Plani për të shkruar një plan biznesi (shembull). Si të organizohet planifikimi i aktivitetit të ndërmarrjes

Plani i zhvillimit të ndërmarrjes- këto janë qëllimet e zgjedhura nga menaxhmenti i kompanisë dhe metodat me të cilat ata do t'i arrijnë ato. Planifikimi strategjik krijon bazën për të gjithë hapat e mëpasshëm të menaxhimit.

Në këtë drejtim, shumica e kompanive po përpiqen të zhvillojnë plane strategjike zhvillimore. Pas një sistemi të strukturuar qartë të këtij lloji të planifikimit, fshihen veprimet kryesore të menaxhimit.

Pa një plan strategjik për zhvillimin e një ndërmarrje, si kompanitë ashtu edhe individët rrezikojnë të mbeten pa një kuptim të arritshmërisë së qëllimit dhe përshtatshmërisë së rrugës së zgjedhur të zhvillimit.

Një planifikim i tillë është thelbësor për menaxhimin e punonjësve të kompanisë.

Roli i planeve në zhvillimin e një ndërmarrje

NË vitet e fundit roli kryesor i sjelljes strategjike është bërë dukshëm më i qartë. Ai u mundëson organizatave të fitojnë në mjedisin konkurrues në afat të gjatë. Që nga deri sot Ekzistojnë kushte për një luftë serioze midis konkurrentëve, dhe situata në treg po ndryshon në mënyrë aktive, menaxherët duhet të monitorojnë jo vetëm situatën brenda kompanisë. Ata duhet të punojnë në një plan afatgjatë për zhvillimin e ndërmarrjes së tyre që do t'i lejojë ata të vazhdojnë me ndryshimet e vërejtura jashtë kompanisë.

Nevoja për menaxhim strategjik është bërë urgjente për shkak të faktorëve të mëposhtëm:

kërkesa të reja;
ndryshimi i kërkesave të konsumatorëve;
rritja e konkurrencës për lëndët e para;
ndryshimet në rolin e burimeve njerëzore;
kalimi i biznesit në një format ndërkombëtar;
zhvillimi i mundësive shtesë të biznesit që e bëjnë punën më të lehtë dhe më të shpejtë;
rrjete informacioni të aksesueshme për këdo teknologjive moderne etj.

Një plan zhvillimi strategjik për një ndërmarrje përcakton se çfarë duhet të bëjë kompania tani për të arritur qëllime specifike nesër. Kjo merr parasysh faktin se mjedisi dhe kushtet në të cilat ekziston kompania gjithashtu po evoluojnë.

Të theksojmë se nevojiten përpjekje dhe investime të mëdha që të fillojë zbatimi i planit zhvillimor të ndërmarrjes. Krijimi dhe zbatimi i tij është thelbësisht i ndryshëm nga krijimi i planeve afatgjata, zbatimi i të cilave është i detyrueshëm në çdo rrethanë. Plani strategjik i zhvillimit të ndërmarrjes duhet të përshtatet me të gjitha ndryshimet që ndodhin brenda dhe jashtë organizatës. Natyrisht, kjo do të kërkojë edhe më shumë investime. Prandaj, departamentet e marketingut dhe marrëdhënieve me publikun marrin një rëndësi të veçantë.

Strategjia njihet si një nga pjesët themelore të këtij lloji të menaxhimit. Menaxhimi strategjik dhe planifikimi vendos një objektiv për përparim të mëtejshëm.

Le të përsërisim se një plan zhvillimi i ndërmarrjes, i bazuar në zgjedhjen e qëllimeve dhe mënyrave për t'i zbatuar ato, është i nevojshëm që menaxherët të marrin vendime të mëvonshme. Përveç kësaj, është e rëndësishme për funksionimin e kompanisë, stimulimin e punonjësve dhe kontrollin e tyre.

Plani strategjik i zhvillimit: 4 elemente të detyrueshme

Llojet e planeve të zhvillimit të ndërmarrjes

Strategjike- Ky është një plan i hartuar zakonisht për jo më pak se dhjetë vjet. Ai formon objektivat kryesore të kompanisë për një periudhë të caktuar, si dhe qëllimet specifike me një kohë të caktuar, burimet e alokuara dhe strategjinë e përgjithshme.

Afatgjatë– janë të formuluara prej disa vitesh dhe kanë për qëllim zgjidhjen e problemeve specifike të biznesit. Përgatitja e planeve të tilla përfshihet në planin e përgjithshëm të zhvillimit të ndërmarrjes.

Aktuale– plane të detajuara që marrin parasysh të gjitha fushat e aktiviteteve të kompanisë dhe departamentet e saj për momentin viti raportues. Duhet të mbulojë shitjet, prodhimin, inovacionin, furnizimin, promovimin, trajnimin e punonjësve dhe rezultatet financiare.

Operacionale- plane të detajuara për zhvillimin e ndërmarrjes, që synojnë zgjidhjen e çështjeve të caktuara në lidhje me punën e organizatës në një kohë të shkurtër. Gjithmonë i fokusuar ngushtë, shumë i detajuar dhe i dalluar nga një përzgjedhje e madhe zgjidhjesh të propozuara.

Projektet investuese– planet afatgjata të kapitalit investimet financiare të nevojshme për të krijuar kapacitet shtesë prodhues.

Plan biznesi- një plan për organizimin e një kompanie të re, funksionimin e saj dhe sigurimin e përfitimit të aktiviteteve të saj.

Çfarë detyrash përmbush plani i zhvillimit të ndërmarrjes?

1. Zhvillimi i misionit të ndërmarrjes. Një mision i formuluar qartë i kompanisë i përgjigjet një pyetjeje shumë të rëndësishme: "Si do të duket kompania pas pesë deri në pesëmbëdhjetë vjet?", domethënë, menaxheri duhet të kuptojë:

Gjatë zhvillimit të një plani zhvillimor të ndërmarrjes, është jashtëzakonisht e rëndësishme të nisemi nga qëllimi i ndërmarrjes dhe qëllimet e saj afariste. Kështu, gjatë deklaratës së misionit, themeluesit dhe menaxherët e lartë duhet të marrin një vendim madhor. Në thelb, ndryshimi i misionit do të thoshte braktisje ish ndërmarrje dhe zbulimi i diçkaje të re, edhe nëse emri mbetet i njëjtë. Misioni është themeli ideologjik i kompanisë, pjesa më e qëndrueshme e saj. Kjo do të thotë se planifikimi strategjik ka të bëjë me ndihmën e një ndërmarrjeje për të arritur misionin e saj.

2. Prezantimi i misionit në formën e objektivave afatgjata dhe afatshkurtra. Një formulim mjaft i efektshëm kërkon gjithmonë siguri, domethënë vendosjen e qëllimeve dhe objektivave specifike në fazën e hartimit të një plani zhvillimi të ndërmarrjes. Kjo duhet të bëhet nga menaxhmenti i lartë. Le të shohim shembuj të qëllimeve:

Qëllimet strategjike, të tilla si mposhtja e konkurrentëve, mbeten të rëndësishme gjatë gjithë kohës.

3. Zhvillimi i një strategjie për të arritur qëllimet tuaja. Formulimi i misionit dhe përcaktimi i objektivave duhet të përfundojë me krijimin e një plani strategjik për zhvillimin e ndërmarrjes.

Strategjia (në përgjithësi) është një sistem vendimesh menaxheriale të nevojshme për të arritur objektivat e kompanisë dhe një mision specifik.

Si të krijoni një plan zhvillimi për një strategji të oqeanit blu

Strategjia e oqeanit blu është një nga më të suksesshmet për sa i përket përfitimit të biznesit. Ai ofron mundësi të shumta për inovacion. Brenda kuadrit të strategjisë, dy qasje janë të mundshme. E para është kur një kompani hyn në një treg shumë konkurrues dhe krijon kamare e re. Ky është një oqean blu i thellë që kërkon investime të mëdha për një startup të plotë, i cili nuk është gjithmonë brenda mundësive të bizneseve të vogla dhe të mesme.

Si të hartoni një strategji zhvillimi sipas filozofisë së oqeanit blu, redaktorët e revistës " CEO» thanë ekspertët praktik.

Cilat janë fazat e zhvillimit të një plani zhvillimor të ndërmarrjes?

Faza 1. Formimi i qëllimeve zhvillim afatgjatë ndërmarrjeve. Gjatë përcaktimit të qëllimit gjatë hartimit të një plani zhvillimi të ndërmarrjes, supozohen rezultatet e punës së kompanisë për një afat të gjatë, krijohen udhëzime dhe krijohen një mision. Ekzistojnë një numër rregullash për krijimin e një qëllimi:

Cila është kompania e tij?
Cilat zona specifike të veçanta shërben?
Në cilat drejtime është i mundur zhvillimi?
promovimin nivel profesional trajnimi i punonjësve;
rritja e pjesës së tregut, etj.;

Qëllimi i matshëm - qëllimi është jashtëzakonisht i qartë.
Qëllimi është realist - mund të arrihet në një kohë të shkurtër.
Krahasueshmëria e qëllimeve dhe objektivave - mund të përfshijë një numër detyrash që synojnë arritjen e tij, domethënë është e mundur të krijohet një e ashtuquajtur "pema e qëllimeve".
Specifikimi i qëllimit - përcakton qëllimin e kompanisë për një periudhë të caktuar.

Qëllimi përcaktohet nga menaxhmenti i lartë me mirëkuptimin se tani e tutje përpjekjet duhet të përqendrohen pikërisht në zbatimin e tij. Ky përkufizim është kritik sepse qëllimet:

formojnë bazën për planifikim, menaxhim dhe kontroll;
vendosni mundësinë për zhvillimin e kompanisë;
janë një fener gjatë krijimit të imazhit të organizatës.

Qëllimi ndryshon në varësi të faktorëve të jashtëm, sistemit të rregullimit shtetëror të sipërmarrjes, aftësive të kompanisë dhe mjeteve të të bërit biznes të përdorur: jeta e organizatës, faktorët subjektivë si kualifikimet e menaxherëve, presioni nga aktorët e tjerë të tregut, etj.

Ato përcaktojnë 8 hapësira brenda të cilave çdo kompani vendos qëllime kur harton një plan zhvillimi të ndërmarrjes.

Vendi në treg (aksioni dhe konkurrenca).
Niveli i inovacionit në proceset e prodhimit dhe shitjes së produkteve dhe shërbimeve.
Të ardhura.
Prodhimi me burime intensive dhe mundësia e tërheqjes së burimeve shtesë.
Lëvizshmëria e kontrollit.
Kualifikimi i punonjësve dhe mundësia e ndryshimit të përbërjes.
Rezultatet sociale të ndryshimeve dhe varësia e nivelit të zhvillimit të kompanisë prej tyre.
Aftësia për të përcaktuar sasinë e objektivit.

Më tej, edhe para zbatimit të planit të zhvillimit të ndërmarrjes, qëllimi ndahet në bllokun e detyrave të nevojshme për ta arritur atë, pastaj këto të fundit ndahen në aktivitete. Ato, nga ana tjetër, janë të specifikuara nga standardet e synuara të nevojshme për të ardhmen ideale të kompanisë.

Faza 2. Arsyetimi i konceptit të zhvillimit afatgjatë. Një koncept është një propozim për një perspektivë zhvillimi. Ai bazohet në mundësitë, rreziqet dhe potencialin e burimeve të së ardhmes: teknologjitë, pajisjet, personelin, etj. Nevoja për të realizuar qëllimin e zgjedhur kërkon konsideratë kur justifikohet koncepti i tre kushteve themelore në planin e zhvillimit të ndërmarrjes:

forca e lidhjeve ekonomike brenda dhe jashtë kompanisë;
efektivitetin e funksionimit të organizatës në të gjitha fazat e zhvillimit të saj;
prezantimi i drejtimeve të reja strategjike.

Këto kushte varen nga 3 qasje kryesore.

Ulja e kostove të krijimit dhe shitjes së produkteve dhe shërbimeve, gjë që ju lejon të krijoni avantazhe konkurruese.
Shkallë e lartë specializimi, duke lejuar përmirësimin e cilësisë së produktit. Përcaktimi i shërbimit kryesor me diversifikim të mëtejshëm të ofertave përkatëse. Ato krijojnë sinergji duke krijuar një sistem të integruar të prodhimit, promovimit dhe shitjes.
Përqendrohuni në një nga segmentet e tregut, studioni nevojat e tij dhe fokusohuni në përmbushjen e tyre gjatë zbatimit të planit të zhvillimit të ndërmarrjes.

Bazuar në këto kushte, është zakon të dallohen 4 lloje të strategjive konceptuale bazë.

Strategjia e rritjes së përqendruar. Ai përfshin forcimin e pozicioneve në treg, kërkimin e territoreve për promovimin e mallrave dhe shërbimeve; modifikimi i një produkti për shitje brenda një tregu ekzistues.

Strategjia e rritjes duke rritur numrin e strukturave(rritje e integruar). Kjo përfshin një bashkim horizontal të kompanive të angazhuara në të njëjtin segment tregu, prodhim ose shitje, domethënë krijimin e një rrjeti. Si dhe bashkimet vertikale, gjatë rrugës, “prodhim-shpërndarje-shitje”, të kryera në kushte të ndryshme organizative dhe ligjore. Mund të futen edhe bashkimet konglomerate të kompanive që operojnë në sektorë të ndryshëm të ekonomisë, të cilat do të rrisin numrin e llojeve të mundshme të punës.

Strategji e larmishme e rritjes përmes futjes së mallrave dhe shërbimeve shtesë.

Strategjia e reduktimit. Përfshin likuidimin, përdoret nëse një kompani nuk është në gjendje të kryejë një biznes të caktuar dhe për këtë arsye është e detyruar ta shesë atë tërësisht ose pjesërisht.

Është e rëndësishme të theksohet se planet strategjike për zhvillimin e ndërmarrjeve vijnë në nivele të ndryshme.

Korporata lidhet me forcimin e pozicioneve në treg, krijimin e qëllimeve të përbashkëta dhe një kulturë ekipore në kompani.
Biznesi (strategjia e biznesit) ndërtohet në përputhje me fushat e aktivitetit të zgjedhura nga strategjia.
Funksionale, ose menaxheriale, përcakton qasjet që sigurojnë menaxhim efektiv në zbatimin e strategjive të biznesit.
Operacional përfshin strategjinë e logjistikës, tregtisë, prodhimit, shitjes dhe ka për qëllim zbatimin e strategjisë së biznesit.

Faza 3. Zhvillimi i parashikimeve për zhvillimin afatgjatë të ndërmarrjes(të paktën 3 opsione). Parashikimi i ndryshimeve në një kompani bazohet në ndryshimet jashtë saj, domethënë kërkon:

përcaktimi i mundësive dhe kushteve të tregut;
ndryshimet në nevojat cilësore për mallra;
rritja e fuqisë blerëse dhe fushat e aplikimit të saj;
ndryshimet në mjedisin e brendshëm:
rritja e vëllimit të prodhimit dhe shitjeve;
ndryshimet cilësore dhe sasiore në potencialin e burimeve;
konkurrencën dhe qëndrueshmërinë e kompanisë.

Parashikimi mund të kryhet duke përdorur modelet e tendencës, standardet e synuara, duke përdorur modelimin ekonomiko-matematikor, simulimin dhe rrjetin.

Detyrat e tij përfshijnë:

Analiza dhe parashikimi i situatës ekonomike brenda dhe jashtë kompanisë.
Analiza dhe parashikimi i tregjeve dhe logjistikës.
Zhvillimi i planeve për punën e mëtejshme të kompanisë.

Secili model bën një parashikim të veçantë. Të gjitha ato krahasohen dhe analizohen, pas së cilës përcaktohet realiteti i planit të zhvillimit të ndërmarrjes në situata të mundshme. Pastaj merret një vendim për aq sa është e mundur për të kontrolluar treguesit e parashikimit. Në përgjithësi, ju duhen të paktën tre parashikime: minimale, maksimale dhe afër realitetit. Është më mirë t'i krijoni ato për periudha përtej periudhës së zbatimit të planit afatgjatë.

Faza 4. Vlerësimi dhe përzgjedhja e opsionit të parashikimit më efektiv dhe real, Specifikim. Në një plan zhvillimi të ndërmarrjes të destinuar për një afat të gjatë, qëllimet shprehen në tregues dhe detyra.

Zhvillimi i një ndërmarrje prodhuese: një strategji hap pas hapi

Një shembull i një plani zhvillimi të ndërmarrjes nga jeta

Le të shqyrtojmë si shembull planin e zhvillimit të ndërmarrjes së grupit të kompanive Strobi. Kjo organizatë është e angazhuar në shitje me shumicë dhe shitjet me pakicë materiale ndërtimi dhe përfundimi, si dhe përfundimi i projekteve të ndërtimit.

1. Struktura Planifikim strategjik. Mjeti më i përshtatshëm dhe i arritshëm i planifikimit është një hartë strategjike. Ai përfshin katër nivele.

Qëllimet financiare janë shuma e parave që një kompani dëshiron të fitojë gjatë një periudhe të caktuar kohore. Treguesi i synuar mund të jetë vëllimi i fitimit neto, vëllimi i fitimit EBITDA, niveli i kapitalizimit ose çdo parametër tjetër financiar i rëndësishëm për kompaninë.
Biznesi dhe klientët janë fushat e aktivitetit dhe projekteve në të cilat kompania pret të angazhohet gjatë një periudhe të caktuar.
Proceset e brendshme janë procese biznesi që janë të rëndësishme për të filluar aplikimin për funksionimin e suksesshëm të një organizate.
Zhvillimi dhe trajnimi i personelit – marrja e njohurive dhe aftësive të nevojshme nga punonjësit e kompanisë për zbatimin e planit strategjik të zhvillimit të ndërmarrjes.

Gjatë planifikimit, është më mirë të lëvizni nga lart poshtë: në hapin e parë, vendosni qëllime financiare, më pas theksoni fushat e biznesit, më pas vendosni se cilat procese duhet të krijohen dhe në fazën e fundit, planifikoni trajnimin e punonjësve. Sidoqoftë, është e nevojshme të zbatohet ajo që është planifikuar në rend të kundërt: nga personeli te treguesit financiarë.

2. Si të zgjidhni objektivat e duhura financiare.

Gjatë përcaktimit të qëllimit financiar, menaxhimi i Stroby zgjodhi shumën e fitimit neto të planifikuar për vitin e pestë nga pesë - ky është niveli i parë i planifikimit. Menaxhmenti e lidhi nivelin e dytë me fillimin e organizimit të shitjeve, pasi kompania shiste ekskluzivisht mallra në bazë të marrjes. Prandaj, ishte e rëndësishme të ngriheshin aktivitetet e përfaqësuesve dhe administratorëve, si dhe të pranoheshin porositë dhe të paguanin për to, shpërndarjen dhe më shumë - niveli i tretë. Niveli i katërt iu kushtua trajnimit të punonjësve, i cili ishte i nevojshëm për qëllimet e zgjedhura nga kompania .

Tregtarët kryen një analizë për të llogaritur të mundshmen treguesit financiarë. U vendos që të hapen degë në qytete të mesme ku nuk ka lojtarë të tjerë që operojnë në nivel vendi. Çdo aplikant u konsiderua për mundësinë e shitjes së mallrave online dhe prezantimit me pakicë, dhe në secilin prej opsioneve janë studiuar vëllimet e shitjeve dhe përfitimi i mundshëm. Vetëm pasi përpiloi një pamje të zhvillimit të kompanisë për 5 vitet e ardhshme dhe krijoi një plan zhvillimi për ndërmarrjen me fazat e rrugës drejt qëllimit, menaxhmenti i Strobi ia dorëzoi atë për shqyrtim të mëtejshëm departamenteve të financave dhe ekonomisë. Ata ndërtuan modeli financiar dhe vlerësuan shanset e huadhënies dhe rifinancimit të fitimeve, pas së cilës ata bënë rregullime në planet e menaxherëve. Pavarësisht se të ardhurat e planifikuara fillimisht pas kësaj faze u ulën me 20%, rezultati ishte një plan me tregues mjaft realistë.

3. Si duhet të ndihmojë ideologjia në arritjen e qëllimeve financiare

Nëse vërtet dëshironi të arrini vëllimet e specifikuara në planin e zhvillimit të ndërmarrjes, duhet të thjeshtoni proceset brenda kompanisë dhe të krijoni një nxitje për përmirësimin e vazhdueshëm të aftësive të punonjësve. Meqenëse në këtë rast menaxhmenti vendosi të krijojë një rrjet, lindi nevoja për shtypje. U vendos që proceset e biznesit të testohen në zyrën qendrore dhe vetëm pas kësaj të transferohet praktika në degë.

Meqenëse Stroby shiste mallra të prodhuara nga kompani të tjera, ishte e qartë se ishte e pamundur të ndikonte në dy tregues: cilësinë dhe llojin e produktit. Përveç kësaj, ata nuk dukej të ishin një shitës unik për asnjë furnizues. Kjo është arsyeja pse blerës potencial ishte e mundur të tërhiqesh me një nivel jashtëzakonisht të lartë shërbimesh.

Superioriteti në fushën e cilësisë së shërbimit është bërë ideja kryesore e Strobit dhe është bërë detyrë kryesore gjatë zbatimit të planit zhvillimor të ndërmarrjes. Një nga kriteret kryesore të tij doli të ishte logjistika. Edhe nëse jeni shumë i sjellshëm me klientin, dini shumë dhe shesni, një person do ta vlerësojë kompaninë sipas cilësisë së dorëzimit. Kur një blerës merr një produkt me vonesë ose në sasi të gabuar, ai mund të humbet fare. Për t'u bërë lider në segmentin e ofrimit, është e rëndësishme të trajnohen punonjësit.

4. Si të ndërtoni një politikë personeli për të zbatuar planet tuaja

Në këtë detyrë, u identifikuan 3 nëndetyra:

trajnimi i një ekipi shumë profesional;
ndërtimi i besnikërisë së punonjësve;
punë e orientuar drejt klientit.

Një universitet i brendshëm, programet MBA për menaxhmentin e lartë dhe trajnimi për pjesën tjetër të stafit, të cilat ofroheshin me shpenzimet e kompanisë, ndihmuan në ngritjen e nivelit të stafit.

Një çështje e rëndësishme ishte krijimi i një sistemi stimulimi. Sipas tij, pjesa më e madhe e të ardhurave vareshin nga pjesa e ndryshueshme e pagës. U lëshua nëse plani përmbushej. Kështu, menaxherëve të blerjeve iu dhanë shpërblime për performancë të mirë në përmbushjen e porosive. Kështu, menaxherët arritën ta rrisin këtë shifër në 100% për rrjetet dhe 87% për dërgesat. klientët me shumicë. Gjatë zgjedhjes manuale, magazinierëve dhe përzgjedhësve iu dha një standard "1 gabim për 1000 zgjedhje". Është arritur. Kredo e zgjedhur, "Ajo që është e mirë për mua është ajo që është e mirë për kompaninë" funksionoi jashtëzakonisht efektivisht.

Strobi u përpoq veçanërisht t'i kushtonte vëmendje komunikimit të brendshëm të korporatës. U shfaq një faqe interneti për përdorim të brendshëm, ku, përveç lajmeve, shfaqeshin blloqe me udhëzime, urdhra menaxheriale, shabllone etj.. Skedarët kishin pamje nga ekrani që tregonin sekuencën e punës. Kështu, askush nuk mund të pretendonte se ai nuk dëgjoi diçka.

Zhvillimi i kompanisë: 5 faza për të cilat duhet të përpiqeni

Zbatimi i planit të zhvillimit të ndërmarrjes

Një plan zhvillimi i ndërmarrjes ka kuptim vetëm kur zbatohet në mënyrë efektive. Kjo do të thotë që menaxhimi i zbatimit bëhet pjesë e planifikimit dhe menaxhimit strategjik. Efektiviteti i menaxhimit varet nga komunikimi i qartë i qëllimeve dhe objektivave specifike për të gjitha departamentet dhe punonjësit, si dhe sigurimi i tyre me burimet e nevojshme.

Ndër të gjitha metodat për organizimin e menaxhimit të zbatimit të një plani zhvillimor të ndërmarrjes, dy më të zakonshmet janë:

1. Metoda buxhetore. Menaxhimi i tillë i zbatimit të planit zhvillimor të ndërmarrjes është një metodë e ndarjes së burimeve të shprehura në formë sasiore. Qëllimet janë paraqitur edhe në mënyrë sasiore.

Buxheti përdoret më gjerësisht në hartimin formal të një plani të zhvillimit të ndërmarrjes kur bëhet fjalë për menaxhimin brenda kompanisë. Përcaktimi sasior i të gjitha burimeve dhe qëllimeve është një pjesë që kërkon kohë, por e rëndësishme e planifikimit. Këta tregues sasiorë lejojnë çdo menaxher të shohë, krahasojë dhe kombinojë elementë të ndryshëm për të siguruar suksesin e çdo divizioni dhe të gjithë kompanisë.

Procedurat për formimin dhe miratimin e buxheteve kryhen në mënyrë të njëpasnjëshme dhe përbëhen nga faza.

Përcaktimi sasior i qëllimeve të ndërmarrjes (si projekt përkatës) dhe transferimi i tyre në departamente në formën e qëllimeve dhe objektivave specifike. Buxhetet e ndërmarrjeve dhe të departamenteve përcaktohen në bazë të vëllimeve të shitjeve të parashikuara dhe objektivave specifike të departamentit.
Përgatitni buxhete që përcaktojnë burimet e departamenteve të nevojshme për të përmbushur misionet e tyre. Ato zhvillohen duke marrë parasysh intervalin kohor, përfshirë atë afatmesëm dhe afatshkurtër (vjetor, gjysmë-vjetor, tremujor, etj.).
Analiza e buxheteve të propozuara nga divizionet dhe burimet në dispozicion të ndërmarrjes, sqarimi i shpërndarjes së burimeve ndërmjet divizioneve bazuar në rezultatet e shqyrtimit të propozimeve të tyre dhe lëshimi i udhëzimeve për ta për të qartësuar propozimet e divizioneve.
Përgatitja e buxheteve përfundimtare për departamentet dhe ndërmarrjen në tërësi, miratimi i tyre dhe kontrolli i zbatimit.

Menaxhimi i mëtejshëm kryhet në përputhje me buxhetet e miratuara dhe planin e zhvillimit të ndërmarrjes. Detyra është të eliminohen devijimet prej tyre gjatë zbatimit të qëllimeve dhe objektivave specifike.

2. Menaxhimi sipas qëllimeve, e quajtur edhe metoda MBO, njihet metodë efektive menaxhim i bazuar në rezultate. Kuptimi i tij është se udhëheqësi ka krijuar plane që mbështesin qëllimet e eprorit. Aktivitetet e secilit menaxher vlerësohen në bazë të rezultatit të kontributit të tij drejt qëllimeve të kompanisë dhe zbatimit të planit të zhvillimit të ndërmarrjes, dhe jo në bazë të karakteristikave dhe përgjegjësive të tij. Baza këtë parimështë një ndarje e qartë dhe e detajuar e qëllimeve në nivele dhe fusha funksionale. Ajo kryhet nga lart poshtë: nga menaxherët e lartë tek menaxherët e nivelit më të ulët dhe punonjësit e tjerë. Metoda është një zinxhir hapash të ndërlidhur. Ai përfshin:

theksimi i qëllimeve në të gjitha nivelet e menaxhimit;
planifikimi i hapave për të arritur qëllimet e gjetura;
verifikimi dhe vlerësimi i çdo menaxheri;
kryerjen e masave korrigjuese.

Suksesi i metodës shoqërohet me disa rrethana që stimulojnë interpretuesit dhe menaxhimin e tyre.

Përdorimi i tij kërkon përgjegjësi personale të secilit për punën e nevojshme për të arritur qëllimet.

Për të rritur produktivitetin e menaxherëve dhe pjesës tjetër të stafit, është e rëndësishme të paraqisni qëllime të qarta. Kjo është për shkak të nevojës për të aplikuar përpjekje të caktuara dhe aftësinë për të parashikuar rezultatet.

Rritja e efikasitetit mund të arrihet duke ofruar informacion për rezultatet e arritura në procesin e arritjes së qëllimeve dhe objektivave. Kur këto të dhëna janë të sakta dhe jepen në kohë, ato ndihmojnë në operacione.

Problemet mund të vijnë nga faktorët e mëposhtëm.

Mungesa e interesit tek menaxherët dhe punonjësit e tjerë në lidhje me planin e zhvillimit të ndërmarrjes.
Perceptimi i gabuar i thelbit të metodës nëse vartësit shohin në të vetëm një forcimin e funksionit të kontrollit.
Vështirësitë në zgjedhjen e detyrave të shkaktuara nga pasaktësia në sistemimin dhe vlerësimin e tyre.
Rezistenca nga vartësit për shkak të rritjes së vëllimit të dokumenteve.
Niveli i menaxherëve që nuk lejon përdorimin e plotë të teknologjisë, pamundësia për të zgjedhur ato kryesore dhe për të shpërndarë burimet kohore të disponueshme gjatë zbatimit të planit të zhvillimit të ndërmarrjes.
Niveli i ulët i interesit personal në kryerjen e detyrave.
Kuptimi i dobët i marrëdhënies midis punës së menaxhimit të qëllimeve dhe detyrimeve të tjera të përfshira drejtpërdrejt në funksionalitetin e menaxherëve dhe pjesës tjetër të ekipit dhe pasaktësitë në zbatimin e programit MBO.

Planifikimi i aktivitetit është pjesë e menaxhimit të ndërmarrjes, e cila përfshin gjetjen e qëllimeve prioritare dhe mundësive për t'i arritur ato. Kjo është një fushë e gjerë që përfshin planifikimin për kostot e pritshme, përmirësimin e gjendjes së strukturës dhe sigurimin e qëndrueshmërisë në aktivitetet e departamenteve. Në përfundim të punës monitorohet arritja e rezultateve të përcaktuara.

Çfarë përfshihet në planifikimin e aktiviteteve?

Planifikimi është një detyrë menaxheriale. Puna zhvillohet në tre fusha kryesore:

Përcaktimi i gjendjes aktuale të ndërmarrjes. Detyra është e ndarë në vlerësimin e gjendjes ekonomike të kompanisë dhe përcaktimin e fushave në të cilat ndërmarrja operon në mënyrë më efikase. Duhet të identifikohen gjithashtu fushat në të cilat kërkohet përmirësim urgjent. Bazuar në gjendjen aktuale, është e mundur të përcaktohet se cilat synime mund të arrihen me burimet në dispozicion.
Përcaktimi i objektivave strategjikë. Ato llogariten bazuar në mjedisin konkurrues, teknologjinë, dëshirat e menaxhmentit dhe situatën e tregut.
Përcaktimi i burimeve të disponueshme dhe të nevojshme. Koncepti i burimeve përfshin teknologjinë, pajisjet dhe përbërjen e personelit.

Bazuar në këto detyra, ne mund të nxjerrim strukturën e punës së planifikimit:

Gjetja e qëllimeve realiste.
Përcaktimi i treguesve mbi bazën e të cilëve mund të vlerësohen aktivitetet e kompanisë nga një këndvështrim strategjik.
Gjetja e një liste detyrash prioritare që mund të zgjidhen në një situatë të caktuar dhe me burimet në dispozicion.
Krijimi i një metodologjie fleksibël të planifikimit që do të arrijë qëllimet e përcaktuara më parë.

Planifikimi është një detyrë komplekse pa të cilën asnjë ndërmarrje në zhvillim nuk mund të bëjë.

Si kryhet analiza e planifikimit?

Analiza përfshin vlerësimin e efektivitetit të planifikimit. Për ta gjetur atë, duhet të vendosni disa kritere. Kriteri më i thjeshtë është përfitimi. Le të shqyrtojmë tregues të tjerë:

Produktiviteti i përdorimit të burimeve të punës.
Efikasiteti i departamenteve të prodhimit.
Përfitim nga aktivitetet investuese, asetet.
Zgjerimi i ndërmarrjes.

Në fazat e hershme të planifikimit, menaxheri përcakton qëllimet për një periudhë të caktuar. Në fund të kësaj periudhe, performanca aktuale krahasohet me objektivat. Përqindja e ndeshjes do të jetë një tregues i efektivitetit të planit.

Qëllimet dhe llojet

Le të shqyrtojmë qëllimet kryesore të planifikimit:

Përcaktimi i këndvështrimeve objektive të strukturës.
Përdorimi racional i burimeve në dispozicion.
Përcaktimi i burimeve që duhen marrë për të arritur qëllimet.
Ulja e rrezikut të falimentimit në minimum.
Zbatimi i plotë i politikës shkencore dhe teknologjike.
Optimizimi i masave të kontrollit.

Planifikimi ju lejon të krijoni një pamje objektive të aktiviteteve të ndërmarrjes dhe të shihni dobësitë e saj.

Varieteteve

Planifikimi mund të ndahet në varietete në varësi të karakteristikave përcaktuese. Për shembull, atributi është shkalla e mbulimit. Planifikimi, në dritën e kësaj kategorie, ndahet në llojet e mëposhtme:

Të përgjithshme (përfshin përcaktimin e qëllimeve të përgjithshme të punës në të gjitha fushat e ndërmarrjes).
E veçantë (zbatohet vetëm për një zonë të caktuar).

Nëse marrim parasysh përmbajtjen, dallohen llojet e mëposhtme të planifikimit:

strategjike (përcaktimi i qëllimeve dhe burimeve afatgjata për arritjen e tyre);
operacionale (përfshin analizimin e aktiviteteve aktuale dhe vendosjen e qëllimeve taktike);
aktuale (konsiston në përcaktimin e qëllimeve për vitin aktual).

KUJDES! Planifikimi strategjik dhe ai i vazhdueshëm plotësojnë njëri-tjetrin. Lloji i dytë bazohet në qëllimet e vendosura në terma afatgjatë.

Lloji i planifikimit varet nga zona në të cilën janë vendosur detyrat:

pjesë e prodhimit;
sektori financiar;
çështjet e personelit.

Planifikimi përfshin përcaktimin e periudhës kohore për të cilën janë vendosur qëllimet dhe objektivat. Bazuar në këtë, puna mund të jetë:

afatshkurtër (nga një muaj në një vit);
afatmesme (1-5 vjet);
afatgjatë (më shumë se pesë vjet).

Planifikimi mund të jetë:

i ngurtë (d.m.th., nuk mund të rregullohet);
fleksibël (plani është ndërtuar duke marrë parasysh ndryshimet e mundshme).

KUJDES! Metoda e vështirë përdoret jashtëzakonisht rrallë në ndërmarrje. Ai është i vështirë për t'u ndjekur. Është sistemi fleksibël që tregon efikasitet më të madh.

Metodat

Metoda përfshin një mjet përmes të cilit ndodh planifikimi i aktivitetit. Mund të përdoren disa metoda në të njëjtën kohë. Le të shohim varietetet e tyre:

Bilanci. Menaxheri përcakton ekuilibrin midis nevojave ekzistuese dhe burimeve të disponueshme në ndërmarrje. Përcaktohet një listë e burimeve që nuk ekzistojnë. Gjenden burimet për marrjen e tyre;
Llogaritja dhe analitike. E nevojshme për gjetjen e treguesve të nevojshëm për të analizuar arritjen e qëllimeve të përcaktuara. Dinamika e tyre studiohet. Treguesit mund të jenë: rentabiliteti, produktiviteti, rentabiliteti, reduktimi i kostos;
Grafo-analitike. Mjeti kryesor i kësaj metode është grafika. Ato ndihmojnë në përcaktimin e marrëdhënies midis treguesve dhe faktorëve të tjerë. Për shembull, përfitimi lidhet me situatën aktuale të tregut;
I synuar nga softueri. E rëndësishme kur punoni në programe. Esenciale për planifikimin strategjik. Karakteristika kryesore e metodës është përcaktimi i efektivitetit bazuar në rezultate specifike. Menaxheri vendos një qëllim. Ai ndahet në detyra dhe nën-detyra. Zakonisht një qëllim zgjidh një problem në një fushë. Për shembull, një kompani dëshiron të zgjerohet. Qëllimi global është zhvillimi i tregjeve të reja. Detyrat mund të përfshijnë lidhjen e kontratave në rajone të tjera, marrjen me qira të lokaleve, zgjidhjen e problemeve të transportit;
Metodat ekonomike dhe matematikore. Mjeti kryesor është llogaritja. Ajo kryhet duke përdorur teknologjinë kompjuterike. Ndihmon në përcaktimin e treguesve sasiorë. Ofron mundësinë për të zhvilluar disa alternativa, nga të cilat zgjidhet më e mira për momentin.

Ekzistojnë elemente të planifikimit në çdo strukturë organizative. Një shembull i mrekullueshëm është një plan biznesi i hartuar në fazat e hershme të funksionimit të një kompanie. Në thelb ky është përkufizimi aktivitete të mëtejshme organizimi i bazuar në parakushte objektive (për shembull, konkurrenca). Një plan biznesi zgjidh disa probleme në të njëjtën kohë. Kjo ju lejon të tërheqni fondet e investimeve, ofron një vizion të aktiviteteve të kompanisë.

Zakonisht menaxheri bën planifikimin. Por, nëse ndërmarrja është shumë e madhe, kjo detyrë mund t'i delegohet një specialisti më të specializuar. Gjatë kryerjes së këtij aktiviteti, është e rëndësishme të shihet situata reale dhe të ndërtohet një plan bazuar në faktorët ekzistues të jashtëm dhe të brendshëm. E gjithë kjo do të lejojë jo vetëm për të sjellë kompaninë në nivel i ri, por edhe për ta bërë këtë me kursime maksimale, duke ulur kostot për të arritur qëllimet.

Udhëzimet

Plani i zhvillimit të departamentit duhet të shkruhet duke marrë parasysh plani i përgjithshëm zhvillimin e kompanisë. Studioni dhe analizoni atë, si dhe analizoni punën e departamentit tuaj, merrni një pamje të qartë të punës dhe burimeve materiale në dispozicion, pajisjeve dhe teknologjisë kompjuterike.

Përcaktoni kohën e planit. Nëse ky është një plan zhvillimi, atëherë kohëzgjatja e tij do të kalojë qartë një vit. Periudha optimale do të ishte 3 vjet, maksimumi - 5 vjet. Formuloni detyrat që i janë caktuar departamentit tuaj, sqaroni afatet për përfundimin e secilës detyrë. Mendoni për mënyrat dhe zgjidhjet që janë të nevojshme për të zbatuar detyrat që i janë caktuar departamentit dhe vlerësoni nëse keni mjaftueshëm punë në dispozicion dhe burimet materiale për të kryer detyrat e caktuara në kohën e duhur.

Nëse plotësimi me personel i një departamenti nuk lejon përmbushjen e afateve, atëherë ky problem nuk mund të zgjidhet gjithmonë duke rekrutuar njësi shtesë të personelit. Meqenëse po flasim për zhvillim, përfshini në planin tuaj edukimin, trajnimin dhe kurset e edukimit të vazhdueshëm. Rritja e profesionalizmit të punonjësve të departamentit duhet të jetë pjesë e detyrueshme e planit të zhvillimit.

Mendoni se si të krijoni dhe zbatoni një sistem të rregulloreve të punës që ju lejon të merrni një vlerësim objektiv të aktiviteteve të të gjithë departamentit dhe secilit prej punonjësve të tij. Studioni parimet e sistemit ndërkombëtar të menaxhimit të cilësisë, i cili tashmë është zbatuar në shumë Ndërmarrjet ruse. Përfshini certifikimin e punonjësve në planin tuaj.

Në planin e zhvillimit të departamentit, parashikohet modernizimi i pajisjeve ekzistuese dhe instalimi i pajisjeve të reja dhe pajisjeve kompjuterike. Mendoni se çfarë softueri do t'ju duhet të instaloni. Ndoshta ka kuptim të përfshihet në planin e zhvillimit zbatimin sistem i automatizuar kontabilitetit ose sistemet e informacionit, përdorimi i të cilave do të përmirësojë produktivitetin dhe cilësinë e departamentit.

Planifikoni zbatimin e planit sipas muajve ose tremujorëve. Përshkruani fazat dhe kohën e zbatimit të tyre. Të caktohen zbatuesit dhe ata përgjegjës që do të monitorojnë zbatimin e fazave të planit dhe do të vazhdojnë me atë që është planifikuar.

Nëse keni menduar ndonjëherë për fatin e vendit tuaj, me siguri keni menduar për fatin tuaj. Rajon. Nëse, kur vizitoni rajonet fqinje, kuptoni se gjithçka është shumë më mirë atje, duhet të mendoni për përmirësimin e cilësisë së jetës në rajonin tuaj. Lexoni rekomandimet më poshtë se si ta bëni këtë.

Udhëzimet

Tërheq investime. Në mënyrë që tuajat të përparojnë, ju duhet të derdhni investime nga jashtë. Kështu, sigurisht, askush nuk do të ndajë para për rajonin, kështu që ju duhet të gjeni një lloj parash në mënyrë që paratë të derdhen në të si një lumë. Për shembull, ju mund të organizoni ngjarje globale në rajon, për shembull, Kampionatin Botëror ose Evropian. Opsioni më i mirë, natyrisht, është Olimpiada, por konkurrenca këtu është shumë e lartë, pasi të gjithë në botë ëndërrojnë të mbajnë Lojërat Olimpike. Ngjarjet sportive do të shkaktojnë një fluks investimesh jo vetëm nga thesari federal, por edhe nga sponsorë të ndryshëm, përfshirë ata të huaj, të cilët duan të shfaqen në pankartat e ngjarjeve tuaja sportive. Rajon Përveç ngjarjeve sportive, hapja e një lloj qendre kërkimore mund të vërshojë në rajon.

Kufizoni nivelin e korrupsionit. Në mënyrë që paratë të shkojnë në rajon dhe jo në xhepat e zyrtarëve, është e nevojshme të kryhet një "spastrim" global i radhëve të zyrtarëve. Opsioni më i mirë është derisa paratë për zhvillim të fillojnë të rrjedhin Rajon.Kur do të marrë paratë rajoni zhvillimin e synuar, ia vlen të vazhdoni të monitoroni rrugën e tyre.

kushtojini vëmendje pikat e forta Rajon. Nëse rajoni juaj është jugor, atëherë ia vlen të investoni në zhvillimin e programit të tij bujqësor. Nëse ka shumë të dobishme në zonën tuaj, ose është zhvilluar metalurgjia, atëherë duhet të zhvilloni komponentin industrial të Rajon. Dhe në këtë rast, zhvillimi i industrisë do të ketë gjithashtu një efekt të dobishëm në zhvillim Rajon përgjithësisht.

Video mbi temën

Burimet:

Instrumentet moderne të politikës rajonale shtetërore

Duke menduar për të ardhmen, ne pikturojmë piktura shumëngjyrëshe, por në jetën e përditshme ato rrallë bëhen të vërteta. Problemi kryesor është mungesa plani individual zhvillimin. Pa vendosur prioritete, ne shpesh ngatërrojmë çështje të rëndësishme dhe domethënëse me çështje voluminoze, por të parëndësishme. Duke punuar me veten në një mënyrë kaq kaotike, është e vështirë të arrish qëllimin e dëshiruar.

Udhëzimet

Përcaktimi i një qëllimi specifik. Ne zgjedhim një qëllim, pastaj shkruajmë në letër se çfarë do të na duhet për këtë qëllim. Mos vononi, shkruani hapat specifikë drejt qëllimit dhe gjithçka që është e nevojshme për të përfunduar çdo hap. Ndani një qëllim të madh në të vegjël. Në këtë mënyrë do ta arrini më shpejt qëllimin tuaj kryesor. Sigurohuni që të tregoni datën e duhur. Plani juaj i parë bazë individual zhvillimin gati. Rekomandohet të bëni shtesa në të që do të zbulojnë më plotësisht çdo hap.

Kryerja individuale plani. Faza më e vështirë. Është shumë e rëndësishme të ndiqni planin dhe të mos vononi zbatimin e qëllimeve specifike të ndërmjetme. Për çdo qëllim të vogël të arritur, mos harroni të lavdëroni dhe motivoni veten. Nëse një hap i planifikuar nuk përfundon ose afatet vonohen, duhet të kufizoni veten në një farë mënyre. Në këtë mënyrë do të arrini rezultatin e dëshiruar.

Video mbi temën

Burimet:

plani individual i zhvillimit të fëmijës

Nëse vazhdimisht nuk keni orë pune të mjaftueshme dhe jeni të detyruar vazhdimisht të punoni në gjendje emergjence dhe të qëndroni pas punës për të përfunduar gjërat, atëherë duhet ta analizoni këtë situatë. Ka të ngjarë që kjo të mos jetë për shkak se keni shumë punë për të bërë. Arsyeja për këtë mund të jetë se ju nuk dini si të organizoni planifikimin individual të kohës tuaj të punës.

Udhëzimet

Nuk mjafton të përvijoni një listë të gjërave që do të bëni brenda një dite. Duhet të hartohet një plan individual duke marrë parasysh faktin se performanca juaj ndryshon gjatë gjithë ditës dhe, për shembull, në mëngjes dhe në orare të caktuara pasdite është maksimale. Ju e njihni veten më së miri, ndaj identifikoni këto periudha të rritjes së performancës. Merrni parasysh në planin tuaj ato detyra ditore që duhet t'i kryeni brenda një kohe të caktuar rreptësisht.

Rishikoni listën tuaj të përditshme të detyrave dhe identifikoni prioritetet dhe ato që kërkojnë përqendrim maksimal. Programoni zbatimin e tyre gjatë atyre orëve kur mund të mburreni me performancë të lartë. Mundohuni t'i shfrytëzoni sa më shumë prej tyre dhe të eliminoni shpërqendrimet, qëndroni të fokusuar dhe kërkoni nga kolegët tuaj që të mos ju shpërqendrojnë.

Formoni detyra të mëdha dhe të ngjashme në blloqe; kjo do t'ju ndihmojë të shmangni humbjen e kohës duke u përpjekur të riorganizoheni. Një organizim i tillë i punës i bazuar në parimin “transportues” do të kontribuojë në shfrytëzimin më efikas të kohës së punës. Kur ndryshoni aktivitetet, bëni një pushim - pini çaj ose thjesht shpërqendrohuni për disa minuta për të "liruar" kokën tuaj.

Nëse jeni duke punuar në një projekt të madh dhe afatgjatë, nuk duhet ta shtyni atë për më vonë. Përfshini punën për të në planin tuaj ditor dhe bëni disa nga këto punë çdo ditë. Pas ca kohësh, do të merrni disa rezultate konkrete që do të shërbejnë si nxitje për të përfunduar hapat e mbetur. Në këtë mënyrë do të eliminoni situatat emergjente dhe do të eliminoni shkakun e nervozizmit dhe stresit.

Nëse urdhri nuk ka një afat specifik, atëherë vendoseni vetë dhe punoni sistematikisht për zbatimin e tij. Bëni ato gjëra që mund të zgjidhen shpejt menjëherë - në fund të fundit, ju ende i njihni ato paraprakisht. Nëse është e mundur, menjëherë pas leximit të një letre biznesi ose leximit të një urdhri, jepni një përgjigje ose zbatoni urdhrin.

Video mbi temën

Për zhvillimin e suksesshëm progresiv, çdo kompani duhet të ketë një strategji të përshtatshme. Ky koncept kërkon një kuptim të prioriteteve të organizatës dhe aftësinë për të përcaktuar saktë drejtimin në të cilin po lëviz kompania. Pasja e një strategjie zhvillimi ju lejon të merrni vendimet më efektive në kushtet e informacionit të pamjaftueshëm dhe një mjedisi konkurrues që ndryshon me shpejtësi.

Udhëzimet

Përcaktoni qëllimin kryesor të cilit duhet t'i nënshtrohen të gjitha objektivat e tjera të kompanisë. Rritja e fitimeve të organizatës nuk duhet të ketë prioritet. Një synim i tillë, që nuk synon të garantojë interesat e konsumatorit, do të jetë joproduktiv dhe i pakuptimtë. Këshillohet që objektivi kryesor i një biznesi të jetë plotësimi sa më i plotë i nevojave të njerëzve të tjerë për mallrat dhe shërbimet e kompanisë suaj.

Gjatë përgatitjes së dokumentit, ndani qëllimet e kompanisë në periudha kohore, duke marrë parasysh afatin e shkurtër dhe afatgjatë. Qëllimet e menjëhershme duhet të përshtaten në përgjithësi strategjisë, plotësoni dhe specifikoni atë.

Gjatë hartimit të një strategjie zhvillimin Merrni parasysh mendimet e ekipit drejtues përgjegjës për fusha specifike të punës. Pyetni drejtuesit për mendimet e tyre mbi vizionin e tyre për biznesin. Kjo do të ndihmojë në identifikimin e një vektori që mund të merret si bazë e strategjisë.

Gjithashtu përpiquni të përfshini zhvillimin punonjësit e tjerë të kompanisë, veçanërisht ata që kanë autoritet jo formal, por aktual në ekip. Përdorni potencialin e punëtorëve krijues përgjegjës për zhvillimin e llojeve të reja të produkteve dhe metodave për promovimin e mallrave dhe shërbimeve në treg.

Çdo sipërmarrës i suksesshëm Mund të them me bindje se një plan biznesi i shkruar mirë është një nga elementët më të rëndësishëm në formimin e biznesit tuaj. Duke kuptuar se si të hartoni saktë një ndërmarrje të ardhshme, mund të parashikoni një rezultat pozitiv kur kontaktoni një institucion krediti ose investitor. Le të shqyrtojmë më pas rregullat themelore për të shkruar një plan biznesi.

Qëllimi i dokumentit

Shkrimi i një plani biznesi (një projekt shembull do të diskutohet më poshtë) mund të bëhet në mënyra të ndryshme. Ka përfitime të ndryshme për këtë. Megjithatë, në shumicën e tyre informacioni është shumë specifik dhe i kuptueshëm vetëm për ekonomistët apo kontabilistët. Në të njëjtën kohë, nevoja për të hartuar një plan biznesi lind për të gjithë sipërmarrësit fillestarë. Dokumenti është i nevojshëm për paraqitjen në një institucion krediti, marrjen e një kredie nga një investitor për zhvillimin e një biznesi në fazat fillestare. Për më tepër, një plan biznesi ju lejon të shihni qëllimet e menjëhershme dhe të ardhshme, të parashikoni investimet kapitale në një kohë ose në një tjetër, të parashikoni momentin kur do të arrijë fitimi i parë dhe të llogaritni të ardhurat totale nga aktivitetet.

Specifikat e ndërmarrjeve

Për të marrë një kredi për ndërtimin e një fabrike ose fabrike, është më e këshillueshme të kontaktoni organizatat përkatëse që mund të ofrojnë ndihmë të kualifikuar për të shkruar një plan biznesi. Në këtë rast, dokumenti do të përmbajë llogaritjet ekonomike dhe të jenë të mbështetur me dokumente financiare të hartuara në përputhje me të gjitha rregullat për ekzekutimin e tyre. Një plan biznesi i hartuar në këtë mënyrë, pa hezitim, mund t'u dërgohet si investitorëve të huaj, ashtu edhe kompanive vendase të kredisë. Sidoqoftë, në këtë rast, duhet të kuptohet se shërbimet për hartimin e një projekti për një ndërmarrje të ardhshme nuk do të jenë të lira. Për të hapur një celular Pika e shitjes ose një dyqan riparimi veshjesh ose këpucësh, për shembull, nuk ka nevojë të studiohen ose llogariten në detaje rreziqet e industrisë. Në këtë rast, do të jetë e mjaftueshme për të organizuar me kompetencë prodhimin, për të përcaktuar tregun e shitjeve dhe për të parashikuar ndërmarrjet. Një program për të shkruar një plan biznesi për një aktivitet të tillë do të jetë i kuptueshëm për një sipërmarrës fillestar.

Pika e rëndësishme

Sipërmarrësit që kanë mjaft përvojë në të bërit biznes nuk rekomandojnë të mbështeten pa kushte në përvojën e të njohurve ose miqve dhe vetëm në intuitën e tyre. Aktiviteti parashikues nuk shfaqet si një komponent i vjetëruar i realitetit socialist. Planifikimi është elementi më i rëndësishëm biznes modern. Analiza e periudhave të shlyerjes, përcaktimi i periudhave të investimit, zhvillimit dhe kthimit pasues - më së shumti aspekte të rëndësishme edhe me një investim relativisht të vogël. Koncepte të tilla si "treg" dhe "plan" janë thelbësore si në Lindje ashtu edhe në Perëndim. Në fazën aktuale të zhvillimit ekonomik, mjafton të përvetësohet përvoja kompanitë e suksesshme dhe merrni rezultate pozitive.

Shembull i shkrimit të një plani biznesi

Një projekt për një biznes të ardhshëm është i nevojshëm për investitorin, si dhe vetë sipërmarrësin. Struktura e shkrimit të një plani biznesi përfshin një numër pikash të detyrueshme. Këto përfshijnë, në veçanti:

Prezantimi;
një përshkrim të shkurtër të ndërmarrjes së ardhshme;
vlerësimi i tregut të shitjeve, konkurrencës, rreziqeve të investimit;
plani i formimit të prodhimit;
parashikimet për shitjet e shërbimeve/produkteve;
plani financiar;
organizimi i menaxhimit;
aplikacion.

Përshtatja në tregun rus

Plani i mësipërm për të shkruar një plan biznesi rekomandohet nga analistët perëndimorë. Sidoqoftë, në praktikën e sipërmarrjes vendase, disa nga pikat e saj kërkojnë sqarime dhe deshifrim shtesë. Kështu, duke marrë parasysh veçoritë e sferës së biznesit rus, plani për të shkruar një plan biznesi duhet të përfshijë një seksion që zbulon një kuptim adekuat të problemeve dhe çështjeve që lidhen me cilësinë e shërbimeve dhe mallrave. Këtu është e nevojshme për të sjellë opsionet e mundshme vendimet e tyre. Është gjithashtu e këshillueshme që të përfshihet një klauzolë në plan për të shkruar një plan biznesi që përshkruan aftësinë për të menaxhuar dhe rregulluar me kompetencë koston e shërbimeve/produkteve. Në të njëjtin seksion ia vlen të zbulohen mënyrat për të siguruar konkurrencën e tij. Një pikë tjetër shtesë do të jetë një vizion i qartë i perspektivave për zhvillimin e ndërmarrjes, garancitë e aftësisë për ta çuar çështjen në përfundim.

Plani për të shkruar një plan biznesi: punë e pavarur

Para së gjithash, duhet të vlerësoni qartë konkurrencën e shërbimeve ose mallrave të propozuara, të analizoni tregun e shitjeve, kohën e fitimit të parë, kohën gjatë së cilës investimi do të paguajë vetë. Hapi tjetër do të jetë përcaktimi i sasisë së investimit kapital të kërkuar. Ekspertët rekomandojnë ndarjen e investimit në disa pjesë, duke e mbështetur justifikimin me llogaritjet e duhura. Duke marrë parasysh pikat e mësipërme, duhet të kuptohet se një plan biznesi i hartuar në mënyrë të pavarur mund të jetë thelbësisht i ndryshëm nga struktura e dhënë më sipër. Gjithashtu duhet theksuar se nuk ka asnjë formë projekti të rregulluar me norma dhe standarde. Çdo sipërmarrës ka të drejtë të krijojë në mënyrë të pavarur një listë të artikujve dhe fushëveprimin e dokumentacionit për planifikimin e ndërmarrjes. Megjithatë, nëse nevojiten investime të jashtme për hapjen e një biznesi, duhet t'i përmbaheni skemës së mësipërme.

Prezantimi

Ky seksion i planit të biznesit është një prezantim i ndërmarrjes së ardhshme. Ai duhet të përshkruajë llojin e aktivitetit në një formë të kuptueshme në dritën më optimiste. Shpesh ndodh që hyrja është e vetmja pjesë që investitori lexon vetë dhe menjëherë merr një vendim - ta çojë projektin në zhvillim ose ta refuzojë atë. Ekzaminimi i pjesëve të mbetura në të cilat shfaqen llogaritjet, hulumtim marketingu, justifikimin financiar, do t'ua besojë specialistëve të tij. Sidoqoftë, siç tregon praktika, është prezantimi që vendos fatin e projektit. Ky seksion duhet të jetë i shkurtër dhe konciz në të njëjtën kohë.

Karakteristikat e industrisë dhe ndërmarrjes

Kjo është pjesa tjetër e rëndësishme e planit të biznesit. Ky seksion ofron një përshkrim të përgjithshëm të ndërmarrjes dhe industrisë:

Treguesit financiarë.
Përbërja e personelit.
Drejtimi i aktivitetit.
Struktura e kompanisë.
Lista dhe përshkrimi i shërbimeve/produkteve.
Perspektivat e zhvillimit dhe kështu me radhë.

Seksioni duhet të përmbajë karakteristikat e prodhimit të propozuar dhe një sërë aspektesh teknologjike. Këto pika duhet të përshkruhen në një gjuhë të thjeshtë dhe të arritshme. Nuk ka kuptim të thellohesh në terminologji ose të përdorësh një stil profesional. Në këtë rast, mjafton të tregohet veçantia e shërbimeve ose produkteve dhe kërkesa e tyre në të ardhmen e afërt dhe të parashikueshme. Ju gjithashtu mund të tërhiqni vëmendjen e investitorit për avantazhet e produkteve të ofruara.

Hulumtimi i marketingut

Këtu duhet të përshkruani kushtet në të cilat konsumatorët bëhen klientë të ndërmarrjes. Seksioni përshkruan metodat e promovimit të shitjeve, krijimit të një imazhi pozitiv dhe shpërndarjes së shërbimeve/produkteve. Plani i marketingut përfshin një listë të shpenzimeve për reklama. Në thelb, ju duhet të justifikoni se si dhe pse konsumatorët do të blejnë një shërbim ose produkt.

Prodhimi

Ky seksion duhet të përshkruajë karakteristikat e lokaleve dhe të tregojë kërkesat e vendosura për pajisjet dhe personelin. NË plani i prodhimit duhet të përshkruhen gjithashtu furnitorët dhe kontraktorët.

Organizimi i ndërmarrjes dhe komponenti financiar

Plani i biznesit duhet të përmbajë karakteristika të formës së menaxhimit dhe detyrave të specialistëve administrativë. Për një investitor vendas, është e rëndësishme që të ketë një rezyme për secilin anëtar të ekipit të menaxhimit. Në këtë drejtim, në këtë seksion vlen të renditen partnerët, duke vënë në dukje sa më vërtetë dhe objektivisht kontributin e secilit prej tyre në zhvillimin e ndërmarrjes, përgjegjësitë funksionale dhe rolin në kompani. Pjesa financiare përmban përllogaritje ekonomike. Në veçanti, përpilohet një tabelë e të ardhurave dhe shpenzimeve, parashikohet bilanci, tregohen, kryhen kostot variabile dhe direkte, etj. Në mënyrë tipike, në këtë seksion zhvillohen tre parashikime: realiste, optimiste dhe pesimiste. Ato shfaqen në formën e grafikëve.

Situata e miratimit të planeve ambicioze të zhvillimit për një kompani ndonjëherë i ngjan një anekdote nga koha sovjetike, në të cilën punëtorët e fabrikës, pasi kishin lexuar në një takim për urdhrin e varjes së detyrueshme, pas një heshtjeje të zymtë, bënin vetëm një pyetje: "A duhet të sjell litar apo do ta sigurojë sindikata?”

Në të njëjtën kohë, zhvillimi i një plani vjetor zhvillimi mund dhe duhet të bëhet një procedurë për ndërveprim konstruktiv në një kompani midis pronarëve dhe punonjësve, pavarësisht ndryshimit të dukshëm në interesat e tyre. Artikulli përshkruan logjikën dhe sekuencën e kësaj procedure duke përdorur një shembull kompani tregtare që operojnë në tregun B2B.

Mbledhja kushtuar miratimit të planeve vjetore ka vijuar si zakonisht. Drejtori i kompanisë foli me entuziazëm për planet për të dyfishuar shitjet, menaxherët departamentet tregtare E shikonin të zymtë lustrimin e tavolinës. Entuziazmi i aksionerit kryesor të kompanisë ishte i kuptueshëm: pasi kishte vlerësuar fitimin marxhinal të planifikuar, ai kishte dhënë tashmë urdhrat e nevojshëm për të rifilluar ndërtimin e vilës, e cila ishte ngrirë në fund të vitit.

Humori i biznesmenëve shpjegohej me varësinë e bonusit të tyre nga shkalla e përmbushjes së planit. Krenaria e tregtarit, i cili shpërndante me shkathtësi shitjet e caktuara nga drejtori nëpër linjat e produkteve dhe kanaleve të shitjes, ishte gjithashtu e kuptueshme. Ngazëllimi i drejtorit financiar, i cili hodhi një vështrim të hutuar drejt menaxherit të përgjithshëm dhe vizatonte me nervozizëm dizajne të ndërlikuara në ditar, ishte i pakuptueshëm.

Më në fund, regjisori përfundoi fjalimin e tij frymëzues dhe vështroi audiencën me një vështrim fitimtar. Ai financiar u prish menjëherë: “Nëse do të dyfishojmë shitjet, duhet të llogarisim atë që kërkohet kapital qarkullues dhe gjeni burimet e financimit. Duke qenë se nuk kemi gjetur rezerva për përmirësimin e qarkullimit të cash-it dhe mundësitë e kreditimit janë shterur, në çfarë fondesh po llogarisim?” Duke mos kuptuar plotësisht arsyet financiare, por duke ndjerë mundësinë e fundit për të mbrojtur të ardhurat e tyre përpara vendimit, menaxherët e shitjeve u ngritën: " Artikull i nxehtë ka mungesë, çmimet e blerjeve janë të larta, magazina është rrëmujë, tregtari nuk e njeh jetën dhe dje interneti nuk funksionoi!” Shefi i departamentit të blerjeve, tregtari dhe menaxheri i magazinës nuk i grinë fjalët dhe takimi u bë i gjallë. Si një drejtues me përvojë, drejtor në përputhje me parimin "Përça dhe sundo!" Ai i lejoi pjesëmarrësit të flisnin dhe më pas njoftoi se të gjitha çështjet private do të shqyrtoheshin nga ai individualisht, me ç'rast takimi përfundoi.

Një vit më vonë, duke hapur mbledhjen e radhës kushtuar miratimit të planeve vjetore, drejtori u detyrua të deklarojë se kompania në vitin e fundit po përjetonte vështirësi të vazhdueshme me financimin, u detyrua të reduktonte planin e zbatimit tre herë dhe shitjet vjetore u rritën. me vetëm 15%, që korrespondon me normën e rritjes së tregut. Në të njëjtën kohë, shpenzimet u rritën disi në mënyrë të padukshme me 20%. Drejtori nuk foli për ndërtimin e vilës, e cila edhe një herë ishte ndërprerë. "Por vitin e ardhshëm," vazhdoi menaxheri i përgjithshëm, "ne planifikojmë të dyfishojmë vëllimet e shitjeve" dhe ftuam tregtarin që të raportojë në takim mbi shpërndarjen e planit nëpër grupet e produkteve dhe kanalet e shitjeve.

Takimi vazhdoi si zakonisht

Në të njëjtën kohë, zhvillimi i një plani vjetor zhvillimi mund dhe duhet të bëhet një procedurë për ndërveprim konstruktiv në një kompani midis pronarëve dhe punonjësve, pavarësisht ndryshimit të dukshëm në interesat e tyre. Le të shqyrtojmë logjikën dhe sekuencën e kësaj procedure duke përdorur shembullin e shoqërisë tregtare "Kubarik", e cila furnizon artikuj shkrimi personat juridikë.

Vendosje qellimi

Të kesh një qëllim “korrekt”, të formuluar dhe të miratuar është kushti më i rëndësishëm për funksionimin e suksesshëm të një ndërmarrje. Siç e dini, qëllimi "i duhur" është një qëllim që ka vetitë e ambicjes, realizmit, matshmërisë dhe specifikës.

Të kesh një qëllim i jep një kompanie mundësitë e mëposhtme:

zhvillimi i një strategjie që është adekuate për tregun dhe aftësitë e dikujt,
planifikimi i burimeve - financiare, njerëzore, informacioni, logjistika, etj.,
përqendrimi i të gjitha burimeve në fushat më efektive,
duke kontrolluar periodikisht dinamikën e lëvizjes drejt qëllimit dhe duke zhvilluar vendime korrigjuese të menaxhimit,
formimi i motivimit të stafit.

Fjala vendimtare në përcaktimin e qëllimeve afatmesme dhe afatgjata i takon pronarit, jo vetëm në bazë të së drejtës së tij natyrore, por edhe duke marrë parasysh rreziqet që lidhen me këtë vendim.

Teorikisht, pronari mund të dëshirojë 100% të tregut për kompaninë e tij, por në të njëjtën kohë ai duhet të jetë i përgatitur për investime fantastike dhe humbje të vazhdueshme. Prandaj, është më praktike kur ambiciet e pronarit, tashmë në fazën e përcaktimit të qëllimeve, kufizohen nga realitetet e tregut, të paraqitura nga tregtarët dhe nga aftësitë financiare të kompanisë.

Në përgjithësi, deklarata e qëllimit duhet të përfshijë:

identifikimi i tregjeve të synuara,
përcaktimi i produktit për çdo treg,
lista e objektivave,
vlerat e synuara të treguesve në tregjet e synuara.

Përgatitja e duhur e marketingut për përcaktimin e qëllimeve kryhet në bazë të një analize të tregut dhe aktiviteteve të kompanisë në periudhën e mëparshme.

Kompania Kubarik iu afrua çështjes së përcaktimit të qëllimeve me gjithë seriozitetin e mundshëm dhe përcaktoi qëllimet e saj në formën e aksioneve të tregut, duke iu nënshtruar ruajtjes së markup-it

Pozicionimi

Analiza e marketingut dhe llogaritja ekonomike, prodhuar në kompaninë tonë, çoi në përfundimin se strategjia më efektive e pozicionimit do të ishte furnizimi me mallra të konsumit kinez në minimum cmime te uleta. Por aktivitete të tilla nuk zgjuan as entuziazmin më të vogël tek pronari i kompanisë. Përkundrazi, për çështjen e strategjisë konkurruese, ai u anua nga opsioni i diferencimit, duke dashur të furnizojë në treg vetëm produkte cilësore dhe t'u ofrojë klientëve nivelin më të lartë të shërbimit në industri.

Ky shembull ilustron faktin se në përcaktimin e pozicionimit vendimtar është edhe vullneti i pronarit, meqenëse ai vlerat e jetës mund të bie ndesh me fizibilitetin ekonomik.

Strategjia

Pas përcaktimit të qëllimeve, menaxherët duhet të zhvillohen Strategjia e marketingut dhe një grup masash për ta mbështetur atë në fusha të tjera funksionale - financiare, informacione, logjistike, personel, domethënë një përshkrim i asaj që në të vërtetë duhet bërë për të arritur qëllimet brenda kornizës së pozicionimit të formuluar.

Pikërisht në këtë moment, drejtuesit e të gjitha departamenteve janë të detyruar të kujtojnë të gjitha problemet e kompanisë dhe të propozojnë mënyra për t'i zgjidhur ato, të identifikojnë rezervat e brendshme dhe mënyrat për t'i mobilizuar ato, të identifikojnë mundësitë e tregut dhe të ofrojnë mënyra për t'i përdorur ato.

Metodologjia përfshin zhvillimin e:

Lista e iniciativave për zbatimin e strategjisë,
Hierarkia e qëllimeve të kompanisë,
Fletët e rezultateve,
Planet sipas treguesve,
Shpërndarja e përgjegjësisë për arritjen e treguesve,
Planet e veprimit që synojnë arritjen e treguesve.

Gjatë planifikimit të ngjarjeve, menaxherët përgjegjës për performancën duhet dhe kanë të drejtë të formulojnë kërkesa për burime shtesë të nevojshme për të zbatuar strategjinë e zgjedhur dhe për të arritur qëllimet e miratuara. Janë qëllimet ambicioze të marketingut ato që janë baza për planifikimin e rekrutimit të personelit, rritjen e hapësirës për zyra dhe depo, blerjen e pajisjeve, planifikimin e ngjarjeve promovuese, programet e zhvillimit të transportit, objektet e IT, programet e trajnimit dhe shpenzime të tjera shtesë.

Në kompaninë tonë, drejtuesit e departamenteve, nga njëra anë, ishin jashtëzakonisht të interesuar për të rritur shkallën e aktivitetit, pasi normat e tyre bazë vareshin drejtpërdrejt nga vlera absolute e treguesve kryesorë për të cilët ata ishin përgjegjës. Nga ana tjetër, duke minimizuar rreziqet e tyre, ata, natyrisht, u përpoqën të hartonin një program për zbatimin e strategjisë së zgjedhur në nivelin më të lartë, pa kursyer në kosto. Si rezultat, lista e aktiviteteve për krijimin e institutit përfaqësuesit e shitjeve(TP) doli si më poshtë:

Një program për punësimin e dhjetë asistentëve teknikë duke përdorur agjencinë e personelit.
Përgatitja e një programi për njohjen e stafit teknik me tregun dhe trajnimin e tyre në produktin e kompanisë nga departamenti i marketingut.
Organizimi i trajnimit për TP mbi praktikën e negociatave në një kompani trajnimi.
Blerja e pesë makinave për TP.
Hartimi dhe miratimi i rregulloreve për kompensimin e përdorimit të automjeteve personale.
Nëpërmjet zbatuesve të IP të palëve të treta

Prezantimi në SI i një nënsistemi për formimin e planeve operacionale për proceset teknologjike dhe raportimin e tyre,
Organizimi i aksesit në distancë të pajisjeve teknike në IS.

7. Plani për blerjen e terminaleve në distancë për TP.

8. Rishikimi i sistemit të menaxhimit të inventarit (Inventory Management System) dhe standardeve të tij në lidhje me fillimin e aktiviteteve të TP. Në veçanti, u propozua rritja e specifikimeve teknike me 20% dhe rritja e normës së qarkullimit nga 30 në 45 ditë.

9. Nëpërmjet një kompanie konsulence

Zhvillimi i materialeve mbështetëse metodologjike për mbështetjen teknike: librat e skenarëve të shitjeve, metodat për vlerësimin e nevojave të klientit dhe të tjera.
Zhvillimi i dokumenteve rregullatore: përshkrimet e punës, standardet e veprimtarisë së procesit teknologjik, rregulloret dhe formatet për vendosjen e detyrave, rregulloret dhe formatet e raportimit.
Zhvillimi i një sistemi treguesish TP, plane për tregues, rregullore kontrolli.
Zhvillimi i sistemeve të stimulimit financiar dhe motivimi jomaterial TP.
Hartimi i rregulloreve për certifikimin dhe vlerësimin e pajisjeve teknike.
Riinxhinierimi i proceseve ekzistuese dhe zhvillimi i proceseve të reja të biznesit që lidhen me aktivitetet e TP.

10. Plan veprimi për rritjen e sipërfaqes së ambienteve të magazinës.

11. Plani i pajisjeve të vendit të punës për punonjësit e rinj.

5. Planifikimi financiar

Nëse pronarit të kompanisë sonë i pëlqente ideja e krijimit të një instituti TP, atëherë kostot që lidhen me zbatimin e tij, të propozuara nga drejtuesit e departamenteve, më bënë të mendoj. Në çdo rast, buxhetet duhej të hartoheshin për të vlerësuar rezultatet financiare dhe rreziqet e strategjisë së zgjedhur. Planet e të ardhurave të përgatitura nga specialisti i marketingut dhe planet për shpenzime shtesë i kaluan drejtorit financiar. Duke shtuar të dhënat tuaja mbi statistikat e shpenzimeve në periudhën e kaluar dhe investimet dhe aktivitetet financiare, drejtori financiar formoi një buxhet të ardhurash dhe shpenzimesh, një buxhet trafiku Paratë, bilanci i parashikimit dhe llogaritja raportet financiare, dhe standardet e qarkullimit për magazinë, të arkëtueshmet dhe të pagueshmet kanë marrë pjesë në këtë sistem buxhetor si parametra.

E planifikuar rezultatet financiare goditi në mënyrë të pakëndshme pronarin e kompanisë. Sigurisht, edhe pa buxhete, ai e kuptoi se strategjia e planifikuar do të jepte rezultate vetëm në vjeshtë dhe se do t'i duhej të investonte para në fillim të vitit, por vetëm duke parë buxhetet ai vlerësoi shkallën e investimit. dhe rentabilitetin e biznesit të planifikuar. Së bashku me FD, ata filluan të kërkonin rezerva për të përmirësuar rezultatin e planifikuar financiar dhe për të zvogëluar rreziqet e investimeve dhe, natyrisht, i gjetën ato. U vendos:

përmirësoni dinamikën e ngadaltë të planeve të TP, rritni planet për zbatimin e TP pas kalimit të fazës së përshtatjes. Ky vendim bëri të mundur uljen e numrit të njësive të personelit të TP nga dhjetë në 5 pa reduktuar planin e përgjithshëm të zbatimit.
zvogëloni numrin e makinave të blera dhe vendeve të pajisura të punës,
zvogëloni inventarin e planifikuar dhe përmirësoni qarkullimin e tij,
i vendos departamentit të blerjeve detyrën që të marrë nga furnitorët zbritje shtesë dhe vonesat duke marrë parasysh planet madhështore për të rritur vëllimet e blerjeve,
zvogëlojmë kostot për kontraktorët e jashtëm duke kryer një pjesë të punës për organizimin e punës së qendrës së mbështetjes teknike duke përdorur burimet tona.

Si rezultat, drejtuesit e kompanisë ishin gati për një takim për të miratuar planin vjetor.

Sigurisht, ky takim nuk ishte shumë i ngjashëm me atë që përshkruam më sipër. Në fakt, pati një pazar midis pronarit, i cili donte të merrte një rezultat të pranueshëm financiar me rreziqe minimale, dhe drejtuesve të interesuar për të minimizuar rreziqet e mospërmbushjes së planeve.

Në të njëjtën kohë, pronari e kuptoi se duke ulur në mënyrë të pajustifikuar kostot për zbatimin e strategjisë së rënë dakord të zhvillimit të biznesit, ai do të rriste rreziqet e dështimit për të përmbushur planet e të ardhurave, dhe menaxherët e dinin që kostot që ata propozuan ishin të fryra dhe sugjeruan shkallën të kompetencës së tyre. Kështu, ekzistonte një bazë objektive për arritjen e një kompromisi dhe një fushë informacioni (buxhetet) për modelimin e një opsioni kompromisi.

Ne do t'i lëmë lexuesit mundësinë të fantazojë për rezultatet e këtij takimi dhe suksesin e kompanisë në vitin e planifikuar. Personalisht, situata më jep njëfarë optimizmi. Ose sepse ishte planifikuar kështu sipas skenarit të shkrimit, ose sepse rastësisht isha pjesëmarrëse në të dyja takimet. Cilin version të mbledhjes për miratimin e planit vjetor do të preferonit?