Formimi i një strategjie marketingu për qytetin e Tolyatti. Strategjitë e marketingut për zhvillimin urban Përzgjedhja e mjeteve të komunikimit të marketingut

Në Rusi, mundësia dhe urgjenca e përdorimit qasje strategjike në planifikim, siç vërejnë ekspertët, përcaktohet nga rrethanat e mëposhtme.

· Filozofia, parimet dhe qëllimet e zhvillimit urban po ndryshojnë. Edhe 10-20 vjet më parë, gjatë projektimit të qyteteve, mbizotëronte parimi i "prodhimit për hir të prodhimit", i cili çoi në krijimin e qyteteve gjigante, qyteteve fabrika, shpesh të monospecializuara. Tani po fitojnë peshë shumë më tepër parimet humaniste, duke e konsideruar qytetin si një habitat njerëzor, si një vend veprimtari sipërmarrëse dhe vendosjen e synimeve të zhvillimit të qytetit zhvillimi i qëndrueshëm, krijimi i një mjedisi të favorshëm jetese, duke përfshirë një mjedis biznesi.

· Nëse më parë qeveria e qytetit ishte përgjegjëse kryesore për zgjidhjen e detyrave kryesore të prodhimit që i caktoheshin qytetit, tani detyra e autoriteteve lokale është të punojnë për të zbutur pasojat e rënies së prodhimit dhe reduktimit të punësimit, si dhe të mbështesin lloje të reja aktivitetesh. Në të njëjtën kohë, autoritetet lokale bëhen personi kryesor përgjegjës për zhvillimin socio-ekonomik të qytetit, duke përfshirë përmirësimin e tij, sigurinë e qytetarëve, mbrojtjes sociale banorë të qytetit etj.

· Qytetet kanë filluar të konkurrojnë vërtet me njëri-tjetrin dhe me rrethinat e tyre. Pikërisht në këtë drejtim rritet veçanërisht roli i zgjedhjes dhe planifikimit strategjik.

· Vetë qytetarët gradualisht po bëhen pjesëmarrës të vërtetë në sistemin e planifikimit, duke u shprehur aktivisht në mbrojtje të interesave të tyre. Prandaj, zgjedhja e strategjisë dhe planifikimit për zhvillimin e qytetit duhet të bëhet në atë mënyrë që të koordinojë interesat e grupeve të ndryshme të popullsisë, sipërmarrësve dhe organeve qeveritare.

Strategjia e zhvillimit të qytetit është rezultat i zgjedhjes së qëllimeve dhe rrugës së zhvillimit, drejtimit në të cilin duhet të zhvillohet një objekt i caktuar dhe një zgjedhje e bërë në bazë të parimeve të caktuara që formojnë bazën për adoptim. vendimet e menaxhmentit. Problemi kryesor është zhvillimi, miratimi dhe zbatimi i një strategjie që jo vetëm do të korrespondonte me prioritetet dhe interesat e grupeve të caktuara lobuese, por do të synonte objektivisht synimet afatgjata të zhvillimit urban, duke marrë parasysh situatën aktuale dhe të parashikuar ekonomike. Koncepti i faktorëve kyç të suksesit (kompetencat kyçe) të qyteteve dhe territoreve, i zhvilluar vitet e fundit nga një numër studiuesish perëndimorë bazuar në zhvillimet e profesorit të Universitetit të Harvardit R.M.

Sipas këtij koncepti, për suksesin e komuniteteve urbane në një ekonomi tregu të globalizuar, është thelbësor formimi i një grupi faktorësh të sistemit "të fortë" dhe "të butë" që sigurojnë zotërimin e kompetencave të mëposhtme kryesore:

· kompetenca e zotërimit, d.m.th. aftësia për të prodhuar mallra dhe shërbime në terren prodhim material në nivelin e standardeve më të larta botërore;

· kompetenca e njohurive, d.m.th. aftësia për të krijuar dhe shitur njohuri të reja, teknologji dhe produkte dhe shërbime me njohuri intensive;

· kompetenca e lidhjeve, d.m.th. aftësia për të krijuar dhe shitur shërbime në fushën e komunikimit dhe kalimit të flukseve materiale, informacione dhe financiare;

· kompetenca menaxhim efektiv qyteti si një sistem i vetëm (korporatë) që synon arritjen e qëllimeve të përbashkëta të grupeve drejtuese të ndikimit;

· kompetenca e bashkëpunimit, d.m.th. aftësia për të identifikuar dhe koordinuar në mënyrë efektive interesat e grupeve të ndryshme të ndikimit, partnerëve strategjikë dhe, mbi këtë bazë, të formulojë qëllime dhe strategji të përbashkëta për arritjen e tyre;

· kompetenca e mbështetjes së jetës, d.m.th. aftësia për të krijuar një mjedis jetese që kënaq dhe tejkalon pritshmëritë e përfaqësuesve të grupeve drejtuese për sa i përket tërësisë së aspekteve të cilësisë së jetës që janë të rëndësishme për ta.

Strategjia lind mbi bazën e një analize sistematike, me shumë nivele, të detajuar të gjendjes së sistemit dhe kushteve të jashtme dhe lejon:

· të vlerësojë kushtet në të cilat do të zhvillohet qyteti, avantazhet dhe disavantazhet e tij, në mënyrë që të minimizohen kërcënimet (efektet negative) dhe të maksimizohen mundësitë (efektet pozitive) - Analiza SWOT;

· të përcaktojë qartë qëllimet e përbashkëta për të cilat është rënë dakord në bashkësinë territoriale, ta pozicionojë atë, duke përfshirë edhe konkurrentët, në fushat kryesore;

· të kombinojë në mënyrë optimale politikën e produktit me politikën e “çmimit” të territorit, shpërndarjes së burimeve dhe promovimit të territorit;

· të koordinojë programet e zhvillimit urban;

· të marrë udhëzime dhe mjete për matjen dhe vlerësimin e rezultateve të zhvillimit.

Një metodologji e unifikuar për planifikimin strategjik të zhvillimit të qytetit ende nuk është zhvilluar, megjithatë, një numër i faza të rëndësishme hartimin e një plani strategjik. Një diagram i mundshëm i një procesi hap pas hapi për planifikimin strategjik për zhvillimin e qytetit është paraqitur në fund të kapitullit në Shtojcën 1.

Tashmë në faza e vendosjes së qëllimeve zhvillimi, këshillohet të formulohet i ashtuquajturi motoja e qytetit, duke reflektuar qëllimin kryesor të komunitetit. Është e rëndësishme që ai të reflektojë një fokus në plotësimin e nevojave të banorëve, por në të njëjtën kohë të ngjall simpatinë dhe mirëkuptimin e subjekteve jashtë territorit. Shpesh motot e qyteteve në vendet e tregut deklarojnë dëshirën për të ofruar cilësinë dhe sasinë e kërkuar të mundësive që ofron qyteti për taksapaguesit në nivelet më të ulëta të mundshme të taksimit.

Pastaj kryhet Analiza SWOT qyteti, duke përfshirë analizën e faktorëve dhe mundësive të jashtëm dhe të brendshëm.

Faktorët e jashtëm të qytetit përfshijnë: veprim i përgjithshëm, tradicionale dhe domethënëse për vendin në tërësi, dhe faktorë të veçantë rajonalë, duke përfshirë faktorët e ndërveprimit të tij me bashkitë fqinje.

Analiza e mjedisit të jashtëm plotësohet nga një analizë e detajuar e karakteristikave të brendshme të qytetit, pikave të forta dhe të dobëta të tij, studimi i potencialit dhe formulimi i problemeve të zhvillimit. rezultati i së cilës është një matricë për analizimin e kushteve të jetesës së sistemit, e cila quhet edhe matricë për analizimin e avantazheve dhe disavantazheve, mundësive të ardhshme dhe rreziqeve të ardhshme. Rezultati është një vlerësim gjithëpërfshirës i gjendjes aktuale të qytetit. Treguesit me të cilët vlerësohet një qytet mund të ndryshojnë në varësi të objektivave të planifikimit.

Mjeti tjetër i marketingut për planifikimin strategjik të zhvillimit të qytetit është ai pozicionimi. Gjatë rrjedhës së tij, përcaktohet pozicioni (përfshirë në krahasim me qytetet - konkurrentët kryesorë) në të cilin ndodhet qyteti tani, si dhe (dhe kjo nuk është më pak e rëndësishme) pozicioni (gjithashtu në krahasim me konkurrentët) për të cilin qyteti synon për të lëvizur në të ardhmen. Termat dhe mjetet kryesore të përcaktuara në këtë rast varen nga fakti nëse qyteti zgjedh një strategji të lëvizjes graduale në një gjendje të re duke ruajtur avantazhet ekzistuese (për shembull, vetë-ndërtimi i ekonomisë), ose vendos të ndryshojë në mënyrë dramatike strukturën ekzistuese të ekonomisë (ristrukturim radikal dhe konkurrencë e pamëshirshme me qytete të tjera), ose do të përpiqet të kombinojë mënyra të ndryshme (përfshirë, për shembull, stimulimin e synuar selektiv të zhvillimit të përshpejtuar të zonave, formave dhe strukturave të caktuara të biznesit.

Kjo është forma e pozicionimit të pesë komunave ndërvepruese të propozuar nga departamenti i marketingut të qytetit të Rzhev (rajoni Tver). Komunat krahasohen sipas komponentëve të burimeve të strategjisë së ardhshme (shih Fig. 10.5). Bazuar në rezultatet e marra në të gjitha këto faza, formohet vetë strategjia dhe hartohet një plan zhvillimi i qytetit.

Bashkitë

Burimet

Natyro-gjeografike

Toka

Transporti

Historike dhe kulturore

shpirtërore

Mallrat

Industriale dhe ekonomike

Mjedisore

Inteligjente

Personeli

Sociale

Informacion

Rzhev

Rrethi Rzhevsky

Rrethi Zubtsovsky

Rrethi Oleninsky

Rrethi Selizharovsky

Shënim. Intensiteti i hijezimit korrespondon me shkallën e sigurisë bashkia burime të një lloji të caktuar.

Figura 10.5. Potenciali i burimeve për zhvillim dhe bashkëpunim
pesë komuna të rajonit Tver

Faza e zbatimit Plani strategjik dhe vlerësimi i zbatimit të tij nuk është më pak i rëndësishëm se faza e përgatitjes së tij. Kjo kërkon zhvillimin e të ashtuquajturave strategji private në formën e programeve të ndërlidhura. Programe të tilla përfaqësojnë një sërë aktivitetesh specifike të lidhura me burime, zbatues dhe afate që synojnë zgjidhjen problem specifik, duke arritur një nga qëllimet. Vetëm shndërrimi i qëllimeve afatgjata në qëllime specifike të ndërmjetme dhe zbërthimi i strategjive të veprimit në programe të qarta mund të krijojë parakushtet për arritjen e rezultateve praktike. Për çdo program është zhvilluar plan privat– një dokument specifik që përshkruan komponentë të veçantë të një strategjie të përgjithshme. Një nga detyrat e para është mbledhja e informacionit përkatës për të kontrolluar shkallën e “qëndrueshmërisë” së këtij plani, d.m.th. për të përcaktuar përshtatshmërinë e sistemeve ekonomike, teknike, menaxheriale e të tjera për projektet e zhvilluara. Plani në pamje e përgjithshme patjetër duhet të përshkruajë parametrat e hyrjes, strukturën e kontrollit dhe parametrat përkatës të daljes (rezultatet).

Pasi të merret një vendim për planifikimin strategjik, zyrtarët e qeverisjes vendore duhet të përgatiten për të kryer të gjithë punën e nevojshme administrative. Është e nevojshme të përcaktohet organi që do të jetë përgjegjës për formalizimin e procesit të planifikimit, caktimin e takimeve, vendosjen e formave të ndërveprimit ndërmjet të gjithë pjesëmarrësve në proces dhe sigurimin e hapave të ardhshëm të planifikimit strategjik. Disa qeveri vendore jashtë vendit punësojnë një konsulent të pavarur për këtë qëllim, si një përfaqësues me reputacion dhe kompetent të biznesit lokal ose bashkëpunëtor hulumtues nga një universitet lokal. NË Kushtet ruse Me shumë mundësi, mund të krijohen grupe të veçanta pune, mundësisht ato në rrjet strukturat organizative(shih kapitullin vijues) mbi zhvillimin e strategjisë. Fakti është se për të zgjidhur problemet e zhvillimit dhe marketingut të qytetit, është e nevojshme të krijohet një bazë informacioni dhe planifikimi statistikor thelbësisht i ri që lejon dikë të analizojë, parashikojë dhe shprehë si detyra specifike përmbajtjen e koncepteve të tilla si stili i jetesës, standardi. të jetesës dhe shëndetit të popullsisë, bazës së taksave të qytetit etj.

Kështu, plani strategjik përmban një sërë komponentësh, blloqesh të rëndësishme: analitike, parashikuese dhe një bllok masash për zbatimin e planit. Megjithatë, në çdo rast specifik struktura e planit mund të ndryshojë. Për shembull, plani strategjik i Shën Petersburgut përmban këto seksione kryesore:

1. Mundësitë konkurruese të Shën Petersburgut. Ai shqyrton vendin dhe rolin e Shën Petersburgut në ekonominë globale dhe në ekonominë ruse; përmban një analizë të faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm të zhvillimit të qytetit duke përdorur analizën SWOT.

2. Qëllimi kryesor dhe drejtimet strategjike. Qëllimi kryesor është një përmirësim i qëndrueshëm i cilësisë së jetës së të gjitha segmenteve të popullsisë së qytetit, i cili specifikohet si më poshtë: formimi i Shën Petersburgut si një qytet multifunksional i integruar në ekonominë ruse dhe botërore, duke ofruar cilesi e larte mjediset e jetesës dhe prodhimit. Ky synim, nga ana tjetër, ndahet në nënqëllime. Prandaj, u zgjodhën këto drejtime strategjike: krijimi i një klime të favorshme ekonomike; integrimi në ekonominë botërore; përmirësimi i mjedisit urban; formimi i një klime të favorshme sociale.

3. Qëllimet, objektivat dhe masat. Ky seksion është i lidhur plotësisht me seksionet e mëparshme në të, qëllimet, objektivat dhe masat specifike janë grupuar sipas drejtimeve strategjike të parashtruara më parë.

4. Mekanizmi dhe mekanizmi i zbatimit për përditësimin e planit strategjik.

5. Rezultatet e pritshme të zbatimit të planit strategjik.

Gabimet tipike. Kur zgjidhni një strategji zhvillimi ekonomik Autoritetet lokale shpesh bëjnë gabime të caktuara, të cilat mund të jenë për shkak të dëshirës së tyre për të ecur sa më shpejt përpara dhe për të arritur po aq shpejt rezultatet e dëshiruara. Gabimet më tipike janë si më poshtë.

1. Varësia e tepërt nga programet e qeverisë (shtetërore), dëshira për të kapur një “pjesë” prej tyre me gjithë fuqinë tonë. Kjo është shpesh karakteristikë e zyrtarëve që nuk janë shumë të sigurt në aftësitë e tyre (për të konfirmuar rëndësinë e tyre) ose që janë mësuar të punojnë ekskluzivisht në bazë të "financimit nga lart". Autoritetet lokale në raste të tilla shpesh detyrohen të pranojnë pa kushte programet qeveritare, i përpiluar pa marrë parasysh specifikat e një territori të caktuar dhe mjedisin rrethues të tregut. Kjo detyrim për të "vallëzuar në melodinë e autoriteteve të larta" është veçanërisht e zakonshme nëse ofron përfitime dhe kredi, dhe çon në faktin se territori "përshtat" artificialisht nevojat lokale me propozimet e qeverisë. Në të njëjtën kohë, avantazhet, mundësitë dhe kërcënimet reale që kufizojnë kushtet e një territori të caktuar nuk marrin vëmendjen e duhur.

2. Përzierja, zëvendësimi i strategjisë me procedura, mjete dhe metoda specifike individuale të zbatimit të saj. Mjetet - parqet e inovacionit, asistenca për bizneset e vogla, qendrat e informacionit të biznesit, lehtësimet tatimore, etj. – paraqiten si një strategji (ose një plan gjithëpërfshirës), megjithëse në fakt janë vetëm pjesë, komponentë të veçantë të saj, prioritetet dhe sekuenca e zbatimit të të cilave mbeten të papërcaktuara për shkak të mungesës së një strategjie gjithëpërfshirëse.

3. Të gjitha shtresat e interesuara të komunitetit, subjekte që përfaqësojnë grupe specifike të konsumatorëve kryesorë të rezultateve të zbatimit të strategjisë, nuk marrin pjesë në zhvillimin dhe vlerësimin e opsioneve.

4. Ka mungesë të qartësisë në formulimin e prioriteteve të qëllimeve dhe kohën e arritjes së tyre. Formulimet "të dëshirueshme", "duhet të arrihen", etj. nuk japin udhëzime të qarta arritjet e tyre dhe, ajo që është veçanërisht e rëndësishme, mosarritja nuk mund të regjistrohet ose kontrollohet.

5. Procesi i planifikimit strategjik shpesh konsiderohet i përfunduar në fazën e zhvillimit dhe veçanërisht të miratimit të planit. Nuk ka nevojë të kesh frikë nga diskutimi publik i planit, si para dhe pas miratimit të tij. Planifikimi strategjik, dhe veçanërisht planifikimi i marketingut, është një proces i vazhdueshëm dhe fleksibël. Planet dhe programet strategjike duhet të përditësohen dhe rregullohen vazhdimisht, bazuar në një analizë të ecurisë së zbatimit të tyre dhe duke marrë parasysh kushtet e ndryshuara të tregut, marrëdhëniet midis ofertës dhe kërkesës për mallrat dhe shërbimet kryesore të rajonit, si dhe situatën konkurruese.

6. Theksi vihet në mënyrë të pajustifikueshme në zonat më “tërheqëse nga jashtë”, në modë (përfshirë qytetet konkurruese), si p.sh., turizmi, teknologjia e lartë, ndërkohë që në realitet territori mund të mos ketë burimet e nevojshme për zhvillimin e këto zona karakteristika të veçanta, kushte, aftësi menaxhuese etj. Pra, për qytetet ruse në fillim të viteve 1990. Ideja e zhvillimit të turizmit si një sektor prioritar i ekonomisë së qytetit ishte popullore. Fatkeqësisht, ky model ka funksionuar në pak vende. Problemi ishte moszhvillimi i infrastrukturës, sektori i argëtimit dhe konkurrenca e lartë e firmave të Moskës, përgjimi i klientëve dhe vonesa e të ardhurave.

7. Autorët e planeve mund të mos i kushtojnë vëmendje faktit që edhe strategjia më e suksesshme nuk mund të jetë njësoj e dobishme dhe e dobishme për të gjithë anëtarët e komunitetit. Përvoja e huaj tregon se përmirësimi i situatës për qytetin në tërësi dhe promovimi i tij në skenën botërore jo gjithmonë përmirëson, madje ndonjëherë edhe përkeqëson situatën e grupeve me të ardhura të ulëta të popullsisë.

Kështu, zbatimi i strategjisë së re ekonomike në Hamburg u shoqërua me një rritje të ndjeshme të çmimeve të banesave. Nga fillimi i viteve 90. Papunësia mbeti e lartë në 12%. Në përgjithësi, një qytet shumë i pasur, me përqindjen më të lartë të milionerëve në Gjermani (2 për 1000 banorë) mbështeti fjalë për fjalë (përmes ndihmës sociale) pjesën më të madhe të popullsisë në Gjermani - 105 për 1000 njerëz. Rezultatet e ringjalljes ekonomike të Hamburgut u shpërndanë shumë në mënyrë të pabarabartë. Mësimi i Hamburgut tregon edhe një herë: programet ekonomike duhet të shoqërohet me një politikë të fortë sociale. Është kjo qasje e integruar që zbulon një nga pikat e forta të planifikimit strategjik.

8. Plani strategjik është shumë i shumëanshëm dhe “i papërballueshëm”. Me gjithë domosdoshmërinë dhe madje të detyrueshme qasje e integruar Plani zhvillimor i qytetit duhet të jetë i parashikueshëm dhe realisht i realizueshëm. Përndryshe, vihet në pikëpyetje realizueshmëria e vetë idesë së planifikimit strategjik.

Epoka e qyteteve. 1998. Verë. F. 23

Mjetet e Planifikimit Strategjik të Marketingut

Analiza e aftësive të marketingut të një ndërmarrje është një parakusht i domosdoshëm për marrjen e vendimeve të marketingut dhe planifikimin e veprimeve për vendimet e tyre dhe planifikimin e veprimeve për zbatimin e tyre në praktikë. Përdoren metodat e mëposhtme (Fig. 7.3).

Oriz. 7.3. Mjetet e Planifikimit Strategjik të Marketingut
1) Analiza e situatës (analiza e situatës aktuale, pozicioni i kompanisë në treg, faktorët mikromjedisor). Ky është një lloj "pamjeje" e veprimtarisë reale të ndërmarrjes në marrëdhëniet e saj me mjedisin e jashtëm. Thelbi i teknikës së analizës së situatës qëndron në sekuencën e shqyrtimit (në një rreth të zgjedhur) të elementeve të mjedisit të marketingut të jashtëm dhe të brendshëm dhe vlerësimin e ndikimit të tyre në aftësitë e marketingut të ndërmarrjes.

2) HAPI (PEST) – analiza (analiza e faktorëve makromjedisor). Është një teknikë për analizimin e elementeve kyç të makromjedisit të një ndërmarrjeje. Një analizë e tillë është veçanërisht e rëndësishme kur planifikohet në nivelin e korporatës. Në të njëjtën kohë, në kushtet e një mjedisi të jashtëm të zhvilluar, është zakon të përdoret analiza STEP, ndërsa në një mjedis në zhvillim përdoret analiza PEST.

3) Analiza SWOT (analiza e mundësive/kërcënimeve të tregut, pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes). Kjo është një analizë e detajuar e aftësive të marketingut të një ndërmarrjeje për të cilën aplikohen vlerësimet:

pikat e forta (Strengths) dhe dobësitë (Weaknesses) të ndërmarrjes (përparësitë dhe disavantazhet). Kjo është prania ose mungesa e burimeve, aftësive, kompetencave të përshtatshme që ndikojnë në funksionimin e ndërmarrjes në një mjedis konkurrues;
mundësitë (Opportunities) dhe kërcënimet (Kërcënimet) e tregut. Këto janë ngjarje, prirje dhe procese të jashtme që nxisin ose pengojnë zhvillimin avantazhet konkurruese ndërmarrjeve.

Gjatë kryerjes së një analize SWOT, mund të përdoren procedura të ndryshme metodologjike, duke përfshirë:

analiza e situatës duke përdorur kërkime në tryezë dhe në terren;
zhvillimi i hartave analitike bazuar në vlerësimet e ekspertëve (“brainstorming”);
matricat e krahasimit;
ndërtimi i profileve të pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes në krahasim me konkurrentët;
pozicionimi përmes fokus grupeve, anketave etj.

4) KFU - tregues që janë më të rëndësishmit për këtë industri të veçantë, ato pika përpjekjesh, duke u fokusuar në të cilat ju lejon të arrini rezultatet më të mira.

KFU në tregti:

veprime për pozicionimin e kompanisë;
asortimenti i ndërmarrjes që korrespondon me klientët e synuar
politika kompetente e çmimeve
reklamat
vendndodhjen e kompanisë

Zbatimi i metodologjisë CFU është si më poshtë:

nga lista standarde e institucioneve financiare, zgjidhen ato që korrespondojnë me industrinë tonë dhe grupin tonë strategjik (ndërmarrjet konkurruese direkte, të ngjashme në profil, madhësi, territor, segment);
vlerësimi i potencialit të kompanisë sipas CFU.

Tabela 7.2

Kolona "Rëndësia" vlerëson rëndësinë e CFU për grupin strategjik. Në kolonën "Pikët", kompania vlerësohet për çdo KFU.

Një vlerësim i ngjashëm i konkurrentëve kryhet dhe të dhënat e marra futen në tabelë:

Tabela 7.3

KFU	rëndësi	Vlerësimi i kompanisë sonë	Konkurrentët
			1	2	3

5) Tabela e faktorëve të atraktivitetit të tregut ju lejon të krahasoni tregje të ndryshme dhe të merrni vendime për hyrjen në një treg të caktuar.

Faktorët e tërheqjes së tregut:

kapacitetet dhe mundësitë e tregut
norma e kthimit
niveli i çmimeve
gjendjen e konkurrencës
barrierat për hyrjen në treg
rëndësi shoqërore
kufizimet e sakta, etj.

Vlerësohet rëndësia e faktorit dhe forca e veprimit të tij.

Ansoff propozoi të vlerësonte atraktivitetin e tregut duke përdorur formulën e mëposhtme:

PR = perspektiva e rritjes perspektiva e rentabilitetit perspektiva e stabilitetit

Perspektiva e rritjes vlerësohet duke përdorur një parashikim të kërkesës.

Perspektiva e rentabilitetit llogaritet në bazë të shkallës së kthimit në mënyrë profesionale, duke marrë parasysh luhatjet e mundshme të çmimeve, kërkesës, rregullore qeveritare, agresiviteti i konkurrentëve. Perspektiva e stabilitetit përcaktohet në bazë të tendencave dhe ngjarjeve të rëndësishme dhe ndikimit të tyre në CXE.

6) Analiza e portofolit bazohet në analizën e kurbës së matricave BCG dhe GE dhe në kurbën e përvojës.

SHE është një fushë relativisht e pavarur e veprimtarisë së një sipërmarrjeje, e dalluar në bazë të produktit, tregut ose teknologjisë.

Për çdo SCE, këshillohet të identifikohet faza e traktit gastrointestinal në të cilin ndodhet:

Tabela 7.4

7) Kurba e përvojës (të mësuarit) - tregon se me një rritje të vëllimit të prodhimit dhe përvojës së akumuluar, kostot e burimeve për njësi të prodhimit zvogëlohen:

Oriz. 3.2 Kurba e përvojës
8) Analiza e GAP (analiza e hendekut strategjik “boshllëk” ndërmjet mundësive reale dhe aspiratave të ndërmarrjes). Ajo që dëshirohet në aktivitetet e një ndërmarrje përcaktohet nga vizioni se çfarë dëshiron të arrijë në zhvillimin e saj. Ju lejon të vendosni "lartësinë e shiritit" të dëshiruar të pretendimeve strategjike. Real është ajo që një biznes mund të arrijë në fakt duke mbajtur të pandryshuara politikat e tij aktuale. Kështu, analiza GAP mund të quhet një "sulm i organizuar ndaj hendekut" midis realitetit të dëshiruar dhe aktual të ndërmarrjes (Fig. 7.4).

Oriz. 7.4. Hendeku midis asaj që dëshirohet dhe asaj që është reale në aktivitetet e kompanisë
Për të zvogëluar hendekun strategjik, kërkohet një kërkim për mundësi të reja për rritje të jashtme: lëshimi i produkteve të reja, zhvillimi i tregjeve të reja, integrimi, diversifikimi, specializimi (lëvizja përgjatë zinxhirit të prodhimit). Më tej është e nevojshme të renditen mundësitë e rritjes sipas prioritetit dhe të përcaktohet se si ato do të kontribuojnë financiarisht në arritjen e rezultateve të dëshiruara.

Kriteret për zgjedhjen e strategjisë më të mirë:

Pajtueshmëria e strategjisë me rezultatet e analizës SWOT (strategjia duhet të përfitojë nga mundësitë e favorshme dhe pikat e forta firmat).
Sigurimi i arritjes së qëllimeve të përcaktuara dhe zbatimit të misionit.
Marrëdhënia e strategjive funksionale që mbështesin një alternativë të caktuar strategjike.
Sigurimi i pjesës adekuate të tregut, fitimeve të kërkuara dhe kthimit nga investimi (përcaktuar duke përdorur llogaritjet financiare).
Realizueshmëria e strategjisë, e cila varet nga disponueshmëria e burimeve dhe organizimi i duhur.
Ndërlidhja me strategjitë e tjera të korporatës, veçanërisht me strategjinë e zhvillimit të kompanisë, strategjitë e portofolit (arritet një efekt "sinergji");
Rreziku në zbatimin e kësaj alternative strategjike;
Reagime të mundshme të grupeve të ndryshme të interesuara në mikromjedisin e ndërmarrjes.

Kështu, zgjedhja bëhet pasi ekipi diskuton të gjitha kriteret e mundshme që ndikojnë në zgjedhjen e strategjisë.

Zbatimi i strategjive kryhet duke përdorur programe marketingu, të cilat mund të konsiderohen nga këndvështrimi i 2 qasjeve:

Programi i marketingut si një plan për përdorimin e mjeteve të marketingut miks.
Programi i marketingut si një grup masash për zbatimin e strategjisë së marketingut.

Sipas qasjes së parë, programi i marketingut është një grup elementësh që zhvillohen për çdo CHE dhe secilin segmenti i synuar nga divizionet e kompanisë dhe për kompaninë në tërësi dhe përfshin vendimet për produktin, çmimet, shitjet dhe politikat e komunikimit.

Sipas qasjes së dytë (i synuar nga programi), një program është një grup detyrash dhe aktivitetesh të një natyre sociale, shkencore, teknike, prodhuese dhe organizative, të planifikuara për zbatim sistematik, të bashkuar nga një qëllim i vetëm dhe të caktuar në një kohë të caktuar. duke treguar burimet e përdorura dhe burimet e marrjes së tyre.

Programet më tipike të marketingut janë:

formimi i një sistemi marketingu për ndërmarrjen;
program në fusha të caktuara të aktiviteteve të marketingut;
program për mjete individuale të marketingut miks (për shembull: kryerja e një fushate reklamuese).

Blloqet e një strukture tipike programi:

bazë;
duke siguruar.

Njësia kryesore:

Qëllimet e programit, arsyetimi për efektivitetin;

Aktivitetet për komponentët individualë të marketingut miks (përcaktimi i strategjisë së zgjedhur më parë në aspektin e metodave dhe mjeteve specifike);

Burimet (të listuara për komponentët individualë të marketingut miks dhe për çdo aktivitet);

Seksioni i planifikuar (këtu aktivitetet e programit koordinohen me strukturën e planeve të tjera të ndërmarrjes; është e nevojshme të tregohet përmbajtja e punës, koha e ekzekutimit të tyre, performuesit dhe të sigurohen karakteristikat sasiore të aktiviteteve).

Blloku i sigurimit:

Programet zbatuese të mekanizmave të menaxhimit organizativ dhe ekonomik (organizimi i shpërndarjes së përgjegjësive, personeli, financimi, pagesa, stimujt);

Lidhja e informacionit dhe metodologjisë (identifikimi i burimeve të informacionit);

Monitorimi i zbatimit të programit (kontabiliteti i ekzekutimit të operacioneve, si do të kryhet analiza dhe rregullimi).
4. Planifikimi operacional i marketingut

Procesi i zhvillimit dhe zbatimit të një plani marketingu kërkon vendosjen e një diagnoze objektive të situatës strategjike në të cilën ndodhet ndërmarrja, zhvillimin e një programi efektiv të aktiviteteve dhe sigurimin e zbatimit të tij. Në fazën e planifikimit të marketingut dhe buxhetit të tij, çdo prodhim do të duhet të zhvillojë planet e veta të detajuara. Nëse një prodhim i tillë përfshin disa tregje ose grupe të asortimenteve të mallrave, disa mallra ose marka të tyre, atëherë duhet të zhvillohet një plan i veçantë për çdo pozicion. Prandaj, ekziston nevoja për të hartuar plane taktike: lëshimi i mallrave, lëshimi i një produkti të markës, aktivitetet e tregut.

I gjithë grupi i këtyre planeve përcaktohet nga një term "plan marketingu". Zhvillimi i një plani marketingu është një parakusht imediat për zhvillimin e një buxheti marketingu (Fig. 7.5).

Vjetore plan marketingu luan një rol të rëndësishëm në procesin e vazhdueshëm të vendimmarrjes. Së pari, analiza e synuar e saj e tregut njofton shpejt stafin për çështjet më të rëndësishme aktuale, si dhe informacionin e marrë gjatë gjithë vitit. Planifikimi vjetor i marketingut merr parasysh përshtatjen e strategjive dhe taktikave të reja dhe kontrollon strategjinë e zhvilluar dhe të zbatuar për pajtueshmërinë në një mjedis tregu që ndryshon vazhdimisht. Së fundi, ai shërben gjithashtu për t'u kujtuar menaxherëve dhe punonjësve të tjerë gjatë gjithë vitit për qëllimet e tyre, perspektivat e tregut dhe projektet prioritare. Racionaliteti konkurrues i një ndërmarrje varet drejtpërdrejt nga cilësia planifikim vjetor marketingu.

Shigjetat tregojnë drejtimin e procesit të përgatitjes dhe hartimit të një plani vjetor të marketingut. Për të mos e komplikuar vizatimin, sythe nuk shfaqen. reagime dhe ripërpunimi i vendimeve që ndodhin si rezultat i analizave të kryera nga menaxherët e lartë, si dhe problemet që lidhen me planifikimin e veprimit.

Analiza e mjedisit të tregut	Strategjia (zhvillimi)	Planifikimi i veprimit

Përshkrimi dhe strategjia kritike aktuale	Zhvillimi i një strategjie kreative marketingu dhe parashikimeve dhe buxhetit përkatës, duke filluar me një strategji pozicionimi	Zhvillimi i planeve të veprimit në kuadër të programit të buxheteve specifike


Analiza e mjedisit të tregut: blerësit, konkurrentët, kanalet, politikat e qeverisë dhe gjendja e organizatës
		Analiza e veprimeve të buxhetuara nga këndvështrimi i qëllimeve financiare



Identifikimi i faktorëve të rinj, konkluzione praktike për ndryshimin e kushteve të tregut dhe raportimi i tyre tek drejtuesit e lartë	Lidhja e strategjisë me kufizimet e brendshme dhe të jashtme të shkaktuara nga mjedisi, duke filluar me strategjinë pozicionale	Koordinimi i aktiviteteve me planet prodhuese dhe të tjera funksionale


		Zhvillimi i një procedure analize dhe kontrolli


Menaxhmenti i lartë vendos qëllime specifike të koordinimit, strategji nga lart-poshtë dhe kufizime burimesh	Rishikimi i Menaxhmentit të Lartë	Rishikimi i Menaxhmentit të Lartë

Oriz. 7.5.Procesi i planifikimit vjetor të marketingut

Procesi fillon nga formulimi i strategjisë aktuale të ndërmarrjes dhe programet e tij taktike. Më pas, përcaktohet nëse kompania i përmbahet planit të saj dhe, nëse jo, pse ndodhin devijime nga ai. Kjo procedurë ka dy avantazhe. Së pari, personeli merr informacion të përditësuar në lidhje me strategjinë e zbatuar të kompanisë, e cila duhet të përshtatet me realitetet e reja të tregut. Së dyti, devijimet nga plani bëjnë të mundur identifikimin e: 1) programeve të zhvilluara që bazoheshin në propozime të pasakta për kushtet e tregut; 2) ndryshimet në mjedisin e tregut që kanë ndodhur gjatë periudhës së fundit të planifikimit dhe kanë kërkuar përshtatje të strategjisë; 3) strategji dhe programe të paautorizuara (megjithatë, vetëm një në katër plane marketingu të zhvilluara nga kompanitë e Fortune 500 bazohen në zbatimin e një plani të mëparshëm).

Faza tjetër, e cila mund të fillojë njëkohësisht me të parën, është analiza e mjedisit të tregut. Në këtë fazë, është e rëndësishme të identifikohen interesat e "lojtarëve" dhe reagimet e tyre të mundshme ndaj sjelljes së ndërmarrjes.

Ekzistojnë katër lloje lojtarësh në treg: konsumatorët, konkurrentët, pjesëmarrësit e kanalit të shpërndarjes së bashku me ndërmjetësit dhe rregullatorët. Secili prej këtyre grupeve mund të ndahet në segmente, lloje dhe përbërës individualë. Prandaj, rekomandohet studimi i këtyre komponentëve të interesave të grupit në katër drejtime: 1) mjedisi i konsumatorëve, 2) mjedisi i konkurrentëve, 3) mjedisi i kanaleve të shpërndarjes dhe 4) mjedisi i interesave publike.

Konkurrenca më e fortë ndodh ndërmjet konkurrentët në industri. Si rregull, lufta është për madhësinë e pjesës së tregut (veçanërisht në fazën e rritjes së industrisë), pasi në shumicën e rasteve është ky parametër që përcakton të tjerët në terma afatgjatë. Në disa raste, produktet e ofruara nga një ndërmarrje kanë karakteristika të ngjashme funksionale me produktet e prodhuara nga organizata të tjera në të njëjtën industri ose në një industri tjetër. Kështu shfaqen produktet zëvendësuese. Si rezultat, ekziston konkurrenca për një produkt (shërbim) të caktuar nga produktet zëvendësuese. Një koncept i rëndësishëm këtu është "kalimi", d.m.th., kalimi i konsumatorit mesatar nga një produkt në tjetrin me një qëllim të ngjashëm funksional. Probabiliteti i ndërrimit lidhet me koston e ndërrimit dhe është një funksion i një numri parametrash.

Konkurrenca nga konkurrentët e mundshëm ndodh kur ekziston mundësia që organizata nga industri të tjera të hyjnë në këtë. Kërcënimi nga konkurrentët e mundshëm lidhet me madhësinë e pengesës për hyrjen në industri dhe specifikat e marrëdhënieve në të. "Lartësia" e pengesës së hyrjes mund të përcaktohet nga parametrat e mëposhtëm:

Ekonomitë e prodhimit dhe marketingut të shkallës dhe përthithjes;

Preferencat ekzistuese të konsumatorëve, disponueshmëria e kanaleve të shpërndarjes, furnizimet ose kostoja e krijimit të tyre;

Ngurtësia e rregullores së qeverisë.

"Lartësia" e barrierës së hyrjes mund të shprehet në terma monetarë. Vendimi për të hyrë në industri përcaktohet bazuar në një krahasim të vlerës së pengesës së hyrjes dhe fitimeve të pritura në afatgjatë. Disa komponentë që përcaktojnë "lartësinë" e pengesës së hyrjes mund të ndryshojnë ndjeshëm me kalimin e kohës.

Fuqia konkurruese e furnitorëve për shkak të faktit se organizatat e industrisë janë konsumatorët kryesorë të lëndëve të para dhe përbërësve, teknologjive dhe personelit, prandaj furnitorët kanë mundësinë të ndikojnë drejtpërdrejt në efikasitetin e funksionimit të tyre. Fuqia e ndikimit të furnizuesit tek konsumatori përcaktohet nga një numër faktorësh, në veçanti:

Bilanci ofertë-kërkesë;

Pjesa e blerjeve të konsumatorëve nga furnizuesi në vëllimin e përgjithshëm të blerjeve;

Shkalla e specializimit të objekteve të blera;

Aftësia e konsumatorit për të filluar krijimin e një analoge;

Interesi i konkurrentëve të konsumatorit në këtë furnizues;

Disponueshmëria e mallrave zëvendësuese për mallrat e blera të prodhuara nga furnitorë të tjerë.

Ndikimi i të gjithë këtyre faktorëve mund të shprehet në terma monetarë, duke reflektuar koston e kalimit në një furnizues tjetër. Sa më i lartë të jetë, aq më e madhe është fuqia konkurruese e furnizuesit dhe anasjelltas.

Fuqia konkurruese e blerësveështë se ato përcaktojnë kërkesën, pasi kanë shije, të ardhura, mosha të ndryshme etj. Pozicioni i kompanive të industrisë mund të vlerësohet në mënyra të ndryshme, në varësi të llojit mbizotërues të konkurrencës së industrisë (konkurrenca oligopolistike ose monopoliste). Në rastin e një tregu oligopolistik, këshillohet të zgjidhen parametrat e vlerësimit, të përshkruhen organizatat kryesore të industrisë në bazë të tyre dhe më pas të kryhen analizat e nevojshme. Kjo nuk është e vështirë për t'u bërë, pasi numri i parametrave është, sipas përkufizimit, i vogël. Në rastin e konkurrencës monopolistike, është më e përshtatshme të përdoret i ashtuquajturi teknikat për hartëzimin e grupeve strategjike.

Grupi strategjik përbëhet nga organizata me të ngjashme strategjitë konkurruese dhe pozicionet e zëna në treg. Algoritmi i ndërtimit të hartës është si më poshtë:

Theksimi i parametrave me të cilët organizatat e industrisë ndryshojnë, për shembull, çmimi/cilësia (i lartë, i mesëm, i ulët), shkalla e aktivitetit (lokale, rajonale, kombëtare, globale), shkalla e integrimit vertikal (mungesë, e pjesshme, e plotë), gjerësia e linja e produktit (e gjerë, e mesme, e ngushtë), etj.;

Vizatimi në një hartë me boshte pikash që i korrespondojnë organizatave;

Caktimi i organizatave të vendosura relativisht afër njëra-tjetrës për grupet strategjike dhe vënia në pah e tyre grafikisht.

NË Në procesin e zgjedhjes së parametrave kryesorë, duhet pasur parasysh se ato nuk duhet të lidhen fort me njëri-tjetrin, por duke mbetur në kjo është informative, duhet të shërbejë të dhëna të besueshme burimore për analizë. Në rastet kur mund të zgjidhen disa çifte parametrash të lidhur dobët, duhet të ndërtohet një hartë për çdo çift. Një hartë e grupeve strategjike mund të ndihmojë në parashikimin e pozicioneve konkurruese të kompanive në grupe kur ndryshojnë kushtet e jashtme. Për disa grupe këto ndryshime janë të favorshme, për të tjerët janë neutrale, për të tjera janë të rrezikshme.

Sa më afër të jenë grupet strategjike me njëri-tjetrin, aq më e fortë është konkurrenca e industrisë ndërmjet tyre. Konkurrenca më e fortë vërehet ndërmjet organizatave që i përkasin të njëjtit grup strategjik. Më pak konkurrencë ndodh ndërmjet organizatave të këtij grupi dhe organizatave nga grupet strategjike më të afërta me të. Në rastet kur grupet strategjike janë larg njëri-tjetrit, konkurrenca ndërmjet tyre mund të jetë jashtëzakonisht e vogël.

Kur vlerësoni konkurrencën, është e nevojshme të jeni në gjendje të vlerësoni ndryshimet në parametrat e saj në të ardhmen. Është veçanërisht e rëndësishme që një organizatë e caktuar të dijë ose të parashikojë se çfarë veprimesh mund të ndërmarrin konkurrentët e saj më të afërt. Është jashtëzakonisht dritëshkurtër të shpresosh për fitore pa u angazhuar në zbulim dhe pa vlerësuar sjelljen dhe planet e konkurrentit armik. Parashikimi i veprimeve të konkurrentëve mund të kryhet në bazë të hartimit të profileve të tyre strategjike.

Shkalla e konkurrencës: lokale, rajonale, kombëtare, ndërkombëtare, globale.

Synimet strategjike: mbeten lider dominues; kapërceni liderin e industrisë; të jetë ndër pesë të parat; hyni në dhjetëshen e parë; kapërceni një konkurrent specifik; mbani pozicionin tuaj aktual; mbijetoj.

Qëllimet e pjesës së tregut: zgjerimi nëpërmjet rritjes së brendshme; zgjerimi përmes blerjes së organizatave të reja; ruajtja e pjesës së tregut (rritje në raport me rritjen e tregut); humbja e pjesës së tregut dhe rritja e rentabilitetit.

Meqenëse analiza e segmentimit të konsumatorëve bën të mundur përcaktimin e qartë të strategjive për segmente të ndryshme, duhet të zhvillohet një plan i veçantë marketingu për secilin prej tyre dhe kombinimi i planeve që rezultojnë, duke marrë parasysh veçoritë e shënuara, duhet të kryhet nga departamenti i marketingut që studion mjedisin e tregut në tërësi. Strategjia fillestare duhet të bazohet në strategjinë që po zbatohet aktualisht. Në rastin e një produkti të ri, taktika të ndryshme në lidhje me produktin, shpërndarjen, promovimin dhe çmimin do të shfaqen ndërsa analizohet mjedisi i tregut.

Strategjitë dhe taktikat e propozuara të marketingut duhet të testohen kundrejt aspekteve tashmë të njohura të kushteve të tregut. Për shembull, nëse çmimi i propozuar nuk është në përputhje me qëllimet financiare të kompanisë, ai mund të ketë nevojë të rishikohet dhe të kontrollohet sërish kundrejt faktorëve të tjerë në mjedisin e tregut. Nëse rezulton se strategjia e propozuar e shpërndarjes nuk përshtatet me mjedisin e përgjithshëm të sistemit të kanalit të shpërndarjes, ajo duhet të rishikohet dhe strategji e re shpërndarjet kontrollohen për konsistencë me aspekte të tjera të mjedisit të tregut.

Analiza e mjedisit Rekomandohet të fillohet me faktorë që lidhen me mjedisin konsumator. Me ndihmën e tyre, zhvilluesi i strategjisë ka mundësinë ta vlerësojë atë nga këndvështrimi i konsumatorit. Më pas, strategjia vlerësohet nga këndvështrimi i konkurrentëve, kanaleve të shpërndarjes dhe interesave të qeverisë dhe, së fundi, nga këndvështrimi i interesave brenda vetë kompanisë. Për të kryer hulumtimin, përdoret një metodë e quajtur analiza SWOT, d.m.th një analizë e pikave të forta dhe të dobëta të organizatës, mundësive dhe kërcënimeve, rezultatet e së cilës do të ndihmojnë në vlerësimin e konkurrencës, potencialit konkurrues dhe në përcaktimin e gamës së çështjeve strategjike me të cilat përballet organizata. .

Në Rusi, mundësia dhe urgjenca e përdorimit të një qasjeje strategjike në planifikim, siç vërejnë ekspertët: Vlasova N. Planifikimi strategjik i zhvillimit urban: teori dhe praktikë // Konsulencë në menaxhim. 1999. Nr. 3., përcaktohet nga rrethanat e mëposhtme.

Filozofia, parimet dhe qëllimet e zhvillimit urban po ndryshojnë. Edhe 10-20 vjet më parë, kur projektoheshin qytetet, mbizotëronte parimi "prodhimi për hir të prodhimit", gjë që çoi në krijimin e qyteteve gjigante, qyteteve fabrika, shpesh të monospecializuara. Në ditët e sotme, parimet shumë më humaniste po marrin peshë, duke e konsideruar qytetin si një habitat njerëzor, si një vend të veprimtarisë sipërmarrëse dhe duke vendosur synimet e zhvillimit të qytetit si zhvillim të qëndrueshëm dhe krijimin e një mjedisi të favorshëm jetese, duke përfshirë një mjedis biznesi.

Nëse më parë qeveria e qytetit ishte përgjegjëse kryesore për zgjidhjen e detyrave kryesore të prodhimit që i caktoheshin qytetit, tani detyra e autoriteteve lokale është të punojnë për të zbutur pasojat e rënies së prodhimit dhe reduktimit të punësimit, si dhe të mbështesin llojet e reja të aktiviteteve. Në të njëjtën kohë, pushteti vendor bëhet personi kryesor përgjegjës për zhvillimin social-ekonomik të qytetit, duke përfshirë përmirësimin e tij, sigurinë e qytetarëve, mbrojtjen sociale të qytetarëve etj.

Qytetet kanë filluar të konkurrojnë vërtet me njëri-tjetrin dhe me periferitë e tyre. Pikërisht në këtë drejtim rritet veçanërisht roli i zgjedhjes dhe planifikimit strategjik.

Vetë qytetarët gradualisht po bëhen pjesëmarrës të vërtetë në sistemin e planifikimit, duke u shprehur aktivisht në mbrojtje të interesave të tyre. Prandaj, zgjedhja e strategjisë dhe planifikimit për zhvillimin e qytetit duhet të bëhet në atë mënyrë që të koordinojë interesat e grupeve të ndryshme të popullsisë, sipërmarrësve dhe organeve qeveritare.

Strategjia e zhvillimit të qytetit është rezultat i zgjedhjes së qëllimeve dhe rrugës së zhvillimit, drejtimit në të cilin duhet të zhvillohet një objekt i caktuar dhe një zgjedhje e bërë në bazë të parimeve të caktuara që formojnë bazën për marrjen e vendimeve të menaxhimit. Problemi kryesor është zhvillimi, miratimi dhe zbatimi i një strategjie që nuk do të korrespondonte thjesht me prioritetet dhe interesat e grupeve të caktuara lobuese, por do të synonte objektivisht synimet afatgjata të zhvillimit urban, duke marrë parasysh situatën ekonomike në zhvillim dhe të parashikuar. Koncepti i faktorëve kyç të suksesit (kompetencat kyçe) të qyteteve dhe territoreve, i zhvilluar vitet e fundit nga një numër studiuesish perëndimorë bazuar në zhvillimet e profesorit të Universitetit të Harvardit R.M.

kompetenca e zotërimit, d.m.th. aftësia për të prodhuar mallra dhe shërbime në fushën e prodhimit material në nivelin e standardeve më të larta botërore;

kompetenca e dijes, d.m.th. aftësia për të krijuar dhe shitur njohuri të reja, teknologji dhe produkte dhe shërbime me njohuri intensive;

kompetenca e komunikimit, d.m.th. aftësia për të krijuar dhe shitur shërbime në fushën e komunikimit dhe kalimit të flukseve materiale, informacione dhe financiare;

kompetenca për të menaxhuar në mënyrë efektive qytetin si një sistem i vetëm (korporatë), që synon arritjen e qëllimeve të përbashkëta të grupeve drejtuese të ndikimit;

kompetenca e bashkëpunimit, d.m.th. aftësia për të identifikuar dhe koordinuar në mënyrë efektive interesat e grupeve të ndryshme të ndikimit, partnerëve strategjikë dhe, mbi këtë bazë, të formulojë qëllime dhe strategji të përbashkëta për arritjen e tyre;

kompetenca e mbështetjes së jetës, d.m.th. aftësia për të krijuar një mjedis jetese që kënaq dhe tejkalon pritshmëritë e përfaqësuesve të grupeve drejtuese për sa i përket tërësisë së aspekteve të cilësisë së jetës që janë të rëndësishme për ta.

Strategjia lind mbi bazën e një analize sistematike, me shumë nivele, të detajuar të gjendjes së sistemit dhe kushteve të jashtme dhe lejon:

të vlerësojë kushtet në të cilat do të zhvillohet qyteti, avantazhet dhe disavantazhet e tij, në mënyrë që të minimizohen kërcënimet (efektet negative) dhe të maksimizohen mundësitë (efektet pozitive) - analiza SWOT;

të përcaktojë qartë qëllimet e përbashkëta për të cilat është rënë dakord në bashkësinë territoriale, ta pozicionojë atë, duke përfshirë edhe konkurrentët, në fushat kryesore;

kombinoni në mënyrë optimale politikën e produktit me politikën e "çmimit" të territorit, shpërndarjes së burimeve dhe promovimit të territorit;

të koordinojë programet e zhvillimit urban;

merrni udhëzime dhe mjete për matjen dhe vlerësimin e rezultateve të zhvillimit.

Tashmë në fazën e përcaktimit të synimeve të zhvillimit, këshillohet të formulohet e ashtuquajtura motoja e qytetit, duke pasqyruar në të qëllimin kryesor të komunitetit. Është e rëndësishme që ai të reflektojë një fokus në plotësimin e nevojave të banorëve, por në të njëjtën kohë të ngjall simpatinë dhe mirëkuptimin e subjekteve jashtë territorit.

Argumentet për zhvillimin urban.Çdo avantazh ngritës operativ në një kantier ndërtimi të qytetit është i rëndësishëm argument zhvillimi qytetet. Por nëse, si në Bangkok në vitin 1998, horizonti është "zbukuruar" nga vinça të palëvizshëm, është një sinjal se ekonomia e qytetit po kalon kohë të vështira. Rrënimi i zhvilluesve, shtëpitë bosh, reduktimi i përhershëm i tarifave të qirave, dyqanet bosh me njoftime për zbritje të mëdha, lagjet e ndotura, rritja e çmimeve të ushqimeve, zhvlerësimi i vazhdueshëm i monedhës kombëtare dhe bollëku i "rojtarëve të rendit" - e gjithë kjo, e Sigurisht, karakterizon negativisht situatën dhe dinamikën e ekonomive kombëtare dhe rajonale, por manifestohet kryesisht drejtpërdrejt në qytete. Kështu, kryebashkiaku Yu. infrastruktura e tregut e përshtatshme për zhvillimin e aktivitetit ekonomik financiar; potencial intelektual në fushat shkencore, teknike, arsimore dhe kulturore. Funksionet dhe argumentet shtesë për atraktivitetin e kryeqytetit - shërbimet që lidhen me funksionimin e organet federale menaxhimi. Shumë argumente dhe burime të kryeqytetit, me gjithë rëndësinë e tyre, rezultuan shumë të cenueshme gjatë periudhës së tranzicionit; ato përjetojnë tronditje si rezultat i proceseve inflacioniste, "luftërave" ndërbankare, përpjekjeve për rishpërndarje legjislative. flukset financiare, parimi i mbetur ende dominues i financimit të shkencës, “ikja e trurit”, degradimi i potencialit mësimor të riprodhimit të personelit specialist. Kundërshtimi i këtyre faktorëve kërcënues është i një rëndësie thelbësore për marketingun e kapitalit rus. Detyra strategjike e qeverisë së Moskës në vitet e fundit ka qenë përmbushja e të gjitha detyrimeve të borxhit. Sipas departamentit të financave të qytetit, gjatë vitit të krizës 1998, Moska e shërbeu borxhin e saj plotësisht dhe pa vonesë. Buxheti i Moskës për vitin 1999 ndau rreth 7.4 miliardë rubla për pagesën e borxheve të jashtme dhe të brendshme. Kjo është pothuajse 10% e të gjithë buxhetit. Moska ka përmbushur me sukses detyrimet e saj për eurobond. Ndër masat kryesore ekonomike për të siguruar tendenca të favorshme zhvillimi në Moskë janë këto:

krijimi i një mjedisi tatimor dhe ligjor që stimulon zhvillimin e prodhimit dhe shërbimeve të bazuara në teknologji intensive, që kursejnë burime dhe njohuri intensive;
promovimin efikasiteti ekonomik privatizimi;
mbështetje për investime ekskluzivisht në prodhim dhe inovacion me performancë të lartë.

Strategjitë e Marketingut të Qytetit dhe Planifikimit Zhvillimor Urban

Në Rusi, mundësia dhe urgjenca e përdorimit të një qasjeje strategjike në planifikim, siç vërejnë ekspertët, përcaktohet nga rrethanat e mëposhtme.

Filozofia, parimet dhe qëllimet e zhvillimit urban po ndryshojnë. Edhe 10-20 vjet më parë, kur projektoheshin qytetet, mbizotëronte parimi "prodhimi për hir të prodhimit", gjë që çoi në krijimin e qyteteve gjigante, qyteteve fabrika, shpesh të monospecializuara. Në ditët e sotme, parimet shumë më humaniste po marrin peshë, duke e konsideruar qytetin si një habitat njerëzor, si një vend të veprimtarisë sipërmarrëse dhe duke vendosur synimet e zhvillimit të qytetit si zhvillim të qëndrueshëm dhe krijimin e një mjedisi të favorshëm jetese, duke përfshirë një mjedis biznesi.
Nëse më parë qeveria e qytetit ishte përgjegjëse kryesore për zgjidhjen e detyrave kryesore të prodhimit që i caktoheshin qytetit, tani detyra e autoriteteve lokale është të punojnë për të zbutur pasojat e rënies së prodhimit dhe reduktimit të punësimit, si dhe të mbështesin llojet e reja të aktiviteteve. Në të njëjtën kohë, pushteti vendor bëhet personi kryesor përgjegjës për zhvillimin social-ekonomik të qytetit, duke përfshirë përmirësimin e tij, sigurinë e qytetarëve, mbrojtjen sociale të qytetarëve etj.
Qytetet kanë filluar të konkurrojnë vërtet me njëri-tjetrin dhe me periferitë e tyre. Pikërisht në këtë drejtim rritet veçanërisht roli i zgjedhjes dhe planifikimit strategjik.
Vetë qytetarët gradualisht po bëhen pjesëmarrës të vërtetë në sistemin e planifikimit, duke u shprehur aktivisht në mbrojtje të interesave të tyre. Prandaj, zgjedhja e strategjisë dhe planifikimit për zhvillimin e qytetit duhet të bëhet në atë mënyrë që të koordinojë interesat e grupeve të ndryshme të popullsisë, sipërmarrësve dhe organeve qeveritare.

Strategjia e zhvillimit të qytetit është rezultat i zgjedhjes së qëllimeve dhe rrugës së zhvillimit, drejtimit në të cilin duhet të zhvillohet një objekt i caktuar dhe një zgjedhje e bërë në bazë të parimeve të caktuara që formojnë bazën për marrjen e vendimeve të menaxhimit. Problemi kryesor është zhvillimi, miratimi dhe zbatimi i një strategjie që nuk do të korrespondonte thjesht me prioritetet dhe interesat e grupeve të caktuara lobuese, por do të synonte objektivisht synimet afatgjata të zhvillimit urban, duke marrë parasysh situatën ekonomike në zhvillim dhe të parashikuar. Koncepti i faktorëve kyç të suksesit (kompetencat kyçe) të qyteteve dhe territoreve, i zhvilluar vitet e fundit nga një numër studiuesish perëndimorë bazuar në zhvillimet e profesorit të Universitetit të Harvardit R.M. Sipas këtij koncepti, për suksesin e komuniteteve urbane në një ekonomi tregu të globalizuar, është kritik formimi i një grupi faktorësh të sistemit "të fortë" dhe "të butë" që sigurojnë zotërimin e kompetencave të mëposhtme kryesore:

kompetenca e zotërimit, d.m.th. aftësia për të prodhuar mallra dhe shërbime në fushën e prodhimit material në nivelin e standardeve më të larta botërore;
kompetenca e dijes, d.m.th. aftësia për të krijuar dhe shitur njohuri të reja, teknologji dhe produkte dhe shërbime me njohuri intensive;
kompetenca e komunikimit, d.m.th. aftësia për të krijuar dhe shitur shërbime në fushën e komunikimit dhe kalimit të flukseve materiale, informacione dhe financiare;
kompetenca për të menaxhuar në mënyrë efektive qytetin si një sistem i vetëm (korporatë), që synon arritjen e qëllimeve të përbashkëta të grupeve drejtuese të ndikimit;
kompetenca e bashkëpunimit, d.m.th. aftësia për të identifikuar dhe koordinuar në mënyrë efektive interesat e grupeve të ndryshme të ndikimit, partnerëve strategjikë dhe, mbi këtë bazë, të formulojë qëllime dhe strategji të përbashkëta për arritjen e tyre;
kompetenca e mbështetjes së jetës, d.m.th. aftësia për të krijuar një mjedis jetese që kënaq dhe tejkalon pritshmëritë e përfaqësuesve të grupeve drejtuese për sa i përket një sërë aspektesh të cilësisë së jetës që janë të rëndësishme për ta.

Strategjia lind mbi bazën e një analize sistematike, me shumë nivele, të detajuar të gjendjes së sistemit dhe kushteve të jashtme dhe lejon:

të vlerësojë kushtet në të cilat do të zhvillohet qyteti, avantazhet dhe disavantazhet e tij, në mënyrë që të minimizohen kërcënimet (efektet negative) dhe të maksimizohen mundësitë (efektet pozitive) - analiza SWOT;
të përcaktojë qartë qëllimet e përbashkëta për të cilat është rënë dakord në bashkësinë territoriale, ta pozicionojë atë, duke përfshirë edhe konkurrentët, në fushat kryesore;
kombinoni në mënyrë optimale politikën e produktit me politikën e "çmimit" të territorit, shpërndarjes së burimeve dhe promovimit të territorit;
të koordinojë programet e zhvillimit urban;
merrni udhëzime dhe mjete për matjen dhe vlerësimin e rezultateve të zhvillimit.

Ende nuk është zhvilluar një metodologji e unifikuar për planifikimin strategjik të zhvillimit të qytetit, megjithatë, mund të identifikohen një sërë fazash të rëndësishme në hartimin e një plani strategjik. Një diagram i mundshëm i procesit hap pas hapi të planifikimit strategjik për zhvillimin e qytetit është paraqitur në fund të kapitullit në Shtojcën 1. Tashmë në faza e vendosjes së qëllimeve zhvillimi, këshillohet të formulohet i ashtuquajturi motoja e qytetit, duke reflektuar qëllimin kryesor të komunitetit. Është e rëndësishme që ai të reflektojë një orientim drejt plotësimit të nevojave të banorëve, por në të njëjtën kohë të ngjall simpatinë dhe mirëkuptimin e subjekteve jashtë territorit. Shpesh motot e qyteteve në vendet e tregut deklarojnë dëshirën për të ofruar cilësinë dhe sasinë e kërkuar të mundësive që ofron qyteti për taksapaguesit në nivelet më të ulëta të mundshme të taksimit. Pastaj kryhet Analiza SWOT(shih Kapitullin 1) qytetet, duke përfshirë analizën e faktorëve dhe mundësive të jashtëm dhe të brendshëm. Faktorët e jashtëm të qytetit përfshijnë si faktorë të veprimit të përgjithshëm, tradicional dhe domethënës për vendin në tërësi, ashtu edhe faktorë specifikë rajonalë, duke përfshirë faktorët e ndërveprimit të tij me bashkitë fqinje. Analiza e mjedisit të jashtëm plotësohet nga një analizë e detajuar e karakteristikave të brendshme të qytetit, pikave të forta dhe të dobëta të tij, studimi i potencialit dhe formulimi i problemeve të zhvillimit. rezultati i së cilës është një matricë për analizimin e kushteve të jetesës së sistemit, e cila quhet edhe matricë për analizimin e avantazheve dhe disavantazheve, mundësive të ardhshme dhe rreziqeve të ardhshme. Rezultati është një vlerësim gjithëpërfshirës i gjendjes aktuale të qytetit. Treguesit me të cilët vlerësohet një qytet mund të ndryshojnë në varësi të objektivave të planifikimit. Mjeti tjetër i marketingut për planifikimin strategjik të zhvillimit të qytetit është ai pozicionimi. Gjatë rrjedhës së tij, përcaktohet pozicioni (përfshirë në krahasim me qytetet - konkurrentët kryesorë) në të cilin ndodhet qyteti tani, si dhe (dhe kjo nuk është më pak e rëndësishme) pozicioni (gjithashtu në krahasim me konkurrentët) në të cilin qyteti synon të lëvizë në të ardhmen. Termat dhe mjetet kryesore të përcaktuara në këtë rast varen nga fakti nëse qyteti zgjedh një strategji të lëvizjes graduale në një gjendje të re duke ruajtur avantazhet ekzistuese (për shembull, vetë-ndërtimi i ekonomisë), ose vendos të ndryshojë në mënyrë dramatike strukturën ekzistuese të ekonomia (ristrukturimi radikal dhe konkurrenca e pamëshirshme me qytetet e tjera), ose do të përpiqet të kombinojë mënyra të ndryshme (përfshirë, për shembull, stimulimin e synuar selektiv të zhvillimit të përshpejtuar të zonave, formave dhe strukturave të caktuara të biznesit. Kjo është forma e pozicionimit të pesë Bashkitë ndërvepruese të propozuara nga departamenti i marketingut të qytetit të Rzhevit (rajoni i Tverit) krahasohen sipas komponentëve të burimeve strategjike (shih Fig. 5). është hartuar plani i zhvillimit (shih Shtojcën 1.)
Figura 5. Potenciali burimor për zhvillimin dhe bashkëpunimin e pesë komunave të rajonit Tver Shënim. Intensiteti i hijezimit korrespondon me shkallën e sigurimit të një komune me burime të një lloji të caktuar.

2 Strategjitë e marketingut qyteteve dhe planifikimit të zhvillimit urban