Važne HR metrike za HR. HR odjel: definiranje funkcija i optimiziranje strukture Struktura HR usluga

Struktura robne marke HR

U svojoj knjizi Mansurov R.E. "HR robna marka. Kako poboljšati učinkovitost osoblja" kaže: "... postoje dvije komponente u HR brendiranju: unutarnja i vanjska HR robna marka, koje zahtijevaju zasebne frontove rada za svaku."

"Ciljna publika internog HR brenda su zaposlenici tvrtke. Njegovo formiranje vrijedi započeti proučavanjem uključenosti i zadovoljstva osoblja, s identifikacijom glavnih čimbenika njegovog zadržavanja. Analizirajući dobivene podatke, bit će moguće vidjeti prioritetne zadatke: što je potrebno prilagoditi u sustavima prilagodbe, obuke, motivacije, interne komunikacije, kao i u "okruženju", ozračju tvrtke.

Na primjer, važna točka u dobro strukturiranom programu prilagodbe - upoznavanje s najvišim menadžerima tvrtke. Najbolji temelj za formiranje korporativne kulture su informacije iz prve ruke, od prvih osoba. No, također je nemoguće bez referentne knjige / knjige / paketa / diska za novog zaposlenika. Teško je reći koliki je doprinos određene tehnologije zadržavanja osoblja ukupnom procesu: ako su svi sustavi postavljeni i u svakom od njih koriste se najučinkovitiji alati (na primjer, u sustavu obuke to može biti mentorstvo, korporativno sveučilište, e-učenje), lojalnost i uključenost zaposlenika će rasti. Prvo vam je potrebno:

Pitajte zaposlenike što misle o tvrtki kao poslodavcu.

Saznajte što smatraju snažnim i slabe strane tvrtke.

Saznajte od njih kako se tvrtka uspoređuje s drugim poslodavcima.

Saznajte od novih zaposlenika što su čuli o tvrtki i zašto su je odabrali među ostalim potencijalnim poslodavcima.

Pitajte nove zaposlenike dobivaju li ono što očekuju.

Pitajte zaposlenike različitih stručnih i društvene grupešto možete učiniti da postanete privlačniji poslodavac.

Djelujte i mijenjajte se na temelju ovih podataka. Najgora greška je tražiti povratne informacije od zaposlenika, a zatim ih poslati u "Veliku crnu rupu pregleda zaposlenika"

S velikom pažnjom i točnošću planirajte značajne HR procese. Zatražite od zaposlenika detaljnu povratnu informaciju o procesima kao što su zapošljavanje, prilagodba, itd organizacijske promjene, certifikaciju itd.

Upotrijebite tajno oružje HR brendiranja: privucite menadžere koji znaju stvoriti povoljno radno okruženje. Zdrav razum kaže da su menadžeri najvažniji faktor u radnom iskustvu zaposlenika. Zaposlenici dolaze u tvrtku, ali napuštaju menadžere. Da biste uistinu postali odabrani poslodavac, a ne samo pričali o tome, potrebno je ulaganje u razvoj vodstva na svim razinama.

Stvoriti sustav za procjenu učinkovitosti menadžera. Kako bi se ulaganje u razvoj vodstva pretvorilo u snažan HR brend, potrebno je ocijeniti primjenu novih menadžerskih vještina u vrtlogu svakodnevne radne rutine.

Osim toga, dva procesa su od velike važnosti za formiranje internog HR brenda: učinkovita interna komunikacija i sustav obuke i razvoja osoblja….

Učinkovita interna komunikacija trebala bi:

pridonijeti stvaranju klime povjerenja i sudjelovanja u tvrtki;

Pokazati da menadžment tvrtke uzima u obzir interese zaposlenika na svim razinama pri razvoju strategije i politike;

osigurati stalno informiranje zaposlenika o promjenama, ključnim odlukama i postignućima u tvrtki;

motivirati zaposlenike javnim priznanjem pojedinačnih uspjeha i postignuća ...

Među čimbenicima izbora poslodavca prisutnost velike mogućnosti za razvoj, obuku i rast karijere. Najbolji poslodavci, čak i u teškim gospodarskim razdobljima, pokušavaju održati proračun za osposobljavanje i razvoj zaposlenika, a po potrebi ga i smanjiti - pronaći učinkovita rješenja koja omogućuju održavanje razine i obujma osposobljavanja uz niže troškove. Prijelaz s vanjskog na interno usavršavanje postao je novi trend kako u ruskim tako i u međunarodnim tvrtkama. Prvo, to je zbog smanjenja troškova, a drugo, interna obuka često je bolja od vanjske, jer uzima u obzir specifičnosti određene tvrtke.

Interni HR brand uvelike određuje vanjski. Tržište rada ne vjeruje uvijek službenim podacima tvrtke, ali recenzijama stvarnih i bivši zaposlenici- u mnogo većoj mjeri. Kako tvrtka izgleda u očima kandidata, uvelike ovisi o tome kako izgleda u očima svojih zaposlenika. Taj utjecaj također ne mora uvijek ostati spontan; postoje prilično uobičajeni alati za međusobni utjecaj unutarnjih i vanjskih HR marki. Na primjer, sustav nagrađivanja za preporuke. Privlačenjem poznanika za rad u tvrtki zaposlenici tvrtke jačaju imidž poslodavca, a to se potiče. Ne treba podcijeniti ni ulogu rada s odlazećim zaposlenicima - uostalom, upravo njihove povratne informacije često stvaraju negativno mišljenje o tvrtki. Pravilno proveden završni intervju, rješavanje svih kontroverznih pitanja i pomoć pri daljnjem zapošljavanju pretvaraju bivše zaposlenike u vjerne vodiče HR robne marke tvrtke.

Vanjski HR brand namijenjen je stručnjacima koji su još uvijek s druge strane tvrtke, odnosno potencijalnim prijaviteljima. U marketinškom smislu, kandidati su ciljna publika u ovom slučaju. Svaka se tvrtka mora pozicionirati kao poslodavac: na radnim stranicama, oglasnim pločama, u tiskanom obliku, u agencije za zapošljavanje itd. Međutim, ne čine to svi promišljeno, u skladu s izgrađenim konceptom formiranja robne marke poslodavca. Često tvrtke jednostavno objavljuju poslove na stranicama za posao kada im je potrebno novo zapošljavanje, ili ažuriraju korporacijsku web stranicu kako bi privukle studente, ili ispisuju brošure kada se trebaju predstaviti na sajmu zapošljavanja.

Formiranje HR brenda dugotrajniji je i manje spontan proces, potrebno je pažljivo kalibrirano djelovanje i, prije svega, detaljno proučavanje. ciljna publika... Prilikom razvoja koncepta, u skladu s postavljenim ciljevima i zadacima, odabiru se posebni alati za utjecaj na publiku: metode, oblici i kanali za dostavljanje informacija. U posljednje vrijeme sve je više stručnjaka koji govore o potrebi segmentiranja ciljne publike kandidata i stavljanja odgovarajućih naglasaka u poruku HR brenda. Na primjer, studija Employer Brand International pokazuje da je fleksibilno radno vrijeme šest puta važnije za žene nego za muškarce pri odabiru poslodavca. I vesela atmosfera, blagdansko raspoloženje na poslu tri puta je značajnije za omladinsku publiku, u odnosu na kandidate iz dobne skupine iznad 50 godina.

Ne postoje univerzalni i savršeni poslodavci - važno je da obećanje HR brenda ispuni očekivanja i potrebe pravih kandidata. Istodobno, tvrtke provode bolju selekciju, gdje se smanjuje protok nebitnih životopisa, a raste i broj odgovora "pravih" ljudi koji su zaista visoko motivirani za rad ovdje. Kandidati pak primaju maksimalne informacije kako bi donijeli pravu odluku i izabrali poslodavca koji im odgovara.

Ukratko, izgradnja snažnog HR brenda zahtijeva sistemski pristup te dosljednost procesa u svim fazama: od početnog pozicioniranja tvrtke na tržištu rada do završnih razgovora sa zaposlenicima koji napuštaju tvrtku. "

"Imidž tvrtke kao poslodavca formira se i prenosi preko ljudi koji su na neki način uključeni u tvrtku. A usmena priča često ima veću težinu od najljepših riječi koje će biti ispisane na korporativnoj web stranici tvrtke ili u drugim službenim izvorima. (koji bi u budućnosti mogao postati potencijalni zaposlenik tvrtke), tj. svaka osoba koja na bilo koji način kontaktira predstavnika tvrtke na ulazu trebala bi imati povoljan dojam, osjećaj da je poštovan, da je zahvalan na interesu i pažnji Uloga zaposlenika odjela za kadrove očita je i značajna u ovoj situaciji. Budući da su "lice tvrtke", svojim stilom ponašanja stvaraju predodžbu o stilu rada tvrtke, razinu profesionalnosti (ili neprofesionalnosti). na pitanje „Želim li raditi u ovoj tvrtki?“ Sve emocije s kojima i zaposlenik (kandidat) napusti tvrtku, također dovodi na tržište rada.

Radeći na privlačenju vanjskih kandidata s tržišta rada, ne treba zaboraviti koliko je važno da tvrtka bude i ostane privlačan poslodavac za one ljude koji su već njezini zaposlenici. Sve se više tvrtki danas usredotočuje na zadržavanje zaposlenika, sve više poslodavaca počinje duboko i iskreno shvaćati da su zaposlenici kreatori vrijednosti proizvoda tvrtke. "

Federalna agencija za željeznički promet

Moskovsko državno sveučilište željezničkog inženjerstva (MIIT)

ITTOP

Odjel "Menadžment"

PROJEKT PREDMETA

Po disciplinama: "Korporativno upravljanje"

"Glavni zadaci i načela organiziranja HR usluga u korporacijama, iskustvo svjetskih tvrtki"

Dovršeno: student

Novichkova Maria Vladimirovna, grupa TUP-412

Prihvaćeno: docent

Kovalskaya Marika Ivanovna

Moskva 2008

uvod 3

1. KORPORACIJSKI LJUDSKI RESURSI I POJAM HR SLUŽBE 5

1.1 Specifičnost ljudskih resursa poduzetničkog poduzeća 5

1.2 Značajke upravljanja ljudskim resursima. Osoblje

politika 11

1.3 HR služba - Služba za upravljanje ljudskim potencijalima 13

2.hr-SERVIS: ORGANIZACIJSKI ASPEKT 20

2.1 Mjesto HR-službe u strukturi organizacije.

Domaći i Strano iskustvo 25

2.2 Odnos između HR -a i linijskih menadžera 37

2.3 HR i top menadžer: jedinstvo i borba suprotnosti

3. ULOGA HR SLUŽBI U UPRAVLJANJU TVRTKAMA 43

3.1. Formiranje službe za upravljanje osobljem

3.2 Ciljevi i zadaci HR sektora u korporaciji 43

3.3 Strateška uloga HR 50

3.4 Uloga ljudskih resursa u radu s menadžmentom

osoblje u inozemstvu 47

zaključak 54

Dodatak 1 56

DODATAK 2

popis korištenih izvora i literature 58

Uvod

Relevantnost teme istraživanja. U sadašnjim ekonomskim uvjetima, kada je stari sustav gospodarskog upravljanja uništen, a novi se stvara i razvija, potrebno je puno vremena i truda za transformaciju sustava upravljanja poduzećem u skladu s potrebama vanjskog okruženja i unutarnjih organizacijski potencijal. Paralelno s procesom formiranja novih upravljačkih struktura, odvija se proces razumijevanja nove uloge osoblja u osiguravanju učinkovitog poslovanja poduzeća.

Čini se da je općeprihvaćena činjenica da učinkovitost poslovanja uvelike ovisi o ljudskim resursima - vještinama, sposobnostima, poznavanju osoblja. Ljudski resursi, koji se smatraju glavnom proizvodnom snagom društva, također su glavni faktor proizvodne aktivnosti u poduzeću. S razvojem tržišnih odnosa, glavne proizvodne snage treba pripisati i definirati kao vodeću snagu poduzetničke sposobnosti, koja u sadašnjem nestabilnom stanju ekonomski sustav izvor je otkrića novih rezervi rasta i razvoja.

Shvativši to, danas mnogi poduzetnici u različitim tržišnim sektorima ulažu velika sredstva u ljudske resurse: odabir, procjenu, obuku, poticaje za rad i motivaciju zaposlenika.

Postupno uviđanje važnosti ljudskog faktora za uspjeh tvrtke dovodi do pojave HR službi (usluge upravljanja osobljem). Aktivnosti takvih službi također se razlikuju od aktivnosti službi za ljudske resurse, baš kao što se asortiman u trgovini u vrijeme oskudice razlikuje od obilja u današnjem supermarketu.

Do nedavno je koncept "upravljanja osobljem" bio odsutan u ruskoj upravljačkoj praksi. Aktivnosti u tom području bile su raspoređene po različitim odjelima: odjel za kadrove izdavao je naloge za upis zaposlenika i pohranjivao podatke o osoblju, odjel za rad i plaće izračunavao je potrebe za zaposlenicima prema struci i kvalifikacijama, rješavao pitanja tarifiranja radnika i radnih mjesta, u osim toga postojao je odjel za obuku i obuku, odjel za društveni razvoj, odjel zaštite i sigurnosti rada. To je dovelo do činjenice da rad s osobljem nije bio personaliziran, bio je formalan, nitko nije odgovarao za svakog određenog zaposlenika.

Danas su službe za upravljanje osobljem postale multifunkcionalne, njihovi su zadaci mnogo širi i višestrukiji od funkcija odjela za kadrove. Upravljanje osobljem iz pomoćne, službe postaje jedna od vodećih funkcija poduzeća. Glavni cilj odjela za ljudske resurse je poboljšati učinkovitost zaposlenika, razviti i provesti program razvoja osoblja.

Cilj predmetni projekt - opsežno proučavanje koncepta upravljanja ljudskim resursima korporacije (HR -usluga). U skladu sa svrhom istraživanja utvrđeno je sljedeće zadacima:

Analizirati postojeće teorijske i empirijske pristupe problemu HR usluga u suvremenim korporacijama;

Pokažite koje su HR usluge korporacija, ciljevi njihovih aktivnosti, glavni zadaci, struktura;

Analizirati ulogu usluga upravljanja ljudskim resursima u upravljanju korporacijom, uključujući i na primjeru iskustva svjetskih tvrtki u ovom području;

Izvedite zaključke po ovom pitanju.

Objekt istraživanje ovog kolegija je osoblje.

Predmet istraživanje je suvremeni koncept upravljanja ljudskim resursima u korporaciji.

Stupanj znanstvene razrađenosti problema. Postoji prilično velik broj istraživačkih radova i publikacija o općenitijim ili sličnim problemima u sadržaju. Posljednjih se godina povećao broj publikacija, članaka u raznim časopisima s naglaskom na ulozi usluga upravljanja ljudskim resursima u suvremenim korporacijama.

1 KORPORACIJSKI LJUDSKI RESURSI I POJAM HR SLUŽBE

1.1. Specifičnosti ljudskih potencijala poduzetničke tvrtke.

Izraz "ljudski resursi" doslovni je i iskrivljen prijevod engleskog "ljudski resursi". Ne postoji općeprihvaćeno razumijevanje pojma HR (u daljnjem tekstu, ljudski resursi). U zapadnim izvorima (uključujući dokumente međunarodnih organizacija), pojam "ljudskih resursa" koristi se ne samo u znanosti o upravljanju, već i u disciplinama vezanim uz geopolitičku analizu, demografiju, političke znanosti, ekonomsku geografiju, djelujući vrlo blisko ", No, u isto vrijeme i šire, uključujući ne samo kvantitativne, već i kvalitativne karakteristike potencijalnih sudionika na tržištu rada. Osim toga, i u inozemstvu i kod nas izraz "ljudski resursi" (uključujući i ekonomske discipline) često se koristi u čisto općem rasponu resursa, što zapravo dovodi do udruživanja sa sirovinama za proizvodnju.

Uzimajući u obzir upravo takve udruge, S.V. Shekshnia, koji nesumnjivo polazi od poštenog, općenito i sasvim logičnog načela: upravljanje resursima temelj je upravljanja organizacijom. Ljudi, naglašava S.V. Shekshnia se, naravno, značajno razlikuju od svih drugih resursa koje privlače organizacije.

Kako bi se izbjegle asocijacije-krajnosti, treba razumjeti specifičnosti i razlike ljudskih resursa. Prema Shekshni, oni su sljedeći.

Prvo, ljudi su obdareni inteligencijom, njihova reakcija na vanjski utjecaj (upravljanje) emocionalno je smislena, a ne mehanička, pa je stoga proces interakcije između organizacije i zaposlenika očito dvosmjeran.

Drugo, ljudi su sposobni za stalno usavršavanje i razvoj. Osoba nastavlja razvijati svoje profesionalne vještine tijekom svoje karijere i tek kad se ispuni ovaj uvjet, odgovarat će općem napretku društva i proizvodnje.

Treće, radni vijek osobe u modernom društvu je dugoročan (granice su mu 30-50 godina) i u pravilu dugo traje u jednoj organizaciji (ili barem u jednoj industriji).

Četvrto, za razliku od materijala i prirodni resursi ljudi dolaze (u većini slučajeva) u organizaciju svjesno, sa specifičnim ciljevima i očekuju da im poslodavci pomognu, pruže priliku za postizanje tih ciljeva. Štoviše, svaka interakcija - iz sličnih ili drugih razloga - trebala bi donijeti zadovoljstvo i zaposleniku i njegovoj organizaciji. 1

Radnika se ne može smatrati homogenom tvari, poput drugih resursa; u procesu rada može steći druge kvalitete koje prethodno nisu bile primijećene, a radna snaga može promijeniti svoju vrijednost. Osim toga, osoba može prestati - nestati kao vrsta resursa za dato poduzeće; mogu studirati, promijeniti zanimanje. Osoba ima samosvijest i volju, osjećaje i raspoloženje, u procesu rada može napustiti uvjete pod kojima se koristi, ili ih promijeniti. Također, u procesu radne aktivnosti dolazi do međuljudske komunikacije između osoblja koja utječe na obavljanje posla.

Osobni rječnik daje trodimenzionalnu ideju o ljudskim resursima, ali se ne usredotočuje na definiciju objekta, već na opis njegovih svojstava, kvalitativnih obilježja.

Ljudski resursi izraz je koji s kvalitativnog, smislenog gledišta karakterizira osoblje ili svo osoblje poduzeća (tvrtke, ustanove, organizacije), radnu snagu ili radne resurse jedne industrije, teritorija, regije, zemlje u cjelini. Uz tradicionalne značajke koje su svojstvene elementima definirane populacije - osoblju, osoblju, radnoj snazi, radnim resursima - izraz ... uključuje sposobnost stvaranja i potencijal za sveobuhvatni razvoj zaposlenika, opću kulturu i moral pouzdanost, određeni učinak suradnje i samoorganiziranja, poboljšanje radnih odnosa, motivacija, poduzeće. U smislu pojma "ljudski resursi" usko je povezan, u korelaciji je s takvim pojmovima kao što su "ljudski potencijal", "radni potencijal", "intelektualni potencijal", koji premašuju svaki od njih po obujmu, uzeti zasebno. 2

Pojava pojma "ljudski resursi" kao objekta upravljanja ne negira pojmove "osoblje" i "osoblje", već ih, naprotiv, integrira, ujedinjuje i uključuje. Stoga ne samo da ostaju na snazi, već će se i ubuduće stalno koristiti. Na određenim hijerarhijskim razinama upravljanja u organizaciji, u poduzeću može se govoriti i o upravljanju osobljem koje ima pravo postojati ili potpuno autonomno, ili biti sastavni dio upravljanja ljudskim resursima.

glavni zaključak o trijadi koncepata koji nas zanimaju je sljedeći: iza svakog od njih nalazi se različit objekt koji se ne podudara.

Ukratko, razmotrimo tumačenja definicija koje zornije ističu te razlike.

Ljudski su resursi zaposleni stručni radnici utvrđena radna mjesta i oni koji su u službenim radnim odnosima s poduzećima, organizacijama - poslodavcima.

Osoblje - ukupni sastav zaposlenika organizacijske strukture koji djeluju u ime postizanja zajedničkih korporativnih interesa i ciljeva.

U ovom slučaju mislimo na zaposlenike, bez obzira na kvalifikacije, povezanost s glavnim, pomoćnim ili administrativnim i tehničkim aktivnostima, položaj u službenoj hijerarhiji organizacije, prisutnost ugovora o radu ili posao zbog vlasništva nad poduzećem itd.

Ljudski resursi (kao objekt upravljanja) su pojedinci (pojedinci): a) od interesa za svijet rada i proizvodnje kao potencijalni zaposlenici; b) povezani s poduzećem, organizacijom u ovom trenutku radnim ili građanskopravnim odnosima; c) oni koji su prije bili u takvim odnosima i koji su do danas sačuvali određene uzajamno korisne kontakte sa svojim poslodavcima. 1

Za operativni proizvodni sustav, ljudski resursi nisu ništa drugo do personificirani kapital, imovina organizacije. Ili, drugim riječima, najvrjedniji dio ukupnih resursa koje korporacija, njezina poduzeća i drugi odjeli mogu imati.

Ljudski resursi imaju kvantitativna i kvalitativna obilježja, a kvantitativna karakteristika HR -a je njihov broj - stvarni, prosječni, normativni, planirani. Kvalitativna karakteristika povezana je sa stručnim i kvalifikacijskim sadržajem djelatnosti te razinom kadrovskog potencijala kao skupom različitih kvaliteta koje određuju radnu sposobnost osoblja. Ove su kvalitete, pak, povezane:

Uz sposobnost i sklonost radnika za rad, njegovo zdravlje, izdržljivost, tip živčanog sustava, t.j. sve što odražava fizički i psihološki potencijal

S opsegom općih i posebnih znanja, radnim vještinama i sposobnostima koje određuju sposobnost rada s određenim kvalifikacijama, interesima i potrebama. 2

Da bi se moglo koordinirano upravljati ljudskim resursima u višeslojnoj i strukturi velikih razmjera, potrebno je zamisliti i razumjeti svaki od razmatranih elemenata i cijeli sustav u cjelini (vidi Dodatak 1 1). Doista, i resursna strategija i sama praksa upravljanja ljudima ovise o njihovim specifičnostima.

1.2. Značajke upravljanja ljudskim resursima. Kadrovska politika.

Glavni zadatak upravljanja ljudskim resursima je najučinkovitije korištenje sposobnosti zaposlenika u skladu s ciljevima poduzeća i društva. Istodobno bi trebalo osigurati očuvanje zdravlja svake osobe i uspostaviti odnose konstruktivne suradnje između članova tima i različitih društvenih skupina.

Upravljanje ljudskim resursima poduzeća uključuje kompleks međusobno povezanih aktivnosti:

Određivanje potrebe za radnicima, inženjerima, menadžerima različitih kvalifikacija, na temelju strategije poduzeća.

Analiza tržišta rada i upravljanje zapošljavanjem.

Odabir i prilagodba osoblja.

Planiranje karijere zaposlenika tvrtke, njihovog profesionalnog i administrativnog rasta.

Pružanje racionalnih uvjeta rada, uključujući društvenu i psihološku atmosferu povoljnu za svaku osobu.

Organizacija proizvodni procesi, analiza troškova i rezultati rada, uspostavljanje optimalnih odnosa između broja komada opreme i broja osoba u različitim skupinama.

Upravljanje produktivnošću rada.

Razvoj sustava motivacije za učinkovitu izvedbu.

Potvrda strukture prihoda, stupanj njihove diferencijacije, projektiranje sustava plaća.

Organizacija inventivnih i racionalizacijskih aktivnosti.

Sudjelovanje u pregovorima o tarifama između predstavnika poslodavaca i zaposlenika.

Razvoj i provedba socijalne mjere poduzeća.

Sprječavanje i uklanjanje sukoba. 2

Opseg rada za svaku od ovih funkcija ovisi o veličini poduzeća, karakteristikama proizvedenih proizvoda, stanju na tržištu rada, kvalifikacijama osoblja, stupnju automatizacije proizvodnje, socio-psihološkoj situaciji u poduzeća i šire.

Upravljanje ljudskim resursima (upravljanje kadrovima) dio je menadžmenta koji osigurava formiranje socijalne politike tvrtke, socijalnog partnerstva i povjerenja između zaposlenika i poslodavaca. Bez upravljanja osobljem nemoguće je normalno funkcioniranje tvrtki i organizacija bilo kojeg oblika vlasništva. Kako bi se odredio smjer i osnova rada s osobljem, opći i posebni zahtjevi za njega, razvija se kadrovska politika tvrtke.

Prema kadrovskoj politici tvrtke razumjeti sustav teorijskih pogleda, zahtjeva, načela koja određuju glavna područja rada s osobljem, kao i metode ovog rada koje omogućuju stvaranje visokoučinkovitog kohezivnog tima.

Kadrovska politika usko je povezana sa svim područjima poslovne politike tvrtke. Donošenje odluka u području kadrovske politike događa se u svim funkcionalnim podsustavima tvrtke: upravljanje znanstveno-tehničkim aktivnostima, upravljanje proizvodnjom, gospodarske aktivnosti itd.

Do glavnih ciljeva kadrovska politika uključuje:

Pravovremeno i kvalitetno osiguravanje tvrtke kadrom u potrebnom broju;

Racionalno korištenje ljudskih resursa;

Osiguravanje uvjeta za ostvarivanje prava i obveza zaposlenika predviđenih radnim zakonodavstvom.

Glavne sorte Politika ljudskih potencijala smatra se politikom zapošljavanja, politikom obuke, politikom nagrađivanja, politikom formiranja kadrovskih postupaka, politikom društvenih odnosa u tvrtki.

Svako poduzeće razvija vlastitu kadrovsku politiku, uzimajući u obzir njezine posebnosti, no razvoj i provedba kadrovske politike u svim tvrtkama provodi se na temelju jedinstvenih načela.

HR principi tvrtke: znanstveni pristup, planiranje, kontinuitet, dosljednost, jedinstvo upravljanja, kombinacija upravljanja jednim čovjekom i kolegijalnosti; kontrola izvršenja odluka; originalnost pristupa situacijama; održavanje stalne usklađenosti obuke osoblja sa zahtjevima proizvodnje, kombinirajući planiranje s gospodarskom inicijativom; materijalni interes za obavljanje poslova s ​​manjim brojem izvođača.

Kadrovska politika je dokumentirana, što omogućuje izražavanje stajališta uprave tvrtke o poboljšanju interakcije odjela, uspostavljanju dosljednosti u procesu donošenja kadrovskih odluka; informirati osoblje o pravilima unutarnjih odnosa; poboljšati moralnu i psihološku klimu itd.

Kadrovsku politiku tvrtke određuje niz faktora koji se mogu podijeliti na unutarnje i vanjske. Vanjski uključuju radno zakonodavstvo, odnose sa sindikatom, izglede za razvoj tržišta rada. Unutarnji čimbenici su struktura i ciljevi tvrtke, teritorijalni položaj, unutarnja korporativna kultura, moralna i psihološka klima u timu.

Važna područja kadrovske politike uključuju:

Određivanje kvalifikacijskih zahtjeva za osoblje u okviru općeg koncepta razvoja tvrtke;

Formiranje novih kadrovskih struktura;

Razvoj postupaka za upravljanje osobljem;

Formiranje koncepta nagrađivanja, materijalnih i moralnih poticaja zaposlenika;

Određivanje mehanizama za privlačenje, korištenje i otpuštanje osoblja;

Razvoj društvenih odnosa;

Pružanje razvoja, osposobljavanja, prekvalifikacije, usavršavanja osoblja;

Poboljšanje moralne i psihološke klime u timu tvrtke itd.

Provedba kadrovske politike sustav je planova, normi i standarda, administrativnih, ekonomskih, društvenih i drugih mjera usmjerenih na rješavanje kadrovskih pitanja.

1.3. HR-service - usluga upravljanja ljudskim resursima

Posebne jedinice koje su se bavile kadrovskim problemima pojavile su se 1920 -ih i 1930 -ih. Obavljali su poslove vezane uz održavanje dokumenata, analizu sukoba i prisutnost na sudovima. Njihove su funkcije bile pomoćne, a sve glavne odluke o osoblju donosila je uprava tvrtke.

Danas se, zbog povećane važnosti i "svestranosti rada", nekadašnje HR službe pretvaraju u HR ili HR usluge.

Usluge upravljanja osobljem funkcionalne su i ne sudjeluju izravno u upravljanju glavnim aktivnostima osoblja, već samo pomažu menadžmentu tvrtke i odjelima u rješavanju pitanja zapošljavanja, otpuštanja, transfera, usavršavanja itd. Stoga je u praksi važno imati optimalnu kombinaciju prava linijskih menadžera i stručnjaka za ljudske resurse.

Trenutno je došlo do značajnih promjena u aktivnostima kadrovskih službi, među kojima su:

Prijelaz s odabira i raspoređivanja osoblja na sudjelovanje u formiranju poslovne strategije i organizacijskim promjenama;

Pružanje pomoći linijskom upravljanju;

Profesionalizacija sfere upravljanja osobljem i smanjenje uloge tehničkih izvršitelja u njoj;

Sudjelovanje u formiranju i provedbi politike socijalnog partnerstva;

Raditi na sveobuhvatnom razvoju osoblja.

U mnogim slučajevima, u velikim tvrtkama, HR službama rukovode rukovoditelji koji zauzimaju druga mjesta u hijerarhiji menadžmenta, ili direktor HR (u engleskoj književnosti direktor HR).

Funkcije direktora ljudskih resursa u suvremenim uvjetima bitno se razlikuju od uobičajenih funkcija voditelja odjela za kadrove: uključen je u upravu tvrtke (upravni odbor, upravni odbor itd.) I sudjeluje u izradi planova za razvoj poduzeća, daje prijedloge za optimizaciju organizacijske strukture poduzeća, ocjenjuje postupke uprave tvrtke sa stajališta službe za upravljanje osobljem.

Naslov pozicije „HR direktor“ ili „HR direktor“ ušao je u leksikon ruskih menadžera početkom 1990 -ih, nakon što su se na našem tržištu pojavile mnoge zapadne tvrtke.

HR menadžer djeluje kao branitelj interesa zaposlenika; savjetnik za probleme odnosa među radnicima; koordinator interakcije između osoblja, sindikata i uprave.

Kao i drugi odjeli, HR ima svoju hijerarhiju poslova, koja je dio korporativne strukture.

Tipična struktura službe za upravljanje osobljem prikazana je u Dodatku 2.

Razmotrimo glavne smjerove službe za upravljanje kadrovima tvrtke temeljene na ovoj strukturi.

1. Odjel za planiranje radne snage:

Određivanje kadrovskih zahtjeva za određeno vrijeme;

Procjena budućih zahtjeva za radnom snagom;

Ocjena prijedloga radna snaga na temelju analize tekućih sredstava, uzimajući u obzir gubitke zbog fluktuacije osoblja;

Izraditi akcijski plan za sprječavanje predviđenog nedostatka ili viška radne snage.

2. Odjel za ljudske potencijale:

Organizacija zapošljavanja i odabira osoblja;

Prijem novih radnika;

Organizacija usluga i planiranje karijere;

Provođenje profesionalnog usmjeravanja;

Procjena uspješnosti;

Razgovor sa otpuštenim.

3. Organizacijski odjel plaće:

Analiza radnih obaveza;

Klasifikacija radova i njihova naplata;

Razvoj sustava nagrađivanja i bonusa;

Revizija tarifnih stopa i pojedinačno plaćanje.

4. Odjel za stručno osposobljavanje i prekvalifikaciju:

Organizacija i kontrola industrijskog osposobljavanja, uključujući poučavanje zaposlenika;

Formiranje obrazovnih materijala;

Sklapanje ugovora o osposobljavanju zaposlenika s obrazovnim ustanovama;

Vođenje evidencije i statistike o programima osposobljavanja.

5. Odjel radni odnosi:

Sudjelovanje u izradi kolektivnih ugovora;

Razmatranje pritužbi i sporova;

Olakšavanje razvoja veza i odnosa između uprave i zaposlenika.

6. Odsjek za kadrovska istraživanja:

Proučavanje pitanja kadrovske politike i radnih odnosa;

Pregled moralne i psihološke klime u tvrtki;

Izrada pravila, postupaka za rad osoblja, kao i oblika protoka dokumenata;

Priprema referentnih materijala.

7. Odjel društveni razvoj:

Stvaranje društvene infrastrukture tvrtke: kolektivno dobrovoljno osiguranje; pružanje socijalnih davanja; mirovinsko osiguranje; isplata naknade za otpuštanja; organizacija obroka i odmora za zaposlenike.

8. Odjel zaštite na radu i medicinske pomoći:

Razvoj sigurnosnih standarda;

Pregled robe, opreme radi usklađenosti sa sigurnosnim standardima;

Istraga okolnosti nesreća;

Pružanje medicinske njege;

Informiranje osoblja iz područja zaštite na radu.

Broj zaposlenih u službi za upravljanje osobljem ovisi o mnogim čimbenicima: veličini poduzeća, vrsti njegovih aktivnosti, specifičnostima zadataka s kojima se suočava, vrijednostima i tradiciji, financijsko stanje, stupanj razvoja. Prema rezultatima različitih studija, po zaposleniku HR -a ima od 30 do 2000 ljudi. U prosjeku ima 200 zaposlenika tvrtke za jednog stručnjaka.

Za uspješno ispunjavanje svojih dužnosti, stručnjacima za ljudske resurse potrebno je:

1) dostupnost stručno znanje u području upravljanja osobljem, stečeno u procesu praktičnog rada i osposobljavanja;

2) razumijevanje specifičnosti aktivnosti tvrtke (njezino područje djelovanja);

3) vještine vođenja i upravljanja.

4) metodološka podrška, koja sadrži sve teorijske, metodološke pristupe i praktične tradicije provedbe zaposlenika tvrtke u njihovim radnim aktivnostima, navedene u odgovarajućim regulatornim i metodološkim dokumentima tvrtke;

5) resursna potpora, usmjerena na pravodobno primanje materijalnih sredstava potrebnih zaposlenicima tvrtke za obavljanje radnih aktivnosti;

6) organizacijska podrška - prisutnost organizacijske i tehnološke strukture poduzeća te odnosi između njegovih službenika i strukturnih odjela koji maksimalno doprinose postizanju njegovih ciljeva;

7) informacijska podrška upravljanja osobljem - skup implementiranih rješenja u smislu obujma, plasmana i oblika organizacije informacija koje kruže tvrtkom. Uključuje operativne informacije, regulatorne informacije, tehničke i ekonomske informacijske i dokumentacijske sustave. To je moguće pomoću osobnih računala u službi za upravljanje osobljem. Za provedbu informacijske podrške stvaraju se i razvijaju računalni programi za zajedničku uporabu.

Priprema i izvršenje kadrovske dokumentacije regulirano je odgovarajućim zakonskim i podzakonskim aktima, kao i regulatornim i metodološkim dokumentima.

2 HR SLUŽBA: ORGANIZACIJSKI ASPEKT

2.1. MjestoHR-usluge u strukturi organizacije. Domaće i strano iskustvo.

Unatoč činjenici da je sam koncept „upravljanja osobljem“ donedavno bio odsutan u praksi ruskog menadžmenta, svaka je organizacija imala kadrovske odjele kojima su bile povjerene funkcije zapošljavanja i otpuštanja osoblja, kao i organiziranje obuke i usavršavanja osoblje. Međutim, i to je dobro poznato, uloga odjela za kadrove u poslovima uprave tvrtke bila je beznačajna, a većinu poslova u upravljanju osobljem obavljao je (i još uvijek obavlja, kako pokazuju sociološke studije) izravno voditelj jedinice. Da biste razumjeli zašto HR službe zauzimaju takvo mjesto u organizaciji, razmotrite dijagram postojeće organizacijske strukture tvrtke:

Kao što se može vidjeti iz dijagrama, odjeli za kadrove strukturno su odvojeni od odjela za zaštitu i sigurnost rada; odjeli za organizaciju rada i plaće; pravni odjel i drugi odjeli koji u organizaciji obavljaju dio funkcija ljudskih resursa. Ti odjeli ni na koji način nisu podređeni voditelju službe za ljudske resurse, stoga odjel za kadrove nije niti metodičan, niti informacijski, niti koordinacijski centar kadrovske politike u tvrtki.

Otuda i najvažniji problem ruskih službi za upravljanje osobljem: s niskim organizacijskim statusom u unutarnjem upravljanju, ne sudjeluju u strateškom planiranju tvrtke i drugim važnim odlukama, pa stoga odjeli za ljudske resurse ne obavljaju niz HR zadaća.

Kao što je već mnogo puta rečeno, glavna funkcija HR odjela je odabir kandidata za to radno mjesto. Kadrovski časnici trebali bi moći odabrati najvrijednije; morate znati kako, bolje je to učiniti, kako ih kasnije promovirati, trenirati, premjestiti. Služba za ljudske resurse ne bi trebala djelovati samostalno, potrebno je da svi ti postupci odgovaraju ciljevima i zadacima poduzeća. Dok se HR služba ne uključi u razvoj organizacije u cjelini, morat će ispuniti ulogu agencije - regrutera.

Stoga je, prema IBS -u (jednoj od prvih ruskih tvrtki koja je stvorila HR službu) na temelju vlastitog iskustva, idealna opcija kada služba za upravljanje osobljem ima značajan status u hijerarhiji organizacije, iako nema pravo izravno provoditi promjene u drugim odjelima, ali ima pravo preporuke kada je u pitanju smjer takvih promjena. Da bi se ojačao autoritet službe za upravljanje osobljem, bolje je kad je na čelu s jednim od najbližih pomoćnika šefa: s jedne strane, svi ga u organizaciji poznaju i vjeruju mu, uključujući i samog voditelja, a s druge strane s druge strane, on poznaje organizaciju iznutra.

Ovisno o stupnju razvoja i karakteristikama organizacije, strukturni položaj odjela za osoblje može biti različit. U stranoj praksi postoji nekoliko takvih opcija.

Opcija 1: strukturna podređenost službe za kadrove šefu uprave:

Glavna premisa ove opcije je koncentriranje svih središnjih koordinacijskih usluga u jedan funkcionalni podsustav. Izvođenje zadataka kadrovske službe razmatra se u okviru njezine uloge kao jedinice sjedišta.

Opcija 2: strukturno podređivanje službe za upravljanje osobljem kao odjela sjedišta općem rukovodstvu organizacije

NS
Prednost druge opcije je blizina svih područja vodstva organizacije. Takva je struktura najprikladnija za male organizacije u početnim fazama njihovog razvoja, kada uprava još nije jasno definirala status kadrovske službe. S druge strane, ovom bi se opcijom trebala isključiti opasnost od višestruke podređenosti kontradiktornim uputama.

Opcija 3: strukturna podređenost HR službe kao tijela sjedišta višem rukovodstvu:

Ova je opcija najprihvatljivija u početnim fazama razvoja organizacije, kada prvi menadžer na ovaj način pokušava podići status i ulogu HR službe, iako hijerarhijska razina zamjenika menadžera još nije spremna za percepciju kadrovski odjel kao jedinica ekvivalentna drugoj razini upravljanja.

Opcija 4: organizacijsko uključivanje službe za upravljanje osobljem u upravljanje organizacijom:

Ova se opcija može smatrati najtipičnijom za dovoljno razvijena poduzeća s raspodjelom sfere upravljanja osobljem kao ekvivalentnog podsustava upravljanja među ostalim podsustavima upravljanja.

2.2. OdnosHR-servis i linijski menadžeri

Upravljanje osobljem je sustav međusobno povezanih elemenata koji učinkovito funkcionira samo ako se održava integritet.
Line manageri su dio ovog sustava. S jedne strane moraju osigurati potrebne proizvodne rezultate, s druge strane dobro koordiniran rad podređenih, što znači poštivanje radne i proizvodne discipline, odsutnost sukoba u timu, visoka radna motivacija, timski rad itd. U Nadalje, linijski menadžer mora biti dobro upućen u pitanja radnog prava.

I linijski rukovoditelji i službenici za osoblje su lideri na jednoj ili drugoj razini, ovlašteni uvesti ljude u posao i osigurati njihovo obavljanje. To je njihova sličnost. Razlika je u tome što je linijskim menadžerima povjereno upravljanje glavnim odjelima (proizvodnja, kućanstvo itd.), A HR služba ovlaštena je savjetovati ih i pomoći im u postizanju ovih ciljeva.

Mogući HR položaji:

Ravnatelj ljudskih resursa (zamjenik generalnog direktora za ljudske resurse)

Menadžer ljudskih resursa (HR menadžer)

HR menadžer

Upravitelj naknada naknada

Upravitelj društvenih odnosa (društveni programi)

Voditelj obuke (specijalist)

Voditelj obuke (korporativni trener)

Psiholog

HR stručnjak (HR inspektor, HR inspektor)

Menadžer zapošljavanja (regruter)

Asistent

Osim navedenih "tipičnih" radnih mjesta u kadrovskoj službi, takva se mjesta mogu pojaviti kao stručnjaci za planiranje radne snage; Menadžer ljudskih potencijala; savjetnik za zapošljavanje; specijalist (konzultant) za organizaciju upravljanja; HR administrator; specijalist za zapošljavanje; načelnik kadrovske službe; voditelj odjela za obračun plaća; HR konzultant / regruter; pomoćnik ravnatelja osoblja; referent o / k; prodavač. Naravno, u praksi jedan specijalist u svom radu kombinira nekoliko funkcionalnih područja.

Problem je u tome što većina linijskih menadžera radije samostalno rješava svoje probleme s podređenim osobljem. To stvara ozbiljne poteškoće, budući da, budući da su profesionalci u užem području i nemaju posebnu obuku iz područja ljudskih odnosa, svaki od linijskih rukovoditelja rješava kadrovska pitanja na najprikladniji način u trenutnoj situaciji, što ne pogoduje provedbi jedinstvenu kadrovsku politiku tvrtke.

Istodobno, zadatak menadžmenta poduzeća je osigurati suradnju između menadžera srednje i niže razine, shvaćajući sve veću važnost kadrovske službe za zajedničko rješavanje ovih problema upravljanja ljudskim resursima.

Razmotrimo jednu od mogućnosti podjele odgovornosti između službe za upravljanje osobljem i linijskih menadžera.

U području zapošljavanja (gdje je uključivao zapošljavanje, odabir, zapošljavanje itd. Osoblja) odgovornost je linijskog rukovodstva da točno odredi klasifikaciju zaposlenika potrebnu za obavljanje određenih dužnosti. Tada dolazi do izražaja HR služba čiji zaposlenici traže podnositelje zahtjeva, provode s njima skrining razgovore i testiranja. Najbolji kandidati šalju se odgovarajućem linijskom menadžeru, koji u procesu odabira odlučuje o zapošljavanju onih osoba koje su prema svojim mogućnostima i kvalifikacijama podobne za rad na određenim poslovima.

U području osposobljavanja, HR menadžer odgovoran je za provođenje znanstvenih istraživanja radi izrade opsežnih planova, smjerova usavršavanja i potreba za tim; uspostavljanje vanjskih kontakata; prikupljanje i analiza relevantnih informacija. Njegove odgovornosti također uključuju pomaganje predsjedniku tvrtke u zadovoljavanju rastućih potreba tvrtke razvojem i koordinacijom programa obuke; savjetovanje o osposobljavanju odjela tvrtke uključenih u razvoj novih ideja i proizvoda; postavljanje ciljeva, priprema planova izobrazbe temeljenih na najnovijim znanstvenim istraživanjima u području obrazovanja. I, na kraju, pružanje menadžerima konačnih materijala o ekonomskoj učinkovitosti sustava obuke.

Ako je HR menadžer zauzet takvim planiranjem, tada linijski menadžer rješava probleme obuke na svojoj razini. Odgovornosti linijskog menadžera uključuju sljedeće funkcije:

identificirati i olakšati provedbu potreba za osposobljavanjem ljudi koji rade u jedinici; konzultirajte se s upraviteljem PM -a u vezi ciljane obuke;

uključiti stručnjake za obuku osoblja dizajn programa dizajniran za različite kategorije osoblja;

donijeti odluku o najperspektivnijim područjima studija za jedinicu.

2.3. HRi Top manager: jedinstvo i borba suprotnosti

U fazi formiranja HR službe, problem odnosa s top menadžerom, zapravo, ne postoji. Svi napori i sredstva usmjereni su na rješavanje organizacijskih pitanja. Uprava tvrtke rado odgovara "da" na svako pitanje. U fazi formiranja kadrovska služba u pravilu postaje "omiljena igračka" prve osobe tvrtke, pa stoga može zahtijevati barem drugo mjesto nakon financijskog usmjerenja.

Prve poteškoće nastaju kad kadrovska služba počne rješavati rutinske zadatke. Često u ovoj fazi možete čuti od službenika za kadrove: „Sve je na tračnicama i ide nizbrdo. Nemam tu što raditi ”. Generalni direktor više se ne miješa u poslove kadrovske službe, samo treba znati kontrolne brojke "na izlazu" - komunikacija najvišeg menadžera s voditeljem kadrova postaje rutina. Tu se pojavljuju prvi znakovi nesporazuma: ili čelnik tvrtke nije dobio ono što je očekivao, ili se kadrovski službenik vodi vlastitom logikom razvoja kadrovske službe.

Koji je razlog nesporazuma? Čelnici ljudskih potencijala izašli su iz psihološke zajednice 90 -ih. To su vrlo specifični ljudi, očito, zbog osobitosti svog karaktera, stvaraju probleme tamo gdje ih nema i grade teške odnose s drugima. Ili je možda razlog tome što često ljudi postaju psiholozi koji traže nešto u sebi, žele nadoknaditi nedostajuće kvalitete, zbog čega su previše fiksirani na sebe i nisu u stanju prilagoditi se problemima vođe. Općenito, među HR menadžerima ima puno čudnih ljudi, osobito bivših psihologa. Naravno, ta "neobičnost" dolazi u sukob sa zdravim borbenim svojstvima ruskih poslovnih ljudi. Često iskreno ne razumiju što želi "ovaj zadrti diplomant psihološkog odjela".

Naravno, da bi se probio do vrha, poslovni čovjek treba izvanredne sposobnosti. Ili je to ista čudna osoba koja odiše idejama koje nitko ne može pratiti; ili je to snažna osobnost, sposobna nametnuti svoju volju okolini.

Ako je menadžer kreativna, ambiciozna osoba i siguran je da je posao koji je stvorio jedinstven, da je umjetničko djelo, tada često zahtijeva od HR stručnjaka da razvije ništa manje jedinstvene tehnologije, recimo, zapošljavanje osoblja. Čini se da takvi vođe žive u drugoj dimenziji. Menadžer ljudskih resursa nalazi se u situaciji inženjera kojem je naređeno da izgradi most, ali ne običnu građevinu prema zakonima materijala čvrstoće, već nešto neobično prema zakonima kvantne mehanike.

U interakciji s vođom tipa jake volje javljaju se druge poteškoće. Takvi menadžeri prečesto mijenjaju osoblje, a odjel za ljudske resurse ne može zadovoljiti njihove potrebe niti u smislu učinkovitosti, niti kao novi stručnjaci, niti u istom oštrom odnosu prema osoblju. No kadrovski službenik ne može biti tvrd, uvijek mora promatrati kompromis između željeznih instalacija odozgo i prilično nježnog postupanja s osobljem.

Praktično je nemoguće uvjeriti tako "snažnog" vođu - ometa ga urođeni pojačani osjećaj vlastitog značaja i apsolutne ispravnosti. U pravilu, oni čelnici koji su se popeli na vrh bez ičije pomoći, ponekad i bez dobrog obrazovanja, postaju "jake volje". Osoba s obrazovanjem govori jezikom argumenata. A onaj koji je "napravio svoj put", dokazujući sebi i drugima da može učiniti nešto, smatra da je to dovoljan razlog da ga drugi bespogovorno slušaju. On postupa po principu: „Ako ste toliko pametni, gdje vam je novac ?! A ako niste zaradili takav novac, poslušajte me. " Za te ljude nisu važne emocionalne veze s kolegama koje su se razvile tijekom mnogih godina zajedničkih postignuća.

Kadrovski službenik najlakše će se uklopiti u strukturu na čelu s vođom "moći" je uspostaviti dobar osobni odnos s njim. Iako treba napomenuti, u birokratskoj strukturi to je praktički nerealno. Ovdje su odnosi predanosti, lojalnosti i na kraju pogodnosti za prvu osobu prilično mogući. Stoga šef osoblja u takvoj strukturi, prije svega, mora sebi iskreno odgovoriti na pitanje: jesam li spreman postati zupčanik u njegovu mehanizmu?

Prije samo nekoliko godina, prvi čelnik organizacije, stvarajući cjeloviti odjel za ljudske resurse, nije znao za što mu točno treba, osim funkcija odabira, ili nije razumio sve posljedice njezina stvaranja. Doveden je u pitanje čak i tradicionalni tijek rada osoblja, a vjerovalo se da će na valu "buržoaskog romantizma" izumrijeti kao relikt birokracije. Umjesto toga, takav je menadžer intuitivno razumio konkurentske prednosti kadrovskih usluga i često je samo htio pokazati svoju "naprednost". No, danas se situacija promijenila u velikim i naprednim domaćim tvrtkama. Ovdje prva osoba razumije zašto postoji kadrovska služba. Porezi, staž, vođenje radnih knjižica, rad sa fondom socijalnog osiguranja i tako dalje znakovi su pomirenja s birokratskom stvarnošću, usvajanja pravila igre s državom. Ne samo zapošljavanje stručnjaka na tržištu rada, već i obuka u poslovnim tehnologijama, motiviranje osoblja, rješavanje sukoba, formiranje ili transformacija korporacijske kulture, mjerenje radne i organizacijske razvoj tvrtke- to su nove značajke HR odjela, koje su danas neophodne čelniku tvrtke.

Suvremeni top menadžer može točno izračunati koliko troši na održavanje kadrovskih usluga i kamo ta sredstva idu. U takvoj situaciji osobni odnosi s kadrovskim službenikom nisu mu važni - sve je tehnološki, a među njima postoje tehnokratski odnosi.

Upravo su “napredni” kadrovski službenici u svoje tvrtke unijeli riječi poput “misija” i “strateški ciljevi”. Oni su bili prvi savjetnici i savjetnici rukovoditelja po tom pitanju. Kadrovski časnici u pravilu su ljudi koji su zainteresirani, žive, čitaju knjige, idu na seminare. Stoga su često oni koji menadžment upoznaju s najboljim praksama u upravljanju osobljem. Ako tvrtka nema dodatnih 150.000 dolara da pozove neke Price & Coopers da razviju misiju, tada su prisutni sveprisutni službenici za osoblje: oni ili predlažu vlastite mogućnosti, ili organiziraju brainstorming sesiju u koju će biti uključeno cijelo rukovodstvo.

Nažalost, u Rusiji, gdje se službenik za kadrove želi baviti ne samo kadrovskim pitanjima, već tvrdi da je to organizacijski razvoj tvrtke, čelnik ga može doživjeti kao prijetnju. Vjerojatnije je da će se konkurentni lider pokušati riješiti takvog stručnjaka.

I još jednom o krizi. Smanjuje se kadrovska služba, a smanjuje se i plaća. U pravilu u odjelu za osoblje ostaje samo jedna osoba - menadžer, ako, naravno, zna sve učiniti "vlastitim rukama", uključujući otpuštanje zaposlenika.

Tijekom krize, rukovoditelji često skrivaju oči od HR -a. Zašto? Budući da se u vezi s osobljem provodi nepopularan program: otpuštanja, kašnjenja plaća - a sve to pada na ramena službenika za kadrove.

Po mom mišljenju, tvrtka bi definitivno trebala nastojati imati prepoznatljivo ime ili biti povezana s nečim poznatim. Naravno, promocija imena košta, ali se uvijek isplati. Tvrtka postaje privlačna visoko kvalificiranim stručnjacima. Poznata je činjenica: kad razgovarate s kandidatom koji odlazi u tvrtku s imenom, saznate da vjeruje da je dobro tamo raditi. Posljedica je više povjerenja u tvrtku, manji troškovi pretraživanja kada bolja kvaliteta kandidata.

Općenito, prve osobe je vrlo teško uvjeriti. Među njima je malo ljudi koji su spremni slušati. S druge strane, uvijek se mora podudarati s prvom osobom. Službenik za ljudske resurse u pravilu rješava jednostavan problem preživljavanja i prilagodbe u tvrtki. Možete si dopustiti da ostvarite neki super-zadatak zauzimanjem više pozicije. Inače, kadrovski službenik odlazi uzdignute glave i praznog džepa.

Iskustvo pokazuje da je u višim slojevima velikih tvrtki demokratski stil vođenja iznimno rijedak; autoritarnost je tamo popularnija. U skladu s tim, kadrovski službenik koji nastoji uspostaviti odnose s prvom osobom tvrtke mora imati određenu fleksibilnost, sposobnost prilagođavanja, kako kažu, odozdo. Takvi ljudi ne bi trebali imati izražene ambicije. Trebali bi zaboraviti svoje "ja", stavljajući efikasnost komunikacije na prvo mjesto.

Mislim da ako je službenik za kadrove dobar psiholog ili, općenito, otvorena, iskrena osoba, sposobna učinkovito uspostaviti komunikaciju, tada će pronaći jezik sa svakim visokim menadžerom.

3 ULOGA HR SLUŽBI U UPRAVLJANJU TVRTKAMA

3.1. Formiranje službe za upravljanje osobljem

Kako pravilno pristupiti stvaranju modernog HR odjela i učiniti rad direktora HR učinkovit?

Tvrtka se razvija, od direktora za strateška pitanja uzima se sve više vremena i truda. No, u jednom trenutku primjećuje da se broj zaposlenih nekoliko puta povećao, a financijski rezultati ostavljaju puno želja. Pažljivom analizom situacije menadžer otkriva da su problemi u poslovanju tvrtke razumljivi.

Činjenica je da:

Traženje i odabir zaposlenika za tvrtku ne provodi se na temelju planova za njezin razvoj, već nakon pojave "gorućeg" radnog mjesta;

Pravila promicanja i kretanja zaposlenika razvila su se spontano i dugo su zastarjela;

Ne provodi se prilagodba novih zaposlenika;

Kvalifikacije osoblja ne odgovaraju razini zadataka koje treba riješiti, a obuka se ne provodi;

Naknada za rad ne ovisi o rezultatima rada.

Nakon takve analize, redatelj ima osjećaj potpune nekontroliranosti obraslog kolosa, iz dana u dan upijajući kapital i ne dajući povrat. "Koliko parazita uzalud plaćam novac?" - užasnut je. I u ovom trenutku u mojoj glavi nastaje spasonosna misao o obnovi kadrovske službe, o pronalaženju osobe koja će upravljati osobljem na modernoj razini na isti način kao Tehnički direktor proizvodnja.

Naravno, u svakoj specifičnoj tvrtki HR služba (služba za upravljanje osobljem) stvara se na jedinstven način, ali proces njezina formiranja uključuje niz obveznih koraka.

Prvi korak je razmotriti razvojne izglede. Rad modernog HR odjela trebao bi osigurati rast učinkovitosti tvrtke. Zato direktoru prije svega, potrebno je jasno ocrtati izglede. Hoće li to biti ulazak na nova tržišta s odgovarajućim povećanjem osoblja i u kojem roku - unutar godinu, dvije ili tri godine. Ili se planira značajno proširiti mrežu podružnica u regijama i zahtijevati lokalne stručnjake.

Drugi korak je odlučivanje što će se delegirati direktoru ljudskih resursa. U početku nije vjerojatno da će izvršni direktor delegirati ravnatelja ljudskih resursa da donosi odluke o svim pitanjima vezanim uz upravljanje osobljem. Za to postoji niz objektivnih i subjektivnih razloga. Objektivno, novom ravnatelju za ljudske resurse treba vremena da se navikne, a glavni direktor mora se pobrinuti za pravi izbor stručnjaka. Subjektivno, mnogim direktorima je teško delegirati nešto. Dugo su slijedili svoje omiljeno pravilo: ako želite dobro, učinite to sami. Stoga se probni rad za vrhunskog menadžera može odužiti zauvijek. A stvarne funkcije i ovlasti neće se prenijeti na njega. Bez toga nemoguće je izgraditi modernu HR uslugu. Studija je pokazala da učinkovitost HR usluge u modernim ruskim tvrtkama ovisi prvenstveno o percepciji čelnika tvrtke o njoj (vidi tablicu 1).

Tablica 1. Rezultati istraživanja

Kako ispravno definirati zadatke i ovlasti budućeg ravnatelja ljudskih resursa? Prilikom rješavanja ovog pitanja ne treba polaziti od apstraktnog popisa mogućih funkcija, već od primarnih zadaća tvrtke. Ravnatelj mora utvrditi što očekuje od rada ravnatelja ljudskih resursa. Kakve rezultate želi postići i kako će ih ocijeniti. U suprotnom, bolje je ne gubiti energiju i novac u potrazi za novim top menadžerom.

Stvaranjem službe za upravljanje osobljem, voditelj postavlja pravila igre (delegira brojne funkcije direktoru ljudskih resursa). Pravila su uvedena, morate se igrati po njima. Ako prva osoba povrijedi vlastite stavove i rezultate rada službe za upravljanje osobljem prema njemu da ispravi radnje (nisu uključeni u sustav za ocjenjivanje rada cijele tvrtke, ne čine osnovu za izradu strateških odluke), tada će služba, koliko god tehnološki bila izgrađena, umrijeti. Možda upravo te stvarnosti stvaraju mnoge mitove i zablude o ulozi direktora ljudskih resursa i njegove službe u tvrtki.

Treći korak je pronalaženje redatelja. Za takvog stručnjaka postoje formalni i neformalni zahtjevi. Formalno: relevantno obrazovanje, radno iskustvo i reference s prethodnog posla.

- Obrazovanje: Najčešći direktori ljudskih resursa su pravnici, psiholozi i filolozi. Oni u pravilu imaju stručno osposobljavanje - godišnje tečajeve u specijalnosti HR -menadžer (najmanje 1000 sati).

Iskustvo. Samo obrazovanje nije dovoljno za čelno mjesto. Potrebno je radno iskustvo na sličnom radnom mjestu od najmanje 3, a po mogućnosti 5 godina. Nije nužno cijelo ovo vrijeme kandidat morao obnašati dužnost direktora ljudskih potencijala, recimo postupnog rasta ove pozicije. Što je još vrijednije.

Preporuke. Treba ih provjeriti. Štoviše, nemojte formalno gledati predane papire, već uputite službu sigurnosti da prikupi podatke o razlozima odlaska kandidata iz prethodne tvrtke, o tome kako je tamo radio. To nije tako teško učiniti. Na tržištu rada malo je kvalificiranih direktora za kadrove, a kada se presele iz tvrtke u tvrtku, ovaj je događaj primjetan u HR okruženju. Svi kolege razumiju tko je, kako i zašto otišao i je li došlo do sukoba na prethodnom mjestu rada.
Neformalni zahtjevi proizlaze iz specifičnosti mjesta direktora HR -a. Direktor ljudskih resursa trebao bi biti tampon između predsjednika uprave i osoblja tvrtke. Njegov je zadatak zaštititi redatelja od običnih, aktualnih problema i sukoba te ih, koliko je to moguće, riješiti na njegovoj razini. I to samo u slučaju nedovoljnih ovlasti za donošenje problema vrhunskom menadžeru. Otuda i zahtjevi otpornosti na stres i fleksibilnosti za kandidata za takvo radno mjesto. Također mora biti u stanju slušati i čuti ljude, razumjeti koji je razlog za određene radnje u određenoj situaciji.

Ravnatelj ljudskih resursa morat će izvršnu politiku primijeniti u praksi. Stoga mora biti u stanju obraniti svoj stav u fazi rasprave o projektu. No, čim odluka bude donesena, "pozdraviti" i bez obzira slaže li se s odlukom ili ne, izvršiti liniju koju je odabrao predsjednik uprave. I to učiniti na takav način da ugled voditelja ne trpi. Stoga budući direktor ljudskih resursa mora biti super odan u odnosu na tvrtku u kojoj će raditi, kako bi mogao kontrolirati svoje emocije.

Četvrti korak - predstavljanje redatelja. Zadaća prilagodbe ravnatelja ljudskih resursa u cijelosti je na izvršnom direktoru. Novom zaposleniku mora opisati unutarnje stanje u tvrtki, uvesti ga u krug drugih top menadžera, upoznati ga s njima i pobrinuti se da ne dođe do sukoba u njihovom okruženju.
Naravno, dolazak novog zaposlenika stvara napetost u psihološkoj klimi u tvrtki. Nervoza atmosfere ovisi o tome koliko su postupci ravnatelja ljudskih resursa uravnoteženi i profesionalni. A ovo je dodatna prilika da se čelnik tvrtke uvjeri u ispravnost svog izbora.

Peti korak - razvoj akcijskog programa. U skladu s programom razvoja tvrtke i izraženim očekivanjima uprave u pogledu rezultata nove usluge, HR menadžer gradi plan rada s osobljem. Menadžer mora procijeniti primjerenost programa i razumjeti koje će odluke ravnatelj kadrova donijeti pri kretanju ovim putem, a koje bi trebao ostaviti za sebe.

Kriterij za razgraničenje područja odgovornosti najčešće je trošak rješenja. To se posebno odnosi na odobravanje sustava nagrađivanja ili plana osposobljavanja zaposlenika na otvorenim tečajevima i tečajevima. I to uopće ne znači da ravnatelj ljudskih resursa neće moći utjecati na te odluke.

Ako govorimo o planu obuke osoblja za sljedećih šest mjeseci, tada bi, s jedne strane, trebali biti prezentirani rezultati aktivnosti procjene. Potrebno je da izvješće jasno opiše da te i takve vještine nedostaju, ali su potrebne takvim i takvim zaposlenicima, stoga je odabran takav program i takva obuka. S druge strane, treba predstaviti analizu tržišta usluga u području obuke: podjelu po tvrtkama (takve i takve tvrtke provode te obuke, cijene takve i takve, na temelju optimalnog omjera cijene i kvalitete, ova tvrtka je odabran). Osim što opravdava zašto se nešto radi, direktor ljudskih resursa trebao bi jasno opisati što će tvrtka dobiti od ovih događaja i koliko brzo.

Šesti korak je stvaranje usluge. Nekada se jedan odjel za ljudske resurse razlikovao od drugog samo po broju zaposlenih, što je ovisilo o veličini organizacije. HR usluge moderna poduzeća možemo grubo podijeliti u tri skupine.
Konzervativci. Rade na starinski način, obavljaju tehničke funkcije upravljanja evidencijama osoblja.
Umjereni inovatori. Uz administraciju ljudskih potencijala, obavljaju zasebne funkcije za upravljanje ljudskim resursima: zapošljavanje, certificiranje zaposlenika i formiranje njihovog programa osposobljavanja. Psiholog ponekad dolazi u osoblje kadrovskog odjela, a zatim se ova jedinica bavi društveno-psihološkom mikroklimom u timu.

Inovatori. Aktivno uvode napredne kadrovske tehnologije. Nedavno su velike tvrtke čak stvorile neovisnu strukturu pod nazivom Centar za procjenu, razvoj i osposobljavanje osoblja, koja ne radi samo sa svojim zaposlenicima, već provodi i otvorene i korporativne obuke za druge tvrtke. To omogućuje da podjela ne bude samo samohrana, već i isplativa. S velikim brojem zaposlenika, svaku kadrovsku funkciju može obavljati zasebna jedinica unutar HR odjela. No, u stvarnoj situaciji, u trenutku svoje organizacije, daleko od svih funkcija su ostvarene.

3.2. Ciljevi i ciljeviHR-usluge u korporaciji

U prošlosti je odjel za ljudske resurse (u našoj zemlji) u najboljem slučaju uštedio novac organizaciji ispravnim popunjavanjem svih papira kako bi se tvrtka zaštitila od sudskih sporova sa zaposlenicima. Funkcija ljudskih resursa sada mora biti profitabilna za tvrtku olakšavajući provedbu njene strategije.

Dakle, glavni cilj aktivnosti službi za upravljanje osobljem u suvremenim organizacijama je „donijeti profit tvrtki“.

Zapadna teorija kaže da HR služba ima sljedeće ciljeve:

Pružanje organizaciji dobro obučenih i motiviranih zaposlenika;

Učinkovito korištenje performansi, kvalifikacija, praktičnog iskustva i vještina svih zaposlenika u organizaciji;

Postizanje maksimalne reakcije zaposlenika na ciljeve i potrebe organizacije, približavanje interesa zaposlenika i očekivanja tvrtke vezano za profesionalne aktivnosti;

Sustavna komunikacija sa zaposlenicima o politici organizacije i vlastitoj politici službi za upravljanje osobljem.

Upravljanje ljudskim resursima potrebno je, u konačnici, usmjeriti napore zaposlenika na provedbu planiranih strategija tvrtke; osiguravanje učinkovitog korištenja intelektualnih i fizičkih sposobnosti zaposlenika, ostvarivanje njihovih potencijala; promicati jačanje radnih odnosa u duhu suradnje i poboljšati moralnu klimu u timu.

Budući da samo plodna zajednička aktivnost tima jamči uspjeh tvrtke, krajnji cilj rada s osobljem je maksimiziranje konvergencije očekivanja tvrtke i interesa zaposlenika.

Općenito, sustav ciljeva za upravljanje osobljem može se promatrati na dva načina. S jedne strane mora odgovoriti na pitanje: koje su specifične potrebe radnika čije zadovoljenje imaju pravo zahtijevati od uprave. S druge strane, isti sustav ciljeva trebao bi odgovoriti i na sljedeće pitanje: koje ciljeve za korištenje osoblja postavlja uprava i koje uvjete za to nastoji stvoriti.

Očigledno, učinkovitost upravljanja osobljem ovisi o tome koliko su te dvije skupine ciljeva dosljedne.

Dakle, sa stajališta zaposlenika u poduzeću, blok društvenih ciljeva može se predstaviti na sljedeći način (slika 1):

Iskustvo je pokazalo da se aktivnosti službi za ljudske resurse ne mogu svesti na taj vrlo ograničen skup radnji koje su tradicionalno obavljali odjeli za ljudske resurse u Rusiji. Novi pristup upravljanju ljudskim resursima složen je. Zapadna poduzeća već dugo rade jedinstvene službe za upravljanje osobljem koje obavljaju čitav niz funkcija radi racionalizacije radnih procesa i procesa upravljanja osobljem.

Takav Složeni pristup službi za upravljanje osobljem u organizaciji dovodi do činjenice da počinju širiti raspon svojih funkcija sa čisto osoblja (formiranje, odabir i raspoređivanje osoblja) na širi raspon pitanja, uključujući ne samo kadrovsku politiku, već i osoblje motivacija, primanja zaposlenih, koordinacijski interesi zaposlenika i tvrtki itd.

V. široki smisao funkcije HR službe grana su opće politike tvrtke, na ovaj ili onaj način povezane s ljudskim faktorom.

Razmotrite klasifikaciju HR funkcija u organizaciji:

Podsustav radnih uvjeta:

usklađenost sa zahtjevima psihofiziologije

sukladnost sa zahtjevima tehničke estetike

zdravlja i sigurnosti na radu

organizacija proizvodnih procesa, analiza troškova i rezultata rada, uspostavljanje optimalnog omjera između broja komada opreme i broja osoblja.

Podsustav radnih odnosa:

analiza i regulacija grupnih i osobnih odnosa

analiza i uređivanje odnosa upravljanja

upravljanje industrijskim sukobima i stresovima

socio-psihološka dijagnostika

poštivanje etičkih standarda odnosa

upravljanje odnosima sa sindikatima.

Podsustav za registraciju i računovodstvo osoblja:

registracija i računovodstvo prijema, otkaza, transfera

informacijska podrška sustava upravljanja osobljem

profesionalno usmjeravanje

osiguranje zaposlenja

Podsustav planiranja, predviđanja i marketinga osoblja:

razvoj strategije upravljanja osobljem

analiza ljudskih resursa

analiza tržišta rada, planiranje i predviđanje potreba za kadrom, organizacija oglašavanja

planiranje osoblja

odnos s vanjskim izvorima koji osiguravaju osoblje za organizaciju

ocjenjivanje kandidata za upražnjeno radno mjesto

tekuće periodično ocjenjivanje osoblja.

Podsustav razvoja osoblja

tehničko i ekonomsko osposobljavanje

prekvalifikaciju i usavršavanje

rad s kadrovskom rezervom

profesionalna i socio-psihološka prilagodba novozaposlenih

Podsustav za analizu i razvoj poticaja za rad:

Racionalizacija i tarifiranje procesa rada

Razvoj sustava plaća

Korištenje poticaja

Razvoj oblika sudjelovanja u dobiti i kapitalu

Upravljanje motivacijom rada

Podsustav pravnih usluga

rješavanje radnih pitanja u smislu pravnih standarda

koordinacija administrativnih dokumenata za upravljanje osobljem

rješavanje pravnih pitanja gospodarske djelatnosti.

Podsistem razvoja društvene infrastrukture:

ugostiteljstvo

upravljanje stambenim i potrošačkim uslugama

razvoj kulture i tjelesnog odgoja

zdravlja i rekreacije

upravljanje društvenim sukobima i stresom

Podsustav za razvoj organizacijske strukture upravljanja

analiza postojeće organizacijske strukture upravljanja

projektiranje organizacijske strukture upravljanja

razvoj kadrovskog stola

izgradnja nove organizacijske strukture upravljanja

Ova klasifikacija daje iscrpan popis funkcija dodijeljenih HR službi u smislu novog pristupa upravljanju ljudskim resursima. Međutim, skup određenih funkcija službe za upravljanje osobljem u različitim tvrtkama različit je, jer obično svaki menadžer bira one elemente koji, a ne njegovo mišljenje, bolje odgovaraju određenoj situaciji (veličina poduzeća, specifičnosti njegovih aktivnosti itd.) i čine mu se korisnima za uspješan rad organizacije. No, unatoč svim razlikama među organizacijama, postoji standardni skup HR usluga, koje zajedno predstavljaju kadrovsku politiku tvrtke. Pogledajmo pobliže ove funkcije.

Planiranje radne snage - koje uključuje:

procjena raspoloživih resursa (tj. analiza sadržaja posla i zapošljavanje osoblja)

procjena budućih potreba (prognoza interne i vanjske ponude radne snage i potražnje za radnom snagom)

razvoj programa za zadovoljavanje budućih potreba za ljudskim resursima koji se temelji na korelaciji unutarnje i vanjske ponude radne snage s potražnjom i strategijom razvoja tvrtke. Za ispravno predviđanje potrebno je uzeti u obzir prosječnu fluktuaciju osoblja, prirodnu mirovinu (smrt, mirovinu itd.) I druge čimbenike.

Zapošljavanje osoblja stvara skup potencijalnih kandidata za sve pozicije

Odabir osoblja - ocjenjivanje kandidata za posao i odabir najboljih iz pričuva stvorenih tijekom zapošljavanja.

Glavni kriteriji ocjenjivanja uključuju: profesionalne, obrazovne, organizacijske, a zatim i osobne kvalitete kandidata. Ovim redoslijedom, jer u protivnom tvrtka riskira zaposliti sjajnu osobu, ali lošeg stručnjaka.

Glavne metode odabira uključuju testiranje, procjenu sposobnosti i intervju.

4) Određivanje plaća i naknada - razvoj strukture plaća i naknada radi privlačenja i zadržavanja zaposlenika.

U ovoj se fazi mora zapamtiti da je plaća novčana nagrada za obavljeni rad i da ima ulogu odlučujućeg argumenta za mnoge radnike. Struktura plaća određena je visinom plaće konkurenata, uvjetima na tržištu rada, produktivnošću i profitabilnošću organizacije. Treba dodati da je danas sustav dodatnih beneficija od velike važnosti za zaposlenike. Pogodnosti mogu uključivati: podjelu dobiti, plaćanje u promocijama, plaćanje godišnjih odmora itd.

Prilagodba je uvođenje unajmljenih radnika u organizaciju i u sve njezine odjele kako bi se razumjelo što organizacija od njih očekuje i koji rad u njoj dobiva zasluženu pohvalu.

Glavni cilj prilagodbe je uskladiti osobno znanje, iskustvo i vrijednosti zaposlenika s vrijednostima i tradicijom organizacije, naučiti ga kako postupati s određenom tvrtkom. Prilagodba se odvija formalnim i neformalnim kanalima.

Osposobljavanje - razvoj programa za poučavanje radnih vještina za učinkovito obavljanje posla.

Osposobljavanje je potrebno za održavanje visoke produktivnosti rada svih djelatnika i pojedinačnih zaposlenika u slučaju prijema na novo radno mjesto i u slučaju nedovoljne kvalifikacije. Kako bi programi osposobljavanja bili učinkoviti, HR služba zajedno s višim rukovodstvom tvrtke mora stvoriti odgovarajuću klimu pogodnu za učenje: poticanje učenika, podrška nastavnika itd.

Procjena radne aktivnosti - razvoj metoda za procjenu radne aktivnosti i skretanje pažnje zaposlenika na nju. Procjena rada omogućuje procjenu količine, kvalitete i intenziteta rada.

Danas možemo govoriti o dvije vrste ocjenjivanja osoblja čije su metode izravno povezane sa odnosom prema zaposleniku tvrtke kao vrijednom resursu: prva je procjena osoblja pri zapošljavanju, druga je ocjena učinka osoblja (ovo je najteži dio kadrovskog posla koji zahtijeva više kvalifikacije i menadžere tvrtke te od stručnjaka službi za upravljanje osobljem).

Glavni zahtjevi za ocjenjivanje su zahtjev objektivnosti ocjenjivača, a za službu za upravljanje osobljem - razvoj kompetentnih postupaka i tehnologija za procjenu osoblja.

Procjena osoblja omogućuje vam proučavanje stupnja spremnosti zaposlenika za obavljanje točno one vrste aktivnosti kojom se bavi, kao i identificiranje razine njegovih potencijalnih mogućnosti za procjenu izgleda za rast.

Procjena rada i osoblja sastavni su elementi tako raširene djelatnosti osoblja kao što je atestiranje.

Promicanje, degradiranje, premještaj, otpuštanje osoblja - za obavljanje ove funkcije službe za upravljanje osobljem moraju:

Razviti metodologiju za premještanje zaposlenika s pozicije veće ili manje odgovornosti

Razvijajte profesionalno iskustvo zaposlenika prelaskom na druga radna mjesta ili područja rada (drugim riječima, HR službe angažirane su u planiranju karijere zaposlenika).

Koristeći ove klasifikacije kao primjer, želio sam pokazati da danas ne postoji jedinstven, strogo definiran pogled na funkcije HR službe u organizaciji. Kao što je spomenuto, poslovni čelnici rijetko koriste teoriju u čisti oblik, ali ga u pravilu prilagođavaju uvjetima funkcioniranja određene organizacije. Međutim, rezultati studije pokazali su da unatoč svim među tvrtkama i međudržavnim razlikama u području upravljanja osobljem (u dva poduzeća iste industrije iste zemlje nećete pronaći dva dokumenta sličnog oblika i sadržaja koji reguliraju djelatnosti HR službe), svi ispovijedaju zajedničku ideološku i metodološku osnovu kadrovskog rada.

Prema istraživanju Američkog društva za upravljanje ljudskim resursima, sljedeće ljudske funkcije oduzimaju najviše vremena (u opadajućem redoslijedu):

Rješavanje kadrovskih problema (odabir, orijentacija, procjena osoblja)

Određivanje naknade i beneficija

Obuka, profesionalni razvoj

Radni odnosi

Ostale aktivnosti

Ovisno o veličini, stupnju razvoja i strateškim planovima poduzeća, pojedinačne funkcije kadrovske službe mogu dobiti veću važnost. Na primjer, pri izlasku u novo tržište bit će potrebna masovna prekvalifikacija zaposlenika. Za tvrtke koje šire svoju mrežu od iznimne je važnosti privući veliki broj kvalificiranog osoblja. Tvrtkama u stalnom razvoju važno je raditi s bazenom talenata, poboljšati profesionalnu razinu stručnjaka, provesti internu rotaciju, inače će zaposlenici sjediti na jednom mjestu, što ne pridonosi rastu produktivnosti rada

3.3. Strateška ulogaHR-servis

Kako bi bio uspješan, HR, zajedno s drugim poslovnim jedinicama, mora obavljati niz funkcija, od pružanja osnovnih operacija do strateškog planiranja. Postoji mnogo „modela“ koji općenito ocrtavaju najvažnija područja za prosječnu funkciju HR -a. Najpoznatiji od njih je nesumnjivo model "četiri sektora" ili "poslovnog partnerstva" koji je predložio Dave Ulrich sa Sveučilišta Michigan. Međutim, koliko god ovaj model bio učinkovit, on ne definira ulogu strateškog planiranja. Kao alternativu, predlažem model “Pet razina doprinosa ljudskim resursima” (vidi sliku 2), koji, po mom mišljenju, bolje opisuje sve razine HR funkcije.

“Rad” HR menadžera može se jasno podijeliti na pet razina, od operativne do strateške.

Svaki odjel za upravljanje osobljem mora osigurati da zaposlenici dobiju potrebne informacije, odgovore na njihova pitanja, te u potpunosti izvršavaju sve trenutne zadatke na operativnoj razini. Većina stručnjaka složit će se da su ovo dugo poznate i najjednostavnije HR operacije:

rad s dokumentacijom koja se odnosi na zapošljavanje novih zaposlenika, registraciju kretanja i otpuštanja osoblja, održavanje platnih lista itd .;

savjetovanje zaposlenika o radnom zakonodavstvu, kadrovskoj politici tvrtke

Osim obavljanja osnovnih operacija, većina službi za ljudske resurse odgovorna je za održavanje razine osoblja. Druga razina funkcioniranja pokriva mnoga standardna područja odgovornosti HR službe, posebno: osoblje, naknade i beneficije, odnosi u timu, obuka osoblja. Svaka funkcionalna jedinica HR odjela, iako komunicira s drugima, ima svoje ciljeve i zadaće te sama pruža neke usluge. Na ovoj razini, na primjer, provode se:

razvoj standardnih procedura i politika za proširenje osoblja, obuku i razvoj osoblja, naknade i beneficije;

provođenje izvještavanja primarnog osoblja.

Na trećoj razini, aktivnosti HR službe uključene su u niz aktivnosti planiranih unutar tvrtke u cjelini, i uglavnom su usmjerene na taktičke zadatke. Jedan od glavnih ciljeva svake tvrtke je povećanje produktivnosti, stoga se za postizanje toga moraju koordinirati napori svih odjela. Zadaća HR službe je povećati ili povećati produktivnost svih zaposlenika.

Kako bi izravno utjecali na produktivnost rada, potrebni su parametri za njezinu procjenu i posebne mjere utjecaja na nju. Osim toga, potrebna su organizacijska rješenja koja će pomoći stimulirati (ili čak natjerati) različite funkcionalne jedinice službe za ljudske resurse kao jedinstveni tim koji će raditi na postizanju tog cilja.

Poboljšanje ukupne produktivnosti zahtijeva od menadžera ljudskih resursa da razvijaju inicijative za neprestano povećanje dolarskog ekvivalenta cijene rada uz održavanje ili smanjenje prosječnih troškova rada po jedinici proizvodnje.

Na trećoj razini, funkcionalne odgovornosti odjela za ljudske resurse uključuju identifikaciju svih čimbenika koji utječu na produktivnost rada i razvoj mjera za njihovo upravljanje. Nažalost, tipična je situacija kada nitko od odjela za ljudske resurse čak sebi ne postavlja takve ciljeve.

Evo nekih "netradicionalnih" HR značajki koje su dodane na ovoj razini:

razvoj alata i strategija usmjerenih na zadržavanje ključnih zaposlenika;

premještaj zaposlenika u odjele koji imaju veći utjecaj na postizanje poslovnih rezultata;

razvoj sustava nematerijalnih poticaja i priznavanja zaposlenika;

mjerenje i analiza stanja radnih resursa;

koordinacija napora upravljanja znanjem.

Četvrta razina značajna je prijelazna točka, iza koje rad HR sektora počinje strateški doprinos uspjehu cijele tvrtke. Kako bi se povećala konkurentska prednost, potrebno je usredotočiti se na to da svaka od njih temeljni program Upravljanje ljudskim resursima i svaka HR usluga bili su najbolji te vrste (u usporedbi s konkurentnim tvrtkama). Na ovoj razini napori su usmjereni na komponente vanjskog okruženja, dok su svi prethodni bili usmjereni isključivo na unutarnje procese. Umjesto samo praćenja onoga što konkurenti rade, na četvrtoj je razini važno identificirati (i iskoristiti) slabosti i slabosti u performansama konkurentskih tvrtki. Do sada je samo nekoliko odabranih, elitnih tvrtki financiralo HR aktivnosti na ovoj razini. Uobičajene radnje usmjerene na razvoj konkurentskih prednosti uključuju:

analiza HR programa u konkurentskim tvrtkama;

planiranje broja zaposlenih i predviđanje produktivnosti rada;

stvaranje i razvoj pozitivnog imidža tvrtke kao poslodavca;

konkurentna inteligencija.

Na petoj razini obavlja se najteži posao koji osigurava strateški doprinos ljudskih resursa uspjehu tvrtke. Napori na ovoj razini nadilaze jednostavno utjecaj na produktivnost radnika. Ovdje je potrebno uhvatiti se u koštac sa strateškim poslovnim problemima u područjima kao što su razvoj novih proizvoda i usluga, poboljšanje njihove kvalitete, poboljšanje usluga za korisnike, kao i poboljšanje položaja tvrtke na tržištu. Nekoliko tvrtki postiže ovu stratešku razinu upravljanja ljudskim resursima, a većina njih pripada "kulturi produktivnosti". Tipične aktivnosti HR službi usmjerene na rješavanje strateških problema poduzeća i pronalaženje novih mogućnosti su:

uključivanje HR menadžera u timove za razvoj poslovanja;

konzultacije HR menadžera stručnjaka na području projektiranja i razvoja novih proizvoda i usluga;

analiza utjecaja kvalitete upravljanja radnom snagom na inovacijski procesi i za vrijeme potrebno za iznošenje novih proizvoda na tržišta;

formiranje i razvoj „kulture produktivnosti“ u poduzeću;

sudjelovanje HR odjela u procesima spajanja i preuzimanja tvrtki.

Posljednje pitanje na koje se treba obratiti pozornost prilikom definiranja strateške uloge HR -a je povijesni fokus na smanjenje troškova. Ovo je važan aspekt HR funkcije, ali postoji nekoliko dobrih razloga za preusmjeravanje fokusa sa smanjenja troškova na povećanje povrata i povećanje prihoda.

Svaka velika korporacija nastoji povećati svoju dobit, no u nastojanju da se postigne taj cilj važno je shvatiti da bilo koja jednadžba za izračunavanje dobiti ima dva dijela: prihod i troškove. Poduzeće može povećati dobit smanjenjem troškova ili povećanjem prihoda (podizanjem cijene proizvoda / usluge ili povećanjem prodaje). Odjeli za ljudske resurse tradicionalno su se usredotočili na dio formule koji smanjuje troškove, možda zato što je relativno lakše smanjiti troškove rada.

Nažalost, formalno smanjenje troškova osoblja može biti štetno. Prevladavajuća HR praksa „nedovoljnog računovodstva“ glavni je razlog što odjeli za kadrove ne mogu utjecati na produktivnost zaposlenika. "Nepotpuno računovodstvo troškova" znači da njihov opći popis ne uključuje dodatne troškove povezane s lošom organizacijom proizvodnog procesa, budući da takve "nepredvidive posljedice" nisu izravno povezane s aktivnostima HR službe. Evo nekoliko očitih primjera upitne uštede troškova i „podračunovodstva“:

zapošljavanje niskokvalificiranih radnika u kritičnim situacijama. To je znatno jeftinije od zapošljavanja visoko kvalificiranih ljudi, ali može negativno utjecati na kvalitetu proizvoda i inovacijske procese;

zamjena visoko produktivnih radnika koji zahtijevaju veće plaće jeftinijim, iako manje učinkovitim. U konačnici, to dovodi do potrebe za zapošljavanjem znatno više radnika kako bi se održala ista razina proizvodnje;

zanemarujući prosječnu tržišnu razinu troškova rada i "potplaćene" radnike. U konačnici, to ometa zapošljavanje i zadržavanje najboljih ljudi;

zamjenjujući prosječne troškove obrazovanja jeftinima. To dovodi do povećanja broja pogrešaka i smanjenja razine sigurnosti rada.

Kao što vidite, proizvoljno smanjenje troškova osoblja bez istodobnog praćenja utjecaja takvog smanjenja na prihod i produktivnost dovodi do negativnih posljedica. Zapravo, svaki računovođa može smanjiti troškove zatvorenih očiju, ali pravi stručnjak za produktivnost mora shvatiti da formalno smanjenje troškova i podcjenjivanje doista mogu imati značajan negativan utjecaj na poslovni uspjeh.

Strateški cilj odjela za ljudske resurse trebao bi biti povećanje prihoda i produktivnosti uz održavanje (ili smanjenje) razine relativnih troškova rada. Kad se suoče s izborom između povećanja prihoda i smanjenja troškova, vrhunski menadžeri uvijek odlučuju povećati prihode. Jer pri poslovanju na konkurentnom tržištu povećanje prihoda dolazi od poboljšanja kvalitete proizvoda i usluga, a to je dugoročna konkurentska prednost. Nepažljivo smanjenje troškova osoblja može povećati kratkoročni profit, ali dugoročno se može smanjiti. Osim toga, to može naštetiti vašoj konkurentnosti i imidžu.

3.4. UlogaHR-usluge u radu s rukovodećim kadrom u inozemstvu

ZAKLJUČAK

U suvremenim uvjetima u teoriji korporativnog upravljanja dolazi do značajne promjene opće paradigme upravljanja. Danas se osoblje smatra glavnim resursom organizacije koji u velikoj mjeri određuje uspjeh svih njezinih aktivnosti i jedan je od glavnih resursa organizacije kojim se mora pravilno upravljati, stvoriti optimalne uvjete za njezin razvoj i ulagati potrebna sredstva u ovome.

Rezultati proučavanja ustaljene prakse upravljanja u raznim organizacijama koje djeluju na ruskom tržištu pokazuju da većina domaćih poduzeća svoju glavnu pozornost usredotočuje na bilo što, ali ne i na osoblje, pa stoga osoblje kao objekt upravljanja ostaje u drugom planu. Stoga ne čudi što službe za upravljanje osobljem većine ruskih organizacija imaju nizak organizacijski status, nisu stručno osposobljene i zapravo su ograničene na obavljanje samo računovodstvenih funkcija.

U međuvremenu, kako pokazuje ne samo strano, već i suvremeno domaće iskustvo, kadrovi danas postaju dugoročni čimbenik konkurentnosti i opstanka poduzeća. U kontekstu nestabilnosti ruskog gospodarstva, nestabilnosti financijskog tržišta, izražene slabosti i nerazvijenosti domaćeg tržišta rada za organizaciju, jedan je od najtežih, ali istodobno vitalnih i nužnih zadataka stvaranja i osiguravanja učinkovitog funkcioniranja HR službe.

U tom smislu postoji objektivna potreba utvrditi održivost postojeće usluge upravljanja ljudskim resursima u poduzeću, procijeniti stupanj njezine usklađenosti sa stalno rastućim zahtjevima u području osobnog upravljanja i nastojati udovoljiti tim zahtjevima.

Osoblje

Ljudski resursi

Objekti upravljanja osobljem, kadrovi, ljudski resursi

DODATAK 1

DODATAK 2

POPIS KORIŠTENIH IZVORA I REFERENCE

1. Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian I. Becker Mjerenje performansi HR odjela. Ljudi, strategija i učinak = HR Scorecard: Povezivanje ljudi, strategija i izvedba. - M.: « Williams» , 2007..- S. 304.

2. Dave Ulrich. Učinkovito upravljanje ljudskim potencijalima: Nova uloga HR menadžera u organizaciji = Ljudski resursi prvaci: Sljedeća agenda za dodavanje vrijednosti i postizanje rezultata. - M.: « Williams» , 2006..- S. 304.

3. Pivovarov S.E., Tarasevich L.S., Maisel A.I. međunarodni menadžment... 3. izd. - SPb.: Peter, 2006.- 656 str.: Ilustr. - (Serija "Udžbenik za sveučilišta").

4. Levin B.A. i drugi Ljudski resursi korporacije: Strategija i praksa upravljanja. Levin i V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Ispod ukupnog iznosa. Ed. B.A. Munja. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - 670 str: ilustr.

5. Rodčenko V.V. Međunarodni menadžment: Udžbenik. Korist. - 2. izdanje, Stereotip. - K.: MAUP, 2002.- 240 str: ilustr. - Bibliografija: str 234-235.

6. Organizacija poduzetničke aktivnosti: Udžbenik. priručnik za sveučilišta / Ur. prof. Gorfinkel, akad. G.B. Polyak, prof. V.A. Švandara. - M.: UNITI-DANA, 2004..- 525 str.

7. N.O. Bordovskaja. Izgradnja kadrovske službe. Praktični alati // Priručnik o upravljanju osobljem, br. 11, 03.11.2006.

8. Šekšnja S.V. Upravljanje osobljem moderna organizacija: Obrazovno-praktična. džeparac. - Ed. 5., rev. i dodati. - M., 2002. (monografija).

9. 18. John Sullivan. Razumijevanje uloge upravljanja ljudskim resursima
u kontekstu modela "Pet razina doprinosa ljudskim resursima" // HR menadžer, br. 4, 2005.

10.www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. com/

12. Upravljanje osobljem. 2008, broj 3 M.G. Labadzhyan, I.A. Kokorev

13. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Osoblje: rječnik pojmova i definicija. - M.: Ispit, 2000.- 512 str.

14. Bazadze N.G. Upravljanje osobljem u području poslovanja intenzivnog znanja: Udžbenik. - M.: Nakladnička kuća MAI, 2002..- 240 str: ilustr.

15.E.A. Skriptunova, O. V. Surkov. Proračun i planiranje u radu kadrovske službe // Priručnik kadrovskog službenika, br. 11, 25.08.2005.

16. A.A. Khachaturian. Upravljanje ljudskim resursima u poslovnoj organizaciji. Serija "Upravljanje osobljem". - M.: Nakladna kuća LCI, 2008..- 272 str.

17. Kungurov A., Nesmeeva A. Suvremena kadrovska služba // Director-info, br. 28, 29. listopada 2003.

1 Shekshnya S.V. Upravljanje osobljem suvremene organizacije: Obrazovno-praktično. džeparac. - 5. izd., Vlč. i dodati. - M., 2002. - S. 33-34.

2 Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Osoblje: rječnik pojmova i definicija. - M.: Ispit, 2000. - S.502.

1 Levin B.A. i drugi Ljudski resursi korporacije: Strategija i praksa upravljanja. Levin i V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Ispod ukupnog iznosa. Ed. B.A. Munja. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - ilustr. - str.54

2 Bazadze N.G. Upravljanje osobljem u području poslovanja intenzivnog znanja: Udžbenik. - M.: Nakladna kuća MAI, 2002. - ilustr. - str. 8-9

1 Levin B.A. i drugi Ljudski resursi korporacije: Strategija i praksa upravljanja. Levin i V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Ispod ukupnog iznosa. Ed. B.A. Munja. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - ilustr. - str.56

Sažetak >> Država i pravo

... Principi upravljanje u SAD -u i Japanu 2.1 Principi menadžment u SAD -u ………………………………………… ..22 2.1. Principi... stoljeća svijet iskustvo ... principi organizacija: - Načelo ciljeve. Organizacija ... Načelo elastičnost organizacija... U određivanju zadacima ... korporacije ... tvrtke ... servis Glavni ...

Rad tima za ljudske resurse može odigrati ključnu ulogu u tvrtki koja se ili sprema napraviti kvalitativni skok u svom razvoju, ili, usprkos stagnaciji tržišta, nastoji poboljšati korištenje resursa rada. Kako bi novostvorena HR služba doista pridonijela postizanju poslovnih ciljeva, potrebno je pravilno organizirati njezin rad, poštujući određena "pravila igre" u interakciji s najvišim menadžerom.

Ne uspijevamo češće jer ne možemo riješiti.
problem, ali zato što pokušavamo riješiti pogrešan problem.
Russell Ackoff

Tko god krene s takvim pothvatima, suočit će se s neprijateljstvom tih ljudi
koji imaju koristi od starog poretka i hladnoću onih koji imaju koristi od novog.
N. Machiavelli. "Suveren"

Partnerstvo lidera

Učinkovitost voditelja nove HR strukture ovisi, prije svega, o tome koliko uspješno komuniciraju i komuniciraju između njega i "kupca" (koristit ćemo se izrazom usvojenim u upravljanju projektima), osobe koja ima zadnju riječ u donošenja odluka, bit će izgrađena. Kupac HR -a je predsjednik uprave ili vlasnik koji osobno upravlja tvrtkom. Zbog sažetosti, nazvat ću ga "Prva osoba". Iz vlastitog iskustva mogu reći: ako vlasnik / glavni dioničar može otkazati ili promijeniti nalog direktora tvrtke (ustvari, direktor nije "prva osoba"), morate razgovarati o svojim prijedlozima s onim čija je riječ odlučujuća.

Najugroženija situacija za provedbu HR projekta je kada:

• inicijator nastanka HR službe je unajmljeni menadžer, a sama “prva osoba” ne razumije baš dobro zašto je tvrtki potrebna nova podjela (i novi troškovi);
• vlasnik predlaže stvaranje HR službe, ali angažirani ravnatelj ne vidi potrebu za tim.

U oba slučaja postoji sukob interesa najviših dužnosnika. Smatram da je potrebno izgraditi komunikaciju na način da prijedloge ravnatelja ljudskih resursa odobri osoba koja ima zadnju riječ. U suprotnom, ova tvrtka neće moći postići opipljive rezultate. Naravno, moderiranje komunikacije između zaposlenog top menadžera i vlasnika vrlo je težak zadatak. Nemajući iskustva u takvoj komunikaciji s direktorom i vlasnikom, bolje je ne pristati na preuzimanje odgovornosti, jer je svaki projekt osuđen na neuspjeh ako top menadžeri ne razumiju ciljeve i zadatke novostvorene HR službe.

Pretpostavimo da "prva osoba" i zaposleni top menadžer dođu do zajedničkog mišljenja o ključnim pitanjima. Što je potrebno učiniti kako bi se rad HR odjela organizirao od nule? Reći ću vam na temelju svog iskustva.

Prije svega, ulažem sve napore u izgradnju transparentne komunikacije s “prvom osobom”. Nakon što sam formulirao viziju mjesta odjela za ljudske resurse u tvrtki, njegovih ciljeva, trenutnih i budućih zadataka (kao i sustav za procjenu njihove provedbe), tražim njegovu podršku. Nakon što je dobio potpunu informaciju, “Prva osoba” uključuje se u raspravu, izražava svoje stajalište - to stvara osjećaj njegove uključenosti u promjene (što je psihološki vrlo važno za mnoge menadžere, osobito za vlasnike tvrtki). Kao rezultat toga, imam priliku ne samo pripremiti plan rada za HR službu za blisku budućnost, već i izgraditi platformu za međusobno razumijevanje u budućnosti. A glavna stvar je dobiti javnu podršku od "prve osobe" (na sastanku ili u prisutnosti značajnih čelnika tvrtki). Bez takve podrške teško je moguće izvršiti potreban utjecaj na zaposlenike, bez kojega neće biti moguće reorganizirati stari sustav.

HR revizija i plan rada

Zatim morate revidirati HR procese u tvrtki. Da bih dobio informacije o stvarnom stanju stvari, to činim u sklopu svog poznanstva s tvrtkom, bez fokusiranja na provjeru i ocjenjivanje. Ako zaposlenici ne znaju za stvarnu reviziju ljudskih resursa, neće moći sakriti negativne podatke. I u svakom slučaju, nemojte ostavljati komentare o stare narudžbe u društvu. "Veterani" to doživljavaju kao kritiku: "Prije je sve radilo loše!"

Tijekom revizije pokušavam otkriti ima li tvrtka kadrovsku politiku - formaliziranu ili barem „virtualnu“ - kao logiku djelovanja „prve osobe“. Shvaćanje menadžera o važnosti politike upravljanja ljudima dobar je znak. Ova faza pomaže razjasniti očekivanja "prve osobe" i, uspoređujući ih s mojim pretpostavkama o strategiji, odrediti njihov položaj.

Ključno pitanje kadrovske politike je osigurati poslovanju zaposlenike potrebne kvalifikacije koji će moći obavljati dodijeljene zadatke. Stoga stalno sebi i drugim menadžerima postavljam pitanje: "Kakvi su nam zaposlenici potrebni?" (Stol 1).

Tab. 1. Kakvi zaposlenici rade / trebaju raditi u našoj tvrtki?

Naravno, definicija karakteristika potrebnih zaposlenika ne ovisi samo o mišljenju “prve osobe” i direktora ljudskih resursa, već i o mnogim objektivnim parametrima:

• iz strategije tvrtke (ušteda troškova, vodstvo u kvaliteti itd.);
• faze njegova razvoja;
• poslovne specifičnosti;
• ljestvica (broj, složenost organizacijske strukture, prisutnost podružnica itd.);
• stanje na tržištu rada;
• složenost vrsta posla (kvalifikacije, vrijeme "ulaska" na radno mjesto itd.);
• kvalifikacije regruta itd.

Na primjer, u poduzeću s dugom poviješću i dobro podmazanim procesima, najvjerojatnije se poslovi na rukovodećim pozicijama plaćaju iznad tržišnog medijana, plaće srednjih menadžera su na srednjoj razini ili nešto niže (za 5-8%) , obični radnici su plaćeni ispod medijane (za 10-15%). No male plaće zaposlenika mogu se nadoknaditi proširenim socijalnim davanjima (zdravstveno osiguranje, dodjeljivanje ograničenja za mobilne komunikacije itd.), Mogućnostima osposobljavanja, izgledima za karijeru, fleksibilnim radnim vremenom, korištenjem godišnjeg odmora itd.

Analiza dobivenih podataka omogućuje nam predviđanje:

• stupanj poteškoća u pronalaženju zaposlenika na tržištu rada;
• model obuke (uključujući potrebnu razinu detalja);
• preferirani sustavi poticaja zaposlenika;
• stupanj detalja kontrole;
• potrebni modeli ponašanja (cilj / zadatak / akcija);
• smjernice za razvoj korporativne kulture itd.

U sljedećoj fazi procjenjujem stilove upravljanja ključnih menadžera, za koje koristim "Management grid" američkih istraživača R. Blakea i J. S. Moutona. Svaka aktivnost menadžera ocjenjuje se u dvije "dimenzije" - "pozornost prema proizvodnji" i "pozornost prema ljudima" (slika 1).

Riža. 1. "Upravljačka mreža" Blake-Mouton

Analiza dominantnih stilova upravljanja menadžera pomaže klasificirati organizaciju kao određena vrsta: "Brzo" ili "sporo" (Tablica 2).

Tab. 2. Vrsta organizacije prema

Paralelno analiziram želje vođa, identificiram moguće poteškoće, prisutnost želje da se nešto promijeni. Na temelju rezultata preliminarnog "istraživanja" gradim "stablo lojalnosti promjenama" (slika 2).

Riža. 2. "Drvo vjernosti"

Bolje je izgraditi cijelu "šumu" - zasebno "stablo" za svaki od planiranih HR projekata (na primjer, "Stvaranje sustava osposobljavanja za zaposlenike određene kategorije / skupine", "Stvaranje sustava poticaja osoblja" ”Itd.). Ove su informacije vrlo važne, jer taktiku provedbe projekta treba razvijati ovisno o odnosu ljudi prema njoj - ravnodušnosti, lojalnosti ili agresivnom otporu ...

Praksa pokazuje:

• odjeli / zaposlenici koji koriste rezultate promjena ili će biti lojalni promjenama ili će biti ravnodušni prema njima;
• zaposlenici i voditelj odjela u kojem se vrše promjene u početku se oštro protive.

Drvo vjernosti koristan je alat koji pomaže razumjeti: tko me može podržati općoj skupštini ili govoriti o nijansama određenih procesa, s kojima je potrebno unaprijed razgovarati o promjenama, od koga očekivati ​​otpor (uključujući i na razini "prve osobe") ...

Zatim analiziram glavne HR procese. Možete ih ocijeniti pomoću kontrolnog popisa (Tablica 3). Razina detalja na popisu glavnih HR procesa ovisi o specifičnostima poslovanja tvrtke. Dihotomna ocjena - "da / ne".

Tab. 3. Kontrolni popis za procjenu postojećih / potrebnih HR procesa

Prilikom ispunjavanja kontrolnog popisa, uzmite u obzir sljedeće:

• Stupac "Dostupnost procesa"... "Ne" se stavlja ako se proces provodi djelomično, nedosljedno, iracionalno. Na primjer, odabir osoblja u organizaciji se provodi - postoji funkcija, ali je obavljaju linijski rukovoditelji i odjel za osoblje. Ili - zahtjev za pretraživanje podnijet je neblagovremeno, nema obrasca za prijavu, za slobodna radna mjesta profil nije razvijen, odgovornosti i uvjeti rada nisu opisani itd. Sve to sugerira da tvrtka nema dobro izgrađen HR-proces.
• Stupac "Formalizacija procesa"... “Da” se stavlja ako se zaista poštuju standardi i postupci navedeni u dokumentima.
• Stupac "Procjena procesa"... Oznaka "Da" postavlja se ako tvrtka ima sustav za procjenu kvalitete ovog procesa te se prema njezinim rezultatima ispravljaju radnje izvođača, a te radnje utječu na učinkovitost procesa i poduzeća u cjelini .

Na primjer, usredotočenost regrutera na ispunjavanje pokazatelja "stope zatvaranja na vrijeme" dovodi do činjenice da su skloni brzom zapošljavanju novih zaposlenika, na štetu kvalitete kandidata. Naravno, menadžeri u tome često “pomažu”, jer im je uvijek potrebno “hitno”! U slučajevima kada nije moguće odabrati kvantitativni pokazatelj, bolje je opisati slijed radnji koje zaposlenici moraju izvršiti (u pravilu je algoritam lako provjeriti), kao i uspostaviti stroge filtere u fazi početna procjena i odabir. Istodobno, brzina pretraživanja može se povećati kontroliranjem prioriteta pretraživanja ili privlačenjem dodatnih resursa.

• Stupac "Dostupnost HR mjernih podataka"... "Da" se postavlja ako je tvrtka razvila sustav pokazatelja koji vam omogućuje procjenu učinkovitosti HR procesa u usporedbi s referentnim mjerilima u industriji. Na primjer: obujam prodaje po voditelju prodaje / zaposleniku s punim radnim vremenom, omjer usluge i proizvodno osoblje, stopa fluktuacije osoblja.

Točan odabir pokazatelja pomoći će u promjeni procesa: ako poduzeću trebaju voditelji, a kriterij odabira je sposobnost brzog ispunjavanja zadataka voditelja, potrebno je prilagoditi kriterije odabira; ako je prosječni rok rada menadžera u tvrtki godinu i pol (odlazi na vrhuncu svoje učinkovitosti i natjecatelj će primijeniti vještine koje je naučio) - morate razviti programe za zadržavanje ključnih stručnjaka, itd. Dobre HR metrike pomažu u provedbi planova razvoja poslovanja.

Zapravo, rezultati revizije temelj su za pripremu plana rada Odjela za ljudske resurse za blisku budućnost. Ostaje odrediti prioritete. Za ovo učim financijski pokazatelji tvrtkama i kvalitativnim pokazateljima glavnih poslovnih procesa (statistika prodaje, obujma proizvodnje, troškova marketinga itd.), a također doznati i očekivanja „prve osobe” u pogledu prioriteta određenog pitanja (slika 3). Zbog toga odlučujem o slijedu / prioritetu svojih radnih zadataka.

Riža. 3. Model prioriteta poduzeća

U početku će radnje novog direktora ljudskih resursa prirodno privući pozornost čitavog tima. Najrazumnije je u ovoj fazi riješiti možda i ne najvažniji zadatak za tvrtku, ali zaista izvediv zadatak. Nije to najviše učinkovito rješenje mnogo bolje nego da nemate najučinkovitije!

Štoviše, za uspješan rad Direktoru ljudskih potencijala potreban je određeni „resurs moći“. Pruža ga:

• javna podrška HR projektima od strane „prve osobe“;
• stjecanje ovlasti u donošenju odluka (zapošljavanje, procjena osoblja, razvoj sustava poticaja, utjecaj na odobravanje procesa);
• djelotvornost akcija za stvarnu provedbu ili promjenu HR procesa.

Najvažnije je ne zaboraviti da moć nije cilj, već alat za postizanje planiranog!

Prilikom stvaranja HR službe od nule, bolje je početi s razvojem i implementacijom sustava zapošljavanja. Koristim svoj model koji sam već isprobao u mnogim tvrtkama prilagođavajući ga novim uvjetima. Prvo ću opisati glavne faze:

• postupak prijave za popunjavanje radnih mjesta;
• sustav odabira;
• mehanizam odlučivanja;
• proces donošenja odluke.

Ako je potrebno, uvrštavam i sustav planiranja osoblja i odobrenje tablice za osoblje.

Nakon što je sustav zapošljavanja počeo funkcionirati, počinjem razvijati sustav materijalnih poticaja. Učinkovit sustav mora zadovoljiti niz kriterija:

1. Treba uskladiti sa strateškim ciljevima tvrtke... (Ne možete, na primjer, od ljudi zahtijevati kvalitetu usluge, već je ocijenite prema obujmu prodaje / broju proizvedenih proizvoda).
2. Razmotrite prijedloge zaposlenika pri uspostavljanju sustava ocjenjivanja i kriterija ocjenjivanja: praksa pokazuje da ljudi često nude vrlo važne dodatke, predlažu na koje nijanse treba obratiti pozornost.
3. Budite fleksibilni... Sustav poticaja trebao bi omogućiti brze prilagodbe kako bi se uzele u obzir promjene na tržištu rada ili unutar tvrtke. Osim toga, dobro je što vam omogućuje "ponovno ciljanje" bez mijenjanja mehanizma bonusa.
4. Budite učinkoviti... Rast dobiti od poboljšanja učinka zaposlenika uslijed uvođenja motivacijskog sustava trebao bi premašiti troškove njegove implementacije i administracije.
5. Budite uravnoteženi- osigurati optimalnu ravnotežu između konkurentnosti tvrtke i unutarnje pravičnosti.
6. Radite... Sustav poticaja mora se koristiti točno i sustavno.
7. Motivirati... Povećanje primanja zaposlenih trebalo bi povezati s rastom prihoda tvrtke.
8. Budite razumljivi... Zaposlenici bi trebali biti u stanju samostalno razumjeti mehanizam izračunavanja bonusa i sami ga moći izračunati. U protivnom neće uspjeti.

Moje iskustvo pokazuje da je potrebno najmanje dva mjeseca za razvoj novog modela - od početka projekta do pokretanja sustava. U većini slučajeva zamjetne promjene u ponašanju zaposlenika pojavljuju se u drugom mjesecu nakon uvođenja novih pravila. Odnosno, proći će najmanje četiri mjeseca, pa čak i više od trenutka donošenja odluke o prelasku na novi sustav do prvih rezultata. Važno je to zapamtiti jer će vas protivnici u roku od mjesec dana optužiti za slabosti predloženog modela.

U fazi promjene sustava ocjenjivanja i nagrađivanja najveća poteškoća može biti potreba za revizijom kriterija, pa i cijelog sustava za procjenu aktivnosti odjela u poduzeću. Ovo je ozbiljan posao koji će zahtijevati uključivanje cijele organizacije. U svakom konkretnom slučaju, odluka o pokretanju takvog projekta mora se donijeti uzimajući u obzir potrebe poslovanja i samo uz bezuvjetnu podršku „prve osobe“.

Iskustvo pokazuje: za svaki proces promjena / uvođenje novog traje 1,5-2,5 mjeseci. U ovom trenutku morate se usredotočiti na praćenje provedbe novog procesa, stalno pomažući zaposlenicima u njihovom poslu na nov način.

Kako bih smanjio otpor promjenama, razvio sam određeni algoritam radnji:

1. Prvo, tražim podršku "prve osobe" - potkrijepim potrebu za novim procesom upravljanja ljudskim resursima, potkrepljujući svoju poziciju ekonomskim izračunima. Pokušavam menadžer razumjeti: od usvojena pravila neće se moći povući. Upozoravam vas da to može izazvati otpor mnogih ljudi, čak i vrlo autoritativnih.
2. Razvijam i potpisujem relevantne propise (propise, procedure itd.).
3. Razgovaram o nužnosti i poželjnosti takvog procesa upravljanja ljudskim resursima s "lojalnim" i "ravnodušnim" ljudima te tražim njihovu podršku.
4. Iniciram sastanak voditelja, gdje održavam prezentaciju novog procesa upravljanja ljudskim resursima, kao i dobivam podršku javnosti od "prve osobe" i odobrenje drugih sudionika.
5. Tek nakon toga javljam odluka te ukratko upoznati sve s propisima koji opisuju osnovna pravila.
6. Nakon provedbe novog procesa upravljanja ljudskim resursima povremeno podsjećam sve ključne osobe (u pravilu, u elektronički oblik) o osnovnim zahtjevima.

Tek poslije uspješna provedba prva dva HR projekta, počinjem razvijati "Pravilnik o HR službi" - sada imam ovlaštenje odobriti potrebna ovlaštenja. Moje daljnje djelovanje ovise o potrebama određene tvrtke.

Savjeti za kolege

Izgraditi HR službu od nule nije lako. Preuzimajući takav projekt, visoki predstavnik mora trezveno procijeniti svoju snagu. Iz vlastitog iskustva mogu reći: osjećao sam se kao prilično kompetentan menadžer kada sam već imao tri uspješno završena projekta (i u različitim uvjetima). Duboko stručno znanje i razumijevanje mehanizama za razvoj i provedbu osnovnih procesa ljudskih resursa neizostavan je zahtjev. Nemoguće je uspostaviti procese koje ne razumijete ...

Što će vam pomoći da uspješno pokrenete HR uslugu od nule?

1. Naučite čvrsto braniti svoje interese - bez toga je nemoguće provesti bilo koji projekt. Upamtite, morat ćete utjecati na ponašanje cijele tvrtke.
2. Razvijte kompetenciju diplomata (ili "integratora", koristeći jezik Yitzhaka Adizisa) - naučite okupljati ljude oko sebe i nenametljivo ih ujediniti, kao i rasporediti zadatke među njima.
3. Sve svoje aktivnosti usmjerite na povećanje produktivnosti rada. Značajnim zaposlenikom za "prvu osobu" možete postati samo ako dokažete svoju isplativost - brojkama! Njegova podrška su vaši resursi.
4. Naučite prenositi ovlaštenja. Ne pokušavajte učiniti sve odjednom - bit ćete zatrpani poslom. Zapamtite, vi ste idealan objekt koji je kriv za sve neriješene probleme. Uvijek "zadržite" cilj - morate stvoriti sustav, a ne biti izvođač!
5. Oporavite se od perfekcionizma: "loš proces je bolji od nema procesa."
6. Dobijte podršku "prve osobe" - bez nje ne možete postići uspjeh.
7. Nikada nemojte reći da je "prije bilo strašno!" Ponižavanje ne dodaje poštovanje, vrijeđanje ne dodaje lojalnost.
8. Iskoristite ono što već imate. Nemojte mijenjati ono što radi osim ako je to apsolutno neophodno.
9. Ne pokušavajte varati i budite "jaki". Jednostavnost, otvorenost i snaga osvajaju.
10. Ako ste pod pritiskom, samo uzvratite, a zatim ponudite suradnju. Ovo je najučinkovitija vrsta odnosa.
11. Pokušajte učiniti sve što je moguće transparentnije i javno. Razgovarajte o svojim idejama s kolegama.

I što je najvažnije, naučite prezentirati rezultate rada HR službe na “jeziku brojeva”. Direktor ljudskih resursa poslovni je partner čelnika tvrtke, a svaki ekonomski uspjeh mjeri se novcem. Ako to ne možete učiniti, morate raditi na sebi.

Malichevsky Vladimir - stručnjak časopisa "HR Manager"

Odvojeno strukturna podjela(kako god se to zvalo - uprava, odjel, odjel, služba), bavljenje upravljanjem ljudskim resursima za tvrtku je iznimno potrebno. I, kao što znate, bolje je sve izgraditi ispravno i čvrsto od samog početka nego kasnije to obnoviti. I morate započeti gradnju od temelja, tj. od strukture.

Struktura službe za upravljanje osobljem ovisi o nizu objektivnih čimbenika, koji uključuju:

• organizacijska i kadrovska struktura tvrtke;
• broj osoblja;
• funkcije i zadatke dodijeljene ovoj jedinici.

Razmotrimo svaki od ovih čimbenika zasebno.

Ovisno o organizacijskoj i kadrovskoj strukturi tvrtke.

1) Linearna funkcionalna struktura.

Ovo je možda najčešća organizacijska i kadrovska struktura. Služba za upravljanje osobljem u takvom poduzeću najčešće se gradi na principu funkcionalne specijalizacije. Svaki odjel odgovoran je za svoje područje rada. Struktura usluge prikazana je na (slika 1). Broj i naziv odjela varirat će, ovisno o ciljevima, strateškim planovima, kadrovskoj politici i veličini tvrtke. Na primjer, odjel za osoblje može uključivati ​​i odjel za društveni razvoj, odjel za rad i nadnice, odjel za psihološku pomoć itd.

Riža. 1 Linearna funkcionalna struktura

Linearno-funkcionalna struktura doprinosi razvoju profesionalnih znanja i vještina zaposlenika (zbog specijalizacije), pruža centraliziranu kontrolu nad funkcionalnim operacijama i omogućuje jedinstvenu dogovorenu politiku u području upravljanja osobljem.

2) Divizijska (proizvodna) struktura.

Divizijska struktura tipična je za tvrtke s nekoliko grupa proizvoda. Svaka od ovih skupina usredotočuje se na vlastite prioritete u cjelokupnom poslovnom planu. Kao što se vidi na Sl. 2, odjel uključuje upravitelja osoblja koji služi svim njegovim interesima vezanim uz upravljanje ljudskim resursima (odabir, računovodstvo, obuka osoblja itd.). Važno je napomenuti da HR menadžer u takvoj strukturi ima dvostruku podređenost: izravno - voditelju divizije i neizravno - direktoru ljudskih resursa cijele tvrtke.

Riža. 2 Divizijska struktura

Dobra stvar u strukturi odjela je to što omogućuje HR menadžeru da dublje uđe u probleme određene grupe proizvoda; privući stručnjake koji točno odgovaraju potrebama grupe, temeljito istražiti odgovarajući segment tržišta.

3) Struktura na temelju geografske rasprostranjenosti.

Geografska struktura važna je za tvrtke koje opslužuju tržišta s velikim geografskim područjem. U pravilu se teritorij dijeli prema regionalnom principu (slika 3). Svaka regija (ili udruga) ima svog menadžera za ljudske resurse ili odjel za ljudske resurse koji izvješćuje izravno regionalnog upravitelja. Ponekad u strukturama ove vrste postoji sjedište. U ovom slučaju postavljanje strateških ciljeva, koordinaciju aktivnosti i kontrolu nad provedbom jedinstvene kadrovske politike tvrtke provodi direktor ljudskih potencijala.

Riža. 3 Geografska struktura

Prednosti geografske strukture uključuju mogućnost boljeg korištenja regionalnih tržišta rada; brzo reagirati na nastajuće probleme u regiji; usmjeriti pozornost i napore voditelja ljudskih resursa na lokalne zadatke; uštedjeti financijska sredstva na plaće stručnjaka i putne troškove.

4) Matrična (konstrukcijska) struktura.

Karakteristična značajka matrične organizacijske i kadrovske strukture je izoliranost pojedinih projekata jedan od drugog i od sjedišta tvrtke. Na sl. 4 prikazuje tipičan model takve strukture. Menadžer ljudskih resursa izravno izvješćuje izvršnog direktora (i stoga izvršava naloge). Njegove su funkcije uglavnom pružanje konzultacija voditeljima projekata o upravljanju osobljem, dijagnostici socijalne i psihološke klime u timu, sprečavanju i rješavanju konfliktnih situacija.

Riža. 4 Matrična struktura

U većim tvrtkama, gdje su broj, opseg i trajanje projekata značajni, ima smisla stvoriti HR službu. Struktura službe može biti sljedeća: direktor osoblja u sjedištu i 1-2 menadžera osoblja u svakom projektu.

Ovisno o broju osoblja tvrtke.

Kao što pokazuje praksa, ako tvrtka ima 10 do 50 ljudi, ekonomski je opravdanije angažirati vanjskog vanjskog menadžera za ljudske resurse. Potrebno je odrediti raspon zadataka koje želite prenijeti na vanjskog stručnjaka. To mogu biti i relativno kratkoročni projekti (pisanje opisa poslova, formiranje baze podataka kandidata za određene specijalnosti, privlačenje određenog broja stručnjaka u tvrtku itd.), Ili bolje rečeno dugoročna suradnja.

Vanjski suradnici - pretplatnička usluga web stranica " životni ciklus"tvrtka ili prijenos dijela funkcija uključenih u strukturu rada tvrtke na trećeg izvođača koji profesionalno i odgovorno obavlja poslove koji su mu povjereni u interesu kupca.

Outsourcing pridonosi - oslobađanju menadžerova vremena, uštedi novca pri kupnji i opremanju radnog mjesta stručnjaka, bez troškova za poboljšanje kvalifikacija zaposlenika.

Ako tvrtka zapošljava više od 50 ljudi, već je potreban menadžer za kadrove s punim radnim vremenom. U prosjeku se 1 HR menadžer "oslanja" na 50-100 ljudi. Brojna zapažanja potvrđuju da je njihova potpuna provedba funkcionalne odgovornosti HR može vježbati uz maksimalno opterećenje od 120 ljudi. Daljnje izračune nije teško napraviti. Na primjer, ako tvrtka zapošljava 350 ljudi. Stoga je za stvarno angažiranje osoblja potrebna usluga koja se sastoji od najmanje 3 osobe.

Ovisno o zadacima koji stoje pred službom za upravljanje osobljem.

HR funkcije mogu se podijeliti u 3 kategorije:

1) strateško planiranje (razvoj kadrovske politike, dugoročno planiranje, inovativni razvoj);

2) savjetovanje (podrška menadžerima tvrtki u ključnim područjima upravljanja osobljem, davanje savjeta osoblju tvrtke o pitanjima radnog prava);

3) operativne funkcije (svakodnevni rad na opskrbi tvrtke kadrom, vođenje evidencije osoblja, prikupljanje statističkih podataka itd.).

Za provedbu strateških ciljeva trebat će vam stručnjak s najvišom razinom specijalizacije u području upravljanja ljudskim potencijalima. Riječ je o direktoru / izvršnom direktoru / HR menadžeru, čiji je glavni zadatak omogućiti promjene na svim razinama organizacije.

Savjetovanje može obaviti stručnjak za kadrove s praktičnim iskustvom u provedbi kadrovske politike. Njegove aktivnosti mogu pokriti visokospecijalizirane aspekte poput upravljanja promjenama i obuke; koordinacija djelovanja u području njihove specijalizacije; procjena vanjskog tržišta rada itd. Tvrtke mogu pozvati i slobodnog stručnjaka na mjesto konzultanta. To je osobito preporučljivo ako nema stalne potrebe za uslugama konzultanta.

Operativne funkcije u pravilu obavljaju specijalisti početne ili srednje razine, administratori i pomoćnici menadžera ljudskih resursa. Njihov je zadatak razviti i održavati uporabu određenih postupaka, provoditi tekuće operacije. Popis njihovih akcija uključuje: pretraživanje i odabir osoblja (postavljanje slobodnih radnih mjesta, analiza životopisa, intervjui); računovodstvo osoblja; administriranje rasporeda rada; organizacija osposobljavanja; razvoj osoblja na radnom mjestu.

Ispitivali smo glavne čimbenike koje je potrebno analizirati i uzeti u obzir pri razvoju i formiranju strukturne jedinice odgovorne za visokokvalitetan rad osoblja u tvrtki.

Sažimajući sve gore navedeno, možemo opisati algoritam za stvaranje usluge upravljanja ljudskim resursima:

1) Jasno definirajte ciljeve, zadatke i funkcije s kojima će se suočiti pojedini stručnjak ili usluga.

2) Analizirajte trenutno stanje u poduzeću. (To možete učiniti sami ili kontaktirati konzultantsku tvrtku koja će provesti opsežnu organizacijsku i kadrovsku reviziju i dati preporuke).

3) Odredite sastav i strukturu buduće usluge, uzimajući u obzir rezultate prethodnih studija.

4) Uspostaviti odnos između stvorenih i postojećih strukturnih jedinica. Istodobno je potrebno jasno zabilježiti: vrstu komunikacije, njezin sadržaj, učestalost, nositelje materijala (postoje četiri vrste komunikacije između strukturnih jedinica: linearna podređenost; funkcionalno vodstvo; suizvršenje; funkcionalna usluga).

5) Odredite prava i odgovornosti jedinice (dokumentirajte ove podatke u Pravilniku o odjelu / službi).

6) Propisati opise poslova za svakog stručnjaka (ovom pitanju je potrebno pristupiti sa svom odgovornošću; jasno sastavljen opis posla koji sadrži potpuni popis funkcionalnih dužnosti, prava i obveza zaposlenika uklanja mnoga pitanja: pri odabiru, kada procjenjivanje produktivnosti rada, prilikom izračuna odbora za plaće itd.)

7) Formirajte strukturnu jedinicu angažiranjem kompetentnih stručnjaka.

Uvod

Brinući se o vama, štitimo prirodu

Vrijeme i životni prostor ... Najvrjedniji resursi, ali sve manje mjesta na karti svijeta gdje su vrijeme i prostor zadržali iskonski značaj Božanske kreacije, mjesta gdje veličanstvena prostranstva i iskonska moć zadivljuju svojom prirodnošću, gdje kretanje vrijeme se usporava, biološka dob opada, samoostvarenje se ubrzava ...

Zašto EcoZone? Jeste li znali da su resursi korišteni na 150 hotelskih soba tjedno jednaki resursima koji se koriste na 100 obitelji godišnje? U običnim hotelima ogromne količine električne energije troše se u sobama s 24-satnom rasvjetom. Posteljina se svakodnevno mijenja i pere pomoću električne energije, vode, ljudskog truda i zagađujućih kemijskih deterdženata. Sobe su opremljene kozmetikom za jednokratnu upotrebu, što rezultira dodatnim smećem.

Zemlja, voda i energija resursi su koje svi moramo očuvati. Stoga je rođen koncept eko-hotela kako bi se smanjio utjecaj na okoliš.

EcoZone je lanac od tri moderna eko-hotela smještena u slikovitim krajevima Ukrajine: planinske padine Karpata, sunčana obala Krima i privlačne šume središnje Ukrajine, nedaleko od Kijeva.

Eko-hotel "EcoZone" izvrsno je mjesto kako za obitelji tako i za ljubitelje osamljenog, tihog i romantičnog provoda u krilu prirode.

U svom radu nastojimo spojiti udobnost i brigu za svoje goste na najvišoj razini te poštivanje okoliša.

U hotelima i sjedištu tvrtke trenutno radi oko 150 ljudi.

Glavni ured Društva, njegov financijski, administrativni i upravljački centar, nalazi se u Kijevu.

HR strategija

Misija odjela za ljudske resurse je biti poslovni partner najvišem menadžmentu, osiguravajući postizanje poslovnih ciljeva Društva kroz formiranje i razvoj tima stručnjaka predanih vrijednostima Društva.

Povjerenje u osoblje jedan je od osnovnih kriterija uspješnosti našeg poslovanja.

Zadaci Odjela za ljudske resurse:

· Upravljanje procesima ljudskih resursa (održavanje kadrovske evidencije i potrebne statistike);

· Pretraživanje i odabir osoblja (osiguravanje popunjavanja radnih mjesta najprikladnijim kandidatima);

· Prilagodba zaposlenika (pomaganje novom zaposleniku da shvati svoje dužnosti i odgovornosti, „ulijevanje“ u tim);

· Procjena osoblja (praćenje kvalificiranih zaposlenika, njihova usklađenost s položajem);

· Osposobljavanje i razvoj (osiguravanje poboljšanja kvalitete obavljenog posla, zadržavanje kroz planiranje karijere i proširenje područja odgovornosti);

· Motivacija (uvođenje sustava nagrađivanja (MBO), naknade i beneficije na konkurentnoj razini);

· Formiranje korporativne kulture (osiguravanje da zaposlenici razumiju vrijednosti i ciljeve Društva, pridržavaju ih se.);

· HR brendiranje (popularizacija robne marke poslodavca, povećanje lojalnosti zaposlenika prema Društvu);

Organizacijska struktura HR odjela

Odjel za ljudske resurse Društva zapošljava 6 osoba. Organizacijska struktura Odjela je sljedeća (vidi Dodatak 1):

1. Voditelj HR odjela.

Područje odgovornosti: definiranje HR strategije. Sudjelovanje osoblja u donošenju strateških odluka o korporativnim i komercijalnim pitanjima. Organizacija i kontrola aktivnosti zaposlenika povjerenog odjela, osiguravajući njegov nesmetan rad.

Radno mjesto se nalazi u sjedištu Društva.

2. Specijalist za obuku i razvoj osoblja.

Izravno podređen voditelju odjela za ljudske resurse.

Područje odgovornosti: analiza potreba za obukom, razvoj i provedba (zajedno s voditeljem odjela) sustava obuke, sustav ocjenjivanja. Razvoj i implementacija u hotelima ove mreže obuka, seminara i drugih treninga.

Radno mjesto se nalazi u sjedištu Društva. Česta poslovna putovanja radi usavršavanja.