L'analisi della catena del valore come strumento di riduzione dei costi. Analisi strategica della catena dei costi. Attività principali

2.1 Concetto di costi

Ogni impresa, un'impresa, prima di iniziare a fabbricare prodotti, determina quanto profitto, quale reddito può ottenere. Il profitto di un'impresa, un'impresa dipende da due indicatori:

prezzi dei prodotti e costi di produzione. Il prezzo dei prodotti sul mercato è una conseguenza dell'interazione tra domanda e offerta. Sotto l'influenza delle leggi del prezzo di mercato in condizioni di libera concorrenza, il prezzo dei prodotti non può essere superiore o inferiore su richiesta del produttore o dell'acquirente, viene automaticamente equalizzato. Un'altra cosa è il costo dei fattori di produzione utilizzati per le attività di produzione e vendita, chiamati "costi di produzione". Possono aumentare o diminuire a seconda della quantità di lavoro o risorse materiali, il livello di tecnologia, l'organizzazione della produzione e altri fattori. Di conseguenza, il produttore dispone di una serie di leve per risparmiare sui costi che possono essere messe in atto con una leadership abile. Cosa si intende per costi di produzione, profitti e reddito lordo?

V vista generale i costi di produzione e di vendita (il costo di prodotti, lavori, servizi) rappresentano una stima dei costi dei prodotti (lavori, servizi) utilizzati nel processo produttivo risorse naturali, materie prime, materiali, combustibili, energia, immobilizzazioni, risorse di lavoro, nonché altri costi per la sua produzione e vendita.

I costi di produzione e vendita dei prodotti includono:

costi associati alla produzione diretta di prodotti dovuti alla tecnologia e all'organizzazione della produzione;

utilizzando materie prime naturali;

preparazione e controllo della produzione;

migliorare la tecnologia e l'organizzazione della produzione, nonché migliorare la qualità dei prodotti, aumentandone l'affidabilità, la durata e altre proprietà operative (costi non di capitale);

invenzione e razionalizzazione, conduzione di lavori sperimentali, fabbricazione e collaudo di modelli e campioni, pagamento di royalties, ecc.;

servizio processo produttivo: fornire alla produzione materie prime, materiali, combustibili, energia, strumenti e altri mezzi e oggetti di lavoro, mantenere in buono stato i beni di produzione di base, soddisfare i requisiti sanitari e igienici;

garantire condizioni di lavoro normali e misure di sicurezza;

gestione della produzione: il mantenimento dei dipendenti dell'apparato di gestione dell'impresa, dell'impresa e dei loro unità strutturali, viaggi d'affari, manutenzione e mantenimento di mezzi tecnici di gestione, pagamento per consulenze, informazioni e servizi di audit, spese di rappresentanza relative a attività commerciali imprese, imprese, ecc.;

formazione e riqualificazione del personale;

detrazione statale e non statale assicurazione sociale e previdenza, al Fondo Statale per l'impiego;

detrazione per l'assicurazione sanitaria obbligatoria, ecc.

La composizione specifica dei costi attribuibili ai costi di produzione è regolata per legge in quasi tutti i paesi. Ciò è dovuto alle peculiarità del sistema fiscale e alla necessità di distinguere tra i costi dell'impresa dalle fonti del loro rimborso (compresi nel costo di produzione e, quindi, rimborsati a scapito dei prezzi per esso e rimborsati dal utile rimasto a disposizione dell'impresa al netto di imposte e altri pagamenti obbligatori).

In Russia esiste un decreto sulla composizione dei costi per la produzione e la vendita di prodotti (lavori, servizi) inclusi nel loro costo e sulla procedura per la formazione risultati finanziari preso in considerazione quando si tassano gli utili.

Esistono due approcci alla stima dei costi: contabile ed economico. Sia i contabili che gli economisti concordano sul fatto che i costi di un'impresa in un dato periodo sono uguali al valore delle risorse utilizzate per produrre i beni ei servizi venduti durante quel periodo. Nel bilancio della società sono registrati i costi effettivi ("espliciti"), che rappresentano i costi in denaro per il pagamento delle risorse produttive utilizzate (materie prime, materiali, ammortamento, manodopera, ecc.). Tuttavia, gli economisti, oltre a quelli espliciti, tengono conto dei costi "impliciti". Spieghiamolo con il seguente esempio.

Supponiamo che nella produzione dei prodotti l'impresa investa il capitale preso in prestito, che ha preso dalla banca; quindi i costi includerebbero i fondi per il rimborso degli interessi bancari. Di conseguenza, a condizione che il capitale attratto sia investito, è necessario escludere dal reddito dell'impresa i costi impliciti nell'importo degli interessi bancari.

Tuttavia, anche il concetto di "costi impliciti" non fornisce un quadro completo dei veri costi di produzione. Questo è a causa dei molti possibili opzioni nell'uso delle risorse facciamo una scelta precisa, la cui unicità è obbligata dalle risorse limitate.

Quindi, ad esempio, facendosi trasportare dalla TV, perdi l'opportunità di leggere un libro, essendo entrato nell'istituto, perdiamo l'opportunità di ricevere uno stipendio se fossimo impegnati in questo o quel lavoro.

Pertanto, prendendo questa o quella decisione di produzione e valutando i costi effettivi, gli economisti li considerano come costi di opportunità mancate (perse).

Sotto i "costi delle opportunità perse" si intendono i costi e la perdita di reddito che si verificano quando si sceglie una delle opzioni per le attività di produzione o vendita, il che significa il rifiuto di altre possibili opzioni.

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Ushanov I.G.
Samara State University of Ways of Communication, Samara
La principale differenza tra la contabilità gestionale tradizionale e la contabilità strategica, come sapete, è il fatto che la prima si concentra sulla considerazione dei principali processi che avvengono in azienda (quali acquisti, cicli produttivi di produzione, rapporti con i clienti), solo nel parte che viene svolta direttamente all'interno dell'organizzazione. In altre parole, la contabilità gestionale tradizionale copre un insieme di processi dal momento dell'effettuazione dei pagamenti ai fornitori per le materie prime fornite fino alla ricezione del pagamento per i prodotti forniti dai clienti. Dal punto di vista dell'approccio dei costi, all'interno di questo insieme di processi, esistono diverse fasi di aggiunta di valore, limitate dall'ambiente interno dell'impresa. Il valore aggiunto in questo caso è da intendersi come la differenza tra il ricavo totale della vendita dei manufatti e il costo dei prodotti intermedi ottenuti nelle varie fasi del ciclo completo processo di business imprese. Il valore aggiunto include tutti i costi interni dell'organizzazione, incl. costo delle materie prime e delle forniture pagate ai dipendenti salari, deprezzamento, rendita e profitto. L'obiettivo principale dell'organizzazione, rispettivamente, è portare al massimo la differenza tra il costo delle risorse spese per la produzione e la vendita dei prodotti fabbricati, ad es. massimizzazione del valore aggiunto.
Tuttavia, dal punto di vista della contabilità di gestione strategica come sistema di supporto informativo per le decisioni strategiche, il concetto di valore aggiunto contiene una serie di svantaggi che ne limitano la possibilità di applicazione in obbiettivi strategici... Questi svantaggi possono essere semplificati come segue: l'area di applicazione di questo concetto inizia troppo tardi e finisce troppo presto. Effettuare un'analisi dei costi solo dal momento dell'acquisto delle materie prime non consente all'azienda di beneficiare dei legami tra i propri fornitori e le varie opzioni di fornitura tra di loro, e il completamento dell'analisi dei costi al momento della vendita del prodotto non consente di prendere in considerazione i collegamenti con i principali gruppi di clienti. Tuttavia, da un punto di vista strategico, la contabilità e l'analisi di tali opportunità possono essere estremamente utili per l'impresa. Strumento conveniente nell'ambito della contabilità di gestione strategica, che consente a un'organizzazione di effettuare tale analisi, è l'idea di costruire catene del valore (catene del valore o catene del valore) proposta da Michael Porter come complemento al concetto di valore aggiunto.
La catena del valore è uno dei metodi di analisi strategica utilizzati nell'approccio al valore. La modellazione e l'analisi delle varie catene del valore ci consente di identificare possibili modi per ottimizzare i processi aziendali end-to-end, stimolando così lo sviluppo delle decisioni di investimento per modificarli, nonché per determinare il ritorno sull'investimento da parte dei principali gruppi di clienti ed evidenziare i più gruppi di clienti o segmenti di mercato attraenti. L'idea principale del concetto di catena del valore è che la base dell'efficacia dell'organizzazione nel suo insieme in un ambiente competitivo è l'efficacia con cui, a sua volta, l'organizzazione intraprende le azioni necessarie per sviluppare, produrre, commercializzare, fornire e supportare anche i suoi prodotti o servizi. Per valutare le proprie capacità strategiche, oltre che per attuare iniziative strategiche, un'organizzazione deve analizzare attentamente l'intera catena del valore, il che significa che ogni singola attività deve essere considerata nel contesto di quale valore crea per il consumatore e quali costi sono richiesti per creare questo valore di consumo.
Quindi, la catena del valore di una singola impresa è un insieme di tipi attività economica svolte dall'impresa nei vari settori di attività. La composizione tradizionale della catena del valore in questo contesto può essere rappresentata come segue (Fig. 1). 1 J 1 Materie prime R&S Produzione Marketing Distribuzione Servizio 1 1 P 1
Riso. 1. La catena del valore di una singola impresa
In questa prospettiva, sembra interessante considerare anche l'approccio alla costruzione di una catena del valore per i processi aziendali interni di un'organizzazione proposto da R. Kaplan e D.
Norton nell'ambito della costruzione di una balanced scorecard. Kaplan e Norton sottolineano che ogni azienda ha un insieme unico di processi per creare valore per i propri clienti al fine di raggiungere il proprio obiettivo indicatori finanziari, ma, tuttavia, si può distinguere un modello generalizzato per la creazione di una catena del valore, che può essere utilizzato come base da organizzazioni di vari profili.
La catena dei processi aziendali interni inizia con processi innovativi - identificare i bisogni attuali e futuri dei clienti e come soddisfarli, continua nei processi operativi - la produzione e la consegna di beni e servizi ai clienti esistenti e termina con il servizio post-vendita, ovvero , offrendo un servizio post vendita che accresce anche il valore dei beni e servizi ricevuti dal fornitore. questo modello è mostrato in Fig. 2.
Consideriamo ciascuno dei tre componenti principali di questo modello. Processo di innovazione La catena del valore dei processi aziendali interni comprende, prima di tutto, i processi di un'organizzazione che studia i bisogni emergenti o latenti dei propri clienti al fine di sviluppare prodotti e servizi appropriati in grado di soddisfare tali esigenze. Processo operativo - Il secondo processo principale nel modello globale della catena del valore interna è la produzione e la consegna di beni e servizi al cliente. Il miglioramento della qualità di questo particolare processo è tradizionalmente considerato una delle riserve più importanti per aumentare l'efficienza complessiva dell'azienda e ridurne i costi, tuttavia, Kaplan e Norton, nell'ambito della Balanced Scorecard, lo mettono alla pari con gli altri due processi principali li identificano in termini di grado di influenza sul raggiungimento degli obiettivi strategici dell'organizzazione. La terza componente della catena del valore interna in questo modello considera il servizio post-vendita, che è progettato per aumentare il valore dell'offerta di beni o servizi di una determinata azienda agli occhi degli acquirenti target.
Va notato che costruire la catena del valore di un'organizzazione separata, sia in termini di attività principali che in termini di processi aziendali interni, non risolve ancora il problema principale che sorge quando si utilizza il concetto di valore aggiunto in un aspetto strategico - contabilità, compresi i "collegamenti" esterni nella catena del valore che sono al di fuori dell'ambito dell'azienda. Il ruolo chiave dell'idea di catena del valore come strumento per la contabilità strategica di gestione sta proprio nel fatto che essa, a differenza del concetto di valore aggiunto, si focalizza sui processi che avvengono al di fuori dell'organizzazione, e ogni singola organizzazione è considerata nella contesto delle attività della catena complessiva che creano valore. Pertanto, la catena del valore nell'aspetto strategico dovrebbe essere un'unica sequenza di trasformazioni, a partire dalle materie prime e terminare con la vendita del prodotto al consumatore finale, e ogni organizzazione specifica dovrebbe essere considerata, come mostrato in Fig. 3 come parte di un circuito comune.
La catena del valore mostrata in Fig. 3, tiene conto di tutto il valore aggiunto dell'industria e dell'impresa competitiva dell'industria. Oltre a ciò, come già evidenziato, è necessario distinguere il contributo a valore aggiunto generato da alcune tipologie di attività core e di supporto all'interno dell'organizzazione. Descriviamo brevemente ciascuno dei principali tipi di attività presentati.
Catena del valore del canale di distribuzione Catena del valore del cliente Catena del valore del fornitore
kov I support Attività principale Infrastruttura dell'azienda
Sviluppo della tecnologia di gestione delle risorse umane la logistica Fornitura Consegne in entrata Produzione Consegne in uscita
Marketing e vendite _ Fig. 3. Catena del valore unificata del settore secondo M. Porter
Le forniture in entrata possono includere attività come ricevere, immagazzinare e distribuire risorse in entrata per prodotti fabbricati o servizi forniti. La produzione implica l'implementazione di operazioni tecnologiche di base all'interno del ciclo produttivo. Le consegne in uscita comportano la distribuzione di un prodotto da parte di gruppi di clienti e includono processi come stoccaggio, imballaggio, carico e scarico, ecc. Il marketing e le vendite sono attività relative alla familiarità dei consumatori con un prodotto o servizio, all'espansione dei mercati di vendita, all'ottimizzazione dei canali di distribuzione, ecc. . , cioè riflettono tutti gli aspetti delle attività di marketing dell'organizzazione. Il servizio ha lo scopo di mantenere o migliorare il valore di un prodotto o servizio per un consumatore attraverso la preparazione del prodotto, la riparazione, il servizio post-vendita, ecc. ...
A loro volta, le attività di supporto individuate da M. Porter sono legate, in un modo o nell'altro, a ciascuna delle attività principali dell'organizzazione.
Più in dettaglio, ciascuna delle nove attività dell'organizzazione può essere concretizzata ancora più in profondità, ad esempio, marketing e vendite possono essere suddivise in base alle loro funzioni separate: ricerca di marketing, promozione del prodotto, sviluppo del marketing nuovo prodotto, ecc. Il compito principale dell'analisi delle attività all'interno della catena del valore, come già notato, è verificare i costi ei parametri di output di ciascuna delle attività elencate e trovare modi per migliorarli. Confrontando questi dati con i dati della concorrenza, vengono individuate le modalità per ottenere un vantaggio competitivo. Od-
tuttavia, non va dimenticato che la catena del valore di qualsiasi impresa è inclusa in più sistema ampio, che comprende anche le catene del valore di fornitori e consumatori. Un'impresa può migliorare la propria redditività non solo analizzando la propria catena del valore e adottando misure per ottimizzarla, ma anche valutando i meccanismi attraverso i quali le attività di creazione di valore dell'organizzazione sono allineate con le catene del valore dei propri fornitori e consumatori.
Per comporre una catena del valore, partendo dalle materie prime e arrivando al consumatore finale, è necessario individuare le attività economiche di rilevanza strategica, per poi analizzare l'andamento dei costi secondo le fonti di differenziazione accettate. Tuttavia, secondo gli esperti, al momento non esistono praticamente organizzazioni in grado di svolgere tale analisi con elevata efficienza esclusivamente all'interno dei propri framework interni, poiché sono estremamente rare le organizzazioni che coprono completamente l'intera catena del valore con cui lavorano. Nella stragrande maggioranza dei casi, in pratica, aziende diverse operano in fasi diverse della catena del valore, coprendo solo alcuni “anelli” di un'unica catena, il che significa che, dal punto di vista metodologico, il processo di analisi del valore catene inizia con un'analisi interna dell'azienda per poi trasformarsi in un'analisi competitiva esterna del sistema dei costi del settore. Si conclude con l'integrazione di queste due analisi per definire, creare e mantenere vantaggio competitivo organizzazioni.
L'attenzione alla creazione di un vantaggio competitivo a lungo termine dell'azienda comporta un'analisi seria dei vantaggi che l'organizzazione apporta dalle operazioni di produzione e commerciali esistenti negli attuali segmenti di mercato e di quanto siano efficaci le sue catene di produzione e commerciali esistenti (vale a dire, i rapporti con i fornitori esistenti e clienti)... Se l'analisi mostra che un'organizzazione può ottenere un grande successo in altri segmenti di mercato o in una diversa organizzazione delle catene del valore, questa azienda dovrebbe concentrare i propri sforzi sullo sviluppo di questa direzione e ricostruire le proprie relazioni con fornitori e clienti, o ottimizzare i processi interni per implementazione. alcuni tipi attività economica in funzione delle opportunità individuate. Va notato ancora una volta che l'implementazione di queste opportunità può essere ottenuta, tra l'altro, attraverso la cooperazione con altri operatori del settore.
Pertanto, la necessità di tenere in considerazione, nella costruzione di una catena del valore, non solo fattori interni e tipologie di attività economiche di un'organizzazione, ma anche fattori esterni, in particolare i rapporti con fornitori e consumatori, nell'ambito delle linee guida strategiche date consente considerare la costruzione di catene del valore come uno strumento efficace per la contabilità di gestione strategica, che consente di effettuare analisi del valore aggiunto, creato dall'organizzazione all'interno della catena del valore del settore nel suo complesso. Inoltre, il concetto stesso di catena del valore di Porter può essere, in una certa misura, contrapposto agli approcci adottati nella contabilità gestionale tradizionale, in particolare, la necessità di concentrarsi esclusivamente su fattori interni.
Elenco delle fonti utilizzate
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Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. M.: Olymp-Business, 2003.
Nikolaeva O.E., Alekseeva O.V. Contabilità strategica di gestione. Ed. 2°. Mosca: casa editrice LKI, 2008.
Vale K. Contabilità di gestione strategica. M.: CJSC "Olymp-Business", 2002.
Shank J. e Govindarajan V. Gestione strategica dei costi. San Pietroburgo: Business Micro, 1999.
E.P. Golubkov Pianificazione strategica e ruolo del marketing nell'organizzazione // Marketing in Russia e all'estero. 2000. N. 3.
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Data la moltitudine di fattori che influenzanodifferenze di costi, l'azienda dovrebbe sempresapere come i suoi costi si rapportano ai costiprincipali concorrenti. Questo richiede un paeseposizione di fissaggio dell'analisi dei costi con tag la società in termini di costi in relazione asuoi concorrenti più vicini.

Concetto di catena dei costi.Analisi inizialeuno strumento strategico per l'analisi strategicacosto è il concetto di catena dei costi, definendolavoro, funzioni e processi chedeve essere effettuato durante lo sviluppo, la produzioneproduzione, commercializzazione, fornitura e supporto delprodotti o servizi. La catena di generazione dei costi inizia con l'approvvigionamento delle materie primemateriali, continua nella fabbricazione di parti e assiemi, il loro assemblaggio, vendita all'ingrossodistribuzione e fini vendita al dettaglio consumatore finaleprodotti o servizi commerciali.

La catena dei costi dell'azienda dimostra un insieme coerente di attivitàe le funzioni svolte al suo interno (Figura 4-1). Questa catena include i profittiperché il premio al costo di gestione dell'attività di creazione di valore di un'azienda è solitamente parte del prezzo (o totalecosto) a carico dell'acquirente. Crea valore oltreil costo per ottenerlo è l'obiettivo fondamentale di un'impresa.

L'analisi del valore si concentra sulla posizione di valore relativo di un'impresa rispetto ai suoi concorrenti. L'approccio analitico primario per tale analisi è la costruzione di una catena del valore per le singole azioni, che mostri un quadro dell'accumulo di valore dalle materie prime al prezzo degli utenti finali. Allocare le attività principali e ausiliarie dell'azienda (Fig. 8.3).

Riso. 8.3. Le attività principali e ausiliarie dell'azienda nella formazione della catena del valore

Quando si esegue un'analisi dei costi, i costi vengono stimati per ogni tipo di attività (in ogni collegamento) e confrontati con parametri simili di un concorrente. Va ricordato che le differenze di prezzi e costi tra aziende concorrenti derivano, tra l'altro, dall'attività dei fornitori o nella fase di consegna della merce al consumatore finale. A tal proposito, nel valutare la competitività di un'azienda in termini di prezzi e costi, non si tiene conto solo dei costi dell'azienda stessa, ma anche dei costi dei fornitori e dei distributori. Alla fine, la catena del valore del produttore entra nel sistema attività economica che inizia nella catena del valore dei fornitori e termina nella catena del valore delle aziende consumatrici.

La fase più difficile dell'analisi dei costi è ottenere informazioni sui costi e sull'organizzazione del lavoro dei concorrenti. I dati di riferimento per il benchmarking possono essere informazioni provenienti da relazioni annuali pubbliche di aziende, materiali di ricerca di società di consulenza e informazioni ottenute da conversazioni con analisti, consumatori o fornitori. Il confronto delle informazioni sui costi è ulteriormente complicato dal fatto che le aziende concorrenti utilizzano spesso metodi di contabilità dei costi diversi.

Ai fini dell'analisi della catena del valore, ci sono tre aree principali in cui le imprese concorrenti possono differire (Figura 8.4).

Riso. 8.4. Anelli chiave nella catena del valore

I costi ad ogni anello della catena dipendono da molti fattori.

1. La scala di produzione. Le economie di scala si ottengono con la crescita del volume di attività.

2.Odisgregazione e accumulo di esperienza... I costi aziendali si riducono nel tempo attraverso l'accumulo di esperienza e una maggiore professionalità.

3. Pacquisizione di risorse chiave... I costi nella catena del valore dell'azienda dipendono, tra l'altro, dai costi di acquisizione delle risorse.

4.Ccollegamento con altri anelli della catena del valore... Il coordinamento delle attività può ridurre i costi totali.

5. Condivisione di attrezzature e risorse. La ripartizione dei costi tra più attività fornisce economie di scala, riduce i tempi di sviluppo della tecnologia e aumenta l'utilizzo della capacità.

6. Strategia aziendale. Il livello dei costi può variare a seconda della posizione competitiva e degli obiettivi dell'azienda.

I vantaggi in termini di costi possono essere ottenuti ristrutturando i processi e le attività in tre aree.

1. A costi elevati nella parte interna della catena, dovresti:

Implementare i migliori standard di settore;

Condurre un audit ed escludere attività costose;

Spostare le attività ad alto costo nei distretti;

Investire in una tecnologia conveniente;

Considerare l'esternalizzazione delle funzioni come soluzione alternativa;

Modificare i prodotti per ridurne il costo;

Bilancia i costi interni con risparmi nella parte anteriore e posteriore della catena.

2. In caso di problemi nella parte posteriore della catena, dovresti:

Integrazione a ritroso per il controllo dei costi;

Passaggio a materiali sostitutivi;

Revisione dei termini di consegna.

3. In caso di problemi nella parte anteriore della catena, dovresti:

Utilizzare canali di distribuzione più attraenti;

Usa l'opzione di integrazione frontale;

Compensa la differenza abbassando i costi in altre parti della catena.

Quando si pianificano azioni correttive, va tenuto presente che, da un lato, i cambiamenti in una parte della catena possono portare a cambiamenti in altri anelli della catena e, dall'altro, l'alto costo in una parte può essere compensato riducendo il costo di altri collegamenti.