Organisation av arbetet med personalreserv. Nio steg för att bygga ett Talent Pool Talent Pool Program

Arbetet med att förbereda en personalreserv är målmedvetet, systematiskt och planerat. Organisationen av detta arbete syftar till att säkerställa högkvalitativ och intensiv utbildning av varje specialist för självständig verksamhet på en ny, högre nivå.

Skillnader i reservatets struktur och sammansättning, såväl som arbetarnas initiala beredskap bestämmer principen för ett individuellt tillvägagångssätt vid val av arbetsformer och arbetsmetoder, deras sekvens och varaktighet.

Arbete med specialister som ingår i reserven utförs enligt en plan som ger specifika åtgärder för att förvärva nödvändiga teoretiska, ekonomiska och ledande kunskaper, för att djupt behärska arbetets karaktär, för att utveckla specialistens ledarskapsförmåga och färdigheter på nivån av moderna krav.

Systemet för detta arbete omfattar: studier i det avancerade utbildningssystemet för chefer med och utan avbrott från produktionen; praktik i den tjänst för vilken han är inskriven i reserven; tillfällig ersättning av frånvarande chefer under perioden för deras affärsresor, semester; resor till andra organisationer för att studera positiva erfarenheter; deltagande i undervisningsarbete i systemet för avancerad utbildning; deltagande i inspektioner av organisationens produktionsaktiviteter och deras divisioner; deltagande i förberedelse och hållande av konferenser, seminarier och möten.

Planering av talangpool syftar till att förutsäga personliga kampanjer, deras sekvens och åtföljande aktiviteter. Det kräver att man arbetar igenom hela kedjan av befordran, omplaceringar, uppsägningar av specifika anställda.

I inhemska organisationer har en speciell expertlista utvecklats, med hjälp av vilken kandidater väljs ut när man utformar en plan för personalreserv för chefspersonal.

Arbetsplanen med reserv för chefspersonal i organisationen innehåller följande avsnitt: fastställande av behovet av chefspersonal; urval och studier av ledande personal; rekrytering av reserven, övervägande, samordning och godkännande av reserven; arbeta med en reserv av ledande personal; kontroll över förberedelsen av en reserv av ledande personal; fastställande av beredskapen hos reserven av chefspersonal för utnämning till befattningar.

Talangpoolsplaner kan upprättas i form av ersättningsprogram, som tar sig olika former beroende på olika organisationers egenskaper och traditioner. Vi kan säga att substitutionsscheman är en variant av utvecklingsschemat organisationsstruktur, fokuserat på specifika individer med olika prioriteringar, Individuellt inriktade substitutionsscheman är baserade på typiska substitutionsscheman. De är utvecklade av personalledningstjänsterna för organisationsstrukturen och representerar en variant av den konceptuella modellen för jobbrotation.

Arbete med en personalreserv i inhemska organisationer har rik erfarenhet.

De viktigaste kriterierna för att välja kandidater till reserven är: lämplig utbildningsnivå och yrkesutbildning; erfarenhet av att arbeta med människor; organisationsförmåga; personliga kvaliteter; hälsotillstånd, ålder.

Källorna för bildandet av personalreserv är: kvalificerade specialister; biträdande avdelningschefer; gräsrotsledare; tog examen! yrkesverksamma som arbetar i produktionen. Organisationer har utvecklat en viss procedur för att välja och registrera sig i en personalreservgrupp:

Urvalet av kandidater bör genomföras på ett konkurrenskraftigt sätt bland specialister under 35 år som har visat sig positivt i praktiskt arbete och ha högre utbildning;

Beslutet att inkludera anställda i reservgrupperna fattas av en särskild kommission och godkänns av en organisationsordning;

För varje anställd (praktikant) godkänns praktikledaren (huvud) och chefen för varje etapp av praktiken, som upprättar en individuell plan för praktiken i varje skede;

Chefer för praktikanter som ingår i personalreservgruppen får materiell ersättning för praktikantens framgångsrika slutförande av stadierna i systemet för service och yrkesutveckling;

Praktikanten fastställs med en officiell lön som motsvarar den nya tjänst han har, men högre än den tidigare rapporten, och han är föremål för alla typer av materiella incitament som ges för denna tjänst.

Utarbetandet av en talangpool är en strategisk prioritet för de flesta företag under utveckling. Tillgången på kompetenta, utbildade specialister, redo att befordras till nyckelpositioner för organisationen, garanterar verksamhetens personalsäkerhet och förtroende för framtiden.

Med tanke på uppdragets omfattning och komplexitet kräver arbetet med att skapa en talangpool ett integrerat förhållningssätt och noggrann planering från HR-chefen. En felaktigt definierad sekvens av åtgärder i att arbeta med en reserv eller hoppa över ett viktigt skede äventyrar kvaliteten och effektiviteten av hela arbetet.
Den här artikeln beskriver ett stegvis program för bildandet av en personalreserv för ett företag. Den kan användas som bas och vägledning för att utveckla ditt eget reservträningsprogram.

Steg 1. Identifiering av nyckelpositioner (mål) för beredning av reserven.

Steg 2. Planera det optimala antalet reservister för varje position.

Steg 3. Profilering av målpositioner.

Steg 4(genom). Förberedelse och genomförande av aktiviteter för informationsstöd av personalreservutbildningen.

Steg 5. Utveckling av en tjänst på personalreserven.

Steg 6. Urval till personalreserven (sökning och utvärdering av kandidater)

Steg 7. Utbildning av reservister (genomförande av ett program för utveckling av yrkes- och chefskompetenser).

Steg 8. Utvärdering av resultat av utbildning av reservister.

Steg 9. Planering för fortsatt arbete med reservatet.

Låt oss uppehålla oss vid varje steg mer i detalj.

Steg 1. Identifiering av nyckelpositioner (mål) för beredningen av reserven.

Insatser:

1. Analys av företagets organisationsstruktur och bemanning.
Syfte: att fastställa bemanningen av företagets strukturella divisioner.
Viktigt: när man förbereder reserven är det nödvändigt att planera ersättningen av de resulterande vakanta positionerna, om reservisterna utses till högre positioner. Organisationen bör inte tillåta uppkomsten av personal "tomrum", särskilt när det gäller smala specialister och sällsynta yrken, vars representanter är svåra att hitta på den utländska marknaden.

2. Åldersanalys av företagets nuvarande ledning.
Syfte: att identifiera de mest kritiska chefsbefattningarna när det gäller hur brådskande det är att förbereda reserven (chefer för pension eller förtidspensionering)

3. Expertanalys av chefspositioner av företagets högsta ledning.
Syfte: att identifiera de mest prioriterade chefsbefattningarna vad gäller deras bidrag till affärsresultatet och möjligheterna att lämna tjänsten.

Kriterier för expertanalys av positioner (exempel):
- Bidrag till att uppnå företagets affärsresultat.
- Utsikten till frisläppande (lågt perspektiv - tjänsten är inte planerad att frigöras inom de närmaste 3-5 åren (den anställde är inte planerad att gå i pension, utöka eller rotera)
- Antalet underställda anställda (närvaro/frånvaro av suppleanter, bemanning av avdelningen/avdelningen). Avdelningar som är underbemannade har brist på potentiella reservister.

Separat är det värt att notera de chefsbefattningar som planeras skapas i företaget i perspektiv(till exempel vid bildande av nya divisioner som en del av affärsexpansion). När man sammanställer listan över målpositioner är det också nödvändigt att analysera vad gäller vikten och brådskan med att förbereda reserven.

Etappresultat: befattningar som kräver prioritet bildande av en personalreserv identifierades.

Steg 2. Planering av det optimala antalet reservister för varje målposition.
Syfte: att säkerställa personalens säkerhet för företagets nyckelpositioner (minska personalrisker i samband med avslag/avskedande/pensionering av reservister).

Med tanke på vikten och dess prioritet är det nödvändigt att bestämma hur många reservister som kommer att behöva tränas för varje målposition.

Det optimala antalet reservister för en position är 2-3 personer. Å ena sidan "försäkrar" detta målpositionen mot risken att förlora en reservist (på grund av att denne lämnar företaget eller hoppar av reservutbildningsprogrammet). Å andra sidan skapar närvaron av flera sökande till en tjänst, med en kompetent HR-policy, sund konkurrens mellan reservister, vilket ökar deras motivation för självutveckling (ämnet handlar om hur man förebygger negativa konsekvenser tävlingen om en plats förtjänar en separat diskussion).

Två i en?
I vissa fall kan en reservist vara en potentiell kandidat för flera tjänster samtidigt. Detta är möjligt när det gäller befattningar där liknande affärs- och yrkeskompetens efterfrågas (t.ex. Kamrer och ekonomichef). Sådana fall bör dock snarare hänföras till undantag än till regel, de uppstår ofta på grund av brist på reservister till vissa befattningar. I det här fallet rekommenderas det inte att använda policyn för "universella" reservister, eftersom detta ökar personalriskerna och minskar effektiviteten av riktad utbildning av anställda. Inför brist på reservkandidater bland interna anställda, är det tillrådligt att organisera ett sökande efter potentiella reservister på arbetsmarknaden.

Etappresultat: det optimala antalet reservister för varje målposition bestäms.

Steg 3. Profilering av målpositioner.
Analysera nyckelpositioner och sammanställa en kompetenskarta (positionsprofil).
Syfte: att fastställa de grundläggande kraven på yrkesmässiga och affärsmässiga egenskaper, kunskaper och färdigheter som en anställd måste besitta för att lyckas i en viss position.
Valfritt: definiera ytterligare kriterier för att välja kandidater till reserven (ålder, tjänstgöringstid, etc.)

Informationskällor:
- Arbetsbeskrivningar till målpositioner
- Regler och affärsplaner för divisioner;
- Resultat av intervjuer med högsta ledningen och innehavare av riktade befattningar.

Etappresultat: För varje målbefattning sammanställdes en profil, inklusive en lista över de viktigaste kompetenserna (yrkesmässiga och affärsmässiga) som krävs för en framgångsrik positionsinnehavare.

Steg 4(genom). Förberedelse och genomförande av aktiviteter för informationsstöd av personalreservutbildningen.

Ett av de vanligaste misstagen vid genomförandet av personalreservprogrammet är att det utvecklas och diskuteras av en mycket snäv krets av människor (som regel företagets ledning + representanter för HR-avdelningen) och når de anställda i en färdig- formad som en slags "sänkt från ovan" innovation, obligatorisk för utförande. Detta orsakar en naturlig defensiv reaktion hos de flesta anställda och drastiskt minskar programmets effektivitet.

Av denna anledning är det nödvändigt att följa tre enkla principer under utvecklingen av ett nytt projekt och dess genomförande:

Informera. Det är viktigt för medarbetarna att vara medvetna om utvecklingen, lanseringen och driften av utbildningsprogrammet för talangpool. Först och främst måste de känna till målen och målen för programmet, för att förstå hur det kan vara användbart för företaget som helhet och för varje anställd personligen. Otillräcklig information till personalen om innovationen kan orsaka negativa rykten, rädslor och leda till att vissa anställda inte accepterar reservprogrammet.

Medverkan. För att undvika uppkomsten av falska idéer och förväntningar från reservutbildningsprogrammet är det, förutom att informera, nödvändigt att målmedvetet involvera personalen i diskussionen om projektet, ge möjlighet att öppet uttrycka sin åsikt om programmet, fråga frågor och ge förslag.

Stärkande betydelse. Deltagande i att hålla informationsevenemang av toppchefer och informella ledare för företaget kan avsevärt öka programmets betydelse och betona dess betydelse för organisationen. Det finns fall då informationsverksamheten anförtrotts till en vanlig anställd på personalavdelningen, eftersom man trodde att detta var ganska enkel uppgift. Företagets personal tog dock inte på allvar orden om programmets betydelse från en persons läppar som inte hade tillräcklig auktoritet i deras ögon. Genomförandet av programmet försenades avsevärt, eftersom ytterligare tid lades på att hålla upprepade möten med deltagande av företagets högsta ledning.

Insatser:

1. Utarbetande av informationsmaterial om personalreservprojektet.
Syfte: informativ täckning av reservutbildningsprogrammet i alla skeden av dess arbete.
Det är viktigt att använda en mängd olika källor för att informera anställda:
- Möten med anställda - hålla personliga möten med anställda, informera dem om målen och målen för utbildningsprogrammet för talangpool.
- Tryckt material - publikationer i företagstidningen/anslagstavla, informationshäften.
- Elektroniskt material - nyhetsbrev via e-post, meddelanden på företagets hemsida / skapande av en särskild sektion på den interna hemsidan.

2. Utveckling av en stödplan för programinformation.
Första stadiet- förberedande (1-2 månader före lanseringen av programmet). Att informera anställda om målen och målen för programmets genomförande, dess fördelar för företaget och de anställda. Uppgiften är att bilda en gemensam förståelse för programmets betydelse bland anställda, att övervinna eventuellt motstånd och skepsis mot innovationen genom att informera personalen i tid och fullständigt.

Andra fasen– main (starta programmet och dess funktion). Informera anställda om programmets framsteg. Uppgiften är att hålla personalens uppmärksamhet på programmet, för att eliminera uppkomsten av negativa rykten och missuppfattningar.

Tredje etappen- slutgiltigt (resultat av programmet för perioden). Informera personalen om programmets resultat, deltagarnas prestationer (de bästa mentorerna, de bästa reservisterna), utnämningar av reservister och det fortsatta arbetet med programmet. Uppgiften är att belysa programmets effektivitet, att betona att målen och målen överensstämmer med de uppnådda resultaten.

Viktig! Informationsstöd till programmet bör utföras i alla skeden av dess genomförande.

Steg 5. Utveckling av en bestämmelse om personalreserven.

Insatser:
1. Utarbetande av ett förslag till föreskrift om personalreserven.
Frågan som många HR-chefer ställer är: ”Varför skapa en förordning överhuvudtaget? Kan du klara dig utan det?"

För det första bidrar ställningen till personalreserven till att strukturera programmets stadier, dokumentera programdeltagarnas ansvarsområden och tydligt definiera deras rättigheter och skyldigheter. Dessutom kommer förordningen att vara en viktig informationskälla för personalen om målen, målen och arbetsmekanismen förmet.

För det andra betonar positionen, som är ett officiellt dokument för företaget, vikten av personalreserven för företaget och allvaret i ledningens intentioner i förhållande till innovation. Att dokumentera ledningens avsikter för många anställda höjer automatiskt projektets status, det är bra att komma ihåg detta.

2. Samordning av förslaget till förordning om personalreserven med prefekterna.
På detta stadium det är mycket viktigt att involvera företagets ledning i processen att slutföra och komma överens om ställningen till personalreserven. Detta kommer inte bara att bidra till att få värdefulla tillägg till situationen från ledarnas sida, utan kommer också att ta bort effekten av ett beslut "påtvingat uppifrån".

3. Godkännande av befattningen av företagets högsta ledning.
Efter att förordningen har passerat godkännandeprocessen på chefsnivå tar den status som ett officiellt dokument för företaget.

Steg 6. Urval till personalreserven (sökning och utvärdering av kandidater).

Nomineringen av kandidater till reserven kan utföras på minst tre sätt:
1. Nominering av en anställd av hans närmaste chef;
2. Nominering av en anställd av en högre chef (genom en eller flera organisationsnivåer);
3. Egenreklam för en anställd.

Personal som har nominerats för reservplacering genomgår en standardiserad urvalsprocess för att fastställa personalens chefspotential och beredskap för utbildningsprogrammet. Urvalet bör utföras i två steg:

Preliminärt urval. Formell överensstämmelse för kandidaten med kraven för tillträde till personalreserven (ett exempel på de kriterier som används):

Reservkandidatålder
- För alla: minst 25 år.
- För kvinnor: högst 50 år.
- För män: högst 55 år.

Arbetslivserfarenhet på företaget
- Minst 3 år.
Överensstämmer / inte uppfyller kraven

Tillgänglighet för målpositioner i företaget för vilken en talangpool krävs (från medarbetarens affärsområde)
Ja Nej

Frånvaro disciplinära åtgärder för arbetstiden (under de senaste 3 årens arbete i organisationen)
Ja Nej

Anställdas prestationer för perioden (föregående + innevarande år)
Prestanda är hög/växande;
Prestanda är medelmåttig;
Prestanda är låg/fallande.
Professionella prestationer: ja/nej.

Huvudval. Bedömning av chefspotential (yrkesmässiga och affärsmässiga egenskaper) görs i enlighet med den sammanställda befattningsprofilen för respektive befattning.

Ett exempel på bedömd affärskompetens:
- Förstå verksamheten;
- Förmåga att planera och organisera arbetet;
- Förmåga att analysera information och fatta välgrundade beslut;
- Ledaregenskaper, förmåga att bygga relationer;
- Engagemang för resultat och ansvar;
– Öppenhet för nya saker och strävan efter utveckling.

Bedömningsmetoder: bedömningscenter, analys av arbetsresultat, falltestning, intervjuer om kompetenser, testning (yrkesmässigt, personligt).

Källor för ytterligare information : expertgranskning kollegor, chef, underordnade (om några) till en anställd som använder 360-gradersmetoden.

Som ett resultat I detta skede bildas den slutliga listan över kandidater för inskrivning i personalreserven.

Steg 7. Utbildning av reservister(genomförande av programmet för utveckling av professionella och ledande kompetenser)

Insatser:
1. Utveckling av ett allmänt program för utveckling av reservister.
Mål: utveckling av ledningskompetenser för reservister som är tillämpliga på alla riktade positioner.
I det här fallet talar vi om att utarbeta ett allmänt chefsutbildningsprogram för alla reservister, vilket inkluderar grupputbildningar (utbildningar, seminarier, masterklasser etc.) som syftar till att utveckla universella chefskompetenser som är viktiga för alla chefsbefattningar i företag.

Ett exempel på de vanligaste utbildningsmodulerna i utvecklingsprogram för talangpool:

Utveckling av grundläggande ledningsförmåga
- "4 funktioner för en chef: planering, organisation, kontroll, delegering";
- "Förmåga att fatta ledningsbeslut";
- "Motivation av underordnade";
- och så vidare.

Utveckling av chefstänkande
- "Färdigheter i systemtänkande";
- "Ekonomi för icke-finansiella förvaltare";
- « Kreativt tänkande i affärer";
- och så vidare.

Chefens personliga effektivitet
- "Effektiv kommunikationsförmåga";
- "Samarbetsförmåga";
- "Teamledarskap", etc.;

Typiskt programmet allmän träningär planerad för 1 år och genomförs inom ramen för ett internt utbildningscenter (av interna utbildare), eller med inblandning av externa utbildningsföretag (eller en kombination av båda metoderna).

2. Utveckling individuellt program utbildning för varje reservist (individuell utvecklingsplan).
Syfte: att säkerställa utbildningen av reservisten för målpositionens krav, med hänsyn till hans individuella egenskaper, styrkor och svagheter.

Utarbeta en individuell utvecklingsplan för varje reservist (vanligtvis under 1 år), som kombinerar olika metoder för att utveckla professionella och affärsmässiga egenskaper som är nödvändiga för framgångsrikt arbete i målpositionen. Bland de viktigaste utvecklingsmetoderna bör noteras:

Utveckling på arbetsplatsen - skaffa ny erfarenhet utan att avbryta den huvudsakliga produktionsverksamheten;

Utvecklingsuppgifter – lösning av arbetsuppgifter som syftar till att utveckla en anställds chefskompetens;

Deltagande i utvecklingsprojekt – bildande av projektgrupper bland reservisterna och andra anställda för att uppnå produktionsmål och utveckla reservisternas ledningspotential;

Tillfälliga byten - skaffa ny ledningserfarenhet under tillfälligt utförande av en högre chefs uppgifter av en reservist;

Att lära sig av andras erfarenheter (arbeta med en mentor) - få nödvändig erfarenhet från en mer erfaren kollega eller ledare i gemensamt arbete;
och så vidare.

3. Tilldela en mentor till varje reservist bland mer erfarna kollegor/handledare.
Uppgiften som behöver lösas i detta skede är att skapa ett effektivt system för att motivera mentorerna själva att utföra sina uppgifter.

Alternativ:
– regelbunden mentorsbonus (månadsvis/kvartalsvis);
- belöna mentorer vars reservister har visat de bästa resultaten av utbildningen i slutet av utvecklingsprogrammet (eller under halvtidsbedömningen).

Hjälpsam när det behövs genomföra intern utbildning av mentoreröverföring av erfarenhet och hjälp vid utveckling av reservister.

4. Övervakning av effektiviteten av att utbilda reservister.
Genomföra regelbundna interimsmöten mellan reservister och deras mentorer med HR-personal för att utvärdera utvecklingsframsteg. Tidig justering av reservistens individuella utvecklingsplan, om det behövs.

Etappresultat: utveckling av reservisternas nödvändiga kompetens.

Steg 8. Utvärdering av resultaten av utbildningen av reservister.

1. Hålla integrerad bedömning kvaliteten på utbildningen av reservister.
Bedömningsanvisningar:

Utvärdering av produktionsresultat – hur förändrades reservistens arbetsproduktivitet och prestation baserat på resultaten av utbildningen (ökade/minskade/förblev oförändrade);

Utvärdering av resultat av godkänd allmän utbildning och individuella utvecklingsplaner – hur förbättrad professionell och ledningsegenskaper reservist i jämförelse med indikatorerna för den primära bedömningen (under urval);

Utvärdering av resultat designarbete - vilka resultat som erhålls som ett resultat av genomförandet av utvecklingsprojekt, fastställande av reservistens bidrag för att uppnå resultatet.

Bedömningsmetoder:
- Analys av reservistens produktionsresultat och prestationer;
- Få feedback från reservistens mentor;
- Omvärdering av reservisten (se steg 6, stycket "Grundläggande urval");
- Analys av resultaten av projektaktiviteter.

2. Sammanfattning av resultaten av utbildningsprogrammet för reservister.
Baserat på resultaten av att bedöma kvaliteten på utbildningen av reservister, fatta ett beslut om:

- Uppmuntran av framgångsrika reservister som visade en ökning i prestation och en ökning av utvecklingsnivån för professionella och ledande kompetenser.

- Uteslutning från reserven anställda som har visat en nedgång i prestationer och/eller bristande framsteg i utvecklingen av professionella och chefskompetenser.

Etappresultat: identifierade reservister med en hög nivå av beredskap att fylla vakanta ledarpositioner.

Etapp 9. Planering för fortsatt arbete med personalreserven.

1. Om det finns öppna riktade vakanser på företaget, övervägande av kandidater för ersättning bland framgångsrika reservister.

2. Planering och organisation av anpassningsåtgärder för reservisten vid tillträde till ny tjänst.
- Ta fram en anpassningsplan för en ny tjänst;
- Uppdrag till reservisten under anpassningsperioden/provanställningen av en mentor bland högre chefer för att ge erforderligt stöd.

3. Om det inte finns några öppna riktade lediga platser i slutet av utbildningsprogrammet för reservister, planera åtgärder för att behålla lovande anställda på företaget.

Varför då?
Reservister som framgångsrikt genomfört utbildningsprogrammet och förbättrat sina professionell nivå, ofta "växer" ur sin nuvarande position. Detta faktum och frånvaron framsteg i karriären kan allvarligt minska medarbetarnas motivation och i extrema fall få dem att lämna företaget i jakt på mer lovande arbete. För att minimera denna risk är det användbart att planera ett program för att behålla reservister i organisationen.

Programmet kan innehålla följande retentionsmetoder(beroende på företagets kompetens och personalpolicy):

Förlängning funktionella uppgifter anställd, utöka sitt ansvarsområde och nivån på beslutsfattande (om möjligt lägga till några ledningsfunktioner, till exempel att hantera ett ansvarsfullt projekt);
- Tillägg till löner;
- Tillhandahållande av ytterligare sociala förmåner;
- Organisation av tillfälliga ersättningar för huvudet (för semester, affärsresor, sjukdom, etc.);
- Möjlighet att bli mentor för mindre erfarna medarbetare;
och så vidare.

I vilket fall som helst måste också valet av inneslutningsmetoder ta hänsyn till den anställdes individuella behov (till exempel för vissa anställda är den materiella komponenten viktigare, och för någon att få en högre status i företaget, etc.)

1 -1

Kortfattat kan stegen sammanfattas enligt följande.

1. Identifiering av behovet och sammanställning av en kompetensmodell av specialister för vilka CR kommer att bildas.
2. Samling av ansökningar och rekommendationer i Kirgizistan.
3. Utvärdering av kandidater för överensstämmelse med befintliga kriterier.
4. Bildandet av CD:n.
5. Förberedelse, utbildning av deltagare i Kirgizistan.
6. Bedömning av framsteg som förberedelse för utnämning till tjänsten, korrigering av sammansättningen av CR.
7. Utnämning till tjänst.

Principer för organisering av CD:n

Organisationen av RC är vanligtvis ett sådant ansvar strukturella enheter organisationer som en intern Utbildningscentrum, bedömningscenter, personalutvecklingsavdelning eller HR-avdelning. Specialisterna på dessa avdelningar väljer arbetsmetoderna och ger dem sedan en normativ "vikt", som godkänner huvudets ordning.

Oftast är personalansvariga bekymrade med skapandet av CR-ledare, eftersom rekryteringsförfarandena för chefsbefattningar vanligtvis är svåra och resultatet är svårt att förutse. Genom att skapa ledarnas CR får de möjlighet att undvika stressiga situationer, samt att upprätthålla de ledningsmetoder som etablerats i företaget. Det finns alltså en vertikal rörelse av anställda.

Mer sällan, men ändå finns det en annan typ av CR-bildning - horisontell. I det här fallet samlar de ansvariga för CI uppgifter om anställda som inte söker befordran, men som är intresserade av att ändra typ av aktivitet.

Arbetsformer med personalreserv

Arbetsuppgifterna för internrekrytering och bildande av CR är:

• Identifiering av anställdas interna potential (genom certifiering, bedömning, intervjuer, samråd med mellanchefer)
• Utveckling, utbildning, omskolning, avancerad utbildning av specialister som ingår i Kirgizistan - för att de ska skaffa de saknade kompetenserna
• Utvärdering av inhämtande av kompetenser som krävs för önskad tjänst eller tjänst, beredskap för förflyttning.

Dessutom kan CR fyllas på från externa källor. För att göra detta deltar rekryterarstudierna som presenteras på jobbsökningssajter, skickade av kandidater på egen hand, deltar i specialiserade konferenser och seminarier, yrkesgrupper i sociala nätverk- och hitta värdiga kandidater, tilltalar han dem med ett förslag om att komma in i Kirgizistan. Tyvärr, i praktiken, är effektiviteten hos en extern källa låg, eftersom rätt specialist sannolikt inte väntar på att en ledig tjänst ska öppnas. Men med systematiskt arbete kan sådan taktik ge goda resultat (högteknologiska företag tar ofta till det och bildar en pool av sällsynta specialister som kan behövas i framtiden).

Vilka handlingar reglerar arbetet med personalreserven på företaget

När det gäller skapandet av CD kan detta vara.

Vad betyder talangpool?

Personalreserv(CR) är uppdelad i två typer - extern och intern. Vanligtvis är detta en grupp personer som har blivit förvalda för vilken position som helst i organisationen, oftare för mellan- eller ledande befattningar. Specialister utvärderas särskilt noggrant, de identifierar personliga, professionella och affärsmässiga egenskaper som är nödvändiga för att utföra officiella uppgifter.

Extern talangpool består av meritförteckningar av kandidater som uppfyller kraven, så de kan när som helst bjudas in till en ledig tjänst. Den största nackdelen med databasen är att den blir föråldrad, eftersom människor växer, utvecklas, hittar arbete och inte längre behöver dina erbjudanden.

Referens: ibland består en extern personalreserv av specialister som då och då deltar i projekt och utför vissa uppgifter.

Intern personalreserv- redan anställda medarbetare som har stor potential för Karriärtillväxt ha ledningsförmåga. Som regel är dessa långvariga specialister som har lyckats bevisa sig själva och visa sin tillförlitlighet.

Tabell. Jämförande egenskaper interna och externa rekryteringskällor

Den interna reserven inkluderar:

• mycket professionella medarbetare med unik kunskap, kapabla till ledarskap, såväl som professionell tillväxt i horisontell riktning (lager av nyckelspecialister);
• underordnade som kan visa tillväxt i vertikal riktning (administrativ personal);
• utbildade chefer som omedelbart kan tillträda sina uppgifter (operativ personal);
• potentiella ledare (strategisk personalpool).

Processen att bilda en intern personalreserv tar minst 2 år, så den måste startas från den dag då organisationen grundades. Observera noggrant alla anställda, gör anteckningar för dig själv för att flytta en specialist vid behov.

I små företag skapas sällan ett personalreservsystem. Vanligtvis flyttas anställda från befattning till befattning, eller så accepterar de släktingar, vänner eller bekanta till företaget, samtidigt som de undviker formaliteter - bedömningar, tester etc. Det bör noteras att detta ibland hotar med allvarliga problem, fram till nedläggningen av företaget.

Mål och mål för bildandet av reservatet

CD:ns huvuduppgift är att förbättra och stabilisera finansiell position organisationer. Om det finns "reserv"-anställda är företaget skyddat från oförutsedda situationer på grund av frånvaron av nyckelspecialister. Affärsprocesserna fortsätter som vanligt, kunderna är nöjda med samarbetet och verksamhetens lönsamhet sjunker inte.

Bildandet av en personalreserv för organisationen krävs också för att uppnå andra mål som ledningen står inför. Vanligtvis försöker de med hjälp av "reservbasen" att:

• minska antalet fel vid val och placering av personal;
• adekvat och långsamt utvärdera personalen;
• förutsäga behovet av anställda;
• ge företaget en reserv av effektiva specialister som vet hur man utvecklar verksamheten i enlighet med den godkända strategin;
• behålla och motivera begåvade ledare;
• minska kostnaderna för rekrytering, anpassning av personal;
• upprätthålla ett positivt rykte.

Mål, mål, önskat resultat, mekanismer för utveckling av reservister m.m. skriva i Föreskrifter om inrättande av personalreserv. Fixa sekvensen för varje steg för att minska och underlätta arbetet för chefer som kommer att vara involverade i bildandet av en personalreserv.

Exempel uttalande

Bildandet av organisationens personalreserv (FCR) sker med deltagande av högre myndigheter. Vi rekommenderar att man följer principen om öppenhet och transparens. Det vill säga, dölj inte för andra anställda att urvalet av specialister i Kirgizistan har börjat. Det är möjligt att några visar sig för att uppnå en befordran.

Om det inte finns tillräckligt med resurser för bildandet av CD:n, involvera tredjepartsspecialister från rekryteringsbyråer som ska ta över en del av arbetsuppgifterna eller utföra nyckelfärdiga arbeten. Håll dig till den givna algoritmen, se till att inte en enda lovande anställd förbises.

Etapp nummer 1. Bestäm behovet av reservbildning

Det första steget är det viktigaste, så det måste hanteras så ansvarsfullt som möjligt. Om du inte uppmärksammar nyanserna kommer PKR-processen att bli längre och dyrare.

Innan du börjar arbeta med bildandet av en reserv, identifiera:

• strategiska och taktiska personalförfrågningar;
• det faktiska tillståndet för CR, graden av beredskap hos de anställda;
• den procentuella minskningen av antalet "reservanställda" under de senaste åren;
• antalet frigivna administrativa enheter som kan realisera sig i andra divisioner;
• befattningar från vilka specialister kan flyttas;
• personer som ansvarar för arbetet med CR, placering av personal.

Bestäm hur mycket du kan spendera på bildandet av en personalreserv, samordna det med finansdirektören. Om budgeten är begränsad är det rationellt att engagera sig i utvecklingen av redan anställda anställda, och inte att välja externa specialister i Kirgizistan.

Etapp nummer 2. Genomför urvalet av anställda till reserven

Valet av anställda tar mycket tid, eftersom det i detta skede utförs ett komplext arbete som består av kompletterande procedurer. Om flera chefer arbetar med CI, avgränsa ansvar, definiera urvalskriterier.

I allmänhet, när du väljer en pool av "reserv" måste du:

• bekanta dig med information från anställdas personliga filer, meritförteckningar, självbiografier;
• ha ett samtal med reservisterna;
• simulera situationer nära verkliga arbetsförhållanden, observera en person;
• utvärdera resultatet av arbetet under en viss tidsperiod;
• analysera om den anställdes egenskaper uppfyller kraven för tjänsten.

Huvudmålet som ska uppnås är att samla in största möjliga mängd information om varje anställd, dennes personliga, professionella och affärskvaliteter, Kompetens. Gör ett kort med krav och kriterier så att du inte missar viktiga detaljer när du arbetar med CR-kandidater.

Krav för kandidater för inkludering i CR:

Ladda ner prov

När du väljer en reserv av personal, bestäm motiven för potentiella anställda, deras mål och värderingar. Fördjupa dig inte i studiet av onödiga fakta, personligt liv, eftersom denna information inte bär en speciell semantisk belastning, men det tar din tid att analysera den.

Etapp nummer 3. Skapa en talanglista

Efter att ha utvärderat kandidaterna, jämfört dem med varandra, gör en preliminär lista med "reserv". Dela den i 2 delar. Till den första räknas arbetare som är anvisade till den operativa delen, d.v.s. att ersätta nyckelpositioner just nu eller snart. Den andra gruppen inkluderar de som ska utgöra en strategisk reserv. Vanligtvis handlar det om unga medarbetare med ledarskapsböjelser, som successivt skaffar sig erfarenhet.

När du sammanställer listan över reservister, följ följande regler:

• bestämma substituerade positioner enligt nomenklaturen av positioner och bemanning med hänsyn till hierarkin;
• ange personlig information om varje personalenhet;
• fastställa tidpunkten för inskrivning i Kirgizistan;
• notera resultatet av bedömningen av egenskaper, skriv ner förslag och rekommendationer för självförbättring och utveckling av medarbetaren.

Gör en personalreserv för flera år framåt. Lämna listan till en högre chef för övervägande - denne har rätt att stryka över vissa personer om de enligt hans uppfattning inte uppfyller de nödvändiga kriterierna. Eftersom listan blir inaktuell måste den uppdateras. Ta bort avgångna och lägg till nyanlända.

Viktig! När du registrerar utvalda reservister, förbered en motion om befordran till en tjänst om den blir ledig. Lämna in dokumentet till direktören för godkännande.

Enkät till en kandidat till personalreserven

Ladda ner formuläret

Utbildning och omskolning av sökande

Efter att ha silat bort uppenbart olämpliga medarbetare och skrivit in lovande specialister i personalreserven, börja arbeta med de som generellt är lämpliga för tjänster, men behöver ytterligare utbildning. Välj det bästa programmet för dem, med hänsyn till budgeten.

Följande metoder används vanligtvis:

Utbildningsprogrammet beror på nuvarande erfarenhet, kunskap om reservisten. När du väljer det, tänk på vad medarbetaren behöver utveckla, om programmet kommer att bidra till att uppnå önskat resultat. Om du skapar en talangpool för att fylla chefspositioner och det inte finns något sätt att ge studieledighet, var uppmärksam på fjärrprogram. Du kan se det ungefärliga innehållet i vissa kurser, ta reda på funktionerna i denna utbildningsform.

Svar på ofta ställda frågor

1. Vem ska man utse ansvarig för arbetet med personalreserven?

Vanligtvis är förvaltningen av organisationens personalreserv ansvaret för chefen eller en vanlig specialist för tjänsten. I stora organisationer skapas en särskild avdelning. För att uppnå resultat i arbetet med RC, involvera direkta arbetsledare och reservister i denna fråga.

Det bör vara ca 2-3 personer för varje tjänst. Gör en lista, räkna antalet potentiella jobb.

3. Hur informerar man personalen om utvecklingen och genomförandet av programmet?

Informera anställda om planer på att skapa ett CR skriftligen eller personligen. Förklara programmets mål och mål, förmedla dess betydelse för anställda och organisationen som helhet. Observera att otillräcklig information till personalen om innovationen kan orsaka negativa rykten och oro.

4. Hur är metoderna för att nominera kandidater till personalreserven?

Det finns tre huvudsakliga sätt att nominera: direkt chef, överordnad chef, självnominering av en anställd.

5. Vilka är eventuella problem när man arbetar med personalreserven?

Följande fel urskiljs när man arbetar med CR:

• arbetet går utan ordentligt ledningsstöd under påtryckningar från personaltjänsten och utbildningsavdelningen;
• ekonomiska begränsningar tillåter inte användningen av ett antal områden för utbildning av reservister;
• reserven för att tillsätta chefstjänster är formellt upprättad;
• suddighet av urvalskriterier;
• det finns inga tydliga kriterier för att utvärdera reservister.

6. Är det möjligt att förbereda en reserv för toppar?

Ja, många företag utbildar reservister specifikt för att stänga toppositioner i organisationen. Förfarandet för att arbeta med dem skiljer sig genom att högre krav ställs på specialister.

7. Hur planera det fortsatta arbetet med personalreserven?

Efter en positiv bedömning av reservisternas beredskap, bestäm vad du ska göra härnäst, till exempel:

• om det finns öppna riktade vakanser, överväg kandidater för ersättning bland framgångsrika reservister;
• planera och organisera anpassningsåtgärder ;
• om det inte finns några lediga platser i slutet av reservistutbildningsprogrammet, planera aktiviteter för att behålla lovande medarbetare.

Som ett resultat av det arbete som gjorts tidigare med att skapa och utveckla reservatet, implementera målen för vilka CD skapades, utveckla ytterligare åtgärder för att behålla värdefulla anställda. Glöm inte att hantering av talangpool inte bara är en formell procedur, utan ett verkligt jobb som systematiskt måste ägnas åt.

Personalreserv - en grupp kvalificerade anställda i företaget som har klarat preliminärt urval, specialutbildning och är interna kandidater för att fylla lediga tjänster högre positioner ledare.

Att ersätta ledande positioner med interna kandidater har följande fördelar:

Tiden för anpassning av en ny anställd till en position reduceras (vid ersättning av tredje partskandidater är anpassningsperioden från 3 till 6 månader);

Det finns inget behov av att bilda lojalitet till företaget (lojalitet är redan bildad, och detta är en garanti, eftersom ny ledare, som inte kunde anpassa sig i företaget, kommer att lämna och ta med sig uppgifter som är en affärshemlighet);

Det sker en "mjuk" ersättning av generationer och kontinuiteten i teknologier och företagskultur bevaras (det finns inga revolutionerande omstruktureringar som förlamar enhetens arbete under en lång period).

Förlusten av kvalificerade anställda i företaget, orsakad av bristen på utsikter för professionell tillväxt och karriärtillväxt, minskar.

Alla dessa fördelar har ett specifikt materiellt uttryck för företaget i form av en minskning av utebliven vinst på grund av en minskning av personalens effektivitet. Det är därför de flesta företag är intresserade av den professionella tillväxten för sina anställda på alla nivåer, och försöker skapa en talangpool.

När det är dags att tänka på att bygga ett personalreservsystem för ett företag:

Företaget växer och det behövs chefer och specialister som kan leda nya avdelningar och områden;

Åldrande av nyckel- och ledningspersonal och frånvaron av unga lovande anställda på företaget som kan ersätta dem;

Företaget har en situation där lovande medarbetare inte ser en möjlighet till sin egen fortsatta tillväxt och lämnar den;

Reglerna för att höja och flytta anställda har utvecklats spontant, är förlegade och leder till frekventa misstag när man utser nya ledare;

Sökandet och urvalet av kandidater till ledande befattningar baseras inte på företagets utvecklingsplaner, utan när en "brinnande" vakans uppstår;

Företaget går till ett nytt utvecklingsskede och kraven på chefers professionalism ökar;

Människor som inte bekänner sig till de etablerade värderingarna och principerna för företagskultur kommer till företagets högsta ledning;

Företagets verksamhet är komplex och kräver en hög kvalifikationsnivå, anpassningsperioden för nya chefer är lång, vilket ökar sannolikheten för att göra misstag med allvarliga konsekvenser för företaget;

Du har en fråga: vad är mer effektivt - att attrahera nya chefer eller förbättra kompetensen hos befintliga;

Du vill vara säker på "din", beprövade i praktiken, ledningsgrupp, i dess förmåga att lösa vilken uppgift den tilldelas.

Snabb identifiering och framgångsrik förberedelse för arbete i en hög position av framtida ledare är idag den viktigaste framgångsfaktorn i konkurrenskampen. moderna företag skapa ett system för urval, utveckling och överföring av framtida ledare (reserv) och betrakta förvaltningen av detta system som en strategiskt viktig uppgift.

Linnefattar följande uppgifter:

Identifiering av medarbetare med potential för ledande positioner;

Förbereda dessa anställda för ledande positioner;

Säkerställa ersättande av en ledig tjänst och godkännande av en ny anställd i den.

När man arbetar med en reserv av ledare urskiljs två grupper - en reserv (understudier) och en lovande reserv (resurs) - unga medarbetare med ledarskapspotential.

Algoritmen för arbete med var och en av grupperna i personalreserven, även om den sammanfaller i huvudstadierna, har sina egna detaljer, både när det gäller urval och utveckling (tabell 2 "Algorithm för att arbeta med personalreserven" visar huvudstadierna arbete med bildandet av personalreserven och tjänster som tillhandahålls av Progressive Management Technologies).

Reserv (understudy) - dessa är chefer - kandidater för att fylla vissa nyckelpositioner i företaget, som är redo att arbeta i dessa positioner för tillfället eller inom en snar framtid.

Deras förberedelser är en komplex process i flera steg och kräver högsta ledning, HR-avdelning, avdelningschefer betydande kostnader tid.

De företag som har lärt sig att hantera denna process får dock enorm avkastning i form av ett smärtfritt generationsskifte och införande av nya synpunkter, kontinuitet i arbete och ledning.

Reservförberedelser är:

Ett effektivt sätt att optimera användningen av företagets personal, välja ut och flytta ledningspersonal, säkerställa succession av ledningen, och på grundval av detta - öka effektiviteten i hela företaget;

En av de viktigaste förutsättningarna för en framgångsrik drift av företaget på lång sikt.

En lovande reserv (resurs) är unga medarbetare med ledaregenskaper – specialister som i framtiden kan ta ledande positioner i företaget.

Syftet med att arbeta med denna kategori av chefspoolen är att identifiera och stärka utvecklingen av medarbetare med potential att inta ledarpositioner i företaget om några år.

Processen att planera och utveckla unga medarbetare med potential liknar processen att arbeta med en ledarskapspool. Samtidigt finns det ett antal särdrag. Till skillnad från arbete med en reserv av chefspersonal är utbildningen av lovande medarbetare inte riktad - de är inte utbildade för anställning viss position utan till ledarskap i allmänhet.

När man förbereder en framtida reserv ägnas särskild uppmärksamhet åt:

Förstå särdragen i organisationen och dess kultur, utveckla en känsla av hängivenhet för sitt företag;

Ständig förbättring av ledningskunskaper på grundval av avancerade utbildningskurser (seminarier);

Arbetsdisciplin(efterlevnad av reglerna för interna arbetsföreskrifter; flit; samvetsgrannhet; noggrannhet);

Företagskultur(förmågan att bygga konstruktiva relationer i teamet; lojalitet till företaget);

Ledarförmåga (förmågan att övertyga, leda, förstå människor, försvara lagets intressen).

Valet av anställda med ledaregenskaper är det svåraste steget i arbetet med en lovande reserv, eftersom det krävs inte bara för att bedöma den anställdes tillstånd för tillfället, utan också för att förutsäga vad som kommer att hända med honom om några år. Metoder för att bedöma potentialen hos anställda med inslag av psykodiagnostik blir allt viktigare, när de används, vilka inte bara den befintliga nivån av bildning av chefskompetens bedöms, utan också potentialen för deras utveckling, såväl som graden av motivation för deras egen. utvecklings- och ledarpositioner. En av de mest effektiva är metoden "Bedömningscenter".

Baserat på resultatet av bedömningen genomförs en inskrivning i personalreserven och individuella utvecklingsplaner upprättas för varje reservist:

För en grupp studenter - utarbetande av en karriärutvecklingsplan och de färdigheter som måste bemästras ytterligare för den tjänst som han godkändes som understudy.

För gruppen "lovande reserv" bör planen syfta till att förbättra den övergripande nivån på chefskvalifikationer och innefatta: rotation, oberoende teoretisk utbildning och utbildning.

De vanligaste utbildningsbehoven för alla reservister bör sammanfattas och ingå i allmänt program utbildning (företagsutbildningar, seminarier).

Organiseringen och kontrollen av utvecklingen av anställda som är inskrivna i personalreserven bör utföras av personalförvaltningsenheten. Periodisk utvärdering används som kontroll över resultatet av utvecklingen av personalreserven. Huvudfokus för utvärderingen är att bedöma framsteg i nivån av chefskunskaper och färdigheter hos reservister, d.v.s. hur medarbetaren utvecklar sin potential. Resultaten av arbetet i den nuvarande positionen är mycket viktiga för att bedöma studiens framsteg, samtidigt, för den blivande reserven, de betraktas endast som ytterligare information, som kännetecknar reservisten (utvärdering av resultaten av arbetet tas mer hänsyn till under certifieringen).

Resultaten av framstegsbedömningen låter dig göra ändringar i medarbetarens utvecklingsplan eller fatta ett beslut om meningslösheten i hans fortsatta förberedelser för en chefsposition.

Systemet att arbeta med unga medarbetare med ledarskapspotential är en viktig faktor förbättra effektiviteten i företagets ledning och måste följa strategiska mål dess utveckling.

Anställda i företaget "Progressive Management Technologies" har unika metoder och erfarenhet i sin praktiska tillämpning i arbetet med personalreserven och är redo att hjälpa VD:arna och HR-cheferna att lösa problemen med att bilda och utveckla personalreserven för detta företag.

6. Funktioner personalplanering på företaget.

Personalplanering genomförs både i organisationens intresse och i dess personals intresse. Det är viktigt för en organisation att vid rätt tidpunkt, på rätt plats, i rätt mängd och med lämpliga kvalifikationer ha sådan personal som är nödvändig för att lösa produktionsproblem och nå sina mål. Personalplaneringen ska skapa förutsättningar för att motivera högre produktivitet och arbetsglädje. Människor attraheras i första hand av de jobb där förutsättningar skapas för att utveckla sina förmågor och där hög och konstant lön garanteras. En av personalplaneringens uppgifter är att ta hänsyn till alla anställdas intressen i organisationen. Man bör komma ihåg att personalplanering endast är effektiv när den är integrerad i allmän process organisationsplanering. HR-planering bör svara på följande frågor:

Hur många arbetare, vilken kompetens, när och var kommer de att behövas?

Hur kan man attrahera rätt personal och skära ner på övertaliga utan att orsaka social skada?

Hur använder man personalen bäst efter deras förmåga?

Ris. 1. Personalplaneringens plats i personalledningssystemet i organisationen.

Hur säkerställer man utvecklingen av personal för att utföra nytt kvalificerat arbete och behålla sin kunskap i enlighet med produktionskraven?

Vilka kostnader kommer att krävas av den planerade personalåtgärder?

Personalplaneringens mål och mål kan sammanfattas i form av ett diagram som visas i fig. 2.

Schemaläggning spelar en viktig roll, eftersom det låter dig beräkna den tid som krävs för tillverkning färdiga produkter enligt befintliga order baserat på tillgången på råvaror, material inköpt utifrån och pågående arbeten.

Mål schemaläggning- få ett korrekt och fullständigt schema för projektet, med hänsyn till arbetet, deras varaktighet, nödvändiga resurser, som fungerar som grund för genomförandet av projektet.

I schemaläggningsuppgifter, för varje jobb (operation), anges varaktigheten av dess tillverkning och den resurs som måste användas för att slutföra den (en specifik typ av maskin, enhet, utrustning). Resurserna som används i sådana uppgifter är återanvändbara. För varje resurs anges tidpunkten för dess inträde i systemet (för maskiner är detta vanligtvis den tidpunkt då planeringen påbörjades, eller t.ex. tiden då maskinen började arbeta efter reparation) och mängden resurs som kom in systemet (för maskiner är detta antalet maskiner av samma typ). En acceptabel lösning på schemaläggningsproblemet är en sådan lösning (ett genomförbart arbetsschema) för vilken följande utförs:

tekniska förhållanden,

Resursförhållandena

resursen kan inte användas av flera jobb samtidigt,

Verket förbrukar den resurs som är nödvändig för dess utförande utan avbrott.

Det krävs att man konstruerar ett sådant tillåtet schema för vilket resursvillkoren är uppfyllda på "bästa" sätt.