Strumenti di modellazione aziendale e caratteristiche della sua applicazione. Analisi dei moderni strumenti per la modellazione dei processi aziendali Strumenti per la modellazione dei processi aziendali

Il materiale è stato preparato dagli specialisti dell'azienda "Abis Soft"

Come fare una scelta

Prima di iniziare a scegliere un prodotto software, è necessario rispondere a tre domande fondamentali:

1. Cosa deve essere descritto?

2. In che misura hai bisogno di descrivere?

3. Come verranno monitorate le prestazioni?

Quando si risponde alla prima domanda, è necessario determinare quali aree del sistema di controllo si intende descrivere, se è necessaria una descrizione completa dell'intero sistema.

La risposta alla seconda domanda dovrebbe dare un'idea se il sistema di gestione sarà descritto per un particolare business, dipartimento o per l'intera organizzazione nel suo insieme.

La terza domanda determinerà le restrizioni che possono essere imposte a un prodotto software in modo che la sua integrazione con il sistema esecutivo possa essere effettuata in futuro.

Avendo le risposte a queste domande, puoi restringere significativamente la gamma di possibili prodotti software.

• Possibilità di lavoro multiutente,
• Metodi per presentare i risultati,
• Interfaccia ed ergonomia,
• Disponibilità di documentazione e supporto tecnico,
• Hardware e Software,
• Prezzo.

Senza pretendere di essere la verità ultima, gli autori della recensione offrono alcune opzioni per valutare i prodotti recensiti.

1. Se l'azienda ha già sviluppato una strategia e deve essere controllata, quindi dei prodotti esteri discussi nell'articolo, la soluzione è più adatta per questo Scheda di valutazione delle prestazioni di Hyperion presentato da Oracolo.

2. Se l'attenzione principale è sui processi aziendali dell'azienda, il prodotto dell'azienda è ottimale. IBM - IBM WebSphere Business Modeler.

(Va chiarito che la scelta del software da produttori come IBM, Oracle, SAP, determinato dalla scelta ERP-sistemi del rispettivo produttore. Il loro software di modellazione aziendale è costituito da sottosistemi di prodotti complessi.)

3. Dei prodotti russi, è più consigliabile utilizzare INTALEV: Navigatore Aziendale se si vuole fare una descrizione dell'intera azienda (holding) nel suo insieme e non solo di un singolo ramo d'azienda (divisione o ramo).

Le informazioni sono state ottenute dai rappresentanti dei produttori nella Federazione Russa o dai siti Web ufficiali dei produttori.

Edizione per le prestazioni aziendali di ARIS.

Implementato per mezzo del sistema IBM Rational ClearCase

Modellazione dei processi aziendaliè uno strumento efficace per trovare modi per ottimizzare le attività dell'azienda, consentendo di determinare come funziona l'azienda nel suo insieme e come sono organizzate le attività in ogni luogo di lavoro. La metodologia (notazione) per la creazione di un modello (descrizione) di un processo aziendale è intesa come un insieme di modi con cui gli oggetti del mondo reale e le connessioni tra loro sono rappresentati sotto forma di un modello. Ogni oggetto e link sono caratterizzati da una serie di parametri, o attributi, che riflettono determinate caratteristiche di un oggetto reale (numero oggetto, nome, descrizione, durata di esecuzione (per funzioni), costo, ecc.).

La descrizione dei processi aziendali viene effettuata ai fini della loro ulteriore analisi e riorganizzazione. Lo scopo della riorganizzazione può essere l'introduzione di un sistema informativo, la riduzione dei costi, il miglioramento della qualità del servizio clienti, la creazione di mansioni e istruzioni di lavoro, ecc. e una descrizione dettagliata dei processi di per sé non è preziosa.

Reingegnerizzazione processi aziendali (ing.Business process reengineering) è un fondamentale ripensamento e radicale ridisegno dei processi aziendali per raggiungere la massima efficienza delle attività produttive, economiche e finanziarie ed economiche, formalizzate dagli opportuni organi organizzativi e amministrativi e documenti normativi... L'ingegneria aziendale consiste nel modellare i processi aziendali (sviluppare un modello "così com'è", analizzarlo, sviluppare un modello "come dovrebbe") e sviluppare e attuare un piano per la transizione a uno stato di "come dovrebbe".

Molte moderne metodologie di modellazione dei processi aziendali si basano sulla metodologia SADT (Structured Analysis and Design Technique), sulla famiglia di standard IDEF (Icam DEFinition, dove Icam sta per Integrated Computer-Aided Manufacturing) e sui linguaggi algoritmici.

Le principali tipologie di metodologie per la modellazione e l'analisi dei processi aziendali:

Modellazione dei processi aziendali ( Modellazione dei processi aziendali). La metodologia più utilizzata per descrivere i processi aziendali è lo standard IDEF0. I modelli in notazione IDEF0 sono destinati a una descrizione di alto livello dell'attività di un'azienda in un aspetto funzionale.

Descrizione dei flussi di lavoro ( Modellazione del flusso di lavoro). Lo standard IDEF3 ha lo scopo di descrivere i flussi di lavoro ed è vicino ai metodi algoritmici per la creazione di diagrammi a blocchi.

Descrizione dei flussi di dati ( Modellazione del flusso di dati). notazione DFD ( Diagramma del flusso di dati), consente di riflettere la sequenza dei lavori eseguiti nel corso del processo e i flussi di informazioni che circolano tra questi lavori.

Altre metodologie.

In relazione all'ottenimento del valore aggiunto di un prodotto o servizio, si possono distinguere le seguenti classi di processi:

Processi aziendali chiave (ad esempio, marketing, produzione, fornitura e assistenza di prodotti).

Il supporto dei processi aziendali non aggiunge valore al prodotto, ma ne aumenta il valore (ad esempio, supporto finanziario delle operazioni, personale, supporto legale, amministrazione, sicurezza, fornitura di componenti, riparazioni e Manutenzione eccetera.).

Processi aziendali di gestione.

Modello di businessè una descrizione formalizzata (grafica, tabellare, testuale, simbolica) dei processi aziendali. La principale area di applicazione dei modelli di business è la reingegnerizzazione dei processi aziendali.

Gli obiettivi della modellazione dei processi aziendali sono generalmente formulati come segue:

Fornire una comprensione della struttura dell'organizzazione e delle dinamiche dei processi che si svolgono in essa;

Fornire una comprensione dei problemi attuali dell'organizzazione e delle possibilità per risolverli;

Garantire che clienti, utenti e sviluppatori abbiano la stessa comprensione degli scopi e degli obiettivi dell'organizzazione;

Creare una base per la formazione dei requisiti per il software che automatizza i processi aziendali di un'organizzazione (i requisiti per il software sono formati sulla base di un modello di business).

Un elemento importante del modello di processo aziendale è regole di business o regole di dominio. Le regole aziendali tipiche sono politica aziendale e leggi statali. Le regole aziendali sono generalmente formulate in un documento specifico e possono essere riflesse nei modelli.

Decomposizione in senso generale, è un metodo che permette di sostituire la soluzione di un problema grande con la soluzione di una serie di problemi più piccoli, scomponendo un oggetto nelle sue parti componenti secondo un criterio specificato. In pratica, la scomposizione viene utilizzata per perfezionare i modelli di business.

Fasi di descrizione dei processi aziendali:

Determinazione degli obiettivi della descrizione.

Descrizione dell'ambiente, definizione di input e output del processo aziendale, costruzione di diagrammi IDEF0.

Descrizione della struttura funzionale (azioni di processo), costruzione di diagrammi IDEF3.

Descrizione dei flussi (materiali, informativi, finanziari) del processo, costruzione di diagrammi DFD.

Costruire la struttura organizzativa del processo (funzioni, partecipanti, responsabili).

IDEF0

Il modello è costituito da diagrammi, frammenti di testo e un glossario collegati tra loro. I diagrammi sono i componenti principali del modello, tutte le funzioni e le interfacce su di essi sono rappresentate come blocchi e archi.

La connessione tra l'arco e il blocco determina il tipo di interfaccia:

Le informazioni di controllo entrano nel blocco in alto.

Le informazioni di input entrano nel blocco a sinistra.

I risultati escono dal blocco a destra.

Meccanismo (umano o sistema automatizzato), che esegue l'operazione, entra nel blocco dal basso.

Ogni componente del modello può essere scomposto (decifrato in modo più dettagliato) in un altro diagramma. Si consiglia di interrompere la modellazione quando il livello di dettaglio del modello soddisfa il suo scopo. Il numero totale di livelli nel modello non deve superare 5-6.

La creazione di diagrammi inizia rappresentando l'intero sistema come un singolo blocco e gli archi rappresentano le interfacce con le funzioni al di fuori del sistema. Quindi il blocco, che rappresenta il sistema come una singola unità, viene dettagliato in un altro schema utilizzando più blocchi collegati da archi di interfaccia. Ogni diagramma dettagliato è una scomposizione a blocchi del diagramma del livello precedente. Ad ogni passaggio della scomposizione, il diagramma del livello precedente è chiamato diagramma genitore per il diagramma più dettagliato.

In tali diagrammi, né la sequenza né il tempo sono indicati esplicitamente. Il metodo presenta una serie di svantaggi: la complessità della percezione (un gran numero di archi nei diagrammi e un gran numero di livelli di scomposizione), la difficoltà di collegare diversi processi.

IDEF3

Questo metodo è progettato per simulare sequenza di azioni e le interdipendenze tra loro all'interno dei processi. I modelli IDEF3 possono essere utilizzati per eseguire il drill-down sui blocchi funzione IDEF0 che non dispongono di diagrammi di scomposizione.

Visualizzazione dei diagrammi IDEF3 azione sotto forma di rettangolo. Le azioni sono denominate usando verbi o nomi verbali, a ogni azione viene assegnato un univoco un numero di identificazione(il numero di un'azione è solitamente preceduto dal numero del suo genitore, ad esempio 1.1.).

Tutti i collegamenti in IDEF3 sono unidirezionali e sono organizzati da sinistra a destra.

Tipi di collegamento IDEF3:

precedenza temporale, freccia semplice. L'azione originale deve essere completata prima che possa iniziare l'azione finale.

Flusso di oggetti, freccia a due punte. L'output dell'azione originale è l'input dell'azione finale. L'azione originale deve essere completata prima che possa iniziare l'azione finale. I nomi dei collegamenti in streaming dovrebbero identificare chiaramente l'oggetto che viene trasmesso utilizzandoli.

Relazione sfocata, freccia tratteggiata.

Il completamento di un'azione può avviare l'esecuzione di diverse altre azioni contemporaneamente o, al contrario, una determinata azione può richiedere il completamento di diverse altre azioni prima di iniziare la sua esecuzione (diramazione del processo).

La ramificazione del processo si riflette utilizzando blocchi speciali:

- "E", blocca con il segno &.

- "OR esclusivo" ("uno di"), blocco con il segno X.

- "OR", blocco con il segno O.

Se le azioni "AND", "OR" devono essere eseguite in modo sincrono, ciò è indicato da due doppie linee verticali all'interno del blocco, in modo asincrono - da uno.
Il metodo IDEF3 consente di scomporre un'attività più volte, documentando così flussi di processo alternativi in ​​un unico modello.

DFD

Lo scopo di questa presentazione è dimostrare come ogni processo trasforma il loro contributo dati nel fine settimana. Può riflettere non solo informazioni, ma anche flussi di materiali. Inoltre, come in altri modelli, è supportata la decomposizione.

I componenti principali dei diagrammi di flusso dei dati sono:

Entità esterne (oggetto materiale o individuale che sono la fonte o il destinatario di informazioni, ad esempio clienti, personale, fornitori, clienti, magazzino);

Sistemi e sottosistemi (ad esempio, un sottosistema per lavorare con gli individui);

Processi (trasformazione di flussi di dati di input in output secondo un determinato algoritmo; fisicamente, può essere, ad esempio, un'unità organizzativa (dipartimento) che elabora i documenti di input e l'emissione di report, un programma, un dispositivo logico implementato dall'hardware, ecc. .);

Dispositivi di archiviazione dati (dispositivi astratti per l'archiviazione di informazioni);

Flussi di dati (frecce nel diagramma).

È necessario posizionare su ciascun diagramma da 3 (meno non ha senso) a 7 (più - non percepiti), senza ingombrare i diagrammi con dettagli insignificanti a questo livello.

Il primo passaggio nella creazione di una gerarchia DFD consiste nel creare diagrammi di contesto. Tipicamente, quando si progettano sistemi relativamente semplici, viene costruito un unico diagramma di contesto con una topologia a stella, al centro del quale si trova il cosiddetto processo principale, collegato ai sink e alle fonti di informazione. Per i sistemi complessi (dieci o più entità esterne, natura distribuita e multifunzionalità del sistema), viene costruita una gerarchia di diagrammi di contesto. Allo stesso tempo, il diagramma di contesto di livello superiore contiene non un singolo processo principale, ma un insieme di sottosistemi collegati da flussi di dati.

Ogni processo su un DFD può essere dettagliato utilizzando un DFD o (se il processo è elementare) una specifica. Le specifiche sono descrizioni di algoritmi per le attività eseguite dai processi. I linguaggi di specifica possono variare dal linguaggio naturale strutturato o pseudocodice ai linguaggi di modellazione visiva.

Nella modellazione dei processi aziendali, i diagrammi di flusso di dati (DFD) vengono utilizzati per costruire modelli AS-IS e AS-TO-BE, riflettendo così la struttura esistente e proposta dei processi aziendali di un'organizzazione.

ARIS

Attualmente, c'è una tendenza all'integrazione di vari metodi di modellazione, che si manifesta sotto forma di creazione di strumenti di modellazione integrati. Uno di questi strumenti è un prodotto software chiamato ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), sviluppato dalla società tedesca IDS Scheer.

ARIS supporta quattro tipi di modelli (e molti tipi di modelli in ogni tipo), che riflettono diversi aspetti del sistema in studio:

Modelli organizzativi che rappresentano la struttura del sistema - la gerarchia delle unità organizzative, delle posizioni e degli individui specifici, le connessioni tra loro, nonché il collegamento territoriale delle unità strutturali;

Modelli funzionali contenenti una gerarchia di obiettivi di fronte all'apparato di gestione, con un insieme di alberi di funzioni necessari per raggiungere gli obiettivi;

Modelli informativi, che riflettono la struttura delle informazioni necessarie per l'implementazione dell'intero insieme di funzioni del sistema;

Modelli gestionali che rappresentano una visione integrata dell'implementazione dei processi aziendali all'interno del sistema.

Per costruire i tipi di modelli elencati, vengono utilizzati sia metodi di modellazione proprietari di ARIS che vari metodi e linguaggi di modellazione ben noti, in particolare UML. È possibile avviare il processo di modellazione con qualsiasi tipo di modello.

Il principale modello di business di ARIS è l'eEPC (extended Event-Driven Process Chain). La notazione ARIS eEPC è un'estensione della notazione IDEF3. Un processo aziendale in notazione eEPC è un flusso di lavoro eseguito in sequenza (procedure, funzioni), organizzato nell'ordine della loro esecuzione. La durata effettiva della procedura non si riflette visivamente nell'eEPC.

Per ottenere informazioni sulla reale durata dei processi è necessario utilizzare altri strumenti di descrizione, ad esempio MS Project.

I modelli in ARIS sono diagrammi, i cui elementi sono vari oggetti- "funzioni", "eventi", " unità strutturali"," documenti ", ecc. Tra oggetti di determinati tipi possono essere installati connessioni di determinati tipi ("adempie", "prende una decisione", "deve essere informato sui risultati", ecc.). Ogni oggetto corrisponde a un certo insieme di attributi che ti permettono di entrare Informazioni aggiuntive su un oggetto specifico.

Gli oggetti principali della notazione eEPC:

Funzione. Serve a descrivere le funzioni (procedure, lavori) svolte dai reparti/dipendenti dell'impresa. Ogni funzione deve essere attivata da un evento e deve terminare con un evento; ogni funzione non può contenere più di una freccia, che "inizia" l'esecuzione della funzione, e su più di una freccia, che descrive il completamento dell'esecuzione della funzione.

Evento. Serve a descrivere eventi reali che influenzano l'esecuzione delle funzioni.

Unità organizzativa. Ad esempio, gestione o dipartimento.

Documento. Riflette i media reali come i documenti cartacei.

Sistema applicato.

Cluster di informazioni. Caratterizza un insieme di entità e le relazioni tra di esse.

Comunicazione tra oggetti. Il tipo di relazione tra oggetti, ad esempio, l'attivazione dell'esecuzione di una funzione da parte di un evento.

Operatore logico. L'operatore "AND", "OR" o "OR" esclusivo consente di descrivere la ramificazione di un processo.

Se, durante la creazione di un modello in eEPC, viene indicata solo la sequenza delle procedure, senza preoccuparsi del riflesso di documenti e informazioni di controllo, i modelli risultanti avranno un valore basso dal punto di vista dell'analisi e dell'ulteriore utilizzo.

Per memorizzare i modelli in ARIS, viene utilizzato un DBMS di oggetti e viene creato un nuovo database per ogni progetto. Sono fornite varie funzioni di amministrazione del database, come il controllo degli accessi. Il database è un archivio gerarchico di modelli.

Il lavoro sulla creazione di un modello dovrebbe essere regolato da accordi di modellazione rigorosi e voluminosi (standard), ARIS supporta un meccanismo di filtri metodologici che consentono all'utente di utilizzare solo un determinato insieme di schemi e oggetti. Lo sviluppo di tali accordi richiede una notevole quantità di tempo e specialisti altamente qualificati. Se un progetto che utilizza ARIS inizia senza un'elaborazione dettagliata di tali accordi, la probabilità di creare modelli di processi aziendali che non rispondono alle domande poste è molto alta.

Ora, dopo un chiarimento generale dei compiti funzionali generali risolti dagli strumenti in esame, è necessario confrontare le capacità che questi strumenti forniscono.

Nell'ulteriore analisi verranno prese in considerazione solo le caratteristiche dei programmi ARIS ToolSet (di seguito, ARIS), BP-Win - Erwin (di seguito, BP-Win) e ORG-Master (di seguito, ORG-Master). Il programma Rational Rose è, nella maggior parte dei casi, focalizzato sulla creazione di software puramente, non sistemi organizzativi, al fine di semplificare la presentazione, escluderemo dalla considerazione, soprattutto perché la metodologia UML sottostante è ora implementata in ARIS).

Funzionalità degli strumenti di modellazione dei sistemi aziendali

Quando si confrontano vari strumenti per la modellazione dei sistemi aziendali, è consigliabile considerare le loro caratteristiche in base ai seguenti gruppi di capacità funzionali:

• strumenti per la costruzione di modelli di sistemi aziendali;
• strumenti per l'analisi dei modelli;
• mezzi di ottimizzazione dei sistemi simulati secondo i loro modelli;
• supporto per librerie di modelli tipici;
• registrazione di regolamenti e documentazione;
• supporto per lo sviluppo di modelli di database e strumenti software;
• integrazione con altri prodotti software (strumenti CASE, sistemi ERP, programmi applicativi).

• organizzazione generale dei processi aziendali e ordine di interazione delle unità organizzative (esecutori),
• distribuzione della responsabilità per l'attuazione delle singole funzioni e l'uso delle risorse di sistema,
• caricamento di collegamenti organizzativi, performer e risorse strumentali nel sistema,
• i principali parametri di tempo e di costo del sistema simulato,
• requisiti per la fornitura di risorse dei processi che si verificano nel sistema.

Analisi organizzazione generale dei processi aziendali e ordine di interazione delle unità organizzative nel sistema viene eseguito direttamente quando si studiano i modelli costruiti dei processi aziendali. Analisi qualitativa permette anche di identificare quelli ruolo, che, a determinate condizioni, può essere escluso dal processo. in cui visibilità del modello e capacità di tracciare le relazioni esistenti nel sistema diventa di fondamentale importanza.

Di seguito si riportano le note relative alla chiarezza dei modelli. Ma va anche notato qui che un requisito importante per il modello è la possibilità della sua analisi prima della sua completa costruzione. Infatti, se è possibile identificare le interrelazioni (così come la loro assenza) nel sistema solo dopo aver costruito il suo modello completo, questo risulta essere molto scomodo nelle fasi iniziali del lavoro, quando le informazioni sulle caratteristiche dei processi che si verificano nel sistema potrebbero essere ancora parzialmente assenti o imprecisi.

Qui ORG-Master si trova in una posizione vantaggiosa, poiché il modello dei processi aziendali al suo interno non è costruito direttamente sotto forma di diagramma IDEF. Questo diagramma può essere generato automaticamente dopo aver creato e compilato i classificatori che compongono il modello (funzioni aziendali, unità organizzative, risorse, ecc.) e impostando tutte le proiezioni necessarie (relazioni per risorse, performer, strumenti, normative e gli effettivi collegamenti tra operazioni affaristiche). Pertanto, ancor prima di ottenere il modello completo (o parziale) del processo aziendale, le principali relazioni che determinano il processo modellato sono già identificate e possono essere analizzate.

Contrariamente a questo approccio, i modelli dei processi aziendali in ARIS e BP-Win sono costruiti direttamente e le relazioni esistenti tra i componenti del processo devono essere preparate per l'analisi come risultato delle procedure appropriate.

Quindi, ad esempio, dopo aver creato un modello di processo aziendale in BP-Win, viene creato un modello di dati separato utilizzando ERwin, in cui vengono stabiliti collegamenti tra i componenti del sistema (entità del modello di dati secondo la metodologia). Quindi questi modelli sono collegati per mezzo di un meccanismo che è essenzialmente simile al meccanismo di costruzione della proiezione utilizzato in ORG-Master (vedi Appendice 1. Componenti del modello del software ORG-Master e complesso metodologico).

Con questo in mente, la seconda delle possibilità considerate di analisi del modello: analisi della distribuzione delle responsabilità per l'implementazione delle singole funzioni e l'uso delle risorse di sistema, risulta essere implementato automaticamente nel processo di costruzione di un modello di processo aziendale nel sistema ORG-Master. In effetti, le proiezioni del Collegamento organizzativo - Funzioni e funzioni - Risorse, specificate durante la costruzione di modelli di processi aziendali in ORG-Master, mostrano direttamente i responsabili di una particolare area di lavoro o risorsa (e consentono di analizzato). Inoltre, ORG-Master consente di esportare le proiezioni matriciali in MS Excel, dove vengono formati i diagrammi di analisi organizzativa sulla base.

In ARIS e BP-Win, a questo scopo, è necessario o tracciare manualmente tutte le connessioni nei diagrammi dei processi aziendali (e modelli di dati in BP-Win), o costruire appositamente le liste oi report corrispondenti.

Domanda sul caricamento di esecutori e risorse strumentali nel sistema, oltre ad ottenere stime per i principali parametri temporali del sistema simulato, possono essere decisi sulla base di dati quantitativi sulla complessità (o semplicemente sulla durata) delle funzioni che svolgono. Per risolvere questo problema, è necessario inserire tali dati nel sistema in un modo o nell'altro, nonché fornire mezzi per ottenere stime riepilogative. Il supporto per la metodologia IDEF3 (in BP-Win), i metodi ABC in ARIS e BP-Win, nonché gli strumenti di simulazione in ARIS (e, in parte, in BP-Win) prevede alcune elaborazioni di queste stime. Per quanto riguarda i dati iniziali effettivi, sono impostati dall'utente, il quale, quindi, è responsabile del risultato finale.

Tuttavia, l'ottenimento di stime sufficientemente rappresentative utilizzando modelli statistici (simulazione/evento) (e, ancor più, utilizzando metodi ABC quando si considera il tempo come risorsa) per caricare i componenti del sistema è ostacolato dai seguenti fattori.

Approcci moderni all'analisi di qualsiasi processo ( flusso di lavoro) procedere dividendo il tempo della sua attuazione per, infatti, il periodo di esecuzione delle operazioni e il tempo di trasmissione dei loro risultati. Allo stesso tempo, nei processi d'ufficio o nei processi di fornitura di un servizio, il lavoro effettivo richiede in media circa il 10% del tempo e il resto del tempo viene speso o spostando fisicamente il risultato dell'attività (richiedendo la firma del testo del contratto che deve essere nuovamente lavato) e aspettando in fila fino al prossimo l'esecutore troverà il tempo per continuare il processo. Pertanto, i metodi basati su una semplice sommatoria del tempo delle operazioni al momento attuale, di regola, non forniscono una rappresentazione accurata dei parametri temporali del processo.

Puoi provare ad ottenere risultati più adeguati simulando il comportamento del sistema. Tuttavia, per i tempi di ritardo del servizio, si devono fare ipotesi molto approssimative sulla legge della loro distribuzione nel tempo, oppure eseguire procedure di temporizzazione e successive elaborazioni statistiche piuttosto costose e laboriose. Allo stesso tempo, l'affidabilità dei risultati ottenuti non sarà troppo elevata o richiederà costi aggiuntivi significativi. Pertanto, sembra ragionevole avvicinarsi al fatto che: “il costo dei costi di modellazione per ottenere qualsiasi informazione non dovrebbe superare il valore (costo) dei risultati del suo utilizzo. Inoltre, va sempre ricordata la legge di Pareto, dalla quale, in relazione al problema in esame, segue che il 20% degli sforzi di modellazione fornisce l'80% dell'effetto.

Pertanto, dal nostro punto di vista, prima del passaggio a metodi di modellazione complessi, dispendiosi in termini di tempo e risorse associati a stime quantitative dei parametri di tempo e di costo, vale la pena concentrarsi sull'ottenimento di un effetto dall'implementazione di risultati più evidenti di business modellazione. È consigliabile eseguire l'ottimizzazione quantitativa tenendo conto delle misurazioni e dell'analisi dei processi reali.

ORG-Master ha un analogo funzionale degli strumenti di analisi ABC - Budgeting Wizard, che genera un semplice sistema di budgeting. Uno dei risultati del lavoro di questo sistema è una valutazione quantitativa dei costi di attuazione dei processi aziendali (budget operativi), che è almeno comparabile in valore con i dati ottenuti utilizzando gli strumenti di supporto ABC-costing.

Inoltre, la famiglia ORG-Master comprende anche il pacchetto software Time-Master, uno dei cui componenti, che assicura la gestione dei processi (workflow), consente l'accumulo di statistiche nel corso della loro esecuzione, che fornisce stime per i parametri temporali dei processi necessari per l'analisi.

• Strumenti di ottimizzazione dei sistemi aziendali (processi aziendali) oltre alle capacità di analisi dei modelli forniscono: uno strumento di gestione.
• generare una gamma di alternative;
• pianificazione;
• scegliere il miglior modo di agire;
• assegnazione delle risorse;
• stabilire le priorità.

Di norma, l'implementazione delle funzioni elencate è associata all'uso di algoritmi speciali piuttosto complessi o ingombranti per risolvere problemi di ottimizzazione. Nel sistema ARIS sono incorporate numerose possibilità di questo tipo. Tuttavia, la loro attuazione, in generale, non sembra appropriata fino alla fase di messa a punto del processo aziendale dopo aver raggiunto i risultati della sua ristrutturazione con metodi più semplici.

Supporto per librerie di modelli generiche consente di utilizzare sviluppi creati in precedenza nel processo di costruzione di nuovi modelli. Questa capacità è fornita in tutti e tre gli strumenti considerati. In particolare, ORG-Master supporta sia modelli di business di riferimento completi delle imprese, ottenuti a seguito di progetti reali realizzati presso imprese russe, sia classificatori "biblioteca" che descrivono l'organizzazione tipica dei singoli aspetti delle attività.

Registrazione, secondo i modelli costruiti, regolamento aziendale sembra essere un'opportunità molto importante per garantire l'integrità e la coerenza della descrizione documentale del sistema aziendale. L'importanza di questo componente per gli strumenti di modellazione aziendale può essere compresa guardando alle normative come strumento di gestione aziendale. Infatti, se un'azienda è stabile, significa che i suoi processi aziendali sono ben oliati e si prestano a una regolamentazione quasi formale. La cultura interna che deve essere presente in una tale azienda consentirà, se necessario, di ricostruire rapidamente il sistema oi parametri dei processi aziendali modificando le regole del lavoro dei dipartimenti e degli esecutori competenti.

La presenza di documenti-regolamenti su tutti gli aspetti dell'attività aziendale è una delle disposizioni fondamentali del concetto di regolare, gestione del sistema... Secondo lei, in un'azienda ben organizzata, circa l'80% decisioni di gestione viene accettato secondo procedure prestabilite e solo il resto, associato a situazioni non standard e innovazioni varie, si affida alla creatività e all'eroismo dei dipendenti.

L'organizzazione di un'impresa (azienda) finalizzata al raggiungimento di determinati obiettivi è regolata a livello moderno dal seguente insieme standard di documenti organizzativi di base:

• disposizione sulla struttura organizzativa e funzionale, che riflette la composizione delle attività e delle funzioni supportate in azienda, e la loro distribuzione all'interno dell'azienda;
• disposizioni sulle politiche aziendali (contabilità, investimenti, ecc.);
• disposizioni in materia di organizzazione dei principali sottosistemi di attività e di gestione dell'impresa, contenenti una descrizione dettagliata delle funzioni per ramo di attività;
• procedure documentate - descrizioni dei processi aziendali in una forma che consenta sia di presentare il processo a un osservatore esterno sia di essere guidati da questo documento agli esecutori delle operazioni di processo;
• e, infine, le tradizionali "clausole divisionali", e " descrizione del lavoro»Personale con elenchi di mansioni funzionali, tipologie di responsabilità, diritti e poteri dei dipendenti.

Inoltre, dovrebbe essere possibile creare moduli di reporting speciali per la creazione di documenti in varie aree funzionali: Termini di riferimento per un sistema informativo di gestione aziendale, Manuale della qualità (vedi, ad esempio, Appendice 3) e altri documenti speciali secondo lo standard ISO9000, eccetera.

Tutte le informazioni che consentono di generare questi documenti devono essere contenute sotto forma di un sistema coerente e coerente nel modello di business completo dell'impresa (azienda). Inoltre, molti dei documenti creati devono essere il più possibile conformi agli standard russi generalmente accettati (ovviamente i sistemi ARIS e BP-Win soddisfano in misura minore quest'ultimo requisito).

Nell'ambiente ORG-Master, tali affermazioni e istruzioni sono generate automaticamente come forme testuali di descrizione di procedure, rappresentate dai corrispondenti classificatori e relazioni-proiezioni di collegamenti tra di esse. Forme grafiche (digrafi vari e diagrammi di processo) sono un buon complemento a questi documenti.

Nell'ambiente ARIS, le descrizioni dei lavori e le descrizioni dei processi si basano su diagrammi di processo degli eventi e, in linea di principio, è possibile tentare di costruire vari documenti di testo analizzando i modelli di processo e le strutture organizzative. Sebbene, in misura maggiore, l'immagine sia l'opposto: il sistema si concentra principalmente sulla creazione di grafici e la funzione di creare documenti-regolamenti è chiaramente ausiliaria e, di conseguenza, non sviluppata.

In BP-Win non è prevista la possibilità diretta di ottenere diversi regolamenti.

In un rapporto documentazione del progetto si possono considerare due lati: una descrizione dei processi aziendali e una descrizione di un sistema informativo a supporto dei processi aziendali per il suo successivo sviluppo. Il primo di essi è fornito praticamente in egual modo in ciascuno degli ambienti considerati dalla possibilità di costruire diverse forme di rendicontazione secondo i modelli costruiti dei processi aziendali.

In termini di documentazione per lo sviluppo di un sistema informativo, le opportunità più tradizionali sono fornite dall'ambiente BP-Win / ERwin, che, di fatto, è stato creato per questo.

Le capacità di ARIS sono più o meno simili: nelle prime versioni del modello dati lo schema entità-relazione era descritto, nelle versioni successive, nel linguaggio UML. Tuttavia, ARISToolset offre funzionalità di sviluppo più avanzate sistemi di informazione.

Le capacità di ORG-Master consentono di rappresentare completamente le strutture di dati necessarie per organizzare il supporto informativo per i processi aziendali modellati utilizzando i propri strumenti universali: classificatori e proiezioni. Non ci sono formalismi come i diagrammi ER, anche se ultime versioniè possibile la visualizzazione nello standard DFD. Inoltre, è stato possibile riflettere sui diagrammi IDEF0 l'interazione tra blocchi funzionali non solo utilizzando il trasferimento diretto di documenti e file, ma anche tramite database condivisi!

Supporto per lo sviluppo di modelli di database e strumenti software di solito si riferisce alle capacità di strumenti come CASE o strumenti simili per la configurazione dei sistemi informativi di gestione aziendale (ad esempio, sistemi della classe ERP). Tale supporto può fornire le seguenti funzionalità:

• analisi e progettazione dell'architettura dei sistemi di gestione delle informazioni,
• progettazione di database e file,
• programmazione (generazione di codici di programma),
• supporto e reingegnerizzazione,
• gestione del progetto.

Domande analisi e progettazione dell'architettura dei sistemi informativi sono solitamente completati definendo i requisiti di sistema e le relative specifiche. Questa fase, con un approccio sistematico alla progettazione, dovrebbe basarsi direttamente sui modelli dei sistemi aziendali e, di fatto, dettagliarli. Valgono, quindi, tutte le considerazioni di cui sopra che riguardano la costruzione, l'analisi e l'ottimizzazione dei modelli di sistema, nonché la progettazione delle normative e della documentazione.

Progettazione di database e file(livelli concettuali e interni), trasformazione dei modelli di dati, descrizione dei formati di file sono più completi negli strumenti in esame è supportato solo in BP-Win (ERwin), poiché questo ambiente è progettato specificamente per risolvere tali problemi.

In ambiente ARIS, questa possibilità è fornita nel pacchetto ARIS Toolset a livello di specifica del progetto e definizione dei parametri del database.

L'approccio sviluppato nell'ambiente ORG-Master presuppone (sebbene non necessariamente) che i sistemi informativi che già dispongono di database possano essere utilizzati nei sistemi aziendali modellati. In questo caso, non è necessario riprogettarli a meno che non sia necessario sostituire il sistema. Tuttavia, in assenza di sistemi informativi, ORG-Master crea le basi per il modello dati concettuale e le strutture dei file di dati. Questo framework è rappresentato dalle descrizioni della composizione e della relazione degli oggetti informativi e dei documenti utilizzati nei modelli dei processi aziendali.

Generazione di codici di programma per strumenti applicativi o di sistema I sistemi ARIS e ORG-Master non vengono forniti, in quanto strumenti di progettazione di sistemi aziendali, non software. In una certa misura, questa funzione è implementata solo in BP-Win.

Manutenzione e reingegnerizzazione... Queste funzioni vengono solitamente implementate mediante la documentazione, l'analisi del programma, la ristrutturazione del programma e la reingegnerizzazione. Le osservazioni fatte sopra riguardo agli strumenti di documentazione sono pienamente applicabili in questa discussione.

Funzioni gestione del progetto la creazione di banche dati e strumenti software sono specifici per lo sviluppo di prodotti software. Sono implementati in questa forma in BP-Win. La gestione del progetto nella famiglia ORG-Master supporta completamente il pacchetto software Time-Master. (Anche se, in senso stretto, queste funzioni non sono richieste per la classe di strumenti in questione).

Integrazione con altri prodotti software implica un ampliamento della portata dello strumento in esame e può essere realizzato sia nell'ambito dello sviluppo di una famiglia di strumenti software compatibili (come Platinum Technologies) sia con via software altri sviluppatori (software di terze parti).

L'integrazione con prodotti software di terze parti viene eseguita per uno dei seguenti scopi:

• utilizzando la funzionalità del prodotto integrato per espandere l'ambito del prodotto,
• consentire al tuo prodotto di essere incluso in un prodotto di terze parti,
• fornendo un'interfaccia universale, in un modo o nell'altro, per il tuo prodotto, se una terza parte specifica non è nota in anticipo.

Dal punto di vista del focus funzionale, integrazione con:

• CASO significa,
• sistemi ERP,
• programmi applicativi.

ARIS si interfaccia con diversi strumenti CASE ed è anche uno strumento di creazione di modelli per la personalizzazione diretta di tali sistemi di gestione aziendale, principalmente SAP R/3. Come notato sopra, il sistema si basa sulla propria notazione per rappresentare i processi aziendali, quindi utilizza strumenti di simulazione integrati e uno strumento analisi dei costi, i cui risultati, però, possono essere esportati nei formati MS Excel.

I sistemi ORG-Master e BP-Win supportano il sistema di notazione IDEF0 per descrivere i processi aziendali rappresentati. In linea di principio, si tratta di una sorta di collegamento tra questi strumenti e per la comunicazione con altri prodotti software che utilizzano questa metodologia. Tuttavia, senza considerare qui i problemi dell'"età" della notazione IDEF0, va sottolineato che la rappresentazione interna dei dati in ciascun sistema è diversa e un'interfaccia standard come "socket" o classi per il sistema IDEF0 non è specificato. Tuttavia, esiste un formato di file standardizzato per rappresentare i diagrammi IDEF. Pertanto, sebbene le descrizioni fatte con il suo aiuto non siano molto convenienti sia per l'uomo che per i computer, è possibile utilizzarle come mezzo per lo scambio di modelli se esistono convertitori appropriati di questo formato. Tale convertitore è fornito nelle seguenti versioni di ORG-Master.

BP-Win supporta le metodologie IDEF0, DFD e IDEF3 e si integra con i seguenti prodotti software (principalmente dello stesso produttore):

• Strumento di modellazione dati ERwin (Platinum Technology),
• gestione del progetto e sistema di archiviazione ModelMart (Platinum Technology),
• un generatore di report specializzato per il modello RPTwin (Platinum Technology),
• sistema di simulazione BPSimulatore (System Modeling Corporation),
• strumento di analisi dei costi EasyABC (ABC Technologies).

(* Platinum Technology - dal 1999 è entrato in Computer Associates)

ORG-Master è inizialmente posizionato come un sistema di classi organizzative focalizzato sulla risoluzione di problemi di modellazione e progettazione di processi e strutture aziendali e di supporto alle decisioni organizzative. Fornisce la possibilità di integrarsi con i propri pacchetti di sviluppo ("BIG-SPB Software"), focalizzati sulla risoluzione di vari compiti funzionali. Nel sistema ORG-Master, se necessario, vengono creati automaticamente dei semplici sistemi informativi direzionali in ambiente MS Office:

• Sistema di budgeting (che è un sistema semplice controllo di gestione, gestione della redditività e solvibilità dell'impresa).
• Sistema di marketing (accumulo di informazioni quantitative operative sul mercato dell'impresa, nonché integrazione con il proprio sistema CRM per supportare le relazioni con i clienti).

L'introduzione di queste applicazioni nelle attività dell'impresa consente di padroneggiare rapidamente le moderne tecniche di gestione, il che facilita notevolmente il passaggio a sistemi esecutivi più complessi.

È possibile (ed è stato testato in progetti) l'interfacciamento dati attraverso file di scambio nell'ambito della costruzione di sistemi informativi integrati con programmi esecutivi e analitici delle aziende partner: 1C, A&T: Soft, Intalev, Comtech +, INEK, ecc., come nonché con risorse aziendali di sistemi di controllo complessi (ad esempio, produzione IPS).

La nuova versione fornisce anche meccanismi per esportare le descrizioni dei processi aziendali nel pacchetto software Time-Master, che combina le proprietà di sistemi come Project Management, WorkFlow e Personal Information System ed è costruito su tecnologie Internet/Intranet.

Riepilogo della sezione:

Le principali capacità funzionali degli strumenti confrontati sono presentate nella Tabella 2, dove le stime del grado di implementazione di funzioni o proprietà sono indicate su una scala a cinque punti.

Come si può vedere dalla Tabella 2, la sommatoria diretta delle stime dà una dispersione di circa ± 4%. Tale spread rientra nell'errore delle stime stesse. Inoltre, i mezzi stessi, diversi nel loro orientamento funzionale, hanno ricevuto stime simili a causa del fatto che i diversi punti di forza e lati deboli mezzi diversi, se calcolati direttamente, si compensano a vicenda.

Tuttavia, durante la discussione sulle capacità funzionali, è stato sottolineato che direttamente per risolvere i problemi di ingegneria aziendale, i singoli gruppi di capacità funzionali hanno significati diversi. Questo fatto è riflesso dai coefficienti scritti nella colonna “Peso”, Tabella 2. Tenendo conto di questo fattore, si vede che valutazione complessiva il complesso ORG-Master supera leggermente ARIS.

Ma ancora una volta, questo può essere il risultato di diverse preferenze e priorità nell'uso previsto del prodotto. Ad esempio, a causa di una minore valutazione della significatività degli strumenti esistenti per l'analisi quantitativa dei modelli (simulazione e modellazione degli eventi), nonché degli strumenti di ottimizzazione, che, tuttavia, sono scarsamente rappresentati in tutti i sistemi considerati. Allo stesso tempo, sono molto apprezzate le proprietà dei modelli autodocumentanti o la versatilità di presentare vari aspetti della modellazione.

In generale, quando si valuta e si sceglie uno strumento di modellazione, si consiglia di decidere in modo indipendente quale degli strumenti di sistema è più importante per risolvere un problema specifico della sua applicazione e, di conseguenza, mettere i "pesi".

Inoltre, il riferimento Appendice 2 fornisce una panoramica degli standard di formalizzazione e degli strumenti per costruire e/o analizzare alcuni modelli utilizzati nei sistemi in esame.

L'articolo è destinato a leader e top manager di imprese che si stanno seriamente avvicinando alla costruzione di un sistema di gestione aziendale, che intendono progettare e implementare in modo indipendente o con il coinvolgimento di specialisti di terze parti un sistema di gestione aziendale basato su un approccio per processi. Vengono presi in considerazione gli aspetti pratici della progettazione, vengono forniti esempi e raccomandazioni.

Considerando che le imprese e le organizzazioni, di cui un esempio è considerato nell'articolo, continuano lavoro di successo sul mercato, nomi, titoli e altri dettagli specifici dell'opera sono nascosti o sostituiti da quelli vicini al significato e agli obiettivi dell'articolo. Tuttavia, gli autori sono grati al loro staff per il loro aiuto nella preparazione del materiale.

Vorrei iniziare l'articolo con il fatto che gli autori non pretendono in alcun modo che il loro lavoro sia percepito come completo tutorial su questo argomento. Queste pagine riflettono parte dell'esperienza degli autori nell'implementazione pratica dell'applicazione dell'approccio per processi al funzionamento dei sistemi di gestione per le imprese clienti.

Chi ne ha bisogno

E non solo a chi, ma anche quando e per quale scopo. Progettare un sistema di controllo è un compito serio e su larga scala che richiede un investimento significativo di risorse aziendali e non sempre porta un effetto corrispondente ai costi. Pertanto, prima di iniziare questo lavoro, vale almeno la pena porsi una domanda sulla sua opportunità. Quindi, è abbastanza ovvio che imprenditore individuale, che è capo e subordinato in una sola persona, non c'è bisogno di formalizzare la sua attività finché riguarda solo lui. I leader delle piccole imprese hanno anche abbastanza successo con gli ordini verbali, formalizzando solo i rapporti più necessari con i subordinati, come l'assunzione e il licenziamento, o quelli necessari per la segnalazione "esterna". Il motivo è chiaro: l'esecutore di ogni incarico è sempre in vista, lo stato di avanzamento dei lavori è chiaro ed evidente, non ci sono catene tecnologiche complesse e dipendenze del personale l'uno dall'altro. Le grandi imprese (da centinaia di dipendenti) non consentono più al manager di tenere traccia di tutti i dettagli del lavoro in corso - e cosa impresa più grande, più ciò che accade su di esso diventa un segreto per il regista. Dobbiamo dividere grandi team in divisioni, nominare manager di vari livelli, distribuire la responsabilità delle singole parti lavoro comune... In altre parole, costruire un sistema di gestione.

Quindi il primo criterio è chiaro: le dimensioni. Un'impresa che necessita di un sistema di gestione formalizzato impiega almeno 50 persone. Tuttavia, non tutte le imprese sono impegnate nella progettazione di un sistema di controllo o nella sua modernizzazione, essendo soddisfatte del sistema esistente. Proviamo a determinare in quali situazioni vale la pena fare tale attività.

● Impresa di nuova costituzione... Ad esempio, è in costruzione un nuovo impianto. Una situazione molto favorevole per creare fin dall'inizio, da zero, una struttura di gestione ideale. Un tale sistema sarà libero da qualsiasi tradizione e abitudine - buona o cattiva che sia - e sarà inizialmente focalizzato sulle aspettative del proprietario dell'impresa in costruzione.

● Impresa in crescita. In qualche modo impercettibilmente, la tua impresa passa da una piccola impresa a una media, a una grande ... Un aumento della gamma di prodotti e servizi, un aumento del personale portano inevitabilmente a un cambiamento nel sistema di gestione, delega di autorità, distribuzione delle aree di responsabilità ... L'ex squadra di persone che la pensano allo stesso modo è chiaramente divisa in capi e subordinati. Dove prima c'era cooperazione, c'è competizione interna. Di conseguenza, si sta formando un nuovo sistema di gestione e dipende solo dal capo se sarà efficace o meno. Progettare un sistema di gestione basato sulle migliori pratiche può aiutare a evitare il principale dolore di crescita della crisi di gestione.

● La necessità di migliorare competitività ed efficienza. Non importa se l'azienda è un monopolista naturale o opera in un mercato altamente competitivo: prima o poi diventa necessario ridurre il costo di prodotti o servizi, aumentare la qualità del servizio e ridurre il tempo necessario per portare nuovi prodotti al mercato. Se ancora oggi è possibile ridurre i costi di produzione scegliendo i migliori fornitori, acquistando equipaggiamento moderno, miglioramento della tecnologia, quindi domani queste opportunità si esauriranno e sarà necessario trovare risorse interne. Il successo degli altri vantaggi competitivi possibile solo ottimizzando il sistema di gestione aziendale.

● La necessità della certificazione secondo gli standard internazionali. Indipendentemente dai motivi che hanno determinato tale esigenza, la sua attuazione è impossibile senza modificare e formalizzare il sistema di gestione.

● L'intenzione è quella di introdurre un sistema di controllo automatizzato. Il fatto è che l'acquisizione e l'installazione di un sistema di controllo automatizzato non porta sempre a risultati positivi. Gli specialisti nell'implementazione di tali sistemi, indipendentemente dal loro orientamento al prodotto, concordano su una cosa: "è impossibile automatizzare il disordine". Il sistema di gestione più perfetto non funzionerà senza una chiara distribuzione delle responsabilità tra i dipendenti che vi lavorano. E anche se esiste un sistema di controllo chiaro, vale la pena considerare, prima di investire notevoli risorse nell'acquisizione e nell'implementazione di un sistema di controllo automatizzato, se il sistema che lo possiede contiene dei difetti che non dovrebbero essere corretti nella rigida logica informatica.

● Desiderio di aggiungere valore al business. In alcuni casi, i processi aziendali possono essere uno dei principali asset dell'azienda. Un esempio sono le aziende che operano nel mercato dei servizi. Per un potenziale investitore, la presenza di rigide regole operative riduce significativamente il rischio di perdere i propri investimenti, anche in caso di licenziamenti di massa.

Naturalmente, potrebbero esserci altre ragioni - o una serie di ragioni per cui diventa necessaria la progettazione di un sistema di controllo. Soprattutto, quando si prende una decisione, non bisogna dimenticare semplice verità: "Se funziona, non ripararlo!" (Nel corso della stesura dell'articolo, gli autori hanno avuto dei disaccordi nell'interpretazione di questo proverbio. Hanno optato per questa precisazione: ciò che funziona alla grande oggi potrebbe diventare un problema domani.

Alcuni esempi dalla vita

Considera alcune aziende per le quali la modellazione dei processi aziendali è diventata un'esigenza percepita. Gli esempi sono presi dalla vita reale, i corrispondenti comunicati stampa possono essere visualizzati su Internet, ma in questo articolo gli autori hanno cercato di creare un'immagine illustrativa generalizzata. Pertanto, se qualche esempio ti è sembrato relativo ad una specifica azienda, è pura coincidenza.

Un'azienda IT è una tipica impresa di medie dimensioni. Principali direzioni di attività:

● Vendita di strumenti di automazione aziendale: dalla vendita di software per la contabilità e per ufficio ai sistemi di controllo automatizzati su vasta scala

● Implementazione di strumenti di automazione aziendale

● Integrazione del sistema

● Servizi per la formazione e la certificazione degli specialisti del Cliente

● Produzione e vendita del nostro software.

Un tipico esempio quando la quantità si trasforma in qualità. Con la crescita dell'autorità dell'azienda, l'aumento del numero di clienti, la gamma di beni e servizi offerti si è ampliata. La specializzazione dei dipendenti è aumentata - e il loro numero è cresciuto. Cominciarono ad apparire dipartimenti volti a risolvere vari problemi, divisioni ausiliarie, molti dipendenti iniziarono a partecipare a ciascun progetto. Naturalmente, la direzione non poteva più controllare tutti i problemi dell'attività, era necessario organizzare un'interazione efficace tra dipendenti e reparti.

Un altro esempio. Grande tenuta. In precedenza, sotto il dominio sovietico, tali imprese erano chiamate formazione di città - poiché, oltre all'estrazione e alla lavorazione dei minerali, l'impresa era impegnata in compiti sociali e domestici, aveva asili nido, ospedali, campeggi, mense nel suo bilancio .. oltre a servizi di riparazione, energia, trasporti e altri servizi ausiliari... La ristrutturazione ha comportato non solo un cambiamento nei proprietari dell'impianto, attorno al quale è stata costruita l'intera città, ma anche la necessità di cambiamenti radicali nella struttura dell'impresa. Così, ad esempio, i servizi di riparazione dei negozi furono uniti in un'unica grande produzione separata e decine di mense uniformi ottennero una maggiore indipendenza, si adattarono a condizioni specifiche e iniziarono a realizzare profitti. È chiaro che tale holding dovrebbe essere gestita in modo diverso rispetto a prima. Progettare un sistema di controllo in questo caso non è un capriccio, ma una necessità vitale.

Un altro esempio. monopolista naturale. Fornitore di tutta la Russia - sempre dall'epoca sovietica. I compiti per l'impresa sono fissati a livello di governo. Uno dei compiti, in particolare, era l'introduzione di un sistema di gestione della qualità. Nel processo di analisi del problema è stata individuata la necessità di passare da un modello di business funzionale ad un modello costruito sulla base dei processi aziendali, che, a sua volta, ha reso necessaria la progettazione di un nuovo sistema di gestione.

Diversi esempi, diversi obiettivi e approcci alla risoluzione dei problemi. Ma tutte le aziende hanno una cosa in comune: la necessità di progettare e implementare un sistema di gestione aziendale basato sui processi aziendali.

Da dove cominciare?

L'approccio tradizionale prevede la descrizione di un certo stato "com'era", una ricerca colli di bottiglia e modificando il sistema, che poi si qualifica come “corretto ciò che era”. Una tecnica semplice ed efficace per casi non del tutto trascurati. Tuttavia, la mancanza di focalizzazione su ciò che è necessario è un grave inconveniente di questo approccio, soprattutto quando l'obiettivo attuale del proprietario è lontano da ciò che sta facendo l'impresa. Lo sviluppo e la formalizzazione della strategia aiuta a raggiungere la giusta direzione. Un esempio di strategia formalizzata utilizzando una mappa strategica - Figura 1.

Figura 1.

La costruzione di una mappa inizia chiarendo lo scopo del proprietario. Cosa si aspetta dalla sua impresa? Nell'esempio fornito, l'obiettivo è semplice e chiaro: aumentare il valore del business nell'orizzonte degli eventi a lungo termine e aumentare i profitti a breve termine. Sono possibili anche altri obiettivi, ad esempio aumentare l'attrattiva degli investimenti. La condizione principale è la realizzabilità dell'obiettivo, la sua definizione chiara e chiara (ad esempio: “Voglio poter vendere questo affare per 10 milioni”). Di norma, la definizione degli obiettivi viene effettuata in un dialogo tra il titolare e gli analisti aziendali e i vertici aziendali, il cui compito è quello di portare desideri non molto chiari su determinate figure e fatti che è auspicabile raggiungere entro un certo periodo di tempo. tempo. In questi incontri vengono anche delineate le modalità per raggiungere l'obiettivo principale. Nel nostro esempio, l'obiettivo più alto - aumentare il valore del marchio - può essere diviso in due sotto-obiettivi: alto valore del marchio dell'azienda e marchi di prodotti aziendali- così hanno deciso gli analisti, studiando le attività dell'impresa. I livelli inferiori mostrano come questi valori possono essere aumentati. La mappa risultante delinea chiaramente le principali direzioni in cui agire per raggiungere l'obiettivo principale indicato dal proprietario.

E ora puoi agire secondo il modello sopra. La mappa strategica mostra quali sotto-obiettivi devono essere raggiunti per raggiungere l'obiettivo più alto. Avendo questo punto di riferimento, la catena "com'era" - "come sarà" ha senso e orienta la progettazione del sistema di gestione per risolvere un problema strategico. Ciascun elemento del sistema di gestione esistente può avere o meno un impatto sul raggiungimento di uno qualsiasi degli obiettivi della mappa strategica. È chiaro che la reingegnerizzazione è necessaria solo per coloro che sono importanti da raggiungere obiettivo strategico elementi.

Quali elementi vengono analizzati? Innanzitutto la gamma di beni e servizi offerti dall'azienda. Viene redatto un registro - un pacchetto completo di queste proposte - e analizzato. Tutto ciò che produciamo è redditizio, utile e contribuisce al raggiungimento degli obiettivi principali? Dovremmo ampliare il nostro assortimento? Devo ridurlo in termini di beni o servizi non redditizi? I beni o servizi non redditizi possono essere resi redditizi (e redditizi - super redditizi?). È in fase di elaborazione un promettente pacchetto di prodotti e servizi, per il quale verrà effettuata la modellazione dei processi aziendali. Per l'analisi del prodotto, è possibile, ad esempio, utilizzare la matrice del Boston Consulting Group (Figura 2).

Figura 2.

Applicato all'argomento dell'articolo, la progettazione dei processi aziendali è più rilevante per le "stelle" (comprese quelle potenziali) e le "vacche da mungere".

Non è sempre necessario condurre un'analisi "così com'è" dei processi aziendali. Analisti aziendali competenti (o leader esperti) di solito sono in grado di suggerire i processi aziendali nel "modo giusto". Tuttavia, ci sono situazioni in cui nessuno è in grado di dire "come dovrebbe" - ad esempio, un tipo di attività completamente nuovo o un'impresa con un gran numero di interazioni complesse tra i reparti, che necessitano di aumentare l'efficienza del proprio lavoro. L'ottimizzazione del suo lavoro è possibile solo attraverso un'analisi approfondita dei processi aziendali esistenti. Allo stesso tempo, è molto probabile che l'analisi mostrerà che le connessioni e le interazioni costruite in modo intuitivo sono ottimali e che i guadagni di efficienza dovrebbero essere ricercati altrove. Tuttavia, la costruzione di un diagramma operativo dei processi aziendali sarà utile per l'impresa, poiché offre opportunità per formalizzare le attività e prepara anche il terreno per il lavoro in caso di eventuali cambiamenti nell'attività.

La mancanza di analisi di "come era" è da attribuire alle peculiarità di progettare un sistema di gestione per una nuova impresa appena creata. Il sistema di gestione è inizialmente progettato per raggiungere gli obiettivi strategici dell'impresa.

Team di partecipanti

"I quadri sono tutto!" Questo slogan, come nessun altro, è rilevante nel processo di miglioramento del sistema di gestione. Per risolvere questo problema, è impossibile assumere semplicemente artisti professionisti che faranno tutto per te. La partecipazione impegnata dei dipendenti chiave dell'azienda è una condizione indispensabile per risolvere questo problema. D'altra parte, l'invito di professionisti esterni, sebbene auspicabile, non è necessario se i tuoi dipendenti assumono tutte le funzioni necessarie. Proviamo a descrivere queste funzioni e reclutare un team formale di artisti, oltre a indicare l'importanza delle competenze professionali per tutti.

Stratega.È anche il Project Manager. Il compito di questa persona nel progetto è tradurre le aspettative del proprietario in una strategia per raggiungerle, coordinare le azioni degli altri partecipanti e risolvere i conflitti nei casi in cui è richiesta una visione completa della situazione. Lo stratega, se applicato alle associazioni militari, deve rappresentare l'intero quadro della battaglia, cioè si devono compiere azioni difensive. In alcuni settori - offensivi, in altri - la cavalleria a un certo momento deve saltare fuori dall'imboscata per garantire uno sfondamento, i carri armati approfittano di questi sfondamenti per sfondare nelle retrovie e sconfiggere il nemico ... Non gli importa quale formazione i carri armati si sposteranno - questo è un compito tattico locale. Non gli importa che tipo di trasporto verrà utilizzato per trasportare le munizioni: devono solo essere consegnate nella giusta quantità. Allo stesso tempo, se il dipartimento di approvvigionamento e il comandante della brigata di carri armati non possono accordarsi sul numero e sui tempi della consegna dei proiettili, lo stratega, conoscendo la logica generale del funzionamento del sistema, deve risolvere il conflitto tra i servizi, guidato dal suo parere sul necessario equilibrio. Uno dei candidati più realistici per questa funzione è direttore generale(capita però anche che l'amministratore delegato sia un “generale del matrimonio”, ovvero sia troppo impegnato e possa affidare la funzione di stratega a un sostituto oa un consulente esterno). A seconda dell'esperienza, del carico di lavoro, della disponibilità di conoscenze specifiche, possono essere coinvolti sia supplenti che consulenti esterni (ad esempio, il capo o il coordinatore del progetto da parte dell'esecutore) per aiutarlo. Tuttavia, la decisione finale spetta a questa singola persona, o talvolta al proprietario dell'impresa.

Analisti aziendali. Consulenti esperti in strategia e processi aziendali con competenze nella loro progettazione, analisi e ottimizzazione. È preferibile invitare professionisti che hanno ricevuto un'istruzione speciale e hanno esperienza di reali e progetti di successo... Tuttavia, applicando le raccomandazioni generali esistenti e il proprio buon senso, i top manager dell'impresa sono in grado di svolgere queste funzioni, almeno a livello medio. Del resto, infatti, al direttore finanziario, al capo ingegnere, al vice per lo sviluppo e agli altri manager di turno è richiesto di poter analizzare gli aspetti strategici e tattici delle loro attività. Ciò che distingue un business analyst professionista da loro è solo l'esperienza di lavoro in altre imprese, la capacità di andare oltre le solite nozioni e la conoscenza di raccomandazioni che ovviamente portano risultati positivi. Come esempio di tali raccomandazioni, si possono citare: parallelizzare il processo ove possibile, utilizzare l'automazione, ridurre al minimo il numero di processi aziendali eseguiti dai diversi dipartimenti.

Designer di processi aziendali di basso livello. Per capire chi sono queste persone, consideriamo il compito dal punto di vista del compito da svolgere. Per piccola impresa di norma, si distinguono 7-8 processi aziendali di livello superiore (ad esempio produzione, vendita, fornitura, riproduzione del personale, ecc.). Ciascuno di essi è suddiviso in 7-8 sottoprocessi più piccoli - più dettagliati (ad esempio, la "produzione di prodotti" può includere la produzione di parti, l'assemblaggio di prodotti, il controllo qualità) - ovvero, di conseguenza, abbiamo circa cinquanta processi aziendali. Nelle grandi aziende, di norma, è necessaria un'ulteriore divisione: uno o due più livelli. (Figura 3)

Figura 3. Un esempio di suddivisione dei processi aziendali di una media impresa. Per quelli grandi basta aggiungere uno o due piani più in basso...

Ad esempio, un singolo responsabile delle risorse umane in un'azienda di medie dimensioni svolge la sua funzione all'interno di un unico processo aziendale, che viene semplicemente chiamato "reclutamento". Considerando che fa quasi tutto il lavoro da solo, non c'è bisogno di scrivere alcun regolamento per questo lavoro. Un'altra cosa è il dipartimento del personale di una grande azienda, dove c'è una divisione di varie funzioni tra i dipendenti. Il processo di "reclutamento" in questo caso è già composto da decine di altre azioni semplici eseguite da persone diverse - ed è la loro interazione che deve essere descritta dai processi aziendali di livello inferiore. Il livello finale per la suddivisione dei processi aziendali è una transazione aziendale, un processo completamente eseguito e controllato da un'unità del personale. E per le aziende molto grandi, migliaia di processi aziendali sono abbastanza reali. Ora facciamo una proiezione immaginaria dell'immagine dei processi aziendali sul diagramma delle divisioni dell'impresa. Ovviamente, alcuni processi aziendali si adatteranno interamente a un reparto. Ci saranno anche processi di cui sono responsabili due o più dipartimenti (in un modo o nell'altro). E le situazioni più spiacevoli sono quelle in cui la responsabilità dell'esecuzione di un processo aziendale viene ripetutamente trasferita da un reparto all'altro (guardando avanti, diciamo che è consigliabile evitare tali processi aziendali, se possibile). La Figura 4 mostra schematicamente i processi aziendali di un'impresa di produzione di prodotti fittizi. Alcuni dei processi aziendali, indicati con frecce nere, si svolgono all'interno delle divisioni. L'altra parte - le frecce blu - si sposta da un'unità all'altra. E infine, la terza parte è un processo in cui sono coinvolti diversi dipartimenti. Linea tratteggiata rossa.

Riso. 4. Appartenente ai processi aziendali. Le frecce nere indicano il corso dei processi aziendali interni dei reparti, frecce colorate - processi di livello superiore.

Chi è il migliore a cui affidare la modellazione di un processo aziendale di basso livello di cui un dipartimento è completamente (o quasi) responsabile? (A chi dovrebbe essere affidata la formazione di un distaccamento di carri armati per effettuare una svolta?) La risposta suggerisce da sola: questo è il capo dell'unità (o un consulente esterno di questo livello che lavora con il capo dell'unità). Ma sarebbe almeno avventato pianificare l'interazione di cavalieri, carristi e rifornimenti alla testa di una di queste unità: il rischio di "tirarsi addosso la coperta" è troppo grande. Pertanto, la modellazione dei processi aziendali ai livelli superiori, processi con un gran numero di relazioni tra officine e reparti, dovrebbe essere eseguita direttamente dallo stratega, come persona interessata al successo dell'intera impresa, e non come unità separata. I requisiti minimi per i progettisti sono gli stessi di responsabilità lavorative dipendenti nominati. Assumere talenti in outsourcing può alleviare parte dell'onere per i manager e l'esperienza e le capacità professionali possono accelerare il lavoro.

Esecutori. Sono anche esperti di processi aziendali di basso livello e... cavie. Non è sufficiente elaborare uno schema di interazione teoricamente corretto. Per vincere, devi metterlo in pratica. Cioè, per portarlo agli esecutori ordinari e raggiungere la sua esecuzione. L'opzione ideale è selezionare uno o due dei dipendenti più attivi e capaci da un numero di dipendenti che svolgono lo stesso lavoro e affidarli a lavorare in un modo nuovo, fino al debug del sistema. Un'altra opzione è una transizione graduale da alcuni dei vecchi processi a nuovi che li sostituiscano. Tuttavia, in realtà, non è sempre così. Il sistema di relazioni (soprattutto se non è stato ottimizzato) può essere così complesso che un gran numero di partecipanti dovrà essere coinvolto nel test. Si può tracciare qualche analogia con l'esempio dell'implementazione di un sistema informativo automatizzato. È raro che sia possibile sostituire singole sezioni del vecchio sistema con nuove soluzioni. Il più delle volte, i dipendenti devono conservare per un po' di tempo i record in parallelo nel vecchio e nel nuovo sistema. Per questi membri del team, l'outsourcing non è possibile. Tuttavia, i consulenti esterni possono accelerare notevolmente l'implementazione assegnando professionisti per formare e consultare i dipendenti dell'impresa e monitorare la correttezza dei processi.

Domanda: Può un team formato solo dai dipendenti dell'azienda, senza coinvolgere specialisti esterni, utilizzando determinati metodi e buon senso, costruire e implementare un nuovo sistema di gestione - dalla Mappa strategica ai processi aziendali dettagliati, alle normative, ecc.?

Risposta: Non esistono metodi chiari per la corretta costruzione dei processi aziendali "da e verso", ma esistono raccomandazioni, oltre a modelli di riferimento. Sulla base di loro, utilizzando la propria e l'esperienza altrui, un manager forte è in grado, almeno, di costruire un sistema operativo. Tuttavia, per spremere la massima efficienza dal sistema, oltre a una grande (e, preferibilmente, ampia) esperienza, è necessaria una discreta dose di talento. In questo caso, l'azienda ha una reale possibilità di “entrare nella top ten”. Per diventare il leader indiscusso della propria attività, l'impresa avrà bisogno dell'aiuto di un brillante team guidato dal leader appropriato.

Il disegno vero e proprio...

Come accennato in precedenza, non esiste un'unica metodologia per lo sviluppo dei processi aziendali. In questa sezione, cercheremo di considerare una serie di punti chiave, su cui dovremmo focalizzarci e che dovrebbero essere tralasciati dalla nostra attenzione.

Completezza e armonia dei processi aziendali di livello superiore. L'importanza di questo criterio è pari all'importanza dell'impresa stessa. Il comandante deve prima vincere la battaglia nella propria mente, immaginando come dovrebbero svilupparsi gli eventi sul campo di battaglia, altrimenti non vale nemmeno la pena avvicinarsi al nemico. A seconda delle dimensioni dell'azienda, è necessario verificare l'integrità e la coerenza di due o tre livelli.

Concentrazione degli sforzi sul raggiungimento degli obiettivi strategici. Processi aziendali che non hanno impatto su indicatori chiave sono sviluppate per ultime o non sviluppate affatto. Eseguiamo il calcolo più semplice: per un'impresa che ha tre livelli di processi aziendali (cioè un'impresa unitaria non molto grande) abbiamo 7-8 processi di livello superiore, ognuno dei quali è suddiviso in 7-8 BP del secondo livello, lo stesso principio di divisione rimane al di sotto ... Di conseguenza, già al terzo livello abbiamo più di 350 processi aziendali. In media, ogni processo aziendale è costituito da una dozzina di operazioni, il che equivale a quattromila operazioni complessive per l'impresa. E questo è solo per un po'! Propongo di calcolare da solo la progressione geometrica al quarto e quinto livello. Naturalmente, solo mostri come Gazprom o RAO UES richiedono il quinto livello di dettaglio, ma anche per il quarto livello il numero di operazioni non è piccolo. Ogni processo, ogni operazione, idealmente, ha bisogno di essere ottimizzata, regolamentata e rivista almeno una volta all'anno o al variare delle condizioni esterne. Considerando il numero di operazioni, comprendiamo che l'ideale, come al solito, è irraggiungibile e il perseguimento di esso porterà solo a un'ingiustificata spesa eccessiva di risorse. Devi prendere una decisione triste ma giusta: dopo aver preso una mappa strategica, progetta solo quei processi aziendali che corrispondono agli obiettivi specificati in essa. E, se la pulizia del territorio interno non influisce su nessuno degli obiettivi o sotto-obiettivi della mappa strategica, non influisce su alcun indicatore del BSC, allora lascia che siano gli stessi addetti alle pulizie a regolarlo. Almeno fino a quando non avremo finalmente capito la produzione, le vendite e la fornitura...

La granularità deve corrispondere alle nostre esigenze. Uno dei motivi per cui non dovrebbero essere consentiti dettagli eccessivi è indicato sopra: un aumento ingiustificato del volume di lavoro. Un altro ricorda la vecchia parabola del millepiedi: se semplici azioni naturali sono descritte in modo troppo dettagliato per il dipendente, la loro attuazione potrebbe diventare inefficace. Il criterio principale in questo caso è semplice: se è stata raggiunta una chiara divisione delle responsabilità tra i dipendenti e sono stati stabiliti i principi di base per l'esecuzione delle operazioni, non sono necessari ulteriori dettagli. È sufficiente indicare che, ad esempio, al ricevimento di una domanda, il dipendente deve stampare la fattura corrispondente e impostare il tempo di esecuzione, senza specificare quali combinazioni di tasti utilizzare per spostarsi tra le celle, salvare e stampare il file.

Durante la progettazione, non dimenticare di impostare i parametri principali del processo aziendale (Figura 5).

Figura 5. I parametri principali del processo aziendale

Questi includono, ad esempio, tempi di consegna e costi. La progettazione, nella maggior parte dei casi, è solo uno dei compiti nel processo di reingegnerizzazione di un sistema di controllo. Prima o poi, ci sarà il desiderio di fare l'ottimizzazione, quindi questi numeri torneranno utili. Tuttavia, quando l'ottimizzazione non è inclusa nei piani immediati, puoi posticiparla ... se non sei preoccupato che potrebbero volerci ore o giorni prima che i dipendenti stampino una fattura.

Valutazione della problematicità e dell'importanza del processo. Ti permette anche di capire quali processi devono essere progettati subito e quali possono aspettare. Tra i principali criteri qui si possono considerare: 1) criticità per il business. Cioè, quanto l'esecuzione errata del processo può danneggiare l'azienda: aumentare i costi, portare alla perdita di un cliente, ritardare l'adozione di una decisione importante ... 2) La frequenza di ripetizione del processo (raramente, spesso , regolarmente). 3) Il numero di trasferimenti di responsabilità all'interno di un processo, ad esempio, da reparto a reparto. Tali processi sono potenzialmente pericolosi e comportano molti problemi.

I leader in tutte e tre le categorie sono candidati chiari per la progettazione e l'ottimizzazione.

Figura 6. Illustrazione dell'approccio al processo

Va notato che questi due approcci sono raramente visti in forma pronunciata. Pertanto, il dipartimento del personale di una grande impresa ne fornisce quasi sempre uno per le esigenze di tutte le divisioni, allo stesso tempo, la produzione di prodotti notevolmente diversi è molto spesso organizzata in parti separate dell'impresa. Pertanto, il compito di determinare quale approccio ha luogo in una data impresa (e anche quale dovrebbe essere effettivamente implementato) dovrebbe essere risolto uno dei primissimi nel corso del lavoro su un progetto. Dopotutto, più un'impresa gravita verso una struttura funzionale, più confusi i processi aziendali e più responsabile e difficile il compito della loro progettazione. La raccomandazione di passare alla gestione dei processi non è sempre appropriata: dopotutto, ad esempio, in questo caso, tutte le risorse dovranno essere suddivise in divisioni, il che è impossibile in relazione a risorse uniche (ad esempio una sottostazione energetica) e potrebbe rivelarsi economicamente non redditizio. Un altro esempio è un Rigging Workshop di dieci persone in grado di movimentare una macchina del peso di 2-3 tonnellate. Se questo laboratorio è disperso in cinque brigate in diverse divisioni, sarà impossibile spostare insieme una macchina del genere. Dovrai mantenere una squadra di dieci persone in ogni divisione - e non è un dato di fatto che saranno costantemente caricate di lavoro.

Prendi in considerazione l'inevitabile resistenza dei dipendenti dell'impresa a tutto ciò che in un modo o nell'altro distruggerà il sistema di relazioni esistente. Quindi, è improbabile che il capo del reparto sartiame sia contento di una retrocessione a caposquadra e cercherà tutto modi possibili sabotare tale decisione. I dipendenti esagereranno l'importanza del loro lavoro e cercheranno di ridurre l'importanza del lavoro di altri reparti. I capi delle divisioni porteranno a termine processi aziendali redditizi e in ogni modo possibile negheranno la responsabilità per il contributo necessario ai processi "altri". Sebbene, ovviamente, vi sia una dipendenza molto forte dallo stimolo dell'innovazione per specifici performer (che, per la maggior parte, non sono affatto interessati a nessun cambiamento, anche se promettono qualcosa di molto buono in futuro, perché un aumento in efficienza dal loro punto di vista significa un'opportunità di fare di più per il tuo datore di lavoro per gli stessi soldi).

Cosa ci aspettiamo alla fine

Il risultato finale del progetto dovrebbe essere un'impresa che opera secondo il nuovo schema. Uno dei più importanti prodotti di progettazione finale è l'insieme necessario e sufficiente di documentazione normativa.

Regolamentazione dei processi aziendali (almeno quelli chiave), modulistica standard di documentazione, sia esterna che interna, disposizioni sulle divisioni, mansionari, tabella del personale imprese - questa è la sua lista minima. Altrettanto importante è l'attuazione del sistema, l'attuazione dei regolamenti nella pratica. Solo così possiamo dire che gli sforzi e le risorse per la progettazione non sono stati sprecati invano. Va bene se riesci a dividere l'implementazione in piccole fasi e sezioni (ad esempio, prima l'ufficio acquisti, poi impianti di stoccaggio ecc.) Oltre al fatto che ciò consentirà di mantenere un controllo sicuro sul processo di introduzione delle innovazioni, ogni piccolo successo diventerà un buon fattore di incentivo per continuare il lavoro successivo. È vero, è tutt'altro che sempre possibile dividere l'implementazione in sezioni indipendenti separate. Anche se il nuovo sistema evita completamente la ripartizione delle responsabilità tra i reparti, se la struttura dei nuovi processi aziendali è rigorosamente lineare e semplice, anche allora la necessità di attuare misure "al volo" (chi permetterà di fermare un'impresa redditizia?) di il nuovo processo interessa decine di quelli vecchi, che, a loro volta, vengono sostituiti da decine di "nuovi", ognuno dei quali ... (e inoltre, in modo incrementale). Pertanto, nella maggior parte dei casi, durante l'implementazione, il team è costretto a lavorare per qualche tempo secondo il vecchio sistema, simulando nuove attività in parallelo (la maggior parte dei tuoi dipendenti sono persone alfabetizzate e capiscono perfettamente che per molto tempo dovranno fare doppio lavoro solo in modo che il carico finale su di essi aumenti rispetto all'originale - da qui la resistenza all'innovazione). Nei casi più trascurati, risulta più facile costruire un nuovo stabilimento nelle vicinanze per implementare un sistema di gestione (questo è esattamente quello che devi fare, ad esempio, ad AvtoVAZ, dove le assurdità ereditate dai tempi sovietici, moltiplicate per quelle acquisita durante il processo di ristrutturazione, ha creato un ambiente in cui quasi ogni dipendente resiste all'innovazione. ). E, infine, un altro risultato naturale della progettazione è l'introduzione di un sistema di gestione aziendale automatizzato. È stato a lungo dimostrato che l'automazione migliora l'efficienza del lavoro. L'automazione ha un effetto particolarmente evidente nelle aziende in cui esiste un sistema di gestione chiaro e razionale, tutti i processi aziendali sono regolamentati. E, al contrario, automatizzare la gestione senza progettazione preliminare significa condannare al fallimento l'implementazione di ACS (abbiamo già accennato all'impossibilità di automatizzare in modo indefinito relazioni casuali?). La presenza di un rigoroso sistema di processi aziendali consentirà di avvicinarsi all'implementazione di sistemi di controllo automatizzati dal punto di vista della massima efficienza. Ora è già abbastanza realistico automatizzare prima le aree di lavoro più critiche, con il denaro guadagnato o risparmiato di conseguenza - il prossimo più importante ... Puoi farlo con la gradualità che le risorse consentono o la situazione esterna richiede.

Valutazione del fabbisogno di risorse

Se sei stato precedentemente coinvolto in tali attività, allora immagini già quanto sarà più facile la progettazione del tuo conto corrente, quanti dipendenti perderai temporaneamente, come unità di combattimento a tutti gli effetti (e quanti ne perderai). Il ragionamento di seguito è più probabile per coloro che stanno pianificando di iniziare tale lavoro per la prima volta - dopotutto, è pericoloso sia sopravvalutare che sottostimare la portata delle perdite future. Una stima della complessità sovrastimata può portare all'abbandono del progetto (insieme alla speranza di diventare un leader del settore) o a importi inutilmente elevati nell'ambito di un contratto con l'appaltatore. Una stima sottostimata porterà al fatto che a un certo punto le risorse non saranno sufficienti e il progetto verrà abbandonato, il che significa di nuovo denaro perso. Il tempismo è altrettanto importante - e per le stesse ragioni. La pratica mostra che le aziende di medie dimensioni - da 500 a 1000 persone - sviluppano e implementano un nuovo sistema di gestione in un anno. Le aziende con 10.000 dipendenti impiegheranno circa 2-3 anni. Tuttavia, a seconda della complessità della situazione, il tempo di implementazione può aumentare di due o tre volte.

Dalla necessità di risorse umane, si può presumere per tutto questo periodo di un team permanente di 3-4 persone (strategist, analisti) e la necessità di coinvolgere i dipendenti dell'impresa nel lavoro secondo necessità - capi di dipartimento ed esecutori ordinari . I capi saranno coinvolti, circa uno o due mesi di tempo netto durante l'intero ciclo di progettazione e realizzazione, esecutori ordinari - meno, da 2 settimane a un mese. Il costo dei tuoi specialisti, dato questo tempo, può essere stimato. I consulenti esterni sono costosi. I servizi di uno specialista possono costare da 1,5 a 25 mila rubli per ora di lavoro.

Un po 'sulle garanzie di successo. Abbiamo già detto che quando progetta da solo un sistema di gestione, un manager esperto e sano di mente con il supporto di un team di suoi sostituti ha buone possibilità di svolgere questo lavoro senza coinvolgere consulenti esterni - sebbene, ovviamente, un tale team non ottenere un risultato ideale la prima volta. Ci sono più opportunità per un team di professionisti - e più famosa (e costosa) società di consulenza inviti - più ti avvicinerai al sistema di gestione ideale per il tuo tipo di attività. Un'azienda ben nota, di regola, apprezza la sua reputazione, i suoi specialisti sono nel processo sondaggio pre-progetto può concludere sull'efficacia lavorare avanti- oppure possono rifiutare se, per qualche ragione, il successo del progetto non è garantito. Di recente, è apparso un altro approccio: al momento dell'implementazione, il consulente principale viene assunto dall'azienda cliente come top manager - un direttore o un vice. Certo, la reputazione di una società di consulenza deve essere molto alta per questo, ma puoi essere certo di ottenere il risultato Alta qualità, con un notevole risparmio di cellule nervose. Un'azienda poco conosciuta può essere più economica, ma il risultato è tutt'altro che garantito.

Domanda: È possibile ridurre i costi di progettazione di un sistema di controllo?

Risposta: è possibile e necessario. Il modo per ridurre la necessità di risorse è utilizzare prodotti software specializzati.

● La prima ragione per cui l'automazione del design è davvero utile è la possibilità di salvare e modificare ogni fase del processo. Così com'è, i processi aziendali creati e salvati rendono molto più facile modellare i processi così come sono: la modifica è più facile che crearne di nuovi.

● La seconda ragione è radicata nella comprensione dei fondamenti dell'efficienza. I processi frequentemente ripetitivi sono fondamentali per l'intero corso del caso - dopo tutto, nonostante la semplicità e la routine, il loro contributo al costo totale del lavoro è molto significativo. Nella progettazione dei processi aziendali, ci sono molti modelli, azioni ripetitive, che, quando fatto a mano, toglierà la parte del leone all'intero tempo di sviluppo. Naturalmente, l'uso dei metodi CTRL-C - CTRL-V facilita notevolmente il lavoro in WORD o Excel durante l'inserimento, ma un software specializzato fornisce un ambiente di progettazione ancora più conveniente.

● La terza ragione è l'interconnessione di tutti gli oggetti, dai reparti e dipendenti ai processi di vari livelli e obiettivi strategici. In un sistema ben costruito, tutto dovrebbe essere soggetto a un unico sistema strategico di obiettivi. Il software specializzato fornisce tale interconnessione, aiuta ad evitare fastidiosi errori di calcolo dovuti alla disattenzione durante l'inserimento delle informazioni.

● Il quarto motivo è la possibilità di ottimizzazione. Anche se oggi non esiste un programma in grado di progettare autonomamente la versione ottimale di un processo aziendale (altrimenti la necessità di manager e analisti aziendali scomparirebbe da sola, un computer è più economico) - ma simula centinaia di cicli di ciascuno di migliaia di processi aziendali in decine di varianti della loro interazione... Provalo con Excel! E in questo caso, non puoi fare a meno dell'elaborazione statistica: dopotutto, il sistema funzionerà nel mondo reale, dove succede di tutto.

● La quinta (e, per molti, la più importante) ragione è l'automazione dell'output del risultato. Anche il sistema di gestione più eccellente rimarrà solo un progetto fino a quando i processi aziendali non si trasformeranno in regolamenti e descrizioni del lavoro. Un sistema in grado di generare automaticamente tutte queste centinaia e migliaia di documenti normativi, e persino di portarli a ogni dipendente, farà risparmiare al manager una grandissima quantità del suo costosissimo tempo. Naturalmente, durante la correzione dei processi aziendali (e si consiglia vivamente di verificarne la vitalità almeno una volta l'anno), il sistema automatizzato non dimenticherà di apportare modifiche a tutti i documenti interessati dalle modifiche e di portare nuovamente le nuove regole del gioco ai dipendenti. Non dobbiamo dimenticare che le normative generate automaticamente sono coerenti e coerenti (se, ovviamente, i processi aziendali sono progettati correttamente) e i dipendenti non potranno più utilizzare i "buchi" nella legislazione interna.

● Sesto motivo. Piuttosto importante per i designer alle prime armi. L'istruzione per il software specializzato è di per sé una dichiarazione delle basi della modellazione dei processi aziendali. Lavorando secondo lo schema delineato nel software, il principiante non commetterà errori fastidiosi, il sistema non permetterà di perdere azioni o passaggi importanti, grazie ai quali le possibilità di successo del design aumentano in modo significativo.

• Ottenere un quadro olistico della vita dell'organizzazione, concordando diversi punti di vista su un business in continua evoluzione e cambiamento.
• Garantire la comprensione reciproca a tutti i livelli dell'organizzazione, colmando il divario tra le parti dirigenti e quelle performanti.
• Garantire la riduzione dei costi di produzione e un aumento del livello di qualità e servizio.

Nel processo di modellazione aziendale, c'è una transizione dal concetto di "cosa" dovrebbe essere fatto al concetto di "come" dovrebbe essere fatto. Il risultato della simulazione dovrebbe essere un documento che dia al team di sviluppo una chiara comprensione dei confini del progetto, nonché del software e dell'hardware del cliente. I dati ottenuti si riflettono nella specifica del progetto, che può includere le seguenti sezioni:

• una descrizione delle principali entità dei dati della domanda;
• una descrizione formale della specifica dell'applicazione;
• logica aziendale e regole aziendali;
• richieste funzionali;
• requisiti non funzionali;
• modulo di domanda / modelli di pagina;
• un voto o un elenco di abbreviazioni;
• schemi ausiliari.

Strumenti di business modeling e loro evoluzione

Per creare modelli di business vengono utilizzati strumenti di progettazione di sistemi informativi e corrispondenti linguaggi di descrizione (il più famoso tra questi è UML - Unified Modeling Language). Con l'aiuto di tali linguaggi, vengono costruiti modelli grafici e diagrammi che dimostrano la struttura dei processi aziendali dell'organizzazione, l'organizzazione dell'interazione tra le persone e le modifiche necessarie per migliorare le prestazioni dell'organizzazione nel suo insieme. Gli strumenti di modellazione aziendale sono in continua evoluzione. Inizialmente, con l'aiuto di tali strumenti, è stato possibile descrivere solo le funzioni aziendali (lavoro) dell'azienda e il movimento dei dati nel processo della loro esecuzione. Allo stesso tempo, se la stessa funzione aziendale veniva utilizzata per svolgere diversi tipi di lavoro, era difficile capire se si trattasse della stessa funzione aziendale o di una diversa. L'incapacità di definire esplicitamente la gerarchia dei processi aziendali (ad esempio, "catena del valore", "processo aziendale", "processo secondario", "lavoro", "funzione") ha creato problemi durante l'utilizzo di tali descrizioni. Le descrizioni stesse erano solo una raccolta di immagini. Successivamente, sono comparsi strumenti che consentono di descrivere l'organizzazione non solo dal lato delle funzioni aziendali, ma anche da altri lati. Quindi, è diventato possibile creare diagrammi separati che riflettono struttura organizzativa aziende, flussi di dati in un'organizzazione, la sequenza di esecuzione delle funzioni aziendali che costituiscono un unico processo aziendale, con la possibilità di utilizzare simboli logici, ecc. A causa dei requisiti in continuo aumento per gli strumenti di modellazione aziendale, sono iniziati sempre più diagrammi apparire per descrivere vari aspetti delle attività organizzative, che rendevano sempre più difficile la realizzazione del modello. A questo proposito, la prossima importante fase nello sviluppo di strumenti di modellazione aziendale è associata all'idea di utilizzare un unico repository (storage) di oggetti e l'idea di un possibile riutilizzo di oggetti in diversi diagrammi. Qualunque sia lo strumento scelto, è necessario garantire l'interazione dei sistemi informativi locali tra loro. Oggi, lo standard più moderno e allo stesso tempo generalmente accettato per l'organizzazione della gestione dei processi aziendali è BPEL (Business Process Execution Language). Sulla base di questo prodotto è possibile creare un'unica piattaforma di integrazione per tutte le applicazioni utilizzate. Dopo aver modellato i processi, uno degli strumenti di modellazione utilizza traduttori speciali per portare il modello in BPEL.

Esempi di modelli di business e relativi risultati

• Riduzione dei costi. Il modello di business fornirà informazioni su dove è possibile evitare costi inutili e su come ottimizzare l'uso delle risorse. Sulla base del modello di business, viene eseguita un'analisi dei costi funzionali per calcolare il costo di un prodotto o servizio e viene costruito un sistema di gestione del budget che consente di controllare i costi di un'impresa.
• Maggiore efficienza. La capacità di ridurre i costi di adattamento e formazione del personale. La documentazione normativa basata sul modello di business preparato corrisponde allo stato attuale delle cose dell'organizzazione, distribuisce le responsabilità, costruisce un sistema gerarchico di crescita della carriera.
• Ampliamento della sfera di influenza, ampliamento della rete, organizzazione delle filiali. La presenza di un modello di business ridurrà i costi e consentirà di descrivere la struttura della disposizione di nuovi rami dell'impresa.
• Adeguatezza degli investimenti. Con l'aiuto della modellazione aziendale, è possibile determinare l'importo dell'investimento di capitale con un grado di precisione sufficiente, ridurre i rischi e le perdite finanziarie nella fase di avvio di un nuovo progetto.
• Attuazione dell'EDMS. Il modello di business dell'impresa standardizza la composizione dei documenti dell'impresa e stabilisce i percorsi per la circolazione dei documenti.
• Automazione e implementazione di ERP, SCM, CRM o altri sistemi software. In base al modello di business è possibile formulare requisiti di qualità più elevati per il sistema e selezionare una soluzione ottimale in termini di costi e funzionalità.
• Certificazione del sistema di gestione della qualità. Sviluppo di modelli di business enterprise consente di ridurre significativamente i tempi e i costi per lo sviluppo, l'implementazione e la certificazione del sistema di gestione della qualità e ricevere un set documenti richiesti per una certificazione di successo, ridurre i costi di mantenimento di un sistema di gestione della qualità.

Caratteristiche della modellazione aziendale

La creazione, l'implementazione e il supporto di un modello di business è un progetto di investimento costoso. E come ogni progetto, la creazione di un modello di business dovrebbe essere preceduta da un'analisi di fattibilità e fattibilità della sua attuazione. Grandi progetti richiedono potenti strumenti di modellazione aziendale con funzionalità ben sviluppate: con la possibilità di archiviare le informazioni in un unico repository, lavoro di squadra su un progetto di modellazione e verifica dell'integrità del modello creato, generazione semiautomatica di diagrammi, integrazione con altri software, analisi e documentazione del modello - mentre su piccoli progetti, per motivi di costo, sarebbe più saggio utilizzare strumenti meno potenti. Per analizzare l'attività, lo sviluppo della struttura esistente, dovrebbe essere inizialmente costruito un modello di business adeguato. Cioè, inizialmente una teoria, e solo dopo - la sua attuazione.

Soluzioni

Oggi esiste un gran numero di prodotti software progettati per descrivere l'architettura di un'organizzazione. Secondo i rapporti della società di analisi Gartner, le seguenti società possono essere attribuite ai leader di questo segmento.