თემა: უცხოური გამოცდილება პერსონალის მენეჯმენტში. ამერიკული ადამიანური რესურსების მართვის სისტემა: რა არის მთავარი უპირატესობა? ადამიანური რესურსების მართვა სხვა ქვეყნებში

შესავალი

"მენეჯერი არ ეხება ძაღლებს და არა მაიმუნებს,
მაგრამ ხალხთან ერთად. მისი ერთადერთი დანიშნულებაა, როგორც
ლიდერი - წაახალისოს სხვა ადამიანები სამუშაოდ "
ლი იაკოკა

ცნობილია, რომ კარგად ორგანიზებული კომპანიის მენეჯმენტი არის მისი წარმატების გასაღები. არსებობს მართვის სხვადასხვა სკოლა: ამერიკული, ევროპული, იაპონური. თითოეულ მათგანს აქვს საკუთარი მახასიათებლები, რომლებიც დაკავშირებულია ქვეყნის ეროვნულ ტრადიციებთან. მაგალითად, გარკვეული სირთულეები წარმოიშვა იაპონიის მენეჯმენტის საზღვარგარეთ გატანის მცდელობისას. ამ ქვეყნის თანამშრომლებისთვის ბუნებრივია, ფირმის სული - ოჯახი, როდესაც იაპონელი მენეჯერები ეკითხებიან თავიანთ პალატას თავიანთი ცხოვრების დეტალების შესახებ ოფიციალური მოვალეობების ფარგლებს გარეთ, ევროპელები და ამერიკელები, რომლებიც გახდნენ იაპონური ფირმების უცხოური შვილობილი კომპანიების თანამშრომლები. აღიქმება როგორც ჩარევა პირად ცხოვრებაში.

ძირითადად, კითხვა, რომელი მენეჯმენტია უკეთესი: იაპონური, ამერიკული თუ ევროპული არ არის მთლად ლეგიტიმური. ოპტიმალური მოდელის ძიება მხოლოდ ორმხრივი ადაპტაციისა და ურთიერთ გამდიდრების გზაზეა შესაძლებელი. კომპანიები, რომლებსაც შეუძლიათ ახალი ფორმებისა და იდეების აღქმა, მიატოვონ რაიმე ტრადიციული, მაგრამ აფერხებენ განვითარებას, იძენენ უპირატესობას.

ნაწილი 1

ამერიკულ ფირმებში პერსონალის პოლიტიკა ჩვეულებრივ ემყარება მეტნაკლებად ერთსა და იმავე პრინციპებს. დაქირავება. ზოგადი კრიტერიუმებიპერსონალის შერჩევაში არის განათლება, პრაქტიკული სამუშაო გამოცდილება, ფსიქოლოგიური თავსებადობა, გუნდში მუშაობის უნარი. ინიშნება ფირმის წამყვანი პერსონალი. განსაკუთრებული ყურადღება ექცევა კომპანიას კვალიფიციური კადრების მიწოდებას ისეთი პროფესიებისათვის, როგორიცაა რეგულატორები, ხელსაწყოების შემქმნელი, სარემონტო პერსონალი. ქვედა დონეზე არის კვალიფიციური კადრების დეფიციტი: უფროსი ოსტატები და ოსტატები. ეს გამოწვეულია მაღალი მოთხოვნებითა და პასუხისმგებლობით, არასაკმარისი მორალური და მატერიალური სტიმულებით, გამოცდილი მუშაკების უხალისობით, დაიკავონ წინამძღვრის პოზიცია, გაიზარდოს მოთხოვნები ამ სამუშაოს მიმართ ტექნოლოგიის სფეროში და ადამიანური ფაქტორი.

Სამუშაო პირობები. წარმოებაში ავტომატიზაციის დანერგვამ მოიტანა მნიშვნელოვანი ცვლილებებიპერსონალის სამუშაო პირობები:

• პროფესიების მკაცრი სიების შეცვლა და სამუშაოს აღწერაუფრო ფართო, უფრო მისაღები და კომფორტული მუშებისთვის;
• ცენტრალურ სამსახურებში დატვირთვის შემცირება და ადმინისტრაციული აპარატის შემცირება;
• ანაზღაურების მოქნილ ფორმებზე გადასვლა;
• ინჟინრების, მეცნიერებისა და წარმოების მუშაკების გაერთიანება ბოლომდე (დიზაინიდან პროდუქციის წარმოებამდე) გუნდებში-დიზაინი და სამიზნე ჯგუფები.

საკადრო პოლიტიკის შემუშავებაში დიდი მნიშვნელობა აქვს პრინციპებსა და მოთხოვნებს დასაქმებულთათვის.

ამერიკული ფირმები, რომლებიც იყენებენ დასაქმების ტრადიციულ პრინციპებს, ორიენტირებულია სპეციალიზებულ ცოდნასა და უნარებზე.

ფირმები ყურადღებას ამახვილებენ მენეჯერების, ინჟინრებისა და მეცნიერების ვიწრო სპეციალობაზე. ამერიკელი სპეციალისტები, როგორც წესი, არიან პროფესიონალები ცოდნის ვიწრო სფეროში და, შესაბამისად, მათი წინსვლა მენეჯმენტის იერარქიის გასწვრივ ხდება მხოლოდ ვერტიკალურად, რაც ნიშნავს, მაგალითად, რომ ფინანსისტი გააკეთებს კარიერას მხოლოდ ამ სფეროში. ეს ზღუდავს მენეჯმენტის დონის ამაღლების შესაძლებლობებს, იწვევს მენეჯერული პერსონალის ბრუნვას, მათ გადაცემას ერთი ფირმიდან მეორეზე.

დაქირავებისთანავე, ყველა კანდიდატს ექვემდებარება ტესტირება იდენტიფიცირების მიზნით პროფესიული სწავლება... ჩვეულებრივ, თითოეული ფირმა აყალიბებს შერჩევის საკუთარ კრიტერიუმებს და პროცედურებს თანამშრომლების დასაქმების მიზნით. დაქირავების შემდეგ ტარდება ინდუქციური პროცედურა, როდესაც თანამშრომელი ეცნობა თავის მოვალეობებს მისი ვიწრო სპეციალობის შესაბამისი ინსტრუქციების შესაბამისად, კომპანიის საქმიანობის მთლიანობაში და მის ორგანიზაციული სტრუქტურა.

ამერიკულ ფირმებში პერსონალის, მათ შორის მენეჯერების გათავისუფლებას ყოველთვის თან ახლავს შეფასების და საგანმანათლებლო ტექნიკის სერია, ექსტრემალური სიტუაციების გარდა (ქურდობა, თაღლითობა, წესრიგის აშკარა დარღვევა). თითოეული თანამშრომელი ფასდება წელიწადში ერთხელ ან ორჯერ. შეფასების შედეგებს განიხილავს თანამშრომელი და მისი ხელმძღვანელი და ხელს აწერენ ისინი. ისინი შეიცავს სამუშაოების ხარვეზების ჩამონათვალს და მათი აღმოფხვრის გზებს, ასევე, საჭიროების შემთხვევაში, გაფრთხილებას სამსახურიდან გათავისუფლების შესახებ, ან რომ შემდგომი თანამდებობა დამოკიდებულია მუშაობის გაუმჯობესებაზე.

თანამშრომლის გათავისუფლების შესახებ საბოლოო გადაწყვეტილებას იღებს მენეჯერი ორი ან სამი საფეხურით უფრო მაღალი ვიდრე თავად მენეჯერი. ნებისმიერ შემთხვევაში, დასაქმებულს შეუძლია გაასაჩივროს განთავისუფლების გადაწყვეტილება მენეჯმენტის მაღალ დონეზე ან სასამართლოში. ზოგიერთ ფირმას აქვს საკომისიო შრომითი დავებირომელიც ეხება თანამშრომელთა სამსახურიდან გათავისუფლების საჩივრებს. ასეთი კომისიების შემადგენლობაში შედის როგორც ადმინისტრაციის წარმომადგენლები, ასევე მუშაკები.

უმეტეს ფირმებში თანამედროვე პირობებში, გაბატონებული ტენდენციაა შემცირდეს მუშაკთა რიცხვი ფუნქციურ მომსახურებაში, როგორც ფირმის მთლიანად რეორგანიზაციის პროცესში. მაგალითად, ფორდმა და კრაისლერმა სამსახურიდან გაათავისუფლეს თავიანთი ფუნქციური მომსახურების დაახლოებით 40%. შემცირებასთან ერთად ადმინისტრაციული პერსონალიაღდგა ინფორმაციის ნაკადების სისტემა და გადაწყვეტილების მიღების პროცედურები.

ამერიკელი მეწარმეები უფრო მეტად არიან განწყობილნი, ხოლო იაპონელი მეწარმეები უპირატესობას ანიჭებენ გუნდის კონცეფციას.

პერსონალის მართვის მიდგომები.

• ადამიანური კაპიტალის მიდგომა. მცირე ინვესტიცია ტრენინგში. თანამშრომლისთვის უფრო ადვილია კონკრეტული უნარების ტრენინგის "ყიდვა". ფორმალიზებული შეფასება.
• შრომის ბაზრის მიდგომა. გარე ფაქტორები პირველ რიგში მოდის. მოკლევადიანი გაქირავება. სპეციალიზებული დაწინაურების კიბე
• ორგანიზაციის მიდგომისადმი ერთგულება. პირდაპირი სამუშაო ხელშეკრულებები. გარე სტიმული. ინდივიდუალური სამუშაო შენობები. მკაცრი სამსახურის კარიერული მოდელი; ორგანიზაციის მენეჯმენტის ამერიკული მოდელი ადაპტირდება გარე გარემოებებთან, რომელთა ცვლილებები იწვევს ცვლილებებს მთლიანად ორგანიზაციაში.

ამერიკელი მეცნიერები - სოციოლოგები, ეკონომისტები - აღნიშნავენ, რომ სამეცნიერო და ტექნოლოგიური რევოლუციის თანამედროვე ეტაპის მსვლელობისას დრამატულად ფართოვდება მუშათა უნარი წარმოების და ეკონომიკური საქმიანობის შედეგებზე ზემოქმედების. ეს აიხსნება არა მხოლოდ იმით, რომ დღეს მუშა ამოძრავებს მატერიალიზებული შრომის უზარმაზარ მასას. პერსონაჟი თანამედროვე ტექოლოგიაწარმოება და მართვა ხშირ შემთხვევაში გამორიცხავს მკაცრ რეგულაციას, მოითხოვს გარკვეული ავტონომიის უზრუნველყოფას გადაწყვეტილების მიღებისას უშუალოდ სამუშაო ადგილზე და ამავე დროს ზღუდავს ოპერატორის ქმედებებზე ზედამხედველობის შესაძლებლობებს. ამერიკელი სოციოლოგი დ. იანკელოვიჩი ინდუსტრიული რევოლუციის ეპოქის ნაწილობრივ მუშაკთან შედარებით თანამედროვე მუშაკის ინდივიდუალური უფლებამოსილების გაფართოებას განიხილავს როგორც "მეორე ინდუსტრიული რევოლუციის" ერთ -ერთ განმსაზღვრელ ნიშანს. შრომის შინაარსში შესამჩნევი ცვლილებები უდავოდ ხდება და გავლენას ახდენს პერსონალის მართვისადმი მიდგომის რესტრუქტურიზაციაზე.

ეს ცვლილებები ჩანს არა მხოლოდ წარმოებაში, არამედ მენეჯმენტის ყველა დონეზე. მენეჯმენტის კომპიუტერიზაცია დღეს შესაძლებელს ხდის აღმოფხვრას რიგი შუალედური რგოლები მის შუა ეშელონში, განსაკუთრებით ის პოზიციები, რომლებშიც მენეჯერები ძირითადად ინფორმაციის აგრეგაციით არიან დაკავებულნი. ეს ზრდის უმაღლეს დონეზე მიღებული გადაწყვეტილებების სირთულისა და პასუხისმგებლობის დონეს, რიგი უფლებამოსილებები დამატებით გადაეცემა მენეჯმენტის საშუალო და ქვედა დონეებს. ბევრი კორპორაცია განიცდის ქვედა დონის მენეჯერების მუშაობის რადიკალურ რესტრუქტურიზაციას, განსაკუთრებით "თვითმმართველი სამუშაო ჯგუფების" ორგანიზების შემთხვევაში. ამავდროულად, ბევრ ქარხანაში, მაგალითად, "ჯენერალ მოტორსის" ახალი კომპლექსი "სატურნი", ოსტატის ფიგურა საერთოდ ქრება პერსონალის მაგიდიდან და ცდილობს მისი ფუნქციების გადატანა სამუშაო ჯგუფზე. პირიქით, უფროსი წინამძღოლების პასუხისმგებლობა, რომლებიც ზედამხედველობენ რამდენიმე ავტონომიურ სამუშაო ჯგუფს, გაცილებით რთულდება და მენეჯერები ვალდებულნი არიან განსხვავებულად იმუშაონ, გამოიყენონ ლიდერული და დამაჯერებელი უნარები, გაამახვილონ ყურადღება პერსონალის სწავლებაზე და გუნდებში მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის მართვაზე, რომ აღარაფერი ვთქვათ ცოდნა ახალი ტექნოლოგიადა კომპიუტერული ცოდნა.

საჭირო პროფესიული უნარების ხასიათის ცვლილებები, სამუშაო მოთხოვნებიპასუხისმგებლობის დონე განსაზღვრავს მუშათა სპეციალური მომზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების ვალდებულებას. მაგალითად, სატურნის ქარხნებში, მუშაკების მომზადება "თვითმმართველი სამუშაო ჯგუფების" ნაწილის მუშაობის დაწყებამდე 3-დან 6 თვემდე გრძელდება და ხორციელდება სპეციალური პროგრამების მიხედვით.

პერსონალის სწავლება განიხილება "ადამიანური რესურსების მიდგომის" ფარგლებში, როგორც ინდივიდუალური მუშაობის ეფექტურობის გაზრდის საშუალება. ითვლება, რომ ტრენინგის შედეგად, ფირმის თანამშრომლების "ღირებულების" ღირებულებების უფსკრული (საუკეთესოსთან მიმართებაში) შეიძლება 2-3-ჯერ შემცირდეს და, შესაბამისად, მოგება გაიზარდოს.

შრომის ძალის, როგორც რესურსისადმი მიდგომა ასევე გულისხმობს გარკვეული კატეგორიის კვალიფიციური სპეციალისტების, მენეჯერების, მუშაკების შეზღუდულ წყაროებს წარმოების მოთხოვნილებებთან შედარებით, რაც იწვევს კონკურენციას ყველაზე მნიშვნელოვანი და მწირი კატეგორიების მფლობელობაში. ის კერძო კაპიტალისტური ეკონომიკური სისტემა აფართოებს უფსკრულს წარმოების სწრაფად ცვალებად მოთხოვნილებებსა და მუშაკთა პროფესიული მომზადების ზოგად დონესა და ბუნებას შორის. სამეცნიერო და ტექნოლოგიური რევოლუცია მოითხოვს ფირმების ხარჯების ზრდას ტრენინგის, პროფესიული მომზადების, სისტემატური კვალიფიკაციის ამაღლებისა და გადამზადებისთვის. ბევრი კორპორაციის მიერ პრაქტიკული გამოცდილების მქონე ყველაზე კვალიფიციური მუშახელის დევნა წყვეტს მათ განსაკუთრებულ პრობლემებს, მაგრამ ზრდის ზოგად დისბალანსს შრომის ბაზარზე. ეს გარემოება აისახება მაღალი ხარისხის შრომის კონკურსში. დაქირავების პროაქტიულ მეთოდებზე გადასვლა მოითხოვს პერსონალის მომსახურების ბიუჯეტის მნიშვნელოვან ზრდას. ერთი კომპანიის გამოთვლებმა აჩვენა, რომ კოლეჯში სპეციალისტის დაქირავება, საშუალოდ, ფირმას 3 -ჯერ მეტს ხარჯავს, ვიდრე ჩვეულებრივი დაქირავების მეთოდები მათ შორის, ვინც ფირმას მიმართა. კორპორაციებში, რომლებიც იხდიან ასეთ ხარჯებს, შრომა აღარ არის "თავისუფალი" რესურსი. ვინაიდან მასში კაპიტალია ჩადებული, ფირმა დაინტერესდება ამ კონკრეტული "რესურსის" საკმარისად ხანგრძლივი და კომპლექსური გამოყენებით.

პრაქტიკული თვალსაზრისით, ეს მიდგომა ასოცირდება პერსონალის მუშაობის ისეთ ახალ მომენტებთან, როგორიცაა პერსონალის გარკვეული კატეგორიის საჭიროებების პროგნოზირება; კვალიფიკაციისა და პროფესიული უნარების სპეციალური აღრიცხვა მონაცემთა ბანკის ფორმირებით; ფირმის გარეთ პერსონალის დაქირავებისა და შერჩევის აქტიურ მეთოდებზე გადასვლა; შიდა პერსონალის მომზადების სფეროს მნიშვნელოვანი გაფართოება; შრომის შედეგების ყოველწლიური ფორმალიზებული შეფასების გამოყენება კომპანიის ინტერესებიდან გამომდინარე თითოეული თანამშრომლის არსებული პოტენციალი და ა.შ. მსხვილმა კორპორაციებმა დაიწყეს შიდა სოციალური ინფრასტრუქტურის ელემენტების შექმნა სხვადასხვა მიზნით - კაფეტერიებიდან დაწყებული სამედიცინო და ფიზიკური დისპანსერები, პროგრამები სამუშაო პირობების გასაუმჯობესებლად და სხვა ზოგადი პროგრამები"სამუშაო ცხოვრების ხარისხის გაუმჯობესება."

არაერთი კორპორაცია, რომელიც დაინტერესებულია მაღალი ხარისხის ადამიანური რესურსებით, ბოლო წლებში გააკეთა დიდი ძალისხმევა მათი დაგეგმვისა და გამოყენების, მენეჯმენტის ორგანიზაციის ახალი ფორმების შესწავლისა და შემუშავების მიზნით. მაგალითად, 16 უმსხვილესმა კორპორაციამ ერთობლივად შექმნა "გარე გარემოს მონიტორინგის ასოციაცია", რომელიც დაფინანსებული კორპორაციების მითითებით შეისწავლის ახალი ტექნოლოგიების, მთავრობის რეგულაციების და სხვა გარე ფაქტორების გავლენას ადამიანური რესურსების მართვაზე.

დღეს შეერთებულ შტატებში შრომის გამოყენების ორი ტენდენცია ერთდროულად მოქმედებს. პირველი არის კორპორაციების სურვილი სრულად დააკმაყოფილონ საკუთარი წარმოების მოთხოვნები მაღალი ხარისხის მუშაკებით, რითაც მიაღწევენ მნიშვნელოვან უპირატესობებს კონკურენტულ ბრძოლაში. სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის ახალ სფეროებთან დაკავშირებული ინდუსტრიები ბევრად უფრო მაღალ მოთხოვნებს უყენებს დასაქმებული პერსონალის ხარისხს. ეს სტრატეგია მოიცავს დამატებითი დანართებიარა მხოლოდ სამუშაო ძალის მომზადებასა და განვითარებაში, არამედ მისი სრულად გამოყენებისათვის აუცილებელი პირობების შექმნაში. ეს, თავის მხრივ, ქმნის ფირმების ინტერესს ბრუნვის შემცირებისა და ფირმის თანამშრომლების შენარჩუნებისათვის. აქედან გამომდინარეობს პერსონალთან მუშაობის მნიშვნელოვანი გაფართოებისა და რესტრუქტურიზაციის ტენდენცია.

კონცეფცია „ადამიანური რესურსები“ იყენებს ეკონომიკურ არგუმენტებს პერსონალის გამოყენების ახალი მიდგომებისა და შრომითი რესურსების განვითარებაში კაპიტალური ინვესტიციების საჭიროების დასაბუთების მიზნით. იმ შემთხვევებში, როდესაც დამსაქმებელი ეხება ჭარბი შრომის ბაზარს, დაბალი კვალიფიკაციის მქონე პერსონალს ან შესაბამის ეკონომიკურ მდგომარეობას, ეს კონცეფცია სხვა ასპექტს იღებს და რეალურად შერწყმულია პერსონალის მუშაობის ყველაზე არქაულ ფორმებთან, შრომის გააქტიურებასთან.

მრავალი გრძელვადიანი ინვესტიციისა და კორპორაციების დიდი ორგანიზაციული ძალისხმევის მრავალი მაგალითის არსებობა პერსონალის დაქირავების, მომზადებისა და განვითარების თვალსაზრისით, შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის პირობების შექმნა მხოლოდ ადასტურებს ზოგად წესს, რომლის მიხედვითაც კორპორაციების პერსონალის პოლიტიკა განისაზღვრება გაწეული ხარჯების ეფექტურობის ეკონომიკური შეფასება.

პერსონალის მუშაობის სტრატეგიის არჩევანი განისაზღვრება კორპორაციების ფუნქციონირების რეალური პირობებით. ისინი, თავის მხრივ, დიდწილად განპირობებულია სახელმწიფო მონოპოლიის რეგულირების ამჟამინდელი მექანიზმით.

ნაწილი 2

იაპონიას აქვს საკუთარი სპეციფიკა პერსონალის მენეჯმენტში, რომელიც ემყარება შემდეგ მახასიათებლებს: მუშების დაქირავება უვადოდ ან დიდი ხნის განმავლობაში; ხელფასის გაზრდა ასაკით; მუშაკების მონაწილეობა პროფკავშირებში, რომლებიც იქმნება ფირმაში.

იაპონური ტიპის მენეჯმენტის შემდეგი ძირითადი პრინციპები შეიძლება განვასხვავოთ:

• ფირმებისა და თანამშრომლების ინტერესებისა და ცხოვრების სფეროების გადაჯაჭვულობა, დასაქმებულის დიდი დამოკიდებულება მის ფირმაზე, მისი მნიშვნელოვანი სოციალური გარანტიებისა და სარგებლის მოტანა ფირმის ერთგულების სანაცვლოდ და მისი ინტერესების დაცვის სურვილი.
• კოლექტივის პრიორიტეტი ინდივიდზე, ფირმაში ადამიანების თანამშრომლობის წახალისება, სხვადასხვა მცირე ჯგუფებში, თანამშრომლების თანასწორობის ატმოსფერო, მიუხედავად მათი პოზიციებისა;
• სამი ძირითადი ძალის გავლენისა და ინტერესების დაცვა, რომლებიც უზრუნველყოფენ ფირმის ფუნქციონირებას: მენეჯერები, სპეციალისტები და ინვესტორები (აქციონერები);
• პარტნიორობის ფორმირება ფირმებს შორის - ბიზნეს პარტნიორებს შორის, მათ შორის პროდუქციის მომწოდებლებსა და მყიდველებს შორის.

ამრიგად, პერსონალის მართვის სისტემა იაპონიაში გულისხმობს დასაქმების გარანტიებს, ახალი მუშაკების მომზადებას, ანაზღაურებას სამსახურის ხანგრძლივობაზე და მოქნილი ხელფასის სისტემაზე.

გარანტირებული დასაქმება უზრუნველყოფილია იაპონიაში გარკვეულწილად უწყვეტი დასაქმების სისტემით, რომელიც ვრცელდება მუშაკებზე 55-60 წლის ასაკამდე. ეს სისტემა მოიცავს მსხვილ ფირმებში დასაქმებული იაპონელი მუშაკების დაახლოებით 25-30% -ს. თუმცა, ფინანსური მდგომარეობის მკვეთრი გაუარესების შემთხვევაში, იაპონური ფირმები კვლავ გადიან სამსახურიდან; არ არსებობს ოფიციალური დოკუმენტები დასაქმების გარანტიებთან დაკავშირებით. მიუხედავად ამისა, ითვლება, რომ იაპონური ფირმების მიერ მათი თანამშრომლებისათვის სამსახურებრივი უსაფრთხოება არის წარმატების ცენტრში, რაც მათ მიაღწიეს პროდუქტიულობისა და პროდუქტის ხარისხის გაუმჯობესებაში, თავიანთი ფირმისადმი თანამშრომლების ერთგულების უზრუნველყოფაში.

იაპონური ფირმები ფიქრობენ, რომ მენეჯერი უნდა იყოს სპეციალისტი, რომელსაც შეუძლია იმუშაოს ფირმის ნებისმიერ ნაწილში. ამრიგად, კვალიფიკაციის ამაღლებისას განყოფილების ან განყოფილების უფროსი ირჩევს განვითარების ახალ სფეროს, რომელშიც მანამდე არ უმუშავია.

ფირმები იყენებენ პროფესიების ერთობლიობას, გუნდში მუშაობის უნარს, მათი საქმის ღირებულების გაცნობიერებას საერთო საქმისთვის, წარმოების პრობლემების გადაჭრის უნარს, სხვადასხვა პრობლემის გადაწყვეტას უკავშირებენ, წერენ კომპეტენტურ ჩანაწერებს და ადგენენ სქემებს კრიტერიუმი.

უმეტეს ფირმებში დაქირავება გულისხმობს თანამშრომლის გაცნობას სამუშაო ფუნქციის, უფლებებისა და მოვალეობების შესახებ. თუ კონკრეტული სამუშაო, რომლისთვისაც თანამშრომელი მიიღება, არ შედის წლიურ გეგმაში, მაშინ აუცილებელია მისი დასაბუთება, რომლის მიხედვითაც შემოთავაზებული პოზიცია უნდა იყოს კვალიფიცირებული პერსონალის დეპარტამენტის მიერ მისი ჩართვისათვის არსებული სისტემახელფასი.

რეკრუტირება იწყება მას შემდეგ, რაც ახალი პოზიციის წინადადებები დამტკიცდება უფროსი მენეჯმენტის მიერ. HR დეპარტამენტი ეხმარება იმ განყოფილების უფროსს, სადაც ვაკანსიაა გამოცხადებული თანამშრომლების კანდიდატების შერჩევაში. ის ჩვეულებრივ ამზადებს კანდიდატთა მოკლე ჩამონათვალს, რომელიც შეესაბამება ამ თანამდებობის კვალიფიკაციას. ზოგიერთი ფირმა მიიჩნევს, რომ სავალდებულოა კანდიდატების სიაში მათი ფირმის სხვა განყოფილებების თანამშრომლების ჩართვა. გარე რეკრუტირება ხორციელდება რეკლამის, პირადი კონტაქტების, პროფესიული დასაქმების ფირმების და ხელმისაწვდომი ელექტრონული მონაცემთა ბაზების საშუალებით. სიაში მყოფი კანდიდატები ჩვეულებრივ გადიან ინტერვიუების სერიას მომავალ ლიდერებთან (ორიდან სამი საფეხურით ზემოთ), კოლეგებთან და, საჭიროების შემთხვევაში, ქვეშევრდომებთან. ინტერვიუს შედეგები შეჯამებულია და დამატებულია რეკომენდაციებით. საბოლოო არჩევანს აკეთებს უშუალო ხელმძღვანელი. Nissan– ის დევიზი „საწარმო პერსონალია“ აჯამებს იაპონური კომპანიების პერსონალურ პოლიტიკას ლაკონურად.

პერსონალის მენეჯმენტში არსებობს სამი ურთიერთდაკავშირებული მიდგომა, რომელიც წარმოიქმნება ეკონომიკური და ორგანიზაციული თეორიებიდან.

პირველი მიდგომა დაკავშირებულია ადამიანური კაპიტალის ფორმირებასთან. იგი ემყარება ორგანიზაციის სურვილს განავითაროს საკუთარი სამუშაო ძალა და არა გარე პირების დაქირავება. ეს მიდგომა არის "აშენების ან ყიდვის" ფილოსოფიის ვარიაცია: ზოგიერთ კომპანიას მიაჩნია უფრო ეკონომიურად ყიდვა, ვიდრე მათი პროდუქტის კომპონენტების დამზადება, ზოგი ურჩევნია იყიდოს მზა ნიჭი გარედან, ვიდრე ინვესტიცია განახორციელოს მის მომზადებასა და განვითარებაში. რა

ამ სტრატეგიას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. მაღალი კონკურენტული გარე შრომის ბაზრების პირობებში, ორგანიზაციისთვის უფრო მომგებიანია (თანამშრომლის დაკარგვის თავიდან აცილების მიზნით) დასაქმებულისთვის მაღალი ხელფასის დაწესება დამატებითი კვალიფიკაციისათვის. ამ შემთხვევაში, ორგანიზაცია თანამშრომელს უხდის ახალ უნარებს, რაც მას გამოცდილების შეძენისა და დაგროვების საშუალებას აძლევს. ამრიგად, თანამშრომლისთვის, ეს არის ორგანიზაციის საჩუქარი პერსონალის ბრუნვის შესამცირებლად, რადგან გამოცდილების ღირებულება არის დამატებითი ტრენინგი.

მეორე მიდგომა ასოცირდება პერსონალის მენეჯმენტში ფაქტორების გამოყენებასთან, რომლებიც აღძრავს დამსაქმებელს გარე შრომის ბაზარზე ოპტიმალური პროფესიული პროფილის მოსაძიებლად. უნდა გავითვალისწინოთ, რომ შრომის მოზიდვა უცხოურ ბაზარზე დაკავშირებულია გარკვეულ შეზღუდვებთან. ამრიგად, პერსონალის შესარჩევად აუცილებელია გარკვეული ხარჯები, არის გარკვეული დაბრკოლებები პროფკავშირის გაერთიანებების საქმიანობის შედეგად, ბაზრის პირობებს შეუძლიათ შეამცირონ კვალიფიციური შრომის მიწოდება, რაც საჭიროა მოცემული ორგანიზაციისათვის. ამ პირობებში, გარე შრომის ბაზრის გამოყენება ზრდის მუშაკთა დაქირავებასთან დაკავშირებულ ხარჯებს.

შედეგად, ორგანიზაციისთვის უფრო მომგებიანი ხდება საკუთარი ძალების განვითარება საკუთარი წესების საფუძველზე. ყურადღება ექცევა გამოცდილი და გამოცდილი მუშების შენარჩუნებას მაღალი მოთხოვნებით თითოეულ სამუშაოზე. პერსონალის ბრუნვა და დასაქმების ნაკლებობა განიხილება, როგორც გარე შრომის ბაზრის გამოყენების ძვირადღირებული შედეგები.

მესამე მიდგომა ემყარება ორგანიზაციული ერთგულების კონცეფციას, რაც იწვევს ორგანიზაციის ქცევითი მოდელის შექმნას. ამ შემთხვევაში, თანამშრომელთა ჩართულობის ხარისხი მის საქმიანობაში ისეთია, რომ ისინი იდენტიფიცირებულნი არიან ორგანიზაციასთან. დასაქმებულსა და დამსაქმებელს შორის ეკონომიკური ურთიერთობა განმტკიცებულია თანამშრომლებსა და ორგანიზაციას შორის კონტრაქტებით, რომლებიც განსაზღვრავენ ხელფასს, სხვა ეკონომიკურ პარამეტრებს, რომლებიც ადგენენ პასუხისმგებლობას და ზღუდავენ ძალაუფლების ბოროტად გამოყენებას. მაგრამ ამავე დროს ფსიქოლოგიური ფაქტორები შედის, მაგალითად, თანამშრომლის კეთილსინდისიერება, დავალების გარკვეულობა და მისი დამოკიდებულება შესრულებაზე, კომპანიის პირადი ღირებულებები და ღირებულებები, ინდივიდუალური და ჯგუფური ურთიერთობები და ა.

ეკონომიკური და ფსიქოლოგიური პარამეტრების ეს კომბინაცია მიზნად ისახავს დასაქმებულის მოვალეობებში პასუხისმგებლობის შეტანა მის მიმართ მაღალი ნდობის გარემოში. თუ ორგანიზაციის მართვის ფილოსოფია არის "კეთილსინდისიერი ყოველდღიური სამუშაოგარკვეული დღის ხელფასისთვის ", მისი" ფსიქოლოგიური კონტრაქტი "მუშებთან ხასიათდება დიდი რაოდენობით" ცისფერი საყელოებით ". თუ მისი ფილოსოფია არის მნიშვნელოვანი და შრომატევადი სამუშაოს უზრუნველყოფა, ის უფრო მეტ ინვესტიციას ჩადებს მუშების განვითარებაში. შეფასების, ჯილდოს და განვითარების გადაწყვეტილებები და მენეჯმენტის სისტემა ქვემოდან ზემოდან განაწილებს გადაწყვეტილებებს ყველა დონეზე.

ადამიანური რესურსების სისტემა, რომელიც მიზნად ისახავს ჯგუფის შესრულებას, გაითვალისწინებს შერჩევის პროცესში სოციალურ თავსებადობას. ის ასევე გამოიყენებს ჯგუფზე ორიენტირებული შეფასების სისტემას და გასცემს ჯილდოს, რომელიც ჯგუფისათვის მისაღებია.

1. "ადამიანური კაპიტალის" მიდგომა.

იაპონური მოდელი: დიდი ინვესტიცია ტრენინგში. დასაქმებულს სჭირდება ზოგადი ტრენინგის "გაზრდა". არაფორმალური შეფასება.

2. "შრომის ბაზრის" მიდგომა.

იაპონური მოდელი: შიდა ფაქტორები პირველ რიგში მოდის. გრძელვადიანი (უვადო დაქირავება). არასპეციალიზებული დაწინაურების კიბე.

3. მიდგომა "ორგანიზაციისადმი მიძღვნის".

იაპონური მოდელი: შიდა წახალისება. ჯგუფური ორიენტაცია სამსახურში. წინსვლის რთული კიბე ("გველი")

იაპონური მენეჯმენტის მოდელში, ცვლილების ყველაზე მნიშვნელოვანი მექანიზმები დაკავშირებულია შრომის განთავსების შიდა მექანიზმებთან.

პერსონალის მართვის იაპონურ მოდელს აქვს შემდეგი მახასიათებლები:

• ა) ზოგადი ეთნიკური მახასიათებლები - შრომისმოყვარეობა, მაღალგანვითარებული ესთეტიკური გრძნობა, ბუნების სიყვარული, ტრადიციების დაცვა, სესხის აღების ტენდენცია, ეთნოცენტრიზმი, პრაქტიკულობა;
• ბ) ჯგუფური ქცევის თვისებები - დისციპლინა, ავტორიტეტისადმი ერთგულება, მოვალეობის გრძნობა;
• გ) ყოველდღიური ცხოვრების მახასიათებლები - ზრდილობა, სიზუსტე, თვითკონტროლი, ეკონომიურობა, ცნობისმოყვარეობა.

იაპონური ფირმების მენეჯმენტში ოჯახური ურთიერთობების ელემენტების დანერგვამ შექმნა ხელსაყრელი პირობები შრომითი დისციპლინის გასაძლიერებლად, ვერტიკალური და ჰორიზონტალური ინტერპერსონალური ურთიერთობების გასაუმჯობესებლად და, საბოლოო ჯამში, წარმოების ეფექტურობის გასაზრდელად.

პერსონალის კონტროლის კონცეპტუალური საფუძვლის ერთ -ერთ კომპონენტს შეიძლება ეწოდოს "სრული ჩართულობა". ეს კონცეფცია მოიცავს უამრავ დებულებას, რომელიც ადასტურებს მშრომელთა თვალში შრომის პროცესის კოლოსალურ პრესტიჟს.

"სრული ჩართულობა" შეესაბამება ბრიგადის შრომის მეთოდების დომინირებას იაპონიის საწარმოებში. არსებობს სესხის აღება ოჯახებისა და კლანების ფუნქციონირების იდეებიდან და პრაქტიკიდან. მთელი გუნდის თავდაუზოგავი შრომა, რომელშიც ყველა წევრი უნდა დაიშალა უკვალოდ, ყოველთვის ითვლებოდა პატრიოტულ მოვალეობად, წარმოების მიზნების მისაღწევად საუკეთესო საშუალებად.

თანამშრომელი, რომელიც ბრიგადის ნაწილია, გრძნობს, რომ ის ჩვეულებრივ "ოჯახის წიაღში" იმყოფება, დაუყოვნებლივ მობილიზდება მძიმე შრომით მის დასაცავად და ყველაზე მეტად ეშინია კოლეგების არაკომპეტენტურობის ან არასაკმარისი მონდომების გამო. სხვათა შორის, ეს შიშები აიძულებს მას, კერძოდ, ენთუზიაზმით ჩაერთოს როტაციის სისტემაში, ანუ დაეუფლოს მონათესავე პროფესიებს და ამით უზრუნველყოს გუნდის წევრების ურთიერთდახმარება და ურთიერთშემცვლელობა.

ბრიგადის ინტერესებისადმი თითოეული თანამშრომლის მუდმივი და ღრმა შეშფოთება ქმნის ფონს, რომლის მიხედვითაც შრომის კონკურენცია ვითარდება იაპონურ კომპანიებში. მაგრამ ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ კონკურსის მიზანი არის არა დაკისრებული ამოცანების გადაჭარბებული შესრულება, არამედ მათი სკრუპულოზური შესრულება.

პერსონალის კონტროლის კონცეპტუალური საფუძვლის მეორე კომპონენტი შეიძლება ჩაითვალოს „ნდობად“. ეს კონცეფცია აღწერს თანამშრომელთა მტკიცე რწმენას, რომ ნებისმიერი წვლილი კომპანიის წარმატებაში, ნებისმიერი მსხვერპლი მისი კეთილდღეობისთვის, ადრე თუ გვიან, დაჯილდოვდება ამა თუ იმ ფორმით.

იაპონიაში ფართოდ გავრცელდა სისტემები "უვადო დასაქმება" და ანაზღაურება ხანდაზმულობის მიხედვით: პირველის მთავარი მოტივაციური როლი არის სტაბილური დასაქმების გარანტია, ბაზრის რყევებისა და სხვა ფაქტორების მიუხედავად, ხოლო ეს უკანასკნელი არის გარანტირებული გადახდის გაზრდისთვის. ფირმისადმი გრძელვადიანი ერთგულება.

"უწყვეტი დასაქმების" სისტემა მოიცავს ექსკლუზიურად საგანმანათლებლო დაწესებულებების კურსდამთავრებულებს, რომლებიც ადრე არ შესულან შრომის ბაზარზე, საერთოდ არ გააჩნიათ პროფესიული უნარ-ჩვევები და რაც იაპონიაში ძალიან მნიშვნელოვანია, პროფესიული უნარ-ჩვევები, რომლებიც ადეკვატურად აკმაყოფილებენ მოთხოვნებს დასაქმებული კომპანია.

ამრიგად, ახალბედებს, უპირველეს ყოვლისა, ჩაუტარდებათ სამრეწველო სწავლების მექანიზმი როტაციით მათი პროფესიული პროფილის სხვადასხვა ტიპებისათვის, რათა დადგინდეს უნარი, საუკეთესო თავსებადობა ამა თუ იმ ტიპთან და მხოლოდ სასწავლო კურსის დასრულების შემდეგ უნდა იყვნენ ისინი მიმართულია კონკრეტულ სამუშაოზე.

პერსონალის კონტროლის კონცეპტუალური საფუძვლის მესამე კომპონენტია „ემოციური სიახლოვე“. ეს ტერმინი საკმაოდ ზუსტად ასახავს იაპონური მენეჯმენტის არაერთი თეორეტიკოსისა და პრაქტიკოსის განცხადებების არსს სამუშაო კოლექტივში ოფიციალური და პირადი ბარიერების გაუქმების შესახებ სტრესული, კონფლიქტური სიტუაციების მავნე შედეგებისგან დაცვის მიზნით. "ემოციური სიახლოვე" ხდება პირველ რიგში სამუშაო ადგილზე, წარმოების პროცესში. გარკვეულწილად, ეს ხდება ერთმანეთზე მომუშავე ინდივიდებს შორის მარტივი კომუნიკაციის საფუძველზე. თუმცა, ძირითადი ტვირთი ეკისრება ზომებს, რომლებიც ხელს უწყობენ მუშათა მონაწილეობის გაფართოებას კორპორაციულ მმართველობაში.

იაპონური ფირმების ადრეული და საფუძვლიანი მზადყოფნა "მენეჯმენტში მონაწილეობის" აღქმისათვის უზრუნველყოფილ იქნა როგორც ჯგუფური ორიენტაციის მქონე საწარმოებში კლანური ადათ -წესების გამრავლება, ასევე "უწყვეტი დაქირავების" სისტემებითა და ხანდაზმულობით გადახდის სისტემებით, რომლებიც ქმნიან და შეინარჩუნოს სამუშაო ძალის ყველაზე პროდუქტიული ნაწილის სტაბილურობა და ეს ძალიან მნიშვნელოვანია "ემოციური სიახლოვის" მაქსიმალურად გაზრდის თვალსაზრისით, ტრადიციული გადაწყვეტილებების მიღების სისტემა ("რგოლები").

ეს სისტემა ემყარება ამა თუ იმ გადაწყვეტის პროექტის გამოყენებას, რომელიც კომპანიის მენეჯმენტს შეიძლება შესთავაზონ მენეჯმენტის ფენის სხვადასხვა წარმომადგენლებმა ქვემოდან ზემოდან, ორგანიზაციული სტრუქტურის ბმულების შესაფასებლად. საკომუნიკაციო არხებში პროექტის დაწყების მთავარი მიზანია რეკომენდებული გადაწყვეტის შესახებ ზოგადი შეთანხმების მიღწევა.

ზოგიერთი უცხოელი ექსპერტი "რგოლების" სისტემაში ხედავს ისეთ პოტენციურ ნაკლოვანებებს, როგორიცაა შენელება და პასუხისმგებლობის გაფანტვა შესრულებაზე. როგორც ჩანს, ამჯერადაც ისინი მექანიკურად მიმართავენ დასავლურ ნორმებს.

იაპონური ფირმის ფუნქციონირების კლანური ხასიათის პერსონალი თანხმდება გადაწყვეტილებააუცილებლობა, რომლის იგნორირება შეუძლებელია. უკან, რაც, როგორც ჩანს, შენელებულია გარედან, არის საფუძვლიანად ჩატარებული საინფორმაციო და საკონსულტაციო სამუშაოები, რომელიც მოიცავს თანამშრომელთა ფართო მასას, მათ შორის, რა თქმა უნდა, "დაბალი კლასების" წარმომადგენლებს, სამუშაოს, რომელიც გადაწყვეტილებას იღებს "კოლექტიური საკუთრება. ”და, შესაბამისად, სავალდებულოა განხორციელებისთვის.

დასკვნა

იაპონიის, დასავლეთ ევროპისა და შეერთებული შტატების საწარმოებში პერსონალის საჭიროების დაკმაყოფილების პრობლემის გადაჭრის სხვადასხვა მიდგომა არსებობს.

იაპონური განათლების სისტემა ითვალისწინებს ფართო პროფილის სპეციალისტის მომზადებას. ითვლება, რომ ნებისმიერ სფეროში მუშაობის კონკრეტული უნარების დაუფლება კონკრეტული ორგანიზაციის პრეროგატივაა და არა საგანმანათლებლო დაწესებულების... ამრიგად, იაპონურ საწარმოებში ქვედა თანამდებობებზე პერსონალის მოთხოვნების გაშუქება ხდება გარე წყაროების ხარჯზე, ხოლო მოთხოვნები უფრო მაღალ თანამდებობებზე - შიდა წყაროების ხარჯზე.

დასავლეთ ევროპის საწარმოები ხშირ შემთხვევაში უპირატესობას ანიჭებენ პერსონალის საჭიროების დაფარვის შიდა წყაროებს, თუმცა ფორმალურად ვაკანტური თანამდებობის დასაკავებლად კონკურსის პირობები ექვივალენტურია როგორც გარე განმცხადებლებისთვის, ასევე კომპანიის საკუთარი თანამშრომლებისთვის.

ამერიკული ფირმები არ განასხვავებენ პერსონალის საჭიროებების დაფარვის შიდა და გარე წყაროების მნიშვნელობას, რაც უზრუნველყოფს თანაბარ შესაძლებლობებს შერჩევისთვის ვაკანტური პოსტი, როგორც მის თანამშრომლებს, ასევე გარე განმცხადებლებს.

მასალა გავრცელებულია პედაგოგიური იდეების ფორუმის "გაკვეთილი" ფარგლებში

იგი კატეგორიულად არის შემოღობილი სხვა ინტერნეტ პორტალებზე და მასობრივი ინფორმაციის საშუალებით, ასევე გაფართოვება, გადაცემა ან კოპირება რაიმე ფორმით, ნებართვის გარეშე, პორტალ Osvita.ua– ზე.

თუ გავითვალისწინებთ უცხო ქვეყნების გამოცდილებას საწარმოს პერსონალის მართვაში, მაშინ პერსონალის მართვის იაპონური სტილი გამოირჩევა პიროვნებისადმი პატივისცემის გამოვლინებით, რომელიც ჩამოყალიბებულია უწყვეტი დაქირავების სისტემის გამო, დაწინაურების უმნიშვნელო დიფერენციაციით, როგორც ასევე პერსონალის სისტემატური მომზადება და მენეჯმენტში ჩართვა. სიცოცხლის დაქირავება ფასეულია იმისთვის, რომ პერსონალმა იგრძნოს, რომ ისინი "ყველა ერთ ნავშია". ამავდროულად, თანამშრომლებისთვის ხელფასების გაზრდისა და გაზრდის მრავალი შესაძლებლობა არსებობს. მაგრამ მუშათა დიფერენციაცია უმნიშვნელოა, ამიტომ ისინი კეთილსინდისიერად მუშაობას მომგებიანად თვლიან. მეორეს მხრივ, სწავლაზე აქცენტირება და მენეჯმენტში მონაწილეობის გაძლიერება აუმჯობესებს საკუთარი საქმიანობის როლის გაგებას. ეს ფაქტორები იწვევს მაღალ პროდუქტიულობას, ინოვაციებზე რეაგირებას და, საბოლოოდ, გლობალურ ბაზრებზე მაღალ კონკურენტუნარიანობას.

კოლექტივიზმზე დაფუძნებული იაპონური მენეჯმენტი იყენებდა და აგრძელებს ინდივიდზე გავლენის მორალური და ფსიქოლოგიური ბერკეტების გამოყენებას. მენეჯმენტის სპეციალისტმა ჰიდეკი იოშიჰარამ ხაზი გაუსვა უამრავ მახასიათებელს, რომელიც ახასიათებს იაპონურ მენეჯმენტს.

employment დასაქმების გარანტია და სანდო გარემოს შექმნა. ეს იწვევს სტაბილურ მუშახელს და პერსონალის ბრუნვის შემცირებას. იაპონიაში დასაქმების გარანტიას იძლევა უწყვეტი დასაქმების სისტემა - ფენომენი უნიკალური და მეტწილად გაუგებარი ევროპული აზროვნებისთვის.

corporate კორპორატიული ღირებულებების საჯაროობა და გახსნილობა. როდესაც ყველა მუშაკს აქვს ინფორმაცია ფირმის პოლიტიკისა და საქმიანობის შესახებ, ვითარდება მონაწილეობისა და საერთო პასუხისმგებლობის ატმოსფერო, რაც აუმჯობესებს კომუნიკაციას და ზრდის პროდუქტიულობას.

ბ მონაცემთა შეგროვება და მათი სისტემატური გამოყენება წარმოების ეკონომიკური ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად და პროდუქციის ხარისხის მახასიათებლებისათვის. ეს ხაზგასმულია.

ბ ხარისხზე ორიენტირებული მენეჯმენტი. მენეჯერმა მაქსიმალური ძალისხმევა უნდა დაუთმოს ხარისხის კონტროლს.

management მენეჯმენტის მუდმივი ყოფნა წარმოებაში.

clean სისუფთავისა და წესრიგის დაცვა.

იაპონური მენეჯმენტი შეიძლება შეფასდეს როგორც ადამიანური ურთიერთობების გაუმჯობესებისკენ სწრაფვა, რომელიც მოიცავს: თანმიმდევრულობას, თანამშრომელთა მორალს, დასაქმების სტაბილურობას და თანამშრომლებსა და მენეჯერებს შორის ურთიერთობების ჰარმონიზაციას.

იაპონელებმა ძირითადად მიიღეს ამერიკელების მართვის თანამედროვე მეთოდები, მაგრამ ისინი შემოქმედებითად მოერგნენ ახალ პირობებს და იაპონურ მენტალიტეტს. იაპონური მენეჯმენტი შეიცავს უამრავ კონცეფციას, რომელიც განასხვავებს მას სხვა ქვეყნების მართვის სისტემებისგან. მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანია:

უწყვეტი დასაქმების სისტემა და კოლექტიური გადაწყვეტილების მიღების პროცესი;

მთელი ცხოვრების მანძილზე სწავლის იუ კონცეფცია, რომელიც იწვევს თვითგანვითარებას;

ახალი იდეების მიმღები ხართ.

ზოგადად, იაპონური მართვის სისტემა შეიძლება ჩაითვალოს როგორც იმპორტირებული იდეებისა და კულტურული ტრადიციების სინთეზი. "დამსაქმებლები არ იყენებენ მხოლოდ ადამიანურ შრომას, ისინი იყენებენ ყველაფერს", არის მოკლე ფორმულა, რომელიც განმარტავს დამსაქმებლებსა და დასაქმებულებს შორის ურთიერთობას.

დისციპლინის შესანარჩუნებლად და სამუშაოს ხარისხის გასაუმჯობესებლად, იაპონური მენეჯმენტი უფრო მეტად ემყარება ჯილდოს (სერტიფიკატებს, საჩუქრებს, ფულს, დამატებით შვებულებას), ვიდრე სასჯელს (საყვედურებს, ჯარიმებს, გათავისუფლებას). იაპონელი მენეჯერები უკიდურესად ერიდებიან სასჯელის გამოყენებას. დასაქმებულის გათავისუფლება დასაშვებია ქურდობის, ქრთამის მიღების, საბოტაჟის, სისასტიკის, განზრახ დაუმორჩილებლობის შემთხვევაში უფროსი თანამდებობის პირების მითითებებისადმი. ამრიგად, ხდება პერსონალის მენეჯმენტი სტრატეგიული ფაქტორიუვადოდ დასაქმების გარანტიის აუცილებლობის გამო.

იაპონელი მენეჯერი ძალიან მჭიდროდ აიგივებს საკუთარ თავს იმ კორპორაციასთან, რომელმაც ის დაიქირავა. ბევრი თანამშრომელი იშვიათად ისვენებს დასვენების დღეებს და ხშირად სრულად არ იყენებს ანაზღაურებად შვებულებას, რადგან მათ მიაჩნიათ, რომ მათი მოვალეობაა იმუშაონ, როდესაც კომპანიას ეს სჭირდება. ადგილობრივი კორპორაციები უზრუნველყოფენ თავიანთი თანამშრომლების სამუშაო უსაფრთხოებას და იყენებენ ასაკობრივ ანაზღაურების სისტემას, რათა თავიდან აიცილონ თანამშრომელი სხვა ფირმაში წასვლისგან. თანამშრომელი, რომელიც სხვა კომპანიაში გადადის, კარგავს ასაკს და იწყებს ყველაფერს თავიდან. უწყვეტი დასაქმების სისტემა ემყარება მუშაკის დასაქმების გარანტიას და მისი დაწინაურების გარანტიას. პერსონალი ირიცხება პირადი თვისებების და ბიოგრაფიული მონაცემების საფუძველზე. ერთგულება უფრო მეტად ფასდება, ვიდრე კომპეტენცია. უმაღლესი დონის მენეჯმენტის განმცხადებლების შერჩევისას უდიდესი მნიშვნელობა ენიჭება ადამიანების ხელმძღვანელობის უნარს.

მე -19 საუკუნის ბოლოდან შეერთებული შტატები ემყარება ორგანიზაციისა და მეწარმეობის ინგლისური გამოცდილების კოპირებას. ჯერჯერობით, იგი ჩამოყალიბდა როგორც თეორიული კვლევისა და მოწინავე გამოცდილების ორგანული შერწყმა. უაღრესად კონკურენტუნარიანი გარემო და ახალი მეთოდებისადმი მგრძნობელობა ხელს უწყობდა ამერიკელების მიერ პერსონალის ორგანიზებაში ეფექტური სტრატეგიის შექმნას.

ამერიკაში ეს მიღებულია კარგი ლიდერიმცირე კომპანია ამჯობინებს უშუალო ურთიერთობას თავის ქვეშევრდომებთან და ითხოვს მათ აზრს მრავალ საკითხზე. თუ კომპანიას აქვს მკაფიოდ ჩამოყალიბებული მისია, მაშინ მას შეუძლია ეფექტურად მოტივირება თანამშრომლები და მიანიჭოს მათ ნდობა შესრულებული სამუშაოს მნიშვნელობის შესახებ. ამერიკულ კომპანიებში ითვლება, რომ თითოეული თანამშრომელი უნიკალურია და თითოეული მათგანისთვის უნდა იქნას გამოყენებული ინდივიდუალური მენეჯმენტის მეთოდი. დაქვემდებარებულთათვის მნიშვნელოვანია, ეხმარება თუ არა უფროსი მათ ყოველდღიურ საქმეებში, უზრუნველყოფენ თუ არა ისინი მათ კარიერულ შესაძლებლობებს. მაგალითად, თუ რომელიმე დაქვემდებარებული დაინტერესებულია დეპარტამენტის ხელმძღვანელობით, მას უნდა აუხსნას რა და როგორ უნდა გააკეთოს მიზნის მისაღწევად. მენეჯერმა უნდა აჩვენოს, რომ ის აბსოლუტურად ყველას დაწინაურების შესაძლებლობას აძლევს და არჩევანს აკეთებს არა პირადი მოწონებებისა და ანტიპათიების საფუძველზე, არამედ ყველასთვის მკაფიო და გასაგები კრიტერიუმების საფუძველზე.

ისინი შეიძლება კლასიფიცირდეს შემდეგნაირად:

§ ინდივიდუალური პასუხისმგებლობა;

§ გადაწყვეტილებას იღებს ხელმძღვანელი;

§ საქმიანი ურთიერთობები არასოდეს არის შერწყმული პირადთან;

The საწარმოში ცალკეული განყოფილებების ხელმძღვანელების ფარდობითი ავტონომია;

Employees თანამშრომლებისადმი ლოიალობის განცდა მათი კომპანიის მიმართ;

The ლიდერის ქმედებების პირდაპირობა (საკითხების არსზე გადასვლა, მათი პრაგმატული კლასიფიკაცია და მათი უშუალო გადაწყვეტა).

შეერთებულ შტატებში ძალიან განვითარებულია ინდივიდუალიზმის სული, რომელშიც ყველა ზრუნავს საკუთარ თავზე. ამერიკული მენეჯმენტის სულიერი საფუძველია პროტესტანტული დასახელების ქრისტიანული რელიგია.

ამერიკული კორპორაცია General Electric ჯეკ უელსის დირექტორმა ძალიან კარგად ჩამოაყალიბა მენეჯმენტის თავისი 6 პრინციპი:

W აღიქვას რეალობა ისეთი როგორიც არის, ყოველგვარი პრეტენზიის გარეშე იმაზე, თუ რა იყო მანამდე ან რისი დანახვა სურს;

Ш არა მართვა, არამედ ხელმძღვანელობა;

იყავით გულწრფელი ყველასთან;

შ შემოიღეთ ცვლილებები, სანამ ისინი იძულებულნი გახდებიან;

Ш არ შევიდეს კონკურენციაში კონკურენტული უპირატესობის არარსებობისას;

აკონტროლეთ საკუთარი წილი, წინააღმდეგ შემთხვევაში ამას სხვა გააკეთებს თქვენთვის.

რუსეთში არ არსებობს მკაფიოდ ჩამოყალიბებული მართვის ეროვნული მოდელი ან კონცეფცია. რუსული მენეჯმენტი წარმოადგენს მის სიმბიოზს ევროპული და აზიური სტილით. მენეჯერის საკუთარი მოდელის არარსებობის მიზეზებია:

ქვეყანაში საბაზრო ურთიერთობების მოკლე პერიოდი;

რუსი ლიდერების უმრავლესობას შორის საერთაშორისო მოთხოვნებისა და საბაზრო პირობების შესაბამისი ცოდნის ნაკლებობა;

ობიექტების ფუნქციონირება "გაშვებისთვის";

საქმიანობის ყველაზე სასურველი სფეროების მინიმიზაცია;

ქვეყნის მრავალეროვნულობა, მისი ტერიტორიის ზომა და განსხვავებები ძალაუფლების უმაღლესი ორგანიზაციების კანონმდებლობაში ხელს უწყობს ორგანიზაციების მუშაობას.

თანამედროვე პირობებში, თუნდაც ძალიან გამოცდილ მენეჯერს ყოველთვის არ შეუძლია, სპეციალური ინსტრუმენტებისა და მეთოდების გამოყენების გარეშე, ობიექტურად შეადაროს პერსონალის მენეჯმენტის სფეროში გადაწყვეტილებების უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები და აირჩიოს საუკეთესო. საწარმოს პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად აუცილებელია უცხოური სტილისა და პერსონალის მართვის მეთოდების შესწავლა.

ცნობილია, რომ კარგად ორგანიზებული კომპანიის მენეჯმენტი არის მისი წარმატების გასაღები. არსებობს მართვის სხვადასხვა სკოლა: ამერიკული, ევროპული, იაპონური. თითოეულ მათგანს აქვს საკუთარი მახასიათებლები, რომლებიც დაკავშირებულია ქვეყნის ეროვნულ ტრადიციებთან.

მაგალითად, გარკვეული სირთულეები წარმოიშვა იაპონიის მენეჯმენტის საზღვარგარეთ გატანის მცდელობისას. ამ ქვეყნის თანამშრომლებისთვის ბუნებრივია, ფირმის სული - ოჯახი, როდესაც იაპონელი მენეჯერები სთხოვენ მათ ბრალს სამსახურებრივი მოვალეობების მიღმა მათი ცხოვრების დეტალების შესახებ, ევროპელები და ამერიკელები, რომლებიც გახდნენ იაპონური ფირმების უცხოური ფილიალების თანამშრომლები. , აღიქმებოდა როგორც ჩარევა პირად ცხოვრებაში.

ძირითადად, კითხვა, რომელი მენეჯმენტია უკეთესი: იაპონური, ამერიკული თუ ევროპული არ არის მთლად ლეგიტიმური. ოპტიმალური მოდელის ძიება მხოლოდ ორმხრივი ადაპტაციისა და ურთიერთ გამდიდრების გზაზეა შესაძლებელი. კომპანიები, რომლებსაც შეუძლიათ ახალი ფორმებისა და იდეების აღქმა, მიატოვონ რაიმე ტრადიციული, მაგრამ აფერხებენ განვითარებას, იძენენ უპირატესობას.

შემდეგი გარემოება აბსოლუტურად არ არის დამახასიათებელი იაპონიისთვის. ჩვეულებრივ, თანამშრომლის კომპანიიდან წასვლა ნიშნავს მის ყოფილ კოლეგებთან სრულ იზოლაციას, მასთან მეგობრული კავშირების გაწყვეტას. ის მიდის იმის თქმის გარეშე, რომ წასული ვერ დაბრუნდება. იყო პრეცედენტები, როდესაც თანამშრომლები, რომლებმაც მიიღეს შეთავაზებები სხვა ფირმებისგან, გარკვეული პერიოდის შემდეგ დაბრუნდნენ და ისინი იმ პოზიციებზე გადავიდნენ, ვიდრე მათზე ადრე ამ ფირმაში. ამავე დროს, დაცულია იაპონური მენეჯმენტის ყველა ის დადებითი თვისება, როგორიცაა გუნდური ორიენტაცია, ურთიერთდახმარება, მოქნილობა, პასუხისმგებლობის სფეროსა და მუშაობის არაფორმალური განსაზღვრებები, Sony– ში ურთიერთშემცვლელობა. ეს კომბინაცია საშუალებას აძლევს ფირმას იყოს წარმატებული როგორც შიდა იაპონურ, ასევე საერთაშორისო ბაზრებზე.

იაპონურ კომპანიებში არის ორი დეპარტამენტი, რომლებსაც თავიანთი ფუნქციებისა და სტრუქტურის თვალსაზრისით, არ აქვთ ზუსტი ანალოგი დასავლურ ორგანიზაციებში.

ერთ-ერთი მათგანია ე.წ. გენერალური საქმეთა განყოფილება (სომუ-ბუ). ის ეხება სამართლებრივ საკითხებს, შიდა ურთიერთობებს, აქციონერებთან ურთიერთობას, სამთავრობო უწყებებს, სავაჭრო ასოციაციებსა და მასთან დაკავშირებულ კომპანიებს, დოკუმენტაციას.

მეორე არის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი (ჯინ-ჯიბუ), რომელიც ხშირად არის სომუ-ბუს განშტოება და წარმოიქმნება მისგან, როდესაც კომპანია მიაღწევს გარკვეულ ზომას. ის ფუნქციონირებს როგორც ცენტრალური ერთეული პერსონალის ყველა საკითხისათვის.

იაპონიაში ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი უფრო მეტია, ვიდრე ნებისმიერი ბიზნეს ორგანიზაციისათვის დამახასიათებელი მრავალი ფუნქცია, იგი იმავე მნიშვნელობისაა, როგორც წარმოება, გაყიდვები და ფინანსური მენეჯმენტი. ეს ასახავს კორპორატიულ ფილოსოფიას და ერთგვარ სამუშაო ორგანიზაციას კერძო სექტორში, რომელიც შეიძლება დაინიშნოს ტერმინით "ინდუსტრიული ოჯახი".

ინდუსტრიული ოჯახი ნიშნავს, რომ კომერციული ან სამრეწველო საწარმო განიხილება არა მხოლოდ როგორც ეკონომიკური ერთეული, არამედ (რაც მთავარია) როგორც აქ მომუშავე ადამიანების საზოგადოება. მათი უმრავლესობისთვის ნებისმიერი ორგანიზაცია გარკვეულწილად განასახიერებს ადამიანის ოჯახის იმიჯს.

თანამშრომლები თავიანთ ამჟამინდელ და მომავალ სოციალურ სტატუსს, ასევე ფიზიკურ და სულიერ განვითარების შესაძლებლობებს ბევრ რამეში და ზოგჯერ მთლიანად უკავშირებენ თავიანთ კომპანიას, რომელიც ზრუნავს ადამიანებზე, მათ შორის მომსახურებასთან დაკავშირებულ სფეროებზე. მეწარმეობის ეს ფილოსოფია გამოხატავს ნორმას (ეკონომიკური მიზეზების გამო, ის ყოველთვის არ ხორციელდება) გრძელვადიანი დასაქმება და დიდი მნიშვნელობა, რაც ენიჭება ხანდაზმულობას.

"ოჯახის" არც ერთი წევრი არ უნდა დარჩეს ზრუნვის გარეშე მისი მომავლისთვის, როდესაც დატოვებს კომპანიას, თუნდაც რთულ დროს.

"ოჯახის" ხანდაზმულ წევრებს უფრო პატივისცემით ეპყრობიან, ვიდრე ახალგაზრდებს, რადგან ხანდაზმულობა მიუთითებს კომპანიის ერთგულებაზე და დიდ გამოცდილებაზე - სამსახურზეც და ცხოვრებაშიც.

იმისათვის, რომ ჯგუფში გაერთიანდეს შენარჩუნებული და გაძლიერებული, მასში მუდმივად უნდა შენარჩუნდეს ჰარმონია ("ვა") ყველა დონეზე. განაჩენის ნაცვლად "თქვენ მართალი ხართ, მაგრამ ის არასწორია", თქვენ ყოველთვის უნდა ეძებოთ კომპრომისი.

პერსონალის შეხვედრები იმართება არა იმდენად გადაწყვეტილების ან ინფორმაციის მისაღებად, რამდენადაც კომპანიის საქმეებში მონაწილეობის წახალისების მიზნით. არაფორმალური და ხშირი კონტაქტი აუცილებელია კონსენსუსის მისაღწევად. ამ კონტექსტში ლიდერი უფრო მეტად ინარჩუნებს ჰარმონიას, ვიდრე იზიდავს ან უბიძგებს ჯგუფს.

ვინაიდან ყველას ბედი დამოკიდებულია კორპორაციის ბედზე, ყველას თანაბრად უნდა მოექცნენ. თანაბარი არ ნიშნავს იმავეს. ქვეყანაში არის სოციალურად მიღებული ნორმები, რომლებიც განასხვავებენ ადამიანებს ფორმალური განათლების დონის, სამსახურის ხანგრძლივობის, ასაკის, თანამდებობის და სქესის მიხედვით.

ეს ყველაფერი გათვალისწინებულია სტანდარტული სახელფასო სისტემაში, რომელიც მოიცავს ყველა მუდმივ მუშაკს. იაპონურ კომპანიებში, როგორც წესი, არსებობს განსხვავება ნიჭის მართვის ორ დონეს შორის - კომპანიის დონეზე და ინდივიდუალურ დონეზე.

კომპანიის დონეზე, ადამიანური რესურსების განყოფილება არის ცენტრალური ერთეული, რომელიც ეხება ადამიანური რესურსების მართვის ფორმალურ ასპექტებს. გარდა ამისა, ის არის ყველა შესაძლო გზებიხელს უწყობს ამ ხელმძღვანელობის განხორციელებას ინდივიდუალურ დონეზე, რომლის დროსაც ყველამ და ყველამ - უფროსობამ, ხელქვეითებმა და კოლეგებმა - უნდა გაუმკლავდნენ პერსონალთან მუშაობის პირად და არაფორმალურ ასპექტებს, სხვაგვარად რომ ვთქვათ, ადგილზე ინტერპერსონალური ურთიერთობების ჰარმონიზაციას. პერსონალის განყოფილების ცენტრალური პოზიცია ორგანიზაციულად არ არის დაფიქსირებული. იგი დადგენილია თავად მუშების მიერ. ისინი ჩვეულებრივ თვლიან, რომ ისინი დაქირავებულნი არიან კომპანიის სასიკეთოდ სამუშაოდ და არ ასრულებენ კონკრეტულ სამუშაოს, რაც მიუთითებს ჯგუფის ორიენტაციის უპირატესობაზე ინდივიდუალურ ორიენტაციაზე. მათ იციან, რომ ისინი გადადიან ერთი სამუშაოდან მეორეზე, ერთი განყოფილებიდან მეორეზე, ეს ცვლის მათ სტატუსს ქვედანაყოფის ქვეჯგუფში და კონტროლს, რომელსაც ქვეჯგუფი ახორციელებს მათზე. მათი წევრობა კომპანიაში უცვლელი რჩება. ამ თვალსაზრისით, ისინი გრძნობენ მუდმივ კონტროლს HR დეპარტამენტისგან.

იაპონური კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურა ასახავს მის კორპორატიულ ფილოსოფიას. დასავლეთში, სადაც მთავარია ეკონომიკური ეფექტურობა, კომპანია აგებულია შრომის ფუნქციური განაწილების საფუძველზე და, შესაბამისად, მიდრეკილია ჰორიზონტალური სტრუქტურისკენ, რადგან თითოეული განყოფილება დამოუკიდებლად მუშაობს, თავისი სპეციალიზაციის შესაბამისად. იაპონიაში, სადაც აქცენტი კეთდება პირად ასპექტებზე, სტრუქტურა ემყარება ურთიერთდახმარებას და იერარქიას და, შესაბამისად, ის საკმაოდ ვერტიკალურია.

კომპანიის ძირითადი განყოფილებებია განყოფილებები ("ბუ"), სექციები ("კა") და ქვეგანყოფილებები ("კაკარი"). უნდა აღინიშნოს, რომ აშკარაა განსხვავება თეთრ საყელოებს (ოფისის მუშაკები) და ცისფერ საყელოებს (მექანიკურ მუშაკებს) შორის. ჯინჯი გულისხმობს არა პროფკავშირის მცოდნე მუშაკთა კადრების მენეჯმენტს, ხოლო ბოშა-ცისფერყელოვანი პროფკავშირის მუშაკებს. HR განყოფილება პასუხისმგებელია მონაცემების შეგროვებაზე დასაქმებულის მუშაობის, ხელფასის დონის, სამუშაო პირობების და ა.შ. დაკავშირებულ და სხვა კომპანიებში. ინფორმაცია მიიღება სხვა კომპანიების კოლეგებთან პირადი კონტაქტით, აგრეთვე სპეციალიზებული სამთავრობო სააგენტოებისა და ორგანიზაციების მონახულებით, როგორიცაა შრომის სამინისტრო, იაპონიის პროდუქტიულობის ცენტრი, სავაჭრო ასოციაციის სამდივნო და განსაკუთრებით დამსაქმებელთა ასოციაციის იაპონიის ფედერაცია.

სამუშაო ძალის დაგეგმვა, რომელიც მჭიდრო კავშირშია კორპორატიულ დაგეგმვასთან, კვლავ გამონაკლისია იაპონიაში.

მიმდინარე ბიზნეს პირობებში ღირსეულად ითვლება შემდეგი:

როგორც წესი, კომპანიები თვალყურს ადევნებენ მხოლოდ ერთ გრძელვადიან მეტრიკას-სამუშაო ძალის დაბალანსებულ სტრუქტურას. ამას ორი მიზეზი აქვს. პირველი არის ეკონომიკური: ყოველწლიურად დასაქმებულთა გარკვეული რაოდენობა პენსიაზე გადის, როდესაც ისინი მიაღწევენ ასაკობრივ ზღვარს (როდესაც იღებენ ყველაზე მაღალ ხელფასს). ეს მნიშვნელოვნად ამცირებს ხელფასის ხარჯებს, რადგან ისინი იცვლება გამოუცდელი საშუალო სკოლის კურსდამთავრებულებით, რომლებიც ყველაზე ნაკლებად არიან ანაზღაურებულნი კომპანიაში. მეორე მიზეზი ის არის, რომ კონკრეტული ასაკის სტრუქტურის შენარჩუნება აადვილებს დაწინაურებას.

მუდმივ კონტაქტში სხვა დეპარტამენტებთან და მათი ყოველწლიური მოთხოვნების ცოდნით, HR დეპარტამენტი ამზადებს სამუშაო ძალის პროგნოზს მთელი კომპანიისათვის მომდევნო ფისკალური წლისთვის. ამისათვის მან უნდა გამოანგარიშოს დასაქმებული ახალი კურსდამთავრებულების მაქსიმალური რაოდენობა და მათი საწყისი ანაზღაურება. ადამიანური რესურსები პროგნოზირებს სავარაუდო შრომის ხარჯებს. დაბოლოს, ის წამოაყენებს საკუთარ საბიუჯეტო მოთხოვნებს, რომელთაგან ყველაზე დიდი ხარჯებია რეკრუტირება, სწავლება და სპეციალური ხარჯები.

პერსონალის დაქირავება, სწავლება, მათი დაწინაურება, დისციპლინური ზომები და სამსახურიდან გათავისუფლება, ხელფასთან და სამუშაო პირობებთან დაკავშირებული საკითხების გადაწყვეტა, სოციალური შეღავათები, ასევე შრომითი ურთიერთობები, - პერსონალის განყოფილების პრეროგატივა. დეპარტამენტების უფროსებს შეუძლიათ გააკეთონ თავიანთი წინადადებები, გადაწყვეტილების მიღებამდე კონსულტაციებს უტარებენ მათ.

იაპონურ კომპანიებში ზეგანაკვეთური მუშაობა ორგვარად განიხილება. პირველი, მისი გამოყენება უფრო ეკონომიურია, ვიდრე მერყევი მოთხოვნის დასაკმაყოფილებლად დამატებითი მუშახელის დაქირავება. მეორეც, ეს ქმნის დამატებით შემოსავალს თანამშრომლებისთვის.

ზეგანაკვეთური სამუშაოები აქ არ განიხილება წარმოების მენეჯერების არაკომპეტენტურობის გამოვლინება ან შრომის გამოყენების არასწორი დაგეგმვა. მუშათა წარმომადგენლების (ან პროფკავშირის) თანხმობით ისინი შეიძლება დაინიშნოს ნებისმიერ დროს და ნებისმიერ პერიოდში. ავტორი შრომის კოდექსიიაპონიაში დამსაქმებელს შეუძლია განახლება სამუშაო დრო, მითითებულია ხელოვნებაში. 7, 32, 40, ან დანიშნოს სამუშაო შაბათ -კვირას, თუ ის მიაღწევს შეთანხმებას პროფკავშირთან, როდესაც არის ერთი და მოიცავს საწარმოს დასაქმებულთა უმრავლესობას, ან იმ კავშირის არარსებობის შემთხვევაში, ვინც დასაქმებულთა უმრავლესობას წარმოადგენს, და წერილობით წარუდგენს მას ადმინისტრაციულ დაწესებულებას.

ამასთან, მიწისქვეშა ან ჯანმრთელობისთვის მავნე სხვა სამუშაოსთვის, ზეგანაკვეთური სამუშაოები არ უნდა აღემატებოდეს ორ საათს დღეში.

შედეგად, ბევრ კომპანიაში ზეგანაკვეთური სამუშაოები შეადგენს ჩვეულებრივი მუშაკების ყოველთვიური ხელფასის დაახლოებით 10-15% -ს. HR დეპარტამენტი აკონტროლებს ზეგანაკვეთურ გადასახადებს. ეს იყო ომის შემდგომი ტრადიცია. თუმცა, დღესდღეობით, ახალგაზრდა მუშები თავს არიდებენ ზეგანაკვეთურ სამუშაოს, რადგან მათი თავისუფალი დრო ხშირად უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე დამატებითი შემოსავალი. გარდა კანონიერი სოციალური შეღავათებისა (ავადმყოფობა, უმუშევრობა და სამრეწველო უბედური შემთხვევები) და ხანდაზმული პენსიები, იაპონურ კომპანიებში ბევრი სხვა სოციალური პროგრამაა.

საცხოვრებელი და საერთო საცხოვრებლები, რეკრეაციული შესაძლებლობები, კულტურული პროგრამები, საცხოვრებელი სესხები, სუბსიდიები კვებაზე და საყიდლებზე კომპანიის მაღაზიებში ყველაფერი ცენტრალურად იმართება HR დეპარტამენტის მიერ.

პერსონალის განყოფილება ასევე ეხება ყველა სარგებელს. მაგალითად, კომპანიის თანამშრომლის ტერიტორიული გადაცემის შემთხვევაში, ის სუბსიდირებას უკეთებს მთელი ოჯახის გადაადგილებას და ეძებს საცხოვრებელს მისთვის.

იაპონური კომპანიის იდეალი არის საშუალო სკოლის კურსდამთავრებულთა მუდმივი მუშახელის დაქირავება, რომლებიც კომპანიაში დარჩებიან ასაკობრივ ზღვრამდე. განმცხადებლების შერჩევის კრიტერიუმები უფრო სოციალურია, ვიდრე ეკონომიკური.

იაპონური კომპანია ზოგადად თვლის, რომ სპეციალიზაცია და შრომის განაწილება და ინდივიდუალური ეფექტურობის აქცენტი შეიძლება ზიანი მიაყენოს კომპანიის მთლიანობას. ამიტომ, ეს არის ჯგუფური მუშაობა და თანამშრომლობა, რომელიც ყველაზე ხშირად წახალისებულია მთელი კორპორაციის ინტერესებზე აქცენტირებით.

თანამშრომლების დაქირავება ორიენტირებულია კომპანიის ზოგადი ინტერესების დაკმაყოფილებაზე და არა კონკრეტული სამუშაოს შესრულებაზე კონკრეტულ ადგილას. ახალი თანამშრომლები დაკომპლექტებულია კომპანიის მიერ და არა ინდივიდუალური მენეჯერის მიერ. საუკეთესო შემთხვევაში, კომპანია იწვევს ახალ თანამშრომლებს, რაც მიუთითებს დასაქმების ფართო სპექტრზე: წარმოება, გაყიდვები, სასულიერო მოღვაწეობადა ა.შ.

მაშინაც კი, როდესაც სამუშაო ხდება არასაჭირო, ხალხი არ გათავისუფლდება. კომპანია უზრუნველყოფს მათ გადამზადებას და გადასცემს მათ სხვა ადგილას ან მის რეგიონალურ ოფისებში.

სკოლის კურსდამთავრებულები, რომლებსაც არ აქვთ სამუშაო გამოცდილება, ყოველწლიურად იკრიბებიან ისე, რომ კომპანიამ შეძლოს მათ შესაბამისი უნარების დონემდე მიყვანა და კორპორაციის კულტურის ინტერნალიზაცია, სამუშაო ძალის ასაკობრივი სტრუქტურის შენარჩუნებისას. ეს არის ორგანიზაციული დინამიზმის და ტექნიკურად ინოვაციური უნარის მნიშვნელოვანი მაჩვენებელი.

კომპანიის წლიური ფინანსური ანგარიშები ყოველთვის მიუთითებს დასაქმებულთა საშუალო ასაკზე.

ომისშემდგომ პერიოდში მუშების ყოველწლიური დაქირავება განხორციელდა სამ ძირითად ჯგუფად: საშუალო სკოლა (სავალდებულო განათლების 9 კლასი, ახალგაზრდა 15 წლის), უმაღლესი სკოლა (სწავლის 12 წელი, ასაკი - 18 წელი) და ოთხწლიანი კოლეჯი (სწავლის 16 წელი, ასაკი - 22).

დღეს, საშუალო სკოლის კურსდამთავრებულთა დაქირავება ძალიან შეზღუდულია, რადგან ახალგაზრდები ძირითადად საშუალო სკოლაში შედიან და ბევრი კომპანია მოითხოვს მუშაკებს ზუსტად ამ დონის განათლებით. საშუალო სკოლის კურსდამთავრებულები სამუშაოს პოულობენ მხოლოდ ძალიან მცირე ქარხნებში და მაღაზიებში.

საშუალო სკოლის კურსდამთავრებულთა უმრავლესობა ირიცხება საშუალო და მსხვილ მწარმოებელ კომპანიებში, როგორც მშრომელები, ხოლო ზოგიერთი ქალი კურსდამთავრებული ხდება მსხვილ კომპანიებში კლერკების ან გამყიდველების თანაშემწეები ვაჭრობისა და მომსახურების სფეროში. უნივერსიტეტში განათლებული მამაკაცები ირიცხებიან მენეჯერულ თანამდებობებზე კანდიდატებად. გოგონები, რომლებმაც დაამთავრეს უნივერსიტეტები, არ აინტერესებთ მსხვილ კომპანიებს, რადგან ისინი დიდი ხნის განმავლობაში არ იმუშავებენ და დაქორწინდებიან დაახლოებით 25 წლის ასაკში.

მრავალი წლის განმავლობაში იაპონური კომპანიები ყურადღებას არ აქცევდნენ სხვა კატეგორიის ახალ თანამშრომლებს, როგორიცაა ორწლიანი კოლეჯის კურსდამთავრებულები (ძირითადად ქალები), პროფესიული სკოლები და სკოლები, რომლებიც სამაგისტრო ხარისხს ანიჭებენ. თუმცა, ახლა მათ მიმართ დამოკიდებულება იცვლება.

მცირე ბიზნესს დიდი სურვილი აქვს მიიღოს სკოლის კურსდამთავრებულები. მათთვის ძნელია ახალგაზრდების მოზიდვა საუნივერსიტეტო ხარისხით, თუ ისინი არ არიან კარგად ცნობილი, როგორც სწრაფად გაფართოებული ახალი ტექნოლოგიების გამოყენების წყალობით. მცირე ფირმებმა უნდა დაეყრდნონ სხვა კომპანიებიდან შრომისუნარიანი მუშების გადაცემას, მოიწვიონ გარკვეული სამუშაო გამოცდილების მქონე ადამიანები. ისინი დაქირავებულნი არიან მუდმივ სამუშაოებზე 1 აპრილამდე (საშუალო სკოლის კურსდამთავრებულების დასაქმების თარიღი). ეს მუშები უფრო ნაკლებად ფასდებიან ვიდრე ისინი, ვინც პირდაპირ სკოლიდან მოდიოდნენ: კომპანიაში გაწევრიანებიდან სულ მცირე რამდენიმე წლის განმავლობაში, მათი ხელფასი დაბალია და პროგრესი უფრო ნელია.

მსხვილი კომპანიები ამ კატეგორიის მუშაკებს მიმართავენ მხოლოდ გამონაკლის შემთხვევებში, მაგალითად, როდესაც მშრომელთა საშუალო ასაკი სწრაფად იზრდება, რაც ტიპიური იყო ზოგიერთი ელექტრო და ელექტრონული კომპანიისთვის 1960 -იანი წლების ბოლოს.

როგორც წესი, არსებობს ერთგვარი მდუმარე შეთანხმება, რომ არ გამოაძევონ კვალიფიციური თანამშრომლები თავიანთი ინდუსტრიის კონკურენტებისგან. სინამდვილეში, მხოლოდ უცხოური კომპანიები იყენებენ დასაქმების სააგენტოების მომსახურებას კონკურენტებისგან მათთვის საინტერესო პერსონალის დასადგენად.

ვინაიდან მუდმივი დასაქმება გულისხმობს გრძელვადიან მუშაობას და კურსდამთავრებულები და კომპანიები სერიოზულად ეკიდებიან მათ არჩევანს. კურსდამთავრებულთათვის პირველი დაქირავება თითქმის ყოველთვის განსაზღვრავს მათ მომავალს. სამუშაოს შეცვლისას რაიმე მიზეზით, გარდა ოჯახური გარემოებებისა ან კომპანიის გაკოტრებისა, საზოგადოება ეჭვობს ან ეგოისტურ მოტივებზე ("ის მხოლოდ საკუთარ ფინანსურ კეთილდღეობას მისდევს") ან უარყოფით პიროვნულ თვისებებში ("ის არ მუშაობს სხვა ადამიანებთან"). ასევე დრო სჭირდება ახალწვეულს საზოგადოების სრულად მისაღებად.

სამუშაოს შეცვლისას, პირი უნდა დათანხმდეს უფრო დაბალ ანაზღაურებას და ნელ წინსვლას კომპანიის კადრებთან შედარებით.

სკოლების უმეტესობა აწყობს შეხვედრებს და კონსულტაციებს თავიანთ კურსდამთავრებულთათვის, აქვეყნებს კომპანიის ფლაერებს სამუშაოების შეთავაზებებით საინფორმაციო დაფებზე, ამზადებს კომპანიის ინფორმაციას და აძლევს რეკომენდაციებს. სადაც შესაძლებელია და მოსახერხებელია, ისინი იწვევენ მსხვილი საწარმოებისა და კომპანიების წარმომადგენლებს შეხვდნენ კურსდამთავრებულებს, მოუყვნენ მათ კონკრეტული ინდუსტრიის შესახებ, აცნობონ მათ კომპანიების შესახებ.

ყველაზე პერსპექტიული კურსდამთავრებულები სამაგისტრო წლის დასაწყისში იწყებენ მომზადებას კომპანიის არჩევანისთვის. ეს ტრენინგი მოიცავს კომპანიების საქმიანობის გაცნობას, სკოლის მიერ ჩატარებულ შეხვედრებში მონაწილეობას, ყოფილ კურსდამთავრებულებთან საუბარს.

განმცხადებლების პირადი ფაილების შესწავლისა და ყველაზე ღირსეული შერჩევის შემდეგ, ისინი იწვევენ ესეს დაწერას და შემდეგ პირველი ინტერვიუს გავლას. თუ შედეგები დამაკმაყოფილებელია, კანდიდატები იბარებენ მეორე გასაუბრებაზე და ზოგჯერ ტესტირებას უტარებენ.

ზოგიერთი კომპანია ასევე ატარებს ჯგუფურ ინტერვიუებს, სადაც განმცხადებლები განიხილავენ მოცემულ თემას სხვა სკოლების აპლიკანტებთან.

ბევრი კომპანია უპირატესობას ანიჭებს არაფორმალურ წინასწარი ინტერვიუებს. ისინი ტარდება პირადი საუბრების სახით სამუშაოს მაძიებლებსა და იმავე სკოლის ძველ თანამშრომლებს შორის, რომლებიც მუშაობენ ადამიანური რესურსების განყოფილებაში.

მეორე ინტერვიუდან დაწყებული, სხვა უშუალო ხელმძღვანელებსაც შეუძლიათ მონაწილეობა მიიღონ მასში, ხოლო შერჩევის პროცედურების ბოლოს, ასევე მაღალჩინოსნებს.

საბოლოო გასაუბრების შემდეგ, კომპანია იღებს წინასწარი დაქირავების გადაწყვეტილებას და აცნობებს პირადად ან ძველი თანამშრომლის მეშვეობით დაქირავებულებს. ეს წინასწარი გადაწყვეტილება აუცილებელია, რადგან იგი მიიღება განმცხადებლის დამთავრებამდე რამდენიმე დღით ადრე და ბევრი რამ შეიძლება მოხდეს მომავალ აპრილამდე ოფიციალურ დასაქმებამდე.

სხვა ფირმის მიერ დაქირავებულთა თავიდან ასაცილებლად, კომპანია ინარჩუნებს მათთან კონტაქტს, მაგალითად, ატარებს შეხვედრებს პერსონალის განყოფილების თანამშრომლებთან და სხვა თანამშრომლებთან, ზოგჯერ კი ფირმის მენეჯმენტთან.

ბევრი სასამართლო პრეცედენტია დადგენილი, რომ კომპანიას არ შეუძლია შეცვალოს წინასწარი დაქირავების გადაწყვეტილება კარგი მიზეზის გარეშე. ამასთან, განმცხადებელმა შეიძლება გააუქმოს ის, თუ მანამდე არ მისცა გარანტიის ვალდებულება(ზოგიერთი განმცხადებელი იღებს რამდენიმე ამ წინასწარ მოწვევას).

კომპანიას აქვს შესაძლებლობა გამოიყენოს სანქციები იმ სკოლების მიმართ, რომელთა მოსწავლეები რეგულარულად არღვევენ წინასწარი შეთანხმებას. სანქციები გულისხმობს მომავალი წლის კურსდამთავრებულთა მოსაწვევების რაოდენობის შემცირებას, ან თუნდაც მთლიანად შეწყვიტოს მისი კურსდამთავრებულების დაქირავება.

აღსანიშნავია, რომ დასაქმების პირობები არ განიხილება დასაქმების პროცესში. კომპანია სკოლას აწვდის ყველაზე ზოგად ინფორმაციას მისი საქმეების მდგომარეობის შესახებ. საუკეთესო შემთხვევაში, ინფორმაცია აღნიშნავს, რომ "ხელფასი და პირობები განისაზღვრება კომპანიის დაქირავების წესებით".

ახლა, როდესაც მიღებულია ადამიანის ფაქტორის მსოფლიო გამოყენების გზა არა მხოლოდ იზოლირებული, იზოლირებული, თუმცა ზოგჯერ სენსაციური ეკონომიკური მიღწევების, არამედ სოციალური წარმოების ყველა სფეროს თანმიმდევრულად მაღალი ეფექტურობის, შრომის მექანიზმის რადიკალური რეკონსტრუქციის უზრუნველსაყოფად. ჩვენს ქვეყანაში მოტივაცია უნდა გახდეს ეკონომიკური სტრატეგიის ერთ -ერთი პრიორიტეტული ამოცანა.

ეს ამოცანა უჩვეულოდ რთულია და, რაც მთავარია, მოითხოვს ფუნდამენტურად ახალ, არასტანდარტულ, ინტეგრირებულ მიდგომას, რაც შესაძლებელს გახდის ჭეშმარიტი ცვლილების მიღწევას, ანუ არა შემთხვევიდან შემთხვევით, არამედ უწყვეტად, თითოეული ინდივიდუალური მუშაკისა და შრომის ძალის მორალური პოტენციალის მობილიზება.ჯგუფი მთლიანად.

პერსონალის ინტენსიური შრომისკენ ორიენტირების ოპტიმალური ვარიანტების ძიება წარმოშობს უცხოური გამოცდილების მითითების პრობლემას.

მსოფლიოში ნაჩვენები აშშ -სა და იაპონიის ეკონომიკების ფუნქციონირების საბოლოო მაჩვენებლების გათვალისწინებით, ლეგიტიმურია დასკვნის გაკეთება, რომ ეს გამოცდილება სავსეა მრავალი ცდუნებით. ამასთან, სასარგებლოა ამ ქვეყნებში მუშათა მართვის სისტემების სიბრტყეში რაიმე სახის ცვლილების წინასწარ განჭვრეტა მათი ყოვლისმომცველი შესწავლით და შეფასებით.

განათლებისა და მეცნიერების სამინისტროს რუსეთის ფედერაცია
ელეტსკის სახელმწიფო უნივერსიტეტი, სახელად I.A. ბუნინა

ეკონომიკის ფაკულტეტი
მენეჯმენტის დეპარტამენტი

კურსის მუშაობა
დისციპლინაში "მენეჯმენტის თეორია"
თემაზე: პერსონალის მენეჯმენტის მახასიათებლები სხვადასხვა ქვეყანაში

შესავალი …………………………………………………………………… 3
1. რუსული საწარმოების მენეჯმენტის კონცეფცია და მახასიათებლები უცხოელებთან შედარებით …………………………………………………… .6
1.1 პერსონალის მენეჯმენტის ორგანიზაციის მახასიათებლები ……………………… .6
1.2 მენეჯმენტის სპეციფიკა რუსეთში ……………………………… .. ……… 12
2. იაპონური მართვის სისტემის გამოყენების პრინციპები და მახასიათებლები ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………….
2.1 იაპონიის მმართველობის ძირითადი მახასიათებლები ………………………………………… ………… 15
2.2 მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, მართვის სტილი და კონცეფცია ………….… ..18
3. მენეჯმენტის ამერიკული მოდელი …………………………………….… ..22
3.1. პერსონალის მენეჯმენტის ამერიკული მოდელის თეორიული ასპექტები ……………………………………………………………………… .22
3.2. საწარმოებში პერსონალის მენეჯმენტის ამერიკული მოდელის ანალიზი …………………………………………………………………………………………………… .31
დასკვნა ................................................. .................................................. ....... 36 ბიბლიოგრაფია ......................................... . ................................................. .............. 38

შესავალი

არჩეული თემა ამჟამად ძალიან აქტუალურია, ვინაიდან სხვადასხვა ქვეყნებში მენეჯმენტის თავისებურებები ყოველთვის ყურადღების ცენტრში იყო.
საქმიანობის თანამედროვე პირობები სამრეწველო საწარმოებიმოითხოვს საწარმოს პერსონალის მართვის ეფექტური სისტემის შექმნას, მისი პერსონალური პოტენციალის განვითარებას.
ამ სიტუაციაში საჭიროა პერსონალის პროცესების თეორიული გადახედვა, სამრეწველო საწარმოების პერსონალის ეფექტური გამოყენების სტრატეგიისა და ტაქტიკის ფორმირების მეთოდოლოგიის შემუშავება, რაც ხელს შეუწყობს შიდა ინდუსტრიის აღმავლობას და განვითარებას, მათი კონკურენტუნარიანობა როგორც შიდა, ასევე გლობალურ ბაზრებზე.
ინდუსტრიული საწარმოების ზოგიერთი პერსონალის პროფესიული მომზადების არასაკმარისად მაღალი დონე ართულებს მათ თანამედროვე მოთხოვნებთან ადაპტირებას, რაც განაპირობებს სოციალურ-ეკონომიკური მექანიზმების თეორიულ განვითარებას სამრეწველო საწარმოების მაღალკვალიფიციური მუშაკების მომზადებისა და რეპროდუქციისათვის. ზოგადი და სპეციალიზებული განათლების დონე განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი და შესაბამისი.
უნდა აღინიშნოს, რომ ამჟამად ინდუსტრიული საწარმოების განსაკუთრებით მწვავე პრობლემაა პერსონალის მართვის სერვისების შექმნა, რომელიც აკმაყოფილებს მოთხოვნებს თანამედროვე მენეჯმენტი, საკუთარი ეფექტური სასწავლო სისტემები, გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება პერსონალის, მათ შორის სამრეწველო საწარმოების მუშაკთა, მას შემდეგ საბჭოთა დრომათი პროფესიული მომზადების სისტემა პრაქტიკულად აღმოფხვრილია.
ამავდროულად, არსებულ სამეცნიერო კვლევებში არასაკმარისი ყურადღება ექცევა სამრეწველო საწარმოების პერსონალის მართვის ეფექტური სისტემის ფორმირებისა და მათი პერსონალური პოტენციალის შენარჩუნების პრობლემებს, მისი განვითარების კონცეფციას, პრაქტიკასა და პერსპექტივებს, ეფექტური სასწავლო სისტემის შექმნას. საწარმოთა თანამშრომლების საკუთარი, გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება, ძებნისა და შერჩევის სისტემა. წამყვანი კადრები.
პრაქტიკულად არ არსებობს სამრეწველო საწარმოების საკადრო პოტენციალის პროფესიული და საკვალიფიკაციო განვითარების ეფექტური მართვის სისტემის შემუშავებისა და შექმნის მეთოდოლოგია. ხელმისაწვდომი პუბლიკაციების რაოდენობა და ხარისხი არ შეესაბამება შესაბამისი პრობლემების გადაჭრის სიმკვეთრეს და შესაბამისობას.
კვლევის ობიექტია რუსული და უცხოური გამოცდილება პერსონალის მენეჯმენტში.
კვლევის საგანია საწარმოთა პერსონალის მართვის პროცესები სხვადასხვა პირობებში.
ამის მიზანი ვადის ქაღალდიარის საწარმოს პერსონალის მენეჯმენტის გამოცდილების შესწავლა როგორც რუსეთში, ასევე მის ფარგლებს გარეთ.

მიზნის დაზუსტებით, უნდა აღინიშნოს, რომ ნაწარმოების წერისას უნდა მოგვარდეს შემდეგი ამოცანები.