Organizzazione del lavoro con la riserva del personale. Nove passaggi per la creazione di un pool di talenti Programma di pool di talenti

Il lavoro sulla formazione della riserva del personale è mirato, sistematico e pianificato. L'organizzazione di questo lavoro mira a garantire una formazione intensiva e di alta qualità di ogni specialista per l'attività indipendente a un livello nuovo e più elevato.

Le differenze nella struttura e nella composizione della riserva, nonché la preparazione iniziale dei lavoratori determinano il principio di un approccio individuale nella scelta di forme e metodi di lavoro, la loro sequenza e durata.

Il lavoro con gli specialisti inclusi nella riserva viene svolto secondo un piano, che prevede misure specifiche per acquisire le necessarie conoscenze teoriche, economiche e gestionali, per padroneggiare profondamente la natura del lavoro, per sviluppare le capacità dello specialista e le capacità di leadership a livello delle moderne esigenze.

Il sistema di questo lavoro comprende: studio nel sistema di formazione avanzata dei dirigenti con e senza interruzione dalla produzione; tirocinio nella posizione per la quale era iscritto alla riserva; sostituzione temporanea dei dirigenti assenti per il periodo dei loro viaggi di lavoro, vacanze; visite ad altre organizzazioni per studiare esperienze positive; partecipazione all'attività didattica nel sistema di sviluppo professionale; partecipazione a ispezioni delle attività produttive dell'organizzazione e delle loro suddivisioni; partecipazione alla preparazione e allo svolgimento di convegni, seminari e incontri.

La pianificazione del pool di talenti mira a prevedere le promozioni personali, la loro sequenza e le attività correlate. Richiede lo studio dell'intera catena di promozioni, trasferimenti, licenziamenti di dipendenti specifici.

Nelle organizzazioni nazionali è stato sviluppato uno speciale elenco di esperti, con l'aiuto del quale vengono selezionati i candidati quando si forma un piano per la riserva di personale del personale dirigente.

Il piano di lavoro con la riserva di personale dirigente dell'organizzazione comprende le seguenti sezioni: determinazione della necessità di personale dirigente; selezione e studio del personale dirigente; acquisizione della riserva, corrispettivo, pattuizione e approvazione della riserva; lavorare con una riserva di personale dirigente; controllo sulla preparazione di una riserva di personale dirigente; determinazione della disponibilità della riserva di personale dirigente per la nomina agli incarichi.

I piani di riserva del personale possono essere elaborati sotto forma di schemi di sostituzione, che assumono forme diverse a seconda delle caratteristiche e delle tradizioni delle diverse organizzazioni. Possiamo dire che i circuiti equivalenti sono una variante del circuito di sviluppo struttura organizzativa, incentrato su individui specifici con priorità diverse.Gli schemi di sostituzione orientati individualmente si basano su schemi di sostituzione tipici. Sono sviluppati dai servizi HR per la struttura organizzativa e rappresentano una variante del modello concettuale di job rotation.

Il lavoro con la riserva di personale nelle organizzazioni nazionali ha una vasta esperienza.

I criteri principali per la selezione dei candidati per la riserva sono: un livello di istruzione adeguato e allenamento Vocale; esperienza di lavoro pratico con le persone; capacità organizzative; qualità personali; stato di salute, età.

Le fonti per la formazione della riserva di personale sono: specialisti qualificati; vice capi di dipartimento; leader di base; certificato! specialisti impiegati nella produzione come operai. Le organizzazioni hanno sviluppato una certa procedura per la selezione e l'ammissione al gruppo di riserva del personale:

La selezione dei candidati deve essere effettuata su base competitiva tra specialisti di età inferiore ai 35 anni, che si sono dimostrati positivamente lavoro pratico e avendo istruzione superiore;

La decisione di includere i dipendenti nel gruppo di riserva è presa da una commissione speciale e approvata da un ordine per l'organizzazione;

Per ogni dipendente (tirocinante), vengono approvati il ​​responsabile del tirocinio (principale) e il responsabile di ogni fase del tirocinio, che ad ogni fase redigono un piano individuale del tirocinio;

I dirigenti dei tirocinanti inseriti nel gruppo di riserva del personale ricevono ricompense materiali per il buon esito delle fasi del servizio e del sistema di promozione professionale da parte del tirocinante;

Al tirocinante viene fissata una retribuzione ufficiale corrispondente alla sua nuova posizione, ma superiore alla precedente Relazione, ed è soggetto a tutti i tipi di incentivi materiali previsti per questa posizione.

Preparare un pool di talenti è una priorità strategica per la maggior parte delle aziende in crescita. La disponibilità di specialisti competenti e formati, pronti per la promozione in posizioni chiave per l'organizzazione, garantisce la sicurezza del personale dell'azienda e la fiducia nel futuro.

Data la portata e la complessità del compito, il lavoro di creazione di un pool di talenti richiede un approccio integrato e un'attenta pianificazione da parte del responsabile delle risorse umane. Una sequenza di azioni erroneamente definita nel lavoro con una riserva o l'omissione di una fase importante compromette la qualità e l'efficacia di tutto il lavoro.
Questo articolo descrive un programma passo-passo per la formazione della riserva di personale dell'impresa. Può essere utilizzato come base e linea guida per lo sviluppo del proprio programma di formazione di riserva.

Fase 1. Determinazione delle posizioni chiave (obiettivo) per la preparazione della riserva.

Fase 2. Pianificazione del numero ottimale di riservisti per ciascuna posizione.

Fase 3. Profilazione delle posizioni target.

Fase 4(attraverso). Preparazione e realizzazione di eventi a supporto informativo del programma per la formazione del personale di riserva.

Fase 5. Elaborazione della normativa sulla riserva del personale.

Fase 6. Selezione alla riserva del personale (ricerca e valutazione dei candidati)

Fase 7. Formazione dei riservisti (implementazione di un programma per lo sviluppo delle competenze professionali e manageriali).

Fase 8. Valutazione dei risultati della formazione dei riservisti.

Passaggio 9. Pianificazione di ulteriori lavori con la riserva.

Soffermiamoci su ogni fase in modo più dettagliato.

Fase 1. Determinazione delle posizioni chiave (obiettivo) per la preparazione della riserva.

Azioni:

1. Analisi della struttura organizzativa e del personale dell'impresa.
Scopo: determinare il livello di personale delle divisioni strutturali dell'azienda.
Importante: in sede di predisposizione della riserva, è necessario programmare la sostituzione dei posti vacanti risultanti, nel caso in cui i riservisti siano nominati a posizioni superiori. L'organizzazione non dovrebbe consentire l'emergere di "vuoti" di personale, specialmente quando si tratta di specialisti ristretti e professioni rare, i cui rappresentanti sono difficili da trovare sul mercato estero.

2. Analisi dell'età dell'attuale personale dirigente dell'impresa.
Finalità: individuare le posizioni manageriali più critiche in termini di urgenza di predisposizione della riserva (dirigenti in età pensionabile o prepensionamento)

3. Analisi esperta delle posizioni manageriali da parte del top management dell'azienda.
Scopo: identificare le posizioni di leadership più prioritarie in termini di contributo al risultato aziendale e prospettive di liberalizzazione della posizione.

Criteri per l'analisi esperta delle posizioni (esempio):
- Contributo al raggiungimento del risultato economico aziendale.
- La prospettiva di rilascio (prospettiva bassa - la posizione non è prevista per essere rilasciata nei prossimi 3-5 anni (non è previsto che il dipendente vada in pensione, aumento o rotazione)
- Il numero dei dipendenti in subordinazione (presenza/assenza di supplenti, personale del dipartimento/dipartimento). Dipartimenti a corto di personale scarseggiano per potenziali riservisti.

Separatamente, vale la pena notare le posizioni manageriali che l'azienda intende creare in prospettiva(ad esempio, quando si formano nuove divisioni come parte di un'espansione aziendale). Nella compilazione dell'elenco delle posizioni target è necessario analizzare anche in termini di importanza e urgenza della predisposizione della riserva.

Risultato tappa: sono state individuate le posizioni che richiedono la formazione prioritaria della riserva di personale.

Fase 2. Pianificazione del numero ottimale di riservisti per ciascuna posizione target.
Scopo: garantire la sicurezza del personale per le posizioni chiave dell'impresa (ridurre i rischi del personale associati al rifiuto / licenziamento / abbandono dei riservisti).

Data l'importanza e la priorità, è necessario determinare quanti riservisti dovranno essere formati per ciascuna posizione di destinazione.

Il numero ottimale di riservisti per posizione è 2-3 persone... Da un lato, questo "assicura" la posizione di destinazione contro il rischio di perdere un riservista (a causa del suo abbandono dell'azienda o dell'abbandono del programma di formazione della riserva). D'altra parte, la presenza di più candidati per una posizione, con una politica delle risorse umane competente, crea una sana competizione tra i riservisti, aumentando la loro motivazione all'autosviluppo (il tema di come prevenire conseguenze negative il concorso per un posto merita un discorso a parte).

Due in uno?
In alcuni casi, un riservista può essere un potenziale candidato per più posizioni contemporaneamente. Ciò è possibile quando si tratta di posizioni in cui sono richieste competenze aziendali e professionali simili (ad esempio, Capo contabile e il capo del dipartimento finanziario). Tuttavia, tali casi dovrebbero essere attribuiti più alle eccezioni che alla regola; spesso sorgono a causa di una carenza di riservisti per determinate posizioni. In questo caso, non è consigliabile utilizzare la politica dei riservisti "universali", poiché ciò aumenta i rischi del personale e riduce l'efficacia della formazione mirata dei dipendenti. Di fronte a una carenza di candidati di riserva tra personale interno, è consigliabile organizzare una ricerca di potenziali riservisti nel mercato del lavoro.

Risultato tappa:è stato determinato il numero ottimale di riservisti per ciascuna posizione target.

Fase 3. Profilazione delle posizioni target.
Analisi delle posizioni chiave e stesura di una mappa delle competenze (profilo lavorativo).
Scopo: determinare i requisiti di base per le qualità, le conoscenze e le competenze professionali e aziendali che un dipendente deve avere per avere successo in una determinata posizione.
Inoltre: definire ulteriori criteri per la selezione dei candidati per la riserva (età, anzianità di servizio, ecc.)

Fonti di informazione:
- Descrizione del lavoro mirare a posizioni;
- Regolamenti e business plan delle divisioni;
- Risultati delle interviste ai vertici aziendali e ai portatori di posizioni target.

Risultato tappa: Per ogni posizione target è stato redatto un profilo, comprensivo di un elenco delle competenze più importanti (professionali e aziendali) necessarie per una posizione di successo.

Fase 4(attraverso). Preparazione e realizzazione di eventi a supporto informativo del programma per la formazione del personale di riserva.

Uno degli errori più comuni durante l'implementazione di un programma di pool di talenti è che viene sviluppato e discusso da una cerchia molto ristretta di persone (di norma, la direzione dell'azienda + rappresentanti del dipartimento delle risorse umane) e raggiunge i dipendenti in una forma già pronta come una sorta di innovazione "a valle", obbligatoria per l'esecuzione. Ciò innesca una naturale difesa nella maggior parte del personale e riduce drasticamente l'efficacia del programma.

A questo proposito, è necessario osservare tre semplici principi durante lo sviluppo di un nuovo progetto e la sua attuazione:

Informazione. È importante che i dipendenti tengano il passo con lo sviluppo, il lancio e il funzionamento del programma di formazione del pool di talenti. Prima di tutto, hanno bisogno di conoscere gli obiettivi e gli obiettivi del programma, per capire come può essere utile per l'impresa nel suo insieme e per ciascun dipendente personalmente. Informazioni insufficienti al personale sull'innovazione possono causare voci negative, paure e portare al rifiuto del programma di riserva da parte di alcuni dipendenti.

Coinvolgimento. Al fine di evitare l'emergere di false idee e aspettative dal programma di formazione di riserva, oltre a informare, è necessario coinvolgere intenzionalmente il personale nella discussione del progetto, fornire l'opportunità di esprimere apertamente la propria opinione sul programma, chiedere domande e avanzare proposte.

Aumento di significato. La partecipazione a eventi informativi di top manager e leader informali dell'azienda può aumentare significativamente l'importanza del programma e sottolinearne l'importanza per l'organizzazione. Ci sono casi in cui un normale dipendente del dipartimento del personale è stato incaricato di condurre eventi informativi, poiché si riteneva che fosse abbastanza compito semplice... Tuttavia, il personale dell'azienda non ha preso sul serio le parole sul significato del programma dalle labbra di una persona che non aveva sufficiente autorità ai loro occhi. L'attuazione del programma è stata notevolmente ritardata, poiché è stato speso tempo aggiuntivo per riunioni ripetute con la partecipazione dell'alta dirigenza dell'azienda.

Azioni:

1. Predisposizione di materiale informativo sul progetto della riserva del personale.
Scopo: copertura informativa del programma di formazione di riserva in tutte le fasi del suo lavoro.
È importante utilizzare una varietà di fonti di informazioni per i dipendenti:
- Incontri con i dipendenti - tenere incontri personali con i dipendenti, informandoli sugli obiettivi e sugli obiettivi del programma di formazione della riserva del personale.
- Materiale cartaceo - pubblicazioni sul giornale aziendale / bacheca, opuscoli informativi.
- Materiali elettronici - newsletter via e-mail, annunci sul sito web aziendale / creazione di una sezione speciale sul sito web interno.

2. Sviluppo di un piano per il supporto informativo del programma.
Primo stadio- preparatorio (1-2 mesi prima dell'inizio del programma). Informare i dipendenti sugli obiettivi e gli obiettivi dell'attuazione del programma, i suoi benefici per l'azienda e i dipendenti. Il compito è quello di formare una comprensione comune dell'importanza del programma tra i dipendenti, per superare eventuali resistenze e scetticismo nei confronti dell'innovazione attraverso un'informazione tempestiva e completa del personale.

Seconda fase- principale (lancio del programma e suo funzionamento). Informare i dipendenti sullo stato di avanzamento del programma. Il compito è mantenere l'attenzione dello staff sul programma, per escludere la comparsa di voci negative e false idee.

Terza fase- definitivo (risultati del programma per il periodo). Informare il personale sui risultati del programma, i risultati dei suoi partecipanti (i migliori mentori, i migliori riservisti), la nomina dei riservisti e l'ulteriore lavoro del programma. Il compito è evidenziare l'efficacia del programma, sottolineare la conformità degli obiettivi e degli obiettivi con i risultati ottenuti.

Importante! Il supporto informativo del programma dovrebbe essere effettuato in tutte le fasi della sua attuazione.

Fase 5. Sviluppo dei regolamenti sulla riserva del personale.

Azioni:
1. Elaborazione di un progetto di regolamento sulla riserva per il personale.
La domanda che molti responsabili delle risorse umane si pongono è: “Perché creare un regolamento? Puoi farne a meno?"

In primo luogo, la disposizione sulla riserva di personale aiuta a strutturare le fasi del programma, a documentare le aree di responsabilità dei partecipanti al programma, a definire chiaramente i loro diritti e doveri. Inoltre, il regolamento sarà un'importante fonte di informazioni per il personale sugli obiettivi, gli obiettivi e il meccanismo di lavoro del programma di formazione della riserva del personale.

In secondo luogo, il regolamento, essendo un documento ufficiale dell'impresa, sottolinea l'importanza della riserva di personale per l'azienda e la serietà delle intenzioni del management in materia di innovazione. Documentare le intenzioni del management per molti dipendenti eleva automaticamente lo stato del progetto, è utile ricordare.

2. Coordinamento del progetto di regolamento sulla riserva di personale con i responsabili dei servizi.
Sul questa faseè molto importante coinvolgere il management aziendale nel processo di finalizzazione e approvazione della normativa sulla riserva di personale. Ciò contribuirà non solo ad ottenere preziose integrazioni della situazione da parte dei vertici, ma eliminerà anche l'effetto di una decisione "imposta dall'alto".

3. Approvazione della posizione da parte dei vertici dell'impresa.
Dopo che il regolamento ha superato il processo di approvazione a livello di dirigenti, assume lo status di documento ufficiale dell'azienda.

Fase 6. Selezione alla riserva del personale (ricerca e valutazione dei candidati).

I candidati per la riserva possono essere nominati in almeno tre modi:
1. Nomina di un dipendente da parte del suo diretto superiore;
2. Promozione di un dipendente a dirigente superiore (attraverso uno o più livelli organizzativi);
3. Autocandidatura di un dipendente.

I dipendenti che sono stati candidati per l'ammissione alla riserva seguono una procedura di selezione standardizzata, il cui scopo è quello di identificare il potenziale manageriale del dipendente e la sua disponibilità a seguire il programma di formazione. La selezione deve essere effettuata in 2 fasi:

Selezione preliminare. Conformità formale del candidato ai requisiti per l'ammissione alla riserva di personale (esempio dei criteri utilizzati):

L'età del candidato per la riserva
- Per tutti: almeno 25 anni.
- Per le donne: non più di 50 anni.
- Per gli uomini: non più di 55 anni.

Esperienza lavorativa in azienda
- Almeno 3 anni.
Conforme / Non conforme

Disponibilità di posizioni target in azienda per cui è richiesto un pool di talenti (dalla linea di business del dipendente)
Si No

Assenza azione disciplinare durante il lavoro (durante gli ultimi 3 anni di lavoro nell'organizzazione)
Si No

Prestazioni dei dipendenti per il periodo (precedente + in corso)
Alte prestazioni / in crescita;
Rendimento medio;
Le prestazioni sono basse/in calo.
Risultati professionali: sì/no.

Selezione di base. La valutazione del potenziale manageriale (qualità professionale e imprenditoriale) viene effettuata in accordo con il profilo professionale compilato per ciascuna posizione.

Un esempio di competenze aziendali (aziendali) valutate:
- Comprensione del business;
- Competenze nella pianificazione e organizzazione del lavoro;
- Capacità di analizzare le informazioni e prendere decisioni informate;
- doti di leadership, capacità di costruire relazioni;
- La ricerca del risultato e della responsabilità;
- Apertura al nuovo e impegno per lo sviluppo.

Metodi di valutazione: centro di valutazione, analisi dei risultati del lavoro, test di casi, colloqui di competenza, test (professionali, personali).

Fonti di informazioni aggiuntive : recensione di esperti colleghi, manager, subordinati (se presenti) del dipendente utilizzando il metodo a 360 gradi.

Di conseguenza In questa fase viene formata la graduatoria definitiva dei candidati per l'ammissione alla riserva personale.

Fase 7. Formazione dei riservisti(implementazione di un programma per lo sviluppo delle competenze professionali e manageriali)

Azioni:
1. Sviluppo di un programma generale per lo sviluppo dei riservisti.
Obiettivo: Sviluppo delle competenze manageriali per i riservisti applicabili a tutte le posizioni target.
Si tratta in questo caso di elaborare un programma di formazione manageriale comune a tutti i riservisti, che comprenda forme di formazione di gruppo (formazioni, seminari, masterclass, ecc.) finalizzate allo sviluppo di competenze manageriali universali importanti per qualsiasi posizione manageriale in aziende.

Un esempio dei moduli di formazione più comuni nei programmi di sviluppo del pool di talenti:

Sviluppo delle competenze manageriali di base
- "4 funzioni del responsabile: Pianificazione, Organizzazione, Controllo, Delega";
- "Capacità di prendere decisioni gestionali";
- "Motivazione dei subordinati";
- e così via.

Sviluppo del pensiero manageriale
- "Competenze di pensiero sistemico";
- "Finanza per manager non finanziari";
- « Pensiero creativo in affari";
- e così via.

Efficacia personale del manager
- "Competenze di comunicazione efficace";
- "Capacità di lavoro di squadra";
- "Leadership di squadra", ecc .;

In genere, il programma allenamento generale pianificato per 1 anno e realizzato nell'ambito di un centro di formazione interno (da formatori interni), o con il coinvolgimento di società di formazione esterne (o una combinazione di entrambi i metodi).

2. Sviluppo programma individuale formazione per ogni riservista (piano di sviluppo individuale).
Scopo: fornire formazione al riservista per i requisiti della posizione di destinazione, tenendo conto delle sue caratteristiche individuali, punti di forza e di debolezza.

Redigere un piano di sviluppo individuale per ciascun riservista (di solito per 1 anno), che combina vari metodi per sviluppare le qualità professionali e commerciali necessarie per lavorare con successo nella posizione di destinazione. Tra i principali metodi di sviluppo, va notato:

Sviluppo del posto di lavoro - acquisire nuove esperienze senza interrompere l'attività produttiva principale;

Sviluppare incarichi - risolvere compiti di lavoro finalizzati allo sviluppo delle competenze manageriali di un dipendente;

Partecipazione a progetti di sviluppo - formazione di team di progetto dal numero di riservisti e altri dipendenti per raggiungere gli obiettivi di produzione e sviluppare il potenziale manageriale dei riservisti;

Sostituzioni temporanee - acquisire nuova esperienza manageriale mentre il riservista adempie temporaneamente ai doveri di capo superiore;

Imparare dall'esperienza degli altri (lavorare con un mentore) - acquisire l'esperienza necessaria da un collega o leader più esperto nel lavoro congiunto;
e così via.

3. Assegnare un mentore a ciascun riservista tra i colleghi più esperti/leader superiore.
Il compito che deve essere risolto in questa fase è creare un sistema efficace per motivare gli stessi mentori a svolgere le loro funzioni.

Le opzioni sono:
- Indennità di tutoraggio regolare (mensile/trimestrale);
- premiare i mentori i cui riservisti hanno dimostrato i migliori risultati formativi dopo il completamento del programma di sviluppo (o durante la valutazione intermedia).

Utile se necessario formare internamente i mentori trasferimento di competenze di esperienza e assistenza nello sviluppo di riservisti.

4. Monitoraggio dell'efficacia della formazione dei riservisti.
Condurre regolari riunioni intermedie dei riservisti e dei loro mentori con il personale delle risorse umane per valutare i progressi dello sviluppo. Adeguamento tempestivo del piano di sviluppo individuale del riservista, se necessario.

Risultato tappa: sviluppo delle competenze richieste dei riservisti.

Fase 8. Valutazione dei risultati della formazione dei riservisti.

1. Dirigere valutazione integrata la qualità dei riservisti della formazione.
Indicazioni di valutazione:

Valutazione dei risultati di produzione - come la produttività del lavoro e le prestazioni del riservista sono cambiate a seguito della formazione (aumentata / diminuita / rimasta invariata);

Valutazione dei risultati del superamento del programma di formazione generale e dei piani di sviluppo individuali - quanto è migliorato professionale e qualità manageriali riservista rispetto agli indicatori della valutazione iniziale (in fase di selezione);

Valutazione dei risultati lavoro di progettazione - quali risultati sono stati ottenuti a seguito dell'attuazione di progetti di sviluppo, determinazione del contributo del riservista al raggiungimento del risultato.

Metodi di valutazione:
- Analisi dei risultati di produzione e realizzazioni del riservista;
- Ricevere feedback dal mentore riservista;
- Rivalutazione del riservista (vedi fase 6, voce "Selezione principale");
- Analisi dei risultati delle attività progettuali.

2. Riassumendo i risultati del programma di formazione per i riservisti.
Sulla base dei risultati della valutazione della qualità dei riservisti della formazione, prendere una decisione su:

- Incoraggiare i riservisti di successo che hanno dimostrato un aumento delle prestazioni e un aumento del livello di sviluppo delle competenze professionali e manageriali.

- Rimozione dalla riserva dipendenti che hanno dimostrato prestazioni in calo e/o mancanza di progressi nello sviluppo delle competenze professionali e manageriali.

Risultato tappa: riservisti identificati con un alto livello di disponibilità a coprire i posti vacanti posizioni di leadership.

Fase 9. Pianificazione di ulteriori lavori con la riserva di personale.

1. Se ci sono posti vacanti target nell'impresa, considerazione dei candidati per la sostituzione tra i riservisti di successo.

2. Pianificazione e organizzazione delle misure di adattamento per un riservista al momento dell'inserimento in una nuova posizione.
- Stesura di un piano di adattamento per una nuova posizione;
- Assegnazione al riservista per il periodo di adattamento/prova di un tutor tra i dirigenti superiori per fornire il supporto necessario.

3. In assenza di posti vacanti target aperti alla fine del programma di formazione per riservisti, pianificazione di misure per trattenere i dipendenti promettenti nell'impresa.

Per che cosa?
Riservisti che hanno completato con successo il programma di formazione e hanno migliorato la loro livello professionale spesso "crescono" dalla loro posizione attuale. Questo fatto e la mancanza di Avanzamento di carriera può ridurre gravemente la motivazione del dipendente e, in casi estremi, causare l'abbandono dell'azienda alla ricerca di altro lavoro promettente... Per ridurre al minimo questo rischio, è utile pianificare un programma di fidelizzazione per l'organizzazione.

Il programma può includere quanto segue modi di mantenere(a seconda delle capacità e della politica del personale dell'azienda):

Estensione responsabilità funzionali un dipendente, ampliando la sua area di responsabilità e il livello del processo decisionale (se possibile, aggiungendo una parte delle funzioni manageriali, ad esempio, la gestione di un progetto responsabile);
- Premio di stipendio;
- Fornire prestazioni sociali aggiuntive;
- Organizzazione di sostituzioni temporanee del capo (per il periodo di vacanza, viaggio di lavoro, malattia, ecc.);
- Possibilità di diventare un mentore per i dipendenti meno esperti;
e così via.

In ogni caso, quando si scelgono i metodi di conservazione, bisogna considerare anche esigenze individuali del lavoratore (ad esempio, per alcuni dipendenti, la componente materiale è più importante, e per qualcuno, ottenere uno status più elevato in azienda, ecc.)

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Le fasi possono essere brevemente riassunte come segue.

1. Individuare i bisogni e redigere un modello delle competenze degli specialisti per i quali sarà formato il CD.
2. Raccolta di domande e raccomandazioni nella Repubblica del Kirghizistan.
3. Valutazione dei candidati per il rispetto dei criteri esistenti.
4. Formazione del CD.
5. Preparazione, formazione dei partecipanti del CD.
6. Valutazione dello stato di avanzamento della preparazione alla nomina alla carica, correzione della composizione del RC.
7. Appuntamento in ufficio.

Principi di organizzazione di un CD

Di solito sono responsabili dell'organizzazione del CD. unità strutturali organizzazione come interno Centro di addestramento, centro di valutazione, dipartimento di sviluppo del personale o dipartimento delle risorse umane. Gli specialisti di questi dipartimenti scelgono i metodi di lavoro e quindi danno loro un "peso" normativo, approvando per ordine del capo.

Il più delle volte, i responsabili delle risorse umane sono preoccupati per la creazione di un team manageriale, poiché le procedure di reclutamento per le posizioni di leadership sono generalmente difficili e il risultato è difficile da prevedere. Creando CD per i leader, sono in grado di evitare situazioni stressanti, nonché per preservare gli approcci alla gestione stabiliti in azienda. Quindi, c'è un movimento verticale dei dipendenti.

Raramente, ma c'è ancora un altro tipo di formazione di CD: orizzontale. In questo caso, i responsabili della CR accumulano dati sui dipendenti che non cercano di aumentare, ma sono interessati a cambiare il tipo di attività.

Forme di lavoro con la riserva del personale

I compiti del reclutamento interno e della formazione del CR sono:

• Identificazione del potenziale interno dei dipendenti (attraverso certificazioni, valutazioni, colloqui, consultazioni con quadri intermedi)
• Sviluppo, formazione, riqualificazione, formazione avanzata di specialisti inclusi nella Repubblica del Kirghizistan, in modo che acquisiscano le competenze mancanti
• Valutazione dell'acquisizione delle competenze richieste per la posizione o posizione desiderata, disponibilità alla traduzione.

Inoltre, l'RC può essere rifornito da fonti esterne. Per fare ciò, un recruiter esamina i curricula presentati sui siti di ricerca lavoro, inviati dai candidati stessi, partecipa a convegni e seminari specializzati, gruppi professionali v nei social network- e trovando candidati meritevoli, si rivolge a loro con la proposta di entrare nella Repubblica del Kirghizistan. Sfortunatamente, in pratica, l'efficacia di una fonte esterna risulta essere bassa, perché è improbabile che lo specialista richiesto attenda l'apertura di un posto vacante. Tuttavia, con un lavoro sistematico, tali tattiche possono portare buoni risultati (spesso le aziende high-tech vi ricorrono, formando un pool di rari specialisti che potrebbero essere richiesti in futuro).

Quali atti regolano il lavoro con la riserva di personale presso l'impresa

Per quanto riguarda la creazione di un CD, può essere.

Cosa si intende per riserva di personale?

Riserva di personale(KR) sono divisi in due tipi: esterni e interni. Di solito si tratta di un gruppo di persone che sono state preselezionate per qualsiasi posizione nell'organizzazione, più spesso in posizioni dirigenziali intermedie o senior. Gli specialisti vengono valutati con particolare attenzione, individuando le qualità personali, professionali e aziendali necessarie per lo svolgimento delle funzioni ufficiali.

Riserva di personale esterno consiste in un curriculum dei candidati che soddisfano i requisiti, in modo che possano essere invitati in qualsiasi momento alla posizione vacante. Il principale svantaggio del database è che diventa obsoleto, perché le persone crescono, si sviluppano, trovano lavoro e non hanno più bisogno dei tuoi suggerimenti.

Riferimento: a volte il pool di talenti esterni è composto da specialisti che di volta in volta partecipano a progetti ed eseguono determinati compiti.

Riserva di personale interno- dipendenti già assunti che hanno un alto potenziale di crescita professionale avere capacità gestionali. Di norma, si tratta di specialisti che lavorano da molto tempo, che sono riusciti a mettersi alla prova, a mostrare la loro affidabilità.

Tavolo. Caratteristiche comparative fonti di reclutamento interne ed esterne

La riserva interna comprende:

• dipendenti altamente professionali con conoscenze uniche, capaci di leadership, nonché di crescita professionale nella direzione orizzontale (stock di specialisti chiave);
• subordinati in grado di dimostrare una crescita verticale (personale amministrativo);
• manager formati che possono assumere immediatamente le loro funzioni (personale operativo);
• potenziali manager (pool strategico di personale).

Il processo di formazione di un pool di talenti interno richiede almeno 2 anni, quindi dovrebbe essere avviato dal giorno in cui è stata fondata l'organizzazione. Tieni d'occhio tutti i dipendenti, prendi appunti per te stesso in modo da poter spostare uno specialista se necessario.

Nelle piccole aziende, raramente viene creato un pool di talenti. Di solito, i dipendenti vengono spostati da una posizione all'altra o vengono accettati in compagnia di parenti, amici o conoscenti, evitando formalità - valutazione, test, ecc. Va notato che a volte questo minaccia di gravi problemi, fino alla chiusura dell'azienda.

Obiettivi e obiettivi della formazione della riserva

Il compito principale del CD è quello di migliorare e stabilizzare posizione finanziaria organizzazioni. In presenza di dipendenti "di riserva", l'azienda è protetta da situazioni impreviste a causa dell'assenza di specialisti chiave. I processi aziendali procedono come al solito, i clienti sono soddisfatti della collaborazione e la redditività aziendale non diminuisce.

La formazione di un pool di personale nell'organizzazione è necessaria anche per raggiungere altri obiettivi che devono affrontare la direzione. Di solito con l'aiuto del database "di riserva" cercano di:

• ridurre il numero di errori nella selezione e nel collocamento del personale;
• valutare il personale in modo adeguato e lento;
• prevedere la necessità di dipendenti;
• fornire all'azienda una riserva di specialisti efficaci che sappiano come sviluppare un business secondo la strategia approvata;
• trattenere e motivare i leader di talento;
• ridurre i costi di reclutamento, adeguamento del personale;
• mantenere una reputazione positiva.

Scopi, obiettivi, risultato desiderato, meccanismi per lo sviluppo dei riservisti, ecc. scrivere nel regolamento sulla creazione di una riserva di personale. Registra la sequenza di ogni passaggio per abbreviare e facilitare il lavoro dei manager che costruiranno il pool di talenti.

Esempio di posizione

La formazione della riserva personale (FKR) dell'organizzazione avviene con la partecipazione di autorità superiori. Raccomandiamo di attenersi al principio di apertura e trasparenza. Cioè, non nascondere agli altri dipendenti che è iniziata la selezione di specialisti nella Repubblica del Kirghizistan. È possibile che alcuni si dimostrino per ottenere una promozione.

Se non ci sono risorse sufficienti per la formazione di un KR, coinvolgere specialisti esterni da agenzie di reclutamento chi assumerà alcuni dei compiti o eseguirà il lavoro su base chiavi in ​​mano. Attenersi all'algoritmo indicato, assicurarsi che nessun dipendente promettente venga trascurato.

Fase 1. Determina le tue esigenze di riserva

La prima fase è la più importante, quindi è necessario affrontarla nel modo più responsabile possibile. Se non presti attenzione alle sfumature, il processo PCR sarà più lungo e costoso.

Prima di iniziare i lavori sulla formazione della riserva, identificare:

• richieste di personale strategico e tattico;
• lo stato attuale della Repubblica del Kirghizistan, il grado di preparazione dei dipendenti;
• la percentuale di riduzione del numero di dipendenti "inutilizzati" negli ultimi anni;
• il numero di unità amministrative svincolate che possono realizzarsi in altre divisioni;
• posizioni da cui è possibile spostare specialisti;
• le persone responsabili del lavoro con il CD, il collocamento del personale.

Determina quanto puoi spendere per la formazione di un pool di personale, coordinalo con il CFO. Se il budget è limitato, è razionale impegnarsi nello sviluppo di dipendenti già assunti e non selezionare specialisti esterni nella Repubblica del Kirghizistan.

Fase 2. Condurre la selezione dei dipendenti per la riserva

La selezione dei dipendenti richiede molto tempo, poiché in questa fase viene svolto un lavoro complesso, costituito da procedure complementari. Se più manager stanno lavorando su CD, delimitare le responsabilità, definire i criteri di selezione.

In generale, quando si seleziona un pool di "ricambi" è necessario:

• conoscere le informazioni dai file personali dei dipendenti, curricula, autobiografie;
• condurre una conversazione con i riservisti;
• simulare situazioni vicine alle reali condizioni di lavoro, osservare una persona;
• valutare i risultati del lavoro per un certo periodo di tempo;
• analizzare se le qualità del dipendente corrispondono ai requisiti per la posizione.

L'obiettivo principale da raggiungere è quello di raccogliere quante più informazioni possibili su ciascun dipendente, le sue caratteristiche personali, professionali e qualità commerciali, abilità. Crea una scheda con requisiti e criteri in modo da non perdere dettagli importanti quando lavori con candidati RC.

Requisiti per i candidati per l'inclusione nel RC:

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Quando si seleziona un pool di personale, determinare le motivazioni dei potenziali dipendenti, i loro obiettivi e valori. Non immergerti nello studio di fatti non necessari, vita personale, perché queste informazioni non hanno un carico semantico speciale, ma ci vuole tempo per analizzarle.

Fase 3. Crea una lista di talenti

Dopo aver valutato i candidati, confrontandoli tra loro, si redige una preliminare graduatoria di “di riserva”. Dividilo in 2 parti. La prima categoria comprende i lavoratori che sono assegnati alla parte operativa, vale a dire. per sostituire le posizioni chiave in questo momento o presto. Al secondo gruppo rientrano coloro che costituiranno la riserva strategica. In genere, si tratta di giovani dipendenti con inclinazioni alla leadership che acquisiranno gradualmente esperienza.

Quando si compila un elenco di riservisti, attenersi alle seguenti regole:

• definire le posizioni sostituite secondo la nomenclatura delle posizioni e tabella del personale tenendo conto della gerarchia;
• includere informazioni personali su ciascuna unità di personale;
• registrare l'ora dell'iscrizione nella Repubblica del Kirghizistan;
• contrassegnare i risultati della valutazione della qualità, annotare suggerimenti e raccomandazioni per l'auto-miglioramento e lo sviluppo del dipendente.

Crea un pool di talenti per diversi anni a venire. Invia l'elenco a un manager di livello superiore per la revisione: ha il diritto di eliminare alcune persone se, a suo avviso, non soddisfano i criteri necessari. Poiché l'elenco diventa obsoleto, deve essere aggiornato. Elimina le partenze e aggiungi nuovi arrivi.

Importante! Quando si iscrivono i riservisti selezionati, preparare una domanda di nomina se lasciata libera. Invia il documento al direttore per l'approvazione.

Questionario candidati per la riserva del personale

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Preparazione e riqualificazione dei candidati

Dopo aver eliminato i dipendenti chiaramente inadatti e arruolato nel pool di talenti di specialisti promettenti, inizia a lavorare con coloro che sono generalmente adatti alla posizione, ma necessitano di una formazione aggiuntiva. Scegli il programma migliore per loro, tenendo conto del budget.

Le seguenti tecniche sono comunemente usate:

Il programma di formazione dipende dall'esperienza attuale, dalla conoscenza del riservista. Quando lo scegli, pensa a ciò che deve essere sviluppato per il dipendente, se il programma aiuterà a raggiungere il risultato desiderato. Se stai creando una riserva di personale per ricoprire posizioni manageriali, mentre non c'è l'opportunità di fornire un congedo educativo, presta attenzione ai programmi a distanza. Puoi visualizzare il contenuto approssimativo di alcuni corsi, scoprire le caratteristiche di questa forma di formazione.

Risposte alle domande più frequenti

1. Chi dovrebbe essere responsabile del lavoro con il pool di talenti?

Di solito, la gestione del pool di talenti dell'organizzazione è responsabilità del capo o di un ordinario specialista del servizio. Nelle grandi organizzazioni viene creato un dipartimento speciale. Per ottenere risultati lavorando con il CD, coinvolgi i tuoi supervisori immediati e riservisti in questo numero.

Ci dovrebbero essere circa 2-3 persone per ogni posizione. Fai una lista, conta il numero di potenziali lavori.

3. Come informare il personale sullo sviluppo e l'attuazione del programma?

Informa i dipendenti dei tuoi piani per una CR per iscritto o di persona. Spiegare gli scopi e gli obiettivi del programma, comunicarne l'importanza ai dipendenti e all'organizzazione nel suo insieme. Si prega di notare che informazioni insufficienti al personale su un'innovazione possono portare a voci e preoccupazioni negative.

4. Quali sono le diverse modalità di nomina dei candidati alla riserva di personale?

Ci sono tre modi principali di promozione: un supervisore diretto, un leader superiore, l'autopromozione di un dipendente.

5. Quali sono i possibili problemi quando si lavora con la riserva del personale?

I seguenti errori si distinguono quando si lavora con CD:

• il lavoro procede senza un adeguato supporto da parte della direzione sotto la pressione del servizio del personale e del dipartimento di formazione;
• i vincoli finanziari non consentono l'uso di una serie di aree per la formazione dei riservisti;
• viene formalmente costituita la riserva per la copertura di incarichi dirigenziali;
• criteri di selezione sfocati;
• non ci sono criteri chiari per valutare i riservisti.

6. E' possibile predisporre una riserva per le cime?

Sì, molte aziende addestrano i riservisti proprio per la chiusura di posizioni di vertice nell'organizzazione. La procedura per lavorare con loro differisce in quanto requisiti più elevati sono imposti agli specialisti.

7. Come pianificare ulteriori lavori con la riserva di personale?

Dopo una valutazione positiva della disponibilità dei riservisti, decidere cosa fare dopo, ad esempio:

• se ci sono posti vacanti target, considerare i candidati per la sostituzione tra i riservisti di successo;
• pianificare e organizzare misure di adattamento ;
• Se non ci sono posti vacanti alla fine del programma di formazione per riservisti, pianifica le attività per trattenere i dipendenti promettenti.

Come risultato del precedente lavoro sulla creazione e lo sviluppo della riserva, realizzare gli obiettivi per i quali è stato creato il RC, sviluppare misure aggiuntive per trattenere dipendenti di valore. Non dimenticare che la gestione del pool di talenti non è solo una procedura formale, ma un vero lavoro a cui dedicarsi sistematicamente.

Pool di talenti: un gruppo di dipendenti qualificati dell'azienda che hanno superato la selezione preliminare, la formazione speciale e sono candidati interni per coprire i posti vacanti posizioni superiori capi.

Sostituire le posizioni di leadership con candidati interni ha i seguenti vantaggi:

Il tempo per l'adattamento di un nuovo dipendente alla posizione è ridotto (se sostituito da candidati terzi, il periodo di adattamento è da 3 a 6 mesi);

Non c'è bisogno di fidelizzare l'azienda (la fidelizzazione è già stata fatta, e questa è una garanzia, poiché nuovo leader chi non ha saputo adattarsi all'azienda se ne andrà, portando con sé dati che sono un segreto commerciale);

C'è un ricambio "morbido" di generazioni e viene preservata la continuità delle tecnologie e della cultura aziendale (non ci sono cambiamenti rivoluzionari che paralizzano a lungo il lavoro della divisione).

Si riducono le perdite di dipendenti qualificati dell'azienda causate dalla mancanza di prospettive di crescita professionale e di carriera.

Tutti questi vantaggi hanno una concreta espressione materiale per l'azienda sotto forma di una riduzione dei profitti persi a causa di una diminuzione dell'efficienza del lavoro del personale. Ecco perché la maggior parte delle aziende è interessata alla crescita professionale dei propri dipendenti a tutti i livelli e sta cercando di creare un pool di talenti.

Quando è il momento di pensare alla creazione di un sistema di pool di talenti per un'impresa:

L'azienda è in crescita e c'è bisogno di manager e specialisti che possano guidare nuovi reparti e direzioni;

Invecchiamento del personale chiave e dirigenziale e mancanza di giovani dipendenti promettenti nell'impresa che possano sostituirli;

In azienda si è sviluppata una situazione in cui i dipendenti promettenti non vedono opportunità per la propria ulteriore crescita e la lasciano;

Le regole per la promozione e la circolazione dei dipendenti si sono sviluppate spontaneamente, sono obsolete e portano a frequenti errori nella nomina dei nuovi dirigenti;

La ricerca e la selezione di candidati per posizioni manageriali non avviene sulla base dei piani di sviluppo dell'azienda, ma quando si presenta un posto "ardente";

L'azienda sta entrando in una nuova fase di sviluppo e aumentano i requisiti per la professionalità dei dirigenti;

Ai vertici aziendali giungono persone che non professano i valori e i principi consolidati della cultura aziendale;

Le attività dell'impresa sono complesse e richiedono un alto livello di qualifiche, il periodo di adattamento per i nuovi dirigenti è lungo, il che aumenta la probabilità di commettere errori con conseguenze disastrose per l'impresa;

Hai una domanda: che è più efficiente: attirare nuovi manager o migliorare le qualifiche di quelli esistenti;

Vuoi avere fiducia nel "tuo", team di gestione collaudato, nella sua capacità di risolvere qualsiasi compito assegnatogli.

L'identificazione tempestiva e la preparazione di successo per una posizione elevata di futuri leader sono oggi il fattore più importante per il successo nella lotta competitiva. aziende moderne creare un sistema per la selezione, lo sviluppo e il trasferimento dei futuri leader (riserva) e considerare la gestione di questo sistema come un compito strategicamente importante.

Il sistema di formazione di una riserva di dirigenti assume la soluzione dei seguenti compiti:

Identificazione dei dipendenti che hanno il potenziale per assumere posizioni manageriali;

Preparare questi dipendenti per posizioni di leadership;

Garantire la sostituzione della posizione vacante e l'approvazione di un nuovo dipendente in essa.

Quando si lavora con una riserva di manager, si distinguono due gruppi: una riserva (backup) e una riserva promettente (risorsa) - giovani dipendenti con potenziale di leadership.

L'algoritmo per lavorare con ciascuno dei gruppi della riserva del personale, sebbene coincida nelle fasi principali, ha le sue specifiche, sia nella selezione che nello sviluppo (tabella n. servizi forniti dalla società "Tecnologie progressive di gestione").

Le riserve (understudies) sono manager che sono candidati a determinate posizioni chiave nell'azienda e che sono pronti a lavorare in queste posizioni al momento o nel prossimo futuro.

La loro preparazione è un processo complesso in più fasi e richiede il senior management, il dipartimento delle risorse umane, i capi dipartimento costi significativi volta.

Tuttavia, quelle aziende che hanno imparato a gestire questo processo ricevono enormi ritorni sotto forma di un indolore cambio generazionale e l'introduzione di nuove visioni, continuità nel lavoro e nella gestione.

La preparazione della riserva è:

Un mezzo efficace per ottimizzare l'utilizzo del personale aziendale, la selezione e la ricollocazione del personale dirigente, garantendo la continuità della gestione, e su questa base - aumentando l'efficienza dell'intera azienda;

Una delle condizioni più importanti per il successo del lavoro dell'azienda a lungo termine.

Una promettente riserva (risorsa) sono i giovani dipendenti con qualità di leadership - specialisti che, in futuro, possono assumere posizioni di rilievo nell'azienda.

Lo scopo di lavorare con questa categoria di pool dirigenziale è identificare e rafforzare lo sviluppo dei dipendenti che hanno il potenziale per assumere posizioni di leadership nell'azienda in pochi anni.

Il processo di pianificazione e sviluppo per i giovani con potenziale è simile al processo di lavoro con un pool di leadership. Allo stesso tempo, ci sono una serie di caratteristiche distintive. A differenza del lavoro con una riserva di personale dirigente, la formazione dei dipendenti promettenti non è mirata: non sono preparati per l'occupazione una certa posizione, ma al lavoro di leadership in generale.

Quando si prepara una riserva promettente, viene prestata particolare attenzione a:

Comprendere le specificità delle attività dell'organizzazione e della sua cultura, sviluppando un senso di lealtà verso l'azienda;

Miglioramento continuo delle conoscenze manageriali sulla base di corsi di alta formazione (seminari);

Disciplina del lavoro(rispetto delle regole del programma di lavoro interno; duro lavoro; coscienziosità; accuratezza);

Cultura aziendale(capacità di costruire relazioni costruttive nel team; fedeltà all'azienda);

Competenze gestionali (la capacità di convincere, guidare, comprendere le persone, difendere gli interessi della squadra).

La selezione di dipendenti con qualità di leadership è la fase più difficile nel lavorare con una riserva promettente, poiché è necessario non solo valutare lo stato del dipendente al momento, ma anche prevedere cosa gli accadrà tra qualche anno. Stanno acquistando importanza i metodi per valutare il potenziale dei dipendenti con elementi di psicodiagnostica, utilizzando i quali viene valutato non solo il livello esistente di formazione delle competenze manageriali, ma anche il potenziale per il loro sviluppo, nonché il livello di motivazione per il proprio sviluppo e l'occupazione di posizioni dirigenziali. Uno dei più efficaci è il metodo "Centro di valutazione".

Sulla base dei risultati della valutazione, viene effettuata l'iscrizione nella riserva del personale e vengono elaborati piani di sviluppo individuali per ciascun riservista:

Per un gruppo di understudy - elaborazione di un piano di sviluppo della carriera e di quelle competenze che devono essere ulteriormente padroneggiate per assumere la posizione per la quale è stato approvato come sostituto.

Per il gruppo "riserva promettente" - il piano dovrebbe mirare ad aumentare il livello generale delle qualifiche manageriali e includere: rotazione, formazione teorica indipendente, formazione.

Le esigenze di formazione più comuni per tutti i riservisti dovrebbero essere riassunte e incluse in programma generale formazione (formazione aziendale, seminari).

L'organizzazione e il controllo dello sviluppo dei dipendenti iscritti al pool di talenti dovrebbero essere effettuati dall'unità di gestione delle risorse umane. La valutazione periodica viene utilizzata per monitorare i risultati dello sviluppo del pool di talenti. L'obiettivo principale della valutazione è valutare i progressi nel livello di conoscenze e competenze manageriali dei riservisti, ad es. come il dipendente sviluppa il suo potenziale. I risultati del lavoro nella posizione odierna sono molto importanti per valutare l'andamento dei sostituti, allo stesso tempo, per una riserva promettente, sono considerati solo come Informazioni aggiuntive caratterizzando il riservista (la valutazione dei risultati del lavoro è più presa in considerazione durante la certificazione).

I risultati della valutazione dei progressi consentono di apportare modifiche al piano di sviluppo del dipendente o di prendere una decisione sull'inutilità della sua ulteriore preparazione per una posizione manageriale.

Il sistema di lavoro con giovani dipendenti con potenziale di leadership è fattore importante migliorare l'efficienza della gestione aziendale e deve conformarsi obiettivi strategici il suo sviluppo.

I dipendenti della società "Progressive Technologies of Management" possiedono metodi ed esperienza unici nella loro applicazione pratica per lavorare con il pool di talenti e sono pronti ad aiutare i capi delle aziende e i responsabili delle risorse umane a risolvere i problemi di formazione e sviluppo del pool di talenti di questa azienda.

6. Caratteristiche pianificazione della forza lavoro presso l'impresa.

La pianificazione del personale viene effettuata sia nell'interesse dell'organizzazione che nell'interesse del suo personale. È importante che un'organizzazione disponga al momento giusto, nel posto giusto, nella giusta quantità e con le qualifiche adeguate, del personale necessario per risolvere i problemi di produzione, per raggiungere i propri obiettivi. La pianificazione della forza lavoro dovrebbe creare le condizioni per motivare una maggiore produttività e soddisfazione sul lavoro. Le persone sono attratte principalmente da quei lavori in cui si creano le condizioni per lo sviluppo delle proprie capacità e sono garantiti guadagni elevati e costanti. Uno dei compiti della pianificazione del personale è tenere conto degli interessi di tutti i dipendenti dell'organizzazione. Va ricordato che la pianificazione della forza lavoro è quindi efficace quando è integrata in processo generale pianificazione organizzativa. La pianificazione della forza lavoro dovrebbe rispondere alle seguenti domande:

Quanti lavoratori, quali qualifiche, quando e dove saranno necessari?

Come puoi attirare il personale necessario e ridurre il personale non necessario senza causare danni sociali?

Qual è il modo migliore per utilizzare il personale in base alle sue capacità?

Riso. 1. Luogo della pianificazione del personale nel sistema di gestione del personale nell'organizzazione.

Come garantire lo sviluppo del personale per svolgere nuovi lavori qualificati e mantenere le proprie conoscenze in accordo con le esigenze della produzione?

Quali costi saranno richiesti dal pianificato attività del personale?

Gli scopi e gli obiettivi della pianificazione della forza lavoro possono essere riassunti sotto forma di un diagramma mostrato in Fig. 2.

La programmazione gioca un ruolo importante in quanto permette di calcolare il tempo necessario per la produzione prodotti finiti su commesse esistenti in base alla disponibilità di materie prime, materiali acquistati dall'esterno e oggetti in corso di lavorazione.

Obbiettivo programmazione- ottenere un programma di progetto accurato e completo, tenendo conto del lavoro, della loro durata, delle risorse richieste, che funge da base per l'attuazione del progetto.

Nei compiti di programmazione per ciascun lavoro (operazione), sono indicati la durata della sua produzione e la risorsa che deve essere utilizzata per la sua attuazione (un tipo specifico di macchina, unità, attrezzatura). Le risorse utilizzate in tali attività sono riutilizzabili. Per ogni risorsa viene indicata l'ora del suo ingresso nel sistema (per le macchine, solitamente è l'ora di inizio della pianificazione, o, ad esempio, l'ora in cui la macchina inizia a funzionare dopo la riparazione) e la quantità della risorsa che è entrato nel sistema (per le macchine è il numero di macchine dello stesso tipo). Una soluzione ammissibile al problema di programmazione è una tale soluzione (orario di lavoro ammissibile) per la quale vengono eseguite le seguenti operazioni:

condizioni tecnologiche,

condizioni delle risorse,

La risorsa non può essere utilizzata da più lavori contemporaneamente,

· Il lavoro consuma la risorsa necessaria per la sua esecuzione senza interruzioni.

È necessario costruire un tale programma ammissibile per il quale le condizioni delle risorse siano soddisfatte nel modo "migliore".