Cilat janë horizontet kohore të planifikimit? Horizonti i planifikimit. në menaxhimin strategjik

Në varësi të horizontit kohor të planit të organizatës, planifikimi ndahet në tre lloje:

afatshkurtër;

afatmesme;

afatgjatë.

Kjo ndarje bazohet në gjatësinë e periudhave kohore të nevojshme për të arritur objektivat e planifikuara dhe është e një natyre teknike.

Planifikimi afatshkurtër është zhvillimi i planeve për një vit.

Planifikimi afatmesëm bazohet në plane afatshkurtra. Ajo kryhet për një periudhë prej 2 deri në 5 vjet.

Planifikimi afatgjatë zakonisht mbulon periudha të gjata - nga 5 deri në 10 vjet. Nuk mund të identifikohet me planifikimin strategjik, i cili në përmbajtjen e tij është shumë më kompleks se planifikimi afatgjatë. Nuk është një ekstrapolim i thjeshtë i planeve të mëparshme dhe për këtë arsye nuk mund të identifikohet me funksionin e kohës, pasi karakterizon funksionin e drejtimit të zhvillimit të organizatës. Të gjitha llojet e planifikimit duhet të jenë të ndërlidhura dhe të mos kundërshtojnë njëra-tjetrën.

I gjithë procesi i planifikimit në një organizatë mund të ndahet në dy faza kryesore: zhvillimi i një strategjie për aktivitetet e organizatës (planifikimi strategjik) dhe përcaktimi i taktikave për zbatimin e strategjisë (planifikimi operacional ose taktik).

Planifikimi strategjik është përcaktimi i drejtimeve të përgjithshme të veprimtarisë së organizatës, zhvillimi i veprimeve të saj në përgjigje të rrethanave objektive të jashtme dhe të brendshme. Zakonisht është projektuar për një periudhë të gjatë. Përgjegjësia për zhvillimin e një plani strategjik bie mbi menaxhmentin e organizatës, pasi planifikimi strategjik kërkon përgjegjësi të lartë dhe mbulim në shkallë të gjerë të të gjitha aktiviteteve të personelit.

Planifikimi taktik shpërndan dhe menaxhon të gjitha burimet e organizatës për të siguruar arritjen sa më të plotë të qëllimeve strategjike. Zakonisht mbulon periudha afatshkurtra, afatmesme dhe pjesërisht afatgjata.

Dallimi kryesor midis planifikimit strategjik dhe atij taktik është se planifikimi strategjik i përgjigjet pyetjes - çfarë dëshiron të arrijë organizata? Planifikimi taktik fokusohet në mënyrën se si organizata duhet ta arrijë këtë gjendje.

Procesi i planifikimit në një organizatë mund të përfaqësohet si algoritmi i mëposhtëm. Së pari, merret një vendim për të krijuar një biznes të ri ose për të zgjeruar aktivitetet aktuale të organizatës. Pas marrjes së këtij vendimi, bëhet një analizë e aftësive të veta dhe aftësisë për ta zbatuar atë. Në fazën tjetër, zgjidhet dhe specifikohet gama e mallrave dhe shërbimeve që janë planifikuar për lëshim. Kjo fazë përfshin këto nënfaza: hulumtimin e tregut potencial (të synuar) për mallrat dhe shërbimet e zgjedhura dhe ndërveprimin e tij me tregjet e tjera, si dhe me konkurrentët e mundshëm; vlerësimi dhe parashikimi i vëllimit të shitjeve; vlerësimi i zonës së konsumit dhe përcaktimi i vendndodhjes territoriale të objekteve të planifikuara të prodhimit.

Pas kësaj, zhvillohet një plan prodhimi për kapacitetin e planifikuar të prodhimit, i cili përfshin:

zhvillimi i një skeme ligjore për biznesin e planifikuar;

formimi i politikave kontabël dhe organizimi i kontabilitetit;

formimi i portofoleve të kontratave (marrëveshje dhe/ose protokoll qëllimi) me furnitorët dhe konsumatorët me të gjitha kushtet e dorëzimit;

formimi i një portofoli furnizuesish të pajisjeve, teknologjive dhe organizatave të ndërtimit dhe instalimit me të gjitha kushtet;

përcaktimin e formave dhe llojeve të sigurimit për biznesin e planifikuar.

Bazuar në të gjitha parashikimet dhe të dhënat nga fazat e mëparshme

hartohet dhe modelohet një plan financiar me horizonte të ndryshme kohore, plane detajesh dhe skenarësh me modelim të detyrueshëm të të gjithë gamës së rreziqeve.

Në fazën e fundit, hartohet një përmbledhje e planit të biznesit. Përbërja, struktura dhe detajet e planit të biznesit përcaktohen nga specifikat funksionale dhe madhësia e organizatës, aktiviteti i tregut të synuar, efektiviteti i konkurrentëve, si dhe qëllimet dhe objektivat strategjike të biznesit të planifikuar dhe perspektivat e rritjes. të organizatës.

Struktura e një plani biznesi është mjaft standarde, pavarësisht nga sasia e investimit të kërkuar, madhësia e organizatës dhe jetëgjatësia e saj. Shtrirja e një plani biznesi varet nga qëllimet e tij. Nëse ky është një plan zhvillimi brenda ndërmarrjes, atëherë fushëveprimi i tij rregullohet vetëm nga standardet e brendshme të organizatës. Një plan biznesi për marrjen e investimeve të vogla ose të mesme zakonisht përbëhet nga 20 - 30 sekonda, dhe një plan biznesi, qëllimi i të cilit është tërheqja e investimeve dhe kapitalit të madh, mund të jetë deri në 100 sekonda. duke përjashtuar aplikacionet. Këto kërkesa për vëllim janë mjaft të kushtëzuara dhe, në fund të fundit, përcaktohen nga investitorët dhe ekspertët e tyre.

Kërkesat e përgjithshme për një plan biznesi mund të formulohen si më poshtë: ai duhet të jetë konciz, i qartë, i përmbledhur, i shkolluar, i kuptueshëm për financuesit e investitorëve, partnerët e biznesit dhe të kryhet duke marrë parasysh kërkesat dhe standardet e investitorëve.

Në lidhje me qëllimet dhe objektivat e biznesit, morinë e kërkesave dhe standardeve të investitorëve dhe mungesën e një standardi të vetëm të pranuar përgjithësisht, ekzistojnë struktura të ndryshme të planit të biznesit me shkallë të ndryshme specifikiteti dhe detaje të seksioneve të tij. Emri, sasia, përmbajtja, qëllimet dhe objektivat e seksioneve do të diskutohen më në detaje më poshtë.

Horizonti i planifikimit

Horizonti i planifikimit(anglisht) korniza kohore e planifikimit) në ekonomi është periudha gjatë së cilës pritet të zbatohet plani ose programi i veprimit i hartuar. Në një kuptim të përgjithshëm, horizonti i planifikimit konsiderohet të jetë periudha nga miratimi i një plani deri në momentin e zbatimit të tij, megjithatë, si rregull, në ekonomi është e pamundur të përcaktohet data e saktë kur mund të arrihen plane të caktuara.

Në teorinë ekonomike, është zakon të bëhet dallimi midis koncepteve "afatgjatë" dhe "afatshkurtër". Kjo do të thotë që, për shembull, në nivelin e ndërmarrjes, arritja e një qëllimi mund të marrë një kohë të gjatë (për shembull, rritja e kompanisë, instalimi i pajisjeve të reja) ose një kohë relativisht e shkurtër (blerja e lëndëve të para, ndryshimet e personelit). Në modelimin ekonomik dhe matematikor, krahas atij afatgjatë dhe atij afatshkurtër, dallohet edhe niveli mesatar. Për secilin prej tyre, janë zhvilluar modelet e tyre.

Letërsia

• Raizberg B. A., Lozovsky L. Sh., Starodubtseva E. B. Fjalor modern ekonomik. - Botimi i 2-të, rev. M.: INFRA-M. 479 fq. 1999.

Lidhjet

• Horizonti i planifikimit / Yandex. Fjalorët › Lopatnikov, 2003

Fondacioni Wikimedia. 2010.

• Horizonti Imbong
• Sistemi i koordinatave horizontale

Shihni se çfarë është "Horizonti i planifikimit" në fjalorë të tjerë:

horizonti i planifikimit- Sasia e kohës që plani shtrihet në të ardhmen. Për një plan master, zakonisht vendoset të mbulojë një minimum të kohës totale të ciklit plus kohën për të llogaritur madhësitë e pjesëve të komponentëve themelorë dhe... ... Udhëzues teknik i përkthyesit

Horizonti i planifikimit- , e njëjta: horizonti i planifikimit, (nganjëherë periudha e planifikimit) periudha për të cilën hartohet një plan ose program. Për plane (programe) për qëllime të ndryshme G.p. pranohen ndryshe, vetë përkufizimi i G.p. Ndoshta… …

HORIZONI I PLANIFIKIMIT- periudha kohore për të cilën hartohet një plan si në nivelin e ekonomisë në tërësi ashtu edhe në nivelin e një ndërmarrjeje individuale. Fjalori i termave financiarë... Fjalor Financiar

Horizonti i Planifikimit- afati i parashikuar në planin e punës. Fjalor i termave të biznesit. Akademik.ru. 2001... Fjalor i termave të biznesit

HORIZONI I PLANIFIKIMIT- parashikimi i periudhës për të cilën zhvillohen planet dhe parashikimet. Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B.. Fjalor modern ekonomik. Botimi i 2-të, rev. M.: INFRA M. 479 f.. 1999 ... Fjalori ekonomik

HORIZONI I PLANIFIKIMIT Fjalor Enciklopedik i Ekonomisë dhe së Drejtës

HORIZONI I PLANIFIKIMIT- periudha për të cilën është hartuar plani... Fjalor i madh ekonomik

HORIZONI I PLANIFIKIMIT- – periudha e planit (tremujore, vjetore, pesëvjeçare, etj.) ... Fjalori i përmbledhur i ekonomistit

horizonti i planifikimit- periudha për të cilën zhvillohen planet, parashikimet... Fjalor i termave ekonomikë

Problemi i planifikimit (në ekonomi)- në kuptimin më të përgjithshëm, kjo është detyra e hartimit të një plani (programi) për funksionimin e një subjekti të caktuar ekonomik për një periudhë të caktuar (horizonti i planifikimit). Formalisht paga konsiston në gjetjen e zgjidhjeve më të mira të planifikimit nga një shumëllojshmëri... Fjalor ekonomik dhe matematikor

libra

• , Orobinsky Vyacheslav Vladimirovich. Libri kryesor për një avokat fillestar. Do t'ju ndihmojë të kuptoni se si dhe pse të studioni drejtësi - dhe çfarë lloji. Është për të zotëruar dhe aplikuar, për të bërë pyetje vetë dhe për të gjetur përgjigje, për të bërë... Blini për 952 rubla
• Avokati i mirë, avokat i keq. Ku të filloni në rrugën nga fillestari në profesionist, Vyacheslav Vladimirovich Orobinsky. Libri kryesor për një avokat fillestar. Do t'ju ndihmojë të kuptoni se si dhe pse të studioni drejtësi - dhe çfarë lloji. Është të zotërosh dhe të zbatosh, të bësh pyetje vetë dhe të gjesh përgjigje, të bësh të pakuptueshmen...

1.4. MENAXHIMI STRATEGJIK

Nëse krahasoni një menaxher me kapitenin e një anijeje, problemi i zgjedhjes së një shtegu bëhet më i qartë. Ku të shkojnë? Menaxhimi strategjik ofron mjetet për t'iu përgjigjur kësaj pyetjeje, d.m.th. planifikimin dhe menaxhimin strategjik.

1.4.1. Piramida e planifikimit në menaxhimin strategjik

E para dhe kryesore nga funksionet kryesore të menaxhimit (shih Kapitullin 1.2) është funksioni i parashikimit dhe planifikimit. Le të shqyrtojmë komponentët e tij në lidhje me planifikimin strategjik.

Planifikimi strategjik nuk duhet të ngatërrohet me planifikimin afatgjatë - zakonisht për 10-15 vjet. Horizonti i planifikimit strategjik varet nga lloji i punës në të cilën është e angazhuar organizata. Planifikimi strategjik për industrinë e energjisë bërthamore është duke planifikuar për dekada përpara, dhe për një kompani tregtare - për dy deri në tre vjet përpara. Koha me të cilën lidhet planifikimi strategjik do të vijë shumë më vonë se përfundimi i punës që organizata po kryen aktualisht. Për më tepër, kufijtë e kornizës kohore të planifikimit strategjik janë të paqarta.

Misioni i kompanisë. Kur planifikohet, padyshim, duhet të vazhdohet nga ajo për të cilën kompania synon, cili është "misioni" i saj në botën e biznesit. Për shembull, misioni i kompanisë Avion është të sigurojë transport ajror të sigurt dhe fitimprurës të pasagjerëve dhe ngarkesave." Misioni i kompanisë është Universiteti Teknik Shtetëror i Moskës. N.E. Bauman" - për të trajnuar studentë universitarë dhe të diplomuar në traditat e sistemit rus të arsimit inxhinierik (në specialitetet përkatëse).

Në termat e tij më të përgjithshëm, menaxhimi strategjik është një mjet për të siguruar që një firmë të përmbushë misionin e saj. Vendosja e qëllimeve është faza më e vështirë dhe më e përgjegjshme e planifikimit. Formulimi i misionit të një kompanie është vendimi më i rëndësishëm për themeluesit dhe menaxherët e saj të lartë. Ndryshimi i misionit në fakt do të thotë mbyllja e kompanisë së mëparshme dhe hapja e një të reje në vend të saj, qoftë edhe me të njëjtin emër. Misioni është thelbi i kompanisë, pjesa më e qëndrueshme e trupit të saj. (Vini re se kompania duhet të krahasohet me një organizëm të gjallë, dhe jo me një makinë të vdekur pa shpirt!)

Qëllimet strategjike. Specifikimi i misionit të kompanisë janë qëllimet e saj strategjike, d.m.th. synime konstante për një periudhë të gjatë për të cilën kryhet planifikimi strategjik. Për Avion, qëllime të tilla mund të jenë:

· zgjerimi i segmentit të tregut në transportin transatlantik; përmirësimi i sigurisë së fluturimit;

· rritjen e nivelit të përgjithshëm dhe profesional të trajnimit të personelit (pilotët, teknikët, stjuardesat, menaxherët, etj.);

· krijimi i një klime të favorshme sociale në ekip;

· ruajtja e përbërjes së flotës ajrore dhe mbështetëse tokësore në një nivel jo më të ulët se ai i konkurrentëve, etj.

Për kompaninë "Universiteti Teknik Shtetëror i Moskës me emrin N.E. Bauman" qëllimet strategjike mund të jenë:

· rritja e nivelit të lartë shkencor të stafit pedagogjik (dhe për këtë, zhvillimi i kërkimit shkencor në universitet në nivel botëror), zotërimi i tyre i teknologjive moderne të mësimdhënies, të pajisura me materiale metodologjike në letër dhe media elektronike;

· organizimin e rekrutimit të aplikantëve të përgatitur mirë, të aftë për të zotëruar specialitetet e mësuara në institut në një nivel që u jep të diplomuarve konkurrencën e nevojshme në tregun e punës;

· krijimin dhe mirëmbajtjen e bazës materiale dhe teknike të nevojshme për zbatimin e një procesi arsimor cilësor;

· sigurimin e kontrollit të nevojshëm mbi cilësinë e punës së mësuesve dhe nxënësve etj.

Natyrisht, për qëllime strategjike është pothuajse e pamundur të jepen vlerat numerike të parametrave që duhet të arrihen ose afati kohor brenda të cilit duhet të bëhet kjo. Do të ishte thjeshtim të thuash se periudha për arritjen e qëllimit strategjik është, le të themi, 10 vjet. Është më e saktë të mos përcaktohet një periudhë, por të diskutohet planifikimi afatgjatë për një periudhë të pacaktuar. Disa synime strategjike, si arritja e epërsisë ndaj konkurrentëve, duhet të arrihen vazhdimisht.

Objektivat e kompanisë. Niveli tjetër i specifikimit janë detyrat që duhet të zgjidhen për të arritur një qëllim të caktuar strategjik. Për shembull, për kompaninë Avion, detyrat mund të jenë:

· 99% arritja e avionit në kohë;

· Krijimi i një sistemi të rikualifikimit vjetor të pilotëve dhe stjuardesave;

· Blerja vjetore e të paktën 3 avionëve modernë, etj.

Për kompaninë "Universiteti Teknik Shtetëror i Moskës me emrin N.E. Bauman" detyrat mund të jenë:

· sigurimin e pranisë së të paktën 20% të profesorëve - doktorë shkencash dhe 50% të profesorëve të asociuar - kandidatë të shkencës në stafin mësimor;

· sigurimin e një përbërjeje të favorshme moshore të mësuesve (për shembull, mosha mesatare e mësuesve nuk duhet të jetë më e vogël se 40 dhe më shumë se 50 vjeç);

· Sigurimi i punës së rregullt shkencore të mësuesve (për shembull, të gjithë duhet të publikojnë të paktën 5 punime shkencore brenda 5 viteve dhe të flasin në të paktën 3 konferenca në nivel gjithë-rus dhe ndërkombëtar);

· Në sistemin e formimit parauniversitar, të paktën 4000 nxënës duhet të studiojnë çdo vit në shkolla, klube dhe kurse të ndryshme;

· departamentet e institutit duhet të pajisen me kompjuterë të integruar në një rrjet elektronik që ofron e-mail brenda institutit dhe u jep mësuesve dhe studentëve akses të drejtpërdrejtë në World Wide Web, etj.

Edhe pse disa nga detyrat e listuara përmbajnë parametra numerikë, ato ende nuk janë të mjaftueshme për planifikim dhe kontroll specifik, kështu që niveli tjetër i planifikimit janë detyrat specifike të përcaktuara plotësisht, shkalla e përfundimit të të cilave mund të vlerësohet pa mëdyshje.

Detyra specifike. Konsideroni, për shembull, detyrën e mësipërme për kompaninë Avion - arritjen e 99% të avionëve që mbërrijnë në kohë. Para së gjithash, duhet të shtoni një datë afati, për shembull brenda 2 viteve. Më pas, detyra bëhet një detyrë specifike që kërkon analizë të mëtejshme. Para së gjithash, për çfarë arsye aeroplanët nuk arrijnë në kohë? Disa arsye janë të dukshme - një erë e kundërt që vonon aeroplanët, një erë e kundërt që i devijon ata nga rruga optimale e llogaritur në mungesë të erës dhe një erë e pasme që i dërgon ata në aeroportin e destinacionit përpara afatit. Për të eliminuar ndikimin e erës në momentin e mbërritjes së avionit, është e nevojshme të zhvillohen algoritme të kontrollit të avionit dhe t'i koordinojnë ato me shërbimet tokësore. Ju gjithashtu mund të bëni një kundërpyetje - a duhet të arrijnë të gjitha fluturimet në kohë? Përgjigja pozitive është e qartë nëse destinacioni është një aeroport i madh ku 1-2 avionë hyjnë për të ulur çdo minutë. Nëse 1-2 avionë ulen në një fushë ajrore fushore në javë dhe fluturimi nuk është urgjent, atëherë, padyshim, ka kuptim të sakrifikoni saktësinë e mbërritjes për hir, për shembull, të kursimit të karburantit ose të rritjes së sigurisë së fluturimit. Është mjaft e arsyeshme të përshtatet një detyrë specifike, detyrë, qëllimi strategjik apo edhe misioni i kompanisë si rezultat i një analize të kujdesshme gjatë planifikimit.

Për kompaninë “Universiteti Teknik Shtetëror i Moskës me emrin N.E. Bauman” u caktua detyra që të kishte të paktën 20% profesorë - doktorë shkencash dhe 50% profesorë të asociuar - kandidatë të shkencës në stafin mësimdhënës. Për ta kthyer këtë detyrë në një grup. për detyra specifike, është e nevojshme:

Analizoni përbërjen aktuale të stafit,

Për të parashikuar ndryshimin natyror të tij (si rezultat i pensionimit të mësuesve të moshuar, transferimi i punonjësve të tjerë në punë të tjera, etj.),

Vlerësoni mundësitë e përmirësimit të nivelit profesional (mbrojtjen e disertacioneve) për punonjës të veçantë, si dhe mundësinë e tërheqjes së personelit të ri.

Pas kësaj, do të jetë e mundur të planifikohet një politikë aktive e personelit dhe të vlerësohen rezultatet e saj në përmirësimin e nivelit profesional të personelit. A është fare i arritshëm qëllimi? Dhe nëse është e mundur, atëherë në çfarë harku kohor? Dhe pas gjithë analizës së përshkruar, duhet miratuar një plan specifik veprimi.

Ne kemi diskutuar të gjithë piramidën e planifikimit - nga lart (misioni i lartë) deri në shtresën e dytë - qëllimet strategjike (zakonisht nuk ka më shumë se 10 prej tyre) dhe të tretën - detyrat (dhjetëra detyra mund të synojnë arritjen e qëllimeve strategjike, kështu që numri i përgjithshëm i detyrave të kompanisë mund të vlerësohet si 100) deri në fund - detyra specifike. Për të zgjidhur çdo problem, mund të nevojiten një duzinë detyrash specifike, kështu që numri i përgjithshëm i detyrave specifike të kryera në çdo kompani të madhe është mijëra. Teknologjia e planifikimit e diskutuar në kapitullin 1.2 ju lejon të shndërroni mijëra detyra specifike individuale në një plan të përgjithshëm pune për kompaninë, të balancuar për sa i përket kostove materiale, personelit dhe financiare. Ky plan është shumë specifik për të ardhmen e afërt (të themi, një vit) dhe kalon në formulime gjithnjë e më të përgjithshme (jo specifike, të paqarta, të paqarta) ndërsa lëviz në të ardhmen.

Shigjeta "E tashmja - e ardhmja". Siç është përmendur tashmë, procesi i planifikimit është diskutuar më parë në detaje. Në rastin e menaxhimit strategjik, një veçori e këtij procesi është përqendrimi i tij në të ardhmen e largët. Ne po lëvizim nga e veçanta në të përgjithshmen, që korrespondon me lëvizjen nga zhurma e së tashmes në horizontin e largët të planifikimit - majat malore të së ardhmes:

detyra specifike - objektiva - qëllime strategjike -

- misioni i kompanisë.

Në të njëjtën kohë, ndërsa kalojmë nga fundi i piramidës së planifikimit në majë të saj, pyetjet të cilave u përgjigjemi ndryshojnë si më poshtë:

Çfarë saktësisht duhet bërë? - Çfarë duhet të arrihet në përgjithësi? – Pse po punojmë?

Kur kalojmë nga e ardhmja e afërt në të ardhmen e largët, kalojmë nëpër fazat e mëposhtme të planifikimit:

planifikim operacional - planifikim biznesi -

- Zhvillimi i strategjisë.

Planifikimi operativ i referohet planeve për të ardhmen e afërt, të lidhura kryesisht me zbatimin e punës së vazhdueshme sipas kontratave (urdhrave) ekzistuese. Planifikimi operacional është zakonisht afatshkurtër - diku midis një dite dhe një viti.

"Afatgjatë" i referohet analizës dhe planifikimit të ndryshimeve që nuk pritet të përfundojnë shumë shpejt, të themi, dhjetë vjet nga tani. Kjo është periudha tipike nga ideja deri në lëshimin e një marke të re makine ose avioni.

Në hendekun midis planifikimit afatgjatë dhe atij afatshkurtër qëndron planifikimi afatmesëm - për 3 - 5 vjet. Dhe midis planifikimit strategjik dhe atij operacional - planifikimit të biznesit, i cili i përgjigjet pyetjes: "Çfarë do të bëjmë pas përfundimit të të gjitha porosive ekzistuese?"

Krahasimi i menaxhimit strategjik dhe operacional. Planifikimi strategjik është baza e menaxhimit strategjik. Përveç funksioneve të parashikimit dhe planifikimit, përfshihen edhe funksione të tjera bazë të menaxhimit të diskutuara në kapitullin 1.2. Një krahasim i menaxhimit strategjik dhe operacional sipas nëntë kritereve është paraqitur në tabelën 1, marrë nga monografi.

Tabela 1.

Krahasimi i menaxhimit strategjik dhe operacional

Menaxhimi operacional përfshin, për shembull, shpërndarjen e fitimeve ndërmjet dividentëve dhe fondit të zhvillimit të ndërmarrjes. Këtu ka një konflikt midis interesave afatshkurtra të aksionerëve dhe zhvillimit strategjik të kompanisë. Është e qartë se çdo investim dhe shpenzim për zhvillimin dhe zbatimin e inovacioneve zvogëlon fitimin e vitit aktual. Por pa shpenzime të tilla, ndërmarrja është e dënuar të humbasë konkurrencën në të ardhmen.

Menaxherët shpesh janë bashkëpronarë të ndërmarrjes. Pse është e dobishme për një aksionar të marrë një pagë? Sepse shuma e pagës zvogëlon fitimin, dhe rrjedhimisht tatimin mbi të ardhurat. Meqenëse i njëjti tatim mbi të ardhurat merret nga dividentët dhe nga pagat (në përqindje), dhe shkalla e tatimit mbi të ardhurat është më e vogël se norma e tatimit mbi fitimin, "pompimi" i parave në paga rrit të ardhurat e menaxherit (dhe në përputhje me rrethanat zvogëlon kontributet në buxhet) .

Metodat e ekspertëve në menaxhimin strategjik.Çfarë do të ndodhë pas dhjetë vjetësh? Mjafton të mendojmë për këtë formulim të pyetjes, të analizojmë sesi para dhjetë vjetësh e imagjinonim sot për të kuptuar se thjesht nuk mund të ketë parashikime njëqind për qind të besueshme. Në vend të deklaratave me numra specifikë, mund të prisni vetëm vlerësime cilësore. Megjithatë, ne duhet të marrim vendime që do të kenë pasoja dhjetë, njëzet, etj. vjet. Cfare duhet te bej? Mbetet t'i drejtohemi metodave të vlerësimit të ekspertëve (Kapitulli 3.4).

1.4.2. Problemi i horizontit të planifikimit

në menaxhimin strategjik

Le të vazhdojmë diskutimin e nisur më sipër për ndikimin e zgjedhjes së horizontit të planifikimit në vendimet e marra. Vini re se në shumë situata reale, kohëzgjatja, për shembull, e një projekti investimi nuk përcaktohet plotësisht ose horizonti i planifikimit të investitorit nuk mbulon të gjithë kohëzgjatjen e projektit deri në fazën e asgjësimit. Në raste të tilla, është e rëndësishme të studiohet ndikimi i horizontit të planifikimit në vendimet e marra.

Le të shohim një shembull hipotetik. Supozoni se jam pronar i një fabrike. Nëse horizonti im i planifikimit është 1 muaj, atëherë do të marr të ardhurat më të mëdha monetare duke shitur ndërmarrjen (përfshirë ndërtesat, lëndët e para, pajisjet teknologjike, tokën në të cilën ndodhet ndërmarrja - nëse, sigurisht, kam të drejtë ta shes atë ). Nëse planifikoj një vit, atëherë së pari do të bëj shpenzime duke blerë lëndë të parë dhe duke paguar punëtorët dhe vetëm atëherë, duke shitur produktet, do të fitoj. Nëse planifikoj për 10 vjet, do të bëj shpenzime të mëdha, duke blerë licenca dhe pajisje të reja, me synimin për të rritur të ardhurat në vitet e ardhshme. Kur planifikoni për 30 vjet, ka kuptim të investoni në krijimin dhe zhvillimin e qendrës suaj kërkimore, etj.

Theksojmë se investimet reale (në asete fikse - në ndërtesa, pajisje, në zhvillimet e projektimit, etj.), të cilat do të shpërblehen në vitet e ardhshme, do të përkeqësojnë shumë tregues financiarë dhe ekonomikë të ndërmarrjes këtë vit, do të ulin fitimet e saj, do të zvogëlojnë Treguesit e përfitimit, si rezultat, aksionerët do të marrin - në një vit të caktuar - më pak.

Kështu, thënia popullore "një firmë vepron për të maksimizuar fitimet" ose "qëllimi i një firme është të maksimizojë fitimet" nuk ka një kuptim të saktë. Në cilën periudhë duhet të maksimizohet fitimi - një muaj, një vit, 10 apo 30 vjet? Vendimet e marra varen nga horizonti i planifikimit. Duke e kuptuar këtë, një numër ekonomistësh perëndimorë refuzojnë t'i konsiderojnë firmat si instrumente për të bërë fitim; ata preferojnë t'i shikojnë ato si qenie pothuajse të gjalla që përpiqen të sigurojnë vazhdimin e ekzistencës së tyre dhe zhvillimin e mëtejshëm. Prandaj, menaxhimi strategjik rrjedh nga konceptet e "misionit të kompanisë", "qëllimeve strategjike" (për shembull, një qëllim strategjik mund të duket si: "rritja e pjesës së tregut të kontrolluar nga kompania"), e cila nuk mund të shprehet drejtpërdrejt në njësi monetare ( për më shumë detaje, shihni, Për shembull, ).

Para se të diskutojmë ndikimin e drejtpërdrejtë të horizontit të planifikimit në vendimet e marra nga menaxheri, ne do të shqyrtojmë disa modele optimizimi të përdorura në vendimmarrje (Kapitulli 3.2 i kushtohet metodave të optimizimit).

Karakterizimi i modeleve me zbritje. Për thjeshtësi të prezantimit, lëreni kohën të marrë vlera diskrete. Pastaj zhvillimi i situatës ekonomike përshkruhet nga sekuenca ku janë variablat x j shtrihuni në një hapësirë X, ndoshta të një natyre mjaft komplekse. Duhet gjithashtu të theksohet se pozicioni në momentin tjetër nuk mund të jetë arbitrar; ai është i lidhur me pozicionin në momentin e mëparshëm. Mënyra më e lehtë është të pranosh se ekziston një grup i caktuar TE të tilla që rezultati i aktivitetit ekonomik për j Periudha e saj përshkruhet nga sasia. Varësia jo vetëm nga pozicioni fillestar dhe përfundimtar, por edhe nga numri i periudhës shpjegohet me faktin se përmes numrit të periudhës ka një lidhje me situatën e përgjithshme ekonomike. Duke dashur të maksimizojmë rezultatet totale të aktivitetit ekonomik, arrijmë në formulimin e një problemi standard të programimit dinamik:

Kështu, është e nevojshme të zgjidhni një plan ( ) që plotëson kufizimet e mësipërme, në të cilin funksionaliteti arrin maksimumin e tij. Fm. Natyrisht, supozohet se grupi i tranzicioneve të mundshme TE të tillë që fusha e përkufizimit të funksionalit Fm jo bosh. Sipas supozimeve normale matematikore, arrihet maksimumi.

Siç dihet, problemi (1) shpesh lind në shumë fusha të aplikuara ekonomike dhe ekonometrike, në makroekonomi, në logjistikë (menaxhimi i inventarit) (shih, për shembull, monografinë).

Modelet që çojnë në rastin e veçantë të problemit të mëposhtëm (1) propozohen, studiohen dhe aplikohen gjerësisht:

Këto janë modele me zbritje (siç dihet, faktori i zbritjes). Është e natyrshme të përpiqemi të zbulojmë se cilat veti "të brendshme" i dallojnë problemet e tipit (2) nga të gjitha problemet e tipit (1). Në veçanti, pse është kaq popullore karakteristika e një projekti investimi? NPV (Vlera aktuale neto- vlera aktuale neto), që lidhet me karakteristikat e tipit të skontuar dhe diskutohet në detaje më poshtë (Kapitulli 2.3).

Është me interes studimi dhe krahasimi i planeve për sjellje të mundshme ekonomike në k hapat Dhe . (Natyrisht, ne supozojmë se të gjitha çiftet e elementeve fqinje janë të përfshira në grup TE.) Është e natyrshme të kryhen krahasime duke përdorur funksionet që përshkruajnë rezultatet e aktivitetit ekonomik dhe që përfshihen në detyrat (1) dhe (2). Pikërisht, do të themi se plani X 1 plan më të mirë X 2 me zbatimin që nga momenti i, Nëse

Do të shkruajë X 1 R(i)X 2, nëse plotësohet pabarazia (3), ku R(i)- një lidhje binare në një grup planesh që specifikon renditjen e planeve me relacionin "më mirë".

Është e qartë se rregullsia e planeve për k hapat, të përcaktuar duke përdorur një lidhje binare R(i), mund të varet nga i, d.m.th. "mirësia" e një plani varet se kur i po fillon të realizohet. Nga pikëpamja e ekonomisë reale, kjo është mjaft e kuptueshme. Për shembull, planet e veprimit që janë plotësisht racionale për një periudhë zhvillimi të qëndrueshëm nuk janë të dobishme gjatë një periudhe hiperinflacioni. Në të kundërt, operacionet që janë të pranueshme gjatë një periudhe hiperinflacioni nuk do të jenë efektive në një mjedis të qëndrueshëm.

Megjithatë, siç shihet lehtë, në modelet me zbritje (2) të gjitha porositë R(i) ndeshje , i = 1,2, …, m-k. Rezulton - ky është rezultati kryesor teorik i këtij nënseksioni - e kundërta është gjithashtu e vërtetë: nëse porositë përkojnë, atëherë kemi të bëjmë me problemin (2) - me një problem me zbritjen, dhe rastësia është e mjaftueshme vetëm nëse k=1.2. Le të formulojmë më në detaje supozimet për qëndrueshmërinë e renditjes së planeve.

(Unë). Le Një nga dy gjërat është e vërtetë: ose

per te gjithe ose

per te gjithe

(II). Le të jetë e vërtetë një nga dy gjërat: ose

per te gjithe ose

per te gjithe

Siç u tregua fillimisht në detaje në vepër, në kushte të caktuara intramatematikore të rregullsisë, kushtet e qëndrueshmërisë për renditjen e planeve (I) dhe (II) nënkuptojnë ekzistencën e konstantave dhe sikurse

Meqenëse shtimi i një konstante nuk ndryshon pikën në të cilën funksioni arrin maksimumin e tij, lidhja e fundit do të thotë që kushtet e stabilitetit për renditjen e planeve (I) dhe (II) karakterizojnë (me fjalë të tjera, dallojnë në mënyrë unike) modelet me zbritje midis të gjitha modelet e programimit dinamik.

Kushtet matematikore në të cilat u vërtetua teorema mbi karakterizimin e modeleve të skontimit u dobësuan gradualisht gjatë viteve 1970 (shih për këtë në), por këto përmirësime brenda-matematikore nuk ndikuan në anën ekonomike të çështjes.

Planet asimptotike optimale. Le të shqyrtojmë modelin (2) me , d.m.th. model pa zbritje

Sipas supozimeve natyrore matematikore, në të cilat nuk do të ndalemi, për secilën m Ekziston një plan optimal në të cilin funksioni i optimizuar arrin maksimumin e tij. Meqenëse zgjedhja e horizontit të planifikimit nuk mund të justifikohet në mënyrë racionale, do të ishte e dëshirueshme të ndërtohet një plan veprimi që është afër optimales për horizonte të ndryshme planifikimi. Kjo do të thotë se qëllimi është të ndërtohet një sekuencë e pafundme e tillë që segmenti fillestar i gjatësisë së tij m, ato. , jep afërsisht të njëjtën vlerë të funksionalit të optimizuar me vlerën për planin optimal.Le ta quajmë një sekuencë të pafundme plan asimptotikisht optimal.

Le të zbulojmë nëse është e mundur të përdoret drejtpërdrejt plani optimal për të ndërtuar një plan asimptotikisht optimal. Le ta rregullojmë k dhe merrni parasysh sekuencën. Nuk është e vështirë të ndërtosh shembuj që tregojnë se, së pari, elementët në këtë sekuencë do të ndryshojnë; së dyti, ato mund të mos kenë kufij. Rrjedhimisht, planet optimale mund të sillen jashtëzakonisht në mënyrë të parregullt, dhe për këtë arsye në raste të tilla ato nuk mund të përdoren për të ndërtuar plane asimptotike optimale.

Megjithatë, mund të vërtetohet (teoria përkatëse ekonomike dhe matematikore është zhvilluar në kapitullin 5 të monografisë) se ekzistojnë plane asimptotike optimale, d.m.th. mund të specifikohen sekuenca të pafundme të tilla që

Duke përdorur këtë qasje, problemi i horizontit të planifikimit zgjidhet - është e nevojshme të përdoren plane asimptotike optimale që nuk varen nga horizonti i planifikimit. Është interesante se trajektorja optimale e lëvizjes përbëhet nga tre seksione - fillestare, përfundimtare dhe kryesore, dhe seksioni kryesor është lëvizja përgjatë autostradës. Një analogji e plotë me lëvizjen e automjeteve: për të arritur diku, së pari duhet të hipni në autostradë, të vozitni përgjatë një rruge të mirë sa më afër qëllimit, pastaj të kapërceni seksionin përfundimtar.

1.4.3. Disa metoda vendimmarrjeje

në menaxhimin strategjik

Le të shohim disa mjete praktike vendimmarrëse të përdorura gjerësisht në menaxhimin strategjik.

Informacioni dhe mjetet e planifikimit strategjik. Pikat fillestare për planifikimin strategjik janë:
- struktura e konkurrentëve;
- struktura e tregjeve të shitjeve;
- tendencat në zhvillimin teknik dhe evolucionin e modës;
- struktura e tregjeve të ofertës;
- mjedisi ligjor, social, teknologjik, ekonomik, mjedisor dhe politik;
- pikat e forta dhe të dobëta të veta.

Bazuar në të dhënat e listuara, në përputhje me misionin e kompanisë, përzgjidhen qëllimet afatgjata dhe analizohen burimet e nevojshme për këtë. Mjetet e planifikimit strategjik përfshijnë, përveç metodës së vlerësimit të ekspertëve të përmendur më sipër, analizën e boshllëqeve, analizën e shanseve dhe rrezikut (anët e forta dhe të dobëta), analizën e portofolit, metodën e listës së kontrollit, metodën e pikëzimit, konceptin e ciklit jetësor të produktit dhe metoda të tjera parashikimi, planifikimi dhe vendimi. duke bërë.

Kur analizohen "boshllëqet", krahasohen tre skenarë të mundshëm për zhvillimin e kompanisë:
- çfarë qarkullimi (fitimi dhe karakteristika të tjera të ndërmarrjes) mund të arrihet nëse asgjë nuk ndryshon në procesin e shitjes në të ardhmen (skenari A);
- çfarë lloj qarkullimi mund të arrihet nëse përpiqemi, me përpjekje maksimale, të depërtojmë më intensivisht me produktin ekzistues në tregjet ekzistuese (skenari B);
- nëse krahas (skenari B) ne zhvillojmë produkte të reja dhe/ose tregje të reja (skenari B).

Dallimi midis rezultateve sipas skenarëve B dhe A quhet hendeku operacional, dhe midis rezultateve sipas skenarëve B dhe B - hendeku strategjik. Kjo terminologji thekson rolin e inovacionit në planin strategjik të një firme - zhvillimin e produkteve të reja ose hyrjen në tregje të reja, ose të dyja.

Matrica e Portofolit të Grupit të Konsulencës Boston. Në planifikimin strategjik, një analizë e portofolit të ndërmarrjes mund të jetë e dobishme (Tabela 2). Duhet pasur parasysh se nuk po flasim për planifikim strategjik për të gjithë ndërmarrjen, por për “ndarjet strategjike”. Ato dallohen nga kombinimet produkt-treg që:
· homogjene, d.m.th. kanë për qëllim një rreth të caktuar mjaft homogjen të konsumatorëve;
· mund të veprojë në mënyrë të pavarur nga divizionet e tjera të ndërmarrjes;
· të kenë një pjesë mjaft të madhe tregu për ta bërë fitimprurëse kryerjen e kërkimeve për të zhvilluar një strategji specifike.

Tabela 2.

Matrica e Portofolit të Grupit të Konsulencës Boston

Duke futur produktet (duke marrë parasysh pjesën e tyre në qarkullimin e kompanisë) në qelizat e duhura të Tabelës 2, mund të llogaritni pjesën e produkteve veçanërisht të suksesshme të tipit 1 (Yjet), të cilat mund të kenë nevojë për financim të mëtejshëm për të rritur dhe konsoliduar suksesin. Edhe pse rritja e kërkesës për mallra të tipit 2 (Cash Lopë) është e ulët, për shkak të pjesës së madhe të tyre në treg, ato mund të sjellin të ardhura të mira për një kohë të gjatë në tregje pak në ndryshim (të stanjuara). Fati i mallrave të tipit 3 (Pikëpyetje) është i paqartë. A janë të justifikuara kostot e mëdha financiare të zgjerimit të pjesës së tyre të tregut? Produktet e tipit 4 (qentë) “fitojnë” vetëm jetesën e tyre.

Bazuar në analizën e Tabelës 2, mund të analizohen disa strategji të mundshme:
- “ndërto”, d.m.th. shndërroni "pikëpyetjet" në "yje";
- “mbaj”, d.m.th. "lopët e parave të gatshme" duhet të ruajnë pjesët e tyre të tregut dhe të përpiqen për rritje kryesisht për të mbështetur "yjet" dhe "pikëpyetjet";
- "korrje", d.m.th., pa marrë parasysh pasojat afatgjata, hiqni kremin afatshkurtër (po flasim për "të dobëtit" - "lopë të holla", "qen" dhe "pikëpyetje");
- “të largohesh”, d.m.th. Tërhiqen nga tregu “qentë” dhe “pikëpyetjet” (nuk prodhohen më) sepse nuk sjellin asgjë dhe nuk pritet të rriten, etj.

Gjatë përcaktimit të qëllimeve dhe strategjive për zhvillim të mëtejshëm, ndarjet strategjike kanë nevojë për koordinim të ndërsjellë, por pa shtypur origjinalitetin e tyre (me fjalë të tjera, udhëheqja e kontrolluar e decentralizuar duhet të ushtrohet nga menaxhmenti i kompanisë). Menaxhmenti i kompanisë duhet të drejtojë ndarjet individuale drejt tregjeve tërheqëse, duke zbuluar dhe përdorur efektin sinergjik të ndërveprimit të tyre dhe duke shpërndarë në mënyrë racionale burimet. Kështu, menaxhmenti i kompanisë duhet të inkurajojë "lopët e parave të gatshme" që të transferojnë një pjesë të të ardhurave të tyre tek "yjet".

Në tabelë 2 krahason karakteristika të tilla të produktit të prodhuar si "rritja e kërkesës" dhe "pjesa e tregut". Është e qartë se rritja e lartë korrespondon me fazën e hershme të ciklit jetësor të produktit, dhe rritja e ulët në fazën e vonë. Në mënyrë tipike, një pjesë e lartë e tregut sinjalizon një periudhë të gjatë fitimi, ndërsa një pjesë e ulët e tregut sinjalizon një periudhë të shkurtër fitimi. Kështu, një pjesë e lartë e tregut mund të jetë për shkak të konkurrencës së dobët. Lideri i tregut mund të ketë një avantazh në kosto për produkt - ekonomitë e shkallës!

Lista dhe metodat përmbledhëse të vlerësimit. Metoda e listës së kontrollit dhe metoda e pikëzimit janë gjithashtu mjete të përdorura gjerësisht dhe shumë të dobishme për planifikimin strategjik. E para është mjaft e thjeshtë. Një numër i caktuar “faktorësh suksesi” identifikohen dhe të gjitha projektet në shqyrtim vlerësohen (për shembull, me ndihmën e një komisioni ekspertësh) mbi këta faktorë. Për shembull, Tabela 3 paraqet një formular të listës së kontrollit për projektet që përfshijnë organizimin e lëshimit të mallrave të caktuara (strategjitë e produktit-treg).

Tabela 3.

Shembull i listës së kontrollit

Ju lutemi vini re se vlerësimet janë dhënë në mënyrë cilësore (të matura në një shkallë rendore - shih më poshtë në Kapitullin 3.4). Çdo siguri sasiore do të ishte vetëm një iluzion me vlerësime të tilla.

Këshillohet që faktorët të ndahen në "të detyrueshëm", "të domosdoshëm" dhe "të dëshirueshëm". Ato. futni peshat e faktorëve të shprehur në formë cilësore. Një rregull vendimi mund të duket si ky: "Forconi planifikimin e atyre strategjive të tregut të produktit në të cilat të gjithë faktorët e kërkuar dhe të paktën dy nga faktorët e nevojshëm korrespondojnë me vlerësimin "mirë".

Metoda e listës së kontrollit, në të cilën vlerësimet e faktorëve individualë dhe peshat e faktorëve dhe metodave të vendimmarrjes janë cilësore në natyrë, korrespondon me një homolog sasior - metodën e vlerësimit përmbledhës.

Sigurisht, është shumë më e lehtë të operosh me numra sesa me vlerësime cilësore. Jo më kot matematikanët janë zakonisht të etur për të "dixhitalizuar" faktorët dhe peshat cilësore. Por në të njëjtën kohë, siç e dimë nga teoria e matjes (shih Kapitullin 3.4 më poshtë), subjektiviteti mund të futet në përfundimet përfundimtare që lidhen me zgjedhjen e metodës së "dixhitalizimit" të vlerësimeve dhe shkallëve cilësore. Në lidhje me sa më sipër, kushtojini vëmendje diskutimit të metodave të vendimmarrjes bazuar në përdorimin e vlerësimeve të ekspertëve (Kapitulli 3.4), ku në veçanti jepen rekomandime për uljen e subjektivitetit në përzgjedhjen e peshave të faktorëve në një vlerësim të vetëm përmbledhës. .

Le të shqyrtojmë një shembull të kushtëzuar të llogaritjes dhe përdorimit të një vlerësimi të vetëm përmbledhës. Lërini vlerësimet e faktorëve 1 dhe 2 për produktet A dhe B të jepen në Tabelën 4 (për thjeshtësi të paraqitjes, ne i harrojmë metodat për marrjen e vlerave numerike në Tabelën 4 dhe nuk i konsiderojmë gabimet e këtyre vlerave).

Për të marrë një vlerësim total, është e nevojshme të njihen peshat e faktorëve. Le të vlerësohet faktori 1 nga ekspertët si dy herë më i rëndësishëm se faktori 2. Meqenëse shuma e peshave të faktorëve duhet të jetë 1, pesha e faktorit 1 është 0,67 dhe ajo e faktorit 2 është 0,33.

Tabela 4.

Metoda totale e pikëve

Rezultati total për produktin A është

0,67 x 40% + 0,33 x 50% = 26,8% + 16,5% = 43,3%,

dhe rezultati total për produktin B është i barabartë me

0,67 x 90% + 0,33 x 20% = 60,3% + 6,6% = 66,9%.

Megjithatë, marrja e pikëve përmbledhëse është vetëm një hap në procesin e vendimmarrjes. Ne gjithashtu kemi nevojë për një kriter përzgjedhjeje - me cilat produkte të merremi dhe cilat jo. Formulimi më i thjeshtë është të specifikoni një kufi. Nëse vlerësimi total i një produkti është më i madh se ky kufi, atëherë puna e planifikimit që lidhet me të vazhdon; nëse jo, ai përjashtohet nga konsiderimi si jopremtues. Nëse në rastin në shqyrtim zgjidhet një kufi i tillë në nivelin 55%, atëherë puna në produktin A ndalet dhe puna për produktin B vazhdon.

Vini re se marrja e një vendimi bazuar në kufirin redukton disi ndikimin e rregullave specifike të dixhitalizimit. Për shembull, nëse për produktin A rezultatet për faktorët A dhe B rriten me 10% dhe arrijnë përkatësisht 50% dhe 60%, atëherë rezultati total do të jetë i barabartë me

0,67 x 50% + 0,33 x 60% = 33,5% + 19,8% = 53,3%,

ato. zgjidhja e përgjithshme nuk ndryshon, produkti A mbetet ndër ato që nuk premtojnë.

Menaxheri është personi kryesor në planifikimin afatgjatë. Nëse parashikimi është një punë kërkimore shkencore, rezultatet e tij mund të krahasohen me një qendër të vëmendjes që ndriçon tiparet kryesore të së ardhmes, atëherë planifikimi është një lloj i veçantë vendimmarrjeje. Për planifikimin dhe menaxhimin strategjik, mund të përdoren jo vetëm ato metoda të përgatitjes dhe vendimmarrjes të diskutuara më sipër në këtë kapitull, por edhe i gjithë arsenali i teorisë moderne të vendimmarrjes.

Megjithatë, të gjitha këto teknika të thjeshta ose të sofistikuara kompjuterike janë vetëm një ndihmë për menaxherin. Është ai që është përgjegjës për fatin e kompanisë, dhe është në njohuritë e tij për këtë çështje, në intuitën e tij që ai duhet të mbështetet kur merr vendime në menaxhimin strategjik.

Letërsia

1. Karminsky A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. Kontrolli në biznes. Bazat metodologjike dhe praktike për ndërtimin e kontrollit në organizata. - M.: Financa dhe statistika, 1998. - 256 f.
2. Menaxhimi / Ed. Zh.V. Prokofieva. - M.: Dituria, 2000. - 288 f.
3. Orlov A.I. Qëndrueshmëria në modelet socio-ekonomike. - M.: Nauka, 1979. -296 f.
4. Orlov A. Sur la stabilite" dans les modeles economiques discrets et les modeles de gestion des stocks. // Publikime Econometriques. 1977. Vol. X. F. 2. Fq. 63-81.
5. Shmalen G. Bazat dhe problemet e ekonomisë së sipërmarrjes. - M.: Financa dhe statistika, 1996. - 512 f.
6. Khan D. Planifikimi dhe kontrolli: koncepti i kontrollit / Përkth. me të. - M.: Financa dhe statistika, 1997. - 800 f.
7. Manilovsky R.G. Plan biznesi. - M.: Financa dhe statistika, 1998. - 160 f.
8. Planifikimi i biznesit: Metodat. Organizimi. Praktikë moderne. - M.: Financa dhe statistika, 1997. - 368 f.

Pyetje kontrolli

1. Shpjegoni piramidën e planifikimit në menaxhimin strategjik.
2. Krahasoni menaxhimin strategjik dhe operacional.
3. Si dallohen modelet e zbritjes midis të gjitha modeleve dinamike të programimit?
4. Pse justifikohet përdorimi i një plani asimptotikisht optimal?
5. Shpjegoni përmbajtjen dhe përdorimin e Matricës së Portofolit të Grupit Consulting Boston.
6. Cili është ndryshimi midis listës së kontrollit dhe metodave të vlerësimit përmbledhës?

Temat e raporteve dhe abstrakteve

1. Përshkruani piramidën e planifikimit për çdo kompani që njihni.
2. Marrëdhënia ndërmjet planeve optimale dhe asimptotike optimale.
2. Mjetet e menaxhimit strategjik.
3. Problemi i qëndrueshmërisë së përfundimeve (në lidhje me devijimet e vogla të të dhënave fillestare dhe "dixhitalizimin" subjektiv të vlerësimeve cilësore) gjatë zgjidhjes së problemeve të menaxhimit strategjik.
4. Metodat për ndërtimin e një vlerësimi përmbledhës të një projekti bazuar në vlerësimet e faktorëve individualë.
5. Metodat për zgjedhjen e koeficientëve të peshimit në detyrat e menaxhimit strategjik.

Bazuar në kohëzgjatjen e periudhës për të cilën po zhvillohet, mund të dallohen tre horizonte planifikimi: strategjike, taktike Dhe operacionale (aktuale). Dallimi kryesor midis këtyre niveleve është aftësia për të menaxhuar burime të ndryshme. Niveli i planifikimit operacional projektuar për afat të shkurtër, kur ka vetëm aftësi të kufizuar për të menaxhuar burimet. NË perspektiva taktike Ju mund të ndryshoni disa burime të ndërmarrjes brenda kufijve të gjerë, të tjerët brenda kufijve të kufizuar. Në afat të gjatë ose perspektiva strategjike Ndryshimet në të gjitha burimet e ndërmarrjes janë të mundshme.

Në varësi të shkallës së organizatës dhe karakteristikave të aktiviteteve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes, të njëjtat periudha kalendarike do të jenë për të njëjtat ndërmarrje. afatshkurtër, Për të tjerët - afatgjatë. Për shembull, për , me , planifikimi për 1 vit do të jetë strategjike, meqenëse gjatë kësaj periudhe është e mundur të ndryshohet rrënjësisht profili i organizatës, tregut të shitjeve, teknologjisë etj., ndërsa për ndërmarrjet e mëdha të prodhimit të avionëve, perspektiva aktuale është 1-2 vjet, pasi porositë për avionë janë planifikuar për disa vite. paraprakisht.

Në varësi të horizontit të planifikimit, format e organizimit të planifikimit dhe planifikimit ndryshojnë shumë. Sepse Planifikim strategjik e realizuar për një periudhë afatgjatë, nënkupton përcaktimin e udhëzimeve të përgjithshme sasiore dhe formulimin e qëllimeve dhe objektivave të përbashkëta. Dokumenti Planifikim strategjikështë një program veprimi, plan veprimi, plan strategjik. Planifikimi afatgjatë kryhet në kushte pasigurie të konsiderueshme. Në kushte të tilla, analiza e opsioneve alternative të zhvillimit është mjaft komplekse dhe kërkon përdorimin e metodave statistikore.

Për të përcaktuar burimet që i nevojiten një ndërmarrje për të arritur qëllimet strategjike, ato përdorin planifikimi taktik dhe përgatit projekte investimi, plane biznesi dhe dokumente të ngjashme. Këto dokumente janë mjaft të detajuara. Dokumenti më i detajuar është dokumenti kryesor planifikimi operacional- meqenëse veprimet në aktivitetet aktuale, të përditshme janë mjaft të parashikueshme.

Kostoja e gabimeve të bëra gjatë planifikimit në të gjitha nivelet mund të jetë mjaft e lartë. Edhe pse gabimet planifikimin aktual, si rregull, mund të korrigjohet mjaft shpejt, kjo mund të ndikojë shumë në arritjen e qëllimeve taktike dhe madje strategjike. Për shembull, problemet afatshkurtra me përmbushjen e detyrimeve kontraktuale mund të ndikojnë në reputacionin e biznesit, i cili nga ana tjetër do të ndikojë në marrjen e fondeve të huazuara për zbatimin e planeve strategjike. Situata të tilla janë mjaft të rralla; situatat janë shumë më të zakonshme kur ndodh një gabim planet strategjikeçon në humbje të mëdha, madje edhe në falimentim të ndërmarrjeve. Për shembull, parashikimi se çmimi i pasurive të paluajtshme do të rritet vetëm çoi në faktin se kompanitë e ndërtimit morën një sasi të madhe fondesh hua dhe gjatë krizës së vitit 2008, kur çmimi i pasurive të paluajtshme ra, ato nuk ishin në gjendje të paguanin kreditorët dhe u gjendën në prag të falimentimit.

Në varësi të asaj horizonti (periudhe) kohore që mbulojnë planet e hartuara nga organizata, planifikimi ndahet në tre lloje:

· planifikimi afatgjatë;

· planifikimi afatmesëm;

· planifikimi afatshkurtër.

Klasifikimi i planifikimit sipas kohëzgjatjes së horizontit të planifikimit nuk duhet të ngatërrohet me klasifikimin e mëparshëm - sipas orientimit kohor të ideve. Ndarja e llojeve sipas orientimit kohor të ideve sugjeron ekzistencën e filozofive të planifikimit thelbësisht të ndryshme në varësi të qëndrimit ndaj së kaluarës, së tashmes dhe së ardhmes. Ndarja e planifikimit në afatgjata, afatmesme dhe afatshkurtra nënkupton diferencën në periudhat kohore të nevojshme për arritjen e objektivave të planifikuar dhe është e natyrës teknike.

Planifikimi afatgjatë zakonisht mbulon periudha të gjata kohore - nga 10 deri në 25 vjet. Në një kohë, planifikimi afatgjatë identifikohej me planifikimin strategjik, por tani këto dy koncepte ekzistojnë veçmas. Planifikimi strategjik në përmbajtjen e tij është shumë më kompleks se planifikimi afatgjatë. Nuk është një mënyrë thjesht për të zgjatur periudhën e planifikimit, domethënë, planifikimi strategjik nuk është thjesht një funksion i kohës. Planifikimi strategjik do të diskutohet në detaje në seksionet në vijim.

Planifikimi afatmesëm specifikon udhëzimet e përcaktuara nga plani afatgjatë. Ndonjëherë është projektuar për një periudhë më të shkurtër. Deri vonë, horizonti i planifikimit afatmesëm ishte pesëvjeçar. Sidoqoftë, natyra e paparashikuar dhe shpejtësia e ndryshimeve në mjedisin e jashtëm detyroi shumë firma të zvogëlojnë kohëzgjatjen e planeve të tyre nga pesë në tre vjet, në përputhje me rrethanat, planet pesëvjeçare u bënë afatgjata.

Planifikimi afatshkurtër është zhvillimi i planeve për një deri në dy vjet (zakonisht planet afatshkurtra janë plane vjetore). Planet afatshkurtra përfshijnë mënyra specifike për të përdorur burimet e organizatës të nevojshme për të arritur qëllimet e përcaktuara në planet afatgjata. Përmbajtja e planeve afatshkurtra është e detajuar sipas tremujorëve dhe muajve.

Të tre llojet e planifikimit duhet të jenë të ndërlidhura dhe të mos kundërshtojnë njëra-tjetrën.

Përveç tre metodave të treguara të klasifikimit, ekziston një ndarje e llojeve të planifikimit në varësi të rëndësisë së një ose një lloji tjetër në procesin e aktiviteteve të planifikimit. Prandaj, planifikimi ndahet në dy lloje kryesore: strategjik dhe operacional.

Planifikimi strategjik dhe operacional. Procesi i planifikimit në organizimin ekonomik

I gjithë procesi i planifikimit në një organizatë ekonomike mund të ndahet në dy faza kryesore: zhvillimi i një strategjie për aktivitetet e kompanisë (planifikimi strategjik) dhe përcaktimi i taktikave për zbatimin e strategjisë së zhvilluar (operativ, ose, çfarë është e njëjta gjë, planifikimi taktik).