Tema: Inozemna iskustva u upravljanju kadrovima. Američki HR sustav: koje su glavne prednosti? Menadžment osoblja u drugim zemljama

Ocijenite publikaciju

Uvod

"Upravitelj se ne bavi psima, ne majmunima,
ali s ljudima. Njegovo jedino imenovanje kao
vođa - potaknuti druge ljude na rad"
Lee Iacocca

Poznato je da je dobro organizirano upravljanje tvrtkom ključ njezina uspješnog poslovanja. Postoje razne škole menadžmenta: američke, europske, japanske. Svaki od njih ima svoje karakteristike povezane s nacionalnim tradicijama zemlje. Tako su se, na primjer, pojavile određene poteškoće pri pokušaju izvoza japanskog menadžmenta u inozemstvo. Tako je prirodan za zaposlenike ove zemlje duh tvrtke - obitelji, kada su japanski menadžeri zainteresirani za svoje štićenike za detalje njihovog života, koji nadilaze službene dužnosti, Europljani i Amerikanci, koji su postali zaposlenici stranih podružnica japanskih tvrtki, doživjeli su to kao invaziju na privatnost.

U principu, pitanje koji je menadžment bolji: japanski, američki ili europski, nije sasvim legitimno. Potraga za optimalnim modelom može ići samo putem međusobne prilagodbe i međusobnog obogaćivanja. Poduzeća koja su sposobna percipirati nove oblike i ideje, napustiti nešto tradicionalno, ali koče razvoj, dobivaju prednosti.

Odjeljak 1

Kadrovska politika u američkim tvrtkama obično se temelji na manje-više istim načelima. Zapošljavanje. Zajednički kriteriji na odabir kadrova su obrazovanje, praktično radno iskustvo, psihološka kompatibilnost, sposobnost timskog rada. Imenuje se vodeće osoblje u firmi. Posebna se pozornost pridaje osiguravanju tvrtke kvalificiranim radnicima za profesije kao što su montažeri, izrađivači alata i serviseri. Nedostaje kvalificiranog osoblja na nižoj razini: viši predradnici i predradnici. To je zbog visokih zahtjeva i odgovornosti, nedovoljnih moralnih i materijalnih poticaja, nespremnosti kvalificiranih radnika da zauzmu radna mjesta, povećanja zahtjeva za ovim poslom u području tehnologije i ljudski faktor.

Radni uvjeti. Uvođenje automatizacije u proizvodnju učinilo je značajne promjene uvjeti rada osoblja:

zamjena krutih lista zanimanja i opis poslaširi, prihvatljiviji i prikladniji za radnike;
smanjenje obima rada u središnjim službama i smanjenje administrativnog aparata;
prelazak na fleksibilne oblike nagrađivanja;
udruženje inženjera, znanstvenika i proizvodnih radnika u end-to-end (od dizajna do proizvodnje proizvoda) timove - projektantske i ciljne skupine.

Od velike važnosti u razvoju kadrovske politike su načela i zahtjevi za zaposlenike.

Američke tvrtke koje koriste tradicionalne principe zapošljavanja usredotočuju se na specijalizirana znanja i vještine.

Tvrtke su vođene uskom specijalizacijom menadžera, inženjera i znanstvenika. Američki stručnjaci obično su profesionalci u uskom području stručnosti, pa se njihovo napredovanje u hijerarhiji upravljanja događa samo okomito, što znači, na primjer, da će financijer ostvariti karijeru samo u ovom području. To ograničava mogućnost napredovanja kroz razine menadžmenta, uzrokuje fluktuaciju rukovodećih kadrova, njihov prijelaz iz jednog poduzeća u drugo.

Prilikom zapošljavanja svi kandidati se testiraju kako bi se identificirali stručno osposobljavanje. Obično svaka tvrtka razvija vlastite kriterije odabira i postupak zapošljavanja zaposlenika. Nakon prijema u radni odnos provodi se uvođenje u radni odnos, kada se djelatnik upoznaje sa svojim poslovima prema uputama koje odgovaraju njegovoj uskoj specijalizaciji, djelatnostima tvrtke u cjelini i njenim organizacijska struktura.

U američkim tvrtkama otpuštanje osoblja, uključujući i menadžere, uvijek je popraćeno nizom evaluacijskih i edukacijskih tehnika, osim u ekstremnim situacijama (krađa, prijevara, očito nered). Svaki zaposlenik se ocjenjuje jednom ili dvaput godišnje. O rezultatima procjene raspravljaju zaposlenik i njegov šef i potpisuju ih. Sadrže popis nedostataka u radu i načina za njihovo otklanjanje, kao i, po potrebi, upozorenje o otkazu ili da daljnji staž ovisi o poboljšanju rada.

Konačnu odluku o otpuštanju zaposlenika donosi upravitelj dva ili tri stupnja viši od neposredno nadređenog. U svakom slučaju, zaposlenik se može žaliti na odluku o otkazu višoj razini uprave ili sudskim putem. Neke tvrtke imaju provizije radnih sporova, koji analiziraju pritužbe zaposlenika u svezi s otkazom. Sastav takvih povjerenstava uključuje i predstavnike uprave i radnike.

U većini poduzeća u modernim uvjetima prevladava tendencija smanjenja broja zaposlenika funkcionalnih službi u procesu reorganizacije poduzeća u cjelini. Na primjer, Ford i Chrysler otpustili su otprilike 40% svojih funkcionalnih servisera. Zajedno sa smanjenjem Administrativno osoblje obnovljen je sustav protoka informacija i postupaka donošenja odluka.

Američki poduzetnici gravitiraju prema individualnom pristupu, dok japanski poduzetnici preferiraju timski koncept.

Pristupi upravljanju osobljem.

Pristup "ljudskom kapitalu". Mala ulaganja u obrazovanje. Lakše je "kupiti" zaposlenika Osposobljavanje za određene vještine. Formalizirana procjena.
Pristup tržištu rada. Na prvom mjestu su vanjski čimbenici. Kratkoročni najam. Specijalizirane ljestve promocije
Pristup "predanosti organizaciji". Izravni ugovori o radu. vanjski poticaji. Individualni radni objekti. Kruti model karijere; Američki model upravljanja organizacijom prilagođava se vanjskim okolnostima, čije promjene dovode do promjena u aktivnostima organizacije kao cjeline.

Američki znanstvenici - sociolozi, ekonomisti - primjećuju da u tijeku današnje faze znanstveno-tehnološke revolucije dolazi do naglog širenja sposobnosti radnika da utječu na rezultate proizvodnje i ekonomske aktivnosti. To se objašnjava ne samo činjenicom da danas radnik pokreće ogromnu masu materijaliziranog rada. Lik Moderna tehnologija proizvodnja i upravljanje u mnogim slučajevima eliminiraju strogu regulaciju, zahtijevaju određenu autonomiju u donošenju odluka izravno na radnom mjestu, a ujedno ograničavaju mogućnost nadzora nad postupcima operatera. Američki sociolog D. Yankelovich smatra ekspanziju individualnih ovlasti modernog radnika u usporedbi s honorarnim radnikom iz doba industrijske revolucije jednom od obilježja "druge industrijske revolucije". Zapažene promjene u sadržaju rada nedvojbeno se događaju i utječu na restrukturiranje pristupa upravljanju kadrovima.

Ove promjene vidljive su ne samo u proizvodnji, već i na svim razinama upravljanja. Informatizacija menadžmenta danas omogućuje eliminaciju niza međukarika u njegovom srednjem ešalonu, posebice onih pozicija na kojima su menadžeri prvenstveno angažirani u agregiranju informacija. Time se povećava razina složenosti i odgovornosti odluka koje se donose na najvišim razinama, niz ovlasti se dodatno delegira na srednju i nižu razinu upravljanja. U mnogim korporacijama dolazi do radikalnog restrukturiranja rada menadžera na dnu, posebice u slučaju organizacije „samoupravljanih radnih skupina“. Istodobno, u mnogim tvornicama, na primjer, novom kompleksu Saturn General Motorsa, lik gospodara općenito nestaje s popisa osoblja i pokušava se prenijeti njegove funkcije na radnu skupinu. Naprotiv, dužnosti viših predradnika koji nadziru nekoliko samostalnih radnih skupina postaju sve složenije, a menadžeri moraju koristiti različite metode rada, koristiti vještine vođenja i uvjeravanja, povećati pozornost na obuku osoblja i upravljanje moralnom i psihološkom klimom. u timovima, o znanju da i ne govorimo nova tehnologija i informatička pismenost.

Promjene u prirodi potrebnih profesionalnih vještina, zahtjevi za posao, stupnjem odgovornosti utvrđuje se obvezno posebno osposobljavanje i usavršavanje zaposlenika. Tako u tvornicama Saturna obuka radnika prije početka rada u sklopu "samoupravljanih radnih skupina" traje od 3 do 6 mjeseci i provodi se po posebnim programima.

Osposobljavanje osoblja razmatra se u okviru "pristupa ljudskih resursa" kao sredstvo povećanja individualne produktivnosti rada. Vjeruje se da se kao rezultat obuke, jaz u vrijednostima "vrijednosti" zaposlenika za tvrtku (u odnosu na one najbolje) može smanjiti za 2-3 puta, a dobit se može odgovarajuće povećati .

Pristup radnoj snazi kao resursu znači i svijest o ograničenosti izvora pojedinih kategorija kvalificiranih stručnjaka, menadžera, radnika u odnosu na potrebe proizvodnje, što dovodi do konkurencije za posjedovanje njezinih najvažnijih i oskudnih kategorija. Privatno-kapitalistički gospodarski sustav proširuje jaz između brzo promjenjivih potreba proizvodnje i opće razine i prirode stručne izobrazbe radnika. STD zahtijeva od tvrtki da povećaju svoju potrošnju na obuku, strukovno osposobljavanje, sustavno stručno usavršavanje i prekvalifikaciju. Potraga mnogih korporacija za najkvalificiranijom radnom snagom s praktičnim iskustvom rješava njihove posebne probleme, ali pogoršava opću neravnotežu na tržištu rada. Odraz ove okolnosti je natjecanje za rad. Visoka kvaliteta. Prijelaz na aktivne metode zapošljavanja zahtijeva, međutim, značajno povećanje proračuna kadrovskih službi. Proračuni za jednu tvrtku pokazali su da zapošljavanje stručnjaka na fakultetu u prosjeku košta tvrtku 3 puta više od konvencionalnih metoda odabira među onima koji su se prijavili u tvrtku. U korporacijama koje idu na takve troškove radna snaga prestaje biti „besplatan“ resurs. Budući da se u njega ulaže kapital, poduzeće postaje zainteresirano za dovoljno dugo i složeno korištenje ovog specifičnog "resursa".

U praktičnom smislu, takav pristup povezan je s takvim novim aspektima kadrovskog rada kao što je predviđanje potreba za određenim kategorijama osoblja; posebno obračunavanje kvalifikacija i stručnih vještina uz formiranje banke podataka; prijelaz na aktivne metode regrutiranja i odabira osoblja izvan tvrtke; značajno proširenje opsega interne obuke osoblja; korištenje godišnje formalizirane procjene rezultata rada za detaljnu identifikaciju u interesu poduzeća postojećeg potencijala svakog zaposlenika itd. U velikim korporacijama počeli su se stvarati elementi unutarkompanijske društvene infrastrukture za različite namjene - od kafeterije do ambulanti za medicinu i tjelesnu kulturu, pojavili su se programi za poboljšanje uvjeta rada i drugo opći programi„poboljšanje kvalitete radnog života“.

Brojne korporacije zainteresirane za visokokvalitetne ljudske resurse, u posljednjih godina ulaže velike napore u proučavanju i razvoju novih pristupa njihovom planiranju i korištenju, novih oblika organizacije upravljanja. Na primjer, 16 velikih korporacija zajednički je osnovalo Udrugu za praćenje okoliša, koja, u ime korporacija koje ga financiraju, proučava utjecaj nova tehnologija, državna regulacija i drugi vanjski čimbenici upravljanja ljudskim resursima.

Danas u Sjedinjenim Državama istodobno djeluju dva trenda u korištenju radne snage. Prvi je želja korporacija da u potpunosti zadovolje potrebe vlastite proizvodnje s visokokvalitetnom radnom snagom i time ostvare važne prednosti u konkurentskoj borbi. Industrije povezane s novim područjima znanstvenog i tehnološkog napretka postavljaju puno veće zahtjeve za kvalitetu korištenog osoblja. Ova strategija uključuje dodatna ulaganja ne samo u osposobljavanju i razvoju radne snage, nego i u stvaranju potrebnih uvjeta za njezino potpunije korištenje. To pak stvara interes poduzeća za smanjenjem prometa, osiguravajući zaposlenike za poduzeće. Otuda i trend značajnog proširenja i restrukturiranja rada s kadrovima.

Koncept "ljudskih resursa" pribjegava ekonomskim argumentima kako bi opravdao nove pristupe korištenju osoblja i potrebu ulaganja u razvoj radnih resursa. U slučajevima kada poslodavac ima posla s viškom tržišta rada, niskokvalificiranim kadrom ili odgovarajućom ekonomskom situacijom, ovaj koncept prelazi u druge aspekte i zapravo se kombinira s najarhaičnijim oblicima kadrovskog rada, intenziviranjem rada.

Prisutnost brojnih primjera velikih dugoročnih ulaganja i velikih organizacijskih napora korporacija u smislu zapošljavanja, osposobljavanja i razvoja osoblja, stvaranja uvjeta za povećanje produktivnosti rada samo potvrđuje opće pravilo prema kojem se utvrđuje kadrovska politika korporacija. ekonomska procjena isplativost.

Izbor strategije rada osoblja određen je stvarnim uvjetima funkcioniranja korporacija. Oni su pak uvelike posljedica postojećeg mehanizma državno-monopolske regulacije.

Odjeljak 2

Japan ima svoje specifičnosti u upravljanju kadrovima, koje se temelje na sljedećim značajkama: zapošljavanje radnika doživotno ili na duže vrijeme; povećanje plaće sa stažom; sudjelovanje radnika u sindikatima koji se stvaraju u poduzeću.

Mogu se razlikovati sljedeća osnovna načela japanskog tipa upravljanja:

isprepletenost interesa i životnih sfera poduzeća i zaposlenika, visoka ovisnost zaposlenika o njegovoj tvrtki, pružajući mu značajne socijalna jamstva te beneficije u zamjenu za lojalnost poduzeću i spremnost za zaštitu njegovih interesa.
prioritet kolektivnog početka nad individualnim, poticanje suradnje ljudi unutar poduzeća, unutar raznih malih grupa, ozračje jednakosti među zaposlenicima, bez obzira na njihovu poziciju;
održavanje ravnoteže utjecaja i interesa triju glavnih sila koje osiguravaju funkcioniranje poduzeća: menadžera, stručnjaka i investitora (dioničara);
formiranje partnerstva između tvrtki - poslovnih partnera, uključujući između dobavljača i kupaca proizvoda.

Dakle, sustav upravljanja osobljem u Japanu podrazumijeva jamstva zapošljavanja, obuku novih zaposlenika, naknade ovisno o radnom stažu te fleksibilan sustav plaća.

Sigurnost zaposlenja u Japanu je u određenoj mjeri osigurana sustavom doživotnog zapošljavanja, koji se proteže na radnike do navršenih 55-60 godina života. Ovaj sustav pokriva otprilike 25-30% japanskih radnika zaposlenih u velikim tvrtkama. Međutim, u slučaju naglog pogoršanja financijske situacije, japanske tvrtke i dalje prolaze kroz otpuštanja; Ne postoje službeni dokumenti o jamstvima za zapošljavanje. Međutim, vjeruje se da je sigurnost posla koju japanske tvrtke pružaju svojim zaposlenicima u temelju uspjeha koji su postigli u povećanju produktivnosti i kvalitete proizvoda, u osiguravanju lojalnosti zaposlenika svojoj tvrtki.

U japanskim tvrtkama smatraju da menadžer treba biti stručnjak sposoban za rad u bilo kojem dijelu tvrtke. Stoga, prilikom usavršavanja kvalifikacija, voditelj odjela ili pododsjeka odlučuje ovladati novim područjem djelovanja u kojem do sada nije radio.

Poduzeća kao kriterij koriste kombinaciju zanimanja, sposobnost timskog rada, razumijevanje važnosti vlastitog rada za zajednički cilj, sposobnost rješavanja proizvodnih problema, povezivanje rješavanja različitih zadataka, pisanje kompetentnih bilješki i crtanje grafikona.

U većini tvrtki zapošljavanje uključuje upoznavanje zaposlenika s opisom predviđenih radnih funkcija, prava i odgovornosti. Ako konkretno radno mjesto na koje je zaposlenik primljen nije uključeno u godišnji plan, potrebno je njegovo obrazloženje, prema kojem predloženo radno mjesto mora biti kvalificirano od strane kadrovske službe za njegovo uključivanje u postojeći sustav plaće.

Zapošljavanje počinje nakon što više rukovodstvo odobri prijedloge za novu poziciju. Kadrovska služba pomaže voditelju odjela na kojem se raspisuje natječaj u odabiru kandidata za zaposlenike. Obično priprema uži popis kandidata koji su kvalificirani za tu poziciju. U nekim je tvrtkama obvezno na popis kandidata uključiti zaposlenike drugih odjela svoje tvrtke. Zapošljavanje kandidata izvana provodi se putem oglašavanja, osobnih kontakata, profesionalnih tvrtki za zapošljavanje, dostupnih elektroničkih baza podataka. Navedeni kandidati obično prolaze niz razgovora s budućim menadžerima (dvije ili tri razine više), kolegama i po potrebi podređenima. Rezultati intervjua su sažeti i dopunjeni preporukama. Konačan izbor donosi neposredni rukovoditelj. Moto "Nissana" "Poduzeće je osoblje" u sažetom obliku odražava kadrovsku politiku japanskih tvrtki.

U upravljanju osobljem postoje tri međusobno povezana pristupa koja proizlaze iz ekonomskih i organizacijskih teorija.

Prvi pristup se odnosi na formiranje ljudskog kapitala. Temelji se na želji organizacije da razvija vlastiti radni potencijal, a ne da zapošljava ljude izvana. Ovaj pristup je varijacija na filozofiju "napravi ili kupi": neke tvrtke smatraju da je ekonomičnije kupovati nego proizvoditi komponente za svoj proizvod, druge tvrtke radije kupuju gotove talente sa strane nego ulažu u njihovu obuku i razvoj.

Ova strategija ima svoje prednosti i nedostatke. U uvjetima visoke konkurentnosti vanjskih tržišta rada, organizaciji je isplativije (kako bi izbjegla gubitak zaposlenika) odrediti visoku plaću zaposleniku za dodatne kvalifikacije. U tom slučaju, organizacija plaća zaposlenika za nove vještine koje im omogućuju stjecanje i stjecanje iskustva. Dakle, za zaposlenika je ovo dar organizacije za smanjenje fluktuacije osoblja, jer je trošak iskustva dodatna obuka.

Drugi pristup se odnosi na korištenje u upravljanju osobljem čimbenika koji motiviraju poslodavca da traži radnu snagu optimalnog profesionalnog profila na vanjskom tržištu rada. Istodobno, treba imati na umu da je privlačenje radne snage s vanjskog tržišta povezano s određenim ograničenjima. Dakle, postoje određeni troškovi za odabir kadrova, postoje određene prepreke kao rezultat djelovanja sindikalnih udruga, tržišni uvjeti mogu smanjiti ponudu kvalificirane radne snage koja je potrebna za ovu organizaciju. U tim uvjetima korištenje vanjskog tržišta rada povećava troškove vezane uz zapošljavanje radnika.

Kao rezultat toga, organizaciji postaje isplativije razvijati svoju radnu snagu na temelju pravila koja ona stvara. Pažnja se posvećuje zadržavanju kvalificiranih i iskusnih djelatnika s visokim zahtjevima za svako radno mjesto. Smjenjivanje osoblja i izostanak s radnog mjesta smatraju se skupim posljedicama korištenja vanjskog tržišta rada.

Treći pristup se oslanja na koncept organizacijske lojalnosti, što dovodi do stvaranja modela ponašanja organizacije. U ovom slučaju, stupanj uključenosti zaposlenika u njezine aktivnosti je takav da se poistovjećuju s organizacijom. Ekonomski odnos između zaposlenika i poslodavca pojačan je ugovorima između zaposlenika i organizacije, koji određuju plaće, druge ekonomske parametre koji utvrđuju odgovornost i ograničavaju zlouporabu ovlasti. Ali pali se psihološki čimbenici npr. savjesnost zaposlenika, sigurnost zadatka i njegova ovisnost o učinku, osobne vrijednosti i vrijednosti tvrtke, individualni i grupni odnosi itd.

Ova kombinacija ekonomskih i psiholoških parametara ima za cilj uključiti u dužnosti zaposlenika odgovornost za rezultate rada u atmosferi visokog povjerenja u njega. Ako je filozofija upravljanja organizacijom "u dobroj vjeri" svakodnevni rad za određenu dnevnicu", njen "psihološki ugovor" s radnicima karakterizirat će prisutnost velikog broja "plavih ovratnika". Ako je njezina filozofija pružati smislen i nagrađivan rad, više će ulagati u razvoj radnika Sustav upravljanja osobljem odozgo prema dolje centralizira odluke o odabiru, evaluaciji, promicanju i razvoju, a sustav upravljanja odozdo prema gore distribuira odluke na sve razine.

Sustav ljudskih potencijala usmjeren na grupni učinak uzet će u obzir društvenu kompatibilnost u procesu odabira. Također će koristiti sustav ocjenjivanja usmjerenog na grupu i osigurati nagrade koje su prihvatljive za grupu kao cjelinu.

1. Pristup "ljudskom kapitalu".

Japanski model: Veliko ulaganje u obuku. Zaposlenika treba "odgojiti" Opću obuku. neformalna procjena.

2. Pristup "tržištu rada".

Japanski model: Na prvom mjestu su unutarnji čimbenici. Dugotrajno (doživotno zaposlenje). Nespecijalizirane napredne ljestve.

3. Pristup "predanosti organizaciji".

Japanski model: Interni poticaji. Grupna orijentacija na poslu. Komplicirane ljestve napretka ("zmija")

U japanskom modelu upravljanja najvažniji mehanizmi promjene povezani su s unutarnjim mehanizmima raspoređivanja radne snage.

Japanski model upravljanja osobljem ima sljedeće značajke:

a) zajedničke etničke značajke - marljivost, visoko razvijeno estetsko osjećanje, ljubav prema prirodi, privrženost tradiciji, sklonost posuđivanju, etnocentrizam, praktičnost;
b) značajke grupnog ponašanja – disciplina, predanost autoritetu, osjećaj dužnosti;
c) obilježja svakodnevnog života - uljudnost, točnost, samokontrola, štedljivost, znatiželja.

Uvođenjem elemenata obiteljskih odnosa u upravljanje japanskim poduzećima stvoreni su povoljni uvjeti za jačanje radne discipline, poboljšanje međuljudskih odnosa po vertikali i horizontali te, u konačnici, za povećanje učinkovitosti proizvodnje.

Jedna od komponenti konceptualnog okvira kadrovske kontrole može se nazvati "totalnom uključenošću". Ovaj koncept pokriva čitav niz institucija koje potvrđuju kolosalan prestiž procesa rada u očima radnika.

"Totalna uključenost" odgovara dominaciji brigadnih metoda rada u japanskim poduzećima. Ovdje se uočava posuđivanje iz ideja i prakse funkcioniranja obiteljskih klanova. Nesebičan rad cijelog kolektiva, u kojem se svaki njegov član morao bez traga raspasti, uvijek se smatrao domoljubnom dužnošću, najboljim sredstvom za postizanje proizvodnih ciljeva.

Zaposlenik se, budući da je dio tima, osjeća kao u uobičajenim "obiteljskim njedrima", odmah se mobilizira da ga teškim radom zaštiti, ponajviše se boji iznevjeriti svoje kolege nekompetentnošću ili nedostatnom marljivošću. Inače, ovi strahovi ga posebno potiču na oduševljenje sudjelovanjem u sustavu rotacije, odnosno svladavanjem srodnih zanimanja i time osiguravanjem međusobne pomoći i zamjenjivosti pripadnika brigade.

Stalna i duboka briga svakog zaposlenika za interese brigade čini pozadinu na kojoj se odvija radna konkurencija u japanskim tvrtkama. No, valja naglasiti da cilj natjecanja nije preispunjavanje postavljenih zadataka, već njihovo savjesno ispunjavanje.

Druga komponenta konceptualnog okvira za kontrolu osoblja može se smatrati "povjerenjem". Ovaj koncept opisuje čvrsto uvjerenje zaposlenika da će svaki njihov doprinos uspjehu tvrtke, svaka žrtva podnesena u ime njezina prosperiteta, prije ili kasnije, u ovom ili onom obliku, biti nagrađena.

U Japanu su se raširili sustavi "doživotnog zaposlenja" i plaće prema stažu: glavna motivacijska uloga prvog je jamčiti stabilno zaposlenje, bez obzira na fluktuacije na tržištu i druge čimbenike, a drugog - jamčiti povećanje plaće za dugoročno lojalnost firmi.

Sustav "doživotnog zapošljavanja" uključuje gotovo isključivo diplomante obrazovnih institucija koji prethodno nisu izašli na tržište rada, koji uopće nemaju stručne vještine i, što je vrlo važno u Japanu, profesionalne vještine koje na odgovarajući način zadovoljavaju zahtjeve tvrtke koja zapošljava .

Stoga se početnici, prije svega, prolaze kroz mehanizam proizvodnog osposobljavanja s rotacijom prema različitim vrstama njihovog profesionalnog profila kako bi se identificirale sklonosti, najbolja kompatibilnost s jednom ili drugom od ovih vrsta, a tek nakon završetka tečaja obuke treba li ih poslati na određeni posao.

Treća komponenta konceptualnog okvira kadrovske kontrole je „emocionalna intimnost“. Ovaj pojam prilično točno odražava bit izjava niza teoretičara i praktičara japanskog menadžmenta o potpunom iskorenjivanju službenih i osobnih barijera unutar radne snage kako bi se ona zaštitila od štetnih učinaka stresnih, konfliktnih situacija. „emocionalna bliskost“ javlja se prvenstveno na radnom mjestu, u proizvodnom procesu. Donekle se to događa na temelju jednostavne komunikacije pojedinaca koji rade jedni uz druge. No, glavni teret snose mjere koje pridonose proširenju sudjelovanja radnika u upravljanju firmom.

Napredna i temeljita priprema japanskih tvrtki za percepciju "sudjelovanja u upravljanju" osigurana je kako reprodukcijom klanovskih običaja u poduzećima s njihovom grupnom orijentacijom, tako i sustavima "doživotnog zapošljavanja" i plaćanja po stažu, stvaranjem i očuvanjem postojanost najproduktivnijeg dijela osoblja, i to vrlo bitna u smislu maksimiziranja "emocionalne intimnosti", tradicionalnog sustava donošenja odluka ("prstenovi").

Ovaj se sustav temelji na korištenju projekta jednog ili drugog rješenja, koje mogu predložiti menadžmentu tvrtke različiti predstavnici upravljačkog sloja od vrha do dna duž karika organizacijske strukture na ocjenu. Glavni cilj pokretanja projekta u komunikacijske kanale je postizanje univerzalnog dogovora o preporučenom rješenju.

Neki strani stručnjaci takve potencijalne nedostatke u sustavu "ringi" vide kao sporost i raspršivanje odgovornosti za izvršenje. Očito i ovaj put mehanički primjenjuju zapadnjačke norme.

Klanska priroda funkcioniranja japanske tvrtke okreće pristanak osoblja odluka nužnost koja se ne može zanemariti. Iza onoga što se stranom oku čini sporošću krije se pomno obavljen rad upoznavanja i savjetovanja koji pokriva široku masu zaposlenika, uključujući, naravno, predstavnike "nižih klasa", posao koji odluku čini "kolektivnim vlasništvom". “, a samim tim i obvezno.

Zaključak

Postoje različiti pristupi rješavanju problema zadovoljavanja potreba za kadrovima u poduzećima u Japanu, Zapadnoj Europi i Sjedinjenim Državama.

Japanski obrazovni sustav predviđa obuku generala. Vjeruje se da je ovladavanje specifičnim radnim vještinama u bilo kojem području prerogativ određene organizacije, a ne obrazovna ustanova. Stoga se potreba za kadrovima na nižim pozicijama u japanskim poduzećima pokriva iz vanjskih izvora, a potreba za kadrovima na višim pozicijama iz internih izvora.

Zapadnoeuropska poduzeća u mnogim slučajevima daju prednost internim izvorima pokrivanja potreba za kadrovima, iako su formalno uvjeti za natječaj za popunu upražnjenog radnog mjesta jednaki i za vanjske kandidate i za vlastite zaposlenike tvrtke.

Američke tvrtke ne razlikuju važnost internih i vanjskih izvora za pokrivanje potreba za osobljem, pružajući jednake mogućnosti u odabiru za upražnjeno mjesto, kako za svoje zaposlenike tako i za vanjske podnositelje zahtjeva.

Materijal je postavljen u okviru Foruma pedagoških ideja "UROK"

Kategorički je zabranjeno kopiranje materijala na druge internetske portale i u arhive masovnih informacija, kao i širenje, prijenos ili kopiranje na bilo koji način bez pisanog dopuštenja portalu Osvita.ua.

Ako uzmemo u obzir iskustvo stranih zemalja u upravljanju osobljem poduzeća, onda se japanski stil upravljanja osobljem odlikuje manifestacijom poštovanja prema osobi, koja se formira zbog sustava doživotnog zaposlenja, neznatne diferencijacije u napredovanju, kao i sustavno osposobljavanje i uključivanje osoblja u upravljanje. Sustav doživotnog zapošljavanja vrijedan je u stvaranju osjećaja "svi u istom čamcu" među zaposlenicima. Istodobno, postoji mnogo mogućnosti za osoblje da napreduje i poveća plaće. Ali diferencijacija radnika je neznatna, pa savjestan rad smatraju isplativim. S druge strane, naglasak na učenju i osnaživanju sudjelovanja u upravljanju poboljšava razumijevanje uloge vlastitog rada. Ti čimbenici dovode do visoke produktivnosti, osjetljivosti na inovacije i, u konačnici, visoke konkurentnosti na globalnim tržištima.

Japanski menadžment, utemeljen na kolektivizmu, koristio je i koristi moralne i psihološke poluge utjecaja na pojedinca danas. Stručnjak za menadžment Hideki Yoshihara identificirao je niz značajki koje karakteriziraju japanski menadžment.

ü Sigurnost posla i stvaranje okruženja od povjerenja. To dovodi do stabilnosti radne snage i smanjenja fluktuacije osoblja. Sigurnost posla u Japanu osigurava sustav doživotnog zapošljavanja, fenomen koji je jedinstven i uglavnom neshvatljiv za europsko razmišljanje.

l Publicitet i otvorenost korporativnih vrijednosti. Kada svi radnici imaju pristup informacijama o politikama i aktivnostima tvrtke, razvija se atmosfera sudjelovanja i zajedničke odgovornosti, što poboljšava komunikaciju i povećava produktivnost.

ü Prikupljanje podataka i njihovo sustavno korištenje za poboljšanje ekonomske učinkovitosti proizvodnje i kvalitetnih karakteristika proizvoda. Ovo je od posebne važnosti.

b Upravljanje orijentirano na kvalitetu. Menadžer bi trebao maksimalne napore usmjeriti na kontrolu kvalitete.

ü Stalna prisutnost menadžmenta u proizvodnji.

b Održavajte čistoću i red.

Japanski menadžment se može opisati kao želja za poboljšanjem međuljudskih odnosa, što uključuje: dosljednost, moral zaposlenika, stabilnost zaposlenja i harmonizaciju odnosa između radnika i menadžera.

Japanci su moderne metode upravljanja preuzeli uglavnom od Amerikanaca, ali su ih kreativno prilagođavali novim uvjetima i japanskom mentalitetu. Japanski menadžment sadrži niz koncepata koji ga razlikuju od brojnih sustava upravljanja u drugim zemljama. Najvažniji od njih su:

Yu sustav doživotnog zapošljavanja i proces kolektivnog odlučivanja;

Yu koncept kontinuiranog učenja, koje vodi do samorazvoja;

Yu prijemčivost za nove ideje.

Općenito, japanski sustav vlasti može se promatrati kao sinteza uvezenih ideja i kulturnih tradicija. “Poslodavci ne koriste samo rad osobe, oni koriste sve”, kratka je formula koja objašnjava odnos između poslodavaca i najamnih radnika.

Kako bi održao disciplinu i poboljšao kvalitetu rada, japanski menadžment se više oslanja na nagrade (pisma, darovi, novac, dodatni godišnji odmori) nego na kazne (opomene, novčane kazne, otkazi). Japanski menadžeri izrazito nerado pribjegavaju kaznenim mjerama. A otpuštanje zaposlenika dopušteno je u slučajevima krađe, primanja mita, sabotaže, okrutnosti, namjerne neposlušnosti uputama visokih dužnosnika. Dakle, upravljanje osobljem postaje strateški faktor zbog potrebe doživotnog jamstva zaposlenja.

Japanski menadžer se vrlo blisko identificira s korporacijom koja ga je zaposlila. Mnogi zaposlenici rijetko uzimaju slobodne dane i često ne iskorištavaju u potpunosti plaćeno slobodno vrijeme jer su uvjereni da im je dužnost raditi kada je to tvrtki potrebno. Lokalne korporacije jamče posao za svoje zaposlenike i koriste sustave kompenzacije temeljene na radnom stažu kako bi spriječile zaposlenike da odu u drugu tvrtku. Zaposlenik koji je prešao u drugu tvrtku gubi staž i počinje ispočetka. Sustav doživotnog zapošljavanja temelji se na sigurnosti posla i napredovanju. Osoblje se popunjava na temelju osobnih kvaliteta i biografskih podataka. Odanost se cijeni više od kompetencije. Prilikom odabira kandidata za viši menadžment, najveća važnost pridaje se sposobnosti upravljanja ljudima.

Od kraja 19. stoljeća sustav upravljanja u Sjedinjenim Državama temeljio se na kopiranju engleskog iskustva u organizaciji i poduzetništvu. Do danas se formirao kao organski spoj teorijskih istraživanja i najboljih praksi. Visoko konkurentsko okruženje i povećana osjetljivost na nove metode pridonijeli su Amerikancima stvaranju učinkovite strategije u organizaciji osoblja.

U Americi je to prihvaćeno dobar vođa mala tvrtka radije komunicira izravno sa svojim podređenima i pita za njihovo mišljenje o mnogim pitanjima. Ako tvrtka ima jasno definiranu misiju, onda može učinkovito motivirati zaposlenike i dati im povjerenje u važnost obavljenog posla. U američkim tvrtkama smatra se da je svaki zaposlenik jedinstven, za svakoga treba primijeniti individualnu metodu upravljanja. Za podređene je važno pomaže li im šef u svakodnevnim poslovima, pruža li im priliku za karijerni rast. Primjerice, ako netko od podređenih pokaže interes za vođenje divizije, treba mu objasniti što i kako mora učiniti da bi postigao cilj. Menadžer mora pokazati da daje priliku za promaknuće apsolutno svima i bira ne na temelju osobnih simpatija i antipatija, već na temelju jasnih i svima razumljivih kriterija.

Mogu se klasificirati na sljedeći način:

§ individualna odgovornost;

§ odluku donosi voditelj;

§ poslovni odnosi se nikada ne spajaju s osobnim;

§ relativna autonomija voditelja pojedinih odjela u poduzeću;

§ Nedostatak lojalnosti zaposlenika svojoj tvrtki;

§ izravnost postupanja menadžera (prijelaz na samu bit pitanja, njihovu pragmatičnu klasifikaciju i njihovo neposredno rješavanje).

U Sjedinjenim Državama je vrlo razvijen duh individualizma u kojem se svatko brine za sebe. Duhovna osnova američkog upravljanja je kršćanska religija protestantske denominacije.

Direktor američke korporacije General Electric, Jack Welch, vrlo je uspješno formulirao svojih 6 principa upravljanja:

Š percipirati stvarnost onakvom kakva jest, bez pretenzija na ono što je prije bila ili što bi željela vidjeti;

Š ne upravljati, nego usmjeravati;

Budite iskreni prema svima;

Ø implementirati promjene prije nego što postanu prisilne;

Ø ne ulaziti u natjecanje, u nedostatku konkurentske prednosti;

SH kontrolirajte svoj udio sami, inače će netko drugi to učiniti umjesto vas.

U Rusiji ne postoji jasno formuliran nacionalni model ili koncept upravljanja. Ruski menadžment je simbioza europskog i azijskog stila. Razlozi za nedostatak vlastitog modela upravljanja su sljedeći:

kratko razdoblje postojanja tržišnih odnosa u zemlji;

nedostatak znanja koje zadovoljava međunarodne zahtjeve i tržišne uvjete za većinu ruskih čelnika;

funkcioniranje poduzeća na "miftovima";

kriminalizacija najprofitabilnijih područja djelatnosti;

Višenacionalnost zemlje, veličina njezina teritorija i razlike u zakonodavstvu teritorijalnih vlasti kompliciraju rad organizacija.

U suvremenim uvjetima, čak ni vrlo iskusan voditelj nije uvijek u stanju objektivno usporediti prednosti i nedostatke rješenja u području upravljanja osobljem bez korištenja posebnih alata i metoda i odabrati najbolje od njih. Kako bi se poboljšala učinkovitost upravljanja osobljem poduzeća, potrebno je proučavati strane stilove i metode upravljanja osobljem.

Tako su se, na primjer, pojavile određene poteškoće pri pokušaju izvoza japanskog menadžmenta u inozemstvo. Tako prirodan za zaposlenike ove zemlje, duh tvrtke - obitelji, kada japanski menadžeri zanimaju svoje štićenike za detalje njihovih života koji nadilaze službene dužnosti, Europljane i Amerikance koji su postali zaposlenici stranih podružnica japanskih tvrtki doživljavao kao zadiranje u privatnost.

Sljedeća okolnost apsolutno nije tipična za Japan. Obično odlazak zaposlenika iz tvrtke znači njegovu potpunu izolaciju od bivših kolega, prekid svih prijateljskih veza s njim. Podrazumijeva se da se pokojnici ne mogu vratiti. Bilo je presedana kada su se zaposlenici koji su prihvaćali ponude drugih firmi nakon nekog vremena vraćali, a bili su raspoređeni na radna mjesta koja nisu niža od onih koja su do sada obnašali u ovoj firmi. Pritom su sačuvane sve pozitivne značajke japanskog menadžmenta, poput timske orijentacije, međusobne pomoći, fleksibilnosti, neformalnih definicija opsega dužnosti i posla, zamjenjivosti u Sonyju. Ova kombinacija omogućuje tvrtki uspješno poslovanje kako na domaćem japanskom tako i na međunarodnom tržištu.

U japanskim tvrtkama postoje dva odjela koji po svojim funkcijama i strukturi nemaju točne analoge u zapadnim organizacijama.

Jedna od njih je tzv opća pitanja("somu-bu"). Bavi se pravnim poslovima, internim odnosima, odnosima s dioničarima, državnim tijelima, trgovačkim udruženjima i povezanim poduzećima, dokumentacijom.

Drugi je odjel ljudskih resursa (jin-jibu), često izdanak somu-bua, i odvaja se od njega kada tvrtka dosegne određenu veličinu. Djeluje kao središnja jedinica za sva kadrovska pitanja.

Upravljanje ljudskim resursima u Japanu je više od jedne od mnogih funkcija koje su karakteristične za svaku poslovnu organizaciju; po važnosti se svrstava u isti red s upravljanjem proizvodnjom, prodajom i financijama. Očituje korporativnu filozofiju i osebujnu organizaciju rada u privatnom sektoru, što se može opisati pojmom "industrijska obitelj".

Industrijska obitelj znači da se trgovačko ili industrijsko poduzeće ne promatra samo kao gospodarski subjekt, već (što je još važnije) kao zajednica ljudi koji tamo rade. Za većinu njih, svaka organizacija u određenoj mjeri personificira sliku ljudske obitelji.

Zaposlenici svoj sadašnji i budući društveni status, kao i mogućnosti tjelesnog i duhovnog razvoja, u velikoj mjeri, a ponekad i u potpunosti, povezuju sa svojom tvrtkom koja brine o ljudima, uključujući i područja koja nisu vezana uz uslugu. Ova poduzetnička filozofija dolazi do izražaja u normi (iz ekonomskih razloga nije uvijek ostvarena) dugoročnog zaposlenja i u velikoj važnosti koja se pridaje stažu.

Niti jedan član “obitelji” ne bi smio ostati bez brige o svojoj budućnosti kada napusti tvrtku, čak ni u teškim trenucima.

Stariji članovi "obitelji" tretiraju se s više poštovanja od mlađih, jer dugogodišnji staž ukazuje na odanost tvrtki i veliko iskustvo - posao i život.

Da bi se kohezija u grupi održala i ojačala, u njoj se mora stalno održavati sklad (“wa”) na svim razinama. Umjesto presude “ti si u pravu, a on nije”, uvijek treba tražiti kompromis.

Sastanci osoblja ne održavaju se toliko radi donošenja odluke ili informacija o tome, već da bi se potaknulo sudjelovanje u poslovima tvrtke. Neformalni i česti kontakti uvelike idu ka postizanju konsenzusa. U tom kontekstu, vođa se više bavi održavanjem sklada nego povlačenjem ili guranjem grupe.

Budući da sudbina korporacije ovisi o sudbini svih, jednak tretman je neophodan za sve. Jednako ne znači isto. U zemlji postoje društveno prihvaćene norme koje razlikuju ljude prema stupnju formalnog obrazovanja, duljini radnog staža, dobi, položaju, pa čak i spolu.

Sve je to uzeto u obzir u standardnom sustavu plaća koji obuhvaća sve zaposlene na neodređeno vrijeme. U japanskim tvrtkama obično postoji razlika između dvije razine upravljanja osobljem – razine tvrtke i razine pojedinca.

Na razini tvrtke, Odjel ljudskih potencijala središnja je jedinica koja se bavi formalnim aspektima upravljanja osobljem. Osim toga, on je sve mogući načini pomaže u provedbi ovog vodstva na individualnoj razini, na kojoj bi se svi i svi - nadređeni, podređeni i kolege - trebali baviti osobnim i neformalnim aspektima kadrovskog rada, drugim riječima, usklađivanjem međuljudskih odnosa na terenu. Središnji položaj kadrovskog odjela organizacijski nije fiksiran. Ugrađuju ga sami radnici. Obično pretpostavljaju da su angažirani da rade za dobrobit poduzeća, a ne da rade određeni posao, što ukazuje na prevlast grupne orijentacije nad individualnom. Znaju da će biti premješteni s jednog radnog mjesta na drugo, iz jednog odjela u drugi, to će im promijeniti status u podskupini i kontrolu koju ta podskupina nad njima vrši. Njihovo članstvo u društvu ostaje nepromijenjeno. U tom smislu se osjećaju pod stalnim nadzorom kadrovske službe.

Organizacijska struktura japanske tvrtke odražava njezinu korporativnu filozofiju. Na Zapadu, gdje je glavna stvar ekonomska učinkovitost, poduzeće se gradi na temelju funkcionalne podjele rada i stoga gravitira prema horizontalnoj strukturi, budući da svaki odjel radi samostalno, u skladu sa svojom specijalizacijom. U Japanu, gdje je naglasak na osobnim aspektima, struktura se temelji na uzajamnoj pomoći i hijerarhiji, te je stoga prilično vertikalna.

Glavni odjeli tvrtke su odjeli ("bu"), odjeli ("ka") i pododjeli ("kakari"). Treba napomenuti da ovdje postoji jasna razlika između "bijelog ovratnika" (činovnički radnici) i "plavog ovratnika" (radnici fizički rad). "Jinji" znači upravljanje osobljem nesindikalnih radnika znanja, dok se "Rom" odnosi na sindikalne radnike. Služba za ljudske potencijale zadužena je za prikupljanje podataka o aktivnostima zaposlenika, visini plaće, uvjetima rada i sl. u povezanim i drugim tvrtkama. Informacije se dobivaju osobnim kontaktima s kolegama iz drugih tvrtki, kao i posjetama specijaliziranim vladinim agencijama i organizacijama kao što su Ministarstvo rada, Japanski centar za produktivnost, tajništvo trgovačkog udruženja, a posebno Japanska federacija poslodavaca. Udruge.

Planiranje radne snage, usko povezano s korporativnim planiranjem, još uvijek je iznimka u Japanu.

U trenutnim uvjetima poslovanja vrijednima se smatraju:

Tvrtke obično pažljivo prate samo jedan dugoročni pokazatelj – uravnoteženu strukturu radne snage. Dva su razloga za to. Prva je ekonomska: svake godine određen broj radnika odlazi u mirovinu u dobnoj granici (kada primaju najveću plaću). Time se znatno smanjuju troškovi plaća, jer ih zamjenjuju neiskusni maturanti koji su najmanje plaćeni u tvrtki. Drugi razlog je taj što održavanje određene dobne strukture olakšava promaknuće.

U stalnom kontaktu s ostalim odjelima i poznavajući njihove godišnje potrebe, odjel ljudskih resursa izrađuje projekcije radne snage u cijeloj tvrtki za sljedeću proračunsku godinu. Da bi to učinio, mora izračunati maksimalan broj novih diplomanata koji će se zaposliti i njihovu početnu plaću. Odjel ljudskih potencijala predviđa očekivane troškove rada. Konačno, on iznosi svoje proračunske zahtjeve, od kojih su zapošljavanje, obuka i posebni troškovi najskuplji.

Zapošljavanje, osposobljavanje osoblja, napredovanje, stegovne mjere i otkazi, rješavanje pitanja vezanih uz plaću i uvjete rada, socijalna davanja, kao i radni odnosi, -- prerogativ kadrovskog odjela. Načelnici odjela mogu dati svoje prijedloge, s njima se savjetuju prije donošenja odluke.

U japanskim tvrtkama na prekovremeni rad gledaju na dva načina. Prvo, njegova upotreba je ekonomičnija od zapošljavanja dodatne radne snage kako bi se zadovoljila fluktuirajuća potražnja. Drugo, zaposlenicima donosi dodatni prihod.

Prekovremeni rad se ovdje ne smatra manifestacijom nekompetentnosti voditelja proizvodnje ili nepravilnog planiranja korištenja radne snage. Uz suglasnost predstavnika radnika (ili sindikata), oni mogu biti imenovani u bilo koje vrijeme i na bilo koji period. Po zakona o radu Japanski poslodavac može produžiti radno vrijeme navedeno u čl. 7, 32, 40. ili odredi rad na dane praznika ako postigne sporazum sa sindikatom, kada postoji i uključuje većinu zaposlenih u poduzeću, ili u odsutnosti sindikata s osobama koje predstavljaju većinu zaposlenika, te ga u pisanom obliku dostavlja upravnoj ustanovi.

Međutim, za podzemne ili druge poslove štetne po zdravlje, prekovremeni rad ne smije biti duži od dva sata dnevno.

Kao rezultat toga, u mnogim tvrtkama oko 10-15% mjesečne plaće običnih radnika je prekovremeni rad. Odjel za ljudske resurse kontrolira isplate prekovremenog rada. To je bila poslijeratna tradicija. Međutim, trenutno mladi radnici izbjegavaju prekovremeni rad, jer im je slobodno vrijeme često važnije od toga Dodatni prihod. Osim zakonskih socijalnih naknada (osiguranje za slučaj bolesti, nezaposlenosti i nesreća na radu) i starosnih mirovina, u japanskim tvrtkama postoje i mnogi drugi socijalni programi.

Stanovanje i spavaonice, mogućnosti za rekreaciju, kulturni programi, stambeni krediti, subvencije za ručkove i kupovinu u poslovnicama tvrtke su centralno pod upravom Odjela za ljudske potencijale.

Odjel ljudskih potencijala također upravlja svim pogodnostima. Primjerice, kad se djelatnica tvrtke preseli, subvencionira preseljenje cijele obitelji i traži joj stambeno zbrinjavanje.

Idealno za japansku tvrtku je zaposliti stalnu radnu snagu maturanata koji bi ostali u tvrtki do navršene dobne granice. Kriteriji za odabir kandidata su više društveni nego ekonomski.

Japanska tvrtka općenito vjeruje da specijalizacija i podjela rada te naglasak na individualnoj učinkovitosti mogu naštetiti učinkovitosti tvrtke u cjelini. Stoga se najčešće potiče grupni rad i suradnja s naglaskom na interese cijele korporacije.

Zapošljavanje radnika usmjereno je na zadovoljavanje općih interesa tvrtke, a ne na obavljanje konkretnog posla na određenom mjestu. Nove zaposlenike zapošljava tvrtka, a ne pojedinačni menadžer. U najboljem slučaju, tvrtka poziva nove zaposlenike, označavajući širok raspon zapošljavanja: proizvodnja, prodaja, činovnički posao itd.

Čak i kada posao postane nepotreban, ljudi se ne otpuštaju. Tvrtka im omogućuje prekvalifikaciju i premještaju ih u druga mjesta ili u svoje područne urede.

Maturanti bez radnog iskustva zapošljavaju se svake godine kako bi ih tvrtka dovela na odgovarajuću razinu kvalifikacije i usvojila korporativnu kulturu, uz zadržavanje dobne strukture radne snage. Ovo je važan pokazatelj organizacijske dinamike, sposobnosti tehničke inovacije.

Godišnji financijski izvještaji tvrtke uvijek pokazuju prosječnu dob zaposlenih.

U poslijeratnom razdoblju godišnji prijem radnika obavljao se u tri glavne skupine: srednja škola (9 razreda obaveznog obrazovanja, mladić ima 15 godina), viša škola (12 godina studija, dob 18 godina) i četverogodišnji fakultet (16 godina studija, dob - 22 godine).

Zapošljavanje maturanata danas je vrlo ograničeno, jer mladi uglavnom idu u srednju školu, a mnoge tvrtke zahtijevaju radnu snagu s ovom razinom obrazovanja. Maturanti nalaze posao samo u vrlo malim tvornicama i trgovinama.

Većina maturanata zapošljava se u srednjim i velikim proizvodnim tvrtkama kao radnici, neke od maturantica postaju pomoćnice referenta ili prodavača u velikim tvrtkama iz područja trgovine i usluga. Muškarci sa sveučilišnim obrazovanjem regrutiraju se kao kandidati za rukovodeća mjesta. Djevojke koje diplomiraju na sveučilištima ne zanimaju velike tvrtke, jer vjerojatno neće dugo raditi i udati se s oko 25 godina.

Japanske tvrtke dugi niz godina ignorirale su nova zapošljavanja u drugim kategorijama, kao što su diplomanti dvogodišnjih fakulteta (uglavnom ženski), strukovnih škola i škola koje dodjeljuju magisterije. Međutim, stavovi prema njima se sada mijenjaju.

Mala poduzeća rado zapošljavaju maturante. Teško im je privući mlade sa sveučilišnom diplomom ako nisu poznati po tome što se brzo šire zahvaljujući primjeni novih tehnologija. Male tvrtke moraju se oslanjati na prijenos radno sposobnih iz drugih tvrtki, pozivajući ljude s određenim radnim iskustvom. Primaju se u stalni radni odnos do 1. travnja (datum prijema za maturante). Takvi zaposlenici manje su cijenjeni od onih koji dolaze ravno iz škole: barem nekoliko godina nakon ulaska u tvrtku plaća im je niža, a napredovanje sporije.

Velike tvrtke se samo u iznimnim slučajevima obraćaju ovoj kategoriji radnika, primjerice uz nagli porast prosječne starosti radnika, što je bilo tipično za neke elektro i elektroničke tvrtke krajem 60-ih godina.

Obično postoji neka vrsta prešutnog dogovora - da se kvalificirani zaposlenici ne hvataju od konkurenata u njihovoj industriji. Zapravo, samo strane tvrtke koriste usluge agencija za zapošljavanje kako bi identificirale kadrove za koje su zainteresirani od konkurenata.

Budući da stalni radni odnos podrazumijeva dugotrajan rad, i maturanti i tvrtke ozbiljno shvaćaju svoj izbor. Za maturante, njihov prvi angažman gotovo uvijek određuje njihovu budućnost. Prilikom promjene posla iz bilo kojeg razloga osim obiteljskih okolnosti ili bankrota tvrtke, društvo sumnja ili na sebične motive (“on teži samo svojoj financijskoj dobrobiti”) ili na negativne osobine ličnosti (“ne surađuje dobro s drugim ljudima” ). Osim toga, potrebno je vrijeme da društvo u potpunosti prihvati pridošlicu.

Prilikom promjene posla osoba mora prihvatiti nižu plaću i sporije napredovanje u odnosu na osoblje tvrtke.

Većina škola organizira sastanke s objašnjenjima i konzultacije za svoje maturante, postavlja letke tvrtke na oglasne ploče, priprema informacije o tvrtki i daje preporuke. Gdje je to moguće i prikladno, pozivaju predstavnike velikih poduzeća i tvrtki da se sastanu s bivšim studentima kako bi im ispričali o pojedinoj industriji, informirali ih o tvrtkama.

Najperspektivniji maturanti počinju se pripremati za odabir tvrtke na samom početku svoje maturalne godine. Ova priprema uključuje upoznavanje s aktivnostima poduzeća, sudjelovanje na sastancima koje održava škola, razgovore s bivšim maturantima.

Nakon proučavanja osobnih dosjea podnositelja zahtjeva i odabira najvrednijih, nudi im se da napišu esej, a zatim prođu prvi intervju. Uz zadovoljavajuće rezultate, kandidati se primaju na drugi razgovor i ponekad se testiraju.

Neke tvrtke također provode grupne intervjue gdje kandidati razgovaraju o određenoj temi s kandidatima iz drugih škola.

Mnoge tvrtke daju prednost neformalnim predrazgovorima. Oni se provode u obliku privatnih razgovora između podnositelja zahtjeva i starih zaposlenika iz iste škole koji rade u kadrovskoj službi.

Počevši od drugog intervjua, u njemu mogu sudjelovati i drugi neposredni rukovoditelji, a na kraju izbornih postupaka mogu sudjelovati i viši dužnosnici.

Nakon završnog razgovora, tvrtka donosi preliminarnu odluku o zapošljavanju i obavještava zaposlene osobno ili preko starog zaposlenika. Ova odluka unaprijed je potrebna jer se donosi nekoliko dana prije nego što kandidat diplomira, a puno se toga može dogoditi prije formalnog zapošljavanja sljedećeg travnja.

Kako bi spriječila da pretprihvatnike namami druga tvrtka, tvrtka održava kontakt s njima, na primjer, održavajući sastanke sa zaposlenicima kadrovske službe i drugim zaposlenicima, a ponekad i s upravom tvrtke.

Postoje mnogi sudski presedani koji utvrđuju da tvrtka ne može otkazati preliminarnu odluku o zapošljavanju bez toga dobri razlozi. Međutim, podnositelj zahtjeva može otkazati ako do tog vremena nije dao jamstvena obveza(neki kandidati primaju više od jednog od ovih unaprijed poziva).

Tvrtka ima priliku primijeniti sankcije protiv onih škola čiji učenici redovito krše predugovor. Sankcije su smanjenje broja poziva za maturante ove škole za iduću godinu, ili čak potpuno zaustavljanje zapošljavanja njezinih maturanata.

Važno je napomenuti da se tijekom procesa zapošljavanja ne raspravlja o uvjetima zapošljavanja. Tvrtka školu predstavlja najviše opće informacije o stanju njihovih stvari. U najboljem slučaju, u informaciji stoji da su "plaća i njezini uvjeti određeni pravilnikom o radu poduzeća".

Sada kada je uveden tečaj za korištenje ljudskog faktora u cijelom svijetu u osiguravanju ne samo pojedinačnih, izoliranih, iako ponekad senzacionalnih gospodarskih postignuća, već dosljedno visoke učinkovitosti u svim područjima društvena proizvodnja, radikalna rekonstrukcija mehanizma motivacije rada u našoj zemlji trebala bi postati jedan od prioriteta ekonomske strategije.

Ovaj zadatak je iznimno težak i, što je najvažnije, zahtijeva temeljno novu, nestandardnu, integrirani pristup, što bi omogućilo pomak u stvarnosti istinske, odnosno ne od slučaja do slučaja, već na kontinuiranoj bazi, mobiliziranja moralnog potencijala svakog pojedinog radnika i radnog kolektiva u cjelini.

Potraga za optimalnim mogućnostima usmjeravanja osoblja na intenzivne radne napore postavlja problem okretanja stranim iskustvima.

Uzimajući u obzir konačne pokazatelje funkcioniranja gospodarstva SAD-a i Japana koji se prikazuju svijetu, legitimno je zaključiti da je ovo iskustvo bremenito brojnim iskušenjima. Korisno je, međutim, prethoditi svakom pomaku u ravan sustava upravljanja radnicima koji su uspostavljeni u ovim zemljama njihovim sveobuhvatnim proučavanjem i evaluacijom.

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I ZNANOSTI RUSKOG FEDERACIJE
Državno sveučilište Yelets nazvano po I.A. Bunina

Ekonomski fakultet
Odjel za menadžment

Tečajni rad
u disciplini "Teorija menadžmenta"
na temu: Značajke upravljanja osobljem u različitim zemljama

Uvod……………………………………………………………………………………………………3
1. Koncept i značajke upravljanja ruskim poduzećima u usporedbi sa inozemnim……………………………………………………………………….6
1.1 Značajke organizacije upravljanja osobljem………………………………….6
1.2. Specifičnosti menadžmenta u Rusiji……………………………………………………12
2. Načela i značajke primjene japanskog sustava upravljanja……………………………………………………………………………………..15
15
2.2 Upravljačke odluke, stil i koncept upravljanja………….…..18
3.Američki model upravljanja……………………………………………………………..22
3.1. Teorijski aspekti američkog modela upravljanja osobljem……………………………………………………………………………………..22
3.2. Analiza američkog modela upravljanja osobljem u poduzećima……………………………………………………………………………..31
Zaključak................................................. ................................................. ......36Bibliografija ................................................. ................................................ .. .........38

Uvod

Odabrana tema trenutno je vrlo aktualna, budući da su posebnosti upravljanja u različitim zemljama oduvijek bile u centru pažnje.
Suvremeni uvjeti djelovanja industrijska poduzeća zahtijevaju stvaranje učinkovitog sustava upravljanja osobljem poduzeća, razvoj njegovog kadrovskog potencijala.
U ovoj situaciji postoji potreba za teorijskim promišljanjem kadrovskih procesa, razvojem metodologije za formiranje strategije i taktike za učinkovito korištenje osoblja industrijskih poduzeća koja doprinose usponu i razvoju domaće industrije. , osiguravajući njihovu konkurentnost na domaćem i svjetskom tržištu.
Nedovoljno visoka razina stručne izobrazbe dijela osoblja industrijskih poduzeća otežava njihovu prilagodbu suvremenim zahtjevima, što otežava teorijski razvoj socio-ekonomskih mehanizama za obuku i reprodukciju visokokvalificiranih radnika industrijskih poduzeća sa visoka razina općeg i specijaliziranog obrazovanja posebno značajna i relevantna.
Treba napomenuti da je trenutno posebno akutni problem s kojim se susreću industrijska poduzeća stvaranje usluga upravljanja osobljem koje ispunjavaju zahtjeve suvremeni menadžment, vlastite učinkovite sustave osposobljavanja, prekvalifikacije i usavršavanja osoblja, uključujući radnike industrijskih poduzeća, kako je stvoreno u Sovjetska vremena sustav njihovog stručnog osposobljavanja praktički je ukinut.
Istodobno, u postojećim znanstvenim istraživanjima nedovoljno se pažnje posvećuje problemima formiranja učinkovitog sustava upravljanja kadrovima industrijskih poduzeća i održavanja njihovih ljudskih resursa, koncepata, praksi i perspektiva za njegov razvoj, kreiranja vlastitog učinkovitog sustava obuke, prekvalifikacije. i usavršavanje zaposlenika poduzeća, sustav traženja i odabira vodećih kadrova.
Praktično ne postoji metodologija za razvoj i stvaranje učinkovitog sustava za upravljanje stručnim i kvalifikacijskim razvojem kadrovskog potencijala industrijskih poduzeća. Količina i kvaliteta dostupnih publikacija ne odgovaraju težini i relevantnosti rješavanja relevantnih problema.
Predmet istraživanja su rusko i strano iskustvo u upravljanju kadrovima.
Predmet istraživanja su procesi upravljanja osobljem poduzeća u različitim uvjetima.
Ovaj seminarski rad je studija o iskustvu upravljanja osobljem poduzeća u Rusiji i inozemstvu.

Konkretizirajući cilj, potrebno je napomenuti da je tijekom pisanja rada potrebno riješiti sljedeće zadatke.