Misure per cambiare la cultura aziendale. Raccomandazioni per la formazione e il mantenimento della cultura aziendale nell'organizzazione. "Normativa sulla cultura aziendale"

Le aziende di successo si distinguono per un alto livello di cultura aziendale. La formazione e lo sviluppo di questo livello di cultura organizzativa è il risultato degli sforzi della direzione dell'impresa. Discutiamo le fasi e le modalità di sviluppo della cultura aziendale dell'azienda.

Dopo aver letto l'articolo, imparerai:

• Qual è il motivo dell'interesse per il “fenomeno” della cultura aziendale;
• Come è lo sviluppo della cultura aziendale dell'organizzazione;
• Quali fasi attraversa la cultura aziendale nel processo di sviluppo.

Fasi di sviluppo della cultura aziendale

Le fasi di sviluppo della cultura aziendale possono essere rappresentate nel seguente ordine: il top management dell'organizzazione prima la forma e la influenza, quindi la sviluppa.

1. Fase di formazione della cultura aziendale.

2. La fase di diagnosi della cultura aziendale dell'azienda.

Lo sviluppo della cultura interaziendale serve come strumento per rafforzare la posizione dell'organizzazione a livello delle relazioni industriali e di mercato. Il suo valore sta anche nel fatto che permette di realizzare il trend di transizione dalla competizione alla partnership commerciale.

Allo stesso tempo, con lo sviluppo della cultura interaziendale, inizia a formarsi e svilupparsi una cultura d'impresa. E, infatti, con l'emergere delle partecipazioni e il consolidamento delle attività, è necessario trovare risorse dove si intersecano gli interessi e le capacità di diverse società. E questo dà impulso allo sviluppo del project management e alla consapevolezza della necessità di stabilire non solo comunicazioni contrattuali, convenzionali, ma anche di integrazione di valori, visioni, ideologie. La cultura aziendale funge da strumento che trasforma le tecnologie di gestione in tecnologie per l'organizzazione sistematica delle attività commerciali delle aziende.

1. Disposizioni generali

Alcuni anni fa, la frase cultura aziendale era poco conosciuta, anche se in realtà, ovviamente, è sempre esistita. Tuttavia, lo era. Ed elementi della cultura aziendale di molti Compagnie occidentali con ricche tradizioni avevano i loro analoghi nell'URSS: i consigli di amministrazione dei leader sindacali, i distintivi, i certificati d'onore e così via sono un'espressione classica della cultura aziendale.

La cultura aziendale è un insieme dei presupposti più importanti accettati dai membri dell'organizzazione, e che si esprimono nei valori dichiarati dall'organizzazione, che danno alle persone linee guida per i loro comportamenti e azioni. La cultura aziendale (a volte chiamata cultura organizzativa) consiste in idee, atteggiamenti, valori fondamentali condivisi dai membri dell'organizzazione. È generalmente accettato che siano i valori il fulcro a determinare la cultura aziendale nel suo insieme. I valori determinano sia gli stili comportamentali che gli stili di comunicazione con colleghi e clienti, il livello di motivazione, attività e altro ancora. Pertanto, solo un insieme di determinate caratteristiche esterne, come uniformi, rituali, ecc., non può essere preso come cultura aziendale.

La formazione della cultura aziendale, di regola, proviene da leader formali (dirigenza aziendale) o, meno spesso, informali. Pertanto, è importante che un manager che voglia plasmare una cultura aziendale formuli per sé (in primis) i valori fondamentali della sua organizzazione o della sua unità.

Secondo varie fonti, le aziende con una cultura aziendale affermata e consolidata sono molto più efficienti nell'uso delle risorse umane (risorse umane). La cultura aziendale è uno dei mezzi più efficaci per attrarre e motivare i dipendenti. Non appena una persona soddisfa i bisogni del primo livello ("puramente materiale"), ha bisogno di un piano diverso: in una posizione degna in una squadra, riconoscimento, autorealizzazione, ecc. E qui viene in primo piano la cultura aziendale, una delle cui funzioni importanti è quella di supportare ogni componente del team, rivelandone individualità e talenti.

Le caratteristiche della cultura aziendale sono spesso determinate dal campo di attività. Ad esempio, nel settore finanziario è più definito, rigoroso, il comportamento dei dipendenti è chiaramente definito, lo stile di comunicazione è più formale. La cultura aziendale nel settore del commercio è spesso molto diversificata, distintiva; di regola - è meno definito, consente più variazioni nel comportamento, la comunicazione, lo stile di comunicazione è meno formale, più democratico; accogliere energia, socialità, socialità.

Uno degli elementi importanti della cultura aziendale è l'atteggiamento verso i nuovi arrivati, l'adattamento dei nuovi arrivati ​​alla cultura aziendale stessa. L'implementazione in esso è spesso un processo complesso e doloroso. È necessario non solo comprendere tutte le sottigliezze, ma anche assorbirle in se stessi. L'adattamento alla cultura aziendale è uno dei momenti più difficili dopo essere arrivati ​​in un posto nuovo. In alcune aziende vengono organizzati corsi di adattamento e altri eventi mirati all'adattamento dei nuovi arrivati.

Di recente, in Russia, i datori di lavoro hanno smesso di limitarsi alle qualifiche e ai dati personali richiesti quando fanno domanda per un lavoro. Grande attenzione è rivolta al professionista qualità importanti, e le qualità necessarie per interiorizzare i requisiti dell'organizzazione, la sua cultura aziendale. In alcune organizzazioni, ogni richiedente posto vacante racconta le caratteristiche della cultura aziendale dell'organizzazione, in modo che la persona stessa decida se accetta di seguire le tradizioni adottate nell'organizzazione o meno.

Costruire una cultura aziendale è un processo lungo e complesso. I principali (primi) passi di questo processo dovrebbero essere: definire la missione dell'organizzazione; definizione dei valori fondamentali. E già sulla base dei valori di base, vengono formulati gli standard di comportamento dei membri dell'organizzazione, le tradizioni e i simboli. Pertanto, la formazione della cultura aziendale si articola nelle seguenti quattro fasi:

¨ definizione della missione dell'organizzazione, valori di base;

¨ formulare standard di condotta per i membri dell'organizzazione;

¨ formazione di tradizioni dell'organizzazione;

¨ sviluppo dei simboli.

È molto conveniente e opportuno descrivere tutti questi passaggi e i loro risultati in un documento come un manuale aziendale. Questo documento è particolarmente utile in situazioni di assunzione e adattamento di nuovi dipendenti e consente di capire quasi immediatamente quanto un potenziale dipendente condivida i valori dell'organizzazione.

Esempi di tradizioni, caratteristiche esterne che possono essere utilizzate per giudicare la cultura aziendale delle organizzazioni:

Tutti i dipendenti vanno a lavorare in abiti da ufficio. Per venerdì non sono previste trattative, perché tradizionalmente in questo giorno tutti si vestono “a proprio agio”;

tutti hanno le stesse e costose penne di una nota azienda;

“lavorare per uno stile di vita sano - non fumare”;

il giorno della formazione della compagnia - una vacanza tempestosa con una gita fuori porta;

se i dipendenti fanno gli straordinari in ritardo - a spese dell'azienda vengono trattati per pizza con birra;

viene corrisposto un determinato bonus per ogni anno di lavoro;

tutti comunicano su di te e per nome (questa è l'impostazione); niente ricevimenti - la porta del Presidente è aperta, puoi entrare e fare la tua domanda;

assicurati di utilizzare (almeno in pubblico) i prodotti (cosmetici, foto, accessori) che la tua azienda vende.

Esistono molti approcci per identificare vari attributi che caratterizzano una particolare cultura a livello macro e micro. Quindi, F. Harris e R. Moran si propongono di considerare una specifica cultura aziendale basata su dieci caratteristiche:

consapevolezza di sé e del proprio posto nell'organizzazione;

sistema di comunicazione e lingua di comunicazione;

Aspetto, abbigliamento e presentazione di sé al lavoro;

cosa e come si mangia, abitudini e tradizioni di questo territorio;

consapevolezza del tempo, attitudine ad esso e al suo utilizzo;

Rapporti tra le persone

· valori e norme;

credenza in qualcosa e atteggiamento o disposizione verso qualcosa;

Il processo di sviluppo e apprendimento dei dipendenti;

etica del lavoro e motivazione.

I metodi utilizzati per studiare una specifica cultura aziendale sono i seguenti (secondo A. Rusalinova):

1. Osservazione (ricognizione, momentanea, fissa in situazioni significative);

2. Intervista al capogruppo e ai rappresentanti delle organizzazioni pubbliche (pilota e parzialmente standardizzata);

3. Indagine continua dei componenti del gruppo di produzione secondo un questionario standardizzato, comprensivo di domande per il calcolo degli indici di valutazione del gruppo e dei criteri sociometrici;

Analisi della documentazione di produzione che riflette la natura dell'attività ei risultati delle attività del gruppo.

Esistono metodi per mantenere la cultura aziendale che non si limitano all'assunzione delle persone giuste e al licenziamento di persone non necessarie. I principali gruppi di metodi sono i seguenti:

1.1 Elenco dei termini di base utilizzati nel programma

La cultura aziendale è un insieme dei presupposti più importanti accettati dai membri dell'organizzazione, e che si esprimono nei valori dichiarati dall'organizzazione, che danno alle persone linee guida per i loro comportamenti e azioni.

Gli orientamenti di valore sono un concetto socio-psicologico, con l'aiuto del quale viene rivelato il significato personale per le persone di determinati fenomeni materiali e spirituali.

La remunerazione è uno degli elementi principali del sistema di motivazione e stimolo del lavoro del personale, tutto ciò che ha valore per il dipendente o può sembrargli prezioso.

Etica aziendale - un insieme di principi e norme che dovrebbero guidare l'organizzazione ei suoi membri nel campo della gestione e dell'imprenditorialità.

Immagine - un'immagine, un'immagine, un'idea comune sulla natura di un oggetto.

La politica del personale è una strategia olistica e obiettivamente determinata per lavorare con il personale, unendo varie forme, metodi e modelli di lavoro del personale.

Le qualità professionalmente importanti sono le caratteristiche individuali di una persona che garantiscono il successo della formazione professionale e l'attuazione delle attività professionali.

La comunicazione è un modo per comunicare e trasferire informazioni da persona a persona sotto forma di messaggi scritti e orali, linguaggio del corpo e parametri del parlato.

L'autorealizzazione è il più alto desiderio di una persona di realizzare i propri talenti e capacità.

Le abilità sono caratteristiche psicologiche individuali di un individuo, che determinano la possibilità di successo in qualsiasi attività.

L'autostima è la valutazione di una persona delle proprie qualità personali, del comportamento e dei risultati raggiunti.

L'autodeterminazione professionale è il processo di formazione di una persona come soggetto di attività professionale.

¨ Rafforzare la motivazione [dei manager] esistente, la lotta contro il fatto che sono semplicemente stanchi di lavorare. I partecipanti devono "ottenere" ciò di cui hanno bisogno per un'elevata motivazione

¨ Supporto e limitazione delle iniziative

¨ Fognare l'energia del conflitto. Due importanti aspetti positivi del conflitto: il desiderio di cambiamento e l'elevata energia consentono all'azienda di raggiungere meglio i propri obiettivi.

¨ Divulgazione delle capacità dei dipendenti, trovando modalità di autorealizzazione

¨ La formazione può servire a diagnosticare i problemi di un'unità o di un'organizzazione nel suo insieme.

¨ Inoltre, è importante non confondere questo processo con il processo di valutazione del personale.

¨ "Puoi visitare le scarpe di qualcun altro." Nel processo di formazione in varie situazioni di gioco di ruolo, il nostro leader sarà in grado di interpretare il ruolo di un subordinato e sentire la differenza tra pressione, manipolazione e uno stile di comunicazione uguale. È questa differenza che ti consentirà di avviare i cambiamenti necessari nella tua organizzazione.

La maggior parte delle aziende leader a livello mondiale sta prestando sempre più attenzione ai problemi della cultura aziendale, poiché è ovvio che le componenti del successo negli affari e la chiave per implementazione di successo obiettivi e traguardi strategici non sono solo la perfetta catena tecnologica di produzione, ma anche i dipendenti che lavorano nell'organizzazione, il clima socio-psicologico nel team, il grado di interesse del personale come risultato dell'attività collettiva.

La cultura aziendale offre ai dipendenti l'opportunità di identificarsi con l'azienda, forma e sviluppa un senso di impegno, responsabilità per tutti gli eventi che accadono nell'organizzazione, promuove la consapevolezza dell'importanza della comunicazione tra i dipendenti, crea le basi per la stabilità, il controllo e un unica direzione di movimento.

Il ruolo della cultura aziendale nel sistema di gestione aziendale

Il ruolo della cultura aziendale nel sistema di gestione è molto significativo e la sua sottovalutazione può portare a una diminuzione dell'efficienza dell'azienda nel suo complesso.

La regolazione e l'ottimizzazione dei principali elementi del sistema di gestione è un anello importante, ma non l'ultimo, della catena di creazione vantaggio competitivo. Una conseguenza naturale e logica è lo “sviluppo” di una cultura aziendale che sostiene il cambiamento. La cultura aziendale è una sorta di componente invisibile che lega tra loro gli elementi del sistema di gestione, che consente di proiettare in modo efficace e indolore tutti i progetti su sistema esistente controlli (Fig. 1). Regole ben definite per l'interazione e la comunicazione dei dipendenti, cultura dell'accettazione e dell'esecuzione decisioni di gestione consentirà all'azienda di ottenere un maggiore effetto dall'ottimizzazione di alcuni elementi del sistema di gestione.

Quando si progetta e si ottimizza il sistema di gestione, è necessario non solo raggiungere l'opportunità procedurale, ma anche formare il giusto atteggiamento nei confronti di queste attività da parte dei dipendenti dell'azienda, che sarà la ragione del successo nell'attuazione di tutte le decisioni di gestione.

Prima di discutere il processo di formazione dell'immagine desiderata della cultura aziendale, vorrei sottolineare i tratti distintivi che sono inerenti alla cultura aziendale esistente di molte aziende:

■mancanza di una visione unitaria della cultura aziendale in azienda;

■ frammentazione dei dipendenti e delle funzioni nel processo di svolgimento delle proprie attività;

■ duplicazione delle funzioni da parte dei dipendenti all'interno della funzione e delle funzioni nel loro complesso;

■assenza di un organismo di coordinamento e controllo delle attività delle divisioni in materia di cultura aziendale;

■mancanza di documenti che regolino lo svolgimento di eventi legati alla cultura aziendale.

Naturalmente, abbiamo prestato attenzione ai problemi e alle lacune che si verificano frequentemente, tuttavia potresti trovare altre "insidie" nelle tue aziende. La situazione relativa allo “sviluppo” della cultura aziendale dipende da molti fattori che hanno un impatto diretto sui principali elementi della cultura.

È molto importante identificare, comprendere chiaramente e accettare assolutamente tutti i problemi associati al processo di creazione di una cultura aziendale, poiché dipende dalle attività che dovrai implementare per avere successo.

Il processo di formazione di una cultura aziendale

I principali iniziatori del processo di formazione e sviluppo della cultura aziendale dovrebbero essere i vertici aziendali, che diventeranno successivamente uno dei principali "fornitori" di cambiamenti organizzativi.

Le principali direzioni di sviluppo della cultura aziendale sono le seguenti:

■formazione e attuazione di una visione unitaria della cultura aziendale in azienda;

■formazione delle strategie di immagine e di marca, sviluppo di elementi di design e introduzione dello stile aziendale in azienda (eventualmente con il coinvolgimento di consulenti esterni);

■formazione e sviluppo del galateo aziendale (comportamento aziendale) in azienda;

■Integrare la propaganda delle norme e dei valori aziendali interni nel processo di formazione e sviluppo del personale, in primo luogo per i giovani e la riserva del personale;

■sviluppo di strumenti e metodologie per la politica motivazionale;

■organizzazione e gestione della disciplina esecutiva a tutti i livelli della gestione aziendale;

■organizzazione e gestione del processo propagandistico interno;

■organizzazione e conduzione di eventi PR esterni, formazione dei rapporti con i media;

■progettazione, stampa ed emissione di una pubblicazione aziendale;

■organizzazione e conduzione di eventi aziendali, celebrativi e culturali;

■conservazione delle tradizioni esistenti e formazione di nuove tradizioni in azienda;

■partecipazione ad eventi di beneficenza e sponsorizzazioni.

Il punto chiave nel processo di formazione di una cultura aziendale dovrebbe essere una visione unica e chiara dell'immagine desiderata. La visione è ciò su cui dobbiamo lavorare, a cosa prestare attenzione e, infine, quale sarà il risultato delle nostre azioni mirate.

I principi che una visione del management formata e accettata con successo dovrebbe avere sono:

■ realizzabile (fattibilità) - la visione è sviluppata in modo tale che non vi siano difficoltà con la sua attuazione;

■ chiarezza - una formulazione chiara e comprensibile per tutti i dipendenti dell'azienda, escluse interpretazioni ambigue e false interpretazioni del significato;

■coerenza - la visione si sviluppa secondo la strategia di sviluppo dell'azienda ed elimina ogni sorta di contraddizione;

■apertura - la visione della cultura aziendale è comunicata tempestivamente da tutti i responsabili di funzione ai dipendenti dell'azienda.

Vorrei attirare la vostra attenzione su un altro molto aspetto importante. Nella maggior parte delle aziende, il problema principale sulla strada per la formazione di un'unica e chiara comprensione di ciò che dovrebbe essere la cultura è la mancanza di unità del linguaggio professionale. Dopo aver parlato con i manager, si suggerisce la seguente conclusione: nella cultura aziendale, capiscono tutto, ma non ciò che è necessario.

A volte si verifica la situazione inversa, quando, utilizzando una terminologia diversa, i manager finiscono per parlare di aspettative e visioni comuni. A questo proposito, è molto importante raggiungere l'unità della lingua professionale per ottenere il risultato.

Nel processo di formalizzazione della cultura aziendale, vale la pena prestare particolare attenzione ad alcune attività.

■Conduzione di interviste ai vertici aziendali, nonché ai responsabili delle unità dirigenziali di medio livello direttamente coinvolti nella formazione e nello sviluppo della cultura aziendale

■Sviluppo e comunicazione a tutti i dipendenti del concetto di formalizzazione e sviluppo della cultura aziendale.

■Sviluppo di documenti che regolano le attività dell'azienda nell'ambito della formalizzazione della cultura aziendale.

I principali documenti attraverso i quali i dirigenti devono informare in modo coerente i dipendenti sul processo di formazione e sviluppo della cultura in azienda possono essere il “Regolamento sulla cultura aziendale” e il “Codice etica aziendale". Il “Regolamento” consentirà ai dipendenti di comprendere la rilevanza e la necessità di sviluppare una cultura aziendale, fornire un'opportunità per comprendere le componenti principali del processo, delimitare le aree di autorità e responsabilità e introdurre il sistema di valutazione dell'efficacia del processo . Il Codice Etico Aziendale diventerà una sorta di insieme di norme morali interne aziendali e regole di condotta prescritte per i dipendenti dell'azienda da seguire. La corretta attuazione di questo documento aumenterà l'attrattiva dell'azienda agli occhi dell'ambiente esterno e l'efficacia dell'interazione interpersonale tra i dipendenti. Per rendere questo documento “vivo” e interessante, è necessario condurre una serie di corsi di formazione e giochi d'affari per i gestori divisioni strutturali. Questi manager saranno uno dei principali comunicatori e agenti di cambiamento in azienda, serviranno da esempio di come è necessario lavorare per avere successo.

Durante lo sviluppo e la progettazione della parte documentaria del progetto, viene utilizzata una terminologia comprensibile a tutti i dipendenti dell'azienda. Qualsiasi documento dovrebbe essere semplice, comprensibile, dovrebbe escludere la doppia interpretazione di questo o quel concetto di cultura aziendale, in modo che dopo averlo letto, il dipendente abbia un vivo interesse e consapevolezza del coinvolgimento nelle attività intraprese in questa direzione.

Parlando dell'attuazione pratica dei documenti sopra menzionati, vorrei fornire esempi della loro possibile struttura.

"Normativa sulla cultura aziendale"

Il regolamento può riguardare i seguenti aspetti della formazione e dello sviluppo della cultura aziendale.

1. Disposizioni generali.

■Regolamenti per lo sviluppo, il coordinamento e l'approvazione.

■Ordine di revisione.

■Concetti di base.

2.Cultura aziendale in azienda.

■Il ruolo della cultura aziendale nel sistema di gestione.

■Visione della cultura aziendale.

■ Fattori chiave di successo della cultura aziendale.

■Elementi di cultura aziendale.

■Principi di cultura aziendale.

■Funzioni della cultura aziendale.

■Fattori che influenzano la formazione della cultura aziendale.

3. Regolamento per la formalizzazione e lo sviluppo della cultura aziendale in azienda.

■Principali direzioni di formalizzazione e sviluppo della cultura aziendale.

■Ordine di formalizzazione e sviluppo della cultura aziendale.

■Suddivisioni che contribuiscono direttamente allo sviluppo della cultura aziendale.

■Documenti che regolano i principali elementi della cultura aziendale.

4. Valutazione della cultura aziendale in azienda (la presente sezione disciplina gli indicatori chiave di performance per l'attuazione della cultura aziendale, le modalità di valutazione del processo di sviluppo della stessa, la frequenza della valutazione).

5. Responsabilità (questa sezione dovrebbe riguardare le questioni di responsabilità per il rispetto delle disposizioni dei regolamenti e controllo di esecuzione).

"Codice Etico Aziendale"

Il "Codice Etico d'Impresa" è un documento che può contenere un diverso insieme di sezioni, poiché questo regolamento è un riflesso individuale della psicologia del fare impresa in un'azienda. Un posto speciale al suo interno dovrebbe essere occupato dalla sezione che regola la politica dei rapporti con l'ambiente interno ed esterno. Quindi, ad esempio, al fine di formare efficaci comunicazioni interpersonali, sarebbe opportuno regolamentare le interazioni tra colleghi, tra dirigenti e subordinati, i rapporti con partner commerciali e clienti, nonché una politica di costruzione della comunicazione con gli azionisti.

Naturalmente, le sezioni consigliate per l'inclusione nella struttura del regolamento sono elencate sopra, tuttavia, se i gestori ritengono necessario evidenziare ulteriormente eventuali aree, ciò non farà che migliorare il contenuto del documento e aumentare il grado di comprensione di ciò che sta accadendo da parte dei dipendenti, e, di conseguenza, il loro interesse per questo settore in azienda.

"Manuale del dipendente"

Un altro documento importante che un'azienda dovrebbe avere è il Employee Handbook, che in inglese significa "Employee Handbook". Tale documento è indispensabile nelle varie fasi e fasi di sviluppo sia della cultura aziendale che del sistema di gestione del personale nel suo complesso. Questo regolamento è una sorta di "guida aziendale" ed è utile non solo per i principianti, ma anche per i dipendenti che lavorano con successo in azienda da più di un anno. Il contenuto e la dimensione del documento dipendono principalmente dagli obiettivi e dagli obiettivi fissati dal management dell'azienda. Sulla base dell'esperienza, posso dire che tali regolamenti sono generalmente molto voluminosi. Tuttavia, nonostante ciò, l'interesse per loro aumenterà solo se inserisci molte informazioni utili e collegamenti alle sue fonti. Quando si sviluppa questo tipo di documento, è necessario osservare i seguenti principi:

■ selettività e concisione - il documento deve contenere solo collegamenti informativi alle principali normative, dove è possibile reperire le informazioni necessarie e rilevanti;

■rilevanza - il documento deve contenere informazioni che soddisfino le realtà esistenti in azienda, con le minime modifiche organizzative, è necessario apportare opportune modifiche in modo tempestivo;

■ focus sul dipendente - tutte le informazioni sono presentate in un unico linguaggio professionale, comprensibile sia ai vertici aziendali che ai dipendenti ordinari.

Oltre ai documenti chiave elencati che stanno alla base del processo di formalizzazione della cultura aziendale, ve ne sono sicuramente altri la cui presenza può accrescere la consapevolezza dei dipendenti e la loro comprensione del sistema di gestione aziendale. Tali documenti possono essere:

■Regolamento su obiettivi strategici e compiti";

■Regolamento sulle attività di PR interne;

■Codice di Autodisciplina;

■Regolamento per lo svolgimento di eventi aziendali, festivi e di massa;

■Norme sulla cultura della performance in azienda.

La presenza di tutti i documenti necessari di per sé non è garanzia di una corretta implementazione e successivo sviluppo della cultura aziendale. È importante ricordare che questo è solo il primo passo verso la positiva attuazione del processo di formalizzazione della cultura, ovvero la regolamentazione delle principali attività.

Vorrei anche dire che il processo di regolamentazione della cultura aziendale, così come il suo sviluppo, è principalmente il lavoro di un team di manager che capiscono chiaramente e sono assolutamente consapevoli di tutti gli aspetti e le problematiche di ciò che sta accadendo in azienda. In altre parole, è un lavoro collegiale e responsabilità di molti dirigenti. Se tutti i regolamenti elencati sono il risultato del lavoro di un manager, allora possiamo dire con sicurezza che il progetto non avrà successo. A questo proposito, al fine di aumentare l'efficienza dell'attuazione dei progetti nel campo della cultura aziendale, è necessario formare gruppi di lavoro.

Un altro fattore di successo nell'efficace regolamentazione e sviluppo della cultura aziendale è l'istituzione di un comitato per la cultura aziendale. Molte aziende avviano la formazione di un tale organismo aziendale interno che può essere un indicatore delle attività che vengono svolte nel quadro della cultura aziendale. Il Comitato dovrebbe fungere da massimo organo collegiale di coordinamento e controllo del processo di formalizzazione e sviluppo della cultura aziendale. Spesso la guida di tale comitato è affidata al Direttore delle Risorse Umane, tuttavia, contestualmente, la società può riservarsi di eleggere il dirigente che ritiene idoneo a tale posizione.

I principali compiti del comitato cultura aziendale sono i seguenti:

■sviluppo di una visione della cultura aziendale aziendale;

■ fissare gli obiettivi, monitorare l'evoluzione della normativa di base e l'attuazione delle misure di formalizzazione e sviluppo della cultura aziendale, nominando i responsabili dell'attuazione di tali misure;

■Valutare la performance delle divisioni strutturali e dell'azienda nel suo complesso in termini di sviluppo della cultura aziendale.

I membri del Comitato possono essere amministratori di aree funzionali o capi di funzione, contraddistinti dalla capacità di generare idee sulla visione della cultura aziendale e rappresentare gli amministratori alle riunioni. I candidati ai membri del comitato possono essere presentati dai direttori delle aree funzionali.

Vorrei richiamare la vostra attenzione su alcuni punti che non vanno dimenticati quando si parla delle attività della commissione cultura aziendale. È importante ricordare che per i membri del comitato questa attività funzionale non è quella principale. In altre parole, l'ambito della loro responsabilità è limitato ad altre strutture e non vale la pena abusare della loro attenzione e del loro tempo. A questo proposito, le regole per lo svolgimento delle riunioni dovrebbero essere chiaramente definite e messe a punto. Le riunioni sono convocate dal presidente del comitato secondo necessità, ma almeno con cadenza trimestrale. Al fine di evitare discussioni "tempestose" e non costruttive durante le riunioni, è necessario familiarizzare in anticipo tutti i membri del comitato per la cultura aziendale con tutte le informazioni e i materiali necessari per la revisione e la discussione preliminari. Questo dovrebbe essere fatto almeno due settimane prima del giorno della riunione. La preparazione dei materiali per le riunioni dei comitati, come dimostra la pratica di successo dell'autore, dovrebbe essere effettuata da divisioni strutturali dell'azienda, a ciascuna delle quali sono assegnate determinate aree della cultura aziendale.

Prima di passare alla discussione della fase più interessante nell'attuazione della cultura aziendale - la procedura di cambiamento organizzativo - riassumiamo e uniamo tutto quanto sopra in un piano d'azione.

Quindi, possiamo individuare le fasi principali del processo di formazione del modello di cultura aziendale desiderato.

1. Diagnostica della cultura aziendale già formata, dei valori aziendali interni, degli atteggiamenti comportamentali e delle comunicazioni al fine di determinare successivamente le differenze tra i modelli esistenti e quelli desiderati e la visione della cultura aziendale.

2. Determinare l'orientamento strategico della cultura aziendale e la capacità dell'azienda di supportare il cambiamento, identificare le “insidie” e sviluppare modalità per eliminare questi problemi.

3.Regolamentazione della cultura aziendale e dei suoi elementi principali.

4. Sviluppo e attuazione di eventi aziendali interni volti alla formazione, sviluppo e consolidamento dei valori dichiarati e delle norme comportamentali dei dipendenti dell'azienda.

5. Valutazione dell'efficacia (successo) dell'introduzione del modello di cultura aziendale auspicato e dell'adeguamento del programma di cambiamenti organizzativi.

Programma di cambiamenti organizzativi in ​​azienda

Infine, arriviamo a una discussione su quegli aspetti dell'implementazione del cambiamento organizzativo su cui la maggior parte dei manager ha molte domande.

■Come dovrebbe essere un programma di cambiamento organizzativo?

■ Chi dovrebbe svilupparlo e implementarlo?

■ Chi sono gli agenti del cambiamento e di quali competenze hanno bisogno per avere successo?

Qualsiasi cambiamento organizzativo, così come un cambiamento negli atteggiamenti comportamentali nell'azienda nel suo insieme, richiede lo sviluppo di alcuni programma universale, che, a sua volta, sarà uno strumento fondamentale nell'attuazione di qualsiasi cambiamento organizzativo. L'obiettivo principale di questo programma è sviluppare un algoritmo per l'introduzione di modifiche aziendali interne. Il risultato dell'implementazione dovrebbe essere una percezione chiara e adeguata da parte dei dipendenti di ciò che sta accadendo in azienda e, di conseguenza, la formazione di un clima aziendale interno che supporti i cambiamenti in atto.

L'oggetto delle modifiche organizzative è il personale, ma parliamo più nel dettaglio dei soggetti, i cosiddetti "fornitori". Tre tipi di leader possono essere "fornitori" di cambiamenti organizzativi:

■i top manager, ovvero i direttori delle diverse aree funzionali alle attività della società;

■gestione della linea;

■ leader informali.

Ciascuno dei suddetti tipi di pubblico ha la propria sfera di influenza e le sue funzioni principali nell'attuazione delle modifiche. Soffermiamoci brevemente sulle funzioni chiave.

Uno dei gruppi più influenti e significativi è, ovviamente, il top manager. Sono una sorta di leader ideologici e sono responsabili dell'efficienza dell'azienda nel suo insieme, ma hanno un'influenza diretta limitata sul corso degli eventi. I top manager sono una specie di legislatori "vettore di movimento" di cambiamenti, direzioni e tendenze ideologiche. Questo tipo di leader ha tutti gli strumenti, ma il lavoro dei top manager è più di natura strategica e consiste, in primo luogo, nella definizione di obiettivi strategici all'interno del progetto, nella distribuzione di responsabilità, diritti e poteri e, in secondo luogo, nel valutare l'attuazione di attività e il grado di coinvolgimento in questo processo di tutti i dipartimenti dell'azienda e, in terzo luogo, nel successivo avvio di nuovi progetti. Un ruolo molto importante è svolto dall'immagine di un manager di alto livello, dal suo stile di comportamento e modo di comunicazione e, soprattutto, dal grado di fiducia che ispira. Spesso nelle aziende possono esserci situazioni in cui l'amministratore delegato, ad esempio, gode di un alto grado di fiducia e comprensione da parte dell'intero team aziendale, ma è importante che questo non rasenta un "culto della personalità". Questo aspetto, nell'attuazione di un programma di cambiamento organizzativo, può fungere da strumento efficace per influenzare gli indicatori comportamentali dei dipendenti.

I direttori di linea possono essere chiamati "leader nella linea del dovere". Hanno l'autorità di determinare in modo indipendente come è organizzato e svolto il lavoro all'interno della loro area di responsabilità. Le principali funzioni dei manager di linea comprendono le seguenti:

■ informazioni complete sui cambiamenti nelle loro divisioni;

■organizzazione di meeting, meeting;

■monitorare lo stato di avanzamento del progetto nel proprio dipartimento;

■risposta tempestiva a qualsiasi reazione negativa causata dalle modifiche implementate;

■ controllo sulla tempistica delle fasi del progetto;

■ interazione tempestiva con i vertici aziendali;

■ lavorare con leader informali.

I direttori di linea, secondo l'autore, maggiormente coinvolti nel processo di cambiamento organizzativo in termini di attività operative. I manager di linea si esibiscono il lavoro scrupoloso e talvolta più difficile, poiché sono loro che hanno la responsabilità organizzativa e funzionale di tutto ciò che accade nel processo di attuazione del progetto.

E infine, leader informali o opinion leader (relatori di idee). Questo è un gruppo di dipendenti molto importante perché ha uno status speciale tra i colleghi. I leader informali sono psicologicamente ed emotivamente più vicini all'intero team. Realizzano gli obiettivi nel quadro dei cambiamenti organizzativi, basati solo sulla manifestazione volontaria del desiderio di promuovere l'attuazione delle innovazioni. Questi dipendenti svolgono le loro attività, comprendendo e rendendosi conto del fatto che il successo complessivo dipende dal loro contributo individuale. È molto difficile trovare tali persone in azienda, tuttavia, dopo averle identificate, è necessario suscitare il loro interesse per un'ulteriore cooperazione in ogni modo possibile, poiché la loro sfera di influenza può essere molto più ampia di quanto sembri a prima vista.

Tutte le attività funzionali di ogni “leader del cambiamento” in assoluto sono, in un modo o nell'altro, volte a identificare e analizzare le possibili ragioni di resistenza alle riforme organizzative da parte del personale.

La classificazione delle cause di resistenza si basa sulla fonte del loro verificarsi. Sono causati dalla mancanza di comprensione dei cambiamenti imminenti, dal timore di una possibile discrepanza tra le competenze dei dipendenti e le nuove esigenze e condizioni di lavoro. Queste ragioni sono dovute al magazzino della personalità di una persona, alla sua psicologia.

Alcuni dei motivi organizzativi più comuni per la resistenza includono:

■paura dell'incapacità di adattarsi alle nuove condizioni di lavoro;

■ paura del licenziamento;

■il timore di un possibile cambiamento del livello di responsabilità;

■violazione delle norme stabilite del processo lavorativo.

Parlando delle cause personali della resistenza, è necessario evidenziare, ovviamente, quanto segue:

■ paura dell'ignoto;

■mancanza di convinzione nella necessità del cambiamento (“In fondo funziona allo stesso modo...”);

■violazione di tradizioni e relazioni consolidate;

■ egoismo e rifiuto individuale.

Possibilità e portata dell'impatto dei dati gruppi di cause è diverso: il processo di neutralizzazione delle cause personali è più complesso e lungo, perché la personalità è soggetta a cambiamento e il cambiamento stesso è volto a correggere la motivazione interna di una persona, che determina il suo comportamento e l'atteggiamento nei confronti di ciò che sta accadendo. Quando si neutralizzano ragioni manageriali, è sufficiente identificare e rimuovere una fonte esterna per modificare il comportamento del dipendente.

Identificare le cause profonde della resistenza al cambiamento organizzativo è fondamentale per scegliere la giusta strategia di cambiamento.

Per identificare le cause della resistenza ci si può avvicinare da due lati: per valutare l'atteggiamento del personale al cambiamento, ad es. la sua volontà di cambiare, o di valutare la resistenza a un particolare cambiamento sullo sfondo di un atteggiamento positivo nei confronti della questione del cambiamento a lungo termine.

Il processo di formazione di un quadro generale della disponibilità del personale al cambiamento ci porterà a una dichiarazione di base di potenziale disponibilità/non disponibilità con molti fattori sconosciuti.

I più informativi nella fase di implementazione saranno i dati ottenuti a seguito dello studio delle cause della resistenza a un particolare cambiamento.

Esistono due modi per identificare una serie di cause profonde.

1. Interrogatorio del personale nella fase di attuazione attiva delle modifiche.

2. Prevedere le possibili cause di resistenza in un'analisi dettagliata del cambiamento introdotto.

Riassumendo

I "fornitori" del cambiamento sono leader di tre tipi, a cui sono assegnate responsabilità funzionali di base e delineano le loro sfere di influenza.

Oggetto delle modifiche organizzative è tutto il personale, il quale, al termine del progetto, deve percepire in modo chiaro e adeguato tutto ciò che accade nell'ambiente interno dell'azienda. Il secondo risultato del progetto è la formazione di un tale clima aziendale interno che sosterrebbe non solo il già introdotto, ma anche tutti i successivi cambiamenti organizzativi.

La valutazione della disponibilità del personale al cambiamento si basa sulla determinazione delle ragioni reali e/o potenziali della resistenza dei dipendenti a qualsiasi cambiamento, anche più insignificante, nonché sulle raccomandazioni per la loro (ragioni) eliminazione.

La divisione del personale in tipi socio-psicologici, l'uso dei metodi proposti per correggere il comportamento di ogni tipo e le strategie per superare le resistenze del personale aiutano il "leader del cambiamento" a scegliere rapidamente le migliori tattiche per influenzare i dipendenti, il che aiuta a ridurre al minimo conseguenze negative derivanti dall'introduzione di modifiche organizzative, nonché dalla riduzione dei tempi di attuazione.

Un'adeguata comprensione da parte dei leader di tutti gli aspetti del processo e l'uso integrato di strumenti di cambiamento organizzativo porta a un'introduzione relativamente rapida e "indolore" di qualsiasi innovazione in azienda.

Nessun cambiamento organizzativo può essere attuato in modo efficace senza un supporto di comunicazione chiaro e sistematico. A questo proposito, nel processo di introduzione di modifiche intra-aziendali, l'autore raccomanda di sviluppare un'aggiunta al programma di modifiche organizzative: un programma di comunicazione.

Il tuo futuro programma di comunicazione dovrebbe definire gli approcci e i principi principali

comunicazioni nell'ambito dell'implementazione e dello sviluppo di elementi di cultura aziendale. L'obiettivo di questo programma è la dichiarazione di principi e regole di lavoro uniformi nel processo di supporto della comunicazione per tutte le fasi dell'introduzione della cultura aziendale.

La comunicazione è considerata dall'autore come lo strumento principale per la formazione e lo sviluppo della cultura aziendale attraverso l'impatto sulle menti dei dipendenti e la formazione della loro unica vera idea della cultura aziendale dell'azienda.

Tra i principi chiave del supporto alla comunicazione, vorrei evidenziare quanto segue.

1. Efficienza delle comunicazioni: la velocità della loro condotta.

2. Qualità - il processo di comunicazione deve essere costruito in modo chiaro e logico, la percezione delle comunicazioni deve essere corretta per evitare qualsiasi distorsione delle informazioni.

3. Rilevanza - le comunicazioni devono essere effettuate in un momento specifico, contengono esattamente le informazioni più importanti per un determinato periodo di tempo. Inoltre, il principio della pertinenza del supporto alla comunicazione include una risposta tempestiva ai problemi e la loro successiva soluzione.

4. Efficienza: il processo di comunicazione dovrebbe essere costruito in modo tale da spendere il minor sforzo e le risorse possibili per la sua attuazione.

5. Finalità - uso mirato dei finanziamenti.

6. Onestà e apertura - le comunicazioni dovrebbero riflettere informazioni affidabili.

7. Coerenza - la comunicazione deve essere continua e svolta secondo un piano specifico.

8. Orientamento al target - il processo di comunicazione dovrebbe essere progettato per ciascun pubblico (gruppo target).

9. Comunicazione bidirezionale: le comunicazioni dovrebbero essere sia "top-down" che "bottom-up".

La scelta degli strumenti di comunicazione influisce direttamente sull'efficacia del processo di comunicazione nel suo insieme. Quando si analizzano gli strumenti per la loro applicabilità, è necessario determinare:

■gruppi target;

■ obiettivi di comunicazione di ciascuno dei gruppi;

■necessità di informazioni da parte di ciascun gruppo target.

Gli strumenti di comunicazione comuni includono:

■ edizione cartacea intrasocietaria;

■radio aziendale;

■Internet;

■televisione aziendale;

■eventi aziendali e festività;

■programmi di formazione mirati.

Il processo di comunicazione coinvolge risorse finanziarie (che vengono utilizzate secondo necessità), umane e temporanee. Nel corso delle comunicazioni, è necessario determinare chiaramente se il processo di comunicazione richiede costi, in quali volumi e in quali fasi, chi è coinvolto in cosa, nonché i tempi della sua attuazione.

Dopo aver individuato i principi, le risorse e gli strumenti di supporto alla comunicazione, ovviamente, è necessario decidere i gruppi target. Quando si pianifica il processo di comunicazione come parte della formazione e dello sviluppo di una cultura aziendale, è necessario dividere tutto il personale dell'azienda in gruppi, tenendo conto degli obiettivi di comunicazione, poiché le informazioni vengono trasmesse in modo non uniforme a seconda dello stato dei dipendenti e delle corrispondenti esigenze di ogni gruppo. I principali gruppi target dell'azienda includono, ovviamente, il top management (direttori di aree funzionali), i capi delle divisioni strutturali, i manager e gli specialisti, un sindacato (se esiste un tale organismo), nonché l'ambiente esterno dell'azienda - il mercato del lavoro.

Fornire supporto comunicativo mirato a target specifici pubblico, è necessario ricordare che tipo di reazione a queste comunicazioni dovresti ricevere e con l'aiuto di quali dipendenti potranno mostrarla. Gli strumenti organizzativi più comuni per ottenere feedback sono:

■telefono - ad un certo numero assegnato per l'invio di suggerimenti e desideri, ogni dipendente dell'azienda può candidarsi con una domanda o una dichiarazione in merito al processo di comunicazione.

■sondaggio - conduzione di un sondaggio selettivo di opinioni tramite telefono, pubblicazione aziendale ed e-mail dei dipendenti delle divisioni strutturali.

■caselle - utilizzo di caselle informative per raccogliere suggerimenti, desideri, domande.

■accoglienza personale - svolgere attività esplicativa da parte dei principali soggetti coinvolti nelle comunicazioni in corso.

Indicatori di successo nell'attuazione del cambiamento organizzativo

L'attuazione dei vari cambiamenti intra-societari dovrebbe essere completata con una valutazione della loro efficacia. Gli indicatori dell'efficacia del processo di introduzione e implementazione dell'immagine desiderata della cultura aziendale in azienda, e quindi cambiamenti organizzativi positivi, sono i fattori chiave di successo.

I gruppi target oggetto dell'impatto principale della cultura aziendale sono:

■ambiente interno - azionisti, alta dirigenza (alta direzione), dipendenti della società;

■ambiente esterno - clienti e partner commerciali.

I fattori chiave di successo per gli azionisti saranno la massimizzazione del loro reddito, per il top management - l'unità di scopi e obiettivi, un sistema trasparente e comprensibile di processo decisionale e di rendicontazione, nonché una chiara dichiarazione della volontà degli azionisti nell'incentivare motivi.

Per l'ambiente esterno (clienti e partner commerciali) - ottimizzazione del sistema di servizi, lungo termine e trasparenza delle relazioni, poiché una regolamentazione ben sviluppata delle interazioni consentirà di ottenere un elevato grado di comprensione reciproca, oltre a ridurre la percentuale di conflitto situazioni che ledono gli interessi di entrambe le parti.

L'indicatore principale dell'efficacia del lavoro nella direzione dello sviluppo della cultura aziendale sarà un cambiamento nel comportamento organizzativo dei dipendenti: le modalità di comunicazione, interazione e pensiero. La cultura aziendale dovrebbe diventare una "dose emotiva" per ogni dipendente e mantenere un clima salubre in azienda. Che cos'è un clima sano nella nostra comprensione? Questa è una mentalità sviluppata e elevate qualità morali dei dipendenti, benessere emotivo e fisico

lavorare in un team affiatato di persone, dedizione a una causa comune, maggiore motivazione interna e, di conseguenza, aumento della produttività del lavoro. Questa è la partecipazione alla creazione e all'attuazione di opportunità per sbloccare il potenziale individuale di ciascun dipendente e, infine, la formazione e lo sviluppo di tradizioni esistenti e nuove, i desideri personali dei dipendenti di "prendere d'assalto distanze sconosciute" insieme, lavorare a beneficio del compagnia e festeggiare insieme all'azienda le meritate vittorie.

In conclusione, vorrei dire che ogni dipendente è portatore di cultura aziendale. Ho cercato di concentrare la vostra attenzione sul fatto che il successo dell'azienda dipenderà dal desiderio e dal desiderio del team di gestione di raggiungere il suo apice di eccellenza. La cultura aziendale può e deve essere costruita da ogni dipendente. Solo partendo da noi stessi potremo parlare dell'efficacia dei cambiamenti e dei risultati dell'azienda nel suo complesso.

GLOSSARIO

Cultura aziendale- un sistema di regole interne aziendali e principi di interazione interpersonale tra i dipendenti, nonché la consolidata cultura dei rapporti con i clienti ei partner commerciali.

Visione della cultura aziendale- un'immagine vivida del futuro dell'azienda e del dipendente in questa azienda, cosa dovrebbe essere, quale idea dovrebbe portare in sé, quali qualità dovrebbe avere, come comportarsi e come presentarsi all'ambiente esterno; cosa dovrebbe fare per portare l'azienda a una leadership incondizionata. I fattori chiave di successo sono indicatori del successo e dell'efficacia del processo di introduzione e sviluppo di una cultura aziendale in un'azienda.

Elementi di cultura aziendale- orientamenti di valore cultura aziendale, che si sono formate nel processo di formazione e sviluppo dell'azienda.

Principi di cultura aziendale- i principi che l'azienda segue costantemente ed in base ai quali costruisce i rapporti con il personale.

Mezzi di cultura aziendale- strumenti e modalità per mantenere e sviluppare la cultura aziendale in azienda. I valori dell'azienda sono le norme di comportamento, idee e filosofia a cui l'azienda aderisce nelle sue attività. Eventi aziendali - eventi che riflettono e supportano i valori fondamentali dell'azienda nella mente dei dipendenti; tali eventi sono finalizzati allo sviluppo della cultura aziendale.

Shmakova Ekaterina Dmitrievna - Esperto capo del Dipartimento di cultura aziendale e relazioni sociali di SIBUR Holding (Mosca)

Magazine MANAGEMENT OGGI ■ 04(46)2008

TESI

Migliorare la cultura aziendale di un'impresa manifatturiera in condizioni moderne

introduzione

La rilevanza del tema di ricerca è dovuta al fatto che nel contesto delle radicali trasformazioni socio-economiche in Russia, la cultura aziendale è diventata un fattore significativo che influenza l'efficienza e la competitività delle imprese. Ricercatori stranieri hanno scoperto che le imprese fiorenti sono caratterizzate da un alto livello di sviluppo della cultura aziendale. Gli scienziati russi moderni riconoscono questo fatto, prendono alcune misure per applicare e adattare i metodi diagnostici di autori stranieri. La capacità di analizzare e valutare la cultura aziendale contribuisce all'adozione di scelte manageriali volte a migliorare l'efficienza dell'impresa.

Nel creare presupposti favorevoli per l'attuazione degli obiettivi strategici dell'impresa, la comprensione da parte dei manager del ruolo della cultura aziendale diventa una priorità. La cultura aziendale è un insieme di valori e principi che sono condivisi dalla maggior parte dei dipendenti e determinano il loro comportamento nei confronti dell'organizzazione stessa, dei clienti e dei colleghi.

La cultura aziendale è un sistema di valori materiali e spirituali, manifestazioni che interagiscono tra loro, inerenti a una determinata impresa, tali da riflettere la sua individualità e percezione di sé e degli altri negli ambienti sociali e materiali, manifestate nel comportamento, nell'interazione, nella percezione di se stessi e l'ambiente.

Ogni impresa deve formare il proprio sistema di cultura aziendale al fine di raggiungere l'obiettivo prefissato dell'obiettivo aziendale. Questo sistema dovrebbe consistere in determinati valori ed essere percepito per la comprensione dai dirigenti dell'impresa. Ecco perché la cultura aziendale si forma, diventa una specie biglietto da visita imprese. In azienda, la cultura aziendale crea un'atmosfera interna speciale che incoraggia le persone a svolgere i compiti e la missione loro assegnati: la qualità e l'intensità del lavoro di ciascun dipendente sono aumentate e i conflitti di lavoro sono ridotti al minimo.

Lo scopo della ricerca nella tesi è quello di identificare aree per migliorare la cultura aziendale di un'impresa manifatturiera nelle condizioni moderne.

L'obiettivo fissato nel lavoro ha determinato i seguenti obiettivi di ricerca:

Considerare il concetto e l'essenza della cultura aziendale dell'impresa;

Studiare la struttura ei contenuti della cultura aziendale;

Conoscere la formazione e lo sviluppo della cultura aziendale dell'impresa;

Fornire una descrizione generale delle attività dell'impresa;

Conduci un'analisi condizione finanziaria LLC "Fabbrica di carta Alatyr";

Analizzare l'algoritmo per la formazione della cultura aziendale di Alatyr Paper Mill LLC;

Sviluppare misure per sviluppare la cultura aziendale dell'impresa.

Condurre una valutazione dell'efficienza economica delle misure presso Alatyr Paper Mill LLC.

Oggetto della ricerca è la cultura aziendale di un'impresa manifatturiera. L'oggetto dello studio è LLC "Alatyr Paper Mill".

La base teorica e metodologica dello studio era il lavoro di autori nazionali e stranieri, come I.V. Aleshina, I. Ansoff, K. Baldin, J.-P. Beaudoin, EA Ivanova, K. Cameron, EA Kapitonov, V.V. Kozlov, I.N. Kuznetsov, TA Lapina, VA Spivak, E. Shane e altri, nonché materiali da periodici e fonti Internet.

La struttura della tesi comprende un'introduzione, tre capitoli, una conclusione, un elenco di riferimenti e applicazioni.

Il primo capitolo della tesi affronta gli aspetti teorici della gestione della cultura aziendale di un'impresa nelle condizioni moderne.

Il secondo capitolo fornisce un algoritmo per la formazione della cultura aziendale e la sua analisi sull'esempio di Alatyr Paper Mill LLC, nonché lo sviluppo di raccomandazioni per il miglioramento della cultura aziendale.

Il terzo capitolo definisce efficienza economica misure per migliorare la cultura aziendale presso Alatyr Paper Mill LLC.

1. Aspetti teorici della gestione della cultura aziendale di un'impresa in condizioni moderne

1.1 Il concetto e l'essenza della cultura aziendale dell'impresa

cultura economica aziendale

Esistono diverse definizioni di cultura aziendale.

Zankovsky AN definisce la cultura aziendale come una sorta di Software coscienza come campo semantico-valore in grado di orientare i comportamenti e le attività dei dipendenti.

Leo D.V. si propone di intendere la cultura aziendale come un sistema di eventi e processi, costituito, da un lato, da esperienze esistenziali tipiche, stati, stereotipi percettivi e immagini, e, dall'altro, da norme e valori dichiarati e latenti.

Mikhailina SA definisce la cultura aziendale come un complesso di quelle necessarie conoscenze, abilità, convinzioni, nonché valori e norme di comportamento condivisi da questa cerchia di professionisti, che si formano nel corso delle attività congiunte dei membri dell'organizzazione per raggiungere obiettivi comuni e consentire loro di agire in modo reciprocamente accettabile, di svolgere ruoli significativi per loro.

Nonostante alcune somiglianze, la varietà esistente di definizioni di cultura aziendale può essere combinata in tre approcci.

1. La cultura aziendale come strumento di gestione, ovvero qualcosa che consente ai leader di creare un'organizzazione più efficace. Dal punto di vista di questo approccio, la cultura di un'organizzazione dovrebbe essere intesa come un insieme unico di norme, valori, credenze, modelli di comportamento, ecc., che determinano il modo in cui gruppi e individui si uniscono in un'organizzazione per raggiungere i suoi obiettivi .

Questo approccio si concentra su come, gestendo vari aspetti della cultura (orientamenti ai valori, credenze, norme, tecnologie, relazioni con i consumatori), sia possibile migliorare l'efficienza dell'organizzazione. La cultura aziendale è una risorsa psicologica che può essere utilizzata per prevedere risultati finanziari attività d'impresa.

2. La cultura aziendale come ambiente gestionale in cui interagiscono gli elementi dell'impresa, si svolgono i principali processi organizzativi. In questo caso la cultura aziendale è un certo quadro di idee, significati e generalizzazioni più o meno omogenei e coerenti tra loro che non sempre sono visibili, operano nel processo lavorativo e sono condivisi varie categorie specialisti, orientandoli e dando senso alle loro attività in un determinato sistema.

3. La cultura aziendale come oggetto di gestione, questo approccio, da un lato, include gli argomenti delle due direzioni sopra citate, dall'altro, copre molte teorie dedicate alla struttura elementare, ai tipi di cultura e alla ricerca di relazioni tra i suoi elementi.

Quindi, la cultura aziendale è intesa come le norme e i valori morali dominanti, i modelli di comportamento accettati e i rituali radicati, le tradizioni che sono condivise dai membri dell'organizzazione e possono essere riprodotte in questa organizzazione attraverso leader formali o informali.

Esistono due livelli di cultura aziendale: interna ed esterna. Il primo si divide in conscio e inconscio.

1. Il livello di coscienza interna è espresso negli atti e nelle parole dei dipendenti dell'impresa ed è uno schermo per riflettere i principali valori e convinzioni di questa istituzione. Sono coltivati ​​dai dipendenti e vari simboli, storie e linguaggi diventano manifestazioni di valori e credenze.

2. Livello inconscio interno. I valori a questo livello sono fondamentali e, di conseguenza, i più significativi per la cultura aziendale. Essi "vivono" nel subconscio delle persone che lavorano in azienda.

Per il management, i valori fondamentali del livello interno sono di diversa natura:

1) nel primo caso, questa è la sfiducia iniziale dei dipendenti - controllo totale su tutte le loro azioni, restrizione dei lavoratori alla libertà di azione, ecc.;

2) nella seconda - al contrario, fiducia tra dipendenti e superiori, maggiore libertà di azione e di decisione, responsabilità e lavoro di squadra.

I valori fondamentali sono stabiliti al momento della costituzione dell'impresa e dipendono dalle convinzioni dei fondatori dell'impresa. Il livello esterno della cultura aziendale - tutti i tipi di "artefatti" culturali, oggetti visibili, azioni, eventi. Ciò può includere:

Dress code o mancanza di esso;

Il comportamento effettivo dei dipendenti;

Localizzazione di edifici per uffici;

Eventi/cerimonie aziendali, ecc.

A tutti i livelli della cultura aziendale esiste una relazione tra i valori fondamentali dell'organizzazione e il sistema di relazioni.I valori fondamentali nell'organizzazione sono spesso espressi in immagini visibili che incidono sulla relazione sia all'interno dell'azienda che del compagnia con il mondo esterno. Tali oggetti materiali possono essere un motto, un eroe, un simbolo, una leggenda, cerimonie ed eventi.

La cultura aziendale come tradizioni consolidate e principi guida esiste in ogni impresa. Possiamo dire che è alla base del potenziale vitale dell'impresa: qualcosa per cui le persone sono diventate membri di un'unica squadra; come si costruisce il rapporto tra loro; quali norme stabili e principi di vita e di attività dell'impresa condividono.

Si possono distinguere le seguenti funzioni della cultura aziendale:

1. Nella fase di conoscenza del team, un sistema fisso di valori e obiettivi aiuta i nuovi dipendenti ad adattarsi rapidamente alla vita in questo team, svolgendo così una funzione cognitiva.

2. La cultura nella squadra è un indicatore delle norme di comportamento in essa contenute (funzione di regolamentazione).

3. Accumulo di valori esistenti, loro incarnazione nelle azioni dei dipendenti (la funzione della memoria pubblica).

4. Spesso la cultura aziendale influenza la visione del mondo di una persona ed entra in conflitto con i valori personali. Ma forse una persona adotta per la sua vita il sistema di valori del collettivo (funzione di formazione dei sensi).

5. Funzione comunicativa: a causa degli elementi comuni di cultura, norme di comportamento e obiettivi, avviene l'interazione dei dipendenti dell'impresa.

6. L'accettazione della cultura può risvegliare un potenziale nascosto in un dipendente (funzione motivazionale).

7. La cultura nella squadra serve come una sorta di ostacolo alle tendenze indesiderabili (funzione protettiva).

8. Formazione dell'immagine dell'impresa: i clienti o i partner dall'esterno non hanno bisogno di approfondire le complessità del processo, conoscere la documentazione, si formano la loro opinione al riguardo, sulla base del suo sistema di valori e linee guida.

9. Funzione educativa - la cultura comporta un costante auto-miglioramento e formazione, che incide favorevolmente sull'attività lavorativa del dipendente.

10. Nel tempo, nella squadra rimangono solo le componenti più accettabili, sostituendo quelle non necessarie.

11. I portatori della cultura aziendale sono i dipendenti dell'impresa stessa. Ma il più delle volte nelle aziende in cui il sistema di orientamenti del valore è già stato stabilito, diventa un componente separato, parte di esso, con un enorme impatto sul team stesso. La direzione può appellarsi quando assume un nuovo dipendente. La cultura aziendale non è solo fattore psicologico o immagine aziendale. Innanzitutto, è uno strumento efficace per la pianificazione e la realizzazione di idee imprenditoriali di successo.

L'impatto della cultura aziendale sulle attività dell'impresa deve essere considerato nell'unità di tre aree, vale a dire:

1. L'influenza della cultura aziendale sui processi in atto in impresa:

Processi di comunicazione e attività di comunicazione;

Processi decisionali, di carriera e di socializzazione;

Processi produttivi e lavorativi.

2. L'influenza della cultura aziendale sui comportamenti organizzativi:

Il comportamento di un individuo in un'organizzazione - regole, forme di comunicazione (formali e informali), priorità degli interessi personali o comuni, atteggiamento di un dipendente nei confronti di un'impresa, collettivismo o individualismo, ecc.;

Motivazione: predominanza di motivazione esterna o interna, incoraggiamento, ricompense, promozione, ecc.;

Clima socio-psicologico - condizioni psicologiche di lavoro, simboli e significato dello status, presenza e frequenza dei conflitti, ecc.;

Comportamento di gruppo: attitudine al potere, caratteristiche di leadership, ruoli accettati nella squadra e atteggiamento nei loro confronti, cooperazione tra i membri del gruppo, possibilità di prendere decisioni di gruppo, ecc.

3. L'impatto della cultura aziendale sulla competitività di un'impresa si esprime nella formazione di una reputazione positiva e di un'immagine attraente dell'impresa e del prodotto fabbricato (beni o servizi) presso i consumatori, i partner commerciali e il pubblico.

Raggiungere l'obiettivo principale della cultura aziendale - aumentare il potenziale lavorativo porta ad un aumento delle competenze del personale, che in definitiva garantisce la crescita del profitto dell'impresa. Ciò è dovuto al fatto che i lavoratori competenti possono eseguire lavori su nuove attrezzature, secondo metodi progressivi, generare nuove idee, approcci creativi.

I tipi di cultura aziendale delle imprese sono presentati nella tabella 1.

Tabella 1. Tipi di cultura aziendale delle imprese

A seconda della natura dell'impatto sui risultati finali dell'impresa, si distinguono culture aziendali positive e negative. Allo stesso tempo, una cultura aziendale positiva dovrebbe contribuire a migliorare l'efficienza del lavoro, ottimizzando tutto processi di produzione, il continuo sviluppo dell'impresa stessa e del suo personale, la formazione di condizioni confortevoli e un'atmosfera amichevole nella squadra, aumentando il significato sociale e lo status dell'impresa nel relativo campo di attività. Una cultura aziendale negativa, al contrario, ostacola il normale funzionamento dell'impresa e il compimento della sua missione.

Caratteristiche distintive di una cultura aziendale negativa:

Apatia e disinteresse dei dipendenti per i risultati del loro lavoro;

Ridurre il livello di responsabilità personale;

Approccio formale all'esercizio delle funzioni ufficiali;

Elevato ricambio del personale, isolazionismo (sia tra unità strutturali che con il mondo esterno);

La presenza di voci e voci intorno all'organizzazione, minando la sua autorità e reputazione tra potenziali consumatori, partner, il pubblico in generale.

La divisione in culture positive e negative avviene secondo diversi criteri (Tabella 2).

Tabella 2. Culture aziendali positive e negative

È chiaro che ciascuna delle culture aziendali di cui sopra ha i suoi vantaggi e svantaggi. Pertanto, ci sono situazioni in cui la coltivazione di una cultura aziendale orientata alla personalità democratica può portare a seri problemi (in particolare, nelle crisi e nei punti di svolta per l'impresa, quando sono richiesti una leadership più forte e un controllo rigoroso). Pertanto, una delle condizioni chiave per una gestione di successo è la flessibilità di tutti gli elementi di gestione, compresa la cultura aziendale, la capacità di rispondere in modo rapido e adeguato ai cambiamenti in corso (sia nell'ambiente esterno che interno), la combinazione ottimale (combinazione) vari stili leadership con una predominanza di uno, il più rilevante per la situazione attuale.

Nelle imprese altamente organizzate, durante i periodi di sviluppo stabile, sembra essere la più preferibile una cultura aziendale democratica, integrata e orientata alla persona.

I prerequisiti per la formazione di una cultura aziendale nelle imprese sono:

Consapevolezza dei valori guida, delle priorità, degli atteggiamenti volti a supportare una promettente strategia di sviluppo;

Studio della conformità della cultura aziendale alla strategia di sviluppo dell'impresa (business) e identificazione delle differenze.

La cultura aziendale che si è sviluppata nelle imprese domestiche non sempre contribuisce al lavoro efficace del personale, che è associato a un basso livello di fiducia tra dipendenti e direzione, alla mancanza di volontà dei dipendenti di assumersi responsabilità e prendere iniziative.

Una condizione importante per lo sviluppo del potenziale lavorativo delle imprese è la formazione di una cultura aziendale positiva che soddisfi la strategia di sviluppo dell'impresa. Ciò richiede una revisione dei sistemi di gestione del lavoro esistenti. La gestione della cultura aziendale dovrebbe essere sempre al centro dell'attenzione dei dirigenti, obbedire al raggiungimento dei massimi risultati basati sul ravvicinamento degli interessi dell'amministrazione e dipendenti.

Alcuni leader vedono la cultura aziendale come un potente strumento strategico, che consente di orientare tutti i dipartimenti dell'impresa e le persone verso obiettivi comuni, mobilitare l'iniziativa dei dipendenti, garantire la fedeltà e facilitare la comunicazione.

I temi della gestione della cultura d'impresa per un numero crescente di imprese stanno diventando di grande rilevanza e attualità, coinvolti nell'attuazione di obiettivi strategici di business, e non solo una “dichiarazione di moda”. Un posto speciale è occupato dai casi di fusioni e acquisizioni, quando, data la storia della formazione della campagna, è necessario tenere conto di due strati nella sua cultura aziendale: il vecchio e il nuovo.

Vecchio: questi sono gli archetipi della cultura aziendale madre, che è la base per la formazione della società combinata. Nuova è la cultura aziendale della società inclusa, che introduce nuovi compiti aziendali, porta i propri metodi di governo societario, riformattando quelli vecchi, madre.

La combinazione diretta di due culture aziendali genera inevitabilmente campi problematici voluminosi, crea un clima socio-psicologico nervoso nel team, e vi è una predominanza di stati d'animo negativi e atteggiamenti pessimisti.

Pertanto, i manager della cultura aziendale dell'impresa devono affrontare un compito difficile e voluminoso: invertire la tendenza negativa in una positiva, formare la propria cultura aziendale basata sulla cultura aziendale generale della campagna madre, adattando, integrando, riformattando le tradizioni, atteggiamenti, aspettative, valori, atteggiamenti che si sono sviluppati nei team.

Dato che la cultura d'impresa comincia a essere vista come uno strumento che aumenta l'efficienza di un'impresa che si sviluppa attivamente, diventa fondamentale studiare la cultura d'impresa nel suo sviluppo, evidenziando la parte innovativa, che è responsabile della sensibilità alle nuove sfide , e la parte conservatrice della cultura aziendale, che è responsabile della sua stabilità, riproduzione.

1.2 Struttura e contenuto della cultura aziendale

La cultura aziendale è un insieme di valori e standard fondamentali supportati dall'impresa, convinzioni, norme etiche, convinzioni e aspettative, che sono accettati senza evidenza dalla maggior parte dei dipendenti, danno alle persone linee guida per le loro attività e determinano il modo di unire e coordinare le azioni del management, delle unità strutturali e dei singoli dipendenti.

La struttura della cultura aziendale comprende: la filosofia dell'impresa, l'obiettivo chiave o la missione dell'azienda, i valori prevalenti dell'azienda, lo stile di leadership, il sistema di motivazione dei dipendenti, nonché il sistema di premi e sanzioni per il team. Capita spesso che i cambiamenti pianificati dai vertici aziendali siano estremamente difficili da radicare nel team. Ciò è dovuto al fatto che è difficile inserire nuovi principi nel sistema di valori già esistente di questa squadra.

La cultura aziendale comprende una serie di componenti:

L'idea della missione (scopo) dell'organizzazione, il suo ruolo nella società, i principali obiettivi e obiettivi dell'attività;

Atteggiamenti di valore (concetti di accettabile e inaccettabile), attraverso il quale vengono valutate tutte le azioni dei dipendenti;

Modelli di comportamento (opzioni di risposta) nelle diverse situazioni (ordinarie e non standard);

Stile di gestione dell'organizzazione (delega di autorità, decisioni importanti, feedback, ecc.);

L'attuale sistema di comunicazione (scambio di informazioni e interazione tra le divisioni strutturali dell'organizzazione e con il mondo esterno, le forme di indirizzo accettate "capo-subordinato" e "capo-subordinato");

Norme comunicazione d'affari tra i membri del team e con i clienti (altre istituzioni, funzionari governativi, media, pubblico in generale, ecc.);

Modi per risolvere i conflitti (interni ed esterni);

Tradizioni e costumi adottati nell'organizzazione (ad esempio, congratulazioni ai dipendenti per il loro compleanno, gite congiunte, ecc.);

Simboli dell'organizzazione (slogan, logo, stile di abbigliamento dei dipendenti, ecc.).

Allo stesso tempo, questi componenti devono essere accettati e supportati da tutti i membri del team (o dalla stragrande maggioranza di loro).

La cultura aziendale comprende la seguente struttura:

1. Il concetto intellettuale dell'impresa, inclusi la sua missione, i suoi valori, lo scopo dell'esistenza.

2. Struttura organizzativa e sistema di subordinazione.

3. Sistema di gestione aziendale.

4. Meccanismi di controllo.

5. Simboli aziendali, inclusi elementi di stile aziendale (logo, inno, colori aziendali, ecc.).

6. Comportamenti quotidiani dei dipendenti, inclusi rituali, abitudini, ecc.

7. Mitologia aziendale, comprese le storie di successo e fallimento dell'impresa e dei suoi singoli dipendenti.

Esistono i seguenti tipi di cultura aziendale:

1. Cultura del potere.

È caratterizzato dalla concentrazione delle funzioni manageriali nelle mani di un piccolo gruppo di persone o di una sola persona, uno stile di leadership autoritario, un controllo rigoroso sull'attuazione delle decisioni e un basso livello di burocratizzazione. La cultura del potere è caratteristica delle organizzazioni autoritarie.

2. Cultura dei ruoli.

Questa tipologia è caratterizzata da un elevato livello di burocratizzazione, delega di doveri e diritti a seconda della posizione ricoperta, ma non competenza personale, decisioni collettive, controllo secondo procedure complesse.

3. Cultura dei compiti.

Questo tipo è caratterizzato dalla presenza di piccoli gruppi di dipendenti incaricati di risolvere una determinata gamma di compiti. Diritti e responsabilità sono delegati ai dipendenti che sono in grado di compiere determinate azioni. Una cultura del compito viene adottata nelle organizzazioni in cui la maggior parte dei dipendenti ha buone qualità professionali e sono in grado di lavorare per ottenere risultati.

4. Cultura degli individui.

Questo tipo si forma nelle imprese, la maggior parte dei cui membri ritiene di lavorare meglio da sole che in un gruppo. Ciò mette in discussione l'esistenza di tali imprese. Tuttavia, un'azienda con una cultura dell'individualità può esistere con successo se i suoi dipendenti sono interessati conoscenza professionale e le reciproche competenze.

Il professore dell'Università dell'Illinois Robert Cook ha utilizzato la seguente tipologia di culture aziendali:

1. Culture costruttive. Si distinguono per la volontaria collaborazione del personale tra loro, il desiderio dei membri dell'organizzazione di risolvere congiuntamente compiti di lavoro.

2. Colture passivo-protettive. Sono caratterizzati dal desiderio dei dipendenti dell'organizzazione di interagire tra loro in modo che i loro interessi personali non ne risentano.

3. Culture aggressivo-difensive. Nelle organizzazioni con una tale cultura, i dipendenti interagiscono tra loro principalmente per mantenere la propria posizione.

Il livello esterno della cultura aziendale è abbastanza gestibile: i simboli, la mitologia, i rituali, i rituali e le cerimonie inerenti all'impresa. È possibile formare e migliorare il livello di base, che è piuttosto laborioso e complesso: valori dichiarati e norme di comportamento espresse nella missione, visione, codice, regolamenti interni, regolamenti, regolamenti, ecc.

Ma c'è anche un livello interno: una parte informale della cultura aziendale, manifestata nelle regole non scritte del rapporto dei dipendenti sia tra loro che con il mondo esterno. È proprio a causa della discrepanza tra il livello interno e quello esterno che la cultura può anche svolgere un ruolo disorganizzante, essere improduttiva. In questi casi aiuta la pratica “inclusione” di un dipendente in attività volte ad implementare il valore dichiarato affinché diventi il ​​suo valore personale.

Le azioni dei dirigenti senior hanno un'influenza decisiva sulla cultura aziendale. Il loro comportamento, gli slogan e le norme da loro proclamati e, soprattutto, le risorse organizzative volte alla loro attuazione e approvazione nella mente dei membri dell'impresa, diventano le linee guida più importanti per il comportamento dei dipendenti, che spesso servono di più un fattore importante organizzazione del comportamento rispetto a regole e requisiti formalizzati.

La cultura aziendale dà alle persone un senso di appartenenza, impegno; promuove la comunicazione, l'iniziativa; crea una forza lavoro efficiente e altamente produttiva. E la continua ricerca di un vantaggio a lungo termine rispetto alla concorrenza porta il management dell'azienda direttamente alla necessità di affrontare le questioni culturali.

La cultura aziendale è quindi un fenomeno organizzativo complesso che determina l'esistenza di un'impresa e gli indicatori di performance del suo funzionamento. La cultura aziendale di un'impresa può essere descritta da una serie di caratteristiche quantitative e qualitative.

Inoltre, la cultura aziendale di un'impresa è un sistema complesso che comprende una serie di elementi eterogenei, tra cui:

Oggetti del mondo materiale;

Oggetti del mondo sociale;

Relazioni sociali;

Caratteristiche degli oggetti del mondo materiale;

Caratteristiche degli oggetti del mondo sociale;

Caratteristiche delle relazioni sociali.

Oltre alla struttura complessa, nel descrivere la cultura aziendale, è impossibile non menzionare la sua eterogeneità come sistema. La cultura aziendale comprende tre sottosistemi interconnessi:

La base ideologica dell'organizzazione (ideologia);

Cultura di gestione dell'organizzazione (gestione);

Cultura sociale dell'organizzazione (società).

Questi sistemi sono correlati tra loro come equivalenti e si influenzano reciprocamente (Figura 1).

Figura 1. Sottosistemi della cultura aziendale dell'impresa

Questi tre sottosistemi sono essenzialmente collegamenti in un unico processo gestionale, dove il sistema di gestione è l'oggetto della gestione (comprese le sue caratteristiche), la società è l'oggetto della gestione e l'ideologia è la base fondamentale del rapporto e delle interazioni tra il soggetto e il oggetto di gestione. Pertanto, l'esclusione di qualsiasi anello della catena porta al decadimento del processo. Di conseguenza, i sottosistemi sono uguali nella loro importanza.

L'influenza reciproca dei sottosistemi della cultura manageriale può essere rintracciata utilizzando i termini del concetto sociobiogenetico dell'impresa. Supponiamo che il sottosistema della cultura manageriale sia infettato da un "virus" (si riduce l'efficienza del suo funzionamento). In primo luogo, ciò si manifesta nei cambiamenti nell'ideologia dell'impresa, che colpisce immediatamente la società (la cultura sociale dell'impresa). Allo stesso tempo, non si può dire che la natura dell'influenza sulla società sarà indiretta. L'influenza della cultura manageriale "infetta" avviene direttamente, ma l'influenza attraverso il settore ideologico sarà molto più profonda ed estesa, poiché comporta cambiamenti non solo esterni, ma anche strutturali nella cultura sociale dell'impresa. L'"ideologia infetta" cambierà in modo assolutamente diretto e influenzerà la cultura manageriale e sociale. Inoltre, un'ideologia inizialmente inefficace avrà un'influenza decisiva sulla formazione e formazione della cultura manageriale e sociale.

La cultura soggettiva d'impresa si distingue per il ruolo di primo piano del settore gestionale, in base alle caratteristiche del soggetto di gestione (Figura 2).

Figura 2. Cultura aziendale soggettiva dell'impresa

Gli aspetti positivi di questa distribuzione delle forze nella cultura aziendale:

1. Si determina l'elemento centrale del sistema, che ne è il nucleo;

2. Per cambiare il sistema della cultura aziendale è necessario cambiare solo uno dei suoi elementi, tutto il resto può evitare anche correzioni.

Lati negativi:

1. Soggettività della costruzione di un sistema di cultura aziendale;

2. Un gran numero di fattori casuali che influenzano il nucleo del sistema;

3. Dipendenza del sistema da un elemento.

La cultura d'impresa democratica si distingue per il ruolo guida del settore sociale, in base alle caratteristiche dell'oggetto di gestione (Figura 3).

Figura 3. Cultura aziendale democratica dell'impresa

Aspetti positivi di questa cultura aziendale:

1. La cultura aziendale può combinare diverse direzioni soggettive;

2. L'inizio collettivo nella cultura aziendale, che dà un effetto sinergico di incremento energetico per l'organizzazione nel suo insieme.

Lati negativi:

1. Basi ideologiche multidirezionali della cultura aziendale;

2. Difficoltà di cambiamento;

3. Difficoltà nella gestione del sistema.

La cultura aziendale fondamentale si distingue per il ruolo di primo piano del settore ideologico, la cui formazione viene svolta in modo mirato, indipendentemente dall'esistenza dell'organizzazione, con un focus sui requisiti oggettivi e sulle istanze soggettive del suo funzionamento (Figura 4).

Figura 4. Cultura aziendale fondamentale dell'impresa

Lati positivi:

1. L'ideologia oggettiva sottostante rende prevedibile e gestibile l'esistenza dell'organizzazione, tutti i suoi macro e micro processi;

2. Un insieme oggettivo di elementi del sottosistema ideologico consente di proporre requisiti oggettivi per i settori amministrativo e sociale;

3. L'unità dei criteri per valutare l'esistenza dell'organizzazione e l'efficacia del suo funzionamento;

4. Resilienza della cultura organizzativa all'impatto di fattori esterni.

Lati negativi:

1. Difficoltà nell'attuazione dei processi di cambiamento della cultura aziendale;

2. Ridotta flessibilità in relazione all'ambiente esterno.

Pertanto, è ovvio che un'organizzazione con sviluppi intenzionali del settore ideologico forma una cultura aziendale più stabile di una cultura manageriale soggettiva e democratica.

La cultura aziendale è importante per il team per i seguenti motivi:

1. Una caratteristica della cultura aziendale è il senso di sicurezza fissato nella mente dei dipendenti dall'appartenenza all'azienda o al suo sistema di valori. È un insieme di regole e norme di comportamento specifiche dell'impresa.

2. Quando un dipendente condivide la cultura generale dell'azienda, le sue priorità ei suoi valori, la sua responsabilità personale per il risultato aumenta. Se ogni membro del team di lavoro lavora con questa mentalità, il quadro complessivo delle prestazioni dell'impresa migliora. I principianti approfondiscono rapidamente il processo di lavoro e percepiscono in modo più adeguato gli eventi che si svolgono nel team.

3. La presenza di obiettivi e valori comuni nella squadra aiuta a sintonizzarsi psicologicamente per ottenere risultati insieme.

4. La cultura aziendale stimola lo sviluppo dell'immagine dell'impresa nel suo insieme.

5. Il dipendente si identifica con l'azienda, è orgoglioso di farne parte.

7. La cultura aziendale esiste in ogni momento nell'azienda, dalla sua fondazione fino alla sua chiusura. Anche se l'impresa non ha un dipartimento che ne regola le attività. Tuttavia, una gestione competente della cultura aziendale può migliorare significativamente tutti gli indicatori del successo dell'impresa.

Va tenuto presente che nell'impresa, oltre alla cultura aziendale dominante, i cui valori e norme sono accettati e condivisi dalla maggior parte dei dipendenti, possono esserci sottoculture. (culture di varie divisioni strutturali, raggruppamenti informali).

A proposito, la presenza di sottoculture nell'impresa è un buon segno: questo indica che i dipendenti sono tenuti insieme non solo da compiti ufficiali, ma anche da interessi personali. La cosa principale è che le sottoculture esistenti non sono in conflitto tra loro e non entrano in dissonanza con la cultura aziendale generale dell'impresa.

Pertanto, la cultura aziendale gioca un ruolo enorme in un'impresa moderna. La cultura aziendale determina la percezione dei dipendenti sull'impresa, è un'importante fonte di stabilità e continuità. La cultura aziendale è un insieme di valori, norme, opinioni che si riflettono nelle azioni dei dipendenti a tutti i livelli dell'impresa e formano un codice di condotta non scritto. La cultura aziendale offre alle persone l'opportunità di identificarsi con l'impresa, favorisce il senso dell'impegno, la responsabilità per tutto ciò che accade, la consapevolezza dell'importanza della comunicazione, crea le basi per la stabilità, fa risparmiare denaro all'impresa e aumenta la capitalizzazione.

1.3 Formazione e sviluppo della cultura aziendale d'impresa

La cultura aziendale si forma sotto l'influenza di fattori naturali e diretti. I primi includono l'ambiente esterno in cui opera l'impresa, comprese le norme sociali, il mercato e la situazione economica e il posto dell'impresa nella società. Il secondo include azioni mirate del management e dei dipendenti ordinari per formare una cultura aziendale.

Naturalmente, è più facile creare una cultura aziendale da zero. Ma questo è possibile solo con la formazione di nuove imprese. La maggior parte delle imprese che operano in Russia esiste da più di una dozzina di anni e dispone di un sistema già consolidato di orientamenti di valori interni, convinzioni e regole di condotta. Quando si forma una cultura aziendale, i suoi elementi dovrebbero essere adeguati (sostituzione di valori, norme e regole indesiderabili / obsoleti con elementi che soddisfano le realtà moderne). Inoltre, ciò dovrebbe essere fatto in modo graduale e con tatto al fine di evitare forti resistenze e rifiuto delle innovazioni da parte dei dipendenti (soprattutto quelli con una lunga esperienza lavorativa in questa organizzazione).

Fattori chiave che influenzano la formazione della cultura aziendale dell'impresa:

La personalità del leader;

Area commerciale, caratteristiche tecnologiche;

Norme e requisiti dell'ambiente;

Fase di sviluppo dell'impresa.

Prima di procedere all'adeguamento della cultura aziendale, è necessario diagnosticare la cultura aziendale esistente nel suo insieme e ciascuna delle sue componenti separatamente.

Il sistema per la formazione e lo sviluppo della cultura aziendale dell'impresa è presentato nell'Appendice A.

Considera le fasi di formazione e sviluppo della cultura aziendale.

1. Definizione della missione dell'ente.

La diagnostica della cultura aziendale dell'impresa dovrebbe iniziare con la definizione della sua missione. Significa lo scopo principale dell'impresa, lo scopo della creazione e l'esistenza stessa dell'organizzazione. Definire una missione è importante sia per le piccole imprese che per le imprese. grandi imprese. Aiuta i primi a sentire il significato delle loro attività per la società, nonostante le loro piccole dimensioni e le modeste opportunità. Questi ultimi, grazie a ciò, possono unire e vedere il significato generale ei risultati finali del loro lavoro dietro i separati processi frammentati che si svolgono in ciascuna unità strutturale.

2. Valutazione delle norme di etichetta ufficiale.

Una delle condizioni più importanti buon funzionamento e lo sviluppo di qualsiasi organizzazione è la sua immagine positiva agli occhi del pubblico. E la creazione di un'immagine esterna favorevole è impossibile senza la coerenza interna tra i membri del team, il rispetto dell'etichetta ufficiale da parte di tutti i dipendenti e il mantenimento di un unico stile aziendale. Etichetta di servizio indica un insieme di regole per l'interazione aziendale nelle comunità di lavoro (comportamento delle persone in varie situazioni che si verificano sul posto di lavoro). L'etichetta di servizio si basa su norme di etichetta generalmente accettate, come le regole di saluto (ad esempio, il più giovane dovrebbe salutare prima l'anziano, il subordinato dovrebbe salutare il capo, ecc.), le caratteristiche della negoziazione (compreso il telefono), ecc. . , ma tenendo conto delle specificità di una particolare impresa.

3. La presenza di uno stile aziendale.

La componente successiva della cultura organizzativa - lo stile aziendale - include i simboli dell'azienda (logo, slogan), la presenza di elementi uniformi facilmente riconoscibili nella progettazione degli edifici e all'interno degli interni, una divisa unificata per il personale (codice di abbigliamento) . L'ultimo merita un'occhiata più da vicino.

Dress code (dal dress code inglese - dress code) - la forma di abbigliamento richiesta quando si visitano determinati eventi, organizzazioni, istituzioni. Viene anche utilizzato per indicare un codice di abbigliamento che mostra l'appartenenza di una persona a un particolare gruppo professionale o a un'organizzazione specifica.

In alcune organizzazioni, i requisiti di abbigliamento per i dipendenti sono espressi sotto forma di desideri e sono di natura consultiva, in altre, una descrizione dettagliata dell'uniforme e dello stile di abbigliamento è inclusa nel contratto di lavoro e possono essere previste sanzioni per la non conformità con esso. Il codice di abbigliamento di solito include un elenco di vestiti che non sono ammessi sul posto di lavoro.

Dopo una diagnosi completa e approfondita della cultura aziendale, dovresti iniziare a correggerla.

Le fasi di adeguamento della cultura aziendale di un'impresa includono:

1. Formalizzazione dei valori d'impresa.

2. Analisi del sistema di gestione e supporto documentale del processo di gestione.

3. Analisi del sistema di comunicazione interna.

4. Analisi del sistema motivazionale (fattori materiali e immateriali).

5. Analisi dell'interazione informale (tradizioni, regole, abitudini, ecc.) del personale.

6. Studio del livello di soddisfazione e individuazione delle effettive esigenze del personale.

Il Codice Aziendale fissa i punti cardine su cui si costruisce ulteriormente la cultura aziendale dell'impresa:

Prospettiva strategica;

Direzioni prioritarie di sviluppo;

Principi generali di condotta aziendale;

Tradizioni e simboli.

Il risultato principale di un lavoro di successo sulla formazione e lo sviluppo della cultura aziendale dell'impresa è l'impegno dei dipendenti. L'impegno è l'identificazione di una persona con la sua organizzazione, espressa nel desiderio di lavorare in essa e contribuire al suo successo.

Componenti chiave dell'impegno:

1. L'integrazione è l'appropriazione degli obiettivi organizzativi da parte dei dipendenti, l'unificazione dei dipendenti attorno agli obiettivi dell'organizzazione.

2. L'impegno è il desiderio di un dipendente di compiere sforzi personali, per contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.

3. La lealtà è un attaccamento emotivo alla tua organizzazione, un desiderio di rimanerne un membro.

Per formare l'impegno dei dipendenti per gli obiettivi e i valori dell'impresa, vengono utilizzati vari metodi:

1. Componenti dell'impegno: branding, corporate media, standard aziendali.

2. Coinvolgimento: formazione e sviluppo del personale, convegni aziendali, seminari, concorsi, incentivazione di iniziative.

3. Lealtà: programmi sociali, benefici e privilegi, vacanze aziendali, congratulazioni, programmi per famiglie, sport, cultura, beneficenza, ecologia.

La cultura aziendale è costruita come un potente strumento strategico che consente a tutte le unità aziendali e ai dipendenti di essere orientati verso l'attuazione di obiettivi comuni. La formazione e lo sviluppo di una cultura aziendale come tentativo di gestione orientata al valore, che ha i suoi vantaggi rispetto alla gestione regolare, crea l'effetto di "sostegno sociale".

I lavoratori moderni si sforzano non solo di avere successo finanziariamente, ma anche di sentirsi psicologicamente a proprio agio in un'impresa i cui valori aziendali corrispondono ai loro orientamenti di valore personali. L'identificazione con i valori aziendali aiuta i dipendenti a fare i conti con gli inevitabili sacrifici che fanno per diventare membri del team.

Quanto alla formazione di una cultura aziendale, se la missione e la strategia sono sviluppate dal management dell'impresa, allora il sistema di valori non può essere semplicemente “abbassato dall'alto”, così come è impossibile costringerlo a seguirlo con l'ordine. All'inizio dell'esistenza di un'impresa, il suo sistema di valori, di regola, coincide con gli orientamenti di valore dei fondatori e dei proprietari. Tuttavia, non appena i dirigenti assunti si sostituiscono a questi ultimi nella gestione operativa, questo collegamento diretto viene interrotto. E solo definendo e affermando consapevolmente dei valori, questo squilibrio può essere evitato.

Si precisa che la cultura aziendale è strettamente individuale, i. ogni organizzazione ha il suo. Dipende da un gran numero di fattori: le tradizioni culturali di un particolare stato, la sua ideologia, l'ambito e la direzione dello sviluppo di una particolare azienda, la composizione di sesso ed età dei suoi dipendenti, l'ubicazione dell'ufficio e molto altro. Tutti questi fattori costituiscono la componente principale della cultura aziendale: i suoi valori. Hanno manifestazioni diverse all'interno di una data organizzazione.

I valori aziendali dovrebbero essere introdotti gradualmente e anche gradualmente, armoniosamente accettati dai dipendenti. Ciò consentirà di ottenere una stabilizzazione delle attività e grandi successi nel campo dello sviluppo organizzativo.

Inerente a qualsiasi organizzazione, la cultura aziendale è sia un mezzo di gestione che una leva per motivare i dipendenti. Formando fedeltà all'impresa, influisce direttamente sulla produttività e l'efficienza dell'attività lavorativa, sulla qualità del lavoro, sulla natura delle relazioni industriali e personali nell'impresa, sul potenziale creativo delle persone e dell'impresa nel suo insieme.

I valori sono un elemento fondamentale della cultura aziendale. Appaiono in tutta l'organizzazione e si riflettono nei suoi obiettivi e nelle sue politiche. Sono i valori condivisi e dichiarati dai fondatori e dai membri più autorevoli dell'impresa che spesso diventano l'anello chiave da cui dipende la coesione dei dipendenti, l'unità di vedute e di azioni e il perseguimento di valori comuni ​può unire le persone in gruppi, creando una forza potente nel raggiungimento degli obiettivi prefissati. Valore standard nella cultura aziendale, hanno motti e slogan che in forma concisa sottolineano i punti di riferimento e gli atteggiamenti significativi dell'impresa.

Un ruolo importante nell'impresa è svolto anche da miti e leggende, che possono essere formati sia dagli sforzi consapevoli dei suoi leader, sia spontaneamente dal basso. Esistono, di regola, sotto forma di storie metaforiche, aneddoti che si tramandano di generazione in generazione di lavoratori e dipendenti.

Sono legati alla storia dell'emergere dell'impresa, al suo ulteriore sviluppo, alla vita e al lavoro dei "padri fondatori" e sono chiamati a trasmettere i valori aziendali ai dipendenti in una forma visiva, figurativa e vivace.

Tuttavia, non tutti i valori aziendali, realizzati e anche accettati da un dipendente in quanto tale, diventano realmente i suoi valori personali. Condizione necessaria per tale trasformazione è, quindi, l'inserimento pratico di un dipendente nelle attività dell'impresa finalizzate alla realizzazione di tale valore. Solo agendo quotidianamente in conformità con i valori aziendali, nel rispetto delle norme e delle regole di condotta stabilite, un dipendente può diventare un rappresentante dell'impresa che soddisfa le aspettative e i requisiti sociali infragruppo.

La piena identificazione di un dipendente con l'impresa significa che non solo realizza gli ideali dell'azienda, osserva rigorosamente le regole e le norme di comportamento nell'impresa, ma accetta anche internamente pienamente i valori aziendali. In questo caso, i valori culturali dell'impresa diventano i valori individuali del dipendente, occupando un posto fermo nella struttura motivazionale del suo comportamento.

In conformità con la cultura aziendale dell'impresa, i dipendenti aderiscono alle regole e alle norme di comportamento. Un insieme di regole e norme di condotta, standard di relazioni tra i dipendenti, nonché tra loro e dirigenti o dirigenti di team, divisioni dell'impresa è espresso in documenti ufficiali, codici d'onore, codici di condotta aziendale, ecc.

Il codice aziendale molto spesso contiene regole che indicano cosa non dovrebbe mai essere fatto in una data organizzazione, regole che dicono che è necessario fare in una data organizzazione e regole che è desiderabile fare.

Per mantenere il sistema esistente di valori culturali dell'impresa, è necessario influenzare costantemente la formazione degli orientamenti di valore dei dipendenti al fine di avvicinarli il più possibile ai valori dell'impresa stessa.

Al fine di ottenere la piena identificazione dei dipendenti con l'impresa, è necessario eseguire tutta una serie di misure successive, a partire dall'attenta selezione dei candidati per l'impiego nell'organizzazione.

Un'altra delle misure per mantenere la cultura organizzativa è il riconoscimento e la promozione di quei dipendenti che possono fungere da modelli per altri membri dell'impresa. Individuando queste persone come dipendenti esemplari, l'azienda incoraggia gli altri dipendenti a seguire il loro esempio. Questo approccio alla formazione di modelli di ruolo nelle aziende è considerato una delle forme più efficaci e permanenti di promozione dei valori aziendali.

Puoi anche introdurre incentivi per il rispetto di regole e regolamenti aziendali e punizioni per averli trascurati. Il tutoraggio scritto sotto forma di promemoria, istruzioni, standard, politiche, slogan sul posto di lavoro, sul territorio e nelle retrovie e vari rituali ricordano alle persone i valori, le regole e gli standard aziendali. Questo educa i dipendenti e facilita l'adattamento dei nuovi arrivati.

Quindi, metodi per mantenere la cultura aziendale dell'impresa:

1. Documenti adottati in azienda: mission, obiettivi, regole e principi dell'organizzazione.

2. Norme comportamentali, stile e modalità di comunicazione tra management e subordinati.

3. Accessori esterni, tra cui un sistema di premi, status symbol, criteri alla base delle decisioni del personale (premi e privilegi).

4. Storie, leggende, miti e rituali legati alla nascita dell'impresa, ai suoi fondatori o membri di spicco.

5. Cosa (quali compiti, funzioni, indicatori, ecc.) è oggetto di costante attenzione da parte del management.

6. Comportamento dell'alta dirigenza in situazioni di crisi.

7. La politica del personale dell'impresa, che include l'intero ciclo di lavoro con il personale: l'assunzione, la promozione e il licenziamento dei dipendenti è uno dei modi principali per mantenere una cultura nell'impresa.

Naturalmente, questo non è un elenco completo dei fattori che modellano la cultura aziendale, ma fornisce un'idea generale del ruolo del management nella sua creazione, nonché del fatto che la cultura di un'impresa è una funzione di una gestione mirata azioni del top management.

Qualsiasi cambiamento nella cultura aziendale richiede uno sforzo considerevole e molto tempo affinché i dipendenti accettino nuovi valori e si adattino alle nuove condizioni di lavoro.

Quando si analizza la probabilità di cambiamenti positivi nella cultura aziendale, è necessario considerare i seguenti fattori:

Cambiamenti personali nella gestione;

fase ciclo vitale imprese;

Età aziendale;

dimensione aziendale;

La forza della cultura e delle sottoculture esistenti.

Gli sforzi per allineare la cultura aziendale con la strategia aziendale includono la diagnosi della cultura aziendale esistente, l'identificazione della cultura aziendale richiesta per raggiungere gli obiettivi strategici o un programma di cambiamenti necessari nei valori organizzativi, nei sistemi, nei simboli e nel comportamento, l'identificazione dei conflitti tra la cultura aziendale esistente e quella desiderata, e apportare le modifiche stesse.

Si possono quindi trarre le seguenti conclusioni.

La cultura aziendale di un'impresa è un insieme di convinzioni, atteggiamenti, comportamenti, regole, approcci al lavoro, modalità di comunicazione, consciamente o inconsciamente accettati e osservati dalla maggior parte dei dipendenti dell'impresa.

La cultura aziendale può essere caratterizzata come espressione di valori e norme fondamentali nella struttura organizzativa, nel sistema di governo societario, nella politica del personale, svolta nell'ambito di una specifica attività aziendale.

Documenti simili

Elementi della struttura della cultura aziendale, ruolo e ruolo nel plasmare l'immagine dell'organizzazione. Metodi di formazione della cultura aziendale, le sue principali tipologie. L'uso della cultura aziendale come strumento di gestione in Bashkiria Airlines OJSC.

tesi, aggiunta il 01/08/2012


Il concetto, l'essenza, gli elementi costitutivi ei fattori della cultura aziendale. Il processo di miglioramento della cultura aziendale dell'impresa sull'esempio di LLC NTC "Diateks". Necessità e compiti delle forme collettive della creatività. Ottimizzazione della cultura aziendale.

tesi, aggiunta il 29/08/2012


Gli aspetti principali della creazione di un sistema di cultura aziendale nell'impresa. Valutazione della cultura aziendale in OOO "Sportmaster". Caratteristiche economiche dell'impresa. Uso della cultura aziendale come mezzo per aumentare la capacità lavorativa dei dipendenti.

tesi, aggiunta il 26/08/2010


Essenza, elementi e fasi della formazione della cultura aziendale. Caratteristiche generali del sistema di gestione di LLC "Plyos", analisi delle attività finanziarie ed economiche e cultura aziendale dell'organizzazione. Sviluppo di un business plan e raccomandazioni per il suo miglioramento.

tesi, aggiunta il 27/07/2010


tesi, aggiunta il 28/12/2011


La cultura aziendale come componente della corporate governance. Definizione della cultura aziendale, della struttura e dei principali elementi, modelli e tipologie. Specificità, formazione e attuazione della cultura aziendale dell'impresa, misurazione della sua efficacia.

tesina, aggiunta il 22/11/2008


Il concetto, la classificazione, la struttura e il contenuto della cultura aziendale, il suo ruolo nelle attività dell'impresa, i fattori e i metodi di formazione. Analisi della cultura aziendale delle imprese "Sibconsulting" e "TTC Kuzbasstechnika", sviluppo di misure per migliorarla.

tesina, aggiunta il 13/01/2011


Analisi dell'essenza della cultura aziendale impresa moderna. Sviluppo di raccomandazioni volte a modernizzare la cultura organizzativa dell'impresa commerciale "Krig" LLC. Una panoramica del codice di condotta aziendale come strumento della cultura dell'organizzazione.

tesina, aggiunta il 04/04/2012


Le principali modalità di formazione, sviluppo e mantenimento della cultura aziendale. I principali attributi della cultura aziendale. Analisi e diagnostica della cultura aziendale presso FSUE NMP "Iskra". Sviluppo di un piano d'azione per la formazione della cultura aziendale.

tesi, aggiunta il 01/01/2014


Concetti generali ed essenza della cultura aziendale. Influenza della cultura aziendale sulla vita organizzativa esterna ed interna. Caratteristiche della formazione della cultura aziendale. Mitologia aziendale, valori, slogan, slogan, simboli, rituali.

Caratteristiche dell'organizzazione

L'azienda è CJSC Metallurgy.
Profilo dell'attività - stabilimento metallurgico.
Il numero del personale è di circa 4500 persone.
L'azienda opera da più di 40 anni.

Situazione generale

C'è stato un cambio di proprietà nello stabilimento, seguito da un cambio nel team di gestione. Ai nuovi leader è stato affidato il compito di garantire il lavoro dell'azienda in conformità con gli standard commerciali mondiali, portare l'impresa a livello internazionale e raggiungere la competitività dei prodotti.

Il nuovo management team si differenzia dall'ex giovanile (l'età media dei top manager è 35-40 anni) e “filo-occidentale” sia nel fare impresa che nello stile di vita e nei valori fondamentali. Impegno per il nuovo, alla moda, moderne tecnologie - caratteristiche generali nuovo gruppo dirigente. Hanno in programma di fare tutto secondo la più alta parola di tecnologia e tecnologia.

La parte principale del personale dell'azienda è costituita da persone di età compresa tra 50 e 55 anni, la cui formazione è avvenuta in URSS. Lo stile gestionale della precedente gestione dell'impianto non differiva molto da quello tradizionale in epoca sovietica(con gli stessi vantaggi e svantaggi). Direttore generale dipendenti venerato come un padre, i suoi errori erano condiscendenti. L'attuale dirigenza finora si limita a promettere, scrive "alcuni pezzi di carta" e parla in un linguaggio incomprensibile. Da un lato, la vecchia generazione è pronta a seguire i nuovi capi (se lavorano in modo sensato, parla al punto, ascolta il parere delle guardie) per far rivivere l'antico splendore dell'impresa; d'altra parte, "guerre" e ripartizioni in altre mietitrebbie e stabilimenti non ispirano grande ottimismo. Inoltre, l'introduzione di nuove tecnologie e attrezzature limita in una certa misura le capacità degli anziani. Alcuni di loro non credono più in niente.

Quanto ai giovani dipendenti (non ce ne sono molti nello stabilimento a diversi livelli della gerarchia), le loro intenzioni verso lo stabilimento non sono evidenti e non sono note a nessuno, non riconoscono le autorità, ciò che è importante e prezioso per loro non è chiaro. Solo quelli di loro che lottano per la crescita professionale sono uguali alla leadership. È necessario capire qual è l'interesse a lavorare in azienda tra i giovani e come utilizzarlo per trattenere i giovani dipendenti e attirarne di nuovi.

È previsto un progressivo potenziamento dell'impianto, ottimizzando la quantità e la qualità del personale. Previsto il licenziamento dei dipendenti in età pensionabile (il processo è già in corso), un aumento del numero di dipendenti giovani e promettenti. È necessario ripristinare l'afflusso di nuovo personale e garantire il cambio generazionale, il trasferimento di conoscenze ed esperienze nell'impresa.

L'aspetto più difficile è l'aggiornamento della cultura aziendale. Questa è una misura necessaria per risolvere i compiti del team di gestione per aumentare la competitività dell'impianto. Tutte le categorie di personale sono molto diverse tra loro, hanno valori diversi, non esiste un principio unificante, una visione comune, regole di interazione, anche a livello di esecuzione di compiti immediati.

Sei un direttore delle risorse umane e lavori nello stabilimento da sei mesi. Ti è stato chiesto di preparare un piano di lavoro per aggiornare la cultura aziendale per un anno, nonché un piano a lungo termine (per 3-5 anni).

• Di quali informazioni hai bisogno per preparare un piano di aggiornamento della cultura aziendale in azienda? Dove puoi trovarlo (fonti)?
• Preparare un piano di lavoro provvisorio per aggiornare la cultura aziendale per l'anno.
• Quali sfide potresti incontrare nell'attuazione del tuo piano? Come si possono superare?
• Prepara una motivazione per le attività proposte.

Rinnovamento della cultura aziendale. Soluzione

Piano indicativo di cultura aziendale (primo anno)

Il compito principale della cultura aziendale nel primo anno della sua formazione è "disporre" il personale ai metodi e ai valori della nuova gestione, per formare un sentimento di squadra ("noi") e orgoglio della propria azienda.