Shoqëria e sigurimit si një sistem i orientuar drejt klientit. Krijimi i një databaze të unifikuar të klientëve të kompanive të sigurimit. Kontabilitet i personalizuar i klientit dhe komunikim i personalizuar me klientin në një kompani sigurimesh të orientuar drejt klientit. Shembuj të zbatimeve të suksesshme

Një studim i kryer nga Ovum tregoi se sot ka shumë pak kompani që përshtaten me nevojat e klientëve të tyre.

Studimi tregoi se 90% e kompanive janë në rrezik të humbasin fokusin e tyre ndaj klientit. Përndryshe, ata duhet të mësojnë të përshtaten më shpejt me nevojat e klientëve të tyre. Kompanitë gjithashtu po humbasin mundësitë kryesore për të rritur kënaqësinë dhe besnikërinë e konsumatorëve të tyre, gjë që çon në rritjen e shpejtë të kompanisë.

Pavarësisht se shumë e përdorin atë në punën e tyre, biznesi ende pengohet nga procesi i ngadaltë i vendimmarrjes, përfshirja e pamjaftueshme e shitësve në procesin e komunikimit me klientët, si dhe mungesa e kanaleve të komunikimit dhe qëndrimi analfabet ndaj inovacionit.

Në raportin e tij "Nivelet e maturitetit të ndërmarrjeve adaptive ndaj klientit", Ovum vëren gjithashtu se Pritjet e rritura të klientëve të nxitura nga rritja e teknologjive sociale dhe celulare e kanë bërë të vështirë që kompanitë të mbeten të përqendruara te klientët. Kjo çoi në nevojën për të krijuar një fokus më të thellë dhe më të gjerë, në të gjithë kompaninë, për klientët, dhe jo vetëm ato divizione të kompanisë që lidhen drejtpërdrejt me punën me ta. Kjo nuk është e lehtë për shumicën e kompanive.

Ovum vlerësoi kompanitë bazuar në 8 kritere kryesore, të cilat i konsideron themelore për zhvillimin e fokusit ndaj klientit. Midis tyre:

udhëheqja kompetente,
shkalla e përfshirjes së shitësve në punën me klientët,
bashkëpunimi ndërmjet punonjësve të kompanisë
përgjigje në kohë për nevojat e klientit,
përvojën e klientit,
përdorimi i inovacioneve,
proceset integruese,
dhe, e fundit por jo më pak e rëndësishme, Struktura organizative ndërmarrjeve.

Çdo kompani që ka rezultate të mira në të gjitha këto kritere "mund të pretendojë se është e përqendruar te klientët", thotë analisti kryesor i Ovum, Jeremy Cox.

Megjithatë, problemi kryesor është se vetëm disa mund të arrijnë një njohje të tillë. Në fakt, Ovum vlerësoi se rezultati mesatar ishte vetëm 52%, dhe asnjë kompani nuk shënoi mbi 80% në të gjitha kriteret. Kompanitë që kanë treguar një tendencë për t'u përshtatur me nevojat e klientëve përfshijnë IBM, Virgin Atlantic, First Direct, Handelsbanken, Apple dhe GE, por ato për fat të keq janë në pakicë.

Rezultatet tregojnë se kompanitë nuk janë ende "të lidhura mjaftueshëm me klientët e tyre dhe nuk kanë kuptimin ose përvojën përkatëse për t'u mundësuar atyre të zhvillojnë një qasje të përqendruar te klienti", tha Cox.

Megjithatë, duke pasur parasysh natyrën progresive të kompanive të klientëve të parë, Cox nuk është i befasuar nga rezultatet. "Çdo treg ndikohet nga teknologjia moderne dhe i nënshtrohet tekave të konsumatorëve, pakënaqësia e të cilëve mund të bëjë ose të prishë reputacionin e biznesit tuaj," shpjegon Cox.

Carter Lasher, analist kryesor për aplikacionet e ndërmarrjeve në Ovum, thekson se "teknologjia drejton përqendrimin e klientit, por nuk është themeli". "Për t'u bërë i përqendruar te klienti, së pari duhet t'i afroheni klientit," thotë ai.

Ju duhet të dëgjoni klientët për të mbajtur gishtin në pulsin dhe për të përmirësuar përvojën e klientit me kalimin e kohës, rekomandon Cox. Përveç kësaj, përdorimi i teknologjisë është kritik për suksesin e biznesit tuaj dhe kjo kërkon mbështetje dhe menaxhim të zgjuar nga menaxhmenti.

“Nuk ka mungesë të teknologjisë për kompanitë që janë të përqendruara te klientët, por pengesa kryesore është mungesa e vizionit të lidershipit, mirëkuptimi i thellë i klientit dhe aftësia për t'i bashkuar të gjitha në një proces nga fundi në fund,” përfundoi Cox në. raportin e tij. Tani është një kohë kur investitorët po shqyrtojnë se si kompanitë mund të angazhohen vërtet dhe të ndërtojnë besim me klientët e tyre. , dhe ndoshta në të ardhmen do të shohim më shumë prova se menaxherët në fakt dinë të planifikojnë, koordinojnë dhe kontrollojnë punën e kompanisë së tyre për një afat të gjatë, në vend që të ndjekin rezultate afatshkurtra.

Përfundimet e studimit mbështeten nga raporti i Forrester Research "Gjendja e marketingut të ciklit jetësor të klientit, 2013", i cili tregoi se vetëm 13% e kompanive janë liderë të vërtetë në fokusin ndaj klientit, strategjinë, organizimin dhe koordinimin brenda kompanisë, teknologjisë, menaxhimit të të dhënave dhe analitikës. .

Është e trishtueshme të thuhet, por më shumë se 40% e organizatave mund të klasifikohen si të prapambetura. Arsyeja për këtë është mungesa e çdo përpjekjeje dhe iniciative në punën me klientin, si dhe pamundësia për të menaxhuar burimet e të dhënave të strukturuara dhe të pastrukturuara në një sistem të centralizuar. . Si rezultat, kjo ka një efekt të dëmshëm në vendimmarrjen e ardhshme, sipas raportit Forrester.

Për të menaxhuar burimet e të dhënave të strukturuara dhe të pastrukturuara në një sistem të centralizuar, është e nevojshme që sistemi CRM i kompanisë të plotësojë kërkesat e mëposhtme:

punuar në bazë të teknologjive WEB që ndihmojnë në kombinimin e bazave të të dhënave, përmbajtjes sociale dhe mediatike
ishte në dispozicion nga pajisje celulare në vendin ku ndodhet punonjësi
kishte një arkitekturë të hapur për integrim me sisteme të tjera
kishte aftësinë për t'u përshtatur në mënyrë fleksibël ndaj ndryshimeve të rregullta në kushtet e biznesit

Dëshironi të mësoni më shumë rreth aftësive të platformës SugarCRM CRM për ndërtimin e një platforme gjithëpërfshirëse Sistemet CRM kompanitë? Ishte platforma SugarCRM që zgjodhi IBM për sistemin e saj të gjeneratës së ardhshme CRM.

“Këto kompani kanë të gjitha parakushtet për të kapur dhe përshtatur punën e tyre me klientët; por aktualisht duket se ata janë më të gatshëm të përkeqësohen marrëdhëniet ekzistuese me klientët në vend që t'i përmirësojmë ata,” vëren Corinne Munchbatch, një analiste në Forrester.

Shikime: 1681

PC: Të mbijetosh një krizë, të fitosh avantazhe në treg dhe ta çosh biznesin në një nivel të ri janë sfidat për të menaxhim modern kompanitë e sigurimit, për zbatimin e të cilave nuk ekziston një recetë universale. Por shumë ekspertë pajtohen se krijimi i një biznesi me në qendër klientin mund të jetë një ilaç.

Nikolay NIKOLENKO, Kryetar i Bordit të Drejtorëve të IC Rosinkor Reserve LLC, kandidat, ndau vizionin e tij për krijimin e një biznesi sigurimesh të orientuar nga klienti bazuar në menaxhimin kompetent të tregut shkencat ekonomike, profesor i asociuar, trajner i certifikuar i biznesit ndërkombëtar.

Çfarë është një kompani sigurimi me qendër klientin?

Mund të jepen dy lloje përkufizimesh: të zakonshme dhe shkencore. Dëshiroj t'u them menjëherë lexuesve të dashur se do të shpreh mendimin tim ashtu siç e kam. Është e drejta juaj të pajtoheni me të ose të mos pajtoheni. Por çdo përkufizim duhet të pasqyrojë thelbin e fenomenit. Nëse nuk e kuptoni thelbin, është e vështirë të vazhdoni përpara.

Kohët e fundit kam filluar të gravitoj drejt aforizmave të mia. Një prej tyre është si vijon: gjenialiteti qëndron në thjeshtimin e gjërave komplekse. Përkundrazi, idiotësia qëndron në kompleksitetin e gjërave të thjeshta.

Pa pretenduar në asnjë mënyrë se jam gjeni, do të përpiqem të jap një përkufizim të përbashkët të një kompanie të orientuar drejt klientit. Një kompani e orientuar drejt klientit është një kompani në të cilën menaxhmenti dhe stafi punojnë shumë në mënyrë që klienti të mos stresohet.

Dhe anasjelltas: një kompani jo e orientuar drejt klientit është një kompani në të cilën

klientit, sepse menaxhmenti dhe stafi nuk janë të stresuar.

Duke folur metodologjikisht nga një këndvështrim praktik, një kompani e orientuar nga klienti është tre "CP": Produkte të orientuara nga klienti, Procese të orientuara nga klienti, Personel i orientuar nga klienti. Me fjalë të tjera, ky është një sistem i caktuar i marrëdhënieve me klientin, në të cilin interesat e tij janë parësore.

Një shembull i thjeshtë: në një kompani të orientuar nga klienti, nuk do t'ju kërkohet çdo herë pasaporta për të lidhur një kontratë të re sigurimi, pasi ajo është në bazën e të dhënave të aksesueshme për të gjithë punonjësit që punojnë me këtë klient. Dhe këto janë kompetenca menaxheriale plus Teknologjia e informacionit. Në rast të një ngjarje të siguruar, gjithashtu nuk do t'ju kërkohet një pasaportë dhe policë sigurimi, pasi jo vetëm shitësit e kanë atë, por është gjithashtu automatikisht e disponueshme për zotëruesit e humbjeve. Por të gjitha proceset e biznesit kanë vdekur derisa të preken nga energjia intelektuale dhe emocionale e njerëzve që drejtojnë një proces specifik biznesi. Prandaj, stafi dhe menaxhimi i orientuar drejt klientit janë një faktor kyç në fokusimin e klientit.

Dua të theksoj gjithashtu se të gjitha proceset, strukturat, teknologjitë dhe personeli duhet të lëvizin dhe të punojnë nga klienti nën drejtimin e një qendre të veçantë për punën profesionale me klientët. Një think tank i tillë është shërbimi i marketingut i kompanisë, i cili ndërton marrëdhënie midis kompanisë dhe klientëve, si dhe vendos standardet për këto marrëdhënie bazuar në strategjinë për të punuar me klientët e një kompanie të caktuar. Dhe menaxhimi në këtë fushë quhet menaxhimi i tregut, ose sipas mendimit tonë - menaxhimi i marrëdhënieve me klientët.

Si e vlerësoni nivelin e përgjithshëm të menaxhimit të marketingut në kompanitë ruse të sigurimeve?

Është gjithmonë e lehtë të kritikosh, veçanërisht të tjerët. Do të përpiqem ta shmang këtë dhe të ngre një problem që, për mendimin tim, nuk është më pak i rëndësishëm sesa gjendja e aseteve të shoqërive të sigurimit dhe problemi i sigurimit të detyrueshëm të përgjegjësisë motorike. Për më tepër, në bindjen time të thellë, problemi i aseteve dhe problemi i sigurimit të detyrueshëm të autopërgjegjësisë, çuditërisht, lidhet drejtpërdrejt me klientët. Qëllimi i kësaj interviste është që ne të shohim edhe një herë nga afër fushën e ndërveprimit mes siguruesve dhe të siguruarve, e cila është mjaft problematike.

Së pari, duhet të themi sinqerisht se niveli i menaxhimit të marketingut në kompanitë e sigurimit, për ta thënë më butë, nuk është shumë i lartë, dhe për të qenë edhe më i sinqertë, është jashtëzakonisht i ulët. Është e qartë se marrim tendencën e përgjithshme dhe "temperaturën mesatare në spital". Dhe ky është problemi me shumë kompani. Për të mos qenë të pabazuar dhe për të mos diskutuar problemin në nivel emocionesh, por në nivel përmbajtjeje, le të shohim shifrat dhe faktet.

Një studim i fundit sociologjik i kryer në Rusi tregoi se bankave u besojnë më shumë se dy të tretat e popullsisë - 76 përqind, dhe kompanive të sigurimeve - nga pak më shumë se një e treta - 36 përqind.

Niveli i penetrimit të sigurimeve në vendin tonë nuk kalon 15-20 për qind si për ndërmarrjet ashtu edhe për popullsinë. Gjithashtu, sipas vlerësimeve të ndryshme, nga 20 deri në 60 për qind e klientëve largohen nga kompanitë e sigurimit në vitin e dytë. Është e qartë se arsyet janë të ndryshme. Megjithatë pjesa më e madhe e klientëve largohen për shkak të shërbimit të dobët. Klientët ndahen me kompaninë dhe bashkë me ta shkojnë primet e sigurimit dhe fitimet e kompanive të sigurimit si bazë për formimin dhe mirëmbajtjen e aseteve të kompanisë. Po, unë do t'u them kundërshtarëve të mi menjëherë se ndonjëherë humbjet largohen.

Së dyti, sot vetëm disa kompani kanë shërbime marketingu plotësisht funksionale, menaxhimi i të cilave e kupton domosdoshmërinë e tyre. Ka shembuj të mirë. Vetëm një ditë tjetër isha në një kompani sigurimesh, ndoshta e vetmja në Rusi, ku zbulova një divizion të menaxhimit të tregut. Te lumte! 30-40 kompani të tjera kanë struktura organizative marketingu, por ato bëjnë gjithçka përveç tërheqjes dhe mbajtjes së klientëve. Por këto janë struktura dhe punonjës që duhet të merren profesionalisht me klientët.

Klientët janë aktivi jo-material më i rëndësishëm i kompanisë, i cili është themeli i të gjitha aseteve të tjera: financiare, njerëzore, informacioni. Të gjithë kanë shërbime financiare dhe shërbime IT, dhe shumë prej tyre kanë shërbime të burimeve njerëzore. Por jo shumë kompani kanë shërbime marketingu. Në shumicën e kompanive, marketingu kryhet në baza vullnetare nga shitësit, sepse është e lehtë t'u kërkosh atyre vëllime shitjesh, domethënë tregues të matshëm. Kjo është arsyeja pse ata duhet të krijojnë bazat e të dhënave të klientëve, të zhvillojnë kanale shitjesh, etj.

Shërbimi i marketingut ka dy funksione kryesore - tërheqjen dhe mbajtjen e klientëve, si dhe ruajtjen e reagimeve me ta. Unë do t'ju jap një shembull të thjeshtë të reagimeve të klientëve.

Unë drejtoj një makinë BMW. Menjëherë pas blerjes së makinës, tregtari zyrtar më falënderoi me shkrim dhe telefon për blerjen e makinës nga ata. Pas vizitës sime në shërbim, për çdo arsye, gjithmonë më telefonon një specialist dhe më kontrollon se sa i kënaqur jam me shërbimin. Në të njëjtën kohë, kjo bëhet në mënyrë joformale dhe jo për t'u treguar.

Kam blerë polica nga kompani të ndryshme sigurimesh dhe po i blej akoma, pasi kompania jonë nuk i ka të gjitha produktet. Por askush nuk më ka telefonuar ndonjëherë dhe nuk më ka pyetur se si, për shembull, më kanë shërbyer kur bleva një policë ose shlyej një humbje. Nuk po fajësoj askënd tani, pasi unë vetë punoj në një kompani sigurimesh. Dua të them se kemi ende shumë punë dhe përmirësim në fushën e marrëdhënieve me klientët.

Së treti, duhet të kuptoni se, duke qenë të barabarta të gjërave të tjera, treguesi i përgjithshëm i suksesit të një kompanie është rritja e vëllimeve të shitjeve. Dhe në shitje ka tre "C" të thjeshta: Klientët, Kontaktet, Kontratat. Kjo formulë është nxjerrë dhe fituar nga më shumë se 20 vjet përvojë në kompani të ndryshme sigurimesh: të mëdha, të mesme dhe të vogla në pozicione të ndryshme nga shefi i departamentit të shitjeve deri te drejtori i përgjithshëm dhe kryetar i bordit të drejtorëve. Sa kompani mendoni se kanë sot tregues të tillë kyç si numri i klientëve, norma e mbajtjes së klientit, primi mesatar për klient, numri i politikave për klient? Por kjo është baza për llogaritjen e vëllimit të primeve të sigurimit për vitin me norma të caktuara.

Së katërti, klientët janë të ndryshëm. Unë dalloj dy lloje kryesore të klientëve: Klientë të rregullt dhe Klientë të mundshëm. Dhe klientët e rregullt ndahen në tre kategori: Klientët e Zgjerimit, Konsumatorët kryesorë dhe Ndër-konsumatorët. Bazuar në lidhjen e tyre me kompaninë, klientët mund të jenë një herë, të rregullt dhe besnikë. Ka edhe klientë fitimprurës dhe jofitimprurës. Disa lexues të kësaj interviste mund të më akuzojnë se jam tepër akademik dhe mentorues. Por të kuptuarit e asaj që po flas është shumë e rëndësishme për menaxhimin, pasi për lloje dhe kategori të ndryshme klientësh do të ketë forma, metoda dhe teknologji të ndryshme për të punuar me ta. Dhe zhvillimi dhe zbatimi i këtyre teknologjive është një funksion marketingu.

Sot, në kompani të gjithë punojnë me klientët - dhe me të drejtë. Por kompania duhet të ketë një organ profesional për punën me klientët që përcakton ideologjinë, strategjinë dhe taktikat e kësaj pune. Është moskuptimi apo mosgatishmëria e menaxhmentit për të kuptuar këtë gjë të thjeshtë që është arsyeja e organizimit të dobët të punës me klientët. Sot, drejtuesit e kompanive të sigurimit, me apo pa dashje, janë thjesht të fiksuar në proceset dhe problemet e brendshme të shoqërisë. Kjo është e rëndësishme, por jo më pak e rëndësishme është dëshira dhe aftësia për të parë jo vetëm brenda, por edhe jashtë.

A është arsyeja e organizimit të dobët të marketingut në mendjet e menaxherëve të veçantë?

Sigurisht. Por jo vetëm në kokë, por edhe në zemër. Shpesh dëgjoj ankesa nga kolegët për krizën, sanksionet dhe arsye të tjera të jashtme. Meqenëse mjedisi i jashtëm për të gjitha kompanitë e sigurimit është i njëjtë dhe në krizë, atëherë me këtë qasje të gjitha kompanitë duhet të jenë të pasuksesshme dhe të gjithë menaxherët gjithashtu duhet të jenë të pasuksesshëm. Por ka menaxherë të suksesshëm dhe ka kompani të suksesshme. Në të njëjtën kohë, pyesni ndonjë menaxher nëse ai është i suksesshëm dhe do të merrni një përgjigje pozitive. E përsëris se kam punuar në kompani të ndryshme dhe jam i bindur se të gjitha arsyet e suksesit, si dhe humbjet dhe dështimet, qëndrojnë brenda nesh.

Formula e suksesit në menaxhim është shumë e thjeshtë: Y = V ppr, domethënë suksesi është i barabartë me shpejtësinë e marrjes së vendimeve të duhura. Dhe shpejtësia e marrjes së vendimeve të duhura është drejtpërdrejt proporcionale me koeficientin e kompetencës së menaxhimit dhe në përpjesëtim të zhdrejtë me numrin e niveleve të vendimmarrjes, e cila mund të shprehet edhe me formulën: V ppr = Kk/Ku. Sa më shumë nivele të vendimmarrjes dhe sa më pak kompetent të jetë menaxhimi, aq më të ngadalta dhe më të pasakta merren vendime. Gjithçka është shumë e thjeshtë: mendoj qartë, shpreh qartë, veproj qartë. Nëse një menaxher flet me lule, atëherë ai nuk e kupton thelbin e fenomenit. Nëse ai nuk e kupton thelbin, atëherë ai nuk do të ndërtojë një sistem pune.

Nuk është sekret që unë zhvilloj trajnime biznesi në tregun e hapur. Unë shpesh u bëj dëgjuesve një pyetje të thjeshtë: çfarë është marketingu? Përgjigjet janë shumë të ndryshme: për segmentimin, dhe për matricën e Bostonit, dhe për kanalet e shitjeve, etj. Megjithatë, këto përkufizime janë të një natyre instrumentale dhe jo thelbësore. Nëse menaxheri e kupton thelbin e fenomenit, atëherë ai do t'i japë një përkufizim, siç them unë, në dhjetëshen e parë. Nuk ka rëndësi nëse është e juaja apo e marrë nga një libër. Gjëja kryesore është që ajo duhet të pasqyrojë thelbin. Dhe thelbi qëndron në marrëdhënie. Ju mund të argumentoni metodologjikisht dhe teorikisht sa të doni se çfarë është marketingu, pasi ka qindra përkufizime të këtij fenomeni. Menaxheri ka nevojë për një përkufizim thelbësor dhe praktik, pasi duke e kuptuar atë, ai do të ndërtojë një sistem marketingu në kompani.

Marketingu është marrëdhënia midis një kompanie dhe klientëve të saj. Marketingu ka të bëjë me tërheqjen dhe mbajtjen e klientëve. Reklamimi, marrëdhëniet me publikun, matricat e klientëve, studimi i nevojave, përcaktimi i kërkesave të produktit, kanalet dhe teknologjitë e shitjes, bazat e të dhënave, CRM, qendrat e kontaktit, vlera e jetës së klientit - të gjitha këto janë mjete për të realizuar thelbin e marketingut. Menaxherët, për fat të keq, përqendrohen tek mjetet dhe jo tek substanca. Në këtë rast, mund të kapni një mjet të veçantë pa e kuptuar sistemin. Kjo nuk çon në sukses.

Por të dish nuk mjafton; duhet të ndërtosh një sistem marketingu të bazuar në njohuri. Përveç njohurive dhe aftësive, ju duhet të vini në praktikë gjithçka që keni në kokë. Ajo që bëj është përmbajtja e aktivitetit. Mënyra se si e bëj është teknologjia e aktivitetit. "Çfarë" dhe "si" janë në kokë. Por si ndihem për atë që bëj është në zemrën time. Shkrirja e intelektit të fortë, si dhe emocioneve pozitive dhe vullnetit, jep rezultate të shkëlqyera.

Prania e sensit të përbashkët, aftësia për të depërtuar thellë në thelbin e fenomeneve është një aftësi natyrore e lindur së bashku me kodet e gjeneve fiziologjike dhe emocionale. Përveç nivelit të aftësive natyrore, ekziston edhe niveli i atyre të fituara: sa më shumë që një person punon për veten e tij, mëson, stërvitet dhe zhvillohet, aq më shumë mund të kompensojë kufizimet e aftësive natyrore.

Unë do të them diçka që shumëkush mund të mos e pëlqejë: jo të gjithë mund të angazhohen me sukses në menaxhim, por të gjithë po përpiqen. Ndoshta sepse në afatshkurtër pasojat e gabimeve menaxheriale nuk janë aq të dukshme sa në punën e një kirurgu apo një arkitekti. Në menaxhim, rezultati mund të duket i vonuar në një afat shumë të gjatë (dhe vetë shërbimi ynë i sigurimit është gjithashtu i vonuar). Edhe fitimi i marrë nuk është një tregues, sepse mund të jetë pasojë jo e menaxhimit të duhur, por e pozicionit monopol të kompanisë, porosive. burime natyrore e kështu me radhë. Në përgjithësi, çdo person mund të vijë në menaxhim, por vetëm një person me prirje të zhvilluara intelektuale dhe emocionale natyrore mund të bëhet një menaxher i talentuar - një person intelektual dhe me vullnet të fortë që ka sistemin e nevojshëm të vlerave dhe motiveve. Në fund të fundit, askush nuk argumenton se duhet të lindësh një kompozitor ose arkitekt i talentuar, megjithëse duhet të punosh shumë për të pasur sukses. Por nëse nuk ka aftësi të jashtëzakonshme natyrore, atëherë mund të bëheni vetëm menaxher i mirë, jo i shquar.

Së pari, këto aktivitete mund të ndahen në dy nivele: strategjike dhe operacionale. Në nivelin e parë, kompania duhet të përcaktojë qartë ideologjinë e biznesit, strategjinë e marketingut ose strategjinë e marrëdhënieve me klientët dhe avantazhet konkurruese të kompanisë.

Ideologjia e orientuar drejt klientit të kompanisë do të pasqyrohet në misionin, vizionin dhe vlerat e kompanisë. Ky është themeli shpirtëror i kompanisë, dhe rrjedhimisht i menaxhimit dhe personelit, nga i cili fillon përqendrimi ndaj klientit të punonjësve. Përsëri, ka shumë mendime për këtë çështje. Disa menaxherë besojnë se misioni dhe vizioni janë gjëra abstrakte dhe absolutisht që nuk funksionojnë. Por çështja nuk është në vetë instrumentin, por në qëndrimin ndaj tij. E përsëris: thelbi qëndron te qëndrimi. Misioni nevojitet vetëm aq sa menaxhmenti dhe stafi besojnë në të. Nëse nuk e besoni, mos e zhvilloni dhe mos e përdorni, pasi do të mbetet një frazë boshe.

Misioni dhe vizioni operacional do të përshkojnë të gjitha aktivitetet operacionale të kompanisë. Kjo do të gjejë vendin e saj në përzgjedhjen e personelit, ku, përveç kompetencave të tjera të korporatës, fokusi ndaj klientit do të jetë kyç. Aftësia dhe dëshira për të punuar me klientët do të reflektohet gjithashtu në përshkrimet e punës dhe profilet e kompetencave të të gjithë punonjësve të kompanisë, deri te arkëtari dhe pastruesi. Sistemi i motivimit të punonjësve të kompanisë do të marrë domosdoshmërisht në konsideratë cilësinë e shërbimit ndaj klientit. Nuk mjafton të shpallësh një ideologji të orientuar drejt klientit, por duhet zbatuar. Prandaj, është e nevojshme të formulohet një strategji marketingu për një ideologji të tillë.

Një strategji marketingu i përgjigjet pesë pyetjeve të thjeshta: kujt t'i shesë çfarë, si, ku dhe me çfarë çmimi? Duke folur në gjuhën e marketingut, kompania duhet të përcaktojë: segmentet e klientëve të synuar (TCS) me të cilat synon të punojë; produktet e sigurimit për këto segmente të klientëve të synuar; kanalet dhe teknologjitë për shitjen e produkteve të sigurimit tek kompanitë specifike të sigurimit; rajonet e funksionimit të kompanisë; çmimet sipas produktit për kanale specifike dhe CFB.

E gjithë kjo do të pasqyrohet në seksionin e marketingut të planit strategjik të kompanisë. Të gjitha këto gjëra janë të numërueshme. Prandaj, treguesit kryesorë të këtij seksioni do të jenë: numri i klientëve, numri i produkteve dhe kanaleve të shitjes, numri i rajoneve dhe vëllimet e parashikuara të primeve të sigurimit sipas vitit të strategjisë. Më është dashur të zhvilloj plane të tilla më shumë se një herë. Dhe ka dhe përvojë e suksesshme zbatimin e tyre. Megjithatë, do të jem i sinqertë që jo të gjitha strategjitë u zbatuan plotësisht. Dhe arsyeja që strategjitë nuk zbatohen gjithmonë është, përsëri, në kokat dhe zemrat e menaxherëve të lartë. Ose nuk ka vullnet dhe dëshirë të mjaftueshme, ose menaxhmenti “harron” përmbajtjen e strategjisë dhe futet në produkte dhe segmente që gjenerojnë flukse parash dhe sjellin humbje, pasi kompania nuk ka kompetenca dhe avantazhe konkurruese për të punuar në këto tregje. segmente. Unë e kalova këtë në më shumë se një kompani. Për më tepër, historia u përsërit disa herë.

Sipas jush, cili është thelbi i avantazhit konkurrues?

Përparësitë konkurruese janë gjithashtu mjet marketingu, dhe strategjike. Kjo është diçka që pak kompani e kanë krahasuar me të tjerat. Nëse vetëm ju e keni këtë avantazh konkurrues, atëherë ai quhet unik. Përparësitë konkurruese, natyrisht, duhet të formohen dhe zhvillohen. Por edhe këtu ka një sërë veçorish që menaxhmenti jo gjithmonë i merr parasysh në aktivitetet e tij.

Së pari, avantazhet konkurruese nuk mund të jenë abstrakte. Për shembull, shumë kompani shkruajnë për një qasje individuale ndaj klientëve. Por kjo qasje duhet të konfirmohet nga produkte të veçanta fleksibël, teknologji të shërbimit ndaj klientit dhe punonjës të kompanisë të dedikuar posaçërisht të orientuar drejt klientit, të cilët drejtojnë klientin gjatë gjithë ciklit jetësor të shërbimit të sigurimit. Përsëri, unë do të jap një shembull të kompanisë së lartpërmendur, e cila ka teknologji dhe një sistem shërbimi ndaj klientit - sigurim privat.

Përveç kësaj, çdo avantazh konkurrues i kompanisë duhet të mbështetet me argumente dhe fakte. Nëse thoni se avantazhi juaj konkurrues është se paguani, atëherë kjo duhet të konfirmohet nga plotësia dhe shpejtësia e pagesave dhe mungesa e ankesave nga klientët.

Së dyti, formimi i avantazheve konkurruese nënkupton monitorim të vazhdueshëm të tregut dhe konkurrentëve, produkteve të tyre, çmimeve, etj.

Së treti, dhe kjo është gjëja më e rëndësishme, ju duhet të kuptoni qartë vendndodhjen e avantazheve konkurruese të kompanisë. Shumë menaxherë do të thonë se janë në faqen e internetit ose në librin e shitjeve të korporatës. Por kjo është një qasje formale. Në fund të fundit është se avantazhet konkurruese të kompanisë janë në kokat dhe zemrat e stafit: ata i njohin dhe besojnë në to. Nëse nuk janë aty, atëherë kompania nuk ka përparësi konkurruese, sepse stafi i kompanisë përcjell avantazhe konkurruese te klientët.

Cilat janë aktivitetet kryesore në nivel operacional për të arritur përqendrimin te klienti i kompanisë?

Në të vërtetë, për të zbatuar ideologjinë dhe strategjinë e orientuar drejt klientit të kompanisë, menaxhmenti i saj duhet të zbatojë një sistem të gjerë masash. Së pari. Ne duhet të krijojmë një shërbim marketingu të plotë. Funksionet kryesore të një shërbimi të tillë do të jenë: krijimi i matricave dhe bazave të të dhënave të klientëve në përputhje me strategjinë e kompanisë, zhvillimi dhe zbatimi i politikës së produktit të kompanisë, kanaleve dhe teknologjive të shitjes, reklamimi, marrëdhëniet me publikun, si dhe puna me klientët në lidhje me cilësinë e shërbimin e tyre në kompani. Me fjalë të tjera, detyra kryesore e një divizioni të tillë është krijimi i një sistemi për tërheqjen e klientëve për divizionet e shitjes së kompanisë.

Së dyti. Kompania duhet të krijohet sistemi i marketingut mbështetje për shitjet. Përfundimi është se sistemi ekziston kur shitësi nuk ecën në treg me shitje të ftohta në bazat e të dhënave që ai vetë krijon. Shërbimi i marketingut është krijuar për t'i kthyer klientët e ftohtë në të ngrohtë, dhe akoma më mirë - në të ngrohtë. Është shërbimi i marketingut ai që krijon matricat e klientëve dhe bazat e të dhënave të klientëve, dhe gjithashtu organizon një ndikim sistematik në këto baza të dhënash për të tërhequr klientët. Bazat e të dhënave të përpunuara u transferohen shitësve për punë të mëtejshme. Shërbimi i marketingut zhvillon gjithashtu kërkesa për produktet e sigurimit dhe teknologjinë e shitjes, të cilat u ofrohen edhe shitësve të kompanisë. Ne shesim tre aspekte: Avantazhet Konkurruese, Kompetencat e Shitësve dhe Produkti cilësor. Përparësitë konkurruese u përmendën më lart. Duke shitur kompetencat e shitësit, ne e shesim veten si një profesionist kompetent i aftë për të zgjidhur problemet e klientëve me sigurimin. Duke shitur një produkt, ne shesim kompaninë dhe veten tonë. Për më tepër, nëse nuk e keni shitur veten, atëherë nuk ka nevojë të flisni për shitjen e kompanisë dhe produktit. Kështu, marketingu ka një përgjegjësi të konsiderueshme për shitjet e kompanisë për sa i përket klientëve.

Kompania jonë ka një kuptim të produktit në në një kuptim të gjerë fjalë dhe në mënyrë të ngushtë. Në kuptimin e gjerë të fjalës, një produkt sigurimi përfshin blloqet e mëposhtme: licencën dhe rregullat e sigurimit, nënshkrimin për produktin, shlyerjen e humbjeve për produktin, marketingun, trajnimin e personelit të shitjeve, mbështetjen e IT për produktin. E gjithë kjo është postuar në portal në librin e shitjeve të korporatës. Shitësi, pasi ka hyrë në portal dhe duke klikuar në produktin përkatës, do të shohë të gjitha dokumentet dhe materialet e kompanisë për këtë produkt në blloqet përkatëse. Në bllokun “Underwriting”, ai do të shohë të gjitha udhëzimet dhe standardet për një produkt specifik (për shembull, sigurimi i ngarkesave), tarifat dhe llogaritësit, të gjitha format e aplikacioneve dhe pyetësorëve, si dhe dokumente të tjera që lidhen me nënshkrimin në sigurimin e ngarkesave. Në bllokun e marketingut, shitësi mund të shikojë teknologjitë e shitjeve për sigurimin e ngarkesave, bazat e të dhënave klientët potencial, të gjitha fletëpalosjet dhe broshurat për këtë produkt, prezantime standarde dhe letra për klientët për sigurimin e ngarkesave. Blloku i trajnimit përmban materiale edukative dhe metodologjike për produktin për vetë-studim dhe teste për marrjen e një testi mbi produktin.

Tani për produktin në kuptimin e ngushtë të fjalës. Unë shpesh pyes menaxherët: "Çfarë po i shesim në thelb klientit?" Përgjigjet janë interesante: mbrojtje, qetësi, besim. Ndoshta kjo është arsyeja pse ne i shesim dobët shërbimet tona, sepse nuk e kuptojmë thelbin e tyre.

Mund t'ju pëlqejë ose jo mendimi im, por besoj se ne shesim përfitime sigurimi. Menaxhmenti i kompanisë së sigurimit duhet të kuptojë këtë të vërtetë të thjeshtë. Mund ta quash ndryshe, por ne shesim kompensim financiar, para. Për më tepër, ne shesim të mëdha për pak para në rast të një ngjarje të siguruar. Po, kompensimi është i natyrës së mundshme, por kjo është arsyeja pse shërbimi ynë kushton të dhjetat dhe të qindtat e përqindjes. Banka shet kredinë e saj për 100 mijë për 120 mijë, dhe ne shesim 100 mijë rubla detyrim për një mijë rubla. Dhe të kuptuarit e kësaj i jep një ndryshim paradigmës për shitësin, sepse ai më pas fillon t'i tregojë klientit diçka krejtësisht të ndryshme - të shpjegojë se në cilat raste duhet pagesa, cila është procedura për marrjen e saj, etj., Dhe jo të "shes". politikën.

Ekziston edhe një kundërshtim tjetër popullor: nëse klienti e kupton se ai "bleu para", ai menjëherë do të shkojë të thyejë makina për dëmshpërblim, etj. Por nuk mendoj se të gjithë janë hajdutë dhe mashtrues, dhe nëse dikush mendon kështu, nuk beson. klienti - pse erdhi të punojë në këtë treg? Kjo është edhe çështje qëndrimi ndaj klientit. Sipas një analize të kryer në vendet e Europës Lindore, rastet e veprimeve të dukshme mashtruese dhe kriminale në pagesa përbëjnë më pak se 1 për qind të totalit të pagesave.

Së katërti. Krijimi i standardeve të shërbimit ndaj klientit dhe një sistem reagimi me klientët për respektimin e këtyre standardeve. I kujt është ky funksion? Gjithashtu një divizion marketingu, ose më mirë ajo pjesë e tij e quajtur “Shërbimi i Klientit” ose “Shërbimi i Cilësisë së Shërbimit”. Qëllimi i punës së saj është që klienti të mos vrapojë nëpër kompani nga punonjësi në punonjës me problemin e tij, i cili e nis atë, por di ku të drejtohet. Ky shërbim duhet të monitorojë përqindjen e klientëve që largohen, duke përfshirë largimin pas një dëmi sigurimi të zgjidhur keq, dhe gjithashtu të jetë një arbitër midis klientit dhe të gjitha shërbimeve të tjera të shoqërisë së sigurimit. Ky shërbim mban edhe komunikime të vazhdueshme me klientët, veçanërisht me ata kyç dhe besnik.

Nuk e kam fjalën për shqelma pa fund të atyre që aplikuan për pagesë ligjore, por për diçka krejt tjetër. Për shembull, se si kompanitë perëndimore i dërgojnë një letër klientit duke e falënderuar për blerjen e një polise sigurimi, duke e uruar për festat, etj. Dhe nuk them që kjo duhet bërë për të gjithë klientët, por kryesisht për ata fitimprurës.

Në përgjithësi, punonjësit e marketingut duhet të kenë edhe kompetenca të caktuara financiare dhe ekonomike. Puna me një klient kërkon njohjen e klientit, ndjenjën e klientit dhe matjen e klientit. Matni jo vetëm primet, por edhe përfitimin, jetën e shërbimit në kompani, rezultatet e nënshkrimit për klientët, mbani ato fitimprurëse dhe hiqni qafe ato joprofitabile. Vlerësoni përfitimin e një klienti për të parë saktësisht se sa fitim do të humbasë kompania nëse klienti largohet.

Klienti mbahet në kompani me katër kushte. Së pari, produkt cilësor, dhe cilësia e produktit përcaktohet nga një pagesë sigurimi cilësor, me respektimin e detyrueshëm të kushteve si shpejtësia, plotësia dhe mungesa e burokracisë. Së dyti, shërbim cilësor në të gjitha fazat e lidhjes dhe vlefshmërisë së kontratës. Së treti, natyrisht, parametri i çmimit. Së katërti, sistemi i marrëdhënieve me shoqërinë e sigurimit. Dhe së fundi, duhet të kuptojmë se klienti duhet të dorëzojë politikën në një vend të përshtatshëm për të dhe në një mënyrë të përshtatshme për të.

Ku mund të gjeni tregtarë kompetentë?

Deri më tani, kërkesa për këtë profesion është jashtëzakonisht e kufizuar. Dhe është i kufizuar për shkak të gjendjes objektive të tregut. Por unë do të isha i paqëndrueshëm nëse për gjithçka do t'i fajësoja mjedisin e jashtëm. Kjo është ajo që e dallon një menaxher të talentuar nga një mediokër, se ai mund të shohë thelbin e një fenomeni, përbërësit e tij si sisteme dhe mund të vërejë ose ndjejë tendencat për të ndërtuar një kompani jo bazuar në faktin se diçka ka ndodhur, por në në përputhje me këto tendenca të ardhshme.

Dhe tendenca është që sa më tej, aq më shumë do të jetë e nevojshme të merret parasysh mendimi i klientit; nëse doni gjuhën e imperativit, atëherë ndërtoni për klientin. Kjo do të thotë që duhet të ketë një shërbim që vendos prioritet në aktivitetet e shërbimit ndaj klientit të kompanisë. Dhe ky është një shërbim marketingu që është i lidhur pazgjidhshmërisht me shitjet. Të gjitha shërbimet e tjera të kompanisë duhet të bazohen në klientin, dhe jo në atë se sa i përshtatshëm është për punonjësit. Nuk është rastësi që kompanitë perëndimore kanë pozicione të menaxherëve më të mirë të marketingut dhe shitjeve. Kjo do të thotë, drejtuesi i sistemit të shitjeve ka mjetet për të tërhequr klientët dhe për të rritur vëllimet e shitjeve.

Ekzistojnë tre mënyra për të formuar një shërbim marketingu profesional. E para është tërheqja e të diplomuarve me një diplomë në marketing. Nuk dua të ofendoj të rinjtë, por Steve Jobs tha se të diplomuarit MBA dinë të menaxhojnë, por nuk dinë ta bëjnë këtë. Ajo që dua të them është se duhet të shikojmë jo vetëm diplomën, por më shumë njeriun, aftësitë e tij intelektuale dhe krijuese, si dhe dëshirën e tij për të punuar. E dyta është tërheqja e tregtarëve nga një industri tjetër. Ju do të duhet të mësoni specifikat e sigurimit. E treta është formimi i tregtarëve nga shitës krijues dhe inteligjentë të kompanisë së tyre. Por unë do të them menjëherë: të tre opsionet do të funksionojnë me sukses vetëm kur menaxheri kryesor i ngarkuar me këtë shërbim të kuptojë thelbin e marketingut, të zhvillohet vazhdimisht dhe të vendosë shiritin për zhvillimin e të gjithë shërbimit të marketingut.

Si përfundim, dua të them se kriza nuk do të zgjasë përgjithmonë dhe do të përfundojë patjetër, do të fillojë rritja ekonomike, e ndjekur nga rritja cilësore dhe sasiore e klientëve. Se ku do të shkojnë nesër është mjaft e qartë: ku shërbehen mirë dhe ku shiten shërbime të mira sigurimesh. Ju duhet të përgatiteni për këtë sot ose do të duhet të vdisni.

(Bazuar në materialet e grupit informativ mediatik "Insurance Today")

Një rritje serioze e konkurrencës dhe kushtet që mbizotërojnë në tregun e sigurimeve nën ndikimin e situatës së brendshme ekonomike detyrojnë Ukrainën Kompanitë e sigurimit rregulloni tuajën strategjitë e marketingut, duke vënë në plan të parë klientin me nevojat, dëshirat dhe kërkesat e tij. Drejtori i marketingut i IC VUSO Boris Viktorovich RATANOV tha për revistën Bankir për rëndësinë e fokusimit të klientit në strategjinë e zhvillimit të një kompanie moderne sigurimesh.

Jam i sigurt se parimi i orientimit ndaj klientit në kushtet që mbizotërojnë në tregun modern të sigurimeve nuk zbatohet plotësisht. Shumë kompani që shpallin një qasje të orientuar drejt klientit ndryshojnë përmbajtjen e ideve të kësaj qasjeje, e cila shoqërohet me një ide të gabuar për të dhe mungesën e përvojës në zhvillimin e këtij drejtimi premtues.

Një strategji marketingu në kuadrin e kësaj qasjeje nënkupton një pamje krejtësisht të ndryshme të marrëdhënies midis kompanisë së sigurimit dhe klientit, kur vëmendja kryesore nuk i kushtohet vetë produktit, por personit - me nevojat dhe interesat e tij.

Ky element i rëndësishëm i punës është gjithashtu tipik për kompaninë tonë, gjë që tregon aftësinë për të ndërtuar marrëdhënie "korrekte" me klientët - të jashtëm dhe të brendshëm.

Ne kemi ecur në këtë drejtim jo shumë kohë më parë, kështu që kemi ende shumë për të punuar. Por ne tashmë e dimë se një nga elementët më të rëndësishëm të fokusit ndaj klientit është shërbimi, një nivel i lartë shërbimi ndaj klientit për IC “VUSO”, dhe ne jemi duke e zhvilluar në mënyrë aktive këtë fushë.

Për shembull, si pjesë e një qasjeje të orientuar nga klientët, ne hapëm dyqanin e parë të thjeshtë dhe të aksesueshëm në internet që shet shërbime sigurimesh dhe zbatuam mundësinë e sigurimit online për të gjithë. Shërbimi i sigurimit online nga IC "VUSO" e bën më të thjeshtë marrëdhënien midis shoqërisë së sigurimit dhe klientit, sepse porositja e një police MTPL, një policë për udhëtime jashtë vendit (TZR), një marrëveshje CASCO ose një lloj tjetër sigurimi është bërë shumë më i shpejtë - në vetëm pesë minuta, më i përshtatshëm - pa dalë nga shtëpia, dhe më lirë, sepse nuk ka ndërmjetës midis klientit dhe siguruesit.

Hapi tjetër për të përmirësuar funksionimin e shërbimit të sigurimit online do të jetë futja e aftësisë për të zgjedhur një opsion pagese; mes tyre do të jetë padyshim pagesa me kartela pagese. Përmirësimi i sistemit të pagesës për blerjen e policës së sigurimit online e bën këtë shërbim edhe më të rehatshëm dhe më të aksesueshëm, sepse blerësi do të mund të kryejë të gjithë hapat e nevojshëm për blerjen e sigurimit pa dalë nga kompjuteri.

Së bashku me përmirësimin e sistemit të pagesave, deri në fund të vitit 2013 ne planifikojmë të optimizojmë ofrimin e politikave për klientët. Blerësit e dyqanit online vuso.ua do të jenë në gjendje të porosisin shpërndarjen e sigurimit me korrier ose ta marrin atë në zyrën përfaqësuese më të afërt.

Ne po përpiqemi të thjeshtojmë sa më shumë procesin e sigurimit online për klientin, por, për fat të keq, mekanizmi funksional ende nuk është futur në nivel legjislativ. nënshkrim elektronik për individët, ne nuk do të jemi në gjendje t'i lehtësojmë konsumatorët e shërbimeve tona nga nevoja për t'u marrë me një numër të caktuar dokumentesh në letër. Dhe nëse klienti kishte një nënshkrim elektronik, ne - pas pagesës - do t'i dërgonim një policë elektronike, blerësi do ta firmoste dhe ai do të kishte një policë të vlefshme brenda 10-15 minutave nga momenti i porosisë në faqen e internetit. Por ndërsa aspekti i dorëzimit është i detyrueshëm kur blini një polic sigurimi, VUSO IC e bën dorëzimin më të lehtë dhe më të ndryshueshëm në mënyrë që klienti të ketë mundësinë të marrë policën e tij të sigurimit në mënyrën më të përshtatshme për të; Në këtë rast, kompania përballon kostot e dorëzimit.

Në të ardhmen, ne besojmë se për klientin më së shumti faktor i rëndësishëm Ju do të kurseni kohën tuaj dhe mundësinë për të blerë sigurim direkt nga kompania e sigurimit, dhe jo përmes një ndërmjetësi, sepse nëse ndodh një ngjarje e siguruar, ndërmjetësi thjesht hedh duart lart - dhe në fund kompania e sigurimeve mbetet "e fundit turistik”.

Është rritja e nivelit të përgjegjësisë së shoqërisë së sigurimit ndaj klientit që është një nga shenjat kryesore të përqendrimit ndaj klientit, gjë që bën të qartë se objektivi kryesor- jo për të shitur një produkt, por për të ofruar një nivel të lartë shërbimi sigurimi. Sepse ne e kuptojmë shumë mirë: gjëja kryesore është arritja e qëllimit të klientit, dhe në industrinë e sigurimeve është garantimi i pagesës në rast të një ngjarje të siguruar me nivelin më të mirë të shërbimit. Ky është çelësi i suksesit të një kompanie të orientuar drejt klientit.

,
Cila kompani është e orientuar drejt klientit? Pse menaxhmenti dhe personeli i kompanive të sigurimit nuk janë mjaftueshëm të orientuar drejt klientit? Pse marketingu nuk kërkohet në kompanitë e sigurimeve? Pse punojmë me klientët në këtë mënyrë? Pse në mjedisin aktual po rritet rëndësia e jo vetëm tërheqjes, por edhe mbajtjes së klientëve? Kryetari i Bordit të Drejtorëve të IC Rosinkor Reserve LLC, Kandidati i Shkencave Ekonomike, Profesor i Asociuar Nikolai Nikolenko flet për këtë me një korrespondent të portalit Insurance Today.

Nikolai Petrovich, le të fillojmë intervistën tonë me pyetjen globale se çfarë është një "kompani sigurimi e orientuar nga klientët"?

E dini, mund të jepen dy lloje përkufizimesh: të zakonshme dhe shkencore. Dëshiroj t'u them menjëherë dëgjuesve të dashur se do të shpreh mendimin tim ashtu siç e kam. Është e drejta juaj të pajtoheni me të ose të mos pajtoheni. Por çdo përkufizim duhet të pasqyrojë thelbin e fenomenit. Nëse nuk e kuptoni thelbin, është e vështirë të vazhdoni përpara. Kohët e fundit kam filluar të gravitoj drejt aforizmave të mia. Një prej tyre është si vijon: gjenialiteti qëndron në thjeshtimin e gjërave komplekse. Përkundrazi, idiotësia qëndron në kompleksitetin e gjërave të thjeshta.

Dhe anasjelltas, një kompani jo e orientuar nga klientët është një kompani në të cilën klienti është i stresuar sepse menaxhmenti dhe stafi nuk janë të stresuar.

Unë i ndaj proceset e biznesit të një shoqërie sigurimesh në dy lloje: operacionale dhe jo-operative. Aktivitetet operacionale përfshijnë nënshkrimin, aktivitetet aktuariale, shitjet, rregullimin e dëmeve, risigurimin dhe administrimin e kontratave të sigurimit. Proceset e biznesit jo-operativ përfshijnë: financat, teknologjinë e informacionit, administrimin e biznesit. Ndahen dy procese biznesi - marketingu dhe personeli, megjithëse nëse duam të jemi shkencorë, i pari duhet të klasifikohet si shitje dhe i dyti si procese biznesi jo funksionale. Të gjitha këto procese biznesi në një kompani të orientuar nga klienti duhet të ndërtohen nga klienti, dhe jo nga ajo që është e përshtatshme, për shembull, për drejtuesin e shërbimit të zgjidhjes së dëmeve, i cili i vendos vetes funksionet dhe algoritmin për zbatimin e tyre, në mënyrë që të për të mos e sforcuar veten. Një shembull i thjeshtë: në një kompani të orientuar nga klienti, nuk do t'ju kërkohet çdo herë pasaporta për të lidhur një kontratë të re sigurimi, pasi ajo është në bazën e të dhënave të aksesueshme për të gjithë punonjësit që punojnë me këtë klient. Dhe këto janë kompetenca menaxheriale plus teknologji informacioni. Në rast të një ngjarje të siguruar, gjithashtu nuk do t'ju kërkohet një pasaportë dhe policë sigurimi, pasi jo vetëm shitësit e kanë atë, por është automatikisht në dispozicion të humbësve. Por të gjitha proceset e biznesit kanë vdekur derisa të preken nga energjia intelektuale dhe emocionale e njerëzve që drejtojnë një proces të caktuar biznesi. Prandaj, stafi dhe menaxhimi i orientuar drejt klientit janë një faktor kyç në fokusimin e klientit.

Dua të theksoj gjithashtu se të gjitha proceset, strukturat, teknologjitë dhe personeli duhet të lëvizin dhe të punojnë nga klienti nën drejtimin e një qendre të veçantë për punën profesionale me klientët. Një think tank i tillë është shërbimi i marketingut i kompanisë, i cili ndërton marrëdhënie midis kompanisë dhe klientëve, si dhe vendos standardet për këto marrëdhënie bazuar në strategjinë për të punuar me klientët e një kompanie të caktuar. Dhe menaxhimi në këtë fushë quhet menaxhimi i tregut ose, sipas mendimit tonë, menaxhimi i marrëdhënieve me klientët.

Atëherë pyetja tjetër është, si e vlerësoni nivelin e përgjithshëm të menaxhimit të marketingut në kompanitë e sigurimit?

E dini, është gjithmonë e lehtë të kritikosh, veçanërisht të tjerët. Do të përpiqem ta shmang këtë dhe të ngre një problem që, për mendimin tim, nuk është më pak i rëndësishëm sesa gjendja e aseteve të shoqërive të sigurimit dhe problemi i sigurimit të detyrueshëm të përgjegjësisë motorike. Për më tepër, në bindjen time të thellë, problemi i aseteve dhe problemi i sigurimit të detyrueshëm të autopërgjegjësisë, çuditërisht, lidhet drejtpërdrejt me klientët. Qëllimi i kësaj interviste është që ne të shohim edhe një herë nga afër fushën e ndërveprimit mes siguruesve dhe të siguruarve, e cila është mjaft problematike.

Një studim i fundit sociologjik i kryer në vendin tonë tregoi se bankave u besojnë më shumë se dy të tretat e popullsisë (76 për qind), dhe kompanive të sigurimeve u besojnë pak më shumë se një e treta (36 për qind). Niveli i penetrimit të sigurimeve në vendin tonë nuk kalon 15-20 për qind si për ndërmarrjet ashtu edhe për popullsinë. Gjithashtu, sipas vlerësimeve të ndryshme, nga 20 deri në 60 për qind e klientëve largohen nga kompanitë e sigurimit në vitin e dytë. Është e qartë se arsyet janë të ndryshme. Megjithatë pjesa më e madhe e klientëve largohen për shkak të shërbimit të dobët. Klientët ndahen me kompaninë dhe bashkë me ta shkojnë primet e sigurimit dhe fitimet e kompanive të sigurimit si bazë për formimin dhe mirëmbajtjen e aseteve të kompanisë. Po, për kundërshtarët, do të them menjëherë se ndonjëherë humbjet largohen.

Klientët janë aktivi jo-material më i rëndësishëm i kompanisë, i cili është themeli i të gjitha aseteve të tjera: financiare, njerëzore, informacioni. Të gjithë kanë shërbime financiare dhe shërbime IT, dhe shumë prej tyre kanë shërbime të burimeve njerëzore. Dhe shumë pak kompani kanë shërbime marketingu. Në shumicën e kompanive, marketingu kryhet në baza vullnetare nga shitësit, sepse është e lehtë t'u kërkosh atyre vëllime shitjesh, domethënë tregues të matshëm. Kjo është arsyeja pse ata duhet të krijojnë bazat e të dhënave të klientëve, të zhvillojnë kanale shitjesh, etj.

Shërbimi i marketingut ka dy funksione kryesore - tërheqjen dhe mbajtjen e klientëve, si dhe ruajtjen e reagimeve me ta. Unë do t'ju jap një shembull të thjeshtë të reagimeve të klientëve. Unë drejtoj një makinë BMW. Menjëherë pas blerjes së makinës, tregtari zyrtar më falënderoi me shkrim dhe telefon për blerjen e makinës nga ata. Pas vizitës sime në shërbim për çdo arsye, gjithmonë më telefonon një specialist dhe më kontrollon se sa i kënaqur jam me shërbimin. Megjithatë, kjo nuk bëhet formalisht dhe jo për t'u treguar.

Së treti, duhet të kuptoni se, duke qenë të barabarta të gjërave të tjera, treguesi i përgjithshëm i suksesit të një kompanie është rritja e vëllimeve të shitjeve. Dhe shitjet kanë tre "C" të thjeshta: Klientët, Kontaktet, Kontratat. Kjo formulë është nxjerrë dhe fituar nga unë përmes më shumë se 20 viteve përvojë në kompani të ndryshme sigurimesh: të mëdha, të mesme dhe të vogla në pozicione të ndryshme nga shefi i departamentit të shitjeve deri te drejtor i Përgjithshëm dhe kryetar i bordit të drejtorëve. Sa kompani mendoni se kanë sot tregues të tillë kyç si numri i klientëve, norma e mbajtjes së klientit, primi mesatar për klient, numri i politikave për klient? Por kjo është baza për llogaritjen e vëllimit të primeve të sigurimit për vitin me tarifa të caktuara.

Së katërti, klientët janë të ndryshëm. Unë dalloj dy lloje kryesore të klientëve: Klientë të rregullt dhe Klientë të mundshëm. Dhe klientët e rregullt ndahen në tre kategori: Klientët e Zgjerimit, Konsumatorët kryesorë dhe Ndër-konsumatorët. Bazuar në lidhjen e tyre me kompaninë, klientët mund të jenë një herë, të rregullt dhe besnikë. Ka edhe klientë fitimprurës dhe jofitimprurës. Disa lexues të kësaj interviste mund të "më akuzojnë" se jam tepër akademik dhe mentorues. Por të kuptuarit e asaj që po flas është shumë e rëndësishme për menaxhimin, pasi për lloje dhe kategori të ndryshme klientësh do të ketë forma, metoda dhe teknologji të ndryshme për të punuar me ta. Dhe zhvillimi dhe zbatimi i këtyre teknologjive është një funksion marketingu.

Sot, në kompani të gjithë punojnë me klientët - dhe me të drejtë. Por kompania duhet të ketë një organ profesional për punën me klientët që përcakton ideologjinë, strategjinë dhe taktikat e kësaj pune. Është moskuptimi apo mosgatishmëria e menaxhmentit për të kuptuar këtë gjë të thjeshtë që është arsyeja e organizimit të dobët të punës me klientët. Sot, drejtuesit e kompanive të sigurimit, me apo pa dashje, janë thjesht të “fiksuar” në proceset dhe problemet e brendshme të shoqërisë. Kjo është e rëndësishme, por jo më pak e rëndësishme është dëshira dhe aftësia për të parë jo vetëm brenda, por edhe jashtë.

Pra, arsyeja e organizimit të dobët të marketingut qëndron në mendjet e menaxherëve të veçantë?

Sigurisht, por jo vetëm në kokë, por edhe në zemër. Shpesh dëgjoj ankesa nga kolegët për krizën, sanksionet dhe arsye të tjera të jashtme. Meqenëse mjedisi i jashtëm për të gjitha kompanitë e sigurimit është i njëjtë dhe në krizë, atëherë me këtë qasje të gjitha kompanitë duhet të jenë të pasuksesshme dhe të gjithë menaxherët gjithashtu duhet të jenë të pasuksesshëm. Por ka menaxherë të suksesshëm dhe ka kompani të suksesshme. Në të njëjtën kohë, pyesni ndonjë menaxher nëse ai është i suksesshëm dhe do të merrni një përgjigje pozitive. E përsëris se kam punuar në kompani të ndryshme dhe jam i bindur se të gjitha arsyet e suksesit, si dhe humbjet dhe dështimet, qëndrojnë brenda nesh.

Formula e suksesit në menaxhim është shumë e thjeshtë: Y = Vppr, domethënë suksesi është i barabartë me shpejtësinë e marrjes së vendimeve të duhura. Dhe shpejtësia e marrjes së vendimeve të duhura është drejtpërdrejt proporcionale me koeficientin e kompetencës së menaxhimit dhe në përpjesëtim të zhdrejtë me numrin e niveleve të vendimmarrjes, e cila mund të shprehet edhe me formulën: Vppr = Kk/Ku. Sa më shumë nivele të vendimmarrjes dhe sa më pak kompetent të jetë menaxhimi, aq më të ngadalta dhe më të pasakta merren vendime. Gjithçka është shumë e thjeshtë: mendoj qartë, shpreh qartë, veproj qartë. Nëse një menaxher flet me lule, atëherë ai nuk e kupton thelbin e fenomenit. Nëse ai nuk e kupton thelbin, atëherë ai nuk do të ndërtojë një sistem pune.

Nuk është sekret që unë zhvilloj trajnime biznesi në tregun e hapur. Unë shpesh u bëj dëgjuesve një pyetje të thjeshtë: çfarë është "marketing"? Përgjigjet janë shumë të ndryshme: për segmentimin, dhe për matricën e Bostonit, dhe për kanalet e shitjeve, etj. Megjithatë, këto përkufizime janë instrumentale në natyrë, jo thelbësore. Nëse menaxheri e kupton thelbin e fenomenit, atëherë ai do t'i japë një përkufizim, siç them unë, në dhjetëshen e parë. Nuk ka rëndësi nëse është e juaja apo e marrë nga një libër. Gjëja kryesore është që ajo duhet të pasqyrojë thelbin. Dhe thelbi qëndron në marrëdhënie. Ju mund të argumentoni metodologjikisht dhe teorikisht sa të doni se çfarë është marketingu, pasi ka qindra përkufizime të këtij fenomeni. Menaxheri ka nevojë për një përkufizim thelbësor dhe praktik, pasi duke e kuptuar atë, ai do të ndërtojë një sistem marketingu në kompani.

Por të dish nuk mjafton; duhet të ndërtosh një sistem marketingu të bazuar në njohuri. Nuk mund ta trajtoj këtë në detaje në kuadër të intervistës sonë. Unë do t'ju them diçka më të rëndësishme. Përveç njohurive dhe aftësive, ju duhet të vini në praktikë gjithçka që keni në kokë. Ajo që bëj është përmbajtja e aktivitetit. Mënyra se si e bëj është teknologjia e aktivitetit. Çfarë dhe si janë në kokë. Por si ndihem për atë që bëj është në zemrën time. Shkrirja e intelektit të fortë, si dhe emocioneve pozitive dhe vullnetit, jep rezultate të shkëlqyera.

Prania e sensit të përbashkët, aftësia për të depërtuar thellë në thelbin e fenomeneve është një aftësi e lindur natyrore, së bashku me kodet e gjeneve fiziologjike dhe emocionale. Përveç nivelit të aftësive natyrore, ekziston edhe niveli i atyre të fituara - sa më shumë që një person punon në vetvete, mëson, stërvitet dhe zhvillohet, aq më shumë mund të kompensojë kufizimet e aftësive natyrore.

Unë do të them diçka që shumëkujt mund të mos i pëlqejë: jo të gjithë mund të menaxhojnë me sukses menaxhimin, por të gjithë po përpiqen. Ndoshta sepse në afat të shkurtër pasojat e gabimeve menaxheriale nuk janë aq të dukshme sa në punën e një kirurgu apo një arkitekti. Në menaxhim, rezultati mund të duket i vonuar në një afat shumë të gjatë (dhe vetë shërbimi ynë i sigurimit është gjithashtu i shtyrë). Edhe fitimi i marrë nuk është tregues, sepse mund të mos jetë rezultat i menaxhimit të duhur, por i pozicionit monopol të kompanisë, disponimit të burimeve natyrore etj. Në përgjithësi, çdo person mund të vijë në menaxhim, por vetëm një person me të zhvilluar aftësitë natyrore intelektuale dhe sociale mund të bëhen një menaxher i talentuar, prirjet emocionale (një person intelektual dhe me vullnet të fortë) që ka sistemin e nevojshëm të vlerave dhe motiveve. Në fund të fundit, askush nuk argumenton se duhet të lindësh një kompozitor ose arkitekt i talentuar, megjithëse duhet të punosh shumë për të pasur sukses. Por nëse nuk keni aftësi të jashtëzakonshme natyrore, atëherë mund të bëheni vetëm një menaxher i mirë, jo një i shquar.

Le të kthehemi tani në praktikën e menaxhimit të tregut. Bazuar në përvojën tuaj, cilat aktivitete kyçe të kompanisë do t'u rekomandonit drejtuesve në këtë fushë?

Ideologjia e orientuar drejt klientit të kompanisë do të pasqyrohet në misionin, vizionin dhe vlerat e kompanisë. Kjo është baza shpirtërore e kompanisë, dhe rrjedhimisht e menaxhmentit dhe stafit, nga e cila fillon përqendrimi ndaj klientit të punonjësve. Përsëri, ka shumë mendime për këtë çështje. Disa menaxherë besojnë se misioni dhe vizioni janë gjëra abstrakte dhe absolutisht që nuk funksionojnë. Por çështja nuk është në vetë instrumentin, por në qëndrimin ndaj tij. E përsëris: thelbi qëndron te qëndrimi. Misioni nevojitet vetëm aq sa menaxhmenti dhe stafi besojnë në të. Nëse nuk e besoni, mos e zhvilloni dhe mos e përdorni, pasi do të mbetet një frazë boshe.

Misioni dhe vizioni operacional do të përshkojnë të gjitha aktivitetet operacionale të kompanisë. Kjo do të gjejë vendin e saj në përzgjedhjen e personelit, ku, përveç kompetencave të tjera të korporatës, fokusi ndaj klientit do të jetë kyç. Aftësia dhe dëshira për të punuar me klientët do të pasqyrohet gjithashtu në përshkrimet e punës dhe profilet e kompetencave të të gjithë punonjësve të kompanisë, deri te arkëtari dhe pastruesi. Sistemi i motivimit të punonjësve të kompanisë do të marrë domosdoshmërisht në konsideratë cilësinë e shërbimit ndaj klientit. Nuk mjafton të shpallësh një ideologji të orientuar drejt klientit, por duhet zbatuar. Prandaj, është e nevojshme të formulohet një strategji marketingu për një ideologji të tillë.

Një strategji marketingu i përgjigjet pesë pyetjeve të thjeshta: kujt t'i shesë çfarë, si, ku dhe me çfarë çmimi? Duke folur në gjuhën e marketingut, kompania duhet të përcaktojë: segmentet e klientit të synuar me të cilët synon të punojë (TKS); produktet e sigurimit për këto segmente të klientëve të synuar; kanalet dhe teknologjitë për shitjen e produkteve të sigurimit tek kompanitë specifike të sigurimit; rajonet e funksionimit të kompanisë; çmimet sipas produktit për kanale specifike dhe CFB.

E gjithë kjo do të pasqyrohet në seksionin e marketingut të planit strategjik të kompanisë. Të gjitha këto gjëra janë të numërueshme. Kjo është arsyeja pse treguesit kryesorë Ky seksion do të jetë si më poshtë: numri i klientëve, numri i produkteve dhe kanaleve të shitjes, numri i rajoneve dhe vëllimet e parashikuara të primeve të sigurimit sipas vitit të strategjisë. Më është dashur të zhvilloj plane të tilla më shumë se një herë. Dhe ka gjithashtu përvojë të suksesshme në zbatimin e tyre. Megjithatë, do të jem i sinqertë që jo të gjitha strategjitë u zbatuan plotësisht. Dhe arsyeja që strategjitë nuk zbatohen gjithmonë është, përsëri, në kokat dhe zemrat e menaxherëve të lartë. Ose nuk ka vullnet dhe dëshirë të mjaftueshme, ose menaxhmenti “harron” përmbajtjen e strategjisë dhe futet në produkte dhe segmente që gjenerojnë flukse parash dhe sjellin humbje, pasi kompania nuk ka kompetenca dhe avantazhe konkurruese për të punuar në këto tregje. segmente. Unë e kalova këtë në më shumë se një kompani. Për më tepër, historia u përsërit disa herë.

Shumë kompani dhe menaxherë pëlqejnë të flasin për avantazhin konkurrues. Sipas jush, cili është thelbi i këtij fenomeni?

Avantazhet konkurruese janë gjithashtu një mjet marketingu, dhe strategjik. Kjo është diçka që pak kompani e kanë krahasuar me të tjerat. Nëse vetëm ju e keni këtë avantazh konkurrues, atëherë ai quhet unik. Përparësitë konkurruese, natyrisht, duhet të formohen dhe zhvillohen. Por edhe këtu ka një sërë veçorish që menaxhmenti jo gjithmonë i merr parasysh në aktivitetet e tij.

Së dyti, formimi i avantazheve konkurruese nënkupton monitorim të vazhdueshëm të tregut dhe konkurrentëve, produkteve të tyre, çmimeve, etj.

Së treti, dhe kjo është gjëja më e rëndësishme, ju duhet të kuptoni qartë vendndodhjen e avantazheve konkurruese të kompanisë. Shumë menaxherë do të thonë se janë në faqen e internetit ose në librin e shitjeve të korporatës. Por kjo është një qasje formale. Në fund të fundit është se avantazhet konkurruese të kompanisë janë në kokat dhe zemrat e stafit: ata i njohin ato dhe besojnë në to. Nëse nuk janë aty, atëherë kompania nuk ka përparësi konkurruese, sepse stafi i kompanisë përcjell avantazhe konkurruese te klientët.

Le të kthehemi në nivelin operacional të fokusit të kompanisë ndaj klientit. Cilat janë aktivitetet kryesore që duhet të zbatohen këtu?

Në të vërtetë, për të zbatuar ideologjinë dhe strategjinë e orientuar drejt klientit të kompanisë, menaxhmenti i saj duhet të zbatojë një sistem gjithëpërfshirës masash. Nuk mund të thuash për të gjithë në një intervistë, do të përpiqem telegrafisht.

Së pari. Ne duhet të krijojmë një shërbim marketingu të plotë. Funksionet kryesore të një shërbimi të tillë do të jenë: krijimi i matricave dhe bazave të të dhënave të klientëve në përputhje me strategjitë e kompanisë, zhvillimi dhe zbatimi i politikës së produkteve të kompanisë, kanaleve dhe teknologjive të shitjes, reklamimi, marrëdhëniet me publikun, si dhe puna me klientët në lidhje me cilësinë e shërbimin e tyre në kompani. Me fjalë të tjera, detyra kryesore e një divizioni të tillë është krijimi i një sistemi për tërheqjen e klientëve për divizionet e shitjes së kompanisë.

Së dyti. Kompania duhet të krijojë një sistem marketingu për mbështetjen e shitjeve. Përfundimi është se sistemi ekziston kur shitësi nuk ecën në treg me shitje të ftohta në bazat e të dhënave që ai vetë krijon. Shërbimi i marketingut është krijuar për t'i kthyer klientët e ftohtë në të ngrohtë, dhe akoma më mirë - në të ngrohtë. Është shërbimi i marketingut ai që krijon matricat e klientëve dhe bazat e të dhënave të klientëve, dhe gjithashtu organizon ndikimin sistematik në këto baza të dhënash për të tërhequr klientët. Bazat e të dhënave të përpunuara u transferohen shitësve për punë të mëtejshme. Shërbimi i marketingut zhvillon gjithashtu kërkesa për produktet e sigurimit dhe teknologjinë e shitjes, të cilat u ofrohen edhe shitësve të kompanisë. Ne shesim në tre aspekte: Avantazhet Konkurruese, Kompetencat e Shitësve dhe Produktet cilësore. Përparësitë konkurruese u përmendën më lart. Duke shitur kompetencat e shitësit, ne e shesim veten si një profesionist kompetent i aftë për të zgjidhur problemet e klientëve përmes sigurimit. Duke shitur një produkt, ne shesim kompaninë dhe veten tonë. Për më tepër, nëse nuk e keni shitur veten, atëherë nuk ka nevojë të flisni për shitjen e kompanisë dhe produktit. Kështu, marketingu ka një përgjegjësi të konsiderueshme për shitjet e kompanisë për sa i përket klientëve.

Së treti. Dua të fokusohem veçanërisht në produktin e sigurimit. Në shumë kompani, kjo është sinonim i llojit të sigurimit. Por kjo është larg nga e vërteta. Natyrisht, çdo kompani individuale do të ketë kuptimin e vet të produktit të sigurimit. Unë do të ndaj përvojën time. Kompania jonë ka një kuptim të produktit në kuptimin e gjerë të fjalës dhe në kuptimin e ngushtë. Në kuptimin e gjerë të fjalës, një produkt sigurimi përfshin blloqet e mëposhtme: licencën dhe rregullat e sigurimit, nënshkrimin për produktin, shlyerjen e humbjeve për produktin, marketingun, trajnimin e personelit të shitjeve, mbështetjen e IT për produktin. E gjithë kjo është postuar në portal në librin e shitjeve të korporatës. Shitësi, pasi ka hyrë në portal dhe duke klikuar në produktin përkatës, do të shohë të gjitha dokumentet dhe materialet e kompanisë për këtë produkt në blloqet përkatëse. Në bllokun e nënshkrimit, ai do të shohë të gjitha udhëzimet dhe standardet për një produkt specifik (për shembull, sigurimi i ngarkesave), tarifat dhe kalkulatorët, të gjitha format e aplikimeve dhe pyetësorëve, si dhe dokumente të tjera që lidhen me nënshkrimin në sigurimin e ngarkesave. Në bllokun e marketingut, shitësi mund të shikojë teknologjitë e shitjeve për sigurimin e ngarkesave, bazat e të dhënave të klientëve të mundshëm, të gjitha fletëpalosjet dhe broshurat për këtë produkt, prezantimet standarde dhe letrat për klientët për sigurimin e ngarkesave. Blloku i trajnimit përmban materiale edukative dhe metodologjike për produktin për vetë-studim dhe teste për marrjen e një testi mbi produktin.

Tani për produktin në kuptimin e ngushtë të fjalës. Unë shpesh pyes menaxherët, çfarë po i shesim në thelb klientit? Përgjigjet janë interesante: mbrojtje, qetësi, besim. Ndoshta kjo është arsyeja pse ne i shesim dobët shërbimet tona, sepse nuk e kuptojmë thelbin e tyre. Mund t'ju pëlqejë ose jo mendimi im, por besoj se ne shesim përfitime sigurimi. Menaxhmenti i kompanisë së sigurimit duhet ta kuptojë këtë e vërteta e thjeshtë. Mund ta quash ndryshe, por ne shesim kompensim financiar, para. Për më tepër, ne shesim të mëdha për pak para në rast të një ngjarje të siguruar. Po, kompensimi është i natyrës së mundshme, por kjo është arsyeja pse shërbimi ynë kushton të dhjetat dhe të qindtat e përqindjes. Banka shet kredinë e saj për 100 mijë për 120 mijë, dhe ne shesim 100 mijë rubla detyrim për një mijë rubla. Dhe të kuptuarit e kësaj i jep një ndryshim paradigmës për shitësin, sepse ai më pas fillon t'i tregojë klientit diçka krejtësisht të ndryshme - të shpjegojë se në cilat raste duhet pagesa, cila është procedura për marrjen e saj, etj., Dhe jo të "shes". politikën.

Ekziston një kundërshtim tjetër popullor: nëse klienti e kupton se ai "bleu para", ai menjëherë do të shkojë të rrahë makinat për një rimbursim, etj. Por nuk mendoj se të gjithë janë hajdutë dhe mashtrues dhe nëse dikush mendon kështu dhe nuk i beson klientit, pse ka ardhur të punojë në këtë treg? Kjo është edhe çështje qëndrimi ndaj klientit. Sipas një analize të kryer në vendet e Europës Lindore, rastet e aktiviteteve të dukshme mashtruese dhe kriminale në pagesa përbëjnë më pak se 1 për qind të totalit të pagesave.

Kjo është, ju duhet të komunikoni me klientin sa më shpesh të jetë e mundur? Kohët e fundit, në një nga ngjarjet, një përfaqësues i një kompanie të madhe sigurimesh argumentoi se, përkundrazi, sa më pak kontakte kishte me siguruesin gjatë zgjidhjes së çështjes së tij, aq më i kënaqur ishte klienti.

Nuk po flas për “futbollin” e pafund të atyre që aplikuan për pagesë ligjore, por për diçka krejt tjetër. Për shembull, se si kompanitë perëndimore i dërgojnë një letër mirënjohje klientit për blerjen e policës së sigurimit, duke i uruar festat etj. Dhe nuk them se kjo duhet bërë për të gjithë klientët, por kryesisht për ata fitimprurës.

Klienti mbahet në kompani me katër kushte. Së pari, një produkt cilësor, dhe cilësia e produktit përcaktohet nga një pagesë sigurimi cilësor, me respektim të detyrueshëm me kushte të tilla si shpejtësia, plotësia dhe mungesa e burokracisë. Së dyti, shërbim cilësor në të gjitha fazat e lidhjes dhe vlefshmërisë së kontratës. Së treti, natyrisht, parametri i çmimit. Së katërti, sistemi i marrëdhënieve me shoqërinë e sigurimit. Dhe së fundi, duhet të kuptojmë se klienti duhet të dorëzojë politikën në një vend të përshtatshëm për të dhe në një mënyrë të përshtatshme për të.

Meqë ra fjala, si ndiheni për “politikën elektronike”?

Shumë pozitive. Brezi i ri do të blejë gjithçka në internet; këta njerëz nuk do të duan më të blejnë polica nga agjentët e sigurimeve.

Në Shoqërinë e Sigurimeve Industriale, ne kemi nisur në vitin 1996 një projekt për shitjen e policave të sigurimit për njerëzit që udhëtojnë jashtë vendit nëpërmjet internetit. Në vitin 1998, ne kishim tashmë një dyqan online në shkallë të plotë që shiste katër produkte: sigurimin e udhëtimit, sigurimin e aksidenteve, sigurimin vullnetar të përgjegjësisë motorike dhe sigurimin e pasurisë pa kontroll. Në të njëjtën kohë, Rilindja dhe Rosno filluan të shfaqin interes për këtë kanal. Vëllimet e shitjeve në internet të kompanisë u dyfishuan çdo vit nga 1998 në 2005. Është e qartë se procesi në atë kohë ishte gjysmë manual, por më pas ishte e mundur të paguhej për politikën duke përdorur një metodë pa para duke përdorur një sistem pagese elektronike dhe politika filloi të ishte e vlefshme që nga momenti i pagesës. Dorëzimi i policës së letrës u krye nga një agjent; atij iu pagua një tarifë e vogël fikse për udhëtimin, por ai mori akses direkt te klienti dhe mund t'i shiste atij diçka tjetër.

Pra, tani, nëse një kompani sigurimesh fokusohet në segmentin e klientëve të njerëzve nën 35 vjeç, atëherë duhet të kuptoni se shumica e tyre do të blejnë sigurime në internet në 1-3 vitet e ardhshme. Nga pikëpamja e kostos, ky proces është i dyfishtë për siguruesit: nga njëra anë do të ketë kosto shtesë për ngritjen e platformave IT, nga ana tjetër nuk do të ketë komision.

Pyetja e fundit është ndoshta më e rëndësishmja. Ku mund të gjeni tregtarë kompetentë?

E dini, deri tani kërkesa për këtë profesion është jashtëzakonisht e kufizuar. Dhe është i kufizuar për shkak të gjendjes objektive të tregut. Por unë do të isha i paqëndrueshëm nëse për gjithçka do t'i fajësoja mjedisin e jashtëm. Kjo është ajo që e dallon një menaxher të talentuar nga një mediokër, se ai mund të shohë thelbin e një fenomeni, përbërësit e tij si sisteme dhe mund të vërejë ose ndjejë tendencat për të ndërtuar një kompani jo bazuar në faktin se diçka ka ndodhur, por në në përputhje me këto tendenca të ardhshme.

Dhe tendenca është që sa më tej, aq më shumë do të jetë e nevojshme të merret parasysh mendimi i klientit; nëse doni gjuhën e imperativit, atëherë ndërtoni për klientin. Kjo do të thotë se duhet të ketë një shërbim që vendos prioritet në aktivitetet e shërbimit ndaj klientit të kompanisë. Dhe ky është një shërbim marketingu që është i lidhur pazgjidhshmërisht me shitjet. Të gjitha shërbimet e tjera të kompanisë duhet të bazohen në klientin, dhe jo në atë se sa i përshtatshëm është për punonjësit. Nuk është rastësi që kompanitë perëndimore kanë pozicione të menaxherëve më të mirë të marketingut dhe shitjeve. Kjo do të thotë, drejtuesi i sistemit të shitjeve ka mjetet për të tërhequr klientët dhe për të rritur vëllimet e shitjeve.

Ekzistojnë tre mënyra për të formuar një shërbim marketingu profesional. E para është tërheqja e të diplomuarve me një diplomë në marketing. Nuk dua të ofendoj të rinjtë, por S. Jobs tha se të diplomuarit në MBA dinë të menaxhojnë, por nuk dinë ta bëjnë. Ajo që dua të them është se duhet të shikojmë jo vetëm diplomën, por më shumë njeriun, aftësitë e tij intelektuale dhe krijuese, si dhe dëshirën e tij për të punuar. E dyta është tërheqja e tregtarëve nga një industri tjetër. Ne do të duhet të mësojmë specifikat e sigurimit. E treta është formimi i tregtarëve nga shitës krijues dhe inteligjentë të kompanisë së tyre. Por unë do të them menjëherë se të tre opsionet do të funksionojnë me sukses vetëm kur menaxheri kryesor në krye të këtij shërbimi të kuptojë thelbin e marketingut, të jetë vazhdimisht në zhvillim dhe të vendosë shiritin për zhvillimin e të gjithë shërbimit të marketingut.

Kompanitë, organizatat:

Persona:

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar ne http://www.allbest.ru/

OGBOU SPO "Kolegji Agrare Tomsk"

me temën: Shenjat e fokusimit të klientit të një kompanie sigurimesh në marketing

disiplina: Planifikimi dhe organizimi i shitjeve në sigurime

Unë e kam bërë punën:

nxënës i grupit S-123

Suut Petr

Mësues:

Gorbal E.V.

Tomsk 2016

Prezantimi

Rritja serioze e konkurrencës dhe kushtet që janë krijuar në tregun e sigurimeve nën ndikimin e situatës së brendshme ekonomike po i detyrojnë kompanitë ukrainase të sigurimeve të përshtatin strategjitë e tyre të marketingut, duke e vënë klientin me nevojat, dëshirat dhe kërkesat e tij në ballë. fitimi i shërbimit të orientuar drejt klientit

Shenjat e fokusimit të klientit të një kompanie sigurimesh në marketing

Çfarë është përqendrimi ndaj klientit?

Le t'i shohim klientët dhe marrëdhëniet me ta si një burim që ju lejon të fitoni para. Ju merrni parasysh interesat e klientëve, dhe klientët, nga ana tjetër, blejnë nga ju më shumë, më shpesh dhe më gjatë, madje ua rekomandojnë të tjerëve.

Fokusi ndaj klientit është aftësia e kompanisë për të krijuar një fluks shtesë klientësh dhe fitime shtesë përmes një kuptimi dhe kënaqësie të thellë të nevojave të klientit.

Shenjat e fokusimit të klientit:

· Angazhimi i menaxhmentit. Menaxhmenti i lartë duhet të besojë në mundësinë e një qasjeje individuale ndaj çdo klienti dhe shërbim cilësor.

· Financim i mjaftueshëm. Nevojiten fonde për të zhvilluar dhe zbatuar në mënyrë profesionale një strategji shërbimi.

· Përmirësim i dukshëm në cilësinë e shërbimit. Shërbimi përmirësohet aq shumë sa klientët e vënë re dhe, si rrjedhojë, besojnë se është përmirësuar edhe cilësia e produktit. Standardet dhe rregulloret e kulturës së shërbimit për të gjithë punonjësit e kompanisë do të ndihmojnë këtu!

· Edukimi. Kompanitë zakonisht neglizhojnë të trajnojnë punonjësit e tyre në teknikat e shërbimit ndaj klientit, edhe pse kjo qasje mund të ketë një ndikim më të madh në linjën e tyre përfundimtare sesa të gjitha përpjekjet e tjera.

· Marrëdhëniet brenda kompanisë. Kuptimi i "klientit të brendshëm" në kompani. Departamente të ndryshme ndihmojnë njëri-tjetrin dhe nuk e tërheqin batanijen mbi vete.

· Pjesëmarrja e të gjithë punonjësve. Çdo punonjës duhet të kuptojë se puna e tij ndikon në perceptimin e klientit për cilësinë e shërbimit dhe madje edhe cilësinë e produktit - pa marrë parasysh sa larg është ai nga "linja". komunikim direkt me klientin”.

Profesionistët e shërbimit nuk kanë lindur. Bizneset në tërësi shpenzojnë shumë pak kohë duke trajnuar dhe motivuar punonjësit e linjës së parë. Një profesionist është një person që punon shumë dhe përpiqet për përsosmëri. Një profesionist përcaktohet në detaje. Profesionalizmi kërkon përvojë. Për më tepër, përvojë kompetente dhe e zhytur në mendime, një që ju ndihmon të shihni gjëra të vogla të rëndësishme, duke mundësuar që të kënaqen sa më shumë kërkesat dhe nevojat e klientëve.

Cili është ndryshimi midis një profesionisti dhe një "amatori"? Para së gjithash, nga vlerat me të cilat ai udhëhiqet kur punon në kompaninë e tij dhe me klientët. Përveç kësaj, niveli i trajnimit në aftësitë e larta të shërbimit, dhe shkalla në të cilën ai është i gatshëm t'i zbatojë këto njohuri dhe aftësi çdo ditë në punën e tij.

Kalimi në fazën e tretë dhe shndërrimi i kompanisë në një “qendër shërbimi ndaj klientit” do të mbetet një ëndërr për shumë njerëz!

Ne kemi diskutuar tashmë më lart se ndryshimet në një organizatë të krijuar prej kohësh janë një operacion i drejtpërdrejtë, kompleks dhe i mbushur me pasoja. Shpesh askush nuk arrin të kërcejë mbi kokat e tyre. Prandaj, pjesa më e madhe e "kompanive të vjetra" janë dy hapat e parë të shkallës sonë.

Ndërtimi i një kompanie si një “qendër shërbimi ndaj klientit” kërkon krijimin e një organizate, strukturave, standardeve, ekipit të saj, madje edhe ndërtesave dhe ambienteve nga e para!

Në një “qendër shërbimi” të tillë, absolutisht të gjitha përpjekjet e të gjitha shërbimeve dhe punonjësve synojnë arritjen e formave IDEAL të shërbimit që nuk lejojnë as pakënaqësinë më të vogël të klientëve.

Kriteri kryesor për shërbimin ideal është kombinimi i shpejtësisë dhe komoditetit për klientët. Ritmi i jetës së njerëzve modernë është bërë shumë i shpejtë, dhe kursimi i kohës u jep njerëzve më shumë mundësi për të arritur qëllimet personale. Të gjithë e vlerësojmë këtë!

Por pak kompani mund ta përballojnë atë. Vetëm disa organizata janë ndërtuar fillimisht në atë mënyrë që të marrin parasysh tekat më të vogla të të gjitha kategorive të klientëve të tyre. Për shembull, një bankë në qendër të qytetit. Ju mund të organizoni në mënyrë perfekte të gjitha proceset e biznesit për shërbimin ndaj klientit, por nuk do të jeni në gjendje të zgjidhni problemin e parkimit në qendër të qytetit. Dhe klientët nuk do ta konsiderojnë shërbimin tuaj të përsosur.

konkluzioni

Dhe, në përfundim, do të doja të shënoja një faktor për hir të këtij diskutimi, për hir të të cilit sot kemi filluar të mendojmë për klientin, nevojat e tij, interesin e tij. Ne ndalojmë së vënë produktin tonë dhe interesat e kompanisë sonë mbi interesat e klientëve tanë.

Sot, me rritjen e konkurrencës, nëse biznesi juaj nuk mendon për besnikërinë e klientëve të tij, klientët fillojnë të mendojnë për konkurrentët. Vetëm shërbim i lartë dhe fitim shtesë marrë falë shërbimit, ju mund të rrisni konkurrencën e biznesit tuaj. Ata u japin bizneseve të vogla një shans për të konkurruar me kompanitë e mëdha dhe kompanive të mëdha një shans për të mbajtur tregun!

Postuar në Allbest.ru

Dokumente të ngjashme

Zhvillimi dhe ofrimi i shërbimeve të sigurimit. Pjesa e rrezikut është një element i detyrueshëm. Shërbime shtesë, të cilat ndryshojnë në varësi të aftësive të shoqërisë së sigurimit dhe nevojave të klientit të saj. Përdorimi i teknikave të ndryshme të vlerësimit të rrezikut.

ese, shtuar 12/06/2015

Zhvillimi modern sigurimi në Rusi. Treguesit e besueshmërisë që ndikojnë në zgjedhjen e një kompanie sigurimesh. Vlerësimi i nivelit të shërbimit ndaj klientit nga siguruesit, një studim i gjuhës ruse tregu i sigurimeve, vlerësimet dhe interesi publik në fushatat e sigurimeve.

abstrakt, shtuar 04/04/2011

Historia e zhvillimit, një përshkrim të shkurtër të dhe dispozitat e përgjithshme për aktivitetet e departamentit të sigurimeve të kompanisë UralSib. Treguesit kryesorë të performancës. Raporti i fitimeve dhe humbjeve. Sistemi i planifikimit dhe parashikimit të aktiviteteve të sigurimit, pagesës së humbjeve.

raport praktik, shtuar 22.01.2015

Marrëdhëniet financiare dhe stabilitetin financiar të shoqërisë së sigurimit. Karakteristikat e rrjedhës së parasë në të. Struktura dhe rrjedhat burimet financiare Kompania e sigurimeve. Udhëzime për shfrytëzimin e burimeve financiare të shoqërisë së sigurimit "AVK-Zashchita".

puna e kursit, shtuar 17.05.2010

Studimi i aktiviteteve financiare dhe ekonomike të shoqërisë së sigurimit "Rosgosstrakh". Analiza e raportit të likuiditetit, aftësisë paguese dhe përfitimit të një shoqërie sigurimesh. Efikasiteti i operacioneve të sigurimit të kompanisë në fillim dhe në fund të periudhës raportuese.

puna e kursit, shtuar 31/07/2010

Zbulimi i thelbit, karakteristikat e funksioneve dhe analiza e detyrave të shoqërisë së sigurimit. Studimi i mbështetjes ligjore dhe metodologjike për aktivitetet e një organizate sigurimesh në një ekonomi të zhvilluar. Vlerësimi i aktiviteteve të shoqërisë së sigurimit “Transinsurance Plus”.

raport praktik, shtuar 27.01.2012

Kuadri legjislativ, dokumentet rregullatore rregullimi i aktiviteteve të shoqërisë së sigurimit; dispozitat kryesore të kontratës së sigurimit. karakteristikat e përgjithshme dhe historia, struktura organizative dhe aspektet kryesore të rregullimit të shoqërisë së sigurimit.

abstrakt, shtuar më 13.01.2010

Sigurimi si mbrojtje ndaj situatave të paparashikuara. Financat e shoqërisë së sigurimit. Të ardhura nga aktivitetet investuese. Analiza e fitimit dhe përfitimit të SHA SO "Nadezhda". Prezantimi i një produkti sigurimi. Aktivitetet e menaxhimit të fluksit të parasë.

tezë, shtuar 03/06/2012

Baza teorike dhe rëndësia e sigurimit. Karakteristikat e përgjithshme dhe analiza aktivitetet financiare kompania e sigurimeve OJSC "Rosgosstrakh". Planifikim strategjik dhe kontrollin e aktiviteteve financiare të shoqërisë së sigurimit. Formimi i një plani strategjik.

puna e kursit, shtuar 06/07/2015

Thelbi dhe kriteret stabilitetin financiar kompania e sigurimeve në përputhje me ligjin "Për organizimin e biznesit të sigurimeve në Federatën Ruse". Sigurimi i detyrueshëm dhe vullnetar: koncepti dhe llojet. Rekomandime për forcimin e stabilitetit financiar të një organizate sigurimesh.