Analisi comparativa. Benchmarking: essenza, fasi e strumenti. Metodi e fasi del benchmarking

La transizione della Russia verso un nuovo sistema economico ha ovviamente influenzato tutti gli aspetti della vita pubblica, socioeconomica e culturale della popolazione, in particolare gli affari. La maggior parte dei leader delle imprese sovietiche conosceva la concorrenza solo in termini generali dai libri di testo, le questioni relative all'aumento dell'efficienza produttiva non sono mai state sollevate (tranne che per l'aumento della produttività del lavoro per realizzare i piani), potevano pensare ad aumentare i profitti, come era supposto, solo nei paesi borghesi. Il basso interesse della causa era dovuto anche al fatto che le imprese non erano di proprietà del capo.

Oggi i principi di gestione, gli obiettivi e le modalità per raggiungere gli obiettivi per le imprese private sono cambiati radicalmente, pertanto, nelle condizioni di mercato, il management è sempre più costretto a formare un servizio di marketing al fine di prendere decisioni di gestione competenti e tempestive per migliorare l'efficienza aziendale. I servizi di marketing sono spesso impegnati in una varietà di attività, che è determinata dagli obiettivi e dalla natura del lavoro. Di norma, questo è lo sviluppo di tattiche organizzative, la ricerca e la formazione di una politica ottimale, ma mobile, delle merci, dei prezzi e del marketing, nonché la pianificazione strategica per la circolazione delle merci sul mercato. L'attività di marketing è una delle funzioni più importanti nel campo dell'imprenditorialità. Con il suo aiuto, sono assicurati un lavoro stabile e competitivo e lo sviluppo di una materia. sistema di marketing a condizioni di mercato, tenuto conto dello stato dell'ambiente interno ed esterno. Le attività di marketing si basano sulle ricerche di mercato condotte, poiché sulla loro base viene svolto lo sviluppo di una strategia e un programma di attività di marketing, il cui utilizzo aiuterà ad aumentare la produttività dell'azienda, massimizzare la soddisfazione dei bisogni del consumatore o cliente. I risultati delle ricerche di mercato sono molto importanti per il management, così come per prendere decisioni imprenditoriali e di marketing, per eliminare o ridurre l'incertezza delle condizioni esterne e interne per il comportamento dei soggetti del sistema di marketing. È quasi impossibile evitare il rischio, ma le conseguenze negative possono essere previste, prevenute o mitigate in anticipo. Un minimo di incertezza è ciò a cui bisogna tendere, perché non è vano che si dica: “Preavvisato è disarmato”. Per ridurre rischi e incertezze è necessario trovare una serie di possibili fenomeni negativi, pericoli e situazioni problematiche che un'organizzazione può incontrare nel processo attività di marketing. Quindi, per costruire efficacemente il lavoro di un'organizzazione, non è sufficiente che un management o un'azienda disponga di informazioni solo sulle caratteristiche interne dello stato dell'impresa e delle attività produttive ed economiche; questo approccio è irrilevante e non resistere alla prova del tempo. Moderno uomini d'affari di successo dare la preferenza alla pianificazione strategica continua di tutta la produzione, marketing e attività commerciali organizzazione, mentre la pianificazione operativa non perde di significato. L'efficacia della pianificazione in ogni fase dipende in gran parte da informazioni di marketing affidabili e rappresentative. In pratica, si è scoperto che in generale è abbastanza difficile analizzare e trarre conclusioni, è diventato necessario separare le funzioni dei vari dipartimenti e servizi e formare un servizio specializzato per l'organizzazione di attività di marketing, la cui competenza include principalmente la conduzione di ricerche di mercato e lo sviluppo programmi di marketing.

Lo sviluppo dell'imprenditorialità in Russia è andato di pari passo con significative trasformazioni economiche, che hanno creato terreno fertile per lo sviluppo di nuovi tipi di attività e produzione, l'uso delle ultime teorie, tecnologie e direzioni per lo sviluppo del marketing e della gestione. La pratica ha dimostrato che la definizione classica di marketing, che implica componenti ben note: Prodotto, Prezzo, Luogo, Promozione, è tutt'altro che esaustiva e per nulla sufficiente, poiché non riflette l'interconnessione dei processi di interazione di tutti i soggetti di il sistema di mercato. Di recente sono apparse e hanno iniziato a essere messe in pratica altre aree del marketing moderno (marketing interattivo, orientamento strategico del marketing, ecc.), il benchmarking è stato e rimane uno dei più efficaci e popolari.

Termine "Analisi comparativa"- L'inglese, come molte parole moderne legate agli affari e all'economia, è insolito per l '"orecchio russo" e relativamente di recente ha iniziato ad essere usato in Russia, non ha una traduzione letterale in russo. Il termine "benchmarking" deriva dalla parola "benchmark", che significa un segno secondo un criterio stabilito (ad esempio un segno su un cartello che vieta ai bambini di statura inferiore di entrare nell'attrazione). Possiamo dire che un benchmark è qualcosa che ha una certa quantità e qualità, che può essere utilizzato come standard o benchmark rispetto ad altri oggetti. Il benchmarking è il più delle volte un'attività sistematica volta a trovare, valutare modi per risolvere problemi, imparare dagli esempi più adatti, e questo non è mai legato a dimensioni, area di business o ubicazione geografica. Analisi comparativaè l'arte di trovare o identificare ciò che gli altri sanno fare meglio, e poi imparare, migliorare e applicare i metodi di lavoro degli altri. Al profano può sembrare che non ci sia nulla di insolito o di nuovo qui, che stiamo parlando dei buoni metodi vecchi, ma condannati (come lo spionaggio, la copia, l'imitazione degli affari o della tecnologia). Anzi, piaccia o no, ma ci penserai, perché gli imprenditori e le organizzazioni sono sempre stati oggetto di spionaggio, le loro “ricette per il successo” sono state attentamente analizzate e studiate, e poi utilizzate da altri. In Occidente tra la fine degli anni '60 e l'inizio degli anni '70. alcune imprese iniziarono a proporre teorie simili, che si basavano sul confronto del lavoro e della produttività non tanto di imprese concorrenti (ovviamente anche loro), ma di organizzazioni avanzate (le migliori, di maggior successo, più produttive) dalla loro proprio e di altri settori. Gli imprenditori hanno iniziato a imparare a trovare, identificare e neutralizzare differenze nella gestione delle imprese che riducevano la propria efficienza. I concetti ei metodi sviluppati hanno permesso di ridurre i costi, aumentare i profitti e ottimizzare la dinamica della struttura e determinare la strategia dell'organizzazione.

Analisi comparativa nei paesi sviluppati, ha da tempo conquistato un "posto al sole" tra imprenditori e manager, gode della loro simpatia ed è utilizzato con successo nella pratica di uomini d'affari giapponesi, americani, dell'Europa occidentale e scandinavi. Per molto tempo si è creduto che il luogo di nascita di questo termine fossero gli Stati Uniti. Naturalmente, non nella sua forma moderna, ma il benchmarking è stato utilizzato in precedenza. In Giappone, benchmarking ha un significato vicino alla parola giapponese dantotsu, che significa "lo sforzo, la preoccupazione, la preoccupazione del migliore (leader) per diventare ancora migliore (leader)". In Cina, quando si parla di benchmarking, si ricorda spesso la regola del generale cinese Sun Tzu: "Quando conosci il tuo nemico e conosci te stesso, non hai paura del risultato di cento guerre". Allo stato attuale, l'uso del benchmarking, grazie al principio fondamentale "dal migliore al migliore", porta vita e successo a molte aziende negli Stati Uniti, in Giappone e nell'Europa occidentale. Il benchmarking è stato applicato per la prima volta nel 1972 su iniziativa dell'Istituto pianificazione strategica Cambridge (Stati Uniti). PIMS, un'organizzazione di ricerca e consulenza che ha studiato l'impatto delle strategie di marketing sui profitti, ha riscontrato che per sviluppare comportamenti efficaci in un ambiente competitivo, è necessario conoscere l'esperienza delle migliori imprese che sono riuscite in condizioni simili.

Nel 1979, una nota grande azienda americana ha avviato il progetto "Competitiveness Benchmarking" per condurre un'analisi completa dei costi e della qualità dei propri prodotti rispetto a un'azienda giapponese simile. Il progetto ha avuto molto successo e ha attirato molta attenzione. Il benchmarking in seguito iniziò a essere distribuito in modo intensivo tra gli specialisti negli Stati Uniti e applicato in altre organizzazioni: HP, Dupont, Motorola, Chase. Va notato che il benchmarking non si ferma, ma si sta sviluppando in modo dinamico. Il corpo delle sue conoscenze è in continua espansione e in rapida crescita, quindi è difficile trovare una sua descrizione esatta.

Il Center for Productivity and Quality (Bestinghouse) vede il benchmarking come un processo continuo di esplorazione dettagliata delle migliori pratiche che possono migliorare rapidamente le prestazioni competitive.

Per la maggior parte delle organizzazioni, il benchmarking in quanto tale non è una novità, poiché il più delle volte viene effettuato come parte di un'analisi competitiva, tuttavia, l'uso del benchmarking è più efficace perché è una metodologia più dettagliata, formalizzata e snella rispetto a un'analisi competitiva metodo o approccio. Il benchmark per oggiè un ingrediente essenziale per il successo di qualsiasi organizzazione.

Il benchmarking può essere utilizzato in vari modi. Nella logistica, ad esempio, il benchmarking facilita l'identificazione rapida ea basso costo e la prevenzione di situazioni problematiche nei sistemi logistici relativi ad aree vicine all'acquirente, all'evasione degli ordini e al trasporto.

Il benchmarking riflette visivamente dove un'azienda o un mercato può affrontare problemi di costo o di qualità e mostra anche il posto dell'organizzazione tra i concorrenti. Trova e individua i problemi nel corso del lavoro, concretizzandoli.

Molti esperti di economia e marketing sono convinti che il benchmarking debba diventare un processo permanente in azienda. Nell'ambito del benchmarking, le funzioni imprenditoriali sono considerate nell'ottica del miglioramento dei processi volti alla creazione di un prodotto o servizio e alla loro promozione sul mercato. L'uso del benchmarking come componente implica lo sviluppo di una strategia, dei confini e dell'ambito delle funzioni di gestione, ma il consumatore rimane la principale fonte di informazioni sui prodotti, sul mercato e sui concorrenti.

Molte aziende che utilizzano il benchmarking sono convinte che esso contribuisca ad una competitività affidabile, oltre a creare i presupposti per monitorare costantemente il livello di performance aziendale nel contesto dell'internazionalizzazione dei processi di approvvigionamento di materie prime e materiali.

L'esperienza di benchmarking viene utilizzata anche per definire la strategia di successo dell'azienda. Particolare attenzione è rivolta alle seguenti domande: chi? come? perché? (Quale azienda è salita in cima alla concorrenza? Perché la propria organizzazione non è diventata la migliore nel proprio campo? Cosa può essere cambiato e cosa deve essere cambiato nell'impresa per diventare la migliore? Come implementare la strategia appropriata per andare avanti?).

Quando in un'azienda viene utilizzato il benchmarking, i dipendenti sono divisi in team composti da rappresentanti di diversi servizi e dipartimenti. Le aree di attività più importanti per i dipendenti e per l'azienda nel suo insieme sono la pianificazione orientata al valore, nonché l'alfabetizzazione, le capacità comunicative, la competenza nel servizio clienti, la tecnologia e la cultura imprenditoriale. Alcuni ritengono che il benchmarking sia un'attività direttamente correlata ai clienti, alla tecnologia e alla cultura aziendale, oltre che interconnessa con la pianificazione. In generale, il benchmarking può essere attribuito a un insieme di strumenti di gestione (dalla gestione della qualità globale alla valutazione della soddisfazione dei clienti per beni o servizi prodotti da una determinata organizzazione).

Tuttavia, la stragrande maggioranza degli esperti concorda sul fatto che il benchmarking è l'adozione di metodi di gestione da altre aziende e imprenditori esistenti con successo al fine di determinare, identificare, rispetto ad altre aree di attività o concorrenti. debolezze della tua organizzazione.

L'applicazione del benchmarking consiste in una versione semplificata di quattro passaggi consecutivi:

1) consapevolezza e analisi dei dettagli dei propri processi aziendali.

Idealmente, dovrebbero essere conosciuti a fondo in ogni fase della produzione, ma è meglio controllare regolarmente la "salute" della tua organizzazione per conoscere i punti deboli e cercare di appianare tutte le influenze interne ed esterne negative;

2) analisi dei processi aziendali di altre società. Qui, come si suol dire, tutti i mezzi sono buoni, perché nessuno accetterà di portarti il ​​segreto del tuo successo, ottenuto sempre con il duro lavoro, sia fisico che intellettuale. Molto spesso, se non si prendono in considerazione le tecnologie proprietarie, questo è un grande segreto commerciale che viene diligentemente protetto dai concorrenti. Ma è sempre possibile analizzare la dinamica di specifici indicatori economici, tracciare lo schema di vendita, l'organizzazione formale e altro;

3) confronto dei risultati dei loro processi con i risultati delle imprese analizzate. Qui è necessario coinvolgere specialisti, molto spesso le organizzazioni se la cavano da sole;

4) l'introduzione di cambiamenti qualitativi e (o) quantitativi per superare il gap. Questa azione è la più difficile, poiché richiede quasi sempre iniezioni finanziarie, il coinvolgimento di specialisti o la riqualificazione dei suoi dipendenti, lo sviluppo di nuove tecnologie, l'introduzione di moderni metodi di gestione e decisionali. Quindi, è possibile distinguere tipi di benchmarking. Qui ci sono solo alcuni:

1) interno - le attività delle divisioni aziendali sono soggette a confronto;

2) competitivo - confrontare la tua organizzazione con i concorrenti nel numero massimo di parametri;

3) generale - confronto dell'azienda con i concorrenti indiretti secondo alcuni indicatori di interesse;

4) funzionale - confronto per funzioni (vendite, acquisti, ecc.).

Il benchmarking non è mai un'analisi una tantum. Per avere un ritorno, aumentare l'efficienza dell'impresa, è necessario rendere il benchmarking parte integrante del lavoro, un processo regolare di innovazione e miglioramento nel proprio business.

In Giappone, il benchmarking è popolare e viene utilizzato lì da molto tempo. Le aziende giapponesi hanno scelto la forma più adatta a se stesse: il benchmarking del prodotto, che ora è molto diffuso. Il benchmarking del prodotto si basa su una psicologia chiamata "anch'io", che in qualche modo può essere considerata un'evoluzione della regola di Sun Tzu. Meno popolare è il benchmarking di funzioni e processi.

Se consideriamo il benchmarking come un apprendimento basato sul confronto, allora si basa su due livelli: quello strategico e il livello dei singoli processi.

L'essenza del benchmarking dimostra che può essere trattato come una direzione della ricerca di mercato. Prevedendo l'effetto che l'uso del benchmarking può dare, va ricordato che è stato contestato il fatto che lo scambio di esperienze e la sua analisi non è mai stato contestato da nessuno. Tuttavia, “non bisogna scalfire tutti taglia unica”, perché, sebbene molte imprese e attività o produzioni siano simili, ognuna di esse ha le sue specificità, riserve interne e potenzialità, che possono variare notevolmente.

Pertanto, la necessità del benchmarking deve essere prima giustificata e provata.

Riassumendo, possiamo dire che il vantaggio del benchmarking è questo processi di produzione, le operazioni di vendita e le funzioni di marketing diventano più gestibili se la loro organizzazione analizza e implementa le migliori pratiche, metodi e tecnologie delle imprese o dei settori di maggior successo. Questo può essere l'inizio, una nuova fase nello sviluppo di un business redditizio con un elevato risparmio di risorse, la creazione di una sana concorrenza e la massima soddisfazione dei bisogni dei clienti.

Ad oggi si è accumulato un numero enorme di interpretazioni del concetto di benchmarking. Alcuni ritengono che sia il prodotto di uno sviluppo coerente del concetto di competitività, altri affermano che il benchmarking è un algoritmo di miglioramento della qualità mobile, mentre altri ancora lo considerano una novità esotica come risultato della pratica commerciale giapponese. Tuttavia, tutti sono d'accordo, o più o meno d'accordo, sulla definizione che il benchmarking è il processo di ricerca, identificazione e studio delle pratiche gestionali e aziendali più conosciute.

Analisi comparativa- questa è una nuova parola nei circoli più alti degli affari in Russia. Nel nostro paese, molti imprenditori sono ancora diffidenti nei confronti di questo concetto e i rappresentanti di mentalità conservatrice della vecchia generazione dell'educazione del secolo scorso e il corrispondente indurimento lo confondono con l'intelligenza industriale o lo spionaggio nascosto sotto parole d'ordine nuove. Tuttavia, come già notato, il benchmarking non è stato inventato né ieri né oggi.

Il benchmarking è andato di pari passo con noi da quando "quell'uomo laggiù nella capanna dall'altra parte della strada ha fatto molto meglio del resto di noi". Il termine ha ricevuto nuovo interesse e interesse dai consulenti aziendali, che vengono coinvolti da molte aziende di tutte le forme e dimensioni per insegnare loro come mantenere i ricavi di un'organizzazione alla pari con quelli dei loro colleghi. Il benchmarking come è ora non è sempre stato, la versione moderna è stata sviluppata negli Stati Uniti negli anni '70, ma i suoi concetti di base erano richiesti molto prima. Alla fine del XIX secolo, l'ingegnere americano Frederick Taylor esplorò i metodi scientifici di organizzazione del lavoro, che costituivano la base del concetto di benchmarking.

C'è anche una teoria di Bernardo de Sousa, specialista in controllo di qualità, in cui rivela la periodizzazione delle fasi di gestione. Sì, pensa quattro fasi di cambio di gestione, attraverso il quale è passato il mondo nell'ultima metà del 20° secolo:

1) 1950-1970 - sono caratterizzati da uno stretto controllo da parte della gestione del “Management by Objectives” (Management by Objectives);

2) 1970-1980 - il periodo di valutazione e confronto dei valori, tipico è la compilazione delle “schede dei valori” - (“cani”, “mucche da soldi”, “nicchie” e “astri nascenti”) (La Carta dei Valori);

3) 1980-1990 - l'influenza dei concorrenti è in aumento, è la concorrenza che funge da catalizzatore per il desiderio di miglioramenti, trasformazioni, innovazioni, Beat The Competition;

4) anni '90 - l'inizio del XXI secolo. – “Focus sui processi”.

Gli sviluppi più recenti nella filosofia di gestione riflettono un crescente interesse per la concorrenza e la sua analisi. Ciò è dovuto a ragioni oggettive, principalmente la variazione dell'ambiente competitivo, nonché i cambiamenti nelle esigenze e negli interessi dei consumatori, l'emergere di nuove tecnologie, materiali, ecc. Negli anni '50. la domanda era maggiore dell'offerta, quindi i compiti principali della gestione erano solo la definizione e la definizione dei parametri, dei criteri finali e del controllo sui processi del loro raggiungimento. Tuttavia, in seguito molti paesi hanno affrontato crisi di sovrapproduzione e negli anni '90. l'offerta ha superato significativamente la domanda, quindi la direzione, soddisfacendo i requisiti della modernità e le condizioni prevalenti, è passata a come anticipare correttamente e rapidamente le prestazioni della concorrenza nei processi di produzione e commercializzazione.

Come risulta dalla definizione di benchmarking, il suo obiettivo è trovare l'attività commerciale più efficace. Dopo aver determinato il modo migliore per gestire e condurre gli affari, è necessario rispondere alla domanda: "Come farlo meglio?" In questa fase, puoi utilizzare tutti i mezzi disponibili, l'esperienza, l'immaginazione, utilizzare i servizi di specialisti e mobilitare il lavoro dei tuoi dipartimenti e servizi (pianificazione, marketing, ecc.).

Il pioniere nell'uso mirato del benchmarking è stato Rank Xerox, che a quel tempo era in grave crisi. Questa azienda ha condotto uno studio dei costi e della qualità dei propri prodotti rispetto ai concorrenti. Uno studio dettagliato dell'esperienza di altre aziende, il suo adattamento e utilizzo ha portato Xerox al successo e alla prosperità.

Il benchmarking è attualmente considerato una delle aree di consulenza più efficaci. Sta diventando sempre più popolare e guadagna sempre più popolarità. Anche le agenzie governative, gli ospedali e le università stanno iniziando a comprendere e ad adottare i vantaggi del benchmarking al fine di applicarne i fondamenti per migliorare i propri processi e sistemi, sebbene in Russia ciò sia più comune per le organizzazioni private.

In Europa, questo processo è lento, ma stabile, la popolarità del benchmarking rimane molto moderata. Differenze significative nella comprensione dei processi aziendali in paesi diversi ostacolarne l'attuazione nei processi aziendali in vari settori dell'economia.

Basato sul benchmarking l'idea di attività comparativa viene avanzata non solo in relazione alle imprese concorrenti, ma anche ad aziende avanzate in altri settori. In effetti, il benchmarking è un metodo alternativo di pianificazione strategica, in cui i compiti sono determinati non da ciò che è stato raggiunto, ma dagli indicatori analizzati dei concorrenti. La tecnologia di benchmarking consente di combinare tutti i componenti del sistema di sviluppo della strategia, i processi di analisi del settore e l'analisi dell'esperienza della concorrenza. Per comprendere meglio i metodi di benchmarking, è necessario determinarne il rapporto con la pianificazione strategica.

Al fine di selezionare razionalmente le aree di attività, la dimensione della base di risorse richiesta, creare relazioni tra le aree della propria attività, l'organizzazione deve comprendere chiaramente caratteristiche strategiche della loro industria. Pertanto, l'analisi del settore è il passo iniziale nello sviluppo di una strategia. Implica uno studio del grado e delle caratteristiche della concorrenza, dei modelli di comportamento dei clienti, della natura del comportamento dei fornitori di determinate risorse, delle barriere all'ingresso in un mercato o settore dell'economia, della mobilità e dell'adattabilità della produzione, nonché di altre specificità . L'analisi del settore prepara il materiale per una previsione abbastanza accurata dei potenziali profitti in media per il settore e rivela anche le ragioni della differenza di alcune aziende rispetto ad altre.

È necessario avviare un'analisi del settore con risposte a domande quali: quanto è redditizio questo settore ora, ci sono prospettive e quali sono per il prossimo futuro, cosa determina il successo in questo settore? Il mercato viene suddiviso in aree (nicchie) in base ai settori più redditizi, quindi si determinano i fattori di successo (sistema di vendita, packaging esclusivo, nuove caratteristiche tecniche, prezzo basso e così via.). Inoltre, viene determinato il loro impatto sulla redditività nel suo insieme e separatamente.

La fase successiva è uno studio dettagliato della concorrenza. Innanzitutto, viene analizzato quanto sia importante la tua linea di business per un concorrente, ovvero quante risorse e iniezioni finanziarie avrà bisogno per sviluppare queste aree. Qui è necessario valutare la solidità finanziaria di un concorrente, almeno approssimativamente, ciò è necessario per determinare l'equilibrio delle priorità nel settore della concorrenza con lui.

È importante scoprire come il concorrente alloca le risorse disponibili, in altre parole, ciò che ha al momento dell'ingresso nel mercato (prodotto, prezzo, sistema di distribuzione e consegna, sistema di marketing, servizio e servizio clienti), nonché il costi delle sue attività. Non dimenticare un altro fattore importante: questo è un lavoro simile di un concorrente nella direzione della ricerca e sviluppo, che influisce positivamente sul costo dei suoi prodotti, nonché costi necessari sulla commercializzazione entro un certo periodo di tempo.

Dopo aver individuato i segmenti di mercato più redditizi e valutato il tuo vantaggio competitivo devi scegliere un "modello di imitazione". Per ottenere i risultati più efficaci in breve tempo, gli esperti di benchmarking consigliano non solo di trovare tali organizzazioni e di accumulare dati sulle loro attività, "avanzate" decisioni di gestione ma anche per stabilire contatti con loro. Dopo che i dati sono stati raccolti, analizzati e classificati, vengono valutate la possibilità di raggiungere l'obiettivo e i fattori che influenzano il risultato. Il passo successivo è sviluppare un piano, il cui scopo è raggiungere la massima efficienza dei processi modificati.

Dopo aver condotto un'analisi del settore e della concorrenza, si raccomanda di iniziare a sviluppare una strategia che contenga metodi reali ponderati per aggirare i concorrenti sulla base di fattori chiave di successo in varie aree funzionali, come l'espansione della produzione, l'introduzione di nuove tecnologie, l'aggiornamento della gamma di prodotti, la revisione del sistema dei prezzi, marketing e consegna, marketing, personale, tecnologia, ecc.

Secondo i dati pubblicati dalla nota società di consulenza Bain & Co, negli ultimi due anni il benchmarking è diventato uno dei tre metodi di gestione aziendale più comuni, ma questo è tipico delle grandi società internazionali. La sua popolarità si basa sul fatto che aiuta a modernizzare i processi aziendali in modo rapido ed economico. Riflette e dettaglia il lavoro di aziende leader e contribuisce al raggiungimento degli stessi, e forse anche migliori risultati.

Ragioni della crescente popolarità del benchmarking v mondo moderno sono:

1) concorrenza globale. In un contesto di crescente integrazione internazionale e globalizzazione del business, le imprese si trovano ad affrontare la necessità di uno studio completo e dettagliato e la successiva applicazione delle migliori realizzazioni dei concorrenti per il proprio benessere e sviluppo;

2) remunerazione per la qualità. Recentemente, sono diventate più diffuse e la risposta del pubblico le azioni, i concorsi, le revisioni e le gare indette a livello nazionale e internazionale per identificare e premiare le organizzazioni leader della qualità. Le condizioni per la partecipazione a tali eventi obbligano, oltre alla dimostrazione da parte delle imprese partecipanti dei vantaggi competitivi dei propri prodotti, l'utilizzo obbligatorio del concetto di benchmarking nel corso della consueta e sistematica gestione dell'impresa;

3) la necessità di soddisfare le moderne condizioni in rapida evoluzione, adattarsi ad esse, nonché l'introduzione di conquiste mondiali nel campo della produzione e delle tecnologie aziendali. Per non essere superate in astuzia dai concorrenti, tutte le aziende (indipendentemente dalle dimensioni e dalla portata) dovrebbero studiare regolarmente la situazione in altre aziende al fine di applicare le migliori pratiche nel campo delle tecnologie di produzione e di business.

In Russia ci sono imprese e organizzazioni che utilizzano il benchmarking, ma finora ce ne sono pochissime. Ma il management è sempre incoraggiato quando il middle e il top manager entrano in relazioni informali con colleghi o concorrenti nella vita di tutti i giorni al di fuori dell'orario di lavoro, quindi prendono atto e incarnano i migliori risultati reciproci nelle loro aziende. L'esperienza di molte organizzazioni, così come gli studi effettuati, lo dimostrano comunicazione diretta con i colleghi porta alle innovazioni più preziose per una determinata attività: idee e conoscenze, che molto spesso portano all'implementazione di successo, rapida e facile di nuovi metodi e forme di gestione, distribuzione e uso più efficienti delle risorse, ecc. Ma tale il modello "passa" solo in quelle organizzazioni in cui il management è pronto per questo. I manager coinvolti sono un enorme potenziale per lo sviluppo dell'azienda, ma la capacità di creare correttamente motivazione è prerogativa del management, questa deve essere appresa e appresa anche dai colleghi.

Per livello di apertura le imprese possono essere suddivise in due categorie:

1) organizzazioni che professano il principio della segretezza delle proprie attività, occultando accuratamente ogni informazione relativa alla propria azienda;

2) aziende il più aperte possibile, fiduciose che mentre tutti i concorrenti sono molto indietro e quando raggiungeranno il ritardo, saranno in grado di inventare qualcosa di nuovo. L'azienda di fama mondiale General Motors ha creato e reso disponibile a tutti l'accesso al proprio database. Questo viene fatto principalmente ai fornitori per pianificare meglio la loro produzione.

Lo scambio di esperienze è una cosa nota alle imprese russe sin dai tempi dell'URSS, non è una novità, solo ora è consuetudine chiamarlo benchmarking alla maniera occidentale. L'implementazione del benchmarking per qualsiasi impresa russa è solitamente difficile, il che è dovuto a ragioni oggettive (come vecchie tecnologie e attrezzature, mancanza di giovani specialisti, bassi indicatori economici): le persone devono essere riqualificate, a volte semplicemente spiegano in dettaglio e in modo accessibile perché tutto questo è necessario. Tuttavia, il processo, se lo si desidera, viene stabilito in modo abbastanza rapido e chiaro. La raccolta, l'elaborazione e l'implementazione di nuove esperienze sono occupate in qualche modo da tutti i dipartimenti dell'organizzazione.

Nella fase iniziale dell'organizzazione interessata, ciascuna unità raccoglie informazioni sul proprio profilo. Molto spesso le fonti sono rapporti aperti di società occidentali e russe, stampa speciale del settore, parte integrante della modernità è Internet. Le informazioni vengono accumulate (raccolte) durante viaggi e viaggi d'affari in russo e Compagnie occidentali. Gli imprenditori partecipano abbastanza attivamente a mostre specializzate: quasi ogni mese, dipendenti formati dell'impresa viaggiano per raccogliere informazioni. Tutte le informazioni raccolte vengono raccolte e analizzate in un unico report, destinato al consiglio di amministrazione. Inoltre, gli indicatori dell'organizzazione sono considerati in relazione alla media del settore, dopo di che diventa chiaro quale di essi l'organizzazione è davanti o dietro ai suoi concorrenti. Successivamente, vengono sviluppate tattiche per migliorare le prestazioni. Ora, ad esempio, molte grandi fabbriche russe sono impegnate nell'aumento della produttività del lavoro, l'impulso per questo è stata l'esperienza di Volvo, dove uno specialista di uno stabilimento domestico ha studiato gestione, ma in seguito anche i concorrenti hanno sfruttato la sua esperienza, quindi può essere utile per “guardarsi intorno”.

In Occidente, dove il benchmarking è da tempo popolare, è stata affermata la seguente pratica: un'azienda, adottando attivamente l'esperienza di qualcun altro, condivide sicuramente la propria. Le aziende di maggior successo pubblicano rapporti dettagliati sulle prestazioni e ospitano concorrenti. Principio occidentale lavoro di successo"se sei aperto, allora stai sviluppando" in Russia semplicemente non funziona e non funzionerà per una serie di ragioni oggettive (ad esempio: un aumento del numero di ispezioni da parte delle autorità competenti, attirando l'attenzione di servizi fiscali e di altro tipo , e molti altri).

Naturalmente, tutto ciò che riguarda un segreto o una strategia commerciale, così come un know-how importante, le aziende non divulgano, ma pubblicizzano attivamente, mostrando al consumatore di essere diverse dai concorrenti. Ma in ogni organizzazione c'è un ampio strato di informazioni che possono e devono essere rivelate a un concorrente al fine di ottenere qualcosa di utile per se stessi sotto forma di informazioni preziose in cambio. In questa occasione, molti esperti concordano sul fatto che sia meglio che entrambe le aziende vadano avanti piuttosto che entrambe rimangano sul posto.

Oggi le aziende farmaceutiche russe sono giunte alla conclusione che, unite per combattere efficacemente i concorrenti occidentali, hanno creato una banca dati non ufficiale, costantemente rifornita l'una dall'altra per il libero scambio di informazioni tra loro, ma accuratamente protetta dagli stranieri.

Tuttavia, la maggior parte dei leader rimane "da sola", ritenendo che l'apertura sia ingiustificata. È qui che si fa sentire il problema sopra menzionato: la maggior parte delle aziende russe non è pronta per la concorrenza, lavora ancora su vecchie tecnologie e non si fida dei "trucchi" moderni, per ogni evenienza chiudono del tutto tutte le informazioni. Molto spesso, questi gestori non sanno o non credono che il benchmarking implichi il solo utilizzo informazioni aperte e lo spionaggio industriale non ha nulla a che fare con il caso.

Parlando di imprese occidentali, non si può non notare l'esperienza del colosso automobilistico ceco Skoda, che prima di chiunque altro ha risolto problemi importanti come la riduzione del personale, la concentrazione delle risorse sui prodotti core, l'ottimizzazione del sistema di gestione del personale, e ne ha rivelato la segreti per gli altri. Tutte queste soluzioni possono essere trovate indipendentemente, ma è sicuramente più veloce e redditizio vedere come altre aziende hanno affrontato problemi simili.

In Russia le aziende internazionali utilizzano metodi, strategie gestionali e produttive sperimentati anche in altri paesi. Ma succede anche viceversa: le tecnologie sviluppate in un'impresa russa o per essa vengono distribuite in altre aziende straniere più velocemente che in quelle nazionali. Tuttavia, adottando l'esperienza, ognuno ha le proprie "insidie". Ad esempio, l'azienda di fama mondiale Xerox ha sempre applicato il principio della vendita diretta, e in Europa ha funzionato perfettamente, il sistema non ha mai fallito e si è giustificato in ogni condizione, ma nei paesi con un vasto territorio è quasi impossibile coprire il intero mercato in questo modo. L'ufficio russo di Xerox nel 1999 è diventato un pioniere, una filiale dell'azienda che ha lanciato un sistema di distribuzione a due livelli. Successivamente, il direttore marketing di Xerox ha affermato che il fatturato dell'ufficio era raddoppiato. Xerox ha continuato a svilupparsi con successo, a sviluppare mercati e già i dipendenti delle filiali Xerox provenienti da India, America Latina, Egitto e altri paesi con un vasto territorio o uno specifico stato di trasporto, condizioni naturali e climatiche sono venuti a Mosca per adottare una nuova esperienza nella gestione delle vendite .

Ideale per il benchmarking- ottenere informazioni di prima mano, poiché è praticamente esclusa la possibilità di una loro scarsa qualità, falsificazione, ecc.. La Russia, tuttavia, sta riscontrando problemi in questo settore. Le aziende si rifiutano di condividere esperienze, informazioni e tecnologia, anche con aziende che operano in un altro settore. In effetti, in Russia, sebbene ciò non sia molto evidente sullo sfondo generale, esiste un numero significativo di aziende, organizzazioni che operano con successo, realizzano profitti e si sviluppano costantemente, dalle quali c'è molto da imparare. L'esperienza delle note aziende Yukos e Wimm-Bill-Dann nel processo decisionale, nella gestione del personale, nella conquista dei mercati di vendita e in molte altre aree è grande, ma la probabilità che accettino di condividerla è trascurabile.

Il percorso di sviluppo dell'evoluzione del benchmarking è simile al modello classico di "transizione dall'arte alla scienza". Esistono molti tipi di benchmarking, una delle classificazioni è per generazioni.

Il cosidetto benchmarking di prima generazione si riferisce alla reingegnerizzazione o all'analisi retrospettiva del prodotto.

Seconda generazione- benchmarking della competitività - è salito al livello di una sorta di scienza delle organizzazioni nel 1976-1986. grazie allo sviluppo attivo e alle attività di Xerox.

periodo d'oro benchmarking di terza generazione si verifica nel periodo 1982-1986, quando le aziende leader nella qualità dei prodotti riconoscono e iniziano a sfruttare l'opportunità di apprendere (più facile, veloce ed economico) da imprese appartenenti ad altri settori o industrie, sullo sfondo del fatto che la ricerca concorrente è meno efficace.

Quarta generazione di benchmarking- benchmarking strategico, che si è concretizzato in un processo sistematico distinto, volto a valutare alternative, adeguare e attuare strategie, nonché migliorare le caratteristiche prestazionali e la qualità del lavoro, ridurre perdite e costi. Tali processi si basano sullo studio di strategie di successo di altre imprese o partner.

Quinta generazione- benchmarking globale. Ha iniziato a svilupparsi relativamente di recente. Ha molti alleati sullo sfondo dell'integrazione dei paesi in via di sviluppo nell'economia mondiale, il desiderio della maggior parte degli stati per un'economia aperta, la lotta comune contro le crisi e i problemi che minacciano l'intera umanità (come il riscaldamento globale, la carenza di cibo, scarsa ecologia, sovrappopolazione della Terra, ecc.) . Il benchmarking globale potrebbe diventare in futuro uno strumento per organizzare gli scambi internazionali, tenendo conto delle peculiarità dei processi culturali e nazionali di organizzazione della produzione.

Al più comune I tipi di benchmarking includono quanto segue:

1) benchmarking interno - benchmarking svolto all'interno dell'organizzazione, che si basa sul confronto delle caratteristiche di unità produttive simili a processi simili;

2) benchmarking di competitività - lo studio delle caratteristiche della competitività dell'impresa e il suo confronto con la situazione attuale con i concorrenti; comprende anche lo studio di prodotti specifici, possibilità e alternative per adeguare o modificare il processo produttivo o le modalità amministrative di gestione delle imprese concorrenti;

3) benchmarking funzionale - benchmarking che mette a confronto alcune funzioni di due o più aziende dello stesso settore;

4) benchmarking di processo - implica il lavoro sulla modifica di alcuni indicatori per poterli confrontare con aziende le cui caratteristiche sono in anticipo rispetto a questa impresa in processi simili;

5) benchmarking globale - aumentando la quota del benchmarking strategico insieme all'uso del benchmarking associativo;

6) benchmarking generale - benchmarking di processo che confronta una specifica funzione di due o più organizzazioni, indipendentemente dal settore; Si parla meno dell'allocazione di tipi più ristretti come benchmarking dei costi, benchmarking delle prestazioni, benchmarking dei clienti, benchmarking strategico, benchmarking operativo;

7) benchmarking associativo - benchmarking effettuato da organizzazioni che hanno formato una stretta alleanza di benchmarking. Il protocollo di questa cooperazione è nel Codice di condotta di benchmarking e, di norma, non è pubblicizzato.

Lo sviluppo del benchmarking dipende direttamente da come le aziende comprendono la qualità. Solitamente isolato diverse fasi per cambiare la comprensione e l'atteggiamento delle imprese nei confronti della qualità.

La prima fase è l'ispezione. È inerente al controllo di qualità dei soli prodotti finiti. Per stabilire il controllo della qualità, l'organizzazione investe nel miglioramento della tecnologia, nel debugging e nella formazione di sistemi di qualità, piuttosto che nel benchmarking. Questa pratica era diffusa in URSS, era a quel tempo che i sistemi di gestione della qualità integrati erano più ampiamente utilizzati.

In una situazione del genere, senza modifiche sostanziali, è possibile applicare parzialmente il benchmarking di prodotto, confrontando i propri prodotti con quelli della concorrenza. Tuttavia, un problema significativo che un'organizzazione dovrà affrontare sarà la mancanza di informazioni che le impediscano di sfruttare appieno l'esperienza e la conoscenza dei concorrenti.

La seconda fase si basa sul rafforzamento del controllo. L'organizzazione implementa lo standard Qualità ISO 9000. Il benchmarking viene utilizzato in tutte le questioni aziendali chiave. I consulenti sono attivamente coinvolti e coinvolti nello sviluppo e nell'implementazione di pratiche di benchmarking.

L'atteggiamento nei confronti della qualità dei prodotti in tutte le fasi sta cambiando radicalmente. Viene in primo piano il controllo della qualità del processo stesso, in cui la qualità del prodotto è solo uno degli elementi costitutivi. qualità complessiva. Le aziende basano le loro attività sulla soddisfazione del cliente come garanzia del loro successo negli affari. A poco a poco, la comprensione della stessa soddisfazione del consumatore e la soluzione dei relativi problemi stanno cambiando.

Una caratteristica della fase successiva è l'emergere di partenariati, alleanze e collaborazioni tra le organizzazioni e al loro interno. Ciò è dovuto alla mobilità del concetto di concorrenza, moda e nuovi sviluppi, sia tra le imprese che all'interno dell'organizzazione. Come sapete, in una grande azienda esistono anche peculiari rapporti di concorrenza tra i diversi reparti. Ogni dipartimento ha i propri obiettivi, compiti, funzioni, problemi. Spesso ci sono contraddizioni e difficoltà nei rapporti interaziendali. Tutto questo porta a una serie conseguenze negative: diminuzione della controllabilità e, di conseguenza, dell'efficienza complessiva. La cooperazione ei partenariati all'interno di un'organizzazione danno impulso a uno scambio di informazioni più efficace tra le sue parti costitutive.

Processi simili hanno luogo a livello interaziendale. Allo stesso tempo, il concetto di "competizione" verrà reintegrato con un'altra componente: l'interazione. È l'interazione e la rivalità delle organizzazioni nelle condizioni affari moderni diventare la base per soddisfare le esigenze dei clienti e ottenere vantaggi competitivi.

In questa fase vengono utilizzati il ​​benchmarking della competitività e il benchmarking strategico.

La quarta fase si basa sul fatto che tutte le aziende sono un unico meccanismo. Il processo decisionale viene svolto solo in presenza di informazioni complete e accurate per garantire l'efficienza complessiva dell'impresa. All'interno dell'organizzazione c'è un effetto sinergico.

Solo dopo che il benchmarking strategico diventa globale.

È impossibile non prestare attenzione a tali componenti del benchmarking come i suoi principi, oggetti di studio, regole di base di analisi e fasi del processo di benchmarking, non dimenticare le principali fonti di informazione, il sistema di controllo nel benchmarking.

I fattori di successo che influenzano i processi di benchmarking sono classificati come segue.

Fattori "difficili" (oggettivi).– suggerire di trovare un quadro chiaro per il progetto; pianificazione temporale dettagliata e dettagliata; monitorare il rispetto dei requisiti del sistema qualità; tenendo conto dei vincoli di bilancio esistenti e potenziali.

Fattori "morbidi" (soggettivi).– un clima favorevole alla cooperazione; umore allegro e ottimista del team, orientamento dei dipendenti al raggiungimento dei risultati; consapevolezza dell'importanza della qualità a tutti i livelli dell'organizzazione produttiva; interesse; approccio creativo alle modalità di gestione e risoluzione dei problemi; aderenza all'etica aziendale (l'analisi di superiorità non deve trasformarsi in spionaggio industriale).

Questo concetto è una sorta di modello, un piccolo "cheat sheet", in qualche modo anche un algoritmo per raccogliere le informazioni di cui un'impresa ha bisogno per cambiare costantemente produttività e qualità verso l'alto e stare al passo con i concorrenti. L'analisi della superiorità mostra chiaramente le aree problematiche, le carenze della vecchia struttura aziendale e determina la direzione, orienta dove crescere, svilupparsi ulteriormente e quali picchi possono essere raggiunti (i migliori risultati di altre imprese).

L'analisi dell'eccellenza esamina le funzioni interne, i principi operativi e le esperienze delle imprese per:

1) determinare i migliori risultati;

2) analisi del lavoro della loro organizzazione;

3) individuare le carenze di funzionamento;

4) eliminazione delle debolezze;

5) creare motivazione tra i dipendenti per il miglioramento continuo (qualità e produttività, livello di istruzione, qualifiche, ecc.).

Affinché qualsiasi impresa abbia successo e mantenga il suo posto per lungo tempo circondata da molti degni avversari e con una maggiore concorrenza, le divisioni dell'azienda devono essere esse stesse costantemente in un ambiente competitivo in modo che vi sia un incentivo ad aumentare la produttività del lavoro. Ciò garantirà la continua sopravvivenza dell'organizzazione sullo sfondo della creazione di utilità per il consumatore, che sarà superiore al costo della sua produzione.

Diventa così possibile identificare, analizzare e rafforzare i punti deboli della vostra azienda. Questo metodo per determinare il livello della propria impresa rispetto alla concorrenza è abbastanza semplice e mobile, poiché può essere applicato a quasi tutto: dai clienti base (come il fatturato per dipendente) alla soddisfazione del cliente.

L'analisi dell'eccellenza, ampiamente utilizzata nel benchmarking, è principalmente finalizzata a migliorare le prestazioni operative e strategiche dell'organizzazione nel suo insieme e, in definitiva, porta a un orientamento della cultura imprenditoriale verso attitudini utili come la capacità e il desiderio di imparare dal personale, il continuo miglioramento del potenziale e dei risultati, capi e quadri dirigenti, che, in linea di principio, funge da impulso per il processo di sviluppo.

L'analisi è sempre focalizzata sulla soddisfazione del cliente. Inoltre, aiuta a trovare il confine tra stabilità e aggiornamento, poiché "il troppo buono è anche cattivo". Utilizzando l'analisi di superiorità, molte imprese migliorano la propria posizione rispetto ai concorrenti, riducono in una certa misura i costi, aumentano il grado di soddisfazione dei clienti per i loro prodotti e, in generale, c'è un aumento dell'efficienza, l'identificazione e la successiva eliminazione dei punti deboli l'organizzazione delle attività, lo sviluppo di nuovi piani, direzioni, idee, il miglioramento della struttura organizzativa.

L'impresa ei suoi dipendenti selezionano autonomamente gli oggetti della ricerca. L'analisi della produzione viene spesso applicata a beni, servizi, funzioni, strategie, processi, ecc.

Se si parla di questioni strategiche, allora è necessario prima di tutto prestare attenzione ai fattori che hanno un'influenza particolarmente forte sulla realizzazione dei vantaggi competitivi. In pratica, è comune definire criteri di misurazione che descrivano in modo più completo questi fattori, quindi identificare le aziende che hanno i migliori risultati in questo settore. Successivamente, vengono trovati quei metodi che portano ai migliori risultati.

Da un punto di vista analitico Esistono tre tipi principali di analisi:

1) l'analisi interna di superiorità comporta il confronto di indicatori all'interno dell'organizzazione stessa (tra reparti, filiali o gruppi di prodotti);

2) analisi esterna la superiorità richiama l'attenzione su attività simili in aree diverse (attività di concorrenti in mercati diversi);

3) l'analisi della superiorità funzionale confronta funzioni o processi simili in diversi settori. La linea di fondo è cercare i migliori risultati ovunque possano essere. La decisione di una particolare organizzazione di scegliere uno di questi tre tipi dipende in definitiva dalla situazione reale.

Dopo aver approfondito un po' l'essenza del benchmarking, è necessario prestare attenzione principi di base del benchmarking:

1) reciprocità. Il benchmarking è un'attività impossibile senza fare affidamento su relazioni reciproche, accordi e scambi di dati, che fornisce una base “vincente” per le parti coinvolte. Va tenuto presente che la reciprocità non obbliga in alcun modo a una fiducia completa e cieca (dopotutto, concorrenti). All'inizio sono sempre d'accordo sui limiti della gamma di informazioni, sulla forma dello scambio di dati, sulla natura dello studio. Nella cooperazione di benchmarking, ogni partner deve avere fiducia nel comportamento degli altri, solo allora un buon risultato può essere raggiunto da tutti. Tutto deve essere predeterminato e concordato, per non dar luogo ad altre interpretazioni;

2) analogia. I processi operativi dei partner dovrebbero essere simili. Qualsiasi processo può essere ricercato a vantaggio del business e i risultati possono essere facilmente tradotti o interpretati in relazione alla tua azienda. La somiglianza dei processi e una chiara definizione dei parametri per la selezione dei partner di benchmarking incidono significativamente sul successo dell'attività;

3) misurazione. Il benchmarking è in qualche modo un confronto di caratteristiche ricercate, misurate, analizzate in diverse altre organizzazioni; lo scopo di tali processi è identificare le cause delle differenze esistenti negli indicatori di performance, nonché i modi per migliorarli. Qui è importante identificare le caratteristiche chiave del processo, che aiuteranno a migliorarle in base allo studio del processo;

4) affidabilità. Il benchmarking deve essere condotto sulla base di dati effettivi, analisi accurate e studio del processo. Anche l'intuizione è una bella sensazione, ma la validità è più importante.

Processo di benchmarking accettato diviso in sei fasi.

1. Identificazione dell'oggetto dell'analisi di superiorità. In questa fase si stabiliscono quei momenti del lavoro dell'organizzazione che possono e devono essere indagati attraverso l'analisi della produzione. Questo ti dà l'opportunità di dare uno sguardo critico alla tua impresa (sia nel suo insieme che a livello individuale parti costitutive) e valutare con sobrietà la situazione che si è sviluppata. Inoltre, si deve decidere se condurre l'analisi di superiorità da una prospettiva interna o esterna (ad esempio, dal punto di vista dell'acquirente).

Di norma, questo strumento è più spesso utilizzato nell'analisi delle merci, nel controllo dei dati di vendita, nei fattori di orientamento al cliente, ecc. Non ci sono praticamente restrizioni sull'uso, ad eccezione di quelle oggettivamente derivate dalle esigenze dell'acquirente e dai requisiti dell'organizzazione stessa.

2. Identificare i partner per l'analisi dell'eccellenza. Una volta stabiliti i tuoi obiettivi, dovresti cercare attivamente le migliori aziende. I potenziali partner non dovrebbero solo essere di prim'ordine a pieno titolo, ma anche essere idonei per la più semplice comparabilità possibile con la propria azienda. Questo processo include i seguenti passaggi:

1) una recensione superficiale (dall'inglese per scremare - "leggi velocemente, corri attraverso gli occhi"). Si presuppone una revisione superficiale delle fonti di informazione disponibili, nonché la compilazione e la struttura dei dati già ricevuti;

2) mettere in ordine (dall'inglese tagliare - "finire, lucidare, mettere in ordine"). Dovrebbe cercare e prendere in considerazione ulteriori informazioni, descrivere in dettaglio e analizzare le informazioni disponibili fino a questo punto;

3) selezione dei migliori (dall'inglese alla crema - "crema scremata"). In questa fase del processo vengono individuati i partner idonei.

Come Le fonti di informazione più comunemente utilizzate sono:

1) relazioni sulle attività e sui risultati finanziari delle organizzazioni;

2) riviste specializzate, libri, banche dati;

3) elenco statale delle imprese;

4) connessioni e contatti di lavoro personali (ufficiali e non);

5) società di consulenza specializzate;

6) convegni, seminari, fiere direttamente collegati al lavoro e alle attività della società;

7) adesione a sindacati, enti di ricerca, ecc.;

8) attrazione di nuovi specialisti;

9) club di marketing;

10) partecipazione agli organi di vigilanza.

3. Raccolta di informazioni. Questa fase prevede sia la raccolta di dati aggiuntivi necessari di particolare valore, sia la considerazione del contenuto del lavoro, dei processi o dei fattori associati alla produttività.

La raccolta di informazioni è di solito risolve tali sottocompiti come:

1) definizione e spiegazione (il concetto di questionari);

2) analisi dei dati propria impresa(vantaggi e svantaggi);

3) monitoraggio di indicatori di performance simili con un partner per l'analisi di eccellenza;

4) utilizzo di fonti aggiuntive;

5) strutturare e documentare le informazioni;

6) verifica in più fasi, ma non dispendiosa in termini di tempo, delle informazioni disponibili.

4. Analisi delle informazioni. Questa fase richiede capacità creative e analitiche altamente sviluppate dei partecipanti allo studio dei processi di analisi dell'eccellenza. Analizzare in questo caso significa non solo trovare somiglianze e differenze, ma anche determinare relazioni causali.

Inoltre, dovrebbero essere compiuti sforzi per ridurre l'esposizione a fattori che possono ridurre la qualità, complicare i confronti e falsare i risultati. Qui in vigore arriva il seguente schema:

1) ordinamento e confronto delle informazioni ricevute;

2) controllo della qualità delle risorse informative in tutte le fasi (raccolta, analisi, ecc.);

3) osservazione di fattori che influiscono negativamente sulla qualità del confronto e dei risultati;

4) identificazione delle carenze nel corso del lavoro e dei processi tecnologici rispetto ad altri metodi di maggior successo; trovare le cause sottostanti che spiegano la presenza di carenze.

5. Uso intenzionale e razionale delle informazioni ricevute. La quinta fase implica non solo l'implementazione delle capacità sviluppate per l'ottimizzazione di tutti i processi, ma anche l'ulteriore sviluppo dell'organizzazione in tutte le direzioni per resistere alla concorrenza e all'impatto negativo dell'ambiente esterno.

Pertanto, il benchmarking non incoraggia a copiare o rubare innovazioni e risultati delle migliori aziende, ma è lo stimolo di tutti i processi. L'esperienza positiva e di successo di altre aziende dovrebbe diventare un incentivo per un ulteriore progressivo sviluppo innovativo della propria azienda e della sua struttura organizzativa. Il potenziale individuato, il cui utilizzo può portare a un miglioramento significativo, deve necessariamente essere implementato attraverso attività specifiche ragionevolmente pianificate. In questo caso, potrebbe esserci una discrepanza tra i dati ricevuti e la pianificazione abituale, accettata e stabilita. Di conseguenza, è necessario un riorientamento radicale, che in pratica non è di facile attuazione.

Tuttavia, l'innovazione mirata che si verifica dopo aver riflettuto a lungo sulle implicazioni dell'analisi della superiorità porta a:

1) individuare modalità e direzioni di miglioramento, individuando potenzialità e opportunità;

2) interconnessione con il piano di lavoro standard dell'impresa;

3) elaborare un piano per l'attuazione delle modifiche necessarie;

4) attuazione del nuovo piano nella vita.

L'uso pratico dei risultati è di grande importanza per un ulteriore sviluppo innovativo.

6. Controllo del processo e ripetizione dell'analisi. Il controllo sul processo di attuazione dei risultati dell'analisi dovrebbe essere effettuato in ogni fase in modo graduale e mirato. Può essere effettuato su due piani:

1) monitorare lo sviluppo degli indicatori di performance sviluppati dell'organizzazione;

2) costante verifica del raggiungimento degli obiettivi intermedi, del rispetto delle norme e delle scadenze stabilite dal piano delle risorse e del lavoro.

Metodi e processi sono fortemente soggetti all'azione del tempo, i continui cambiamenti sono provocati da ragioni oggettive e soggettive. Quella che fino a pochi anni fa era una novità o la migliore realizzazione, oggi perde importanza, nel migliore dei casi diventa standard o addirittura scende al di sotto di esso. Pertanto, è necessario verificare regolarmente se i migliori indicatori finora trovati sono aggiornati. Pertanto, l'analisi della superiorità non è un metodo una tantum. Con il suo uso costante, il costo dell'analisi di superiorità dopo la sua implementazione diminuisce in modo significativo e il loro ritorno sull'investimento è in costante crescita. Questo effetto si ottiene grazie al fatto che non è più necessario spendere tempo e denaro per la formazione del personale, i dipendenti hanno già acquisito familiarità con uno strumento come l'analisi della superiorità; vengono stabiliti collegamenti e contatti con aziende comparate, facili da mantenere attraverso scambi regolari; l'accesso a importanti fonti di informazione è aperto, il database è già funzionante, che deve solo essere aggiornato.

L'analisi dell'eccellenza sta guadagnando sempre più fan, anche tra i dirigenti, attira l'attenzione delle persone che lavorano in un'azienda su ciò che è posto come base per il successo individuale e collettivo e, quindi, porta ad un aumento dell'efficienza del intera impresa. Allo stesso tempo, il “successo” può e deve essere appreso.

Analisi dell'eccellenza -è un metodo che imita realisticamente i modelli di comportamento di successo. Spesso porta a una "impresa che apprende". Tali imprese cercano volontariamente e regolarmente, trovano e implementano metodi di azione di successo. In definitiva, questo è ciò che riguarda l'analisi dell'eccellenza e l'analisi dell'apprendimento per eccellenza.

La formazione avanzata è particolarmente necessaria per i dirigenti, poiché è da loro che dipende in gran parte il successo dell'organizzazione sul mercato. Gli effetti di apprendimento dell'analisi di superiorità possono effettivamente essere utilizzati per migliorare le competenze di tutto il personale. I dipendenti sono più motivati, più attenti e interessati quando, se non sono “professionisti nel loro campo”, applicano almeno con competenza le loro conoscenze, abilità e capacità nel loro lavoro quotidiano. Pertanto, la formazione avanzata dei dirigenti può essere svolta direttamente sul posto di lavoro.

L'analisi dell'eccellenza mette al centro gli interessi e gli obiettivi dell'impresa, il che è molto vantaggioso dal punto di vista dei datori di lavoro. Ciò porta a un significativo effetto positivo, che si verifica a causa di una diminuzione del desiderio singoli lavoratori migliorare le proprie qualifiche il più possibile esclusivamente per i propri scopi. Questo in una certa misura aiuta a far fronte al classico problema della pianificazione del personale. Il compito del manager è incoraggiare i dipendenti a migliorarsi, introducendo metodi di sviluppo del personale che siano più vantaggiosi per l'organizzazione che per le persone che vi lavorano.

Lo scopo del processo di apprendimento utilizzato nel marketing non è semplicemente quello di studiare lezioni. Incoraggia la creazione di un'atmosfera che premi l'apprendimento continuo, che porta a una maggiore produttività e risultati migliori.

Esiste una correlazione tra l'analisi della superiorità e lo sviluppo professionale dei manager, nonché la loro riqualificazione. In questo caso, puoi identificare sei fasi di apprendimento:

1) trovare la volontà e il coraggio di vedere e comprendere i problemi esistenti.

Nella maggior parte dei casi, i dipendenti e il management hanno paura del cambiamento, ne sono diffidenti o lo rifiutano in linea di principio. Ciò rallenta notevolmente il lavoro di quei dipartimenti dell'organizzazione, i cui risultati non dipendono da profitti e perdite, ma influenzano il periodo a lungo termine. A volte queste unità, a causa della loro inattività, cercano di dimostrare la loro importanza apportando adeguamenti (indurendo i tempi) della struttura personale ovvero aumentando il numero dei dipendenti che chiedono il pagamento degli stipendi, mentre non si tiene conto del contributo alla causa comune. La produttività di tali unità può essere valutata confrontando i loro risultati con i risultati di dipartimenti simili di organizzazioni impegnate in attività simili in altre imprese. È necessario rivalutare periodicamente le attività di questi dipartimenti dell'impresa. Cambiamenti positivi nella cultura organizzativa contribuiscono al fatto che i capi dipartimento alla fine del periodo di rendicontazione ottengono buoni risultati, riscontrando processi simili nell'ambiente esterno, effettuando confronti e conclusioni.

I manager delle organizzazioni dovrebbero avviare e incoraggiare tali confronti al fine di creare e rinnovare la cultura imprenditoriale descritta;

2) determinare cosa si sa sulla questione e da quali fonti.

Quando un'impresa nelle sue attività arriva al punto che è impossibile essere un "maestro di prim'ordine" in tutti i settori, c'è bisogno di ricercare nuove conoscenze, poiché una ricerca attiva di innovazioni e nuove conoscenze non è il norma nelle organizzazioni moderne.

La cosa principale nell'analisi della superiorità è che aiuta ad aumentare la ricettività e l'apertura a nuove conoscenze, teorie, metodi e tecnologie dalle fonti di informazione dell'ambiente esterno. Questo aiuta ad aumentare la motivazione dei dipendenti e a superare i loro timori di esporre le debolezze. Si crea così una situazione in cui sorgono nuove conoscenze e idee. La raccolta delle informazioni e la successiva elaborazione dei dati richiedono tempi molto lunghi, spesso al di fuori del normale orario di lavoro. La lettura di pubblicazioni e articoli speciali dovrebbe diventare naturale, non gravosa per i lavoratori, poiché guadagnano soldi con le loro conoscenze;

3) trovare informazioni e utilizzare la conoscenza.

Se assumiamo che l'elaborazione delle informazioni dia nuove conoscenze, allora è logico presumere che la stessa trasformazione delle informazioni dia il diritto di interpretazione a tutti i membri di questo processo. L'obiettivo principale dell'elaborazione dei dati in conoscenza è creare una sorta di matrice di informazioni ordinate che sia facile da estrarre se necessario. Uno specialista impegnato nell'analisi e nell'elaborazione di matrici di informazioni, allo stesso tempo, trae conclusioni a quali condizioni è possibile utilizzare gli elementi di informazione ricevuti per stimolare i processi di cambiamento e aumentare la produttività;

4) consolidare nuove conoscenze.

La linea di fondo è che, una volta appreso un modo più semplice per produrre, guadagnare, aumentare le prestazioni economiche, una persona non lo rifiuterà più, ma, al contrario, vorrà migliorare questi processi in qualche modo. Pertanto, anche la funzione di incentivazione inizia a funzionare. Le conoscenze acquisite devono essere ulteriormente accumulate e trasformate secondo le esigenze del momento metodologie specifiche, tecnologie e competenze per il loro successivo utilizzo;

5) identificare e ricordare metodi di azione di successo e modificare costantemente il lavoro dell'impresa.

Le buone pratiche devono essere registrate. Sistematizzazione e implementazione buoni modi la gestione in una struttura consolidata, di norma, sono molto difficili, pertanto richiedono una determinazione speciale e costi aggiuntivi da parte della direzione. La situazione è complicata dal fatto che tali investimenti nella propria impresa sono una forma di investimento di capitale a lungo termine, quindi molti chiudono o si fermano a metà strada;

6) allenare le abilità: applicare le nuove conoscenze acquisite.

La cultura organizzativa di nuova creazione, sebbene a costi enormi (sia finanziari che intellettuali), è destinata a durare a lungo e ad essere mantenuta dagli stessi dipendenti che inizialmente hanno protestato. Creando un ambiente di lavoro che incoraggi l'apprendimento, l'investimento è sicuro e ha iniziato a dare i suoi frutti.

In condizioni di mercato, la concorrenza spietata è diventata la norma, pertanto le imprese e le organizzazioni impegnate in attività omogenee, producendo lo stesso tipo di beni e servizi, stanno cercando di aggirare il concorrente, cercando sempre più nuovi mezzi. Molto spesso, la concorrenza va oltre l'etica aziendale. Il mezzo “legale” era e rimane l'accumulo di vantaggi competitivi. Il benchmarking è un assistente indispensabile, che è ampiamente in grado di aumentare il tasso di crescita della produttività del lavoro e altri indicatori economici. In realtà, tutto dipende dalla direzione in cui l'azienda ha deciso di lavorare. È necessario stabilire un compito chiaro: determinare l'area di ricerca e solo dopo cercare modi per risolverlo. Non dovresti provare a coprire tutto in una volta, un'impresa normale non ha un'enorme scorta di risorse finanziarie gratuite e, quindi, non sarà in grado di aggirare contemporaneamente anche il concorrente più vicino a tutti gli effetti. Il punto positivo è che il lavoro iniziato per stimolare o migliorare qualsiasi qualità competitiva provocherà comunque cambiamenti positivi in ​​qualsiasi area, che a loro volta daranno slancio all'azione e rafforzeranno la fiducia nell'attuazione del progresso e di altri successi.

Analisi comparativa(Inglese) Analisi comparativa) è il processo di identificazione, comprensione e adattamento di esempi esistenti di funzionamento efficace dell'impresa al fine di migliorarli proprio lavoro. Comprende ugualmente due processi: valutazione e confronto.

Tipicamente, il prodotto "migliore" e il processo di marketing utilizzato dai concorrenti diretti e dalle aziende in altre aree simili viene preso come modello per identificare l'azienda modi possibili migliorare i propri prodotti e metodi di lavoro.

Gli Stati Uniti sono considerati la culla del benchmarking. Nel 1972, l'organizzazione di ricerca e consulenza PIMS ha stabilito che per trovare una soluzione efficace è necessario conoscere la migliore esperienza di altre imprese che hanno successo in condizioni simili. Nel 1979 Xerox, azienda americana, lancia il progetto Competitiveness Benchmarking per analizzare il costo e la qualità dei propri prodotti rispetto a quelli giapponesi. Il progetto è stato un grande successo. Lo scopo del benchmarking è stabilire, sulla base della ricerca, la necessità di cambiamento e la probabilità di successo a seguito di tali cambiamenti. Il benchmarking viene eseguito come parte dell'analisi competitiva e non è una novità per la maggior parte delle aziende, sebbene sia una funzione più dettagliata e semplificata rispetto a un metodo o approccio di analisi competitiva.

Tipi di benchmarking

La ricerca di benchmarking implica l'identificazione dello standard di fare impresa con l'aiuto di valutazioni standard generalmente accettate delle attività delle imprese. I metodi di lavoro delle migliori aziende, riconosciute meritevoli di distribuzione e implementazione in altre imprese, diventano tale standard. In base alla fonte dei dati iniziali si distinguono quattro tipi di benchmarking (si veda anche la tabella).

• Analisi comparativa competitiva- confronto dei dati sul lavoro di imprese concorrenti nello stesso settore o mercato.
• Analisi comparativa funzionale- confronto di processi e funzioni simili di imprese operanti nello stesso o in diversi settori.
• Analisi comparativa interna- confronto di attività simili di diversi dipartimenti della stessa organizzazione. Questo tipo di benchmarking può coinvolgere singole linee di produzione, officine, imprese e dipartimenti di una determinata azienda o gruppo di aziende.
• Analisi comparativa generale- confronto dei dati sull'operato di aziende appartenenti a diversi settori. L'obiettivo è condurre ampie analogie e confronti quando si valutano processi simili.

A seconda degli obiettivi fissati durante la conduzione di un confronto di benchmark, il benchmarking può essere strategico e operativo.

• Analisi comparativa strategica- uno studio volto a modificare i principi generali di conduzione degli affari di un'organizzazione. Gli oggetti di studio sono la direzione strategica dell'impresa; struttura organizzativa e gestione d'impresa; decisioni riguardanti investimenti in immobilizzazioni o R&S; decisioni gestionali riguardanti il ​​posizionamento dell'impresa nel suo complesso o delle sue singole produzioni; Approcci alla selezione e all'implementazione della strategia di gestione del cambiamento (ad esempio, applicazione a livello di organizzazione di determinati programmi o una determinata metodologia di miglioramento aziendale come la gestione della qualità totale o la metodologia Six Sigma).
• Analisi comparativa operativa- studio di un determinato processo produttivo per trovare il modo di migliorarlo. Gli oggetti di studio possono essere, ad esempio, i processi di commercializzazione o distribuzione dei prodotti, i processi di fabbricazione dei circuiti stampati, e così via.

Un'altra classificazione del benchmarking

Convenzionalmente, i principali tipi di benchmarking possono essere classificati in uno dei seguenti gruppi:

• interno - confrontare l'operato delle funzioni della propria azienda, individuare le best practices e diffonderle;
• competitivo - tracciamento e analisi delle differenze in indicatori chiave con le imprese concorrenti, prendendo in prestito la loro esperienza;
• cross-industry - confronto dell'azienda con i concorrenti indiretti in termini di determinati parametri, funzioni, processi.

Business in Russia continua a sviluppare e padroneggiare nuovi strumenti di gestione che consentono di migliorare la qualità dei processi aziendali e aumentare la competitività delle organizzazioni sul mercato. Il benchmarking è uno di questi strumenti.

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Moderno grandi imprese stanno già considerando questa analisi come strumento importante strategie per le loro azioni finalizzate allo sviluppo, e le piccole e medie imprese spesso non conoscono nemmeno il concetto di benchmarking e il significato di questo termine. Ma tale ignoranza non parla ancora di questo strumento come inutile, ma al contrario, il benchmarking può essere utilizzato per aumentare la competitività di alcune piccole imprese.

Esistono molte definizioni diverse di questo concetto e, per comprendere appieno ciò che contiene, dovresti familiarizzare con molte di esse.

Il nome benchmarking deriva da due parole inglesi branch (height) e mark (mark).

Ci sono le seguenti definizioni di questo concetto:

1. Analisi comparativa- il processo di confronto delle performance dell'azienda con le migliori organizzazioni mondiali esistenti nello stesso segmento di mercato al fine di apportare gli opportuni cambiamenti e mantenerne il successo.
2. Analisi comparativa- un metodo di analisi comparativa al fine di applicare i dati ottenuti nella pratica per migliorare l'efficienza e la qualità delle attività aziendali.
3. Analisi comparativa- il processo di attenta revisione dei processi aziendali delle organizzazioni e delle loro prestazioni, con l'obiettivo di confrontare le loro attività con quelle di aziende e società leader del settore, al fine di utilizzare i dati ottenuti per approssimare e persino superare le imprese migliori in un singola classe.
4. Analisi comparativa– ricerca delle migliori pratiche per l'impresa, che porti a una maggiore produttività e sviluppo.
5. Analisi comparativa- uno standard di sviluppo in cui analizzare e misurare processi aziendali simili.

La frase "Benchmarking" può significare:

1. Sii abbastanza intelligente e saggio da riconoscere che c'è sempre un concorrente che è in qualche modo superiore.
2. Avere sufficiente saggezza non solo per riconoscere, ma anche per adottare conoscenze e abilità da un diretto concorrente per raggiungerlo e quindi aggirarlo.

Oggi è il benchmarking che ti consente di migliorare rapidamente le attività delle organizzazioni a costi minimi. Comprendendo come operano le imprese leader del settore, si possono raggiungere le stesse vette e forse anche superare i concorrenti diretti. Studiando attentamente i risultati e gli errori degli altri, un imprenditore può definire la propria strategia d'azione, che sarà il più efficace possibile per la sua impresa.

C'è una regola non detta nel benchmarking: "Se un imprenditore ha avuto successo, è probabile che un altro uomo d'affari che ha applicato la stessa strategia nello stesso settore abbia successo".

Modifica storica

L'uso di questo strumento di lavoro iniziò negli anni '80 del XIX secolo. Molti riconoscono in Xerox il pioniere o lo scopritore di questa tecnica, perché, di fronte a concorrenti stranieri di maggior successo, ha copiato la loro strategia ed è riuscita a superarli nel mercato.

Per attuare i loro piani, i rappresentanti dell'azienda si sono trovati di fronte al compito di rispondere in sequenza a due domande:

1. Quale azienda è il leader?
2. Come ha operato questa azienda per avere successo?

Queste domande sono oggi alla base del benchmarking e continuano a essere rilevanti.

Dopo Xerox, molti altri hanno scelto di utilizzare questo metodo o altri simili, ampliando così l'ambito del benchmarking e perfezionando la potenza di questo strumento.

L'ampliamento di questo strumento di business ha portato al fatto che la ricerca di aziende per l'analisi non si limita più alla considerazione dei concorrenti diretti, ma interessa anche altre aziende dello stesso settore di attività o addirittura di un altro. Recentemente l'analisi si è ridotta sempre più alla ricerca di risposte solo alla seconda domanda.

L'analisi, la ricerca e l'individuazione delle strategie di successo dei competitor non sono solo. È un compito piuttosto difficile di tipo diverso implementare un tale corso d'azione in una particolare organizzazione.

Tipi principali

Esistono i seguenti tipi di benchmarking:

1. Interno. Un'analisi di un particolare processo all'interno dell'organizzazione stessa che consente la compilazione di indicatori di processi simili o analoghi.
2. Competitivo.È il processo di confronto delle principali caratteristiche dell'organizzazione e di confronto di questi parametri con i parametri organizzazioni competitive, allo scopo di ricercare prodotti specifici, capacità previste e metodi di amministrazione del lavoro.
3. Funzionale. Analisi e confronto di alcuni indicatori di aziende (due o più) con gli stessi dati aziendali di un'impresa che è la migliore e opera in condizioni identiche.
4. Generale. Si tratta di un confronto tra i principali indicatori di produzione e vendita dell'azienda con i principali indicatori comuni a un gran numero di concorrenti che fanno un simile attività imprenditoriale. Questo tipo di benchmarking permette di identificare le principali aree di investimento.

Fasi

Lo stesso processo di analisi competitiva può consistere in 4 fasi principali, ognuna delle quali comprende alcuni passaggi.

Fase #1 - Preparazione

1. Il primo passo è determinare l'oggetto del processo di analisi competitiva. Viene misurato e studiato il valore e il livello di rilevanza di un oggetto destinato a svolgere i compiti e le funzioni principali dell'organizzazione. In questo processo si individuano aree in cui sorgono gravi difficoltà, sondate luoghi angusti e vengono individuate le aree di particolare interesse.
2. Le soglie sono fissate per ricavare un punteggio di successo. Gli oggetti selezionati verranno ulteriormente considerati a seconda di alcuni dei più aspetti importanti dalle attività che utilizzano unità finanziarie. Questi aspetti possono includere: costi, tempo, livello di qualità, ecc.
3. Per condurre l'analisi più accurata e capiente, sono coinvolte risorse informative aggiuntive quali: fiere, seminari, relazioni, business plan, sondaggi pubblico di destinazione, indagini presso i fornitori, processi di scambio, ispezioni di strutture, dati di riferimento, camere di commercio, informazioni sui media, letteratura, ecc.
4. Ricerca delle principali imprese per analisi comparative. La selezione di tali organizzazioni dovrebbe essere effettuata non solo all'interno della loro area di mercato. Altri rami di attività possono offrire le modalità più decise e innovative, adatte ad imprese impegnate in attività completamente diverse. Un'impresa che non è un concorrente diretto è molto più disposta a fornire informazioni più complete per un confronto e un'analisi più dettagliati.

Fase #2 - Analisi

1. Sulla base dei valori e dei fattori del lavoro dell'organizzazione selezionati nella prima fase, vengono determinati i processi, i servizi, i prodotti e le tecnologie più inefficienti, le prestazioni della propria impresa e le ragioni di tale inefficienza.
2. Vengono scelte direzioni che consentono un'organizzazione più efficace di questi processi e tecnologie. Dovremo cercare una risposta alla domanda sul perché le imprese concorrenti siano migliori in questo settore.

Fase #3 - Attuazione

1. In questa fase, è necessario determinare gli obiettivi delle modifiche proposte e le strategie per la loro attuazione. Viene effettuata una discussione dettagliata dei risultati attesi, viene stabilita una piena consapevolezza della necessità di cambiamento e degli obiettivi esatti del lavoro dell'organizzazione, tenendo conto dell'introduzione di nuovi standard e forme di attività.
2. Compilazione in corso programma dettagliato azione, il calcolo delle risorse spese per tale riorganizzazione, vengono annunciati i responsabili dei cambiamenti a ciascun livello, viene elaborato un calendario di riorganizzazione e vengono previsti i risultati di tali attività.
3. Attuazione di tutte le modifiche proposte secondo il piano e il calendario.
4. I cambiamenti sono monitorati in ogni fase del cambiamento, progettato per confrontare l'efficacia di innovazioni simili. Verifica inoltre il rispetto del piano di ristrutturazione pianificato e il rispetto delle date obiettivo.

Fase #4 Ripetizione

Metodi e processi di mercato efficaci sono in continua evoluzione e soggetti a grandi cambiamenti, quella che ieri era la metodologia più innovativa sta rapidamente diventando lo standard. Ecco perché la quarta fase dovrebbe includere un processo continuo di miglioramento del lavoro dell'organizzazione. Bene, per rendere il lavoro in questa direzione il più semplice possibile, dovresti usare la documentazione dell'esperienza di benchmarking nel modo più dettagliato possibile.

Esempi di benchmarking di successo

Guado

Un buon esempio dell'uso di tale analisi può essere trovato nella storia di Ford. Il benchmarking è stato effettuato dai suoi specialisti negli anni '90, quando la posizione dell'azienda sul mercato è stata seriamente scossa. Nel corso di questa analisi sono stati condotti studi su modelli di auto, il cui numero ha superato 50.

Questi studi sono stati condotti al fine di chiarire i vantaggi e, di conseguenza, gli svantaggi di ciascuno. Secondo tale analisi, sono stati individuati i parametri dell'auto migliore, che consentirebbero di raggiungere le prestazioni delle aziende concorrenti e persino di superarle.

Il risultato di questa azienda fu il modello di auto Taurus, che divenne l'auto dell'anno. Successivamente, il modello ha perso la sua posizione a causa del fatto che sono iniziati i miglioramenti che lo allontanano dal concetto di sviluppo originario basato sull'analisi di modelli competitivi.

Nokia

Questa azienda è stata a lungo riconosciuta come un'organizzazione internazionale impegnata nella creazione dispositivi mobili e servizi. Nokia utilizza il benchmarking per mantenere la propria posizione nel mercato e svilupparsi tenendo traccia del tempo e dei progressi in tutte le aree delle sue attività (logistica, ricerca, sviluppo, relazioni con i partner, persone).

GIA

Questa società è una società di consulenza impegnata in ricerche di mercato, identificando strategie redditizie e fornendo vari tipi di servizi che consentono alle aziende di stabilire processi aziendali. GIA produce costantemente vari seminari di benchmarking. Un progetto tipico di questa azienda comprende 2 seminari tematici, in cui possono essere discussi vari temi di business e di analisi.

Ogni seminario può essere dedicato ai seguenti argomenti:

1. Miglioramenti economici basati su esempi.
2. Imparare a gestire un'attività redditizia sulla base dell'esperienza dei concorrenti.
3. Scambio di strategie e idee chiave tra professionisti competenti provenienti da diverse aree di business.
4. Formazione basata sugli errori commessi da altre aziende, come opportunità per evitare spese finanziarie sbagliate e inutili nel proprio lavoro.

Cosa viene confrontato nel processo di benchmarking?

L'analisi competitiva non è un'analisi altamente specializzata che si limita ai prodotti o ai processi aziendali principali. Sulla base dell'esperienza passata di studi simili, si può affermare che le campagne hanno mostrato un'incredibile originalità e ingegno nella selezione dei principali fattori considerati nel processo di benchmarking.

Ma con tutto questo, non bisogna lasciarsi trasportare e dimenticare che l'essenza dell'analisi è identificare le ragioni dell'efficacia dei concorrenti. Se l'analisi inizia con una raccolta generale di informazioni, dovrebbe terminare con un chiarimento della metodologia di lavoro. Il risultato del lavoro dovrebbe essere il cosiddetto strumento di attuazione, che è un fattore che porta l'azienda ad un'elevata efficienza nell'area richiesta.

Analisi comparativa- un metodo affidabile che consente di migliorare le attività aziendali studiando l'esperienza di altre aziende esistenti nel mercato globale e in un determinato ambito. Questa analisi diventa lo strumento più forte che aumenta l'efficienza delle aziende e consente di implementare best practices che portano allo sviluppo e al profitto.

Analisi comparativa: che cos'è in parole semplici” spesso ricercato su Internet da aspiranti imprenditori e marketer. Esistono diverse opzioni per spiegare questo termine, classificarne i tipi ed esempi di applicazione riuscita. Nell'ambito di questo articolo, spiegheremo in modo accessibile cos'è il benchmarking, chi ne ha bisogno e come applicarlo.

Definizione generale del termine

In senso lato, il benchmarking è lo studio dell'esperienza di successo di imprese concorrenti al fine di utilizzare i dati ottenuti nella propria attività. Questo è un processo in cui un imprenditore analizza e implementa i migliori risultati delle aziende che operano nelle stesse aree con lui (tuttavia, non sempre, a volte utilizzano l'esperienza di leader di successo provenienti da aree completamente diverse). E poi, sulla base dei dati ottenuti, sviluppa la propria strategia di sviluppo. Questa definizione riflette pienamente l'essenza di questo processo.

Wikipedia spiega il benchmarking in modo un po' più complicato: "questa è l'identificazione e l'adattamento di esempi del funzionamento efficace dell'azienda per migliorare il proprio lavoro". L'obiettivo del benchmarking è trovare un modello, evitare errori, adattare metodi di lavoro di successo per il proprio successo.

Il benchmarking viene spesso confuso con la marketing intelligence, ma questo concetto è molto più ampio. L'intelligence implica l'estrazione di qualsiasi informazione riservata e segreta e il benchmarking è l'analisi delle informazioni aperte. Tra i suoi compiti non c'è la distruzione di un concorrente o il danneggiamento della sua reputazione, questo è esclusivamente un lavoro analitico e organizzativo ai fini della modernizzazione.

Il concetto estraneo di "benchmarking" non dovrebbe spaventare. In effetti, la maggior parte degli imprenditori lo fa regolarmente, imparando i dettagli su come i concorrenti fanno affari e pensando a cosa possono implementare dalla loro pratica. Questo metodo è entrato nell'elenco di importanti strumenti di marketing intorno agli anni '80 e da allora non l'ha più lasciato. Gli esperti più audaci considerano persino le mostre sovietiche dei risultati dell'economia nazionale come un esempio di benchmarking, come un'opzione per dimostrare i migliori esempi.

Il benchmarking è l'analisi delle informazioni aperte

Obiettivi e obiettivi

casa lo scopo del benchmarking è identificare la necessità di modernizzazione e cambiare approccio a propria attività sulla base dell'analisi della migliore esperienza di altri uomini d'affari. Tutti i dati in questo caso devono essere considerati esclusivamente attraverso il prisma della possibilità di utilizzarli nella tua attività. Le seguenti domande ti aiuteranno a condurre un'analisi corretta:

1. Come sono organizzati determinati processi dai concorrenti?
2. Quali sono le differenze e da dove vengono?
3. Le differenze forniscono vantaggi?
4. Vale la pena/è possibile utilizzare questa esperienza e migliorare il proprio business?

Chi può applicare il benchmarking

Tutti gli imprenditori che intendono rimanere nel mercato e realizzare buoni profitti dovrebbero analizzare l'esperienza di successo dei concorrenti. Questo non vuol dire che sia utile solo in una particolare area e inutile in un'altra. Il benchmarking è ugualmente richiesto nelle industrie manifatturiere, nel settore dei servizi e anche quando si lavora su Internet.

Uno studio completo del lavoro e dell'organizzazione di altre imprese contribuisce a una comprensione più profonda dell'impresa nel suo insieme.

Monitorando costantemente lo stato dei tuoi settori e quelli correlati, puoi ottenere una comprensione completa dell'intera operazione del mercato nel suo insieme, prevedere determinati scenari e, in definitiva, ridurre i costi, evitare errori e raggiungere la leadership.

Il benchmarking ti consente di ridurre i costi, evitare errori e raggiungere la leadership

Quali sono i tipi di benchmarking

I ricercatori e gli esperti di marketing distinguono condizionalmente diversi tipi di benchmarking:

1. Interno o di produzione - quando i processi e gli indicatori vengono confrontati all'interno della stessa impresa. Rilevante per le aziende specializzate in più attività, con più divisioni o industrie strutturali, per determinare l'efficacia di ciascuna di esse e lo sviluppo uniforme.
2. Funzionale: confrontare il successo dell'esecuzione delle stesse funzioni da parte di diverse imprese.
3. Competitivo: un confronto su larga scala di tutti gli indicatori di organizzazioni specifiche.
4. Merce: confronto di singoli beni e servizi di diversi produttori.

Sequenza delle fasi di analisi

Il benchmarking è un intero complesso di metodi e approcci. Per chiarezza, dividiamo l'intero processo in fasi:

1. Fase di selezione dei concorrenti. Per cominciare, è importante capire quali informazioni sulle organizzazioni dovrebbero essere analizzate. In alcuni settori, questo è facile: le caffetterie raccolgono informazioni su altre caffetterie, hotel e ristoranti su altri ristoranti e così via. Ma vale la pena considerare non solo i concorrenti diretti, ma anche le aziende dei settori collegati. Il fatto è che possono utilizzare le stesse tecniche di marketing, modi per ottimizzare la produzione e ridurre i costi.
2. Raccolta di informazioni. Poiché in questo caso non si tratta dell'estrazione di informazioni riservate, le raccomandazioni sono abbastanza semplici. È necessario studiare tutte le informazioni sull'azienda che sono pubblicamente disponibili su Internet e sui media. È utile leggere le interviste dei titolari e dei dipendenti per avere alcuni dettagli in prima persona. Se possibile, è necessario visitare l'azienda, acquistare il suo servizio o prodotto. Si prega di notare che questo non è un processo una tantum, non è sufficiente andare online una volta e scaricare tutte le informazioni disponibili. È importante farlo regolarmente, soprattutto per quanto riguarda i prezzi, i volumi di produzione e così via.
3. Analisi dei dati. In questa fase è necessario esplorare tutte le informazioni raccolte, filtrare l'inutile dall'utile, magari creare tabelle e brevi testi. Migliore lavorerai sul materiale, più sarà utile e più facile sarà utilizzarlo in futuro.
4. Applicare l'esperienza dei concorrenti. Nella fase finale, devi scegliere ciò che puoi applicare nella tua attività dai risultati del benchmarking. Molto probabilmente, sarai in grado di trovare 2-3 opzioni, al massimo 5-6. Non aspettarti scoperte e innovazioni, oggigiorno tutti gli imprenditori usano gli stessi trucchi. Le informazioni ricevute non ti daranno una risposta preconfezionata, ma diventeranno la base per una ricerca creativa.

Il benchmarking è un'intera gamma di metodi e approcci

Come scegliere un partner per l'analisi

Un concorrente per l'analisi nel benchmarking viene spesso definito "partner". Non è difficile trovarlo, poiché gli imprenditori di successo conoscono sempre bene i loro concorrenti. La selezione avviene solitamente in 3 fasi:

1. Revisione rapida ed elenco di tutte le aziende per l'analisi.È necessario scoprire quale esperienza, oltre ai concorrenti diretti, può essere utile.
2. Filtraggio elenchi. Inizialmente, è meglio fare una lunga lista per non perdere nessuno, quindi estirpare l'eccesso. Tieni presente che in alcuni settori è utile studiare l'esperienza di altre regioni e persino paesi, in alcuni è assolutamente inutile.
3. Variando. Tutte le aziende nell'elenco dovrebbero essere divise in tre livelli: migliore, media e peggiore. Per studiare, ovviamente, serve prima di tutto l'esperienza dei migliori, e poi della media. Tuttavia, non affrettarti a scartare le peggiori, secondo te, le organizzazioni. Imparare dalla loro esperienza può aiutare a evitare errori e strategie di sviluppo mal concepite.

Cosa confrontare e analizzare

Il benchmarking confronta i non profitti e i capitali delle imprese. Innanzitutto viene confrontata la qualità dei prodotti e dei servizi. Ma il confronto non si esaurisce con l'individuazione del migliore. È importante capire esattamente come e con quale aiuto il concorrente è riuscito a raggiungere la massima qualità.

Inoltre, Gli imprenditori spesso confrontano i processi di produzione e alla ricerca di modi per ottimizzare. Vengono presi in prestito modi per risparmiare denaro, trucchi logistici, tecniche di motivazione del personale e molto altro. Assolutamente tutto ciò che aiuta il leader di mercato ad avere successo cade immediatamente al centro dell'attenzione durante il benchmarking.

È importante capire esattamente come e con quale aiuto il concorrente è riuscito a raggiungere la massima qualità.

Benchmarking congiunto e incontri d'affari

Al momento, il benchmarking non è un processo chiuso e indipendente. Molti imprenditori si sono resi conto che a volte è nell'interesse comune unire e analizzare insieme le informazioni. Questo può essere fatto sia in un incontro personale, ad esempio, organizzando escursioni al sito di produzione, sia nello spazio virtuale, scambiando dati e rispondendo a domande.

Un incontro congiunto sotto forma di tour, brainstorming o altra forma di lavoro di squadra consente agli imprenditori di conoscersi meglio, stabilire contatti utili e fare un elenco su larga scala di innovazioni da implementare. Ricorda che non è necessario riunire rappresentanti dello stesso settore. Ci sono molti momenti nella gestione di un'impresa - marketing, tecnologia dell'informazione, reclutamento - dove uomini d'affari di diversi livelli e direzioni diverse possono condividere la loro esperienza.

I formati di tali incontri sono già abbastanza popolari e piacciono alla maggior parte dei partecipanti. Con un'adeguata organizzazione, diventano un evento commerciale significativo nella vita della città e della regione. Molte persone di successo non nascondono la loro esperienza e sono pronte a condividerla con i principianti.

Un'ottima idea per un incontro di imprenditori può essere un seminario, durante la quale specialisti di diversi settori stanno lavorando alla soluzione di un singolo problema. A seconda dell'argomento scelto (marketing, ottimizzazione della produzione, Software) puoi coinvolgere non solo gli imprenditori, ma anche i dipendenti delle loro aziende (programmatori, marketer, coach e altri).

Se i rappresentanti dell'azienda non hanno l'opportunità di incontrarsi di persona, è possibile spostare l'analisi e la discussione su formato elettronico. Gruppi e chat di gruppo in nei social network o i messaggi istantanei fanno risparmiare tempo e, soprattutto, ti consentono di modernizzare la tua attività senza essere distratto dai viaggi.

Anche i leader indiscussi del mercato devono confrontarsi regolarmente con i concorrenti e cercare modi per migliorare

Esempi di benchmarking di successo

Anche i leader indiscussi del mercato devono confrontarsi regolarmente con i concorrenti e cercare modi per migliorare. Ad esempio, alla fine del 20° secolo, Ford iniziò a perdere terreno in modo significativo e affrontò persino la minaccia del fallimento. Quindi gli esperti hanno deciso di analizzare tutti i modelli di auto prodotti da questa azienda (più di 50), al fine di individuarne vantaggi e svantaggi. Questo un ampio lavoro ha contribuito a determinare i parametri dell'auto "ideale" e sviluppare un nuovo modello Tauru S. Questo veicolo ha ricevuto il miglior modello anni" e ha salvato l'azienda dalle perdite.

I maggiori produttori di smartphone Apple e Samsung studiano regolarmente l'esperienza e le nuove funzionalità dei concorrenti. Si sforzano di ripetere qualsiasi novità dell'avversario nel loro prossimo modello, ma è meglio inventare qualcosa che svolga la stessa funzione, ma meglio. E in futuro, i produttori più piccoli li ripetono nei loro dispositivi.

Esempi di benchmarking in altre grandi aziende - Nokia, General Motors, Hewlett-Packard - possono essere facilmente trovati su Internet. Anche le grandi aziende di successo devono ricorrere regolarmente a misure anti-crisi e cercare modi per migliorare. Lo stesso vale per le medie e piccole imprese che intendono rimanere sul mercato a lungo e realizzare profitti significativi.

Conclusione

Il benchmarking è un modo efficace per modernizzare la propria attività analizzando le pratiche di maggior successo dei concorrenti. Questo è un modo affidabile ed economico per rimanere costantemente al passo con tutti i risultati della produzione e del marketing, avere una buona comprensione dei processi aziendali e ottenere profitti elevati.

Come formulare brevemente cos'è il benchmarking (benchmarking)? Benchmarketing- si tratta di un'attività che implica una riflessione a lungo termine su una strategia di business, basata sull'esperienza positiva di partner e concorrenti a tutti i livelli (settoriale, intersettoriale, internazionale, ecc.).

È un errore pensare che il benchmark marketing sia una sorta di marketing intelligence. Sebbene questi concetti siano abbastanza vicini, l'intelligence di marketing implica l'utilizzo di informazioni riservate o semi-riservate nei cambiamenti nell'ambiente di marketing esterno.

Il benchmarking può essere utilizzato in vari modi. Se quarant'anni fa faceva parte di un'analisi competitiva, nella realtà odierna il benchmarking aiuta a valutare con successo le strategie e gli obiettivi di un'azienda, a confrontare il suo operato con le attività dei leader di settore. Questo viene fatto al fine di garantire la longevità dell'azienda sul mercato.

Per raggiungere questo obiettivo attraverso lo studio dell'esperienza positiva di altre aziende, la valutazione e l'utilizzo dei risultati nelle proprie attività, il benchmarking prevede l'utilizzo di tutta una serie di vari mezzi.

Il problema che più spesso rende difficile l'utilizzo pratico dei metodi di benchmarking è la complessità psicologica di manager e specialisti. Questo può avere le seguenti manifestazioni:

Mancanza di ricerca di risultati migliori, contentezza per quanto ottenuto;
Risparmio ingiustificato, quando il gestore si rifiuta di investire in un evento, a suo avviso, rischioso, compreso il compenso di consulenti e specialisti del benchmarking;
Paura di perdere denaro e altre risorse nel tentativo di fare qualcosa di meglio dei concorrenti, paura che sia molto difficile, impossibile e costoso fare meglio dei concorrenti.

Concetti di base e tipi di benchmarking

Tipi di marketing di riferimento:

Generale- consente di determinare la direzione dell'attività di investimento. In pratica, questo tipo di benchmarking prevede lo studio e il confronto di indicatori sia di produzione che di vendita. una certa impresa con i produttori di prodotti simili. Inoltre, vengono prese per confronto il maggior numero possibile di imprese concorrenti. È il tipo più difficile di benchmarking.

Analisi comparativa interna- confronto dei diversi dipartimenti dell'organizzazione al fine di determinare il massimo metodi efficaci opera. Il vantaggio di questo tipo di benchmarking è la facilità di conduzione, organizzazione, raccolta di informazioni. Ecco perché il benchmarking interno è il tipo più comune.

Analisi comparativa competitiva- per confronto si seleziona un'azienda concorrente, cioè che opera nello stesso settore. È possibile, per confronto, prendere un'azienda partner la cui sfera di interesse è in altri settori. Anche il benchmarking competitivo è popolare.

Analisi dei costi- prevede la riduzione dei costi, l'identificazione dei fattori che ne influenzano la formazione, la ricerca e lo studio delle differenze nella formazione dei costi tra le diverse imprese.

Analisi comparativa funzionale- implica un confronto delle singole funzioni dell'impresa con funzioni simili di imprese di maggior successo coinvolte nella stessa area. È necessario che le condizioni per il funzionamento delle imprese siano simili.

Benchmarketing Funzionale: Metodi e Passi

Oltre a quelli elencati, a seconda della situazione e del problema in esame, esistono altre tipologie di benchmarking.

Benchmarketing: perché ne hai bisogno

Il concetto di benchmarking è multiforme, include:

Metodi di analisi comparativa di business, adottando l'esperienza positiva delle migliori aziende del mercato;
Lavoro sistematico per studiare la migliore esperienza, sia locale che globale;
La capacità di vedere il meglio nel lavoro di altre aziende, di studiare e migliorare i metodi del proprio lavoro;
Attività continua per valutare il lavoro dell'impresa e confrontarlo con i processi dei leader mondiali;
Trovare e ottenere informazioni sulle soluzioni più ottimali che altre aziende utilizzano nelle loro attività. Come dimostra la pratica, il più riuscito è lo studio del lavoro di imprese che operano in altre aree, regioni, paesi.

Parliamo molto delle migliori aziende. Sì, definisci le migliori aziende devi, questo è un passaggio essenziale nel benchmarking, ma prima di farlo, devi rispondere a due domande:

Cosa deve essere migliorato in modo prioritario in azienda?
Quanto è pronta l'azienda per apportare queste modifiche?

Una risposta obiettiva a queste domande può essere data da specialisti di competitive intelligence, che, oltre a selezionare i partner per il benchmarking, determineranno in quali parametri sono superiori alla tua azienda e scopriranno anche chi è superiore ai tuoi partner di benchmarking nello stesso caratteristiche.

I partner di benchmarking vengono selezionati utilizzando un metodo a tre fasi chiamato STC (scremare, rifinire, crema).

Primo stadio (S)- comporta una revisione generale delle fonti di informazione disponibili e la raccolta di dati aggiuntivi;
Secondo (T)- ordinazione e descrizione dettagliata delle informazioni raccolte;
Terzo stadio (C)- selezione dei partner più idonei.

Le principali domande a cui dovrebbe rispondere un'analisi comparativa condotta da specialisti di competitive intelligence per determinate tipologie di attività, divisioni aziendali, individuando le migliori forme e modalità di lavoro, sono le seguenti:

Come viene fatto dai partner?
Perché si fa diversamente?
Cosa li fa fare meglio?

Il benchmarking viene utilizzato in parallelo con ricerca di marketing e intelligenza competitiva. Il benchmarking lo è valutazione comparativa standard e sistema di test, infatti, è un metodo di analogie più sviluppato. Lo scopo del benchmark marketing è uno studio dettagliato dell'organizzazione interna e del funzionamento dell'impresa, che può dare qualcosa di utile per migliorare l'efficienza del proprio lavoro.

Il concetto di benchmarking coinvolge la strutturazione di qualsiasi attività, che aiuta a determinarne il successo, così come a pianificare le innovazioni.

Dopo aver letto questo articolo, immagini cos'è il benchmarking. I concetti e i tipi di base del benchmarking, che abbiamo cercato di strutturare il più possibile per una migliore comprensione, ti aiuteranno a comprendere il processo di benchmarking in modo più dettagliato, oltre a renderne più comprensibile l'uso nella pratica.