Ide për përmirësime. Ku t'i kërkoni ato? Projekt për përmirësimin e gjendjes ekonomike të fshatit Programi i gjelbërimit të qytetit

Ndër projektet më të mira është zhvillimi i studentëve të Universitetit Shtetëror Vyatka. Ky është sistemi galvanik i trajtimit të ujërave të zeza Pure Drop, i cili ndihmon në uljen e përqendrimit të metaleve të rënda që përmbahen në ujërat e zeza industriale dhe gjithashtu përmirëson mjedisin, duke shmangur rindërtimin e kushtueshëm të impianteve të trajtimit të ujërave të zeza. Ai bazohet në përdorimin e një sistemi trajtimi kompakt, të lehtë për t'u zbatuar dhe, më e rëndësishmja, i lirë.

"Çdo vit, ndërmarrjet industriale në rajonin tonë shpenzojnë deri në 15 milion rubla për gjoba mjedisore," thotë Olga Bervitskaya, drejtuese e projektit Pure Drop "Megjithatë, ata janë të gatshëm t'i paguajnë ato, pasi futja e pajisjeve moderne të trajtimit kushton dhjetëra Sistemi ynë i trajtimit lokal do t'i kushtojë ndërmarrjeve vetëm 2 milion rubla, dhe efektiviteti i tij është vërtetuar me anë të testeve i sistemit të trajtimit "Pure Drop" do të testohet në këtë ndërmarrje dhe nëse testet janë të suksesshme, ne do të jemi në gjendje ta përsërisim atë në një shkallë industriale.

Një tjetër projekt i suksesshëm ishte krijimi nga studentët e Universitetit Teknik Shtetëror të Belgorod të EKIPIT SHUKHOV RACING, detyra e të cilit është të popullarizojë arsimin inxhinierik dhe të zhvillojë potencialin krijues midis të rinjve. Ekipi planifikon të marrë pjesë në gara të ndryshme sportive ndërkombëtare, për shembull, Formula Student - ky është një konkurs prestigjioz ndërkombëtar inxhinierik dhe sportiv, një version studentor i konkursit Formula-1. Pjesëmarrja në gara përfshin zhvillimin, krijimin, testimin dhe promovimin e një makine garash me formulë konkurruese.

"Pjesëmarrja në ekipin tonë u jep studentëve mundësinë për të vënë në praktikë njohuritë e tyre të fituara," thotë Victoria Saplinova, kapitene e ekipit të inxhinierisë dhe garave SHUKHOV RACING TEAM.

Një ekip nga Universiteti Teknik Shtetëror i Novosibirsk vendosi të përgatisë nxënësit e shkollës për olimpiadat dhe garat e aftësive të të rinjve. Ky është një program formimi profesional dhe orientimi në karrierë për nxënës të moshës 10-17 vjeç, i cili u jep atyre mundësinë të provojnë veten në një profesion të caktuar. NSTU ka krijuar Shkollën e vet të Mendimit Inxhinierik. Nxënësit e shkollës nuk fitojnë njohuri në tavolinat e tyre, por zhyten menjëherë në punë për një projekt real, kuratori i të cilit është një student i specialitetit përkatës. Studenti i lartë u mëson studentëve aftësitë teorike dhe praktike, duke demonstruar kompetencat e nevojshme me shembull.

"Ne shohim që nxënësve të shkollës u pëlqejnë klasat e këtij formati," thotë Vasily Yanpolsky, dekan i Fakultetit të Mekanikës dhe Teknologjisë së NSTU. "Studenti do të tregojë se si të punojë, për shembull, në një printer 3D Në përgatitje për olimpiada dhe konkurse rrit interesin e nxënësve për profesionet dhe specialitetet në të cilat studiojnë mentorët e studentëve, si rezultat, djemtë hyjnë në universitetin tonë dhe më pas ata vetë janë të lumtur t'u mësojnë nxënësve.

Universiteti Teknik Shtetëror Don vendosi të mbështesë lëvizjen më masive sportive të të rinjve Rostov - skateboarding - dhe zhvilloi një projekt për ndërtimin e një parku skate në qytet. Deri më tani në rajon nuk kishte një zonë të vetme të specializuar për ushtrimin e këtij sporti dhe të rinjtë bënin patinazh, siç thonë ata, kudo që duhej.

"Menaxhmenti i universitetit mbështeti iniciativën e dy studentëve iniciatorë të projektit," thotë Genadi Smolyanov, kreu i departamentit për zhvillimin e sportit studentor në DSTU. "Projekti gjeti menjëherë mbështetje nga autoritetet rajonale, bizneset lokale dhe Popullsia fitoi një konkurs rajonal dhe mori një grant për ndërtim. Punimet janë duke u zhvilluar.

Dhe në Universitetin Shtetëror të Ulyanovsk ata vendosën të kujdesen për shëndetin e brezit të ri. Studentët e Fakultetit të Mjekësisë, në kuadër të projektit “Shëndeti.73”, zhvilluan një program për diagnostikimin dhe trajtimin e fëmijëve që vuajnë nga mosfunksionimi minimal i trurit. Ky është një gjendje kufitare që ende nuk mund të klasifikohet si sëmundje, por nuk është më normë. Shenjat e mosfunksionimit minimal të trurit përfshijnë hiperaktivitetin, eksitueshmërinë, ankthin, shqetësimet e gjumit, etj. Të dhënat e hulumtimit nga studentët e mjekësisë në Ulyanovsk sugjerojnë se ky është një nga shkaqet e sëmundjeve kardiovaskulare në moshë madhore. Për të korrigjuar gjendjen, ata propozuan një metodë të sigurt të "stërvitjes" së trurit, e cila e bën atë të funksionojë siç duhet pa përdorimin e ilaçeve.

"Fëmija shikon një film vizatimor, dhe në këtë kohë pajisja monitoron punën e trurit dhe nëse "lexon" tensionin, acarimin, ngacmueshmërinë dhe, si rezultat, mosfunksionim minimal të trurit, atëherë ndërhyrja shfaqet në ekran. shpjegon shefi i grupit të punës së projektit "Shëndet". Ai zhvillon aftësitë e vetëkontrollit, ai mëson të menaxhojë në mënyrë të pavarur emocionet e tij ."

Në Universitetin Teknik Shtetëror të Nizhny Novgorod me emrin. R.E. Alekseev krijoi zyrën e dizajnit Formula Student, e cila i ndihmon studentët të vënë në praktikë njohuritë dhe aftësitë e tyre të fituara. KB është e angazhuar në projektimin e makinave garuese që marrin pjesë në gara të ndryshme. Për më tepër, Formula Student organizon klasa master, seminare dhe kampe verore për nxënësit e shkollave, të cilat ndihmojnë në popullarizimin e profesionit të inxhinierisë.

"Shumica e nxënësve të shkollës që i bashkohen projektit pastaj hyjnë në universitetin tonë," thotë Kirill Goncharov, profesor i asociuar i Departamentit të Transportit të Automjeteve, zëvendësdrejtor i Institutit të Sistemeve të Transportit "Për ta, profesioni i një inxhinieri nuk është më një Koncept abstrakt, por mjaft konkret dhe emocionues Ne u bëmë zyra e parë e tillë e projektimit në rajon dhe tani projekte të ngjashme po hapen në universitete të tjera.

Vladimir Yakushev, guvernator i rajonit Tyumen:

Vladimir Yakushev, guvernator i rajonit Tyumen.

Projekti "Universitetet Kombëtare të Rusisë" na lejon të kombinojmë organikisht axhendën federale në fushën e arsimit të lartë me interesat socio-ekonomike të rajonit. Detyra jonë kryesore është staf me cilësi të lartë për industritë më të rëndësishme për rajonin: kompleksi i karburanteve dhe energjisë, prodhimi, industria petrokimike, kompleksi i ndërtimit.

Roli i qeverisë rajonale në procesin e krijimit të Universitetit Industrial Tyumen mbi bazën e naftës dhe gazit dhe universiteteve të arkitekturës dhe ndërtimit ishte që në fillim të ndihmonte në vlerësimin me kompetencë të problemeve dhe rreziqeve, burimeve në dispozicion - dhe më pas të formulonte një program të veprime reale që plotësojnë pritshmëritë pragmatike të komunitetit të biznesit dhe mjedisit universitar. Një aspekt tjetër i rëndësishëm i ndihmës së rajonit është ndihma në organizimin e bashkëpunimit midis universitetit kryesor dhe partnerëve të biznesit, punëdhënësve të ardhshëm të të diplomuarve universitarë: NK Rosneft, LUKOIL, Transneft, Surgutneftegaz, Mostostroy-11 dhe të tjerët administrues të besuar, ku përfshiheshin përfaqësues të këtyre kompanive.

Sot vështirësitë e formimit janë pas nesh, TIU është një markë që tashmë është bërë e njohur jashtë rajonit. Ajo po bëhet një qendër intelektuale që tërheq profesionistë ambiciozë, mbledh talente të rinj dhe gjeneron ide dhe projekte të reja të nevojshme për rajonin dhe biznesin. Me pjesëmarrjen e kompanive partnere, struktura dhe përmbajtja e programeve arsimore po ndryshon, në veçanti, janë prezantuar 17 profile të rishikuara të kompetencave. Këtë vit, parashikohet një rritje në sasinë e fondeve të fituara nga universiteti - pjesa e të ardhurave nga puna kërkimore do të rritet me një të katërtën.

Si pjesë e projektit Technopolis, është krijuar një qendër rajonale e kërkimit dhe zhvillimit, e pajisur me pajisje moderne, ndonjëherë unike. Projekte të tjera kyçe janë krijimi i një grupi rajonal inovacioni në fushat e kompetencave SMART-City, IoT/IIoT dhe Big Data, projekti “Inxhiniering StartUP” për zhvillimin e sipërmarrjes studentore.

Yunir Khamzin.

Yunir Khamzin punon në Departamentin e Kimisë së Gazit dhe Modelimit të Proceseve Teknologjike Kimike në Universitetin Teknologjik Shtetëror të Naftës Ufa.

Ai u diplomua në shkollën e konviktit Ufa Nr.

Nga studimet pasuniversitare në USPTU dhe puna paralele në Institutin e Rafinimit Petrokimik të Republikës së Bashkortostanit, ai filloi punën për përmirësimin e lubrifikantëve sintetikë të përdorur në kushtet e Veriut të Largët dhe Arktikut. Një ekip i tërë mësuesish dhe studentësh të universitetit punon me të.

Sot, lubrifikantët dhe vajrat për funksionimin e pajisjeve të ndryshme në temperatura të ulëta prodhohen duke përdorur një katalizator. Dhe kjo rrit koston e tyre dhe ndikon në cilësi. Ne kemi zhvilluar një teknologji për marrjen e një produkti që nuk kërkon një katalizator. Tani projekti është duke u testuar, "tha Yunir Khamzin për RG.

Në vitin 2015, shkencëtari i ri mori një grant për të vazhduar projektin e tij nga Fondacioni për Asistencë për Zhvillimin e Ndërmarrjeve të Vogla në fushën shkencore dhe teknike. Tani ai po përgatitet të marrë pjesë në fazën tjetër të financimit në kuadër të programit Start.

Tatiana Bertova, Drejtor i Logjistikës së njësisë strategjike të biznesit "Izolimi Mineral" i grupit të kompanive TechnoNIKOL, Moskë

Si të kurseni 100 milion rubla për shkak të përmirësimeve të vogla në organizimin e prodhimit

Çdo punonjës i divizionit tonë ofron më shumë se dy përmirësime në organizimin e prodhimit në vit. Si rregull, ato nuk kërkojnë shpenzime të mëdha, por sjellin një efekt të prekshëm ekonomik. Të gjitha ofertat regjistrohen në portalin e brendshëm të korporatës. Çdo punonjës mund të krijojë një auto-informator dhe të marrë propozime të reja nga kolegët me email (shih Fig. 1).

Kompanitë mbledhin sasi të mëdha të të dhënave të klientëve, të cilat përfundimisht rezultojnë të padobishme. Informacioni është i shpërndarë, shpesh i vjetëruar ose i shtrembëruar - mbi këtë bazë është e pamundur t'i bësh blerësit një propozim unik shitjeje dhe të parashikosh shitjet. Artikulli ynë përshkruan mjetet për mbledhjen dhe analizimin e informacionit, përdorimi i të cilave:

optimizon shpenzimet e marketingut të kompanisë;
do të ndihmojë në ndërtimin e një strategjie shitjeje;
do të reduktojë dyndjen e klientëve për shkak të cilësisë së përmirësuar të shërbimit.

Më shumë se një e treta e përmirësimeve të procesit të prodhimit vijnë nga prodhimi, magazinimi dhe logjistika e transportit. Unë do t'ju tregoj për disa ide që u zbatuan shpejt në të gjitha vendet e prodhimit, duke rezultuar në një efekt të lartë ekonomik.

4 ide për përmirësimin e organizimit të prodhimit

1. Eliminimi i humbjeve gjatë transportit. Një punonjës nga Zainsk (Tatarstan) propozoi prerjen e një hapjeje në murin e një magazine për të shkurtuar rrugën e një forklifti që transporton produkte të gatshme (shih Fig. 2 Tani makineritë nuk kanë nevojë të lëvizin përreth ndërtesës, duke mbyllur 200 shtesë). m çdo herë kursehen 30 km për ndërrim. Koha mesatare e funksionimit të ngarkuesit u ul nga 9.6 në 6.4 orë në ditë (numri i njësive të pajisjeve dhe punëtorëve mbeti i njëjtë - tre). Kostot e karburantit dizel u ulën me 1.1 milion rubla. (nga 3.4 në 2.3 milion rubla), dhe për pagat e drejtuesve të pirunëve - nga 1.1 në 0.7 milion rubla. Efekti ekonomik arriti në 1.5 milion rubla. në vit me kosto një herë prej 80 mijë rubla.

2. Ulja e kostove të panevojshme të përpunimit. Një punonjës nga Ryazan sugjeroi përdorimin e kontejnerëve të ripërdorshëm (të riciklueshëm) për ruajtjen e një prej llojeve të produkteve të gatshme. Më parë, ajo vendosej në paleta druri, paketohej në film shtrirje dhe dërgohej në një magazinë. Produktet duhej të dërgoheshin me dorë - në këtë mënyrë ato mund të futeshin më shumë në makinë. U shfaqën operacione të panevojshme (ishte e nevojshme të hiqej filmi). Kontejnerët e ripërdorshëm bënë të mundur mbajtjen e dyfishtë të produktit se një paletë. Kjo bëri të mundur transportimin e dyfishtë të materialit në rampë në të njëjtën kohë dhe zvogëlimin e kohës për ngarkimin e automjeteve. Efekti ekonomik vjetor arriti në më shumë se 3.2 milion rubla. duke marrë parasysh kostot e paketimit të kthimit.

3. Rritja e efikasitetit të përdorimit të hapësirës së magazinës. Një magazinier nga Zainsk sugjeroi vendosjen e paletave me produkte të gatshme në qeliza jo horizontalisht, por vertikalisht. Kjo na lejoi të dyfishonim hapësirën e dobishme të magazinimit dhe të eliminonim nevojën për të marrë me qira magazina shtesë, gjë që është e rëndësishme për ne gjatë periudhave të grumbullimit për të balancuar prodhimin ndaj luhatjeve sezonale të kërkesës. Efekti ekonomik arriti në 0.4 milion rubla. në vit.

Mënyrat për të përmirësuar efikasitetin e prodhimit: 3 këshilla të dobishme

4. Ulja e kostove për heqjen e borës. Punonjësit e një kompleksi deposh në Yurga kuptuan se si ta kthenin ngarkuesin tonë të zakonshëm në një borë fryrës. Më parë mbanim disa traktorë vetëm që në dimër të kishim diçka për të pastruar territorin nga bora. Punonjësit tanë sugjeruan të bënin një bashkëngjitje të veçantë për një pirun të rregullt, duke e kthyer atë në një borë fryrës. Kostot e heqjes së borës u ulën me 0.27 milion rubla. në vit.

Përkundër faktit se përmirësimet në organizimin e prodhimit të regjistruara në portal i quajmë të vogla, kursimet që rezultojnë arrijnë në mbi 100 milion rubla. çdo vit.

Kopjimi i materialit pa leje lejohet nëse ka një lidhje dofollow në këtë faqe

Si pjesë e projektit, propozohet të zhvillohet një projekt për të përmirësuar motivimin e punonjësve të kompanisë.

Qëllimi i projektit: zhvillimi i masave për të përmirësuar motivimin e punonjësve të kompanisë.

Objektivat e projektit janë:

forcimi i faktorëve motivues në fushën e punës;

forcimi i faktorëve motivues në fushën e punës dhe pushimit;

forcimi i motivimit në fushën e përmirësimit të mbrojtjes së punës dhe kushteve shëndetësore të punëtorëve;

forcimin e motivimit në fushën e zhvillimit të sferës sociale, sigurimin e përfitimeve dhe kompensimeve. 16

Objektivat e aktiviteteve të propozuara janë të gjithë punonjësit e kompanisë.

Zhvillimi i aktiviteteve me theks në forcimin e faktorëve motivues në këtë fushë:

B) regjimi i punës dhe i pushimit;

C) sigurimin e punësimit dhe rikualifikimit të personelit;

D) përmirësimin e kushteve të punës

D) zhvillimi i sferës sociale dhe sigurimi i përfitimeve.

Ndryshimi i stilit dhe metodave të udhëheqjes së menaxherit në mënyrë që të rritet besnikëria e stafit. 17

Masat për përmirësimin e sistemit të motivimit të punës për punonjësit e kompanisë në studim do të zbatohen në tre faza. Përgjegjësia për kryerjen e aktiviteteve të ngarkuara do të jetë me drejtuesin e AS-Service LLC.

Aktualisht, ekziston nevoja për të gjetur mënyra të reja për të shpërblyer punonjësit për punën e mirë. Kjo do të kërkojë që menaxhmenti të ndryshojë mënyrën se si ata mendojnë për kryerjen e punës. Nga njëra anë, është e nevojshme të rritet niveli i shpërblimit të punonjësve dhe në këtë mënyrë të plotësohet, të paktën pjesërisht, nevoja dominuese e stafit, duke i motivuar ata për të punuar.

Nga ana tjetër, është më efektiv ndryshimi i sistemit dhe vendosja e pagave më të larta, duke mos shpërblyer vetëm për punën e mirë, por edhe gjobëvënie dhe ndëshkim për mosarritjen e rezultateve të planifikuara. Ky do të jetë një demonstrim i menaxhmentit të ndërmarrjes se puna e mirë duhet të jetë normë, dhe puna e keqe - nëse është faji i punëtorëve - duhet të eliminohet dhe rastet e punës me cilësi të dobët duhet të zvogëlohen. 18

3.2. Forcimi i faktorëve motivues në fushën e shpërblimit

Bëni një pagesë shtesë për kohën e mbrëmjes në masën 20% të tarifës për orë (pagën) për punonjësit. Bëni pagesa shtesë për të punuar në kushte të rrezikshme pune. Pagesat shtesë të pagave për punë në kushte të rrezikshme pune duhet t'u bëhen punëtorëve në përpjesëtim me orët e punës në masën 10%. Kjo shumë shtesë është përcaktuar si optimale, bazuar në mundësitë financiare të kompanisë dhe shkallën e kënaqësisë morale të punonjësve me këtë shtesë shtesë për kushte të dëmshme pune.

Kështu, shuma e shtesës për kushtet e dëmshme prej 5% nuk do të jetë në gjendje të kënaqë sa duhet punonjësit e AS-Service LLC. Një pagesë shtesë prej 15% mund të kënaqë punonjësit për të punuar në kushte të rrezikshme pune, megjithatë, kjo pagesë shtesë do të ndikojë ndjeshëm në shumën e të ardhurave totale, kështu që ky opsion nuk do t'i përshtatet menaxhmentit të AS-Service LLC. Opsioni më i mirë do të ishte një pagesë shtesë prej 10%, e cila do të kënaqë plotësisht punonjësit dhe menaxhmentin.

Gjithashtu, projekti parashikon që punonjësve të AS-Service LLC të paguhet shpërblim për kohëzgjatjen e shërbimit. Për më tepër, rekomandohet të paguhet shpërblimi bazuar në rezultatet e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të kompanisë bazuar në rezultatet e punës për 6, 9, 11 ose 12 muaj një herë në vit. Në rast të shkeljes së disiplinës së punës, do të kryhet privimi deri në 100%.

Vendosni pagesa shtesë për punëtorët, specialistët dhe punonjësit për kryerjen, së bashku me punën e tyre kryesore, të detyrave të punonjësit që mungon përkohësisht, në kurriz dhe në kuadër të kursimeve të fondit të formuar me tarifa, paga zyrtare të punonjësit që mungon, bazuar në vëllimi aktual i punës së kryer për të.

Bëni pagesa për punë shtesë që nuk janë pjesë e detyrave të punonjësve (për shembull, puna e ngarkimit dhe shkarkimit) dhe e kryer mbi orarin normal të punës sipas urdhrave, certifikatave dhe standardeve të veçanta të punës.

Secilit punonjës të AS-Service LLC duhet të pajiset me informacion në lidhje me sistemin e zhvilluar të shpërblimeve materiale dhe pagesave shtesë. Kështu, motivimi i përgjithshëm i punonjësve të kompanisë do të rritet: pakënaqësia me punën në mbrëmje do të eliminohet, niveli i përkushtimit të punonjësve ndaj kompanisë do të rritet dhe gjasat për shkarkimin e stafit do të ulen.

Në rast se punonjësit thirren nga pushimi për shkak të nevojave të prodhimit, jepni ditë të pashfrytëzuara duke i transferuar ato në një datë të mëvonshme gjatë vitit, duke treguar datën e vazhdimit të ditëve të pushimit të pashfrytëzuara.

Siguroni leje afatshkurtër me pagesë që zgjat tre ditë pune në lidhje me martesën, lindjen e një fëmije, funeralin e një të afërmi (burri, gruaja, fëmijët, nëna, babai, vëllai, motra) nëse ka fonde.

Lejo që punonjësve t'u jepet deri në dy javë pushim pa pagesë. Pushimi jepet vetëm nëse nuk ka ditë pushimi.

Ofroni leje shtesë për të gjithë punonjësit për përvojë pune të vazhdueshme nga 2 vjet e lart. Për 2 vjet punë 1 ditë, çdo vit pasues pune 1 ditë, deri në 3 ditë.

Forcimi i motivimit në fushën e përmirësimit të mbrojtjes së punës dhe kushteve shëndetësore të punëtorëve.

Në vitin 2015, është planifikuar të ndahen 200 mijë rubla për veshje pune.

Punonjësit, në rast të përkeqësimit të shëndetit ose sëmundjes, me kërkesën e tij, i jepet deri në 5 ditë pushim pa pagesë gjatë vitit, pa paraqitur certifikatë pushimi mjekësor.

Forcimi i motivimit në fushën e zhvillimit të sferës sociale, sigurimi i përfitimeve dhe kompensimeve

Merrni pjesë në mirëmbajtjen e fëmijëve në institucionet parashkollore (të paktën 25% e shpenzimeve).

Me qëllim të mbështetjes financiare për pensionistët që përfundojnë karrierën e tyre të punës në këtë ndërmarrje, të sigurohet një përfitim financiar në shumën prej tre pagash zyrtare mujore në ditën e daljes në pension.

Në përllogaritjen e fondit të konsumit të CJSC Trest Nr. 68, jepni fonde për kupona në një sanatorium, për pagesën e shërbimeve mjekësore (operacionet kirurgjikale), për pagesën e kostos së protetikës dentare (me përjashtim të kostos së metaleve të çmuara. ) - 50% e kostos së shërbimeve, në varësi të disponueshmërisë së fondeve.

Organizoni rekreacion për fëmijët e punonjësve të ndërmarrjes në kampet shëndetësore të fëmijëve me pagesë preferenciale për koston e kuponëve, në varësi të disponueshmërisë së fondeve. Blini dhurata për Vitin e Ri për fëmijët e punonjësve të AS-Service LLC të moshës parashkollore dhe shkollore. Për të mbështetur materialisht pensionistët me të ardhura të ulëta që nuk punojnë nga radhët e ish-punonjësve të ndërmarrjes, u jepni atyre të gjithë ndihmën e mundshme në varësi të gjendjes financiare të ndërmarrjes.

Shpërbleni punonjësit me dhurata të vlefshme në lidhje me festën e tyre profesionale (ditën e tregtisë), si dhe me 8 mars dhe 23 shkurt. 19

Për secilën nga masat e propozuara janë bërë llogaritjet e kostove të kërkuara.

Është planifikuar të përmirësohet stili dhe metodat e menaxhimit përmes trajnimeve për drejtuesit.

Si pjesë e punës, propozohet gjithashtu krijimi dhe zbatimi i vazhdueshëm i programit “Trainee”, i cili do të synojë tërheqjen e studentëve në pozicionet fillestare në fushat e mëposhtme: kontabilitet, ndërtim.

Pjesëmarrësit që kanë kaluar përzgjedhjen konkurruese do të marrin një plan zhvillimi individual, një vlerësim të përkohshëm të performancës në gjashtë muaj deri në një vit dhe në fund të projektit do të punësohen.

Me ndihmën e projekteve për tërheqjen e specialistëve të rinj, ndërmarrja, nga njëra anë, zgjidh problemin e punësimit të të diplomuarve universitarë dhe në këtë mënyrë, nga ana tjetër, fiton personel të ri të kualifikuar dhe nga e treta, fiton një status më të lartë në Tregu i punës.

Një qasje sistematike, e formalizuar për menaxhimin e projektit ka një sërë përparësish në krahasim me qasjet e tjera të bazuara në parimet e menaxhimit funksional, domethënë kur menaxherët përgjegjës për funksionet individuale të menaxhimit koordinojnë joformalisht punën në një projekt të caktuar me kolegë nga departamente të tjera funksionale. Në të njëjtën kohë, çdo menaxher, si rregull, u përmbahet rregullave dhe procedurave të zhvilluara për njësinë e tij të orientuar funksionalisht. Një qasje sistematike ndaj menaxhimit të projektit po bëhet gjithnjë e më popullore për arsyen e thjeshtë se kur përdoret, gjasat për përfundimin e suksesshëm të secilit projekt individual të zbatuar nga organizata, dhe të gjitha projektet e organizatës në tërësi, rrit ndjeshëm Gorfinkel V.Ya. Ekonomia e kompanisë: Libër mësuesi për universitetet - M.: UNITY-DANA, 2003, f. 139.. Çdo projekt zbatohet me sukses dhe arrihen rezultate specifike në përputhje me orarin e miratuar dhe brenda buxhetit të përcaktuar. Gjatë zbatimit të një projekti të veçantë, aftësia e organizatës për të kryer aktivitete të suksesshme dhe vlera e saj e përgjithshme objektivisht rriten.

Ndër arsyet kryesore për zbatimin e suksesshëm të parimeve të qasjes së re në menaxhimin e projektit janë këto:

1) organizata zgjedh për ekzekutim vetëm ato projekte që korrespondojnë më së miri me strategjinë e zhvillimit të organizatës;

2) të gjitha detyrimet pranohen vetëm për qëllime realisht të realizueshme: teknike, buxhetore dhe kalendarike;

3) përgjegjësia për menaxhimin e portofoleve të projekteve, programeve dhe projekteve ndahet me kujdes dhe zbatohet rreptësisht;

4) çdo projekt planifikohet, ekzekutohet dhe kontrollohet (menaxhohet) në mënyrë që të përmbushen të gjitha detyrimet mbi të;

5) Ekipet e menaxhimit të projektit duhet të punojnë në bashkëpunim dhe në përputhje me angazhimet ndaj qëllimeve, planeve dhe planeve të projektit.

1) identifikimi i simptomave të menaxhimit joefektiv të projektit;

2) lidhjen e simptomave të identifikuara me shkaqet e mundshme të menaxhimit joefektiv të projektit, së pari, duke studiuar literaturën për menaxhimin e projektit, së dyti, duke kryer një auditim të projekteve aktuale dhe, së treti, duke analizuar projektet e përfunduara;

3) identifikimi i mundësive për përmirësim në menaxhimin e projektit dhe renditja e këtyre mundësive;

4) zhvillimi i një programi përmirësimi ose një grupi të veçantë projektesh që synojnë eliminimin dhe korrigjimin e shkaqeve të mundshme të menaxhimit joefektiv;

5) ekzekutimi i programit të përmirësimit, vlerësimi i rezultateve dhe kërkimi i fushave shtesë të përmirësimit.

Fushat e mundshme të aktivitetit ku nevojiten ndryshime mund të jenë:

Njohuritë dhe aftësitë profesionale të njerëzve;

Caktimi dhe shpërndarja e përgjegjësive;

Politikat e menaxhimit të projektit, proceset, procedurat, sistemet, mjetet dhe teknikat për menaxhimin e projektit, ose të gjitha fushat në të njëjtën kohë.

Simptomat dhe shkaqet e mundshme të menaxhimit joefektiv të projektit. Simptomat e cilësisë së pamjaftueshme të ekzekutimit të projektit përfshijnë:

Mosrespektimi i afateve - vonesa në kryerjen e punëve, tejkalime të kostove dhe penalitete të kontratës;

Niveli i ulët i performancës së personelit

Qarkullim i lartë i personelit të përfshirë në projekt, nivele të tepërta të stresit psikologjik, motivim i pamjaftueshëm dhe klimë e pafavorshme psikologjike në organizatë;

Disiplinë e pamjaftueshme financiare - kostot aktuale tejkalojnë buxhetin e planifikuar;

Cilësi e ulët e menaxhimit - përfshirja e tepruar e menaxherëve të lartë në detajet e ekzekutimit të projektit;

Cilësi e ulët e menaxhimit të burimeve - kalimi shumë i shpeshtë nga një lloj pune në tjetrin, dyfishimi i përpjekjeve, përdorimi joefektiv i specialistëve nga departamentet funksionale.

Identifikimi dhe eliminimi i shkaqeve të këtyre mangësive të zakonshme të performancës së projektit zakonisht kërkon një përpjekje shumë të fuqishme nga profesionistët e menaxhimit të projektit.

Përpjekjet e mundshme për të përmirësuar menaxhimin. Për të arritur përmirësime të rëndësishme në një fushë kaq komplekse si menaxhimi i projektit, është e nevojshme të bëhen ndryshime në të gjitha fushat e veprimtarisë - burimet njerëzore, strukturat organizative, proceset, sistemet, procedurat - dhe të gjitha këto ndryshime duhet të lidhen saktësisht me njëra-tjetrën. Disa projekte dhe detyra tipike përmirësimi në secilën prej këtyre fushave janë renditur më poshtë.

Zbatimi i projekteve të përmirësimit në fushat e:

Zhvillimi dhe zbatimi i një procesi të përshtatshëm për menaxhimin e portofolit të projektit të organizatës;

Formalizimi i procedurave për përzgjedhjen e projekteve të reja dhe renditja reciproke e të gjitha projekteve në çdo portofol;

Përdorimi aktiv i metodave të menaxhimit të rrezikut dhe pasigurisë gjatë zbatimit të programeve dhe projekteve.

Zhvillimi i sistemit të menaxhimit dhe trajnimi i personelit. Bërja e përpjekjeve të nevojshme në fushën e zhvillimit të sistemit të menaxhimit dhe trajnimit të personelit me qëllim që:

1. përmirësimin e të kuptuarit dhe pranimit në të gjitha nivelet e organizimit të ideve dhe parimeve bazë të menaxhimit të projektit, si dhe masave praktike për zbatimin e tyre;

2. zhvillimi i aftësive për planifikimin, menaxhimin dhe kontrollin e stafit, si dhe aftësi të tjera të kërkuara nga pikëpamja e menaxherëve të projektit dhe specialistëve të mbështetjes së projekteve;

3. zhvillimi i cilësive drejtuese të menaxherëve të programeve dhe projekteve;

4. krijimi i mirëkuptimit të nevojshëm ndërmjet stafit për politikat e menaxhimit të projekteve, si dhe metodat moderne, sistemet dhe mjetet e menaxhimit të projektit;

5. Përmirësoni të kuptuarit e parimeve bazë

dhe praktikat e punës në grup.

Zhvillimi i procedurave të nevojshme në fushën e:

Kriteret për përzgjedhjen (emërimin) e menaxherëve të projektit sipas llojit dhe madhësisë së projekteve;

Zhvillimi dhe rritja profesionale e personelit të përfshirë në menaxhimin e projektit;

Vlerësimet e nivelit të arritjeve dhe shpërblimit të menaxherëve të projektit dhe personave të tjerë të përfshirë në zbatimin e projekteve.

Caktimi dhe shpërndarja e përgjegjësive për të përmirësuar menaxhimin e projektit:

1) krijimi në një nivel mjaft të lartë të menaxhimit të organizatës një zyrë të menaxhimit të projektit, personel i cili do të jetë përgjegjës për zbatimin dhe përmirësimin e vazhdueshëm të proceseve të menaxhimit të projektit, si dhe për krijimin dhe përmirësimin e metodave dhe mjeteve të menaxhimit të projektit;

2) krijimi i një zyre të planifikimit, menaxhimit dhe kontrollit operativ për të ofruar mbështetje në zgjidhjen e problemeve tipike që dalin gjatë menaxhimit të projekteve të vogla;

3) shpërndarja e përgjegjësisë për ekzekutimin e çdo projekti në të gjitha nivelet e organizatës dhe besimi se çdo person përgjegjës e kupton qartë dhe e pranon pjesën e tij të përgjegjësisë;

4) përmirësimi i të kuptuarit nga të gjithë pjesëmarrësit e projektit për parimet dhe praktikat themelore të punës në grup;

5) politika specifike në përcaktimin e statusit dhe funksioneve të menaxherëve të lartë, menaxherëve të portofolit të projekteve, sponsorëve të projekteve, menaxherëve të programeve dhe projekteve, si dhe statusin e menaxherëve funksionalë dhe drejtuesve të projekteve;

6) krijimi i një matrice për shpërndarjen e përgjegjësive, bazuar në diagramet strukturore të zbërthimit të projekteve/punimeve për të qartësuar marrëdhëniet e të gjithë menaxherëve dhe pjesëmarrësve të projektit. Kryerja e një përshkrimi të të gjitha pozicioneve dhe specifikimi i funksioneve kryesore të menaxhimit të projektit për të gjitha llojet e projekteve Bukhalkov M.I. Një manual për universitetet. M.: Infa-M, 2000, f. 147..

Në varësi të situatës specifike, menaxheri përgjegjës (menaxheri i projektit) duhet të zgjedhë detyrat e nevojshme për të përmirësuar menaxhimin e projektit, të vendosë marrëdhëniet ekzistuese midis tyre, të përcaktojë përparësinë për secilën nga këto detyra dhe, duke marrë parasysh burimet në dispozicion, të zhvillojë një përmirësim gjithëpërfshirës. program.

Një projekt pilot për përmirësimin e performancës nuk është vetëm një mekanizëm konkret për prezantimin dhe testimin e qasjeve dhe metodave të reja të menaxhimit të projektit, por edhe një model i shkëlqyer eksperimental për studimin dhe përdorimin e sistemeve dhe trajnimeve të BNJ.

Kur përdorni metodën e projektit pilot, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet përzgjedhjes së projektit që do të përdoret në këtë kapacitet. Një projekt i tillë duhet:

Keni një cikël jo shumë të gjatë jetësor;

Të jetë tipik për organizatën;

Gjithmonë ekziston rreziku që një projekt pilot të marrë vëmendje më të madhe nga menaxhmenti dhe palët e tjera të interesuara. Si rezultat, një projekt i tillë mund të jetë aq i suksesshëm sa ndikimi i ndryshimeve të menaxhimit që po studiohen është thjesht i pamundur të matet.

Në një situatë ku të gjitha burimet investohen kryesisht në një projekt, projektet e tjera do të jenë në një pozicion të pabarabartë dhe të gjitha vlerësimet krahasuese të efikasitetit të menaxhimit do të humbasin kuptimin. Përveç kësaj, ka një sërë ndryshimesh që, në parim, nuk mund të zbatohen vetëm në një nga projektet.

Nëse qëllimi është të arrihet përfitimi maksimal, ndryshime të tilla duhet të ndikojnë në të gjitha projektet ekzistuese aktive të organizatës.

Menaxhimi i projektit është menaxhimi i ndryshimit. Përmirësimi i aftësisë së një organizate për të menaxhuar projektet kërkon ndryshime të rëndësishme. Bërja e përmirësimeve në menaxhimin e projektit në vetvete kërkon aplikimin e praktikave efektive të menaxhimit dhe duhet të merret parasysh vetëm në planin afatgjatë, me synim rritjen rrënjësore të vlerës së organizatës. Nuk ka asnjë mjet universal me të cilin mund të zgjidhni të gjitha situatat e jetës dhe të kapërceni të gjitha pengesat menjëherë.

Bazuar në materialin e studiuar, dhe për një paraqitje më të arsyeshme, propozimet kryesore për rritjen e efikasitetit të menaxhimit të projektit në një ndërmarrje dhe rezultatet e tyre të pritshme (efekti) janë paraqitur në Tabelën 4.

Tabela 4 - Propozimet kryesore për rritjen e efikasitetit të menaxhimit të projektit në ndërmarrje dhe rezultatet e pritura të tyre (efekti)

Ngjarja	Rezultati (efekti)
1. Krijimi i një dokumenti “Qëllimi i projektit, qëllimet dhe qasja e tij”, i cili përcakton supozimet kryesore, supozimet dhe përcaktimin e rezultateve që duhen marrë.	1. Nuk ka kontradikta midis klientit dhe kontraktorit në lidhje me kuptimin e saktë të qëllimeve të projektit dhe rezultatit përfundimtar të projektit.
2. Krijimi i një matrice për shpërndarjen e përgjegjësive të personelit, e cila bazohet në strukturën e projektit.	2. Përmirësimi i zbatimit të disiplinës, duke përfshirë respektimin e afateve dhe cilësinë e punës.
3. Krijimi i një komisioni të posaçëm, kompetencat e të cilit përfshijnë rishikime të rregullta të cilësisë së projektit në çdo fazë të ciklit jetësor të projektit.	3. Ju lejon të identifikoni mangësitë e projektit në një fazë të hershme dhe të korrigjoni shpejt situatën.
4. Krijimi i zyrës pranë ndërmarrjes për planifikimin operacional, menaxhimin dhe kontrollin e projekteve.	4. Ofrimi i mbështetjes në zgjidhjen e problemeve tipike që dalin gjatë menaxhimit të projektit.
5. Zbatimi i një qasjeje sistematike të formalizuar për menaxhimin e projektit, ku menaxherët përgjegjës për funksionet individuale të menaxhimit koordinojnë në mënyrë joformale punën në një projekt të caktuar me kolegë nga departamente të tjera funksionale. Në të njëjtën kohë, çdo menaxher i përmbahet rregullave dhe procedurave të zhvilluara për departamentin e tij.	5. Ju lejon të rrisni ndjeshëm mundësinë e përfundimit të suksesshëm të çdo projekti individual të zbatuar nga organizata, dhe të gjitha projektet e organizatës në tërësi.

Kjo tabelë tregon aktivitetet kryesore të rekomanduara. Me zbatimin e këtyre propozimeve për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit të projektit, ndërmarrja mund të llogarisë plotësisht në aktivitete të suksesshme në fushën e menaxhimit të projektit.

Russell D. Archibald

Ky artikull është një përkthim i shkurtuar i Kapitullit 3, "Përmirësimi i Menaxhimit të Projekteve në një Organizatë", i botimit të tretë të monografisë së Russell D. Archibald "Managing High-Technology Programs and Projects" (Nju Jork: John Wiley & Sons, 2003). Idetë kryesore të këtij kapitulli u prezantuan nga autori në raportin e tij në Kongresin e 17-të Botëror për Menaxhimin e Projekteve, mbajtur më 4-6 qershor 2003 në Moskë.

Përfitimet dhe kostot e menaxhimit sistematik të projektit

Një qasje sistematike, e formalizuar për menaxhimin e projektit ka një sërë përparësish në krahasim me qasjet e tjera të bazuara në parimet e menaxhimit funksional, domethënë kur menaxherët përgjegjës për funksionet individuale të menaxhimit koordinojnë joformalisht punën në një projekt të caktuar me kolegë nga departamente të tjera funksionale. Në të njëjtën kohë, çdo menaxher, si rregull, u përmbahet rregullave dhe procedurave të zhvilluara për njësinë e tij të orientuar funksionalisht. Një qasje sistematike ndaj menaxhimit të projektit po bëhet gjithnjë e më popullore për arsyen e thjeshtë se kur përdoret, gjasat për përfundimin e suksesshëm të çdo projekti individual të zbatuar nga organizata, dhe të gjitha projektet e organizatës në tërësi, rriten ndjeshëm. Çdo projekt është përfunduar me sukses, dhe rezultatet specifike janë arritur në përputhje me orarin e pranuar dhe brenda buxhetit të përcaktuar. Gjatë zbatimit të një projekti të veçantë, aftësia e organizatës për të kryer aktivitete të suksesshme dhe vlera e saj e përgjithshme objektivisht rriten.

Ndër arsyet kryesore për zbatimin e suksesshëm të parimeve të qasjes së re në menaxhimin e projektit janë këto:

organizata zgjedh për ekzekutim vetëm ato projekte që korrespondojnë më së miri me strategjinë e zhvillimit të organizatës;

të gjitha detyrimet pranohen vetëm për qëllime realisht të realizueshme: teknike, buxhetore dhe kalendarike;

përgjegjësia për menaxhimin e portofoleve të projekteve, programeve dhe projekteve shpërndahet me kujdes dhe zbatohet në mënyrë rigoroze;

çdo projekt planifikohet, ekzekutohet dhe kontrollohet (menaxhohet) në mënyrë që të përmbushen të gjitha detyrimet mbi të;

Ekipet e menaxhimit të projektit duhet të punojnë në bashkëpunim dhe në përputhje me angazhimet për qëllimet, planet dhe oraret e projektit.

Sa i përket kostove të menaxhimit të projektit, vlera e tyre do të ndryshojë në varësi të llojit, madhësisë dhe numrit të projekteve, si dhe nivelit të zhvillimit të sistemit të menaxhimit të projektit në një organizatë të caktuar. W. Ibbs dhe Y.-H. Kwok [I], pasi analizoi aktivitetet e 20 kompanive, raportoi se "80% e kompanive deklaruan se shpenzojnë më pak se 10% të kostos totale të projektit për aktivitetet dhe shërbimet e menaxhimit të projektit." Ky studim identifikoi një sërë kostosh të menaxhimit të projektit që varionin nga 0.13 në 15% të kostos së projektit. Zëri më i madh i shpenzimeve ishin pagat ose llojet e tjera të kompensimeve të paguara për personelin. Kostot e licencimit për menaxhimin e projektit dhe softuerët përkatës, konsultimi dhe trajnimi për menaxhimin e projektit ishin gjithashtu kosto të konsiderueshme. Megjithatë, asnjë sasi kostosh dhe nivelesh fitimi nuk mund të demonstrojë shkallën e përfitimeve dhe përfitimeve që marrin organizatat nga aplikimi i qasjeve të reja në menaxhimin e projektit. Këto përfitime nuk ndikojnë drejtpërdrejt në ROI 1, por mund të vlerësohen dhe maten në mënyrë objektive. Aktualisht, menaxherët drejtues të shumë kompanive kanë mësuar të përdorin në mënyrë efektive në praktikën e tyre mënyra të ndryshme për të përcaktuar vlerën e metodave të caktuara të menaxhimit dhe vlerën e përgjithshme të sistemit të menaxhimit të organizatës. Një prej tyre është Qasja e Balancuar Score Card. Studimet multifaktoriale që vlerësojnë ndikimin e metodave të menaxhimit të projektit në një organizatë në nivelin e vlerës së shtuar të saj tregojnë se metodat e reja të menaxhimit të projektit rrisin ndjeshëm potencialin afarist dhe organizativ të një ndërmarrje. Një grup kërkimor nga një prej kompanive udhëheqëse të konsulencës për menaxhimin e projekteve erdhi në këtë përfundim kohët e fundit. RM Solutions, duke numëruar më shumë se njëqind menaxherë të lartë me përvojë të gjerë praktike në fushën e menaxhimit të projekteve. Sipas këtij grupi, më shumë se 94% e të anketuarve thanë se “përdorimi i teknikave të menaxhimit të projektit i shton vlerë organizatave të tyre. Kjo reflektohet në përmirësime të rëndësishme në performancën financiare, kënaqësinë e klientit, kapacitetet organizative dhe trajnimin e stafit, si dhe përmirësimin e menaxhimit të projektit/procesit.”

1) identifikimi i simptomave të menaxhimit joefektiv të projektit;

3) identifikimi i mundësive për përmirësim në menaxhimin e projektit dhe renditja e këtyre mundësive;

4) zhvillimi i një programi përmirësimi ose një grupi të veçantë projektesh që synojnë eliminimin dhe korrigjimin e shkaqeve të mundshme të menaxhimit joefektiv;

5) ekzekutimi i programit të përmirësimit, vlerësimi i rezultateve dhe kërkimi i fushave shtesë të përmirësimit.

Hulumtimi i kryer nga grupi i kompanisë RM Solutions, tregoi se “shumica e kompanive mbështeten kryesisht në një sistem iniciativash të koordinuara për të përmirësuar menaxhimin e projektit në strategjinë e tyre, në vend të një ose dy nismave të veçanta. Masat e tilla organizative përfshijnë: krijimin e një organi të veçantë për menaxhimin e sistemit të projektit të organizatës - një zyrë projekti; zhvillimi i parimeve metodologjike për menaxhimin e projekteve dhe softuerit të nevojshëm; integrimi i menaxhimit të projektit në proceset thelbësore të kompanisë; trajnimin e stafit në metodat dhe mjetet e menaxhimit të projektit; vendosja e një programi zhvillimi (rritje profesionale) për personelin e përfshirë në projekt. Mbi 70% e organizatave të anketuara kanë bërë më shumë se tre përmirësime në menaxhimin e projektit gjatë tre viteve të fundit të funksionimit.”

Identifikimi i mundësive dhe nevojave për përmirësim në fushën e menaxhimit të projektit. Nevoja e një organizate për të përmirësuar operacionet dhe për të përmirësuar aftësinë e saj për të menaxhuar projektet mund të përcaktohet duke iu përgjigjur sinqerisht një sërë pyetjesh themelore të rëndësishme për secilën organizatë individuale.

A ka ndonjë projekt në organizatën tuaj?

A e mbështet çdo projekt strategjinë e krijuar të korporatës të organizatës suaj?

Sa efektivisht janë identifikuar dhe menaxhuar në mënyrë efektive rreziqet që lidhen me secilin projekt?

A janë përfunduar këto projekte apo janë duke u përfunduar në përputhje me planin origjinal (të rishikuar në mënyrë të arsyeshme), buxhetin, çmimet e kontratës dhe parametrat e tjerë të përcaktuar nga kontrata përkatëse ose dokumente të tjera të autorizuara?

A janë arritur objektivat e synuara të fitimit për projektet tregtare? A është paguar ndonjë gjobë apo dëmshpërblim?

A është struktura ekzistuese e menaxhimit dhe sistemi i planifikimit, kontrollit dhe kontrollit të organizatës suaj i përshtatshëm për të menaxhuar në mënyrë efektive projekte më të mëdha, më shumë projekte ose projekte të tjera të nevojshme për të arritur strategjinë e rritjes dhe zhvillimit të organizatës ose qëllime të tjera afatgjata në një afat të afërt ose afatgjatë?

Nëse përgjigjet e këtyre pyetjeve janë po, aftësia e organizatës për të menaxhuar projektet mund të vlerësohet si jashtëzakonisht e lartë. Nëse jo, organizata juaj ka nevojë për përmirësime të ndryshme në menaxhimin e projektit. Fushat e mundshme të aktivitetit ku nevojiten ndryshime mund të jenë:

njohuritë dhe aftësitë profesionale të njerëzve;

caktimi dhe shpërndarja e përgjegjësive;

politika në fushën e menaxhimit të projekteve,

proceset, procedurat, sistemet, mjetet dhe metodat e menaxhimit të projektit ose të gjitha fushat në të njëjtën kohë.

Simptomat dhe shkaqet e mundshme të menaxhimit joefektiv të projektit. Simptomat e cilësisë së pamjaftueshme të ekzekutimit të projektit përfshijnë:

mospërmbushja e afateve - vonesat e performancës, tejkalimet e kostove dhe ndëshkimet e kontratës;

niveli i ulët i performancës së personelit

qarkullim i lartë i stafit punëtorët e përfshirë në projekt, niveli i tepruar i stresit psikologjik, motivimi i pamjaftueshëm dhe klima e pafavorshme psikologjike në organizatë;

disiplinë e pamjaftueshme financiare - kostot aktuale tejkalojnë buxhetin e planifikuar;

cilësi e ulët e menaxhimit - përfshirja e tepruar e menaxherëve të lartë në detajet e ekzekutimit të projektit;

cilësi e ulët e menaxhimit të burimeve - kalimi shumë i shpeshtë nga një lloj pune në tjetrin (shumë detyra), dyfishim i përpjekjeve, përdorim joefektiv i specialistëve nga departamentet funksionale.

Përdorimi i një procesi zyrtar të rishikimit të sistemit të menaxhimit të projektit. Qendra e AT&T për Përsosmërinë e Menaxhimit të Projekteve ka zhvilluar dhe zbatuar një proces formal për rishikimin e sistemeve të menaxhimit të projektit për të zhvilluar "metoda efektive për përkthimin e koncepteve të menaxhimit të projektit në punë praktike për të... vlerësuar dhe identifikuar qëllimet e përmirësimit të performancës" [Z]. Procese të tilla të zyrtarizuara të rishikimit janë raportuar nga konsulentët e menaxhmentit bazuar në punën e tyre praktike. Analiza e sistemeve ekzistuese të menaxhimit të projektit gjithashtu u lejoi atyre të nxjerrin në pah dobësitë e praktikave ekzistuese të menaxhimit, identifikimi i të cilave ka një rëndësi thelbësore në përcaktimin e masave të nevojshme që synojnë përmirësimin e aktiviteteve.

Përpjekjet e mundshme për të përmirësuar menaxhimin. Për të arritur përmirësime të rëndësishme në një fushë kaq komplekse si menaxhimi i projektit, është e nevojshme të bëhen ndryshime në të gjitha fushat e veprimtarisë - burimet njerëzore, strukturat organizative, proceset, sistemet, procedurat - dhe të gjitha këto ndryshime duhet të lidhen saktësisht me njëra-tjetrën. Disa projekte dhe detyra tipike përmirësimi në secilën prej këtyre fushave janë renditur më poshtë. Situatat e veçanta do të kërkojnë padyshim përpjekje shtesë.

Menaxhimi strategjik i portofolit të projektit.

Zbatoni projekte për përmirësimin e performancës në fushat e:

zhvillimin dhe zbatimin e një procesi të përshtatshëm për menaxhimin e portofolit të projektit të organizatës;

formalizimi i procedurave për përzgjedhjen e projekteve të reja dhe renditja reciproke e të gjitha projekteve në çdo portofol;

përdorimi aktiv i metodave të menaxhimit të rrezikut dhe pasigurisë gjatë zbatimit

programe dhe projekte.

Zhvillimi i sistemit të menaxhimit dhe trajnimi i personelit. Bëni përpjekjet e nevojshme për të zhvilluar sistemin e menaxhimit dhe trajnimin e personelit në mënyrë që:

përmirësimin e të kuptuarit dhe pranimit në të gjitha nivelet e organizimit të ideve dhe parimeve bazë të menaxhimit të projektit, si dhe masave praktike për zbatimin e tyre;

zhvillimin e aftësive të planifikimit, menaxhimit dhe kontrollit të stafit, si dhe aftësi të tjera të kërkuara nga pikëpamja e menaxherëve të projektit dhe specialistëve të mbështetjes së projektit;

zhvillimi i cilësive drejtuese të menaxherëve të programeve dhe projekteve;

krijimi i mirëkuptimit të nevojshëm ndërmjet stafit për politikat e menaxhimit të projektit, si dhe metodat moderne, sistemet dhe mjetet e menaxhimit të projektit;

përmirësimin e të kuptuarit të parimeve bazë

dhe praktikat e punës në grup.

Zhvilloni politika dhe zhvilloni procedurat e nevojshme në fushat e:

kriteret për përzgjedhjen (emërimin) e menaxherëve të projektit sipas llojit dhe madhësisë së projekteve;

zhvillimin dhe rritjen profesionale të personelit të përfshirë në menaxhimin e projektit;

vlerësimin e nivelit të arritjeve dhe shpërblimit të menaxherëve të projektit dhe personave të tjerë të përfshirë në zbatimin e projekteve.

Caktimi dhe shpërndarja e përgjegjësive. Përfundoni projektet e mëposhtme për të përmirësuar menaxhimin e projektit sipas nevojës për organizatën tuaj:

Krijimi i një zyre të menaxhimit të projektit/programit (zyra e projektit) në një nivel mjaft të lartë të menaxhimit të organizatës, personeli i së cilës do të jetë përgjegjës për zbatimin dhe përmirësimin e vazhdueshëm të proceseve të menaxhimit të projektit, si dhe për krijimin dhe përmirësimin e metodave të menaxhimit të projektit dhe vegla;

Krijimi i një zyre të planifikimit, menaxhimit dhe kontrollit operacional për të ofruar mbështetje në zgjidhjen e problemeve të përbashkëta që dalin gjatë menaxhimit të projekteve të vogla;

Caktoni përgjegjësinë për ekzekutimin e çdo portofoli, çdo programi dhe çdo projekti në të gjitha nivelet e organizatës dhe sigurohuni që çdo person përgjegjës të kuptojë qartë dhe të pranojë pjesën e tij të përgjegjësisë;

Të përmirësojë të kuptuarit e të gjithë pjesëmarrësve të projektit për parimet dhe praktikat bazë të punës në grup;

Zhvilloni politika të përshtatshme në lidhje me statusin dhe përgjegjësitë e menaxherëve të lartë, menaxherëve të portofolit, sponsorëve të projekteve, menaxherëve të programeve dhe projekteve, si dhe statusin e menaxherëve funksionalë dhe drejtuesve të projektit;

Krijoni një matricë të shpërndarjes së përgjegjësive bazuar në strukturat e ndarjes së projektit/punës për të qartësuar marrëdhëniet e të gjithë menaxherëve të projektit dhe pjesëmarrësve. Jepni një përshkrim të të gjitha pozicioneve dhe specifikimeve të funksioneve kryesore të menaxhimit të projektit për të gjitha llojet e projekteve;

Të formalizohet matrica projektuese-funksionale për shpërndarjen e përgjegjësive dhe të merren masat e nevojshme për të siguruar që detyrat aktuale dhe monitorimi i performancës të kryhen në përputhje me këtë matricë.

Sisteme, mjete, metoda dhe procedura të integruara. Filloni projekte përmirësimi. Synimi:

Identifikoni dhe përcaktoni kategoritë e projekteve të zbatuara nga organizata dhe dokumentoni një sistem të integruar të menaxhimit të ciklit jetësor të projektit (IPMS) për secilën kategori;

Përmirësoni SMZCP për secilën kategori projektesh (shihni më poshtë në tekst);

Vendosja e procedurave të nevojshme për të siguruar koordinimin e nevojshëm të planeve dhe veprimeve të të gjitha llojeve të punës/funksioneve (marketing, mbështetje teknike, blerje, prodhim, etj.) gjatë:

a) pranimi i projekt propozimeve ose pranimi i ndryshimeve në kontratat ekzistuese;

b) ekzekutimi i projektit;

Prezantoni ose rishikoni procedurat ekzistuese të reja të nevojshme për:

a) të sigurojë që janë bërë angazhime realiste për të gjitha projektet e reja;

b) të zhvillojë dhe të prezantojë kufizime kornizë për koston dhe kohën e ekzekutimit të propozimeve konkurruese për projektet;

d) monitoron me kohë raportet kontabël mbi kostot dhe kostot e projektit; monitoron dhe kontrollon shpenzimet e fondeve për pagesat ndaj interpretuesve;

e) të planifikojë projekte duke përdorur diagramet strukturore të zbërthimit të projektit/punës dhe metodat e planifikimit të rrjetit;

f) të parashikojë numrin e kërkuar të personelit të punësuar në projekt dhe kërkesat për burime të tjera;

g) të krijojë një strukturë informacioni për mbështetjen e projektit;

h) menaxhon (që dalin gjatë zbatimit të projekteve) ndryshimet në kosto, orare, si dhe në karakteristikat e produktit përfundimtar;

i) analizon rregullisht projektet dhe rivlerëson koston e projekteve për të gjitha llojet e punës;

Zbatimi i një sistemi informacioni të integruar të menaxhimit të projektit bazuar në përdorimin e internetit dhe mjeteve të tjera të komunikimit;

Krijo një zyrë të veçantë për të menaxhuar programet dhe projektet më të mëdha dhe për të zhvilluar procedurat e nevojshme për të mbështetur aktivitetet e saj.

Metoda e projektit pilot. Natyra e situatave të orientuara nga projekti ofron një mundësi unike për të zhvilluar dhe testuar grupe të veçanta ndryshimesh (përmirësime të menaxhimit të projektit) bazuar në një projekt të zgjedhur me kujdes përpara se të angazhohen për përmirësime në shkallë të plotë. Një projekt pilot për përmirësimin e performancës nuk është vetëm një mekanizëm konkret për prezantimin dhe testimin e qasjeve dhe metodave të reja të menaxhimit të projektit, por edhe një model i shkëlqyer eksperimental për studimin dhe përdorimin e sistemeve dhe trajnimeve të BNJ.

Kur i referohemi metodës së projektit pilot, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet përzgjedhjes së projektit (programit) që do të përdoret në këtë kapacitet. Një projekt i tillë duhet:

Keni një cikël jo shumë të gjatë jetësor;

Të jetë tipik për organizatën;

Nëse qëllimi është të arrihet përfitimi maksimal, ndryshime të tilla duhet të ndikojnë në të gjitha projektet ekzistuese aktive të organizatës. Për shembull, dizajnimi dhe zbatimi i një procesi të menaxhimit të portofolit të projektit padyshim kërkon përfshirjen e një grupi të tërë projektesh në eksperiment. Futja e një sistemi kompjuterik për planifikimin, menaxhimin dhe monitorimin e një pakete projektesh është një shembull tjetër kur një studiues nuk mund të punojë plotësisht vetëm me një projekt.

Përdorimi i projekteve reale dhe edukative në zhvillimin e sistemeve të menaxhimit dhe trajnimit. B dhe D. Ono dhe R. Archibald ofrojnë përshkrime të hollësishme se si të formohen dhe trajnohen ekipet e menaxhimit të projekteve në projektet e jetës reale. Kjo qasje rezulton të jetë më efektive në zotërimin e parimeve të menaxhimit të projektit dhe përmirësimin e praktikave ekzistuese të menaxhimit. Trajnimi i menaxhimit të projektit duke përdorur shembuj të jetës reale përdoret gjerësisht në universitete.

Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të ciklit jetësor të projektit

Për të zgjeruar konceptin e menaxhimit të cilësisë totale (TQM) në menaxhimin e projektit, rekomandohet që një organizatë të marrë një qasje që shmang përmirësimet pjesë-pjesë, josistematike dhe ofron:

dokumentoni procesin e integruar të menaxhimit të projektit,

1) dokumentoni dhe përshkruani SMC-në për secilën kategori të projekteve të organizatës;

2) të përcaktojë fazat e cikleve të jetës për secilën kategori të projekteve;

3) identifikoni kufijtë midis fazave të ndryshme të ciklit jetësor;

4) të përshkruajë dhe identifikojë proceset brenda çdo faze të projektit, si dhe të identifikojë rezultatet/rezultatet e ndërmjetme dhe përfundimtare për secilën fazë;

5) identifikojnë dhe bien dakord reciprokisht për proceset e analizës, planifikimit, menaxhimit dhe kontrollit të rrezikut për secilën fazë, si dhe dokumentet dhe konfirmimet që korrespondojnë me këto procese;

riinxhinierojë procesin e menaxhimit të integruar të projektit,

6) aplikoni metoda të përshtatshme riinxhinierimi në SMSC të secilës kategori në mënyrë që:

a) identifikimi i pengesave, pikave të verbëra dhe dobësive të sistemit;

6) korrelacioni, aty ku është e mundur, i rezultateve të padëshiruara të projektit me shkaqet e tyre të mundshme që lidhen me SMWCP;

c) përpunimi i SMZCP-së, duke filluar nga "fytet e ngushta", "pikat e verbër" dhe dobësitë më të dukshme;

të bëjë përmirësime,

7) të marrë miratimet e nevojshme dhe të kryejë teste ose analiza të përshtatshme për të vërtetuar përshtatshmërinë dhe fizibilitetin e rishikimit të propozuar të SMZCP;

8) planifikoni, miratoni dhe ekzekutoni një projekt përmirësimi për zbatimin e SMCP-së të rishikuar;

9) përsëritni të gjithë hapat e nevojshëm derisa të ndërtohet SMZCP optimale.

Përmirësimi i procesit të ciklit jetësor për produktet e reja

R. Cooper et al përshkruajnë një qasje të dobishme për përmirësimin e procesit të zhvillimit të produktit të ri bazuar në përvojën e tyre të gjerë praktike në një numër industrish:

“Shumë kompani kryejnë auditime të brendshme vetëm për të arritur në përfundimin se procesi i zhvillimit të produktit të tyre të ri nuk po funksionon. Projektet zgjasin shumë; llojet kryesore të punës dhe detyrave nuk janë kryer; shko/vrit (të gjitha ose asgjë) zgjidhjet janë problematike. Si rezultat, ata fillojnë të rishqyrtojnë procesin duke përdorur metodat e kontrollit të procesit Stage/Gate2.

Studime të shumta të krahasimit fitues/humbës tregojnë listën e mëposhtme të qëllimeve të rekomanduara për zbatimin e suksesshëm të procesit të zhvillimit të produktit të ri:

Synimi 1 : cilësia e punimit...

Objektivi 2: fokus më i qartë, prioritet më i mirë i projekteve...

Objektivi 3: orientim i qartë në treg...

Objektivi 4: studim paraprak me cilësi të lartë dhe përcaktim i qartë i hershëm i karakteristikave të produktit...

Synimi 5: Një qasje e vërtetë ekipore ndërfunksionale...

Objektivi 6: furnizimi i produkteve me avantazhe konkurruese - diferencimi i llojeve të produkteve, përfitimet unike, vlera për konsumatorin...

Objektivi 7: hapa të shkurtër, të shpejtë dhe fleksibilitet procesi...”

Zbatimi i teorisë së "blloqeve" për të përmirësuar sistemin e kontrollit të cilësisë

Në vitet e fundit, teoria e pengesave dhe aplikimi i saj në fushën e menaxhimit të projektit, metoda e rrugës kritike, kanë gjeneruar entuziazëm të konsiderueshëm në mesin e praktikuesve dhe konsulentëve të menaxhimit të projektit.

Në përgjithësi, teoria është një reflektim i qasjes së arsyeshme për të kuptuar sistemet e përgjithshme: “Çdo sistem ka pika specifike problematike (“fyte të ngushta”) që kufizojnë prodhimin e sistemit. Në veprën e tij "Çfarë është teoria e ngushticës dhe si ta zbatojmë atë?" E. Goldtratt argumenton se: “...para se të fillojmë të përmirësojmë ndonjë pjesë të sistemit, ne duhet të përcaktojmë qartë qëllimet globale të sistemit dhe metodat e matjes që do të ndihmojnë në vlerësimin e ndikimit të çdo nënsistemi ose ndonjë vendimi lokal brenda sistemi mbi këtë qëllim global.

Qëllimi global i çdo SMSC është të kalojë sa më shpejt nga faza e konceptit fillestar të sistemit drejt përfundimit dhe mbylljes së plotë të projektit, me kursime maksimale të burimeve (njerëz, para, materiale dhe pajisje). L. Leach ofron një përshkrim të detajuar të teorisë së ngushticës, mjeteve dhe metodave të zbatimit të saj, së bashku me konceptin TQM, për të përmirësuar sistemet e menaxhimit të projektit. Ai gjithashtu përshkruan se si teoria e pengesave dhe metoda e rrugës kritike në planifikimin, kontrollin dhe menaxhimin e projektit mund të përmirësojnë cilësinë e performancës së projektit për sa i përket kohës dhe kostos së dorëzimit.

Tejkalimi i barrierave për përmirësimin e menaxhimit të projektit

Përdorimi i praktikave sistematike të menaxhimit të projektit dhe formalizimi i nevojshëm i funksioneve të menaxhimit të projektit zakonisht kërkojnë ndryshime të rëndësishme në qëndrimet, qëndrimet dhe kuptimin e përgjegjësive, praktikave dhe marrëdhënieve të raportimit në të gjitha nivelet e organizatës. Ndryshime të tilla mund të ndikojnë gjithashtu në organizatën drejtuese mëmë dhe organizatat e përfaqësuara në ekipet e projektit.

Faktorët që veprojnë brenda projektit, si niveli i kulturës organizative të organizatave të përfshira, industria, karakteristikat gjeografike dhe kombëtare, krijojnë pengesa të vazhdueshme ose barriera për ndryshim. Tejkalimi i këtyre pengesave kërkon përpjekje shumë serioze. Megjithatë, nëse nuk kapërcehen, pengesa të tilla mund të ulin ndjeshëm efektivitetin e veprimeve që synojnë përmirësimin e menaxhimit të projektit.

Për të zbatuar me sukses ndryshimet e kërkuara, ne rekomandojmë strategjinë e mëposhtme pesëfazore për të ndihmuar në kapërcimin ose zbutjen e këtyre pengesave:

1) përpiquni të identifikoni dhe kuptoni qartë pengesat e mundshme që mund të dalin në rrugën e ndryshimeve të propozuara;

2) të krijojë një atmosferë në të cilën do të njihet qartë nevoja për ndryshim, të gjejë dhe të përdorë motivimin për të kapërcyer barrierat;

3) të kryejë punën e nevojshme shpjeguese dhe, duke përdorur njohuritë dhe përvojën e fituar në dy fazat e mëparshme, të trajnojë të gjithë personat e përfshirë në projekt;

4) të zhvillojë "projekte ndryshimi" për të prezantuar qasje të reja në menaxhimin e projektit dhe për të përdorur këto praktika për të planifikuar dhe ekzekutuar këto "projekte";

5) modifikoni dhe zhvilloni këto qasje dhe metoda të zbatimit të tyre për të kapërcyer dhe parandaluar pengesat e mundshme kulturore dhe të tjera.

Identifikimi i barrierave. Për të kapërcyer me sukses rezistencën ndaj ndryshimit, çdo organizatë duhet, para së gjithash, identifikojnë dhe caktojnë prioritetet ndryshimet kryesore që synojnë krijimin e një sistemi efektiv të menaxhimit të projektit. Më pas duhet të identifikohen barrierat për secilën prej këtyre ndryshimeve në mënyrë që të zhvillohet dhe zbatohet një strategji për tejkalimin e tyre. Ndër pengesat kryesore janë këto:

mospërputhja e direktivave nga dy shefat - funksional dhe projektor;

dallimi ndërmjet qëllimeve të projektit dhe njësisë;

kombinim i punës ekipore dhe shpërblimeve individuale.

Përveç barrierave që lidhen me fushën e "artit të pastër" - menaxhimi i projekteve - nuk duhet të harrojmë edhe barrierat ndërkulturore që lidhen me keqkuptimet e shumta në baza kombëtare-etnike, historike dhe të tjera. Ato shfaqen në vendet më të papritura - projekte të sipërmarrjeve të përbashkëta (ku kultura të ndryshme korporative përplasen brenda së njëjtës ndërmarrje), projekte të shpërndara nëpër industri të ndryshme dhe, natyrisht, në projekte shumëkombëshe ku njerëzit në përgjithësi flasin gjuhë të ndryshme.

Koncepti i menaxhimit në çdo rast specifik duhet të formulohet në përputhje të plotë me situatën dhe duke marrë parasysh karakteristikat "industriale-kulturore" të të gjitha ekipeve të përfshira në menaxhimin e projektit. Strategjia pesëfazore e përshkruar më sipër mund të kontribuojë në suksesin në tejkalimin e këtyre barrierave për menaxhimin efektiv.

Redaktorët falënderojnë udhëheqjen e Shoqatës Ruse të Menaxhimit të Projekteve (SOVNET) për ndihmën e tyre në marrjen e lejes për të përkthyer dhe botuar këtë artikull,

Bazuar në raportin e Russell D. Archibald, Përmirësimi i aftësive të menaxhimit të projektit, 2003, përgatitur nga O. V. Puchkov

1 ROI (Kthimi nga investimi) - fitimi për njësi të aktiveve. shënim ed.

2 Kjo qasje për menaxhimin e projekteve për krijimin e produkteve të reja përfshin zhvillimin e një sistemi të rreptë kontrolli mbi kalimin e secilës prej fazave (fazave) të projektit në pikat e veçanta të kontrollit (portat). Personi (portuesi) që merr vendimin (shko/vrit) për këshillueshmërinë e vazhdimit të punës në projekt ka mundësinë të refuzojë projektet e diskutueshme në fazat e hershme të zbatimit të tyre dhe të përqendrojë burimet në projektet më të suksesshme. - Përafërsisht. ed.

LISTA E REFERENCAVE TË PËRDORUR

William Ibbs S., Kwak Young-Hoon. Përfitimet e Menaxhimit të Projektit: Financiare dhe Organizative

Shpërblime t0 Korporatat. Sheshi i Njutonit, PA: Instituti i Menaxhimit të Projekteve, 1997.

Kent Crawford J., Pennypacker James S. Vlera e Menaxhimit të Projektit: Prova më në fund, Procedurat e

Seminaret & Simpoziumi PMI 2001, Nashville, TN, 1-10 nëntor 2001. Newton Square, PA: Projekti

Instituti i Menaxhimit.

Schneidmuller James J., Balaban Judy. Një mjet i paçmuar: një proces i provuar i rishikimit të menaxhimit të projektit.

Procedurat e Seminarit dhe Simpoziumit Vjetor të Menaxhimit të Projektit, Nashville, TN, nëntor. 1-10, 2001.

Sheshi i Newtown, PA: Instituti i Menaxhimit të Projekteve.

Daniel P. Ono, Archibald Russell D. Kapitulli 29. Menaxhimi i Infrastrukturës së Ekipit: Planifikimi i Ekipit të Projektit

dhe Fillimi i Projektit. Menaxhimi i projektit për profesionistët e biznesit. Nju Jork: John Wiley&Sons, Inc.

2001. fq. 528-549.

Archibald Russell D. Kapitulli 11. Planifikimi i ekipit të projektit dhe fillimi i projektit. 2003. fq. 280-299.

Cooper Robert G., Edgett Scott J., Kleinschmidt Eiko J. Menaxhimi i Portofolit për Produkte të Reja, Ed. 2,

2001. Cambridge, MA: Perseus Publishing.

Goldratt E.M. Çfarë është kjo gjë që quhet teoria e kufizimeve dhe si duhet të zbatohet?

Croton-on-Hudson. - NY: ASQC Quality Press, 1997.

Leach Lawrence P. Menaxhimi i projektit të zinxhirit kritik. Norwood, MA, SHBA: Artech House, Inc., 2000.