების მისაღწევად მაღალპროფესიონალი, პასუხისმგებელი და შეკრული გუნდის შესაქმნელად და ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნებისა და მისი რესურსის გათვალისწინებით. შესაძლებლობები.

სტრატეგია შესაძლებელს გახდის პერსონალის მენეჯმენტის მრავალი ასპექტის დაკავშირებას თანამშრომლებზე მათი ზემოქმედების ოპტიმიზაციის მიზნით, პირველ რიგში მათ შრომის მოტივაციაზე და კვალიფიკაციაზე.

Მთავარი მახასიათებლები HR სტრატეგია არის:

მისი გრძელვადიანი ხასიათი, რომელიც აიხსნება ფსიქოლოგიური განწყობების, მოტივაციის, პერსონალის სტრუქტურის, პერსონალის მართვის მთელი სისტემის ან მისი ცალკეული ელემენტების განვითარებასა და შეცვლაზე ორიენტირებით და ამგვარ ცვლილებებს, როგორც წესი, დიდი დრო სჭირდება;

კავშირი მთლიანად ორგანიზაციის სტრატეგიასთან, გარე და შიდა გარემოს მრავალი ფაქტორის გათვალისწინებით, ვინაიდან მათი შეცვლა გულისხმობს ორგანიზაციის სტრატეგიის შეცვლას ან კორექტირებას და მოითხოვს დროულ ცვლილებებს პერსონალის სტრუქტურასა და რაოდენობაში, მათ უნარებსა და უნარებში. კვალიფიკაცია, სტილი და მართვის მეთოდები.

უფროსი აღმასრულებლები ამტკიცებენ, რომ HR სტრატეგია არის ორგანიზაციის საერთო სტრატეგიის ნაწილი. თუმცა, პრაქტიკაში, მათი ურთიერთქმედების სხვადასხვა ვარიანტი არსებობს.

1. ყველაზე გავრცელებული არისსტრატეგიის კონცეფცია პერსონალის მენეჯმენტიროგორც მთლიანად ორგანიზაციის სტრატეგიის დამოკიდებული წარმოებული. ასეთ სიტუაციაში პერსონალის მენეჯმენტის სამსახურის თანამშრომლები უნდა მოერგონ; ორგანიზაციის ლიდერების ქმედებები, ემორჩილება საერთო სტრატეგიის ინტერესს.

2. ორგანიზაციის ზოგადი სტრატეგიადა HR სტრატეგია შემუშავებულია და შემუშავებულია მთლიანობაში, რაც გულისხმობს HR სპეციალისტების ჩართვას სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტაში კორპორატიულ დონეზე. ამას ხელს უწყობს მათი მაღალი კომპეტენცია და, შესაბამისად, უნარი დამოუკიდებლად გადაჭრას პერსონალთან დაკავშირებული პრობლემები, მთელი ორგანიზაციის განვითარების პერსპექტივის თვალსაზრისით.

ურთიერთობის სტრატეგიაპერსონალის მართვის სტრატეგიის ორგანიზება და არჩევანი შეიძლება ნაჩვენები იყოს შემდეგში მაგალითი

ორგანიზაციის სტრატეგია, პროდუქციის წარმოება საქონლის გარკვეულ ბაზარზე და ამ ბაზარზე მისი წილის გაზრდისკენ სწრაფვა, მოიცავს წარმოების ხარჯების შემცირებას და, შესაბამისად, პროდუქციის ფასის შემცირებას. ამავე დროს, პერსონალის მენეჯმენტის სფეროში, არსებობს რამდენიმე ვარიანტი შესაძლო დანაზოგების მისაღწევად. ერთ -ერთი მათგანია ის, რომ პოტენციური მიმართულებების საფუძვლიანი ანალიზის ჩატარება ზოგავს არჩევანს, მაგალითად, ამას: სამუშაო პროცესის რაციონალიზაციას, არასაჭირო, არასაჭირო, განმეორებითი სამუშაოების იდენტიფიცირებას და შემცირებას. ეს იქნება HR სტრატეგია. უფრო მეტიც, ამ სტრატეგიის განხორციელება ასევე შეიძლება განხორციელდეს რამდენიმე გზით.

Ერთი მხარე, არასაჭირო ოპერაციების ანალიზი და იდენტიფიკაცია შეიძლება განახორციელონ სპეციალისტებმა შრომის ორგანიზაციისა და ეკონომიკის სფეროში, მუშაობენ საწარმოში ან გარედან მოზიდულნი, ხოლო მეორეს მხრივ, რაც დღეს სასურველია, ასეთი ანალიზი შეიძლება განხორციელდეს თავად დაინტერესებული მუშაკები, გაერთიანებულნი პროექტის გუნდებში ან ხარისხის წრეებში და რომლებიც არსებითად ექსპერტები არიან საკუთარ სამუშაო ადგილზე არსებულ საკითხებში. ასეთი კონკრეტული სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტა სტრატეგიულ გეგმაში უნდა აისახოს.

HR სტრატეგია, როგორც ფუნქციური სტრატეგია, შეიძლება შემუშავდეს ორ დონეზე:

მთლიანად ორგანიზაციისთვის, მისი საერთო სტრატეგიის შესაბამისად - როგორც ფუნქციონალური სტრატეგია კორპორატიულ, კორპორაციულ დონეზე;

დივერსიფიცირებული, დივერსიფიცირებული კომპანიის საქმიანობის (ბიზნესის) გარკვეული სფეროებისათვის - როგორც ფუნქციონალური; თითოეული ბიზნეს სფეროს სტრატეგია, რომელიც შეესაბამება ამ სფეროს მიზნებს (მაგალითად, თუ დიდი ელექტრო კომპანია! დაკავებულია თვითმფრინავების ძრავების, სამხედრო ელექტრონიკის, ელექტრო ტექნიკის, პლასტმასის, განათების მოწყობილობების წარმოებით, მაშინ პერსონალის მართვის სტრატეგიაა შემუშავებულია წარმოების თითოეული სფეროსთვის, ვინაიდან მათ აქვთ განსხვავებები პერსონალის სტრუქტურაში, კვალიფიკაციისა და პროფესიული მომზადების მოთხოვნებს, სწავლების მეთოდებს და სხვა საკითხებს).

სტრატეგიული მენეჯმენტის კონტექსტშიპერსონალთან მუშაობის სფეროში ხდება თვისებრივი ცვლილებები. ისინი შედგება იმაში, რომ პერსონალის მუშაობის ტრადიციული მიმართულებების ფარგლებში, სტრატეგიული ასპექტები სულ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება. სტრატეგიულ ტექნოლოგიებთან ერთად, პერსონალთან მუშაობის ისეთი სპეციფიკური სფეროები, როგორიცაა პერსონალის საჭიროებების დაგეგმვა, შერჩევა, ბიზნესის შეფასება, ტრენინგი და სხვა, მოქმედებს როგორც პერსონალის მენეჯმენტის სტრატეგია, იძენს ახალ ხარისხს და ერთ მიზანს, მიზნებთან შესაბამისობაში და ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნები ...

პერსონალის მართვის სტრატეგიის კომპონენტებია:

შრომის პირობები და უსაფრთხოება, პერსონალის უსაფრთხოება;

შრომითი ურთიერთობების რეგულირების ფორმები და მეთოდები;

ინდუსტრიული და სოციალური კონფლიქტების მოგვარების მეთოდები;

გუნდში ეთიკური ურთიერთობების ნორმებისა და პრინციპების ჩამოყალიბება, განვითარება ქცევის კოდექსი ;

დასაქმების პოლიტიკა ორგანიზაციაში, მათ შორის შრომის ბაზრის ანალიზი, პერსონალის დაქირავებისა და გამოყენების სისტემა, სამუშაოსა და დასვენების საათების დაწესება;

პერსონალის კარიერული ხელმძღვანელობა და ადაპტაცია;

ზომები ადამიანური რესურსების შესაქმნელად და მათი უკეთ გამოყენებისათვის;

მუშებისა და სამუშაო ადგილების ახალი მოთხოვნების შესწავლის საფუძველზე პერსონალის საჭიროების პროგნოზირებისა და დაგეგმვის მეთოდების გაუმჯობესება;

პერსონალისადმი პროფესიული კვალიფიკაციის ახალი მოთხოვნების შემუშავება, რომელიც დაფუძნებულია სამუშაოს სისტემატურ ანალიზსა და დიზაინზე სხვადასხვა პოზიციაზე და სამუშაო ადგილზე;

პერსონალის შერჩევის, ბიზნესის შეფასებისა და სერტიფიცირების ახალი მეთოდები და ფორმები;

ბრინჯი 4.6. ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სამსახურზე დაფუძნებული სტრატეგიული პერსონალის მართვის სისტემის ორგანიზაციული სტრუქტურის დიაგრამა

პერსონალის განვითარების კონცეფციის შემუშავება, ტრენინგის ახალი ფორმებისა და მეთოდების ჩათვლით, ბიზნეს კარიერის დაგეგმვა, პროფესიული და მომსახურების წახალისება, პერსონალის რეზერვის ჩამოყალიბება ამ საქმიანობის წინსვლის მიზნით, მათი საჭიროების გაჩენის დროს;

პერსონალის შრომითი მოტივაციის მართვის მექანიზმის გაუმჯობესება;

თანამშრომლებისათვის ანაზღაურების ახალი სისტემებისა და ფორმების შემუშავება, მატერიალური და არამატერიალური წახალისება;

შრომითი ურთიერთობისა და ეკონომიკური საქმიანობის სამართლებრივი საკითხების გადაწყვეტის გაუმჯობესების ღონისძიებები;

ორგანიზაციის სოციალური განვითარების ახლებური და არსებული ზომების გამოყენება;

არჩეული სტრატეგიის ფარგლებში პერსონალის მუშაობაში ინფორმაციის მხარდაჭერის გაუმჯობესება;

პერსონალის მართვის მთელი სისტემის ან მისი ცალკეული ქვესისტემებისა და ელემენტების (ორგანიზაციული სტრუქტურა, ფუნქციები, მენეჯმენტის პროცესი და სხვა) გაუმჯობესების ღონისძიებები და ა.

შემთხვევის მიხედვითპერსონალის მენეჯმენტის სტრატეგია შეიძლება არ მოიცავდეს ყველაფერს, არამედ მხოლოდ მის ცალკეულ კომპონენტებს და ამ კომპონენტების კომპლექტი განსხვავებული იქნება ორგანიზაციის მიზნებისა და სტრატეგიების, პერსონალის მართვის მიზნებისა და სტრატეგიების მიხედვით.

მაგალითი.სამრეწველო საწარმომ შეიმუშავა შემდეგი პერსონალის სტრატეგები: დაიქირავეთ კვალიფიციური ინჟინრები გრძელვადიან პერსპექტივაში და მიანიჭეთ მათ საქმე R&D... ამისათვის არ არის საკმარისი შესაბამისი ზომების მიღება მხოლოდ პერსონალის მოსაზიდად და გარე შრომის ბაზარზე მოცემული პროფესიული კვალიფიკაციის ჯგუფის საჭირო სპეციალისტების მოსაძებნად. მნიშვნელოვანია ამ სპეციალისტების წინაშე წამოაყენონ ისეთი ამოცანები, რომლებიც შეესაბამება მათ პოტენციურ დონეს და მოითხოვს დამოუკიდებელ მიდგომას მათ გადაწყვეტაზე; მიეცით ინჟინრებს შესაძლებლობა შეინარჩუნონ კვალიფიკაცია: დაესწრონ სემინარებს, შეხვედრებს, ჰქონდეთ პროფესიული ლიტერატურა, მიიღონ დამატებითი გამოცდილება საწარმოში როტაციის გზით. არანაკლებ მნიშვნელოვანია წახალისების სისტემა, რომელიც იმდენად მიმზიდველი უნდა იყოს, რომ სპეციალისტები პირველივე შესაძლებლობისას სხვა საწარმოს არ მიატოვონ.

ამ მაგალითიდან ნათელია, რომ აუცილებელია სხვადასხვა კომპონენტის გაერთიანება პერსონალის მართვის სტრატეგიის განსახორციელებლად (ეს არის პერსონალის შერჩევა და მოზიდვა, ამოცანებისა და სამუშაოს განაწილება, განვითარების ზომები და წახალისება); შექმნას HR ინსტრუმენტების ერთიანი კომბინაცია, რომელიც შეესაბამება კონკრეტულ სტრატეგიას. თუ რომელიმე ეს ინსტრუმენტი (მაგალითად, რეკრუტირების ან ანაზღაურების სისტემა) ვერ მოხერხდა, სტრატეგიის განხორციელება მთლიანად შეიძლება საფრთხის ქვეშ აღმოჩნდეს.

მაგალითი.თუ ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სტრატეგია არის გუნდში საკვალიფიკაციო პოტენციალის გაზრდა, ე.ი. პროფესიების დაუფლების ხარისხი და თანამდებობებისა და სამუშაოების მოთხოვნების დაცვა, შემდეგ კი მისი განხორციელება მოითხოვს ორგანიზაციაში დასაქმების პოლიტიკის შემდეგი კომპონენტების ურთიერთქმედებას: დასაქმებულთა დაქირავება, მათი საკვალიფიკაციო პოტენციალის გათვალისწინებით; გრძელვადიანი დასაქმებისთვის განკუთვნილი შრომითი ურთიერთობების ფორმების შეთავაზება არსებული და სამომავლო კვალიფიკაციის გრძელვადიანი გამოყენებისათვის; პერსონალის ადმინისტრაციული მენეჯმენტი: თანამშრომლების ჩართვა წარმოქმნილი პრობლემების იდენტიფიცირებასა და გადაწყვეტაში; რეგულარული განვითარების საუბრები თანამშრომლებთან უკუკავშირის მისაღწევად; სამუშაოს ორგანიზება: ამოცანების რეგულარული შეცვლა უნარების ფართო სპექტრის მოსაპოვებლად; თანამშრომლების საქმიანობის განაწილება, რაც მოითხოვს მათი კვალიფიკაციის უწყვეტ გაუმჯობესებას; პერსონალის მომზადება და განვითარება: თანამშრომელთა სისტემატური ჩართულობა ტრენინგისა და პროფესიული განვითარების საქმიანობაში მათი კარიერის სხვადასხვა ეტაპზე; სტიმული: ჯილდო წარმატებული სწავლებისა და პროფესიული განვითარებისათვის.

Კიდევ ერთი მაგალითიკომპანიამ მიიღო ბიზნეს სტრატეგია, რომელიც ორიენტირებულია დაბალ ფასებზე და წარმოების დიდ მოცულობაზე, წარმოების ხარჯების შემცირების მიზნით. სტრატეგია შრომისა და პერსონალის სფეროში შეირჩა შრომის პროდუქტიულობის 10%-ით გაზრდის მიზნით. სტრატეგიის კომპონენტებია (დაქირავება:დაქირავება მიზნად ისახავს ტესტირების კანდიდატების ხარისხის ამაღლებას, რათა გამოავლინოს მათ შორის ყველაზე მოტივირებული და კვალიფიციური); საინფორმაციო მხარდაჭერა(უნდა გაუმჯობესდეს საწარმოს თანამშრომლებს შორის ინფორმაციის გაცვლის სისტემა მათი მუშაობის პროდუქტიულობის გაზრდის მიზნით); პერსონალის მოტივაცია(ანაზღაურების და პრემიების განსაზღვრისას გაითვალისწინეთ მუშაობის ინტენსივობა და თითოეული თანამშრომლის საქმიანობის საბოლოო შედეგები).

უკვე აღნიშნარომ პერსონალის მართვის სტრატეგია შეიძლება იყოს როგორც ორგანიზაციის სტრატეგიის მთლიანად დაქვემდებარებული, ასევე მასთან ერთად, რომელიც წარმოადგენს ერთ მთლიანობას. მაგრამ ორივე შემთხვევაში, HR სტრატეგია ხელმძღვანელობს კონკრეტული ტიპის კორპორატიული ან ბიზნეს სტრატეგიით (ბიზნეს სტრატეგია). კავშირი ორგანიზაციის სტრატეგიასა და პერსონალის მენეჯმენტის სტრატეგიას შორის (მისი კომპონენტებით) ნაჩვენებია ცხრილში. 4.4.

ცხრილი 4.4

კავშირი ორგანიზაციულ სტრატეგიასა და პერსონალის მართვის სტრატეგიას შორის

ცხრილის გაგრძელება. 4.4.

შემდგენელი: ივანცევიჩ ჯ., ლობანოვი ა.ა.Ადამიანური რესურსების მართვა. - მ., 1993. სს 33.

სტრატეგიის შემუშავება და განხორციელების პროცესიარის უწყვეტი, რაც აისახება მჭიდრო ურთიერთობაში სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტას შორის როგორც გრძელვადიან პერსპექტივაში, ასევე საშუალო და მოკლევადიან პერიოდში, ე.ი. მათი გადაწყვეტა სტრატეგიული, ტაქტიკური და ოპერატიული მენეჯმენტის კონტექსტში. პერსონალის მენეჯმენტის სტრატეგიის ამგვარი დაკონკრეტება და მისი სტრატეგიულ მიზნებსა და ინდივიდუალურ ქმედებებამდე მიყვანაა ასახული სტრატეგიული გეგმა- დოკუმენტი, რომელიც შეიცავს კონკრეტულ ამოცანებსა და აქტივობებს სტრატეგიის განსახორციელებლად, მათი განხორციელების დროსა და თითოეულ ამოცანაზე პასუხისმგებელი შემსრულებლებისათვის, საჭირო რესურსების რაოდენობას (ფინანსური, მატერიალური, ინფორმაცია და სხვა).

პერსონალის მართვის სტრატეგიის ზოგიერთი კომპონენტის ამოცანები სტრატეგიული, ტაქტიკური და ოპერატიული მენეჯმენტის კონტექსტში მოცემულია ცხრილში. 4.5.

HR სტრატეგია უნდა წვლილი შეიტანე: ორგანიზაციის შესაძლებლობების გაძლიერება (პერსონალის სფეროში), რათა გაუძლოს კონკურენტებს შესაბამის ბაზარზე, ეფექტურად გამოიყენოს თავისი ძლიერი მხარეები გარე გარემოში; ორგანიზაციის კონკურენტული უპირატესობების გაფართოება შრომითი პოტენციალის განვითარების და ეფექტური გამოყენების პირობების შექმნით, კვალიფიციური, კომპეტენტური პერსონალის ფორმირებით; პერსონალის შესაძლებლობების სრული გამჟღავნება შემოქმედებითი, ინოვაციური განვითარებისათვის, ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად და თანამშრომლების პირადი მიზნების მისაღწევად.

ცხრილი 4.5

პერსონალის მართვის სტრატეგიის ძირითადი კომპონენტების ამოცანები სტრატეგიული, ტაქტიკური და ოპერატიული მენეჯმენტის კონტექსტში

პერსონალის მართვის სტრატეგიის შემუშავებაემყარება ღრმა სისტემურს გარე და შიდა გარემოს ფაქტორების ანალიზი,შედეგად, პერსონალის და მთლიანად ორგანიზაციის განვითარების ჰოლისტიკური კონცეფცია შეიძლება წარმოდგენილი იყოს მისი სტრატეგიის შესაბამისად. გარე გარემო მოიცავს მაკრო გარემოს და ორგანიზაციის უშუალო გარემოს, რომელსაც აქვს მიმართული გავლენა და კონტაქტები პერსონალის მართვის სისტემასთან. ფაქტორები, რომლითაც ხდება გარე და შიდა გარემოს ანალიზი პერსონალის მენეჯმენტის სტრატეგიის შემუშავების მიზნით, მოცემულია ცხრილში. 4.6.

მეთოდის გამოყენებით გარე და შიდა გარემოს ანალიზის შედეგად SWOT(CBOT) განსაზღვრავს ორგანიზაციის ძლიერ და სუსტ მხარეებს ადამიანური რესურსების მენეჯმენტში, ასევე მის შესაძლებლობებს და თავიდან აცილების საფრთხეებს.

Გამოვლენა ძალა და სისუსტეასახავს ორგანიზაციის თვითშეფასებას და საშუალებას აძლევს მას შეადაროს თავი ძირითად კონკურენტებს შრომის ბაზარზე და, შესაძლოა, გაყიდვების ბაზარზე. შეფასება შეიძლება განხორციელდეს პერსონალის მენეჯმენტის ინდივიდუალური მაჩვენებლებით და ფუნქციებით ე.წ. კონკურენტული პროფილის გამოყენებით (ცხრილი 4.7). ინდივიდუალური ინდიკატორების შეფასება ხორციელდება შედარებითი ანალიზის მეთოდით, ხოლო მენეჯმენტის ფუნქციები - საექსპერტო მეთოდით.

ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეები პერსონალის სფეროში, ასევე საფრთხეები და შესაძლებლობები,განსაზღვრავს ორგანიზაციის წარმატებული არსებობის პირობებს. ამრიგად, სტრატეგიული პერსონალის მენეჯმენტის ფარგლებში, შიდა გარემოს გაანალიზებისას მნიშვნელოვანია გამოვყოთ რა ძლიერი და სუსტი მხარეები აქვს პერსონალის მენეჯმენტის ცალკეულ სფეროებს და მთლიანად პერსონალის მართვის სისტემას.

ამ პრობლემის გადასაჭრელად, სტრატეგიულ მენეჯმენტში გამოიყენება ისეთი ცნობილი მეთოდები და ტექნიკა, როგორიცაა SWOT მეთოდი, შესაძლებლობების მატრიცები, საფრთხეები, გარემოს პროფილის შედგენა და ა.

მას შემდეგ, რაც შედგენილია ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეების პერსონალური ჩამონათვალი, ასევე საფრთხეები და შესაძლებლობები, მათ შორის კავშირების დამყარების ეტაპი.ამ კავშირების დასამყარებლად შედგენილია SWOT მატრიცა, შემოთავაზებული ტომპსონი და სტრიკლენდი(სურ. 4.7). მარცხნივ არის ორი ბლოკი: ძლიერი და სუსტი მხარეები, რომლებშიც შესაბამისად ჯდება ორგანიზაციის პერსონალის მენეჯმენტის ყველა მხარე, რომელიც გამოვლენილია წინასწარი ანალიზის დროს. მატრიცის ზედა ნაწილში ასევე ხაზგასმულია ორი ბლოკი, რომელიც შეიცავს შესაძლებლობებსა და საფრთხეებს პერსონალის მენეჯმენტის სფეროში, რაც მნიშვნელოვანია კონკრეტული ორგანიზაციისთვის.

ამ ბლოკების კვეთაზე იქმნება ოთხი ველი:

ველი I - ძლიერი მხარეები და საფრთხეები;

ველი II - ძლიერი მხარეები და შესაძლებლობები;

III სფერო - სუსტი მხარეები და შესაძლებლობები;

IV ველი - სისუსტეები და საფრთხეები.

ცხრილი 4.6

პერსონალის მენეჯმენტის სტრატეგიის შემუშავებაზე გავლენას ახდენს გარე და შიდა ფაქტორები

ცხრილი 4.7

კონკურენტული პროფილის შედარება (ძლიერი და სუსტი მხარეებიდან გამომდინარე) სტრატეგიული პერსონალის მენეჯმენტისთვის

HR სპეციალისტის ამოცანაა გამოიყენოს ეს სფეროები, რათა განიხილოს ყველა შესაძლო დაწყვილებული კომბინაცია და გამოყოს ის, რაც მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული HR სტრატეგიის შემუშავებისას.

კერძოდ, იმ წყვილებისათვის, რომლებიც II სფეროდან შეირჩა, უნდა შემუშავდეს სტრატეგია, რომ გამოიყენოს ორგანიზაციის პერსონალის მენეჯმენტის ძლიერი მხარეები, რათა გამოიყენოს გარე გარემოში არსებული შესაძლებლობები. I სფეროს წყვილებისთვის სტრატეგია უნდა იყოს ორგანიზაციის ადამიანური ძალების გამოყენება გარემოს საფრთხეების აღმოსაფხვრელად. იმ წყვილებისთვის, რომლებიც აღმოჩნდებიან III ველზე, პერსონალის სტრატეგია უნდა იყოს სტრუქტურირებული ისე, რომ შეეცადოს გადალახოს პერსონალის სფეროში არსებული სუსტი მხარეები გარე გარემოში არსებული შესაძლებლობების გამო. IV სფეროს წყვილებისთვის HR სტრატეგია უნდა იყოს ის, რაც ორგანიზაციას მისცემს შესაძლებლობას აღმოფხვრას HR სისუსტეები და შეეცადოს თავიდან აიცილოს საფრთხე გარე გარემოდან.

მატრიცის გაგრძელება

ბრინჯი 4.7. ტომპსონ-სტრიკლენდის მატრიცა გამოიყენება პერსონალის სფეროში ძლიერი, სუსტი მხარეების, შესაძლებლობებისა და საფრთხეების გასაანალიზებლად

ასე რომ, თუ ორგანიზაციის პერსონალი გამოირჩევა კვალიფიკაციის მაღალი დონით და ინოვაციური პოტენციალის არსებობით და ამავე დროს რაიონის, ქალაქის მასშტაბით, სოციალური დაცვის სისტემა უარესდება (ველი I), პერსონალის მენეჯმენტი სტრატეგია მიზნად ისახავს დამატებითი ფინანსური და სხვა წყაროების მოძიებას და ზომების მიღებას ამ ორგანიზაციის სოციალური ინფრასტრუქტურის შენარჩუნებისა და განვითარებისათვის, მისი თანამშრომლების სოციალური დახმარებისა და მხარდაჭერის ტიპების გაძლიერებასა და გაფართოებას მათი რაოდენობისა და პოტენციალის შესანარჩუნებლად. სპეციალისტების გადინება სხვა რაიონებსა და რეგიონებში.

ან, მაგალითად, თუ ორგანიზაცია საკმარისად არ აფინანსებს საქმიანობას პერსონალის მენეჯმენტის სფეროში, რომელიც მიზნად ისახავს მისი თანამშრომლების განვითარებას, სწავლებას, მაგრამ ორგანიზაციას აქვს ხელსაყრელი მდებარეობა და, შესაბამისად, შესაძლებლობა მიიღოს მეტი კანდიდატი ვაკანტურ თანამდებობებზე და, შესაბამისად, , მათგან საუკეთესოს შერჩევა (ველი III), შემდეგ პერსონალის მართვის სტრატეგიის შემუშავებისას, ორგანიზაციის ლიდერებმა უნდა უზრუნველყონ სახსრების დამატებითი გამოყოფა, კერძოდ, ტრენინგისა და პერსონალის განვითარების სხვა ღონისძიებების გაზიარების მიზნით. ორგანიზაციაში ვაკანტურ თანამდებობებზე განმცხადებლებს შორის ყველაზე კვალიფიციური თანამშრომლები.

პერსონალის სფეროში სიძლიერის, სისუსტეების, შესაძლებლობებისა და საფრთხეების მახასიათებლები ინდივიდუალური იქნება თითოეული ორგანიზაციისათვის, იმისდა მიხედვით, თუ რა კონკრეტულ სიტუაციაშია იგი. ამიტომ, პერსონალის მართვის სტრატეგიის არჩევისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ ყველა შესაძლო დაწყვილებული კომბინაცია მატრიცის გამოყენებით SWOTდა გამოყავით ის, რაც ყველაზე ხელსაყრელი იქნება და მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული სტრატეგიის შემუშავებისას.

ამდენად, პერსონალის მართვის სტრატეგია შეიძლება მოიცავდეს ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სხვადასხვა ასპექტს: პერსონალის სტრუქტურის გაუმჯობესება (ასაკის, კატეგორიის, პროფესიის, კვალიფიკაციის და ა.შ.); პერსონალის რაოდენობის ოპტიმიზაცია, მისი დინამიკის გათვალისწინებით; პერსონალის ხარჯების ეფექტურობის გაუმჯობესება, მათ შორის ხელფასები, ანაზღაურება, სწავლების ხარჯები და სხვა ფულადი ხარჯები; პერსონალის განვითარება (ადაპტაცია - სწავლება, კარიერული წინსვლა); სოციალური დაცვის ზომები, გარანტიები, სოციალური უზრუნველყოფა (პენსია, სამედიცინო, სოციალური დაზღვევა, სოციალური კომპენსაცია, სოციალური, კულტურული და კეთილდღეობა და სხვა); ორგანიზაციული კულტურის განვითარება (ნორმები, ტრადიციები, გუნდში ქცევის წესები და სხვა); ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემის გაუმჯობესება (ფუნქციების შემადგენლობა და შინაარსი, ორგანიზაციული სტრუქტურა, პერსონალი, საინფორმაციო მხარდაჭერა და სხვა) და ა.შ.

პერსონალის მართვის სტრატეგიის შემუშავებისას გათვალისწინებული უნდა იყოს მიღწეული, გაბატონებული დონე ყველა მითითებულ სფეროში და ორგანიზაციის გარე და შიდა გარემოს ანალიზისა და მათ ცვლილებაზე გავლენის ფაქტორების გათვალისწინებით, ასევე გათვალისწინებით. მთლიანად ორგანიზაციის სტრატეგია, დონე უნდა განისაზღვროს, რომლის მიღწევა შესაძლებელს გახდის ორგანიზაციის სტრატეგიის განხორციელებას.

ამავე დროს, ამოცანა განვითარებაპერსონალის მენეჯმენტის აუცილებელი სტრატეგია შეიძლება იყოს ისეთი რთული ფინანსური, მატერიალური, ინტელექტუალური რესურსების არარსებობის გამო, მენეჯერებისა და სპეციალისტების პროფესიონალიზმის დონის გამო, რომ აუცილებელი გახდება პრიორიტეტების დადგენა პერსონალის მენეჯმენტის სწორი მიმართულებებისა და კომპონენტების არჩევისთვის. სტრატეგია. ამრიგად, სტრატეგიის არჩევის კრიტერიუმები შეიძლება იყოს მისი განხორციელებისთვის გამოყოფილი რესურსების რაოდენობა, დროის შეზღუდვები, პერსონალის საკმარისი პროფესიული და კვალიფიკაციის დონის ხელმისაწვდომობა და სხვა. ზოგადად, სტრატეგიის არჩევა ემყარება ძლიერ მხარეებს და ისეთი აქტივობების განვითარებას, რომლებიც აძლიერებს ორგანიზაციის შესაძლებლობებს კონკურენტულ გარემოში პერსონალის სფეროში უპირატესობების მეშვეობით.

საწარმოს პერსონალის მართვის ინტეგრირებული სისტემის ფუნქციონირების ეფექტურობა ლეგიტიმურად განიხილება, როგორც საწარმოს მთლიანად საქმიანობის ნაწილი.

კომპანიის ადამიანური რესურსების ფორმირებისა და განვითარების ძირითადი ეტაპები სქემატურად ნაჩვენებია 1 -ში.

სურათი 1 - ადამიანური რესურსების ფორმირებისა და განვითარების ეტაპები

საწარმოები

საბაზრო ურთიერთობების პირობებში, თითოეული საწარმოს წარმატებული მუშაობის შეუცვლელი პირობაა საკუთარი პერსონალის მართვის სტრატეგიის არჩევა და გამოყენება. ამ შემთხვევაში აუცილებელია გავითვალისწინოთ საქონლის (მომსახურების) გაყიდვის კონკრეტული ბაზარი, საწარმოს სპეციალიზაცია, მისი პოტენციალი, დასაქმების ტიპი, ახალი ტექნოლოგიების განვითარება და დანერგვა და სხვა მრავალი ფაქტორი რა

ტერმინი "სტრატეგია" სიტყვასიტყვით ითარგმნება ბერძნულიდან (strategos) ნიშნავს გენერალის ხელოვნებას.

სტრატეგია ზოგადად არის სამომავლო პროგრამა, რომელიც მიმართულია მომავლისკენ გადარჩენისა და განვითარების უზრუნველსაყოფად. იგი გამოიხატება რესურსების (კაპიტალი, შრომა) გაშვების ყველაზე ეფექტური ვარიანტების ძიებაში ორგანიზაციის ძირითადი მიზნების შესაბამისად და ბაზრის მდგომარეობის გათვალისწინებით როგორც ახლა, ასევე მომავალში მოსალოდნელი.

სტრატეგიის მიზანია მიაღწიოს გრძელვადიან კონკურენტულ უპირატესობას, რაც საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას გამოიმუშაოს მდგრადი მოგება და უზრუნველყოს მომგებიანობა. გლობალური კონკურენციის თანამედროვე პირობებში და სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის დაჩქარებაში, ორგანიზაციები მუდმივი ზეწოლის ქვეშ არიან კონკურენტებისგან, რაც აიძულებს მათ გააუმჯობესონ პროდუქცია ან მომსახურება, გააფართოვონ თავიანთი სპექტრი, გააუმჯობესონ წარმოება და მართვის პროცესები. ამიტომ, თანამედროვე კომპანიები მუდმივი ცვლილების მდგომარეობაში არიან, რომელთა განხორციელების სიჩქარე დამოკიდებულია კომპანიის წარმატებაზე.

ინოვაციური მენეჯმენტის დაუფლების გასაღები მდგომარეობს არსებული ადამიანური რესურსების ეფექტურ გამოყენებაში და ეს მიიღწევა მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ პერსონალის მენეჯმენტი არის ორგანიზაციის განვითარების საერთო სტრატეგიის ნაწილი.

ლიტერატურული წყაროების ანალიზმა და პრაქტიკულმა საქმიანობამ შესაძლებელი გახადა საწარმოთა პერსონალის მართვის სტრატეგიების კლასიფიკაციის სამი მიდგომის გამოყოფა, რომლებიც დაკავშირებულია:

საწარმოს განვითარება და მისი ზოგადი სტრატეგია;

მენეჯმენტის ფილოსოფია და საკადრო პოლიტიკა;

ცალკეული ელემენტები (საწარმოს მისია, მუშახელის ტიპი, მენეჯმენტის ფუნქციები და სხვა).

პირველი მიდგომის თანახმად, ყველაზე გავრცელებული არის პერსონალის მენეჯმენტის სტრატეგიების კლასიფიკაცია, რაც დამოკიდებულია საწარმოს ზოგადი სტრატეგიის ტიპზე. ამ მიდგომის ფარგლებში, HR სტრატეგია ფოკუსირებულია კონკრეტული ტიპის კორპორატიულ ან ორგანიზაციის საერთო სტრატეგიაზე.

თუმცა, სხვადასხვა მეცნიერები იყენებენ ზოგადი სტრატეგიების კლასიფიკაციის განსხვავებულ მახასიათებლებს, წინასწარ განსაზღვრავენ პერსონალის მართვის სხვადასხვა ტიპის სტრატეგიების შერჩევას.

ასე რომ, ჯ. ივანცევიჩი და ა.ა. ლობანოვი განასხვავებს ორგანიზაციის სტრატეგიების შემდეგ ხუთ ტიპს: სამეწარმეო, დინამიური ზრდის სტრატეგია, მომგებიანობის სტრატეგია, ლიკვიდაცია და ციკლური სტრატეგია.

1) მეწარმეობის სტრატეგია - მას ირჩევენ ორგანიზაციები, რომლებიც ცდილობენ ახალი საქმიანობის სფეროების განვითარებას. ასეთ ორგანიზაციებში ხდება არსებული პერსონალის ინტენსიური ჩანაცვლება ახალი, ჩვეულებრივ, ახალგაზრდა მუშაკებით - ინოვატორებით. შრომის მოტივაციის სისტემა მკვეთრად ინდივიდუალიზდება და მიმართულია ინდივიდის ინდივიდუალური შესაძლებლობების განვითარებისკენ;

2) დინამიური ზრდის სტრატეგია - მისი საფუძველია ორგანიზაციის საქმიანობის მიზნების შეცვლა, ცვლილებებსა და სტაბილურობას შორის ბალანსირება. ის აერთიანებს არსებული ადამიანური პოტენციალის შენარჩუნებას და განვითარებას იმ მაღალ თანამდებობებზე მაღალკვალიფიციური თანამშრომლების შერჩევით, რომლებიც უზრუნველყოფენ ორგანიზაციის მოდერნიზაციას. ჯილდოს სისტემა ემყარება ინდივიდუალური და ჯგუფური სტიმულების კომბინაციას.

3) მოგების სტრატეგია - მას იყენებენ სტაბილური ორგანიზაციები, რომლებსაც აქვთ კარგად განვითარებული საქმიანობის მექანიზმი, კვალიფიციური პერსონალი განვითარების პოტენციური შესაძლებლობებით. მათ არ შეამჩნიეს მნიშვნელოვანი საკადრო ცვლილებები, მხოლოდ ის სპეციალისტები არიან ჩართულნი, რომელთა კომპეტენციაშიც არის საჭირო. დასაქმებულთა წახალისება სტაბილური და დაბალანსებულია პროფესიული კვალიფიკაციის ჯგუფებში;

4) ლიკვიდაციის სტრატეგია - მას იყენებენ გაკოტრების პირას დაბალანსებული ორგანიზაციები. მისი ნიშნებია დასაქმებულთა რაოდენობის ინტენსიური შემცირება, პერსონალის ხარჯების შემცირების სხვადასხვა გზა (ნახევარ განაკვეთზე სამუშაო კვირაზე გადასვლა, მოკლე სამუშაო დღე, ანაზღაურებადი შვებულება, თანამშრომლების შიდა გადაადგილება და ა. ახალი თანამშრომლების დაქირავება არ ხორციელდება და წახალისება ხორციელდება ოფიციალური ხელფასების ფარგლებში;

5) კურსის შეცვლის სტრატეგია - ეს სტრატეგია ეფექტურია მაშინ, როდესაც სტაბილური სამუშაო ორგანიზაცია იწყებს ბრძოლას მომგებიანობის გაზრდის, ახალი ან არსებული ბაზრის გასაფართოებლად. ეს ასოცირდება ახალი სამუშაო ადგილების შექმნასთან, მუშათა ინტენსიურ შიდა გადაადგილებასთან და გარედან კვალიფიციური სპეციალისტების აყვანასთან, მუშათა წახალისების სისტემაში ხელშესახებ ცვლილებებთან (ყველაზე დრამატული - კურსის შეცვლის მიმართულებით). მისი გამოყენება გამართლებულია მაშინ, როდესაც აუცილებელია ორგანიზაცია კურსის შეცვლით გამოვიდეს კრიზისული მდგომარეობიდან. ასეთ პირობებში, პერსონალის მართვის სტრატეგია არის პერსონალის კონსოლიდაცია წახალისების სისტემის გარკვეული შეზღუდვების ფარგლებში, სანამ ორგანიზაცია არ მიაღწევს სტაბილურ შედეგებს.

ამასთან, უნდა აღინიშნოს, რომ პერსონალის მენეჯმენტის სტრატეგიების ეს კლასიფიკაცია საკმარისად არ ითვალისწინებს ბაზარზე საწარმოს მუშაობის პირობებსა და გარემოს, მის პოტენციურ, კონკურენტულ უპირატესობებსა და საქმიანობის მიზნებს.

ზოგადად, საწარმოს პერსონალის მენეჯმენტის სტრატეგიების კლასიფიკაციის პირველი მიდგომის თანახმად, მათი ტიპების დადგენისას მეცნიერები ემყარება საწარმოს განვითარების ზოგად მიმართულებებს (კორპორატიული სტრატეგია, მარკეტინგული სტრატეგიები, განვითარების ეტაპები (სიცოცხლის ციკლი) და ა. რა ეს არ ითვალისწინებს პერსონალის პოლიტიკისა და ხელმძღვანელობის სტილის გავლენას საწარმოთა პერსონალის მართვის სტრატეგიის შესაბამის ტიპზე და მისი განხორციელების ვარიანტებს პერსონალის მართვის მთელი რიგით, ასევე მოტივაციურ ღონისძიებებს მის პერსონალთან მიმართებაში.

პერსონალის მენეჯმენტის სტრატეგიების კლასიფიკაციის მეორე მიდგომის მომხრეები განასხვავებენ მათ ტიპებს მენეჯმენტის ფილოსოფიისა და საწარმოს პერსონალის პოლიტიკის შესაბამისად.

მენეჯმენტის ფილოსოფიის თანახმად, მეცნიერები სამუშაოების საწარმოთა პერსონალის მენეჯმენტის სტრატეგიებს ყოფენ სამ ტიპად:

1. ტეილორის (შეესაბამება პიროვნების ტიპს "X", მოდელს დ. მაკგრეგორი);

2. ინტეგრირებული (შეესაბამება პიროვნების ტიპს "Y")

3. იაპონური.

ტეილორის პერსონალის მენეჯმენტის სტრატეგიის თანახმად, უპირატესობა ენიჭება ნაკლებად კვალიფიციურ, მაგრამ ეფექტურ მუშაკებს, რომლებიც გაუტოლებულია ინსტრუმენტის როლს.

ინტეგრირებული სტრატეგია ტეილორის საპირისპიროა და მოიცავს მაღალკვალიფიციური მუშაკების მოზიდვას და პერსონალის განვითარებას.

იაპონური HR სტრატეგია ემყარება უწყვეტი დაქირავების სისტემას, სამუშაო ადგილზე სწავლებას და პერსონალის სისტემატურ როტაციას.

ასეთი სტრატეგიების განხორციელებისას ყურადღება გამახვილებულია მის ოთხ კომპონენტზე (დასაქმების პოლიტიკა და გარანტიები, სამუშაოს ორგანიზება და მუშაკთა პროფესიული განვითარება). ამავე დროს, სათანადო მნიშვნელობა არ ენიჭება სამოტივაციო საქმიანობას.

ზოგადად, პერსონალის მართვის სტრატეგიების კლასიფიკაციის მეორე მიდგომის თანახმად, საწარმოს განვითარების გარკვეულ მომენტში პერსონალის მართვის სტრატეგიის გამოყენების მიზანშეწონილობა არ არის დადგენილი. გარდა ამისა, მუშახელის გავლენა და მისი მახასიათებლები გადაწყვეტილების მიღების პროცესში, ასევე ლიდერობის არსებული ტიპი, არ არის გათვალისწინებული.

მესამე მიდგომისას პერსონალის მართვის სტრატეგიების კლასიფიკაცია ემყარება სხვადასხვა ელემენტებს: საწარმოს მისიას, მუშახელის ტიპს, მენეჯმენტის ფუნქციებს და ა.

საწარმოს მისიიდან გამომდინარე, მისი პერსონალის მართვის სტრატეგიების კლასიფიკაცია მოცემულია ისეთი მეცნიერების მუშაობაში, როგორიცაა

და. გერჩიკოვი, ი.ბ. გურკოვი, ო. ი. ზელენოვა, ა.ა. მუტოვინი. ისინი განსაზღვრავენ პერსონალის მართვის 6 სტრატეგიას, რომლებიც შეესაბამება ორგანიზაციის საერთო სტრატეგიის მთავარ კომპონენტს - მის მისიას (მოგება, მომხმარებლები, სამუშაო, თანამშრომლები, განვითარება, ტერიტორია). ამ შემთხვევაში, პერსონალის მართვის სტრატეგიების ტიპებში განსხვავება ძირითადად შედგება თანამშრომლის, როგორც რესურსის, აქტიური კომუნიკატორის, ამ შემთხვევაში სპეციალისტის, პიროვნების (პარტნიორის), განვითარების წყაროს და საშუალების აღქმაში და პოზიციონირებაში.

შრომის კოლექტივის ტიპების მიხედვით, რუსი მეცნიერი გ. კლეინერი. ამ ავტორმა გამოყო თანამშრომელთა 6 სახეობის კოლექტივი, რაც შეესაბამება პერსონალის მართვის სტრატეგიას. ამ კლასიფიკაციით, პერსონალის მართვის სტრატეგიებს შორის განსხვავება მდგომარეობს ლიდერის როლში (მნიშვნელოვანი ან უმნიშვნელო) და გუნდის წევრებს შორის ურთიერთობაში (მეტოქეობა, გულგრილობა, თანამშრომლობა).

მესამე მიდგომის ფარგლებში, ზემოთ განხილული პერსონალის მენეჯმენტის სტრატეგიების კლასიფიკაციის გარდა, სტრატეგიული მენეჯმენტისა და პერსონალის მენეჯმენტის სამეცნიერო ლიტერატურაში მკვლევარები გვთავაზობენ განასხვავონ მათი ტიპები დროის მიხედვით (მოკლევადიანი, საშუალოვადიანი, გრძელვადიანი -ვადა), კრიტერიუმების რაოდენობა (ერთი კრიტერიუმი, მრავალ კრიტერიუმი), გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები (ინტუიციური, მოსაზრებების საფუძველზე, რაციონალური პროცედურის საფუძველზე), რესურსების ბუნებით (გარე, შიდა), ბუნებით სტრატეგიის (რეალური, გამოხატული) და ა.შ.

ზოგადად, მესამე მიდგომის მიხედვით, პერსონალის მართვის სტრატეგიების კლასიფიკაცია მჭიდროდ არის ორიენტირებული. ამასთან, მხედველობაში არ მიიღება საწარმოს განვითარების ძირითადი მიმართულებები, მისი პოტენციალი და საწარმოო შესაძლებლობები, პერსონალის კვალიფიკაციის დონე და ა.შ.

საწარმოთა პერსონალის მართვის სტრატეგიების კლასიფიკაციის განხილული მიდგომების ანალიზი საშუალებას გვაძლევს გამოვიტანოთ შემდეგი დასკვნები:

პირველ რიგში, პერსონალის მართვის სტრატეგიების ყველა ჩამოთვლილი კლასიფიკაცია არსებობს და გამოიყენება ერთმანეთისგან განცალკევებით, ანუ არის მათი თვისებების დარღვევა;

მეორეც, კავშირი პერსონალის მართვის სტრატეგიებს შორის არ არის დადგენილი;

მესამე, არ არსებობს მათი იერარქიული წარმოდგენა, ანუ სტრატეგიების კლასიფიკაციის ძირითადი და მეორადი ნიშნები არ არის ხაზგასმული.

საწარმოს პერსონალის მენეჯმენტი.

მაღალი კონკურენციის თანამედროვე პირობებში, შიდა საწარმოები უნდა იყვნენ კომპეტენტურები თავიანთი საქმიანობის სფეროში, რაც უზრუნველყოფს მათი კონკურენტუნარიანობის საკმარისად მაღალ დონეს. სტრატეგიულ პერსპექტივაში კონკურენტუნარიანობის საკმარისი დონის უზრუნველყოფა შესაძლებელია არა იმდენად მუდმივი გაუმჯობესების, ახლის ძიების, წარმოებისა და მენეჯმენტის უახლესი ტექნოლოგიებისა და მეთოდების გამოყენებით, არამედ უნიკალური ცოდნის მქონე პერსონალის მომზადებით. გამოცდილება ამ სფეროში.

კომპეტენტური ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სტრატეგიის შემუშავების პროცესში აუცილებელია გავითვალისწინოთ მისი ძირითადი კომპეტენციები, ე.ი. შესაძლებლობები, რომლებიც ქმნიან ორგანიზაციის მკაფიო მახასიათებლებს, რომლებიც ძნელია გაიმეორონ და დააკმაყოფილონ მომხმარებელთა პირველადი მოთხოვნილებები და გახადონ შესვლა სხვადასხვა ბაზარზე.

განვითარების სტრატეგიის შემუშავებისას კომპეტენტური ორგანიზაცია უნდა დაეყრდნოს არა მხოლოდ იმ კომპეტენციებს, რაც უკვე აქვს, არამედ უზრუნველყოს მათი შემდგომი განვითარება ან ახალი კომპეტენციების ათვისება. ვინაიდან ძირითადი კომპეტენციების მატარებლები არიან ორგანიზაციის თანამშრომლები, რომლებიც აგროვებენ მრავალფეროვან (ტექნოლოგიურ, ორგანიზაციულ, კომუნიკაციურ და სხვა) გამოცდილებას, მაშინ სტრატეგიის შემუშავებისას ორგანიზაცია მიმართული უნდა იყოს ძირითადი კომპეტენციების განვითარებაზე, რაც გულისხმობს, უპირველეს ყოვლისა, პერსონალის განვითარების სისტემა, როგორც ძირითადი კომპეტენციების მატარებელი.

ამრიგად, ჩვენ შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ კომპეტენტური ორგანიზაციის სტრატეგიული ნაკრების შექმნისას პერსონალის მართვის სტრატეგიამ უნდა გადაწყვიტოს გადამწყვეტი როლი და იყოს ინტეგრირებული საწარმოს საერთო სტრატეგიასთან და სხვა სტრატეგიებთან.

პერსონალის მართვის სტრატეგიის ეფექტიანობის შეფასების შემუშავების მეთოდიკა და პროცედურა

ადამიანური რესურსების შეფასების ინდიკატორის განსაზღვრის მეთოდოლოგიური მიდგომის შემუშავების პრობლემა მნიშვნელოვანია სხვადასხვა ბიზნეს სუბიექტისთვის, მათ შორის სახელმწიფო და მუნიციპალური მართვის სტრუქტურებისთვის.

კომპონენტების მიხედვით ადამიანური პოტენციალის დონის განსაზღვრის შემოთავაზებული მეთოდი ემყარება შემდეგი მხედველობის გათვალისწინებას:

1) საწარმოს საკადრო პოტენციალის კომპონენტების ჩამონათვალის განსაზღვრა;

2) შერჩევის არჩევის დასაბუთება და პერსონალის მოდელირების შესაძლებლობა

პოტენციალი, რომელიც მაქსიმალურად ახლოს იქნებოდა ბიზნეს სუბიექტის (იდეალური ადამიანური რესურსები) მოთხოვნილებების თეორიაზე დაყრდნობით;

3) ორიენტაცია კომპონენტების შედარებისას არა საშუალო დონეზე, არამედ

სასურველი;

4) კომპონენტების ანალიზის უზრუნველყოფა, რომლებიც დადებითად მოქმედებენ ადამიანურ რესურსებზე და კომპონენტები, რომლებიც ამცირებენ მის დონეს, რათა შემუშავდეს ზომების ნაკრები მათი უარყოფითი ზეგავლენის აღმოსაფხვრელად.

არჩეული სტრატეგიის შეფასება უმთავრესად ტარდება ანალიზის სახით, თუ რამდენად სწორია და საკმარისია ის ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ სტრატეგიის არჩევისას სტრატეგიის განხორციელების შესაძლებლობას. არჩეული სტრატეგიის შეფასების პროცედურა საბოლოოდ ემორჩილება ერთ რამეს: გამოიწვევს თუ არა არჩეული სტრატეგია ფირმის მიზნების მიღწევას. და ეს არის არჩეული სტრატეგიის შეფასების მთავარი კრიტერიუმი. თუ სტრატეგია შეესაბამება კომპანიის მიზნებს, მაშინ მისი შემდგომი შეფასება ტარდება შემდეგ სფეროებში.

არჩეული სტრატეგიის შესაბამისობა გარემოს მდგომარეობასთან და მოთხოვნებთან. შემოწმებულია, რამდენად არის სტრატეგია დაკავშირებული გარემოს ძირითადი სუბიექტების მოთხოვნებთან, რამდენად არის გათვალისწინებული ბაზრის დინამიკის ფაქტორები და პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის განვითარების დინამიკა, არის თუ არა განხორციელება სტრატეგია გამოიწვევს ახალი კონკურენტული უპირატესობების წარმოქმნას და ა.

არჩეული სტრატეგიის შესაბამისობა ფირმის პოტენციალთან და შესაძლებლობებთან. ამ შემთხვევაში, შეფასებულია, თუ როგორ უკავშირდება არჩეული სტრატეგია სხვა სტრატეგიებს, შეესაბამება თუ არა სტრატეგია პერსონალის შესაძლებლობებს, იძლევა თუ არა არსებული სტრუქტურა სტრატეგიის წარმატებით განხორციელების შესაძლებლობას, არის თუ არა შემოწმებული სტრატეგიის განხორციელების პროგრამა დრო და ა.შ.

სტრატეგიაში თანდაყოლილი რისკის მისაღებობა. რისკების დასაბუთების შეფასება ტარდება სამი მიმართულებით:

რეალისტურია თუ არა ვარაუდები, რომლებიც ემყარება სტრატეგიის არჩევანს;

რა უარყოფითი შედეგები შეიძლება მოჰყვეს კომპანიას სტრატეგიის ჩავარდნას;

ამართლებს თუ არა შესაძლო დადებითი შედეგი სტრატეგიის განხორციელების წარუმატებლობის შედეგად დანაკარგების რისკს?

საწარმოს პერსონალის პოტენციალის დონის განსაზღვრის შემოთავაზებული მეთოდი ემყარება შემდეგ პრინციპებს:

ადამიანური რესურსები ხასიათდება კომპონენტების ერთობლიობით, რომლებიც განსაზღვრავენ მის ვარგისიანობას კონკრეტულ პირობებში გამოსაყენებლად;

მენეჯმენტისათვის მნიშვნელოვან ინდიკატორებზე ადამიანური რესურსების შეფასების ჩატარება;

ადამიანური რესურსების კონკურენტული უპირატესობა უნდა იყოს გრძელვადიანი, ე.ი. იყავი წინდახედული

შემოთავაზებულია საწარმოს პერსონალის პოტენციალის დონის შეფასება შემდეგ ეტაპებზე:

1. პირველი ეტაპი არის გარე გარემოს შესწავლა, რომელიც მოიცავს ინფორმაციის შეგროვებას და ანალიზს, ასევე შესაძლებლობებისა და საფრთხეების შეფასებას.

2. ადამიანური რესურსების დონის შესაფასებლად კომპონენტების ჩამონათვალის შერჩევა.

შეფასების კომპონენტები უნდა ასახავდეს ადამიანური პოტენციალის იმ თვისებებს, რომლებიც მას უკავშირდება მენეჯმენტის მხრიდან და შეიძლება შეფასდეს.

ადამიანური რესურსების კომპონენტების ზოგადი ნომენკლატურის საფუძველზე, თითოეულმა მენეჯერმა უნდა ჩამოაყალიბოს მათი სია სპეციალურად თავისი ბიზნეს სუბიექტის ადამიანური პოტენციალის დონის შესაფასებლად, მისი მენეჯმენტის ანალიზის მოთხოვნების საფუძველზე.

ამ პრობლემის გადასაჭრელად ტარდება საწარმოს მენეჯერების კითხვარი ან ექსპერტების გამოკითხვა, რომლებიც ამ დარგის სპეციალისტები არიან.

კომპონენტების განსაზღვრა, რომლებიც უპირველეს ყოვლისა მენეჯმენტისთვის საინტერესოა და განსაზღვრავს ადამიანური პოტენციალის დონეს და საწარმოს მიზნების მიღწევის შესაძლებლობას არის პირველი ნაბიჯი ამ კმაყოფილების ხარისხის შესაფასებლად და სხვადასხვა საწარმოების ადამიანური პოტენციალის ერთმანეთთან შედარებისთვის. თითოეული კომპონენტისთვის ცალკე და ერთობლივად.

3. ამ ეტაპზე ტარდება საწარმოს საკადრო პოტენციალის კომპონენტების ანალიზი, რათა დადგინდეს მათი ცვლილების ტენდენციები და გამოვლინდეს ძლიერი და სუსტი მხარეები.

ადამიანური რესურსების ანალიზის ყოვლისმომცველი მეთოდოლოგიის შემუშავებამ გამოავლინა გარკვეული ატრიბუტის მიმართ კლასიფიცირებული ინდიკატორების სისტემის აგების აუცილებლობა.

ადამიანური რესურსების ანალიზის მეთოდოლოგიის შემუშავებისა და ტესტირების პროცესში, მათი დამახასიათებელი ინდიკატორები კლასიფიცირდება პირველადი, მეორადი და ინტეგრალური.

პირველადი მაჩვენებლები ეხება შრომის მაჩვენებლების სისტემას, ახასიათებს ადამიანური რესურსების რაოდენობრივ და თვისებრივ კომპონენტებს, განისაზღვრება გაანგარიშებით ან ნორმატიულია.

მეორადი ინდიკატორები ცალკეა აგებული ადამიანური რესურსების ხარისხის თითოეული კომპონენტისთვის, ჯგუფის ინდიკატორის მისაღებად. მეორადი ინდიკატორები არის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების საფუძველი და ადამიანური რესურსების დონის ყოვლისმომცველი შეფასება (ინტეგრალური ინდიკატორის განსაზღვრა). ადამიანური რესურსების შემდგომ კვლევებში სწორედ მეორად მაჩვენებლებს აქვთ დიდი მნიშვნელობა. რაც უფრო მოქნილი და შინაარსიანი არიან ისინი, მით უფრო სავარაუდოა, რომ მიაღწევენ თავიანთ მიზნებს.

ინტეგრალური მაჩვენებელი შეიძლება შეიცავდეს პირველადი, მეორადი და ორივე ტიპის ინდიკატორებს და ეხება თანამშრომელთა ნებისმიერ ჯგუფს, სტრუქტურულ ერთეულს და მთელ საწარმოს. კვლევაში ინტეგრალური მაჩვენებელი არის ადამიანური რესურსების სასურველი და ფაქტობრივი დონის ღირებულება

4. საწარმოს საკადრო პოტენციალის დონის განსაზღვრა კომპონენტების მიხედვით: პროფესიული და კვალიფიკაციური, შრომითი, პირადი, ფსიქოლოგიური და ფიზიოლოგიური. პერსონალის პოტენციალის დონის შეფასება კომპონენტების მიხედვით ხორციელდება ყველა ინდიკატორისათვის, რომელიც ახასიათებს კონკრეტული კომპონენტის ძირითად კომპონენტებს.

5. საწარმოს საკადრო პოტენციალის დონის ინტეგრალური მაჩვენებლის განსაზღვრა მისი კომპონენტების გათვალისწინებით.

ეს მაჩვენებელი იძლევა ადამიანის პოტენციალის დონის კომპლექსურ (ინტეგრალურ) მახასიათებელს, რომელიც ითვალისწინებს ყველა კომპონენტს.

სახელმწიფო ორგანოს პერსონალის მენეჯმენტის შეფასების ძირითადი კრიტერიუმები შეიძლება იყოს შემდეგი:

1) კადრების დონე;

2) კვალიფიკაციის მოთხოვნების ხარისხის დონე (განათლების მიხედვით);

3) პერსონალის ბრუნვა;

4) პერსონალის როტაცია "ცენტრი-რეგიონი", "რეგიონი-ცენტრი";

5) პერსონალის მომზადება და განვითარება;

6) კორუფციის დონე;

7) საჯარო მოსამსახურეთა კმაყოფილება სახელმწიფო ორგანოში მუშაობით;

8) სახელმწიფო ორგანოში პერსონალის მართვის სისტემის განვითარების დონე.

თითოეული ზემოაღნიშნული კრიტერიუმისთვის განისაზღვრება ინდიკატორები, რომლის მიხედვითაც ხდება ქულების მინიჭება. კრიტერიუმებისა და ინდიკატორების შეწონილი ღირებულებები მოცემულია დანართში 2. მოდით უფრო დეტალურად განვიხილოთ მეთოდოლოგიაში შემოთავაზებული თითოეული კრიტერიუმის შეფასება.

კრიტერიუმი "სახელმწიფო ორგანოს დაკომპლექტება" კრიტერიუმის მიხედვით განისაზღვრება შემდეგი მაჩვენებლებით:

ვაკანტური თანამდებობების კაცი-დღეების პროპორცია;

ადამიანთა დღეების პროპორცია, რომლის დროსაც თანამდებობები არ იყო დაკავებული საჯარო მოსამსახურეთა ავადმყოფობის გამო და სხვა მიზეზების გამო.

შეფასება ხორციელდება ცენტრალური ხელისუფლების ორგანოების მიერ მოწოდებული ანალიტიკური ინფორმაციის ანალიზის საფუძველზე. შეფასება ითვალისწინებს საჯარო მოსამსახურეთა რაოდენობის შესახებ პერსონალის მდგომარეობის მონიტორინგის ანგარიშების მონაცემებს.

K1 = P1 + P2 (3)

К1 - სახელმწიფო ორგანოს შეფასება ამ კრიტერიუმის მიხედვით;

Р1 არის შეფასება ინდიკატორის მიხედვით "ვაკანტური ადამიანების დღეების წილი, რომელიც ჩამოყალიბებულია ვაკანტური თანამდებობების ხელმისაწვდომობის გამო, ადამიანთა დღის საერთო რაოდენობიდან";

P2 არის სავარაუდო მაჩვენებელი ინდიკატორის მიხედვით "დღე-ღამის პროპორცია, რომლის დროსაც თანამდებობები არ იყო დაკავებული საჯარო მოხელეების ავადმყოფობის გამო და სხვა მიზეზების გამო".

P1 = k * (1 - 10 * a / b) (4)

a არის ვაკანტური თანამდებობების არსებობის გამო შექმნილი ადამიანების დღეების რაოდენობა;

ადამიანის დღეების საერთო რაოდენობა განისაზღვრება შემდეგი ფორმულის გამოყენებით:

გ - სახელმწიფო ორგანოს საშუალო დაკომპლექტება;

d არის სამუშაო დღეების საშუალო რაოდენობა წელიწადში.

პერსონალის საშუალო რაოდენობა განისაზღვრება, როგორც სახელმწიფო ორგანოს თანამშრომელთა რაოდენობის საშუალო ღირებულება პირველიდან მეოთხე კვარტლის ჩათვლით.

P2 = k * (1 - 10 * a / b) (6)

k არის კოეფიციენტი მიღებული შედეგების წონის მნიშვნელობამდე შემცირებისთვის (ამ მაჩვენებლისთვის კოეფიციენტი არის 5);

ა - დღე -ღამის რაოდენობა, რომლის განმავლობაშიც თანამდებობები არ იყო დაკავებული საჯარო მოხელეების ავადმყოფობის გამო და სხვა მიზეზების გამო. ეს რიცხვი არ მოიცავს შემთხვევებს, როდესაც თანამშრომელი იმყოფება ყოველწლიურ შვებულებაში, დეკრეტულ შვებულებაში ყაზახეთის რესპუბლიკის შრომის კოდექსით დადგენილ პერიოდში, მივლინებაში;

b არის ადამიანის დღეების საერთო რაოდენობა;

10 არის შეფასების სიმძიმის მაჩვენებელი.

თუ მიღებული შედეგი არის მნიშვნელობა მინუს ნიშნით, ამ ინდიკატორის სახელმწიფო ორგანოს ეძლევა 0 ქულა.

კრიტერიუმის მიხედვით "კვალიფიკაციის მოთხოვნების ხარისხის დონე (განათლების მიხედვით)" განისაზღვრება შემდეგი მაჩვენებლებით:

- "სრულ განაკვეთზე იმ თანამდებობების ნაწილი, რომლისთვისაც სპეციალობები (განათლების მიხედვით) არ არის მითითებული საკვალიფიკაციო მოთხოვნებში";

- "სახელმწიფო ორგანოს სრული განაკვეთების პროცენტული მაჩვენებელი, რისთვისაც შეიცვალა განათლების მოთხოვნები საკვალიფიკაციო მოთხოვნებში".

გაანგარიშება ხორციელდება შემდეგი ფორმულის მიხედვით:

K2 = P1 + P2 (7)

К2 - სახელმწიფო ორგანოს შეფასება ამ კრიტერიუმის მიხედვით;

Р1 - შეფასება ინდიკატორის მიხედვით "პერსონალის იმ წილი, რომლისთვისაც სპეციალობები (განათლების მიხედვით) არ არის მითითებული საკვალიფიკაციო მოთხოვნებში, პერსონალის საერთო რაოდენობიდან";

P2 არის შეფასება ინდიკატორის მიხედვით "სახელმწიფო ორგანოს სრულ განაკვეთზე პროპორციის წილი, რისთვისაც შეიცვალა მოთხოვნები განათლებისათვის საკვალიფიკაციო მოთხოვნებში, პერსონალის საერთო რაოდენობისგან".

P1 = k * (1-5 * a / b) (8)

k არის კოეფიციენტი მიღებული შედეგების წონის მნიშვნელობამდე შემცირებისთვის (ამ მაჩვენებლისთვის კოეფიციენტი არის 5);

ა - სახელმწიფო ორგანოს სრულ განაკვეთზე იმ თანამდებობების რაოდენობა, რომლისთვისაც სპეციალობები არ არის მითითებული საკვალიფიკაციო მოთხოვნებში (განათლების მიხედვით);

b არის სახელმწიფო ორგანოს პერსონალის საშუალო რაოდენობა.

5 - შეფასების სიმძიმის მაჩვენებელი;

P2 = k * (1-50 * a / b) (9)

k არის კოეფიციენტი მიღებული შედეგების წონის მნიშვნელობამდე შემცირებისთვის (ამ მაჩვენებლისთვის კოეფიციენტი არის 5);

ა - სახელმწიფო ორგანოს სრულ განაკვეთზე იმ თანამდებობების რაოდენობა, რომლის მიმართაც შეიცვალა განათლების მოთხოვნები საკვალიფიკაციო მოთხოვნებში საანგარიშო პერიოდში;

კრიტერიუმების მიხედვით "პერსონალის ბრუნვა" განისაზღვრება შემდეგი მაჩვენებლებით:

- "მენეჯმენტის პერსონალის ბრუნვის დონე";

- "არასამთავრობო მენეჯმენტის პერსონალის ბრუნვის დონე";

- "ყველა თანამშრომლის საშუალო სტაჟი (მოცემულ სამთავრობო უწყებაში);

- "პირველი ხელმძღვანელის შეცვლის შემდეგ დათხოვნილი აღმასრულებლების წილი";

- "არასამთავრობო აღმასრულებელი თანამშრომლების წილი გათავისუფლებულია პირველი მენეჯერის შეცვლის შემდეგ."

ქულა გამოითვლება შემდეგი ფორმულის გამოყენებით:

K3 = P1 + P2 + P3 - P4 - P5 (10)

К3 - სახელმწიფო ორგანოს შეფასება ამ კრიტერიუმის მიხედვით;

Р1 - შეფასება ინდიკატორის მიხედვით "მენეჯმენტის პერსონალის ბრუნვის დონე";

Р2 - შეფასება ინდიკატორის მიხედვით "არა მენეჯერული პერსონალის ბრუნვის დონე";

Р3 - შეფასება ინდიკატორის მიხედვით "ყველა თანამშრომლის საშუალო სტაჟი (მოცემულ სამთავრობო უწყებაში);

Р4 - შეფასება ინდიკატორის მიხედვით "პირველი მენეჯერის შეცვლის შემდეგ დათხოვნილი აღმასრულებლების წილი";

Р5 - შეფასება ინდიკატორის მიხედვით "არასამთავრობო აღმასრულებელი თანამშრომლების წილი გათავისუფლებულია პირველი მენეჯერის შეცვლის შემდეგ".

P1 = k * (1-5 * a / b) (11)

ა - საჯარო მოსამსახურეთა რაოდენობა სახელმწიფო ორგანოს ხელმძღვანელობიდან, გათავისუფლებული საანგარიშო პერიოდში;

ბ - წამყვანი სამთავრობო თანამდებობების რაოდენობა;

5 - შეფასების სიმძიმის მაჩვენებელი.

თუ მიღებული შედეგი არის მნიშვნელობა მინუს ნიშნით, ამ ინდიკატორის სახელმწიფო ორგანოს ეძლევა 0 ქულა.

P2 = k * (1 - 4 * a / b) (12)

k არის კოეფიციენტი მიღებული შედეგების წონის მნიშვნელობამდე შემცირებისთვის (ამ მაჩვენებლისთვის კოეფიციენტი არის 10);

ა - საჯარო მოსამსახურეთა რიცხვი სახელმწიფო ორგანოს არასამთავრობო მენეჯმენტიდან, გათავისუფლებული საანგარიშო პერიოდში;

ბ - არასამთავრობო აღმასრულებელი თანამდებობების რაოდენობა;

4 - შეფასების სიმძიმის მაჩვენებელი.

P3 = k * ((a) / 10) (13)

k არის კოეფიციენტი მიღებული შედეგების წონის მნიშვნელობამდე შემცირებისთვის (ამ მაჩვენებლისთვის კოეფიციენტი არის 5);

a არის საჯარო მოსამსახურეთა საშუალო ხანგრძლივობა სამთავრობო უწყებაში;

10 - ბარიერის მნიშვნელობა.

P4 = a, a = b / c (14)

ა - საჯარო მოსამსახურეთა წილი (თანაფარდობა) სახელმწიფო ორგანოს ხელმძღვანელობიდან, გათავისუფლებული საანგარიშო პერიოდის დასრულებამდე პირველი ხელმძღვანელის შეცვლის შემდეგ;

ბ - საჯარო მოსამსახურეთა რიცხვი სახელმწიფო ორგანოს ხელმძღვანელობიდან, გათავისუფლებული საანგარიშო პერიოდის ბოლოსთვის, პირველი ხელმძღვანელის შეცვლის შემდეგ;

с - წამყვანი სამთავრობო თანამდებობების რაოდენობა.

თუ მნიშვნელობა (ები) არის:

0 -დან 5%-მდე, ქულა არის (0) ქულა.

11-დან 15%-მდე, ქულა არის (-4) ქულა (გამოკლებულია ამ კრიტერიუმის საერთო ქულიდან).

15%-ზე მეტს, მოცემულია ქულა (-6) ქულა (ამ კრიტერიუმის საერთო ქულებიდან გამოკლება).

P5 = a, a = b / c (15)

ა - საჯარო მოსამსახურეთა წილი სახელმწიფო ორგანოს არასამთავრობო მენეჯმენტის შემადგენლობიდან, გათავისუფლებული საანგარიშო პერიოდის დასრულებამდე პირველი ხელმძღვანელის შეცვლის შემდეგ;

ბ - საჯარო მოსამსახურეთა რიცხვი სახელმწიფო ორგანოს არასამთავრობო მენეჯმენტიდან, გათავისუფლებული საანგარიშო პერიოდის ბოლოს პირველი ხელმძღვანელის შეცვლის შემდეგ;

с - არასამთავრობო წამყვანი თანამდებობების რაოდენობა.

თუ მნიშვნელობა (ები) არის:

0 -დან 3%-მდე, ქულა არის (0) ქულა.

4-დან 5%-მდე, ქულა არის (-1) ქულა (გამოკლებულია ამ კრიტერიუმის საერთო ქულიდან).

6-დან 10%-მდე ქულა არის (-2) ქულა (გამოკლებულია ამ კრიტერიუმის საერთო ქულებიდან).

11-დან 15%-მდე, ქულა არის (-3) ქულა (გამოკლებულია ამ კრიტერიუმის საერთო ქულიდან).

15%-ზე მეტს, ქულა არის (-4) ქულა (გამოკლებულია ამ კრიტერიუმის საერთო ქულებიდან).

თუ ამ კრიტერიუმის საერთო ქულა არის მნიშვნელობა მინუს ნიშნით, სახელმწიფო ორგანოს ეძლევა 0 ქულა.

ბრუნვის შეფასების გაანგარიშებისას გათავისუფლებული საჯარო მოხელეები მხედველობაში არ მიიღება: სხვა სახელმწიფო ორგანოში გადასვლასთან დაკავშირებით როტაციის სისტემის მიხედვით "ცენტრი-რეგიონი", "რეგიონი-ცენტრი"; პენსიაზე გასვლასთან დაკავშირებით; სამთავრობო უწყების რეორგანიზაციასთან ან კადრების შემცირებასთან დაკავშირებით; ჯანმრთელობისთვის; პოლიტიკურ ოფისში დანიშვნასთან დაკავშირებით.

კრიტერიუმის მიხედვით "პერსონალის როტაცია" ცენტრი-რეგიონი ",

"რეგიონი-ცენტრი" განისაზღვრება მაჩვენებლით "თანამშრომელთა რიცხვიდან ცენტრიდან რეგიონში, რეგიონიდან ცენტრში გადაყვანის წესით დანიშნულ საჯარო მოხელეთა წილი".

გამოითვლება შემდეგი ფორმულის გამოყენებით:

К4 = k * ((a / b * 100) / 3) (16)

К4 - სახელმწიფო ორგანოს შეფასება ამ კრიტერიუმის მიხედვით;

k არის კოეფიციენტი მიღებული შედეგების წონის მნიშვნელობამდე შემცირებისთვის (ამ მაჩვენებლისთვის კოეფიციენტი არის 5);

a არის "რეგიონი-ცენტრის", "ცენტრი-რეგიონის" როტაციის სისტემის მიხედვით გადაყვანილი საჯარო მოსამსახურეთა რაოდენობა; (ცენტრალური ხელისუფლების ორგანოებიდან ადგილობრივი აღმასრულებელი ორგანოებიდან ან ცენტრალური ხელისუფლების ორგანოების ტერიტორიული ქვედანაყოფებიდან), "ცენტრი-რეგიონი" (ცენტრალური ხელისუფლების ორგანოებიდან ადგილობრივ აღმასრულებელ ორგანოებამდე ან ცენტრალური მმართველობის ორგანოების ტერიტორიული ქვედანაყოფები);

b არის სახელმწიფო ორგანოს პერსონალის საშუალო რაოდენობა;

3 - ბარიერის მნიშვნელობა.

ამ კრიტერიუმის მაქსიმალური ქულაა 5 ქულა.

კრიტერიუმების მიხედვით „პერსონალის მომზადება და განვითარება“ განისაზღვრება შემდეგი მაჩვენებლებით:

- "საჯარო მოსამსახურეთა წილი, რომლებმაც გაიარეს კვალიფიკაციის ამაღლების კურსები";

- "საჯარო მოხელეთა წილი, რომლებმაც გაიარეს გადამზადების კურსები".

- "მოწინავე სასწავლო პროგრამების საგნის შესაბამისობა სახელმწიფო ორგანოს სტრატეგიული განვითარების გეგმის მიზნებსა და ამოცანებთან"

გამოთვლები ხორციელდება შემდეგი ფორმულის მიხედვით:

K5 = P1 + P2 + P3 (17)

К5 - სახელმწიფო ორგანოს შეფასება ამ კრიტერიუმის მიხედვით;

Р1 - შეფასება ინდიკატორის მიხედვით „საჯარო მოხელეთა წილი, რომლებმაც გაიარეს კვალიფიკაციის ამაღლების კურსი“;

Р2 - შეფასება ინდიკატორის მიხედვით „საჯარო მოხელეთა წილი, რომლებმაც გაიარეს გადამზადების კურსი“;

P3 არის შეფასება ინდიკატორის მიხედვით "მოწინავე სასწავლო პროგრამების სუბიექტების შესაბამისობა სახელმწიფო ორგანოს სტრატეგიული განვითარების გეგმის მიზნებსა და ამოცანებთან".

P1 = k * (a / b) (18)

a არის საჯარო მოხელეთა რაოდენობა, რომლებმაც გაიარეს მოწინავე სასწავლო კურსები საანგარიშო პერიოდში;

ბ - საჯარო მოსამსახურეთა წილი, რომლებიც ექვემდებარებიან გადამზადებას საანგარიშო პერიოდში.

P2 = k * (a / b) (19)

k - კოეფიციენტი მიღებული შედეგების წონის მნიშვნელობამდე შემცირებისთვის (ამ მაჩვენებლისთვის კოეფიციენტი არის 6);

a არის საჯარო მოხელეთა რაოდენობა, რომლებმაც გაიარეს გადამზადების კურსები საანგარიშო პერიოდში;

ბ - საჯარო მოსამსახურეთა რაოდენობა, რომლებიც უნდა გადამზადდნენ საანგარიშო პერიოდში.

k არის კოეფიციენტი მიღებული შედეგების წონის მნიშვნელობამდე მოსაყვანად (ამ მაჩვენებლისთვის კოეფიციენტი 3 -ის ტოლია);

ა - საჯარო მოსამსახურეთა რაოდენობა, რომლებმაც გაიარეს გადამზადება კურსებზე, რომელთა საგანი შეესაბამება სახელმწიფო ორგანოს სტრატეგიული გეგმების მიზნებსა და ამოცანებს;

ბ არის საჯარო მოსამსახურეთა საერთო რაოდენობა, რომლებმაც გაიარეს ტრენინგი განახლების კურსებზე;

ამ კრიტერიუმის მაქსიმალური ქულაა 15 ქულა.

კრიტერიუმის „კორუფციის დონის“ მიხედვით შეფასება განისაზღვრება შემდეგი მაჩვენებლებით:

- "კორუფციული დანაშაულისთვის მსჯავრდებულ საჯარო მოსამსახურეთა წილი";

- "კორუფციული დანაშაულის ჩადენისათვის ადმინისტრაციულ პასუხისმგებლობაზე პასუხისმგებელი საჯარო მოხელეთა წილი";

- "კორუფციული დანაშაულის ჩადენისათვის დისციპლინურ პასუხისმგებლობაზე პასუხისმგებელი საჯარო მოხელეთა წილი".

ქულა გამოითვლება შემდეგი ფორმულის გამოყენებით:

K6 = P1 + P2 + P3 (21)

К6 - სახელმწიფო ორგანოს შეფასება ამ კრიტერიუმის მიხედვით;

Р1 - შეფასება ინდიკატორის მიხედვით „კორუფციული დანაშაულისათვის მსჯავრდებულ საჯარო მოსამსახურეთა წილი“;

P2 არის სავარაუდო მაჩვენებელი ინდიკატორის მიხედვით „კორუფციული დანაშაულის ჩადენისათვის ადმინისტრაციულ პასუხისმგებლობაზე პასუხისმგებელი საჯარო მოსამსახურეთა წილი“;

Р3 - შეფასება ინდიკატორის მიხედვით „კორუფციული დანაშაულის ჩადენისათვის დისციპლინურ პასუხისმგებლობაზე პასუხისმგებელი საჯარო მოხელეთა წილი“.

P1 = k * (1 - 100 * (a / b)) (22)

k - კოეფიციენტი მიღებული შედეგების წონის მნიშვნელობამდე შემცირებისთვის (ამ მაჩვენებლისთვის კოეფიციენტი არის 6);

a არის კორუფციული დანაშაულისათვის ნასამართლევი საჯარო მოსამსახურეთა რაოდენობა;

b არის სახელმწიფო ორგანოს პერსონალის საშუალო რაოდენობა;

100 არის შეფასების სიმძიმის მაჩვენებელი.

თუ მიღებული შედეგი არის მნიშვნელობა მინუს ნიშნით, ამ ინდიკატორის სახელმწიფო ორგანოს ეძლევა 0 ქულა.

P2 = k * (1 - 80 * (a / b)) (23)

k არის კოეფიციენტი მიღებული შედეგების წონის მნიშვნელობამდე შემცირებისთვის (ამ მაჩვენებლისთვის კოეფიციენტი არის 5);

a - კორუფციული დანაშაულის ჩადენისათვის ადმინისტრაციულ პასუხისმგებლობაზე პასუხისმგებელი საჯარო მოხელეთა რაოდენობა;

b არის სახელმწიფო ორგანოს პერსონალის საშუალო რაოდენობა;

80 არის შეფასების სიმძიმის მაჩვენებელი.

თუ მიღებული შედეგი არის მნიშვნელობა მინუს ნიშნით, ამ ინდიკატორის სახელმწიფო ორგანოს ეძლევა 0 ქულა.

P3 = k * (1 - 50 * (a / b)) (24)

k არის კოეფიციენტი მიღებული შედეგების წონის მნიშვნელობამდე შემცირებისთვის (ამ მაჩვენებლისთვის კოეფიციენტი არის 4);

a - იმ საჯარო მოსამსახურეთა რიცხვი, რომლებიც დისციპლინურად არიან პასუხისმგებელნი კორუფციული დანაშაულის ჩადენის ფაქტობრივი რაოდენობისათვის;

ბ არის სახელმწიფო ორგანოს დაკომპლექტება;

50 არის შეფასების სიმძიმის მაჩვენებელი.

თუ მიღებული შედეგი არის მნიშვნელობა მინუს ნიშნით, ამ ინდიკატორის სახელმწიფო ორგანოს ეძლევა 0 ქულა.

კრიტერიუმის მიხედვით „საჯარო მოსამსახურეთა კმაყოფილება სახელმწიფო ორგანოში მუშაობით“ განისაზღვრება შემდეგი მაჩვენებლებით:

- "კარიერული შესაძლებლობებით უკმაყოფილო საჯარო მოხელეთა წილი";

- "მოტივაციისა და ჯილდოს სისტემით უკმაყოფილო საჯარო მოხელეთა წილი";

- "სამუშაო პირობებით უკმაყოფილო საჯარო მოხელეთა წილი".

შეფასება განისაზღვრება აღმასრულებელი ორგანოების საჯარო მოსამსახურეებთან გასაუბრების შედეგების საფუძველზე. გამოკითხვა ტარდება ანონიმური კითხვარების სახით. ადამიანური რესურსების სამსახურები უზრუნველყოფენ საჯარო მოხელეთა მონაწილეობას კვლევაში.

ქულა გამოითვლება შემდეგი ფორმულის გამოყენებით:

K7 = P1 + P2 + P3 (25)

К7 - სახელმწიფო ორგანოს შეფასება ამ კრიტერიუმის მიხედვით;

Р1 - შეფასება ინდიკატორის მიხედვით „საჯარო მოსამსახურეთა წილი უკმაყოფილო კარიერული შესაძლებლობებით“;

Р2 - შეფასება ინდიკატორის მიხედვით „საჯარო მოხელეთა წილი უკმაყოფილოა მოტივაციისა და ჯილდოს სისტემით“;

Р3 - შეფასება ინდიკატორის მიხედვით "სამუშაო პირობებით უკმაყოფილო საჯარო მოხელეთა წილი".

P1 = k * (1 - 2 * (a / b)) (26)

k არის კოეფიციენტი მიღებული შედეგების წონის მნიშვნელობამდე შემცირებისთვის (ამ მაჩვენებლისთვის კოეფიციენტი არის 5);

a არის საჯარო მოსამსახურეთა რიცხვი, რომლებიც უკმაყოფილონი არიან სამთავრობო უწყებაში კარიერული შესაძლებლობებით;

თუ მიღებული შედეგი არის მნიშვნელობა მინუს ნიშნით, ამ ინდიკატორის სახელმწიფო ორგანოს ეძლევა 0 ქულა.

P2 = k * (1 - 2 * (a / b)) (27)

k არის კოეფიციენტი მიღებული შედეგების წონის მნიშვნელობამდე შემცირებისთვის (ამ მაჩვენებლისთვის კოეფიციენტი არის 5);

ა - სახელმწიფო ორგანოში მოტივაციისა და ჯილდოს სისტემით უკმაყოფილო საჯარო მოსამსახურეთა რაოდენობა;

ბ - საჯარო მოსამსახურეთა რაოდენობა, რომლებიც რეალურად იმყოფებოდნენ სამსახურში გამოკითხვის დღეებში;

2 - შეფასების სიმძიმის მაჩვენებელი.

თუ მიღებული შედეგი არის მნიშვნელობა მინუს ნიშნით, ამ ინდიკატორის სახელმწიფო ორგანოს ეძლევა 0 ქულა.

P3 = k * (1 - 2 * (a / b)) (28)

k არის კოეფიციენტი მიღებული შედეგების წონის მნიშვნელობამდე შემცირებისთვის (ამ მაჩვენებლისთვის კოეფიციენტი არის 5);

a - სამთავრობო უწყებაში მუშაობის პირობებით უკმაყოფილო საჯარო მოსამსახურეთა რაოდენობა;

ბ - საჯარო მოსამსახურეთა რაოდენობა, რომლებიც რეალურად იმყოფებოდნენ სამსახურში გამოკითხვის დღეებში;

2 - შეფასების სიმძიმის მაჩვენებელი.

თუ მიღებული შედეგი არის მნიშვნელობა მინუს ნიშნით, ამ ინდიკატორის სახელმწიფო ორგანოს ეძლევა 0 ქულა.

კრიტერიუმების მიხედვით "სისტემის განვითარების დონე

პერსონალის მენეჯმენტი ”განისაზღვრება ინდიკატორით” პერსონალის მართვის ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა ”.

შეფასება ხორციელდება ცენტრალური სახელმწიფო და ადგილობრივი აღმასრულებელი ორგანოების მიერ წარმოდგენილი ინფორმაციისა და დოკუმენტების საფუძველზე. პერსონალის მენეჯმენტის ახალი ტექნოლოგიების დანერგვის ღონისძიებები მოიცავს მართვის სხვადასხვა სისტემას, რომელიც მიზნად ისახავს საჯარო მოსამსახურეთა ეფექტურობის გაზრდას, მათი მუშაობის მოცულობისა და ხარისხის, პასუხისმგებლობის ხარისხისა და პროფესიონალიზმის დონის გათვალისწინებით. ახალი ტექნოლოგიები უნდა იყოს ორიენტირებული საბოლოო შედეგზე და საჯარო მოხელეთა შრომითი წვლილის გაზომვაზე, საჯარო მოხელეთა პროფესიული პოტენციალის განსაზღვრასა და განვითარებაზე, მათ მოტივაციაზე და კარიერის დაგეგმვაზე.

შეფასება ითვალისწინებს სახელმწიფო ორგანოების ინფორმაციას, რომელსაც თან ერთვის დამხმარე დოკუმენტები. გამოითვლება შემდეგი ფორმულის გამოყენებით:

К8 - სახელმწიფო ორგანოს შეფასება ამ კრიტერიუმის მიხედვით;

k არის კოეფიციენტი მიღებული შედეგების წონის მნიშვნელობამდე შემცირებისთვის (ამ მაჩვენებლისთვის კოეფიციენტი არის 5);

a - პერსონალის მართვის ახალი ტექნოლოგიების დანერგვის ღონისძიებათა არსებობა / არარსებობა.

თუ არის მოვლენა, მაჩვენებლის მნიშვნელობის 100% ენიჭება, არყოფნისას - 0%.

სახელმწიფო ორგანოების საბოლოო შეფასება

პერსონალის მენეჯმენტისთვის განისაზღვრება გამოთვლების შედეგების დამატება ყველა კრიტერიუმისთვის:

O = K1 + K2 + K3 + K4 + K5 + K6 + K7 + K8 (30)

О - ცენტრალური სახელმწიფო და ადგილობრივი აღმასრულებელი ორგანოს პერსონალური მენეჯმენტის საბოლოო შეფასება.

პერსონალის მენეჯმენტის შეფასების შედეგების შესახებ დასკვნა უნდა შეიცავდეს: შეფასებული სახელმწიფო ორგანოს დასახელებას; კლასების ცხრილი ყველა კრიტერიუმისთვის; კრიტერიუმებით სახელმწიფო ორგანოს ეფექტურობის ანალიზი; დასკვნები და რეკომენდაციები.

შემდეგი ნაბიჯი უნდა იყოს მექანიზმის შემუშავება, რომელიც საშუალებას მისცემს მოქალაქეებს ნათლად დაინახონ და შეაფასონ ნებისმიერი თანამდებობის პირის მუშაობის ხარისხი რეალური შემთხვევებისა და დოკუმენტების საფუძველზე, რომლებიც ნათლად ასახავს მოქალაქეებთან კომუნიკაციის ფორმატს და ბუნებას.

დასკვნები პირველ თავზე

პერსონალის მენეჯმენტი, ისევე როგორც მთლიანად ორგანიზაცია, ყველა ორგანიზაციის ცხოვრების აუცილებელი ელემენტია. რუს ექსპერტებს არ აქვთ კონსენსუსი პერსონალის მენეჯმენტის განსაზღვრის შესახებ. პერსონალის მართვის სისტემა განიხილება, როგორც სისტემა, რომელსაც აქვს მართვის ობიექტი და სუბიექტი, რომელთა შორისაც არსებობს ორგანიზაციული და მენეჯერული ურთიერთობები, ასევე მენეჯმენტის ფუნქციები, რომლებიც ხორციელდება გარკვეული მეთოდების სისტემის საშუალებით. პერსონალის მართვის სისტემის შეცვლა, გაუმჯობესება რთული პროცესია, რომელიც მოითხოვს მრავალი ცვლადის გათვალისწინებას. მიზანშეწონილია განიხილოს ცვლილება თავად პერსონალის მართვის სისტემაში ინოვაციის თვალსაზრისით. ინოვაციური პროცესი მოითხოვს მენეჯმენტის პერსონალის მხარდაჭერას და სრული ინფორმაციის მიწოდებას მომავალი ცვლილებების შესახებ. მენეჯერების ამოცანა ინოვაციის დანერგვისას არის პერსონალის ფსიქოლოგიური მზაობის ჩამოყალიბება, ასევე ინოვაციის განხორციელებაში პირადი ჩართულობის გზები.

პერსონალის მართვის მეთოდები არის მართვის ობიექტზე გავლენის მოხდენის მეთოდები, ლიდერი მის ხელმძღვანელ გუნდში. პერსონალთან მუშაობის სფეროში, ამგვარი მეთოდების სხვადასხვა კლასიფიკაცია გამოიყენება ზემოქმედების ხასიათის მიხედვით, ზოგადი მენეჯმენტის ფუნქციის კუთვნილების ატრიბუტის მიხედვით, კონკრეტული მენეჯმენტის ფუნქციის კუთვნილების ატრიბუტის მიხედვით.

HR სტრატეგია არის ნებისმიერი კომპანიის ერთ -ერთი მთავარი კონკურენტული უპირატესობა. მისი ეფექტურობის გასაზომად, თქვენ უნდა იცოდეთ რა ინსტრუმენტები შეგიძლიათ გამოიყენოთ ამისათვის. დღეს ყველაზე პოპულარულია საორიენტაციო მეთოდი, პერსონალში ინვესტიციების შეფასების მეთოდი, პერსონალის მენეჯმენტის მეტრული მაჩვენებლების მეთოდი - HR Metrics.

რეგიონების ცენტრალური სახელმწიფო და ადგილობრივი აღმასრულებელი ორგანოების, რესპუბლიკური მნიშვნელობის ქალაქის, დედაქალაქის პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასების მეთოდოლოგია

შემუშავებულია ცენტრალური სახელმწიფო და ადგილობრივი აღმასრულებელი ორგანოების მუშაობის შეფასების მიზნით.

საჯარო სამსახურის პერსონალის მენეჯმენტის შეფასების ინფორმაციის წყაროა სახელმწიფო ორგანოების ანგარიშები, სტატისტიკური მონაცემები, სახელმწიფო ორგანოების მიერ განხორციელებული შემოწმების დროს მიღებული ინფორმაცია. მიზანშეწონილია შეაფასოს პერსონალის მენეჯმენტი ყოველწლიურად.

მიზანშეწონილია შეაფასოს სახელმწიფო ორგანოს პერსონალის მენეჯმენტი შემდეგი კრიტერიუმების მიხედვით: კადრების დონე; კვალიფიკაციის მოთხოვნების ხარისხის დონე (განათლების მიხედვით); პერსონალის ბრუნვა; პერსონალის როტაცია "ცენტრი-რეგიონი", "რეგიონი-ცენტრი"; პერსონალის მომზადება და განვითარება; კორუფციის დონე; საჯარო მოსამსახურეთა კმაყოფილება სამთავრობო უწყებაში მუშაობით; სახელმწიფო ორგანოში პერსონალის მართვის სისტემის განვითარების დონე. თითოეული კრიტერიუმისთვის განისაზღვრება ინდიკატორები, რომლის მიხედვითაც ხდება შესაბამისი ქულების მინიჭება.

ნუ დაგავიწყდებათ, რომ საჯარო მოსამსახურეთა საქმიანობის ყველაზე რეალისტური შეფასება უნდა იყოს მოქალაქეების შეფასება, ამიტომ საჭიროა მექანიზმი, რომელიც საშუალებას აძლევს ხალხს ნათლად დაინახონ და შეაფასონ ნებისმიერი თანამდებობის პირის მუშაობის ხარისხი რეალური საქმეების საფუძველზე და დოკუმენტები.

ლიტერატურა

12. ბაზაროვა თ.ი.უ., ერემინა ბ.ლ. ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი 2nd ed., Rev. და დაამატე. - მ .: UNITI, 2010 .-- 560 გვ.

13. ბაცენკო LN სასოფლო -სამეურნეო საწარმოებში პერსონალის შეფასების სისტემის გაუმჯობესება // ახალგაზრდა მეცნიერი. - 2013. - No9. - ს. 149-152.

14. ბრეგელ ე.ა. მენეჯმენტის სამუშაო წიგნი. მ., 2012.420 წ.

15. ველიჩკო ვ. ვ. სტრატეგია სასოფლო -სამეურნეო საწარმოებში შრომითი რესურსების ეფექტური გამოყენებისათვის. - აგრო -ინდუსტრიული კომპლექსის ეკონომიკა, 2011. - No 5. - გვ .147-152.

16. დეინეკა ა.ვ. პერსონალის მენეჯმენტი; დაშკოვი და კ, 2010, 291 გვ.

17. ელაგინ იუ.ა., ნიკოლაევა ტ.ი. ტექნოლოგია და კომერციული საქმიანობა ნაწილი 1. საცალო ვაჭრობა: სახელმძღვანელო. ეკატერინბურგი: ურალის გამომცემლობა. სახელმწიფო ეკონომიური უნივერსიტეტი, 2010.-S236

18. ენდოვიცკი დ.ა. ბელენოვა ნ.ნ. მენეჯმენტის პერსონალის საქმიანობის ყოვლისმომცველი ეკონომიკური ანალიზი. - მ .: KnoRus, 2011 .-- 192 გვ.

19. ივანცევიჩ ჯ., მენეჯმენტის ადამიანური რესურსები / ჯ. ივანცევიჩი, А.А. ლობანოვი. - მ .: დელო, 2011. -133 გვ.

20. კლაინერი გ.ბ. საწარმოს პერსონალის სტრატეგია: სისტემატიზაცია და ძირითადი ვარიანტები / გ.ბ. კლეინერი // პერსონალის ოფიცრის სახელმძღვანელო. - 2011. - No 6. - გვ. 268 - 272.

21. კომისაროვა ტ.ა. ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. შემწეობა;

ბიზნესისა და ბიზნესის ადმინისტრირების ინსტიტუტი. - მ .: დელო, 2011 .-- 312 გვ.

22. ო. ვ. კორნიენკო გამოცადეთ მოტყუების ფურცლები. მენეჯმენტი. მ., 2012.290 გვ.

24. მალიავინი ვ.ვ. პერსონალის მართვის საფუძვლები. ს.პ., 2012.246 გვ.

25. ნიკიფოროვი გ.ს., დიმიტრიევა მ.ა., კორნეევა ლ.ნ. და სხვა პროფესიული საქმიანობის ფსიქოლოგიური მხარდაჭერა. პეტერბურგი, 2010., 371 გვ.

26. პანკოვი D.A., Golovkova E.A., Pashkovskaya L.V. საბიუჯეტო ორგანიზაციების ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი. სახელმძღვანელო, - მოსკოვი, შპს "ახალი ცოდნა", 2010. - 409 გვ.

27. პორშნევი ა.გ. ორგანიზაციის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / A.G. პორშნევი, ზ.პ. რუმიანცევა, ნ.ა. სალომატინი. - მ .: INFRA-M, 2010 .-- 669

28. პიასტოლოვი ს. მ. საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი ACADEMIA, 2012. - 336 გვ.

29. რუმიანცევა ე.ე. ახალი ეკონომიკური ენციკლოპედია. მ .: "ინფრა-მ", 2013 წ. გვ. 428

30. სემეხინ ა.ვ. პერსონალის მენეჯმენტი / A.V., Semekhin, N.V. კონიკი მ., 2012 წ. სს 177.

31. ორგანიზაციის პერსონალის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / Under. ედ. დანი. პროფ. კიბანოვა A.Ya. - მ .: ინფრა M, 2011., გვ .21

32. ჰაილბრონერი რ.ლ. მენეჯმენტი. ს-პ., 2012.470 გვ.

33. ჩეჩევიცინა ლ.ნ. საფინანსო -ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი: სახელმძღვანელო. - ედ. მე -6, შესწორებულია; საშუალო პროფესიული განათლება, 2013 - 380 წ.

34. ჩეხოვა ო. თანამშრომლები მადლიერები იქნებიან // პერსონალის მართვის სახელმძღვანელო 2010. №10, გვ. 32;

35. ჩერნიშევი ს.ბ. მენეჯმენტის საფუძვლები. მ., 2012, 245 გვ.

36. ჩირკოვა ე.ვ. ფინანსური და არაფინანსური მართვის მექანიზმები. მ., 2013. სს 49. ცვეტაევი ვ.მ. პერსონალის მენეჯმენტი. - SPb: პეტრე, 2010- 336 გვ.

37. ს.ვ. შექშნია თანამედროვე ორგანიზაციის პერსონალის მენეჯმენტი. საგანმანათლებლო და პრაქტიკული შემწეობა. ედ. მე -3 შესწორებულია და დაამატე. -მ .: ZAO Business School Intel-Sintez, 2011.-352 გვ.

38. Shermerorn J. ორგანიზაციული ქცევა / J. Shermerorn.-SPb .: Peter, 2011.-237 წ.

39. შეკოვა ე.ლ. მენეჯმენტი: ისტორია და თანამედროვეობა / E.L. შეკოვა, ა.კ. ტომიჩი. მ., 2012 წ. გვ .15.

40. შეერსტნევა გ.ა. მენეჯმენტი: ორგანიზაციების ფინანსური სტატისტიკის ანალიზი. მ., 2012. სს 144.

41. შჩერბაკი ი.ა. თანამედროვე მოტივაციის ცდისა და შეცდომის ანალიზი // მეოცე საუკუნის მენეჯმენტი. 2012. სს 84

47. ცირინ ს., NLMK: ჩვენი მიზანია ეფექტურობა ყველაფერში, მათ შორის მართვის სისტემაში

48. არეფიევი A.O., Bazhenov A.D. პროექტზე ორიენტირებული საწარმოს კომპეტენციის მართვა და ადამიანური რესურსების როტაცია

49. პერსონალის არამატერიალური მოტივაციის სისტემები. განხორციელების მაგალითები,

სტატია შეიცავს თეორიულ და პრაქტიკულ ინფორმაციას, რაც ხელს შეუწყობს პერსონალის მართვის პროცესს. მოთხოვნათა შემდეგ თქვენ შეისწავლით თუ როგორ კომპეტენტურად ააშენოთ და მოაწყოთ სისტემა, შეარჩიოთ გუნდზე ზემოქმედების შესაბამისი მეთოდები.

სტატიიდან თქვენ შეიტყობთ:

დაკავშირებული მასალები:

ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი: განმარტება

ორგანიზაციის განვითარების დინამიკა, შრომის ეფექტურობა, მომგებიანობა და ბევრად უფრო პირდაპირ დამოკიდებულია მენეჯერის ქმედებებზე. ახალბედა მენეჯერები ხშირად უშვებენ შეცდომებს, რომელთა თავიდან აცილებაც შესაძლებელია პერსონალის მართვის პროცესის საფუძვლიანი შესწავლის და თეორიული ინფორმაციის საფუძველზე, საკუთარი სტრატეგიის შემუშავების მიზნით.

სასარგებლო მაგიდა. შეამოწმეთ გაქვთ თუ არა აუცილებელი ცოდნა და უნარები წარმატებული პერსონალის მენეჯმენტისთვის

პერსონალის მართვის მიზნები და პრინციპები

მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპები და ამოცანები შეიძლება იყოს გამოსახული სქემატური ნახაზის სახით:

რა პრინციპებს უნდა დაიცვან:

• შეარჩიეთ პერსონალი პირადი, პროფესიული და საქმიანი თვისებების შესახებ;
• დააკვირდით უწყვეტობას - შეაერთეთ ახალგაზრდა და გამოცდილი მუშები გუნდში;
• უზრუნველყოს სპეციალისტების კარიერული ზრდა, დროულად გადაიყვანოს საუკეთესო თანამშრომლები, რომლებიც თანმიმდევრულად აჩვენებენ მაღალ შედეგებს;
• შეინარჩუნეთ კონკურენციის სულისკვეთება, რადგან ეს საშუალებას გაძლევთ გამოავლინოთ ადამიანის პოტენციალი;
• ენდეთ თანამშრომლებს, მაგრამ შეამოწმეთ მათი შრომისმოყვარეობა;
• პრაქტიკაში გამოტოვებული თანამშრომლების ავტომატური ჩანაცვლება სხვა სპეციალისტებით, რომლებსაც შეუძლიათ სამსახურებრივი მოვალეობების შესრულება;
• თანამშრომლების გაგზავნა ტრენინგზე ისე, რომ პერსონალის კვალიფიკაციის დონე იყოს სათანადო დონეზე;
• მიიღოს გადაწყვეტილებები სამართლებრივი აქტების საფუძველზე.

პერსონალთან მუშაობის ეფექტურობის გასაზრდელად, არასაჭირო დოკუმენტაციის აღმოსაფხვრელად, დოკუმენტებში შეცდომების რაოდენობის შესამცირებლად, შეგიძლიათ პერსონალის მართვის პროცესების ავტომატიზაცია.

მართვის მეთოდები

Მნიშვნელოვანი! დარწმუნდით, რომ არ არსებობს ლიდარების მიერ დაწერილი გამოუთქმელი წესები გუნდში. მათ შეუძლიათ წინააღმდეგობა გაუწიონ დამტკიცებულ ნორმებს, უარყოფითად იმოქმედონ პროცესებზე, გუნდზე, ფსიქოლოგიურ კლიმატზე, ორგანიზაციის იმიჯზე და ა. გახდა არაფორმალური ლიდერი ნეგატივის წყარო?

ადამიანური რესურსების მართვის მოდელები

მსოფლიო პრაქტიკაში, მათ შორის რუსეთში, გამოიყენება პერსონალის მართვის სხვადასხვა მოდელი, მათ შორის მეთოდები, პრინციპები, სტრატეგიები და ტექნოლოგიები. შეარჩიეთ ის, რაც ხელს შეუწყობს შემოქმედებითი და შრომითი პოტენციალის გამოვლენას, ეკონომიკური კეთილდღეობის მიღწევას. დაეფუძნეთ პერსონალის საჭიროებებს. მაგალითად, ახალგაზრდები ისწრაფვიან კარიერის ზრდის, განვითარების და გაძლიერებისკენ, ასაკის ადამიანები - სტაბილურობის, მაღალი ხელფასისა და დამსახურების აღიარებისკენ.

თუ მმართველობის მოდელი არ არის არჩეული ან გადახედვას საჭიროებს, შეადარეთ რამდენიმე ვარიანტი ერთმანეთს შეარჩიეთ ყველაზე შესაფერისი სისტემა ... წინასწარ განსაზღვრეთ რა შედეგებზეა ორიენტირებული თანამშრომლები.

მოდელი No1. მოტივაციური მენეჯმენტი

პერსონალის მართვა მოტივაციის საფუძველზე ემყარება თანამშრომლების განწყობის, საჭიროებების, ინტერესების, მიზნების შესწავლას. ამავე დროს, თანამშრომლების მიზნები უნდა ემთხვეოდეს კომპანიის მიზნებს, წინააღმდეგ შემთხვევაში მხოლოდ ერთი მხარე მიიღებს სარგებელს. ასეთი საკადრო პოლიტიკა ორიენტირებულია ადამიანური რესურსების განვითარებაზე, საკადრო პროგრამების განხორციელებაზე და ფსიქოლოგიური კლიმატის გაძლიერებაზე.

ტესტი მენეჯერის მენეჯერული სტილის განსაზღვრისათვის

მოდელი No2. ჩარჩო მენეჯმენტი

მოდელი გულისხმობს თანამშრომლების პასუხისმგებლობის, ინიციატივისა და დამოუკიდებლობის განვითარების პირობების შექმნას. ჩარჩო მენეჯმენტი ხელს უწყობს ორგანიზაციის დონის ამაღლებას, პასუხისმგებლობას, სამსახურიდან კმაყოფილებას. ამის შედეგად ვითარდება კორპორაციული ლიდერობის სტილი.

მოდელი No3. დელეგაციაზე დაფუძნებული პერსონალის მენეჯმენტი

მართვის სისტემა დელეგაციის საშუალებით ითვლება ყველაზე თანამედროვე და სრულყოფილად. თანამშრომლებს აქვთ უფლება დამოუკიდებლად მიიღონ გადაწყვეტილებები და განახორციელონ ისინი. ისინი აცნობიერებენ თავიანთ პასუხისმგებლობას, გრძნობენ მათ მნიშვნელობას. ორგანიზაციაში მუშაობა გაჩაღებულია მაშინაც კი, როდესაც არ არსებობს ხელმძღვანელობა.

მოდელი No4. სამეწარმეო მენეჯმენტი

როგორც საფუძველია მიღებული ინტერპრეცენზიურობის კონცეფცია. მენეჯერებსა და თანამშრომლებს შორის ურთიერთობა სხვა ფორმას იღებს - გუნდი გარდაიქმნება შემქმნელთა, ინოვატორებისა და მეწარმეების საზოგადოებაში. ყველა ცდილობს მიაღწიოს მიზანს, მაგრამ ყველა იცავს საერთო იდეას, რაც იწვევს ჰარმონიას, მაღალ პროდუქტიულობას და ურთიერთგაგებას. თუ თქვენ მართავთ აქტიურ თანამშრომლებს, რომლებიც გამოდიან შემოქმედებითი იდეებით და ცდილობენ მოიტანონ და მიიღონ ღირებულება, მართვის ეს მოდელი ოპტიმალურია.

როგორ შევქმნათ სრულყოფილი HR სისტემა

საბჭოს ნომერი 1. გადაანაწილეთ როლები მენეჯმენტის თანამშრომლებს შორის

თქვენ არ შეგიძლიათ შეასრულოთ ყველა დავალება დამოუკიდებლად. მაშინაც კი, თუ ბევრი ძალისხმევა დახარჯავთ, ინდივიდუალური პროცესები შემთხვევით დარჩება.

საბჭოს ნომერი 2. მუშაობა შეფერხებებთან

მაქსიმალურად გააკეთე შენი საქმე - ისინი ერევიან პერსონალის მენეჯმენტში, იწვევენ პრობლემებს. ჟურნალის ადამიანური რესურსების დირექტორის ექსპერტებმა განუცხადეს, თუ როგორ უნდა მოიქცნენ HR- მმართველისთვის ხარვეზების შემთხვევაში.

საბჭოს ნომერი 3. მოუსმინეთ არა მხოლოდ მენეჯმენტს, არამედ პერსონალსაც

ბიზნესის მფლობელებისთვის გამოწვევაა მომგებიანობის გაზრდა. ხშირად ისინი ახდენენ ზეწოლას HR-ditch– ზე, აიძულებენ მათ გამოიყენონ აკრძალული მეთოდები თანამშრომლებზე ზემოქმედებისათვის, სასჯელის სისტემა. თქვენი ამოცანაა არ გააფუჭოთ ურთიერთობა არც კომპანიის მფლობელებთან და არც თანამშრომლებთან. შეარჩიეთ მენეჯმენტის ისეთი მეთოდები, რომლებშიც აღინიშნება მაქსიმალური კმაყოფილება და შრომის პროდუქტიულობა, მოტივაცია, მაშინ თქვენ არ გჭირდებათ იმოქმედოთ როგორც შემსრულებელი.

საბჭოს ნომერი 4. არ ააშენოთ სისტემა მხოლოდ ადმინისტრაციულ მეთოდებზე

ყველა პროცესის ფორმალიზაცია უარყოფითად მოქმედებს ფსიქოლოგიურ კლიმატზე, არ ეხება შემოქმედებას. თანამშრომლები მიდიან სამუშაოდ, როგორც მძიმე შრომა და ტოვებენ ორგანიზაციას პირველივე შესაძლებლობისთანავე. მათგან მაღალი შედეგების მიღწევა შეუძლებელია.

საბჭოს ნომერი 5. Განვითარება

გააუმჯობესეთ თქვენი კვალიფიკაცია, დაესწარით სემინარებსა და ტრენინგებს. თუ ამის დრო არ გაქვთ, მიაქციეთ ყურადღება.

სანამ სტატიას შეისწავლით, შეაფასეთ რამდენად სწორად ფიქრობთ ახლა პერსონალის განვითარების სტრატეგიასა და მის განხორციელებაზე. გამოცდას 5 წუთი დასჭირდება და დაადგენს, გჭირდებათ თუ არა თემის უფრო ღრმად ჩაღრმავება, ან უბრალოდ სტატიის შესწავლა ზოგადი განვითარებისათვის და ახალი ტენდენციების ძიება.

10 შეკითხვა იმის დასადგენად, სწორად არის თუ არა აგებული HR სტრატეგია

უპასუხეთ დიახ ან არა კითხვებს. თუ გსურთ უპასუხოთ "ნაწილობრივ ჭეშმარიტებას" - მიმართეთ ვარიანტს "არა".

1. აქვს თუ არა ორგანიზაციას HR სამოქმედო გეგმა?
2. შეესაბამება თუ არა HR გეგმა კომპანიის სტრატეგიას?
3. მონაწილეობს თუ არა HR მენეჯმენტის სტრატეგიისა და პერსონალის განვითარების გეგმის შემუშავებაში?
4. არის თუ არა გათვლილი და შეტანილი გეგმაში HR ბიუჯეტი?
5. არის თუ არა გეგმა განთავისუფლებისა და დასაქმების სტრატეგიის განხორციელებისა (ადამიანთა რაოდენობის მიხედვით), სწავლებისა და გადაადგილების, სერტიფიცირებისა და დროებითი კონტროლის, კორპორატიული კულტურის განვითარებისათვის?
6. განაწილებულია თუ არა ამოცანები გეგმაში თარიღებისა და პერიოდების მიხედვით?
7. დაინიშნენ მოვლენების პასუხისმგებელი შემსრულებლები?
8. ამტკიცებს თუ არა მენეჯერი სამოქმედო გეგმას და ბიუჯეტს, რომელიც შეესაბამება კომპანიის სტრატეგიას?
9. იცვლება თუ არა გეგმა მკვეთრად წლის განმავლობაში, ხორციელდება თუ არა ამოცანები გეგმის მიხედვით?
10. არის თუ არა საქმიანობა წლის განმავლობაში, რომელიც არ არის განსაზღვრული სტრატეგიის განხორციელების გეგმაში?

თუ 10 უარყოფითი პასუხი გამოვიდა, ეს არ არის საშინელი, ყველაფერი იჭერს თავს: ყურადღებით შეისწავლეთ სტატია და მიაქციეთ ყურადღება ტექსტში დამატებით მითითებულ მასალას.

თუ დადებითი პასუხები 1 -დან 5 -მდე არის წარმატებისკენ მიმავალი გზის დასაწყისი, განაგრძეთ კითხვაში ჩახედვა და სტატიიდან შეარჩიეთ რას გააუმჯობესებთ წელს.

6 -დან 8 -მდე დადებითი პასუხი საუბრობს პროფესიონალიზმზე დაგეგმვის საკითხში, ალბათ სტატია გააფართოვებს თქვენს ჰორიზონტს და გახდის მას კიდევ უფრო პროფესიონალურს.

თუ დაითვალეთ 10 დადებითი პასუხი, სავარაუდოდ თქვენი კომპანია არის რუსეთში ყველაზე წარმატებული საწარმოების სიაში. გთხოვთ წაიკითხოთ სტატია და დატოვოთ კომენტარი იმაზე, თუ რა არის მნიშვნელოვანი გასათვალისწინებელი HR სტრატეგიის არჩევისას და მისი განხორციელების დაგეგმვისას, რათა მკითხველმა გამოიყენოს ეს მეთოდები როგორც მინიშნება.

HR- ების შესაძლო სტრატეგიებისა და მიზნების ვარიანტები.

HR სტრატეგია დაკავშირებულია საწარმოს სტრატეგიასთან. განვიხილოთ ამ პაკეტების ტიპიური ვარიანტები.

საწარმოს სტრატეგიები:
1. სამეწარმეო სტრატეგია.
შესაფერისია კომპანიებისთვის, რომლებიც ორიენტირებულნი არიან ახალი გადაწყვეტილებების შექმნაზე. ამავე დროს, რისკების დონე მაღალია, რადგან წინასწარ გაურკვეველია იქნება მოთხოვნილი იქნება თუ არა შექმნილი პროდუქტი.

A. კომპანიაში მიიზიდოს შემოქმედებითი პოტენციალის მქონე ადამიანები, რომლებმაც იციან როგორ იმუშაონ გაურკვევლობის სიტუაციაში და ფოკუსირება მოახდინონ შედეგების მიღწევაზე. ასწავლეთ მათ რისკების გამოთვლა.
B. შეინარჩუნეთ ძირითადი თანამშრომლები, რომლებსაც შეუძლიათ განახორციელონ კომპანიის ინოვაციური სტრატეგია.
ბ. თითოეული მენეჯერისათვის მოტივაციის ინდივიდუალური სქემის შემუშავება, რომელიც ქმნის საწარმოს ინოვაციურ საქმიანობას.

2. დინამიური ზრდის სტრატეგია.
შესაფერისია იმ კომპანიებისთვის, რომლებმაც შემოიტანეს ახალი პროდუქტი ან მომსახურება ბაზარზე, რომლებმაც დიდი მოთხოვნა მოიპოვეს. მოგების ზრდის მხარდასაჭერად, აღმასრულებლები იწყებენ წარმატებული ბიზნეს პროცესების და ზოგჯერ ყველა საქმიანობის გამეორებას (მაგალითად, დილერების გახსნა ან ფრენჩაიზინგი). ამისათვის მათ დაადგინეს საწარმოს სტრატეგიული რუქების შექმნის ამოცანა (თითოეული დივიზიის სტანდარტული მიზნების მითითება, რომელიც შეიძლება ახალბედებს ასწავლონ) და მუშაობის სტანდარტები.

HR სტრატეგიები:
A. ახალწვეულთა ჩართვა სტანდარტიზებული სტრატეგიების უზრუნველსაყოფად.
ბ. სისტემის შექმნა სპეციალისტების ფართომასშტაბიანი დაქირავებისა და მომზადებისათვის.

3. მომგებიანობის სტრატეგია.
იგი ხორციელდება მაშინ, როდესაც კომპანია გაიზარდა, აწარმოებს სტაბილურ და სტანდარტულ პროდუქტს ბაზრისთვის და ბაზარი კონკურენტუნარიანი და გაჯერებულია. ერთადერთი, რაც უზრუნველყოფს ასეთი ორგანიზაციის მოგების ზრდას, არის ხარჯების შემცირება.

HR სტრატეგიები:
A. მუშაობის ორგანიზება ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად. იმ. შეიქმნას ახალი მეთოდებისა და მუშაობის მეთოდების სისტემები, სერტიფიცირება და კომპეტენციების განვითარება. წარმოების ოპტიმიზაციის კომპეტენტური სპეციალისტების ჩართვა.
B. შექმენით კორპორატიული კულტურა, რომელიც ორიენტირებულია ეფექტურობაზე, ეკონომიურობაზე და თანამშრომელთა ინიციატივაზე.
C. შექმენით მოტივაციის სქემა, რომელიც აჯილდოვებს ფუნდამენტურად ახალ, უფრო ეფექტურ გადაწყვეტილებებს, ვიდრე ადრე.
D. შეადგინეთ გეგმა არაეფექტური თანამშრომლების შეცვლის შესახებ.
E. მიიზიდეთ კომპანიაში ახალი პერსონალის მინიმალური რაოდენობა.

4. ლიკვიდაციის სტრატეგია.
ასოცირდება გაკოტრებასთან, როდესაც საწარმოს მფლობელები ან ინვესტორები მივიდნენ დასკვნამდე, რომ ბიზნესი არაეფექტურია. ყველა მოქმედება მიმართულია ლიკვიდაციის ხარჯების შემცირებაზე. ხშირად საწარმო იყოფა რამდენიმე დამოუკიდებელ ორგანიზაციად, რომლებსაც აქვთ გარკვეული მნიშვნელობა ბაზარზე.

HR სტრატეგიები:
ა) რაც შეიძლება ეფექტურად შეამციროს პერსონალი კანონის ფარგლებში.
ბ. დაიქირავეთ ადამიანები, რომლებსაც შეუძლიათ შექმნან გასაყიდად შექმნილ ახალ კომპანიებში მუშაობის ახალი გზები.

5. ციკლის სტრატეგია ან ციკლური სტრატეგია.
მიზნად ისახავს დაცემულ ბაზარზე გადარჩენას. საწარმოს ამოცანაა შეინარჩუნოს ძირითადი კომპეტენციის მქონე თანამშრომლები, შეინარჩუნოს ინდივიდუალური პროცესები და ასევე იპოვოს შემდგომი განვითარების გზები.

HR სტრატეგიები:
ა. შეიმუშავეთ მოტივაციის სისტემა ძირითადი თანამშრომლებისთვის, რომელიც მიმართულია შენარჩუნებაზე.
ბ. გუნდის ფსიქოლოგიური კლიმატის გაძლიერება ისე, რომ არ არსებობდეს დეკადენტური განწყობა.
B. გამოიჩინეთ ინიციატივა არსებული სიტუაციიდან გამოსავლის პოვნაში.

პერსონალის მართვის სტრატეგიის შემუშავება

პერსონალის მართვის სტრატეგიის შემუშავების მრავალი მიდგომა და ალგორითმი არსებობს, მაგრამ თითოეულ მათგანში არის 3 ძირითადი ნაბიჯი:

1. საწარმოთა სტრატეგიის საფუძველზე დასაქმებულთათვის მოთხოვნების განსაზღვრა:
- სტრატეგიის განსახორციელებლად საჭირო საწარმოს შემადგენლობა და სტრუქტურა;
- თანამშრომლების ცოდნა და კომპეტენცია ამ სტრუქტურაში.

2. კომპეტენციების არსებული დონისა და სპეციალისტების ცოდნის ხარისხის შეფასება მოთხოვნებსა და ფაქტობრივ მდგომარეობას შორის არსებული უფსკრული განსაზღვრის მიზნით.

ხშირად, PEST ანალიზი, SWOT ანალიზი და სხვა ინსტრუმენტები გამოიყენება პირველი ორი ნაბიჯის დასასრულებლად, რაც ხელს შეუწყობს მიმდინარე და სამომავლო პერსპექტივების შეფასებას.

3. მოქმედებების ჩამონათვალის შედგენა, რაც ხელს შეუწყობს საჭირო და არსებულ დონეს შორის უფსკრული. კომპეტენციების მიღების წყაროების განსაზღვრის ჩათვლით (მაგალითად, შიდა სასწავლო პროგრამების ორგანიზება, მზა კომპეტენციების მქონე სპეციალისტების მოზიდვა, გარე ბაზარზე ტრენინგები და ა.შ.), ასევე ამ რესურსების ღირებულება.

პერსონალის განვითარების სტრატეგია დაეფუძნება ამ სამ სვეტს.

სტრატეგიის შესაქმნელად, როგორც წესი, გამოიყენება ორი მეთოდიდან ერთი:

- "ზემოდან ქვემოდან" - მენეჯმენტი თავად განსაზღვრავს სტრატეგიას და აცნობებს ქვეშევრდომებს, ანაწილებს გეგმებისა და ამოცანების სიებს განყოფილებების მიხედვით;
- "ქვემოდან ზემოდან" - თითოეული დეპარტამენტი აყალიბებს მისი განვითარების ხედვას და ადგენს ორგანიზაციულ და ტექნიკურ ღონისძიებებს. გარდა ამისა, დეპარტამენტების იდეები შეჯამებულია ორგანიზაციის პერსონალის მართვის ზოგად სტრატეგიაში.

სტრატეგიის ფორმირების მეორე ვარიანტში თანამშრომლებისთვის მნიშვნელოვანია მიმართოს საწარმოს სტრატეგიის ტიპს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, შემოთავაზებული სამოქმედო გეგმები შეიძლება ეწინააღმდეგებოდეს მენეჯმენტის პრიორიტეტებს და არ მიიღება.

შედეგად, აუცილებელი მოქმედებების ჩამონათვალი უფრო დეტალურად არის დაწერილი და იქცევა პერსონალის მართვისა და განვითარების გეგმად, არჩეული სტრატეგიის შესაბამისად.

როგორც წესი, გეგმა შეიცავს ინფორმაციის შემდეგ ბლოკებს:

1. დამტკიცების თარიღი, რომელიც ადგენს და ამტკიცებს პერსონალის მართვის სტრატეგიას.
2. კომპანიის განვითარების სტრატეგია და მისი ფაქტობრივი პოზიცია საბოლოო მიზნებთან მიმართებაში.
3. თამაშის წესები ახლანდელ გარემოში: შეზღუდვები, პრობლემები, შესაძლებლობები.
4. კომპანიის არჩეული სტრატეგიის ფარგლებში პერსონალთან მუშაობის მიზნები (მაგალითი მოცემულია ზემოთ მოცემულ ცხრილში).
5. სამოქმედო გეგმა ამ მიზნების მისაღწევად. მაგალითად, ამ ფორმატში:

6. დაგეგმილი ამოცანების განხორციელების გრაფიკი. მაგალითად, ამ ფორმატში:

7. სტრატეგიის განსახორციელებლად საჭირო ბიუჯეტი.
თქვენ ნახავთ ინფორმაციას იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა ჩამოყალიბდეს ბიუჯეტი სტატიაში.

8. სტრატეგიის სამოქმედო გეგმის დეტალური დანართები.

სტრატეგიის განსახორციელებლად სამოქმედო გეგმის ძირითადი კომპონენტები

2. პერსონალის ცვლილებების გეგმა (მათ შორის შვებულების პერიოდისთვის), სამსახურიდან გათავისუფლება და დაქირავება.

3. სპეციალისტების შეფასებისა და შერჩევის მეთოდები.

4. სამუშაოს ობიექტური ანალიზისათვის საკვალიფიკაციო მოთხოვნების ჩამოყალიბება.

5. კარიერის ხელმძღვანელობა.

6. შინაგანაწესის და სტანდარტების (ეთიკა, ჩაცმის კოდი და სხვა) შექმნა.

7. შრომის სტანდარტების შექმნა.

8. დასაქმებულთა საჭიროების პროგნოზირების არსებული მეთოდების მოდერნიზაცია და განვითარება.

9. თანამშრომელთა დაწინაურების პროგრამების შექმნა (კარიერული განვითარება, კადრების რეზერვი და სხვა).

11. პერსონალის მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესება.

12. ანაზღაურების მისაღები მეთოდების, მატერიალური არამატერიალური წახალისების შემუშავება.

14. სოციალური დახმარების ღონისძიებების დაგეგმვა.

15. პერსონალის მართვის სტრატეგიის თითოეულ ეტაპზე ინფორმაციის მიწოდების ვარიანტები.

16. თანამშრომლებთან აუცილებელი კომუნიკაციის ჩამონათვალი (შეხვედრები, შეხვედრები, სტატიები მედიაში, კორპორატიული გაზეთი, სემინარები და სხვა).

კომპანიის სტრატეგიისა და პოზიციის გათვალისწინებით, HR სტრატეგია შეიძლება შეიცავდეს ჩამოთვლილ ბლოკებს და აერთიანებს მათ საჭიროებიდან გამომდინარე. პერსონალის განვითარების გეგმის შედგენის შესახებ მეტი შეგიძლიათ წაიკითხოთ სტატიაში.

სტრატეგიული პერსონალის მართვის სისტემა შეიძლება ჩაითვალოს კომპეტენტურად, როდესაც მენეჯერებს შეუძლიათ ნებისმიერ დროს მიიღონ პასუხები კითხვებზე:
როგორია კომპანიის პოზიცია დღეს ბაზარზე?
რა დონეზეა დასაქმებულთა პროფესიონალიზმი ამჟამად?
როგორ აპირებს თანამშრომელთა განვითარება სტრატეგიის განხორციელებას, რა აქტივობებს ახორციელებს ამჟამად ამისათვის?
რა უნდა გაკეთდეს იმისათვის, რომ გუნდმა დაიწყოს ახალი ამოცანების ეფექტურად შესრულება?

შეაფასეთ ამ საკითხებზე შემუშავებული HR სტრატეგია მენეჯმენტის დაცვაზე გადასვლამდე. იფიქრეთ იმაზე, შეძლებს თუ არა მენეჯერი ამას დროთა განმავლობაში და იპოვოს შესაბამისი პასუხები იმავე კითხვებზე. თუ არა, შეავსეთ სტრატეგია დაკარგული ინფორმაციით.