Organizimi i punës me rezervën e personelit. Nëntë hapa për të ndërtuar një program për grupin e talenteve

Puna për trajnimin e rezervës së personelit është e qëllimshme, sistematike dhe e planifikuar. Organizimi i kësaj pune synon të sigurojë trajnim cilësor dhe intensiv të çdo specialisti për veprimtari të pavarur në një nivel të ri, më të lartë.

Dallimet në strukturën dhe përbërjen e rezervës, si dhe gatishmërinë fillestare të punëtorëve përcaktojnë parimin e një qasjeje individuale kur zgjedhin format dhe metodat e punës, sekuencën dhe kohëzgjatjen e tyre.

Puna me specialistët e përfshirë në rezervë kryhet sipas një plani, i cili parashikon masa specifike për të marrë njohuritë e nevojshme teorike, ekonomike dhe menaxheriale, për të zotëruar thellësisht natyrën e punës, për të zhvilluar aftësitë e specialistit dhe aftësitë drejtuese në nivel. të kërkesave moderne.

Sistemi i kësaj pune përfshin: studimin në sistemin e formimit të avancuar të drejtuesve me dhe pa ndërprerje nga prodhimi; stazh në pozicionin për të cilin ishte regjistruar në rezervë; zëvendësimi i përkohshëm i menaxherëve që mungojnë për periudhën e udhëtimeve të tyre të punës, pushimeve; vizita në organizata të tjera për të studiuar përvojën pozitive; pjesëmarrja në punën mësimore në sistemin e zhvillimit profesional; pjesëmarrja në inspektimet e aktiviteteve prodhuese të organizatës dhe nënndarjeve të tyre; pjesëmarrja në përgatitjen dhe zhvillimin e konferencave, seminareve dhe takimeve.

Planifikimi i grupit të talenteve synon të parashikojë promovimet personale, sekuencën e tyre dhe aktivitetet përkatëse. Kërkon studimin e të gjithë zinxhirit të promovimeve, transferimeve, shkarkimeve të punonjësve të veçantë.

Në organizatat vendase, është zhvilluar një listë e veçantë ekspertësh, me ndihmën e së cilës zgjidhen kandidatët kur formojnë një plan për rezervën e personelit të personelit drejtues.

Plani i punës me rezervën e personelit drejtues të organizatës përfshin këto seksione: përcaktimin e nevojës për personel menaxherial; përzgjedhja dhe studimi i personelit drejtues; blerja e rezervës, shqyrtimi, marrëveshja dhe miratimi i rezervës; punoni me një rezervë të personelit drejtues; kontroll mbi përgatitjen e një rezerve të personelit drejtues; përcaktimi i gatishmërisë së rezervës së personelit drejtues për emërim në pozita.

Planet e rezervës së personelit mund të hartohen në formën e skemave të zëvendësimit, të cilat marrin forma të ndryshme në varësi të karakteristikave dhe traditave të organizatave të ndryshme. Mund të themi se qarqet ekuivalente janë një variant i qarkut të zhvillimit Struktura organizative, fokusuar në individë të veçantë me prioritete të ndryshme Skemat e zëvendësimit të orientuara individualisht bazohen në skemat tipike zëvendësuese. Ato janë zhvilluar nga shërbimet e burimeve njerëzore për strukturën organizative dhe përfaqësojnë një variant të modelit konceptual të rotacionit të vendeve të punës.

Puna me rezervën e personelit në organizatat vendase ka një përvojë të pasur.

Kriteret kryesore për përzgjedhjen e kandidatëve për rezervë janë: niveli i duhur arsimor dhe formimi profesional; përvoja e punës praktike me njerëzit; aftësi organizative; cilësitë personale; gjendja shëndetësore, mosha.

Burimet për formimin e rezervës së personelit janë: specialistë të kualifikuar; zëvendësdrejtuesit e departamenteve; udhëheqësit bazë; i certifikuar! specialistë të punësuar në prodhim si punëtorë. Organizatat kanë zhvilluar një procedurë të caktuar për përzgjedhjen dhe pranimin në grupin rezervë të personelit:

Përzgjedhja e kandidatëve duhet të bëhet mbi baza konkurruese midis specialistëve nën moshën 35 vjeç, të cilët e kanë dëshmuar veten pozitivisht në punë praktike dhe duke pasur arsimin e lartë;

Vendimi për përfshirjen e punonjësve në grupin rezervë merret nga një komision i posaçëm dhe miratohet me urdhër të organizatës;

Për çdo punonjës (të trajnuar) miratohen menaxheri i praktikës (kryesore) dhe drejtuesi i çdo faze të praktikës, të cilët hartojnë një plan individual të praktikës në çdo fazë;

Drejtuesit e kursantëve të përfshirë në grupin rezervë të personelit marrin shpërblime materiale për përfundimin me sukses të fazave të sistemit të shërbimit dhe promovimit profesional nga kursanti;

Praktikantit i caktohet një pagë zyrtare që i përgjigjet pozicionit të tij të ri, por më e lartë se raporti i mëparshëm dhe i nënshtrohet të gjitha llojeve të stimujve materiale të parashikuara për këtë pozicion.

Përgatitja e një grupi talentesh është një prioritet strategjik për shumicën e kompanive në rritje. Disponueshmëria e specialistëve kompetentë, të trajnuar, të gatshëm për promovim në pozicionet kyçe të organizatës, garantojnë sigurinë e personelit të biznesit dhe besimin në të ardhmen.

Duke pasur parasysh shkallën dhe kompleksitetin e detyrës, puna për krijimin e një grupi talentesh kërkon një qasje të integruar dhe planifikim të kujdesshëm nga menaxheri i burimeve njerëzore. Një sekuencë veprimesh të përcaktuara gabimisht në punë me rezervë ose lëshimi i një faze të rëndësishme rrezikon cilësinë dhe efektivitetin e të gjithë punës.
Ky artikull përshkruan një program hap pas hapi për formimin e rezervës së personelit të ndërmarrjes. Mund të përdoret si bazë dhe udhëzues për zhvillimin e programit tuaj të trajnimit rezervë.

Faza 1. Përcaktimi i pozicioneve kyçe (të synuara) për përgatitjen e rezervës.

Faza 2. Planifikimi i numrit optimal të rezervistëve për çdo pozicion.

Faza 3. Profilizimi i pozicioneve të synuara.

Faza 4(përmes). Përgatitja dhe zbatimi i eventeve për mbështetje informative të programit për trajnimin e rezervës së personelit.

Faza 5. Zhvillimi i rregulloreve për rezervën e personelit.

Faza 6. Përzgjedhja në rezervën e personelit (kërkimi dhe vlerësimi i kandidatëve)

Faza 7. Trajnimi i rezervistëve (zbatimi i një programi për zhvillimin e kompetencave profesionale dhe menaxheriale).

Faza 8. Vlerësimi i rezultateve të rezervistëve të stërvitjes.

Hapi 9. Planifikimi për punë të mëtejshme me rezervën.

Le të ndalemi në secilën fazë në më shumë detaje.

Faza 1. Përcaktimi i pozicioneve kyçe (të synuara) për përgatitjen e rezervës.

Veprimet:

1. Analiza e strukturës organizative dhe personelit të ndërmarrjes.
Qëllimi: të përcaktohet niveli i personelit të divizioneve strukturore të kompanisë.
E rëndësishme: gjatë përgatitjes së rezervës, është e nevojshme të planifikohet zëvendësimi i pozicioneve vakante që rezultojnë, në rast se rezervistët emërohen në pozicione më të larta. Organizata nuk duhet të lejojë shfaqjen e "boshllëqeve" të personelit, veçanërisht kur bëhet fjalë për specialistë të ngushtë dhe profesione të rralla, përfaqësuesit e të cilëve vështirë gjenden në tregun e huaj.

2. Analiza e moshës së stafit aktual drejtues të ndërmarrjes.
Qëllimi: identifikimi i pozicioneve drejtuese më kritike për sa i përket urgjencës së përgatitjes së rezervës (menaxherët e moshës së daljes në pension ose para pensionit)

3. Analiza eksperte e pozicioneve drejtuese nga drejtuesit më të lartë të kompanisë.
Qëllimi: identifikimi i pozicioneve drejtuese më prioritare për sa i përket kontributit të tyre në rezultatin e biznesit dhe perspektivat për lirimin e pozicionit.

Kriteret për analizën e ekspertëve të pozicioneve (shembull):
- Kontributi në arritjen e rezultatit të biznesit të kompanisë.
- Perspektiva e lirimit (perspektiva e ulët - pozicioni nuk është planifikuar të lirohet në 3-5 vitet e ardhshme (nuk është planifikuar që punonjësi të dalë në pension, të rritet ose të rrotullohet)
- Numri i punonjësve në vartësi (prania/mungesa e zëvendësve, personeli i departamentit/departamentit). Departamentet me staf të pamjaftueshëm janë në mungesë për rezervistët e mundshëm.

Më vete, vlen të përmenden pozicionet menaxheriale në të cilat kompania planifikon të krijojë Prespektive(për shembull, kur formohen divizione të reja si pjesë e një zgjerimi biznesi). Gjatë përpilimit të listës së pozicioneve të synuara, është gjithashtu e nevojshme të analizohet përsa i përket rëndësisë dhe urgjencës së përgatitjes së rezervës.

Rezultati i fazës: janë identifikuar pozicionet që kërkojnë formimin me përparësi të rezervës së personelit.

Faza 2. Planifikimi i numrit optimal të rezervistëve për çdo pozicion të synuar.
Qëllimi: të sigurohet siguria e personelit për pozicionet kyçe të ndërmarrjes (për të zvogëluar rreziqet e personelit që lidhen me refuzimin / shkarkimin / braktisjen e rezervistëve).

Duke pasur parasysh rëndësinë dhe përparësinë, është e nevojshme të përcaktohet se sa rezervistë do të duhet të trajnohen për çdo pozicion të synuar.

Numri optimal i rezervistëve për pozicion është 2-3 persona... Nga njëra anë, kjo "siguron" pozicionin e synuar ndaj rrezikut të humbjes së një rezervisti (për shkak të largimit të tij nga kompania ose braktisjes së programit të trajnimit rezervë). Nga ana tjetër, prania e disa aplikantëve për një pozicion, me një politikë kompetente të burimeve njerëzore, krijon një konkurrencë të shëndetshme midis rezervistëve, duke rritur motivimin e tyre për vetë-zhvillim (tema si të parandalohet pasoja negative konkurrenca për një vend meriton një diskutim të veçantë).

Dy në një?
Në disa raste, një rezervist mund të jetë një kandidat potencial për disa pozicione në të njëjtën kohë. Kjo është e mundur kur bëhet fjalë për pozicione në të cilat kërkohen kompetenca të ngjashme biznesi dhe profesionale (për shembull, Kryekontabilist dhe shefi i departamentit të financave). Megjithatë, raste të tilla duhet t'i atribuohen më shumë përjashtimeve sesa rregullit; ato shpesh lindin për shkak të mungesës së rezervistëve për pozicione të caktuara. Në këtë rast, nuk rekomandohet përdorimi i politikës së rezervistëve "universalë", pasi kjo rrit rreziqet e personelit dhe zvogëlon efektivitetin e trajnimit të synuar të punonjësve. Përballë mungesës së kandidatëve rezervë mes stafi i brendshëm, këshillohet të organizohet një kërkim për rezervistë të mundshëm në tregun e punës.

Rezultati i fazës:është përcaktuar numri optimal i rezervistëve për çdo pozicion objektiv.

Faza 3. Profilizimi i pozicioneve të synuara.
Analizimi i pozicioneve kyçe dhe hartimi i një harte kompetencash (profili i punës).
Qëllimi: të përcaktojë kërkesat themelore për cilësitë profesionale dhe afariste, njohuritë dhe aftësitë që duhet të ketë një punonjës për sukses në një pozicion të caktuar.
Gjithashtu: përcaktoni kriteret shtesë për përzgjedhjen e kandidatëve për rezervë (mosha, kohëzgjatja e shërbimit, etj.)

Burimet e informacionit:
- Përshkrimet e punës për të synuar pozicionet;
- Rregulloret dhe planet e biznesit të divizioneve;
- Rezultatet e intervistave me menaxhmentin e lartë dhe bartësit e pozicioneve të synuara.

Rezultati i fazës: Për çdo pozicion të synuar, është hartuar një profil, duke përfshirë një listë të kompetencave më të rëndësishme (profesionale dhe biznesore) të nevojshme për një mbajtës të suksesshëm pozicioni.

Faza 4(përmes). Përgatitja dhe zbatimi i eventeve për mbështetje informative të programit për trajnimin e rezervës së personelit.

Një nga gabimet e zakonshme gjatë zbatimit të një programi të grupit të talenteve është se ai zhvillohet dhe diskutohet nga një rreth shumë i ngushtë njerëzish (si rregull, menaxhmenti i kompanisë + përfaqësues të departamentit të burimeve njerëzore) dhe arrin te punonjësit në një formë të gatshme. si një lloj novacioni "poshtë", i detyrueshëm për ekzekutim. Kjo shkakton një mbrojtje natyrore në shumicën e stafit dhe redukton në mënyrë dramatike efektivitetin e programit.

Në këtë drejtim, është e nevojshme të vëzhgoni tre parime të thjeshta gjatë zhvillimit të një projekti të ri dhe zbatimit të tij:

Informacion. Është e rëndësishme që punonjësit të mbajnë krah për krah zhvillimin, nisjen dhe funksionimin e programit të trajnimit të grupit të talenteve. Para së gjithash, ata duhet të njohin qëllimet dhe objektivat e programit, të kuptojnë se si mund të jetë i dobishëm për ndërmarrjen në tërësi dhe për secilin punonjës personalisht. Informimi i pamjaftueshëm i stafit për inovacionin mund të shkaktojë thashetheme negative, frikë dhe të çojë në refuzimin e programit të rezervës nga disa punonjës.

Përfshirja. Për të shmangur shfaqjen e ideve dhe pritshmërive të rreme nga programi i trajnimit rezervë, përveç informimit, është e nevojshme të përfshihet me qëllim stafi në diskutimin e projektit, të ofrohet një mundësi për të shprehur hapur mendimin e tyre për programin, të pyesni pyetje dhe parashtroni propozime.

Rritja e rëndësisë. Pjesëmarrja në ngjarjet informative të menaxherëve të lartë dhe drejtuesve joformalë të kompanisë mund të rrisë ndjeshëm rëndësinë e programit dhe të theksojë rëndësinë e tij për organizatën. Ka raste kur një punonjësi të zakonshëm të departamentit të personelit iu besua kryerja e ngjarjeve të informacionit, pasi besohej se kjo ishte mjaft detyrë e thjeshtë... Sidoqoftë, stafi i kompanisë nuk i mori seriozisht fjalët për rëndësinë e programit nga buzët e një personi që nuk kishte autoritet të mjaftueshëm në sytë e tyre. Zbatimi i programit u vonua ndjeshëm, pasi u harxhua kohë shtesë për takime të përsëritura me pjesëmarrjen e menaxhmentit të lartë të kompanisë.

Veprimet:

1. Përgatitja e materialeve informative për projektin e rezervës së personelit.
Qëllimi: mbulimi i informacionit të programit të trajnimit rezervë në të gjitha fazat e punës së tij.
Është e rëndësishme të përdoren burime të ndryshme informacioni për punonjësit:
- Takimet me punonjësit - mbajtja e takimeve personale me punonjësit, informimi i tyre për qëllimet dhe objektivat e programit të trajnimit të rezervës së personelit.
- Materiale të shtypura - botime në gazetën e korporatës / bordin e buletinit, broshura informative.
- Materiale elektronike - buletinet me e-mail, njoftime në faqen e internetit të korporatës / krijimi i një seksioni të veçantë në faqen e brendshme të internetit.

2. Hartimi i një plani për mbështetjen informative të programit.
Faza e parë- përgatitore (1-2 muaj para fillimit të programit). Informimi i punonjësve për qëllimet dhe objektivat e zbatimit të programit, përfitimet e tij për kompaninë dhe punonjësit. Detyra është krijimi i një kuptimi të përbashkët për rëndësinë e programit midis punonjësve, për të kapërcyer rezistencën dhe skepticizmin e mundshëm ndaj inovacionit nëpërmjet informacionit në kohë dhe maksimal të stafit.

Faza e dytë- kryesore (nisja e programit dhe funksionimi i tij). Informimi i punonjësve për ecurinë e programit. Detyra është të ruajë vëmendjen e stafit ndaj programit, të përjashtojë shfaqjen e thashethemeve negative dhe ideve të rreme.

Faza e tretë- përfundimtare (rezultatet e programit për periudhën). Informimi i stafit për rezultatet e programit, arritjet e pjesëmarrësve të tij (mentorët më të mirë, rezervistët më të mirë), emërimin e rezervistëve dhe punën e mëtejshme të programit. Detyra është të nënvizojë efektivitetin e programit, të theksojë përputhjen e qëllimeve dhe objektivave me rezultatet e marra.

E rëndësishme! Mbështetja informative e programit duhet të kryhet në të gjitha fazat e zbatimit të tij.

Faza 5. Zhvillimi i rregulloreve për rezervën e personelit.

Veprimet:
1. Hartimi i projekt-rregullores për rezervën e personelit.
Pyetja që bëjnë shumë menaxherë të burimeve njerëzore është: “Pse të krijohet një Rregullore fare? Mund të bësh pa të?"

Së pari, dispozita për rezervën e personelit ndihmon në strukturimin e fazave të programit, për të dokumentuar fushat e përgjegjësisë së pjesëmarrësve të programit, për të përcaktuar qartë të drejtat dhe detyrimet e tyre. Për më tepër, rregullorja do të jetë një burim i rëndësishëm informacioni për stafin në lidhje me qëllimet, objektivat dhe mekanizmin e punës së programit të trajnimit të rezervës së personelit.

Së dyti, rregullorja, duke qenë një dokument zyrtar i ndërmarrjes, thekson rëndësinë e rezervës së personelit për kompaninë dhe seriozitetin e synimeve të menaxhmentit në lidhje me inovacionin. Dokumentimi i synimeve të menaxhmentit për shumë punonjës automatikisht ngre statusin e projektit, është e dobishme të mbani mend.

2. Koordinimi i projekt-rregulloreve për rezervën e personelit me drejtuesit e departamenteve.
Në këtë fazëështë shumë e rëndësishme përfshirja e menaxhmentit të kompanisë në procesin e finalizimit dhe miratimit të rregulloreve për rezervën e personelit. Kjo do të kontribuojë jo vetëm në marrjen e shtesave të vlefshme të situatës nga ana e drejtuesve, por edhe do të heqë efektin e një vendimi "të imponuar nga lart".

3. Miratimi i pozitës nga drejtuesit e lartë të ndërmarrjes.
Pasi rregullorja ka kaluar procesin e miratimit në nivel drejtues, ajo merr statusin e një dokumenti zyrtar të shoqërisë.

Faza 6. Përzgjedhja në rezervë të personelit (kërkimi dhe vlerësimi i kandidatëve).

Kandidatët për rezervë mund të nominohen në të paktën tre mënyra:
1. Emërimi i një punonjësi nga mbikëqyrësi i tij i drejtpërdrejtë;
2. Promovimi i një punonjësi në një menaxher epror (nëpërmjet një ose më shumë niveleve organizative);
3. Vetëemërimi i një punonjësi.

Punonjësit që janë emëruar për t'u pranuar në rezervë ndjekin një procedurë të standardizuar përzgjedhjeje, qëllimi i së cilës është të identifikojë potencialin menaxherial të punonjësit dhe gatishmërinë e tij për t'iu nënshtruar programit të trajnimit. Përzgjedhja duhet të kryhet në 2 faza:

Përzgjedhja paraprake. Pajtueshmëria formale e kandidatit me kërkesat për pranim në rezervën e personelit (shembull i kritereve të përdorura):

Mosha e kandidatit për rezervë
- Për të gjithë: të paktën 25 vjeç.
- Për gratë: jo më shumë se 50 vjeç.
- Për meshkujt: jo më shumë se 55 vjeç.

Përvojë pune në ndërmarrje
- Të paktën 3 vjeç.
Në përputhje / Jo në përputhje

Disponueshmëria e pozicioneve të synuara në ndërmarrje për të cilat kërkohet një grup talentesh (nga linja e biznesit të punonjësit)
Po / jo

Mungesa masa disiplinore gjatë punës (gjatë 3 viteve të fundit të punës në organizatë)
Po / jo

Performanca e punonjësve për periudhën (viti i mëparshëm + aktual)
Performancë e lartë / rritje;
Performanca mesatare;
Performanca është e ulët / në rënie.
Arritjet profesionale: po / jo.

Përzgjedhja bazë. Vlerësimi i potencialit menaxherial (cilësitë profesionale dhe të biznesit) kryhet në përputhje me profilin e punës të përpiluar për çdo pozicion.

Një shembull i kompetencave të vlerësuara të biznesit (korporative):
- Kuptimi i biznesit;
- Aftësi në planifikim dhe organizim të punës;
- Aftësi për të analizuar informacionin dhe për të marrë vendime të informuara;
- Cilësitë e lidershipit, aftësia për të ndërtuar marrëdhënie;
- Përpjekja për rezultate dhe përgjegjësi;
- Hapja ndaj gjërave të reja dhe përpjekje për zhvillim.

Metodat e vlerësimit: qendra e vlerësimit, analiza e rezultateve të punës, testimi i rasteve, intervistat e kompetencave, testimi (profesionale, personale).

Burimet e informacionit shtesë : shqyrtim eksperti kolegët, menaxherët, vartësit (nëse ka) të punonjësit duke përdorur metodën 360 gradë.

Si rezultat Në këtë fazë, formohet lista përfundimtare e kandidatëve për pranim në rezervën e personelit.

Faza 7. Stërvitja e rezervistëve(zbatimi i një programi për zhvillimin e kompetencave profesionale dhe menaxheriale)

Veprimet:
1. Hartimi i një programi të përgjithshëm për zhvillimin e rezervistëve.
Objektivi: Zhvillimi i kompetencave menaxheriale për rezervistët, të zbatueshme për të gjitha pozicionet e synuara.
Në këtë rast, bëhet fjalë për hartimin e një programi trajnimi menaxherial të përbashkët për të gjithë rezervistët, i cili përfshin forma grupore trajnimi (trajnime, seminare, klasa master, etj.) që synojnë zhvillimin e kompetencave menaxheriale universale që janë të rëndësishme për çdo pozicion menaxherial në kompanitë.

Një shembull i moduleve më të zakonshme të trajnimit në programet e zhvillimit të grupit të talenteve:

Zhvillimi i aftësive bazë të menaxhimit
- "4 funksionet e titullarit: Planifikimi, Organizimi, Kontrolli, Delegimi";
- "Aftësi për marrjen e vendimeve drejtuese";
- "Motivimi i vartësve";
- dhe etj.

Zhvillimi i të menduarit menaxherial
- "Aftësi të të menduarit sistematik";
- "Financa për menaxherët jofinanciar";
- « Mendimi krijues në biznes";
- dhe etj.

Efektiviteti personal i menaxherit
- "Aftësitë e komunikimit efektiv";
- "Aftësi të punës në grup";
- "Udhëheqja e ekipit", etj .;

Në mënyrë tipike, programi trajnimi i përgjithshëm planifikuar për 1 vit dhe zbatuar në kuadrin e një qendre trajnimi të brendshëm (nga trajnerë të brendshëm), ose me përfshirjen e kompanive të jashtme të trajnimit (ose një kombinim i të dyja metodave).

2. Zhvillimi program individual trajnim për çdo rezervist (planin individual të zhvillimit).
Qëllimi: të sigurojë trajnim për rezervistin për kërkesat e pozicionit të synuar, duke marrë parasysh karakteristikat e tij individuale, pikat e forta dhe të dobëta.

Hartimi i një plani zhvillimi individual për çdo rezervist (zakonisht për 1 vit), i cili kombinon metoda të ndryshme të zhvillimit të cilësive profesionale dhe të biznesit të nevojshme për punë të suksesshme në pozicionin e synuar. Ndër metodat kryesore të zhvillimit, duhet të theksohet:

Zhvillimi i vendit të punës - fitimi i përvojës së re pa ndërprerë aktivitetin kryesor prodhues;

Zhvillimi i detyrave - zgjidhjen e detyrave të punës që synojnë zhvillimin e kompetencave menaxheriale të një punonjësi;

Pjesëmarrja në projekte zhvillimore - formimi i ekipeve të projektit nga numri i rezervistëve dhe punonjësve të tjerë për të arritur qëllimet e prodhimit dhe zhvillimin e potencialit menaxherial të rezervistëve;

Zëvendësimet e përkohshme - fitimi i përvojës së re menaxheriale ndërkohë që rezervisti përmbush përkohësisht detyrat e një drejtuesi epror;

Të mësuarit nga përvoja e të tjerëve (punë me një mentor) - fitimi i përvojës së nevojshme nga një koleg ose drejtues më me përvojë në punën e përbashkët;
dhe etj.

3. Caktimi i një mentori për çdo rezervist nga radhët e kolegëve më me përvojë / udhëheqësit epror.
Detyra që duhet zgjidhur në këtë fazë është krijimi i një sistemi efektiv të motivimit të vetë mentorëve për të kryer funksionet e tyre.

Opsionet janë:
- Kompensimi i rregullt për mentorim (mujore / tremujore);
- shpërblimi i mentorëve, rezervistët e të cilëve kanë demonstruar rezultatet më të mira të trajnimit pas përfundimit të programit të zhvillimit (ose gjatë vlerësimit afatmesëm).

E dobishme nëse është e nevojshme trajnojnë mentorët e brendshëm transferimin e aftësive të përvojës dhe ndihmë në zhvillimin e rezervistëve.

4. Monitorimi i efektivitetit të rezervistëve të stërvitjes.
Kryerja e takimeve të rregullta të ndërmjetme të rezervistëve dhe mentorëve të tyre me stafin e BNJ për të vlerësuar progresin e zhvillimit. Rregullimi në kohë i planit individual të zhvillimit të rezervistit, nëse është e nevojshme.

Rezultati i fazës: zhvillimi i kompetencave të kërkuara të rezervistëve.

Faza 8. Vlerësimi i rezultateve të rezervistëve të stërvitjes.

1. Drejtimi vlerësimi i integruar cilësinë e rezervistëve të stërvitjes.
Drejtimet e vlerësimit:

Vlerësimi i rezultateve të prodhimit - si ndryshuan produktiviteti i punës dhe performanca e rezervistit si rezultat i trajnimit (u rrit / u ul / mbeti i pandryshuar);

Vlerësimi i rezultateve të kalimit të programit të trajnimit të përgjithshëm dhe planeve individuale të zhvillimit - sa i përmirësuar profesional dhe cilësitë menaxheriale rezervist në krahasim me treguesit e vlerësimit fillestar (gjatë përzgjedhjes);

Vlerësimi i rezultateve punë projektimi - çfarë rezultatesh janë marrë si rezultat i zbatimit të projekteve zhvillimore, përcaktimi i kontributit të rezervistit në arritjen e rezultatit.

Metodat e vlerësimit:
- Analiza e rezultateve të prodhimit dhe arritjeve të rezervistit;
- Marrja e komenteve nga mentori rezervist;
- Rivlerësimi i rezervistit (shih fazën 6, pika "Zgjedhja kryesore");
- Analiza e rezultateve të aktiviteteve të projektit.

2. Përmbledhja e rezultateve të programit të trajnimit për rezervistët.
Bazuar në rezultatet e vlerësimit të cilësisë së rezervistëve të trajnimit, duke marrë një vendim për:

- Inkurajimi i rezervistëve të suksesshëm që demonstroi një rritje të performancës dhe një rritje të nivelit të zhvillimit të kompetencave profesionale dhe menaxheriale.

- Largimi nga rezerva punonjësit që kanë demonstruar rënie të performancës dhe/ose mungesë progresi në zhvillimin e kompetencave profesionale dhe menaxheriale.

Rezultati i fazës: identifikuan rezervistë me një nivel të lartë gatishmërie për plotësimin e vendeve vakante pozicionet drejtuese.

Faza 9. Planifikimi i punës së mëtejshme me rezervën e personelit.

1. Nëse në ndërmarrje ka vende të lira pune të hapura, shqyrtimi i kandidatëve për zëvendësim nga radhët e rezervistëve të suksesshëm.

2. Planifikimi dhe organizimi i masave të përshtatjes për një rezervist kur hyn në një pozicion të ri.
- Hartimi i një plani përshtatjeje për një pozicion të ri;
- Caktimi i rezervistit për periudhën e përshtatjes/provës një mentor nga radhët e drejtuesve më të lartë për të ofruar mbështetjen e nevojshme.

3. Në mungesë të vendeve të lira të hapura të synuara në përfundim të programit të trajnimit për rezervistët, planifikimi i masave për të mbajtur punonjësit premtues në ndërmarrje.

Per cfare?
Rezervistët që kanë përfunduar me sukses programin stërvitor dhe i kanë përmirësuar nivel profesional shpesh "rriten" nga pozicioni i tyre aktual. Ky fakt dhe mungesa e përparim në karrierë mund të ulë seriozisht motivimin e punonjësit dhe, në raste ekstreme, të shkaktojë largimin nga kompania në kërkim të më shumë punë premtuese... Për të minimizuar këtë rrezik, është e dobishme të planifikohet një program mbajtjeje për organizatën.

Programi mund të përfshijë sa vijon mënyrat e mbajtjes(në varësi të aftësive dhe politikës së personelit të kompanisë):

Zgjerim përgjegjësitë funksionale një punonjës, duke zgjeruar fushën e tij të përgjegjësisë dhe nivelin e vendimmarrjes (nëse është e mundur, duke shtuar një pjesë të funksioneve menaxheriale, për shembull, menaxhimi i një projekti të përgjegjshëm);
- Premium pagash;
- Sigurimi i përfitimeve sociale shtesë;
- Organizimi i zëvendësimeve të përkohshme të kreut (për periudhën e pushimeve, udhëtimit të punës, sëmundjes, etj.);
- Mundësi për t'u bërë mentor për punonjësit me më pak përvojë;
dhe etj.

Në çdo rast, kur zgjidhni metodat e mbajtjes, duhet të keni parasysh gjithashtu nevojat individuale të punonjësit (për shembull, për disa punonjës, komponenti material është më i rëndësishëm, dhe për dikë, marrja e një statusi më të lartë në kompani, etj.)

1 -1

Fazat mund të përmblidhen shkurtimisht si më poshtë.

1. Identifikimi i nevojave dhe hartimi i një modeli të kompetencave të specialistëve për të cilët do të formohet CD.
2. Mbledhja e aplikacioneve dhe rekomandimeve në Republikën e Kirgistanit.
3. Vlerësimi i kandidatëve për respektimin e kritereve ekzistuese.
4. Formimi i CD-së.
5. Përgatitja, trajnimi i pjesëmarrësve të CD-së.
6. Vlerësimi i progresit në përgatitjen për emërim në post, korrigjim i përbërjes së KR.
7. Emërimi në detyrë.

Parimet e organizimit të një CD

Më poshtë janë zakonisht përgjegjës për organizimin e CD-së. njësitë strukturore organizimi si i brendshëm Qendra e trajnimit, qendra e vlerësimit, departamenti i zhvillimit të personelit ose departamenti i burimeve njerëzore. Specialistët e këtyre departamenteve zgjedhin metodat e punës, dhe më pas u japin një “peshë” normative, duke i miratuar me urdhër të titullarit.

Më shpesh sesa jo, oficerët e BNJ janë të shqetësuar për krijimin e një ekipi menaxherial, pasi procedurat e rekrutimit për pozicione drejtuese janë zakonisht të vështira dhe rezultati është i vështirë të parashikohet. Duke krijuar CD për drejtuesit, ata janë në gjendje të shmangin situata stresuese, si dhe për të ruajtur qasjet ndaj menaxhimit të vendosura në kompani. Kështu, ka një lëvizje vertikale të punonjësve.

Rrallë, por ende ekziston një lloj tjetër i formimit të CD - horizontale. Në këtë rast, përgjegjësit për CR grumbullojnë të dhëna për punonjësit që nuk kërkojnë të rriten, por janë të interesuar të ndryshojnë llojin e aktivitetit.

Format e punës me rezervën e personelit

Detyrat e rekrutimit të brendshëm dhe formimit të CR janë:

• Identifikimi i potencialit të brendshëm të punonjësve (përmes certifikimit, vlerësimit, intervistave, konsultimeve me drejtuesit e mesëm)
• Zhvillimi, trajnimi, rikualifikimi, trajnimi i avancuar i specialistëve të përfshirë në Republikën e Kirgistanit, në mënyrë që ata të fitojnë kompetencat që mungojnë
• Vlerësimi i përvetësimit të kompetencave të kërkuara për pozicionin apo pozicionin e dëshiruar, gatishmërinë për përkthim.

Për më tepër, RC mund të rimbushet nga burime të jashtme. Për ta bërë këtë, një rekrutues shqyrton CV-të e paraqitura në faqet e kërkimit të punës, të dërguara nga vetë kandidatët, merr pjesë në konferenca dhe seminare të specializuara, grupet profesionale v në rrjetet sociale- dhe duke gjetur kandidatë të denjë, u drejtohet atyre me një propozim për të hyrë në Republikën e Kirgistanit. Fatkeqësisht, në praktikë, efektiviteti i një burimi të jashtëm rezulton të jetë i ulët, sepse specialisti i kërkuar nuk ka gjasa të presë që të hapet një vend vakant. Sidoqoftë, me punë sistematike, taktika të tilla mund të sjellin rezultate të mira (ndërmarrjet e teknologjisë së lartë shpesh i drejtohen asaj, duke formuar një grup specialistësh të rrallë që mund të kërkohen në të ardhmen).

Cilat akte rregullojnë punën me rezervën e personelit në ndërmarrje

Në lidhje me krijimin e një CD-je, mund të jetë.

Çfarë do të thotë rezervë e personelit?

Rezerva e personelit(KR) ndahen në dy lloje - të jashtme dhe të brendshme. Ky është zakonisht një grup njerëzish që janë përzgjedhur paraprakisht për çdo pozicion në organizatë, më shpesh në pozicione të mesme ose të larta drejtuese. Specialistët vlerësohen me kujdes të veçantë, duke identifikuar cilësitë personale, profesionale dhe afariste të nevojshme për kryerjen e detyrave zyrtare.

Rezerva e personelit të jashtëm përbëhet nga një CV e kandidatëve që plotësojnë kërkesat, kështu që ata mund të ftohen në çdo kohë në pozicionin vakant. Disavantazhi kryesor i bazës së të dhënave është se ajo bëhet e vjetëruar, sepse njerëzit rriten, zhvillohen, gjejnë punë dhe nuk kanë më nevojë për sugjerimet tuaja.

Referenca: ndonjëherë grupi i jashtëm i talenteve përbëhet nga specialistë të cilët herë pas here marrin pjesë në projekte dhe kryejnë detyra të caktuara.

Rezerva e brendshme e personelit- punonjësit e punësuar tashmë të cilët kanë një potencial të lartë për rritjen e karrierës të ketë aftësi menaxhuese. Si rregull, këta janë specialistë që kanë punuar për një kohë të gjatë, të cilët kanë arritur të provojnë veten, të tregojnë besueshmërinë e tyre.

Tabela. Karakteristikat krahasuese burimet e brendshme dhe të jashtme të rekrutimit

Rezerva e brendshme përfshin:

• punonjës shumë profesionistë me njohuri unike, të aftë për udhëheqje, si dhe rritje profesionale në drejtimin horizontal (stoku i specialistëve kryesorë);
• vartësit e aftë për të demonstruar rritje vertikale (stafi administrativ);
• menaxherë të trajnuar të cilët mund të marrin menjëherë detyrat e tyre (stafi operativ);
• menaxherët e mundshëm (peshinë strategjike të personelit).

Procesi i formimit të një grupi të brendshëm talentesh zgjat të paktën 2 vjet, kështu që duhet të fillojë që nga dita e themelimit të organizatës. Vëzhgoni me kujdes të gjithë punonjësit, bëni shënime për veten tuaj në mënyrë që të mund të lëvizni një specialist nëse është e nevojshme.

Në kompanitë e vogla, një grup talentesh krijohet rrallë. Zakonisht, punonjësit zhvendosen nga pozicioni në pozicion, ose pranohen në shoqërinë e të afërmve, miqve ose të njohurve, duke shmangur formalitetet - vlerësimin, testimin, etj. Duhet theksuar se ndonjëherë kjo kërcënon me probleme serioze, deri në mbylljen e kompanisë.

Qëllimet dhe objektivat e formimit të rezervës

Detyra kryesore e CD-së është përmirësimi dhe stabilizimi pozicioni financiar organizatave. Në prani të punonjësve “kurvë”, kompania mbrohet nga situata të paparashikuara për shkak të mungesës së specialistëve kyç. Proceset e biznesit vazhdojnë si zakonisht, klientët janë të kënaqur me bashkëpunimin dhe përfitimi i biznesit nuk bie.

Formimi i një grupi të personelit në organizatë kërkohet gjithashtu për të arritur qëllime të tjera me të cilat përballet menaxhmenti. Zakonisht me ndihmën e bazës së të dhënave "këmbë" ata përpiqen të:

• për të reduktuar numrin e gabimeve në përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit;
• të vlerësojë stafin në mënyrë adekuate dhe ngadalë;
• parashikojnë nevojën për punonjës;
• t'i sigurojë kompanisë një rezervë specialistësh efektivë që dinë të zhvillojnë një biznes në përputhje me strategjinë e miratuar;
• të mbajë dhe të motivojë udhëheqës të talentuar;
• për të ulur koston e rekrutimit, përshtatjes së personelit;
• ruaj një reputacion pozitiv.

Qëllimet, objektivat, rezultati i dëshiruar, mekanizmat për zhvillimin e rezervistëve etj. shkruani në Rregulloren për krijimin e një rezerve personeli. Regjistroni sekuencën e secilit hap për të shkurtuar dhe lehtësuar punën e menaxherëve që do të ndërtojnë grupin e talenteve.

Shembull Pozicioni

Formimi i rezervës së personelit (FKR) të organizatës bëhet me pjesëmarrjen e autoriteteve më të larta. Ne rekomandojmë respektimin e parimit të hapjes dhe transparencës. Kjo do të thotë, mos e fshihni nga punonjësit e tjerë se përzgjedhja e specialistëve në Republikën e Kirgistanit ka filluar. Është e mundur që disa të provojnë veten për të marrë një promovim.

Nëse nuk ka burime të mjaftueshme për formimin e një KR, përfshini specialistë të jashtëm nga agjencitë e rekrutimit i cili do të marrë përsipër disa nga detyrat ose do ta kryejë punën me çelës në dorë. Qëndroni në algoritmin e dhënë, sigurohuni që asnjë punonjës premtues të mos anashkalohet.

Faza 1. Përcaktoni nevojat tuaja për rezervë

Faza e parë është më e rëndësishmja, ndaj duhet t'i qaseni sa më me përgjegjësi. Nëse nuk i kushtoni vëmendje nuancave, procesi i PCR do të jetë më i gjatë dhe më i kushtueshëm.

Para fillimit të punës për formimin e rezervës, identifikoni:

• kërkesat strategjike dhe taktike të personelit;
• gjendja aktuale e Republikës së Kirgistanit, shkalla e gatishmërisë së punonjësve;
• përqindja e reduktimit të numrit të punonjësve "të lirë" gjatë viteve të fundit;
• numrin e njësive administrative të liruara që mund të realizohen në ndarje të tjera;
• pozicione nga të cilat mund të lëvizni specialistë;
• personat përgjegjës për punën me CD-në, vendosjen e personelit.

Përcaktoni se sa mund të shpenzoni për formimin e një grupi personeli, koordinojeni atë me CFO. Nëse buxheti është i kufizuar, është e arsyeshme të angazhoheni në zhvillimin e punonjësve tashmë të punësuar, dhe jo të zgjidhni specialistë të jashtëm në Republikën e Kirgistanit.

Faza 2. Kryeni përzgjedhjen e punonjësve për rezervë

Përzgjedhja e punonjësve kërkon shumë kohë, pasi në këtë fazë kryhet një punë komplekse, e përbërë nga procedura plotësuese. Nëse disa menaxherë janë duke punuar në CD, përcaktoni përgjegjësitë, përcaktoni kriteret e përzgjedhjes.

Në përgjithësi, kur zgjidhni një grup "këmbimi" ju nevojiten:

• të njihen me informacione nga dosjet personale të punonjësve, rezymetë, autobiografitë;
• zhvilloni një bisedë me rezervistët;
• simuloni situata afër kushteve reale të punës, vëzhgoni një person;
• vlerësoni rezultatet e punës për një periudhë të caktuar kohe;
• analizoni nëse cilësitë e punonjësit korrespondojnë me kërkesat për pozicionin.

Synimi kryesor që duhet të arrihet është mbledhja e sa më shumë informacioneve për çdo punonjës, të tij personale, profesionale dhe cilësitë e biznesit, aftësitë. Bëni një kartë me kërkesat dhe kriteret që të mos humbisni detaje të rëndësishme kur punoni me kandidatët e RC.

Kërkesat për kandidatët për përfshirje në RC:

Shkarko mostrën

Kur zgjidhni një grup personeli, përcaktoni motivet e punonjësve të mundshëm, qëllimet dhe vlerat e tyre. Mos u zhyt në studimin e fakteve të panevojshme, jetën personale, sepse ky informacion nuk mbart një ngarkesë të veçantë semantike, por kërkon kohën tuaj për ta analizuar atë.

Faza 3. Krijo një listë të grupeve të talenteve

Pasi të keni vlerësuar kandidatët, duke i krahasuar me njëri-tjetrin, bëni një listë paraprake të "këmbimit". E ndajmë në 2 pjesë. Në kategorinë e parë bëjnë pjesë punëtorët që caktohen në pjesën operative, d.m.th. për të zëvendësuar pozicionet kyçe tani ose së shpejti. Në grupin e dytë përfshihen ata që do të përbëjnë rezervën strategjike. Në mënyrë tipike, këta janë punonjës të rinj me prirje drejtuese, të cilët gradualisht do të fitojnë përvojë.

Kur përpiloni një listë të rezervistëve, respektoni rregullat e mëposhtme:

• të përcaktojë pozicionet e zëvendësuara sipas nomenklaturës së pozicioneve dhe tavolina e personelit duke marrë parasysh hierarkinë;
• përfshijnë informacione personale për çdo njësi të personelit;
• regjistroni kohën e regjistrimit në Republikën e Kirgistanit;
• shënoni rezultatet e vlerësimit të cilësisë, shkruani sugjerimet dhe rekomandimet për vetë-përmirësimin dhe zhvillimin e punonjësit.

Krijo një grup talentesh për disa vite përpara. Paraqisni listën tek një menaxher i nivelit më të lartë për shqyrtim - ai ka të drejtë të fshijë disa persona nëse, sipas mendimit të tij, ata nuk i plotësojnë kriteret e nevojshme. Meqenëse lista bëhet e vjetëruar, ajo duhet të përditësohet. Hiq nisjet dhe shto mbërritjet e reja.

E rëndësishme! Kur regjistroni rezervistë të përzgjedhur, përgatitni një aplikim për nominim nëse liroheni. Paraqisni dokumentin tek drejtori për miratim.

Pyetësori i kandidatit për rezervën e personelit

Shkarkoni formularin

Përgatitja dhe rikualifikimi i aplikantëve

Pasi të hiqni punonjësit qartësisht të papërshtatshëm dhe të regjistroheni në grupin e talenteve të specialistëve premtues, filloni të punoni me ata që janë përgjithësisht të përshtatshëm për pozicionin, por kanë nevojë për trajnime shtesë. Zgjidhni programin më të mirë për ta, duke marrë parasysh buxhetin.

Teknikat e mëposhtme përdoren zakonisht:

Programi i trajnimit varet nga përvoja aktuale, njohuritë e rezervistit. Kur e zgjidhni atë, mendoni se çfarë duhet të zhvillohet për punonjësin, nëse programi do të ndihmojë për të arritur rezultatin e dëshiruar. Nëse po krijoni një rezervë personeli për plotësimin e pozicioneve menaxheriale, ndërsa nuk ka mundësi për të ofruar leje arsimore, kushtojini vëmendje programeve në distancë. Ju mund të shikoni përmbajtjen e përafërt të disa kurseve, të zbuloni veçoritë e kësaj forme trajnimi.

Përgjigjet për pyetjet e bëra shpesh

1. Kush duhet të jetë përgjegjës për punën me grupin e talenteve?

Zakonisht, menaxhimi i grupit të talenteve të organizatës është përgjegjësi e drejtuesit ose një specialisti të zakonshëm të shërbimit. Në organizatat e mëdha, krijohet një departament i veçantë. Për të arritur rezultate në punën me CD-në, përfshini mbikëqyrësit dhe rezervistët tuaj të menjëhershëm në këtë çështje.

Duhet të ketë rreth 2-3 persona për çdo pozicion. Bëni një listë, numëroni numrin e vendeve të mundshme të punës.

3. Si të informohet stafi për zhvillimin dhe zbatimin e programit?

Tregojuni punonjësve për planet tuaja për një CR me shkrim ose personalisht. Shpjegoni qëllimet dhe objektivat e programit, komunikoni rëndësinë e tij për punonjësit dhe organizatën në tërësi. Ju lutemi vini re se informacioni i pamjaftueshëm për stafin për një risi mund të çojë në thashetheme dhe shqetësime negative.

4. Cilat janë mënyrat e ndryshme të emërimit të kandidatëve për rezervën e personelit?

Ekzistojnë tre mënyra kryesore të promovimit: një mbikëqyrës i drejtpërdrejtë, një drejtues epror, vetëpromovimi i një punonjësi.

5. Cilat janë problemet e mundshme gjatë punës me rezervën e personelit?

Gabimet e mëposhtme dallohen kur punoni me CD:

• puna po vazhdon pa mbështetjen e duhur nga menaxhmenti nën presionin e shërbimit të personelit dhe departamentit të trajnimit;
• kufizimet financiare nuk lejojnë përdorimin e një numri zonash për trajnimin e rezervistëve;
• bëhet formalisht rezerva për plotësimin e pozicioneve drejtuese;
• kritere të paqarta të përzgjedhjes;
• nuk ka kritere të qarta për vlerësimin e rezervistëve.

6. A është e mundur të përgatitet një rezervë për majat?

Po, shumë kompani trajnojnë rezervistë pikërisht për mbylljen e pozicioneve të larta në organizatë. Procedura për të punuar me ta ndryshon në atë që kërkesa më të larta u vendosen specialistëve.

7. Si të planifikohet puna e mëtejshme me rezervën e personelit?

Pas një vlerësimi pozitiv të gatishmërisë së rezervistëve, vendosni se çfarë të bëni më pas, për shembull:

• nëse ka vende të lira të hapura të synuara, merrni parasysh kandidatët për zëvendësim nga radhët e rezervistëve të suksesshëm;
• planifikoni dhe organizoni masat e përshtatjes ;
• Nëse nuk ka vende të lira të hapura në fund të programit të trajnimit të rezervistëve, planifikoni aktivitete për të mbajtur punonjësit premtues.

Si rezultat i punës së mëparshme për krijimin dhe zhvillimin e rezervës, realizoni qëllimet për të cilat u krijua RC, zhvilloni masa shtesë për të mbajtur punonjës të vlefshëm. Mos harroni se menaxhimi i grupit të talenteve nuk është thjesht një procedurë formale, por punë reale që duhet t'i kushtohet sistematikisht.

Pishina e talenteve - një grup punonjësish të kualifikuar të kompanisë që kanë kaluar përzgjedhjen paraprake, trajnimin special dhe janë kandidatë të brendshëm për plotësimin e vendeve vakante pozitat superiore udhëheqësit.

Zëvendësimi i pozitave drejtuese me kandidatë të brendshëm ka përfitimet e mëposhtme:

Koha për përshtatjen e një punonjësi të ri në pozicion zvogëlohet (nëse zëvendësohet nga kandidatë të palëve të treta, periudha e përshtatjes është nga 3 në 6 muaj);

Nuk ka nevojë të formohet besnikëri ndaj kompanisë (besnikëria tashmë është formuar, dhe kjo është një garanci, pasi lider i ri kush nuk mundi të përshtatej me kompaninë do të largohet duke marrë me vete të dhëna që janë sekret tregtar);

Ka një zëvendësim "të butë" të brezave dhe ruhet vazhdimësia e teknologjive dhe kulturës së korporatës (nuk ka ndryshime revolucionare që paralizojnë punën e divizionit për një periudhë të gjatë).

Humbjet e punonjësve të kualifikuar të kompanisë të shkaktuara nga mungesa e perspektivës për rritje profesionale dhe karriere janë ulur.

Të gjitha këto avantazhe kanë një shprehje konkrete materiale për kompaninë në formën e reduktimit të fitimeve të humbura për shkak të uljes së efikasitetit të punës së stafit. Kjo është arsyeja pse shumica e kompanive janë të interesuara për rritjen profesionale të punonjësve të tyre në të gjitha nivelet dhe po përpiqen të krijojnë një grup talentesh.

Kur është koha për të menduar për ndërtimin e një sistemi grupi talentesh për një ndërmarrje:

Kompania po rritet dhe ka nevojë për menaxherë dhe specialistë që mund të drejtojnë departamente dhe drejtime të reja;

Plakja e personelit kryesor dhe drejtues dhe mungesa e punonjësve të rinj premtues në ndërmarrje që mund t'i zëvendësojnë ata;

Në kompani është krijuar një situatë kur punonjësit premtues nuk shohin mundësi për rritjen e tyre të mëtejshme dhe e lënë atë;

Rregullat për promovimin dhe lëvizjen e punonjësve janë zhvilluar në mënyrë spontane, janë të vjetruara dhe çojnë në gabime të shpeshta gjatë emërimit të menaxherëve të rinj;

Kërkimi dhe përzgjedhja e kandidatëve për pozicione drejtuese nuk bëhet në bazë të planeve të zhvillimit të kompanisë, por kur krijohet një vend vakant "i djegur";

Kompania po kalon në një fazë të re zhvillimi, dhe kërkesat për profesionalizëm të menaxherëve po rriten;

Njerëzit që nuk i dëshmojnë vlerat dhe parimet e vendosura mirë të kulturës së korporatës vijnë në menaxhmentin e lartë të kompanisë;

Aktivitetet e ndërmarrjes janë komplekse dhe kërkojnë një nivel të lartë kualifikimi, periudha e përshtatjes për menaxherët e rinj është e gjatë, gjë që rrit gjasat për të bërë gabime me pasoja të rënda për ndërmarrjen;

Ju keni një pyetje: cili është më efikas - për të tërhequr menaxherë të rinj ose për të përmirësuar kualifikimet e atyre ekzistues;

Ju dëshironi të jeni të sigurt në ekipin "tuaj", të dëshmuar të menaxhimit, në aftësinë e tij për të zgjidhur çdo detyrë që i është caktuar.

Identifikimi në kohë dhe përgatitja e suksesshme për një pozicion të lartë të liderëve të ardhshëm është sot faktori më i rëndësishëm për sukses në luftën konkurruese. kompani moderne krijoni një sistem për përzgjedhjen, zhvillimin dhe zhvendosjen e liderëve të ardhshëm (rezervës) dhe konsideroni menaxhimin e këtij sistemi si një detyrë të rëndësishme strategjike.

Sistemi i trajnimit të rezervës së menaxherëve merr zgjidhjen e detyrave të mëposhtme:

Identifikimi i punonjësve që kanë potencial për të marrë poste drejtuese;

Përgatitja e këtyre punonjësve për poste drejtuese;

Sigurimi i zëvendësimit të vendit vakant dhe miratimi i një punonjësi të ri në të.

Kur punoni me një rezervë menaxherësh, dallohen dy grupe - një rezervë (rezervë) dhe një rezervë premtuese (burim) - punonjës të rinj me potencial drejtues.

Algoritmi i punës me secilin nga grupet e rezervës së personelit, megjithëse përkon në fazat kryesore, ka specifikat e veta, si në përzgjedhje ashtu edhe në zhvillim (Tabela nr. shërbimet e ofruara nga kompania "Progressive Technologies of Management").

Rezervë (nënstudime) janë menaxherët që janë kandidatë për pozicione të caktuara kyçe në kompani, të cilët janë të gatshëm të punojnë në këto pozicione për momentin ose në të ardhmen e afërt.

Përgatitja e tyre është një proces kompleks me shumë faza dhe kërkon nga menaxhmenti i lartë, departamenti i burimeve njerëzore, drejtuesit e departamenteve kosto të konsiderueshme koha.

Megjithatë, ato kompani që kanë mësuar të menaxhojnë këtë proces marrin kthime të jashtëzakonshme në formën e një ndërrimi pa dhimbje brezash dhe futjes së pikëpamjeve të reja, vazhdimësisë në punë dhe menaxhim.

Përgatitja e rezervës është:

Një mjet efektiv për optimizimin e përdorimit të personelit të kompanisë, përzgjedhjen dhe zhvendosjen e personelit drejtues, duke siguruar vazhdimësinë e menaxhimit dhe mbi këtë bazë - rritjen e efikasitetit të të gjithë kompanisë;

Një nga kushtet më të rëndësishme për punën e suksesshme të kompanisë në afat të gjatë.

Një rezervë (burim) premtues janë punonjësit e rinj me cilësi drejtuese - specialistë të cilët, në të ardhmen, mund të marrin pozicione drejtuese në kompani.

Qëllimi i punës me këtë kategori të grupit ekzekutiv është të identifikojë dhe forcojë zhvillimin e punonjësve që kanë potencialin për të marrë pozicione drejtuese në kompani në pak vite.

Procesi i planifikimit dhe zhvillimit për të rinjtë me potencial është i ngjashëm me procesin e punës me një grup udhëheqësish. Në të njëjtën kohë, ka një numër karakteristikash dalluese. Ndryshe nga puna me një rezervë të personelit menaxherial, trajnimi i punonjësve premtues nuk është i synuar - ata nuk janë të përgatitur për punësim një pozicion të caktuar, por për punën drejtuese në përgjithësi.

Kur përgatitni një rezervë premtuese, vëmendje e veçantë i kushtohet:

Kuptimi i specifikave të aktiviteteve të organizatës dhe kulturës së saj, zhvillimi i ndjenjës së besnikërisë ndaj kompanisë;

Përmirësimi i vazhdueshëm i njohurive menaxheriale bazuar në kurse të avancuara të trajnimit (seminare);

Disiplinë e punës(përputhja me rregullat e orarit të brendshëm të punës; punë e palodhur; ndërgjegje; saktësi);

Kulturë korporative(aftësia për të ndërtuar marrëdhënie konstruktive në ekip; besnikëri ndaj kompanisë);

Aftësitë e menaxhimit (aftësia për të bindur, udhëhequr, kuptuar njerëzit, për të mbrojtur interesat e ekipit).

Përzgjedhja e punonjësve me cilësi drejtuese është faza më e vështirë për të punuar me një rezervë premtuese, pasi kërkohet jo vetëm të vlerësohet gjendja e punonjësit në këtë moment, por edhe të parashikohet se çfarë do të ndodhë me të pas disa vitesh. Metodat për vlerësimin e potencialit të punonjësve me elemente psikodiagnostike po fitojnë gjithnjë e më shumë rëndësi, duke përdorur të cilat vlerësohet jo vetëm niveli ekzistues i formimit të aftësive menaxheriale, por edhe potenciali për zhvillimin e tyre, si dhe niveli i motivimit të tyre. zhvillimin e vet dhe zënien e pozitave drejtuese. Një nga më efektivet është metoda "Qendra e Vlerësimit".

Bazuar në rezultatet e vlerësimit, bëhet regjistrimi në rezervën e personelit dhe hartohen plane individuale zhvillimi për secilin rezervist:

Për një grup studentësh - hartimi i një plani të zhvillimit të karrierës dhe atyre aftësive që duhet të zotërohen shtesë për të marrë pozicionin për të cilin ai u miratua si student.

Për grupin "rezervë premtuese" - plani duhet të synojë rritjen e nivelit të përgjithshëm të kualifikimeve menaxheriale dhe të përfshijë: rotacionin, trajnimin e pavarur teorik, trajnimin.

Nevojat më të zakonshme të trajnimit për të gjithë rezervistët duhet të përmblidhen dhe të përfshihen në program i përgjithshëm trajnime (trajnime korporative, seminare).

Organizimi dhe kontrolli i zhvillimit të punonjësve të regjistruar në grupin e talenteve duhet të kryhet nga njësia e menaxhimit të burimeve njerëzore. Vlerësimi periodik përdoret për të monitoruar rezultatet e zhvillimit të grupit të talenteve. Fokusi kryesor i vlerësimit është vlerësimi i progresit në nivelin e njohurive dhe aftësive menaxheriale të rezervistëve, d.m.th. si e zhvillon punonjësi potencialin e tij. Rezultatet e punës në pozicionin e sotëm janë shumë të rëndësishme për vlerësimin e ecurisë së zëvendësuesve, në të njëjtën kohë, për një rezervë premtuese, ato konsiderohen vetëm si informacion shtese që karakterizon rezervistin (vlerësimi i rezultateve të punës merret më shumë në konsideratë gjatë certifikimit).

Rezultatet e vlerësimit të progresit ju lejojnë të bëni ndryshime në planin e zhvillimit të punonjësit ose të merrni një vendim për kotësinë e përgatitjes së tij të mëtejshme për një pozicion menaxherial.

Sistemi i punës me punonjësit e rinj me potencial drejtues është faktor i rëndësishëm të përmirësojë efikasitetin e menaxhimit të kompanisë dhe duhet të pajtohet synimet strategjike zhvillimin e saj.

Punonjësit e kompanisë "Progressive Technologies of Management" zotërojnë metoda dhe përvojë unike në aplikimin e tyre praktik për të punuar me grupin e talenteve dhe janë të gatshëm të ndihmojnë drejtuesit e kompanive dhe menaxherët e burimeve njerëzore në zgjidhjen e problemeve të formimit dhe zhvillimit të grupit të talenteve të kësaj kompanie.

6. Veçoritë planifikimi i fuqisë punëtore në ndërmarrje.

Planifikimi i personelit kryhet si në interes të organizatës ashtu edhe në interes të personelit të saj. Është e rëndësishme që një organizatë të ketë në kohën e duhur, në vendin e duhur, në sasinë e duhur dhe me kualifikimet e duhura, personel të tillë që është i nevojshëm për të zgjidhur problemet e prodhimit, për të arritur qëllimet e saj. Planifikimi i fuqisë punëtore duhet të krijojë kushtet për motivimin e produktivitetit më të lartë dhe kënaqësisë në punë. Njerëzit tërhiqen kryesisht nga ato punë ku krijohen kushte për zhvillimin e aftësive të tyre dhe garantohen fitime të larta dhe të vazhdueshme. Një nga detyrat e planifikimit të personelit është të marrë parasysh interesat e të gjithë punonjësve të organizatës. Duhet mbajtur mend se planifikimi i fuqisë punëtore është më pas efektiv kur integrohet në procesi i përgjithshëm planifikimi i organizatës. Planifikimi i fuqisë punëtore duhet t'u përgjigjet pyetjeve të mëposhtme:

Sa punëtorë, çfarë kualifikimesh, kur dhe ku do të nevojiten?

Si mund të tërhiqni personelin e nevojshëm dhe të reduktoni personelin e panevojshëm pa shkaktuar dëme sociale?

Cila është mënyra më e mirë për të përdorur stafin sipas aftësive të tyre?

Oriz. 1. Vendi i planifikimit të personelit në sistemin e menaxhimit të personelit në organizatë.

Si të sigurohet zhvillimi i personelit për të kryer punë të reja të kualifikuara dhe për të ruajtur njohuritë e tyre në përputhje me kërkesat e prodhimit?

Cilat kosto do të kërkohen nga plani aktivitetet e personelit?

Qëllimet dhe objektivat e planifikimit të fuqisë punëtore mund të përmblidhen në formën e një diagrami të paraqitur në Fig. 2.

Planifikimi luan një rol të rëndësishëm pasi ju lejon të llogaritni kohën e nevojshme për prodhim produkte të gatshme sipas porosive ekzistuese bazuar në disponueshmërinë e lëndëve të para, materialeve të blera nga jashtë dhe objekteve të punës në vazhdim.

Synimi planifikimin- të marrë një plan të saktë dhe të plotë projekti, duke marrë parasysh punën, kohëzgjatjen e tyre, burimet e kërkuara, që shërben si bazë për zbatimin e projektit.

Në detyrat e planifikimit për secilën punë (operacion), tregohet kohëzgjatja e prodhimit të saj dhe burimi që duhet të përdoret për zbatimin e tij (një lloj specifik i makinës, njësisë, pajisjes). Burimet e përdorura në detyra të tilla janë të ripërdorshme. Për secilin burim, tregohet koha e hyrjes së tij në sistem (për makinat, kjo është zakonisht koha e fillimit të planifikimit, ose, për shembull, koha kur makina fillon të punojë pas riparimit) dhe sasia e burimit që hynë në sistem (për makineritë, ky është numri i makinave të të njëjtit lloj). Një zgjidhje e pranueshme për problemin e planifikimit është një zgjidhje e tillë (orari i pranueshëm i punës) për të cilin kryhen sa më poshtë:

Kushtet teknologjike,

Kushtet e burimeve,

Burimi nuk mund të përdoret nga disa punë në të njëjtën kohë,

· Puna konsumon burimin e nevojshëm për ekzekutimin e saj pa ndërprerje.

Kërkohet të ndërtohet një plan i tillë i pranueshëm për të cilin kushtet e burimeve janë përmbushur në mënyrën "më të mirë".