Dispozitat e përgjithshme dhe thelbi i procesit të menaxhimit strategjik - arsyet e shfaqjes së menaxhimit strategjik. Parakushtet për shfaqjen e menaxhimit strategjik Arsyet për shfaqjen dhe thelbin e konceptit të menaxhimit strategjik

Besohet se në zhvillimin e menaxhimit mund të dallohen tre faza.

Fundi i shekullit të 19-të - vitet 1920. Gjatë kësaj periudhe, kërkesa e tregut për shumicën e llojeve të produkteve ishte e qëndrueshme dhe e parashikueshme. Kjo siguronte stabilitetin e prodhimit të një game konstante produktesh. Modeli i kontrollit të menaxhimit mbretëroi në mënyrë të pandarë, duke kërkuar respektim të rreptë të standardeve dhe rregullave, duke theksuar kontrollin aktual të proceseve teknologjike të shitjeve, furnizimeve dhe parandalimin e dështimeve.

1920 - 1970 Paqëndrueshmëria filloi të rritet në ekonomi, por e ardhmja ishte ende e parashikueshme bazuar në metodat e ekstrapolimit, modelet statistikore dhe matematikore. Është formuar një model i planifikuar menaxhimi, që synon zbatimin e planeve afatgjata dhe aktuale dhe duke lejuar korrigjimin e tyre duke marrë parasysh situatën në ndryshim.

Që nga vitet 1970, ka pasur një periudhë paqëndrueshmërie në mjedisin e tregut për shkak të paparashikueshmërisë së jetës ekonomike. Përgjigja për këtë situatë ishte shfaqja e menaxhimit strategjik (ky term u prezantua në fund të viteve 1960 dhe 70 për të treguar ndryshimin midis menaxhimit në nivel ndërmarrje, të kryer në mënyrat e vjetra, dhe menaxhimit në nivel firme).

Shfaqja e menaxhimit strategjik në Rusi është shkaktuar nga arsye objektive që rrjedhin nga ndryshimet në natyrën e mjedisit të ndërmarrjeve. Kjo është për shkak të një sërë faktorësh.

Grupi i parë faktorë të tillë janë për shkak të tendencave globale në zhvillimin e një ekonomie tregu. disponueshmëria e gjerë e teknologjive moderne; ndryshimi i rolit të burimeve njerëzore; rritja e konkurrencës për burime; përshpejtimi i ndryshimeve në mjedis.

Grupi i dytë Faktorët rrjedhin nga ato transformime në sistemin e menaxhimit ekonomik në Rusi, të cilat ndodhën gjatë kalimit në një model tregu të menaxhimit, privatizimit masiv të ndërmarrjeve në pothuajse të gjitha industritë.

Grupi i tretë faktorët që lidhen me shfaqjen e një numri të madh të strukturave ekonomike të formave të ndryshme të pronësisë, kur në fushën e sipërmarrjes hynë shumë të papërgatitur për veprimtari menaxheriale profesionale, të cilat paracaktuan nevojën për asimilim të përshpejtuar nga kjo e fundit e teorisë dhe praktikës së menaxhimit strategjik.

Grupi i katërt Faktorët, i cili gjithashtu ka karakter thjesht rus, i detyrohet situatës së përgjithshme socio-ekonomike që është zhvilluar gjatë periudhës së tranzicionit nga një ekonomi e planifikuar në një ekonomi tregu. Kjo situatë karakterizohet nga rënia e prodhimit, ristrukturimi i dhimbshëm strukturor i ekonomisë, mospagesat masive, inflacioni, rritja e papunësisë dhe dukuri të tjera negative. E gjithë kjo e ndërlikon jashtëzakonisht shumë veprimtarinë e organizatave ekonomike, shoqërohet me një valë falimentesh në rritje, etj. Natyrisht, ajo që po ndodh në ekonominë e vendit paracakton nevojën për një vëmendje më të madhe ndaj problemeve të menaxhimit strategjik, i cili nga ana tjetër duhet të sigurojë mbijetesën e sipërmarrjeve në kushte ekstreme.

2. Fazat e zhvillimit të menaxhimit strategjik: buxhetimi dhe planifikimi afatshkurtër, planifikimi afatgjatë, planifikimi strategjik, menaxhimi strategjik.

Shfaqja e teknikave të menaxhimit strategjik dhe zbatimi i tyre në praktikën e firmave është më e lehtë për t'u kuptuar në një kontekst historik. Historianët e biznesit zakonisht dallojnë katër faza në zhvillimin e planifikimit të korporatës: buxhetimin, planifikimin afatgjatë, planifikimin strategjik dhe, së fundi, menaxhimin strategjik.

1. Buxhetimi. Në epokën e formimit të korporatave gjigante para luftës së dytë botërore Shërbimet e veçanta të planifikimit, veçanërisht planifikimi afatgjatë, nuk u krijuan në kompani. Menaxherët kryesorë të korporatave diskutonin dhe përshkruanin rregullisht planet për zhvillimin e biznesit të tyre, megjithatë, planifikimi formal në lidhje me llogaritjen e treguesve përkatës, mbajtjen e formularëve të raportimit financiar, etj., u kufizua vetëm në hartimin e vlerësimeve financiare vjetore - buxhetet sipas zërave. shpenzime për qëllime të ndryshme.

Buxhetet u hartuan Së pari, për secilin prej funksioneve kryesore të prodhimit dhe ekonomik (R&D, marketing, ndërtim kapitali, prodhim). Së dyti, nga njësitë strukturore individuale brenda korporatës: degët, fabrikat, etj. Buxhete të ngjashme në ekonominë moderne shërbejnë si mjeti kryesor për shpërndarjen e burimeve brenda korporatës dhe kontrollin mbi aktivitetet aktuale. Një tipar i metodave buxhetore dhe financiare është natyra e tyre afatshkurtër dhe orientimi i brendshëm, d.m.th. organizata në këtë rast konsiderohet si një sistem i mbyllur. Kur përdoren vetëm metoda fiskale, shqetësimi kryesor i menaxherëve është fitimi operativ dhe struktura e kostos. Zgjedhja e këtyre prioriteteve përbën natyrshëm një kërcënim për zhvillimin afatgjatë të organizatës.

2.Planifikimi afatgjatë zakonisht mbulon periudha tre ose pesë vjeçare. Përkundrazi, është përshkrues dhe përcakton strategjinë e përgjithshme të kompanisë, pasi është e vështirë të parashikohen të gjitha llogaritjet e mundshme për një periudhë kaq të gjatë. Plani afatgjatë zhvillohet nga menaxhmenti i organizatës dhe përmban qëllimet kryesore strategjike të ndërmarrjes për të ardhmen.
Fushat kryesore të planifikimit afatgjatë:
-Struktura organizative;
-kapaciteti i prodhimit;
-investimet kapitale;
- nevoja për burime financiare;
-Kërkim dhe zhvillim;
- pjesa e tregut dhe kështu me radhë.
3.Planifikimi afatshkurtër mund të llogaritet për një vit, gjysmë viti, një muaj, e kështu me radhë. Plani afatshkurtër për vitin përfshin vëllimin e prodhimit, planifikimin e fitimit dhe më shumë. Planifikimi afatshkurtër lidh ngushtë planet e partnerëve dhe furnitorëve të ndryshëm, dhe për këtë arsye këto plane ose mund të përputhen, ose disa pika të planit janë të përbashkëta për prodhuesin dhe partnerët e tij.
Një plan financiar afatshkurtër është i një rëndësie të veçantë për kompaninë. Kjo ju lejon të analizoni dhe kontrolloni likuiditetin, duke marrë parasysh të gjitha planet e tjera, dhe rezervat e përcaktuara në të japin informacion në lidhje me likuiditetin e nevojshëm.
4 menaxhimi strategjik - kjo është aktiviteti, që synojnë arritjen e qëllimeve dhe objektivave kryesore të organizatës, të përcaktuara në bazë të parashikimit të ndryshimeve të mundshme në mjedis dhe në potencialin organizativ, nëpërmjet bashkërendimit dhe shpërndarjes së burimeve.

Menaxhimi strategjik mund t'i atribuohet filozofisë ose ideologjisë së biznesit dhe menaxhimit, ku një vend domethënës i jepet krijimtarisë së drejtuesve të lartë dhe personelit të organizatës.

5.Planifikim strategjikështë një grup veprimesh, vendimesh të marra nga menaxhmenti, të cilat çojnë në zhvillimin e strategjive specifike të dizajnuara për arritjen e qëllimeve.

Planifikimi strategjik mund të paraqitet si një grup funksionesh menaxheriale, përkatësisht:

§ * shpërndarja e burimeve (në formën e riorganizimit të kompanisë);

§ * përshtatja me mjedisin e jashtëm (për shembull, Ford Motors);

§ * koordinimi i brendshëm;

§ * ndërgjegjësimi për strategjinë organizative (për shembull, menaxhmenti duhet të mësojë vazhdimisht nga përvoja e kaluar dhe të parashikojë të ardhmen).

Strategjiaështë një plan gjithëpërfshirës dhe i integruar i krijuar për të siguruar që misioni dhe objektivat e organizatës janë arritur.

4. Menaxhimi strategjik. TE 1990-m Me kalimin e viteve, shumica e korporatave në mbarë botën kanë filluar kalimin nga planifikimi strategjik në menaxhimin strategjik. Menaxhimi strategjik përkufizohet si një grup jo vetëm vendimesh të menaxhimit strategjik që përcaktojnë zhvillimin afatgjatë të organizatës, por edhe veprime specifike që sigurojnë një përgjigje të shpejtë të ndërmarrjes ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm, të cilat mund të sjellin nevojën për strategji. manovrim, rishikim i qëllimeve dhe rregullim të drejtimit të përgjithshëm të zhvillimit.

5. Llojet e menaxhimit strategjik: menaxhimi strategjik duke zgjedhur pozicionet strategjike, menaxhimi duke renditur objektivat strategjike, menaxhimi me sinjale të dobëta, menaxhimi përballë surprizave strategjike.

Menaxhimi i bazuar në zgjidhjen e detyrave strategjike. Menaxhimi duke renditur objektivat strategjikë fokusohet në mbijetesën taktike, e cila bazohet në ruajtjen e pozitës së ndërmarrjes në fushat bazë të veprimtarisë.

Asnjë strategji e vetme e përsosur nuk mund të marrë parasysh të gjitha situatat që lindin si rezultat i ndryshimeve në mjedisin e jashtëm, si dhe nga zhvillimi i vetë organizatës. Në përgjigje të paraqitjes së tyre, ndërmarrja formon dhe zgjidh detyra strategjike, me ndihmën e të cilave kryhet rregullimi i nevojshëm i aktiviteteve të saj (politika aktuale, planet). Një shembull i detyrave të tilla është arritja e ritmeve të larta të rritjes, përmirësimi i klimës së brendshme në ekip; tërheqjen e partnerëve dhe klientëve të rinj, etj.

Menaxhimi i bazuar në zgjidhjen e detyrave strategjike përdoret kur ngjarjet që mund të ndodhin janë plotësisht ose pjesërisht të parashikueshme, por për të reaguar ndaj tyre është e pamundur ose jopraktike të ndryshohet linja e përgjithshme e sjelljes së ndërmarrjes. Duke zgjidhur detyra strategjike, organizata ka aftësinë të parandalojë në kohë shfaqjen e një situate të pafavorshme, të zbusë në një masë të madhe pasojat e saj negative ose të përdorë mundësitë e hapjes me përfitim maksimal për vete.

Procesi i menaxhimit duke zgjidhur detyrat e reja strategjike parashikon.

Monitorim i vazhdueshëm i të gjitha tendencave.

Analiza dhe zbulimi i rreziqeve dhe mundësive të reja.

Vlerësimi i rëndësisë dhe urgjencës së zgjidhjes së detyrave të reja në bazë të klasifikimit të tyre: a) detyrat më urgjente dhe më të rëndësishme që kërkojnë zgjidhje të menjëhershme; b) detyra të rëndësishme me urgjencë të mesme, të cilat mund të zgjidhen brenda ciklit të ardhshëm të planifikimit; c) detyra të rëndësishme por jo urgjente që kërkojnë monitorim të vazhdueshëm; d) detyra që janë alarme të rreme dhe që nuk meritojnë vëmendje.

Përgatitja e vendimeve (kryhet nga grupe operacionale të krijuara posaçërisht).

Marrja e vendimeve bazuar në implikimet e mundshme strategjike dhe taktike (ofron lidership).

Përditësimi i listës së problemeve dhe prioriteti i tyre.

Kontroll i dobët i sinjalit. Problemet e dukshme dhe specifike të identifikuara nga vëzhgimi quhen sinjale të forta. Probleme të tjera, të njohura për indikacionet e tyre të hershme dhe të pasakta, zakonisht quhen sinjale të dobëta. Sa më i fortë të jetë sinjali, aq më pak kohë ka objekti për t'u përgjigjur. Procedura që ndërmarrja t'i përgjigjet sinjaleve të dobëta të një problemi është paraqitur në Figurën 2.

Në një sinjal të fortë, një ndërmarrje mund të veprojë me vendosmëri, për shembull, të ndalojë ndërtimin e mëtejshëm të kapaciteteve dhe të riorientohet për t'i përdorur ato për një qëllim tjetër. Përgjigja ndaj një sinjali të dobët mund të zgjatet me kalimin e kohës dhe të intensifikohet me rritjen e sinjalit.

Menaxhimi përballë surprizave strategjike. Sistemi i reagimit emergjent për surpriza strategjike përdoret në situata emergjente që kanë lindur papritur; kur vendosen detyra të reja që nuk korrespondojnë me përvojën e kaluar dhe mungesa e zgjidhjeve (për shembull) çon në dëme të mëdha.

Ky sistem supozon veprimet e mëposhtme:

përdorimi i një rrjeti komutues për emergjenca;

rishpërndarja e përgjegjësive të menaxhmentit të lartë: kontrolli dhe ruajtja e klimës morale; punë rutinë me ndërprerje minimale; veprim emergjent;

krijimin e grupeve fleksibël të renditjes nga specialistët më me përvojë, të pajisur me kompetencat e nevojshme; detyrat e tyre përfshijnë monitorimin e vazhdueshëm, analizën dhe vlerësimin e situatës, zhvillimin e vendimeve të nevojshme operacionale, duke marrë parasysh pasojat e tyre të mundshme; grupe të tilla kanë një status të veçantë dhe funksionojnë në kundërshtim me hierarkinë ekzistuese në organizatë.

Sistemet (llojet) e konsideruar të menaxhimit strategjik nuk zëvendësojnë njëri-tjetrin. Secila prej tyre përdoret në kushte të caktuara, në varësi të shkallës së paqëndrueshmërisë së mjedisit të jashtëm.

MENAXHIMI STRATEGJIK

Parakushtet për shfaqjen e menaxhimit strategjik. Thelbi, qëllimet dhe objektivat e menaxhimit strategjik.

fundi i viteve 70 të shekullit XX - shfaqja e një shkence të re ekonomike të quajtur menaxhim strategjik. Themeluesi është Michael Porter, i cili në vitin 1980 botoi librin "Strategjia konkurruese - një teknologji për analizimin e industrive dhe konkurrentëve".

Dallohen parakushtet e mëposhtme për shfaqjen e menaxhimit strategjik:

1. Një rritje e mprehtë e produktivitetit të punës.

2.Arritja e një niveli të lartë të mirëqenies së shoqërisë v vendet e zhvilluara (kënaqësia e proceseve parësore), me rritje më të madhe të nevojave.

3. Rritje e dukshme e peshës së shërbimeve në produktin bruto.

4. Forcimi i intensitetit të konkurrencës dhe i ndërlikimit të strukturës së tij, duke përfshirë si rezultat i zhvillimit të transportit, komunikimit dhe komandimit, si dhe teknologjisë së ruajtjes së vlerës së mallit të produktit.

5. Globalizimi i tregjeve.

6. Ndikimi në rritje i inovacioneve në konkurrueshmërinë e produkteve (veçanërisht atyre radikale). Kështu, formimi i menaxhimit strategjik si një zonë e pavarur

Praktika e hulumtimit dhe menaxhimit ka kaluar në katër faza:

1.Buxhetimi dhe Kontrolli - ideja e një mjedisi të qëndrueshëm të organizatës, si i brendshëm ashtu edhe i jashtëm: kushtet ekzistuese të firmës (për shembull, teknologjia, konkurrenca, shkalla e disponueshmërisë së burimeve, niveli i kualifikimeve të personelit, etj.) nuk do të ndryshojë ndjeshëm në të ardhmen.

2. Planifikimi afatgjatë. Kjo metodë mori formë në vitet 1950. Ai bazohet në identifikimin e ndryshimeve aktuale në tregues të caktuar ekonomikë të aktiviteteve të organizatës dhe ekstrapolimin e tendencave (ose tendencave) të identifikuara në të ardhmen.

3. Planifikimi strategjik, fundi i viteve 1960 - fillimi i viteve 1970 - qasja bazohet në identifikimin e tendencave jo vetëm në zhvillimin ekonomik të një korporate, por edhe në mjedisin e ekzistencës së saj.

4. Menaxhimi strategjik. Si një disiplinë e pavarur, mesi i viteve 1970. Ai bazohet në studimin e ndryshimeve në mjedisin e jashtëm të organizatës, përfshin vendosjen e qëllimeve të përcaktuara qartë dhe zhvillimin e mënyrave për t'i arritur ato bazuar në përdorimin e pikave të forta të organizatës dhe mundësive të favorshme të mjedisit, si. si dhe kompensim për dobësitë dhe metodat e shmangies së kërcënimeve.

Menaxhimi strategjik- ky është një menaxhim i tillë që mbështetet në potencialin njerëzor si bazë e organizatës, "orienton aktivitetet e prodhimit në nevojat e konsumatorëve, përgjigjet në mënyrë fleksibël dhe bën ndryshime në kohë në organizatë që përmbushin sfidat nga mjedisi dhe lejojnë arritjen e avantazheve konkurruese; gjë që së bashku bën të mundur që organizata të mbijetojë në afat të gjatë, duke arritur qëllimet e saj (Vikhansky O.)

Objektet e menaxhimit strategjik janë organizatat, njësitë strategjike të biznesit (SHU) dhe fushat funksionale të organizatës (FZH).

Lënda e menaxhimit strategjik është:

1. Problemet që lidhen drejtpërdrejt me qëllimet e përgjithshme të organizatës.

2. Problemet dhe zgjidhjet që lidhen me ndonjë element të organizatës, nëse ky element është i nevojshëm për arritjen e qëllimeve, por aktualisht mungon ose disponohet në vëllim të pamjaftueshëm.

3. Probleme të lidhura me faktorë të jashtëm që janë jashtë kontrollit. Baza e menaxhimit strategjik është një sistem strategjish që përfshin një numër të

strategji të ndërlidhura specifike të biznesit, organizimit dhe punës.

ME menaxhimit strategjik - teoria dhe praktika e sigurimit të konkurrencës dhe efektivitetit të zgjidhjeve duke zhvilluar strategjinë e një organizate me caktimin e përgjegjësisë për këtë punë tek drejtuesit e saj. Strategjitë mund të justifikohen vetëm nëse për zhvillimin e tyre zbatohen qasjet shkencore, metodat e analizës së sistemit, parashikimi dhe optimizimi (Parakhina).

thelbi i SM është t'i përgjigjet tre pyetjeve të rëndësishme (V.D. Markov, S.A. Kuznetsov):

1) në çfarë pozicioni ndodhet ndërmarrja aktualisht;

2) në çfarë pozicioni do të donte të ishte pas tre, pesë, dhjetë vjetësh;

3) si të arrihet pozicioni i dëshiruar? (fig. 1.2).

Qëllimi kryesor i menaxhimit strategjikështë zhvillimi i standardeve për konkurrencën e mallrave dhe të organizatës në tërësi, jo inferiore ndaj arritjeve të konkurrentëve kryesorë në periudhën e hyrjes në treg me një produkt të ri.

Parakushtet për shfaqjen e menaxhimit strategjik

Metodat për herë të parë menaxhimit strategjik u zhvilluan në Shtetet e Bashkuara në fillim të viteve 1970. firma konsulente McKincey dhe aplikuar në praktikë në vitin 1972 në kompani Gjeneral Elektrike, IBM, Coca- Cola dhe të tjera.Në fillim të viteve 1980. ato tashmë janë përdorur nga pothuajse gjysma e korporatave të mëdha.

Konceptet e mëposhtme shërbyen si baza teorike të menaxhimit strategjik:

1) "Korporatë e orientuar nga e ardhmja"; u përhap gjerësisht në mesin e viteve 1960. dhe mori parasysh strukturën e brendshme të firmës dhe mjedisin rrethues socio-ekonomik dhe teknologjik në tërësi. Fillimisht, theksi ishte në përshtatjen fleksibile të kompanisë me mjedisin, pastaj - në ndryshimin e saj aktiv;

2) "Menaxhimi sipas objektivave"; supozohej se qëllimet (për shembull, të divizioneve) rregullohen bazuar në rrethanat reale dhe aftësitë e personelit për t'i zbatuar ato;

3) "Qasja e situatës"; në përputhje me të, menaxhimi është një reagim ndaj ndikimit të rrethanave. Ai përfshin zgjidhjen e problemeve të shfaqura, duke marrë parasysh ndërveprimin e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm (cili ishte theksi), kufizimet ekzistuese, kualifikimet e menaxherëve, stili i adoptuar i udhëheqjes;

4) "Shkolla ekologjike", e cila shtroi çështjen e marrëdhënies organike midis firmës dhe mjedisit dhe sigurimin e mbijetesës së shoqërisë brenda kuadrit të saj si detyrë kryesore e veprimtarisë drejtuese;

5)" organizatat që i shërbejnë mjedisit "; në qendër ishte parashikimi për nevojën e përshtatjes së kompanisë me mjedisin kur ai ndryshon duke ristrukturuar qëllimet;

6) "Marketing", i cili tha se kompania nuk duhet të imponojë produktet e saj në treg, por të vazhdojë në aktivitetet e saj nga nevojat e klientëve, të rindërtojë të gjithë sistemin e prodhimit në përputhje me to;

7) "Planifikim strategjik", ai synon identifikimin dhe analizimin e problemeve strategjike, përcaktimin e qëllimeve, përcaktimin e udhëzimeve afatgjata të zhvillimit, një kurs veprimi dhe rishpërndarjen e burimeve në përputhje me rrethanat.

Si disiplinë akademike, menaxhimi strategjik filloi të formohej pas botimit të librave të R. Rumelt "Strategjia, struktura dhe rezultati" (1974) dhe "Strategjia konkurruese" e M. Porter (1980).

Fazat e zhvillimit të planifikimit të korporatës

Shfaqja e teknikave të menaxhimit strategjik dhe përdorimi i tyre në praktikë kuptohen më lehtë në një kontekst historik. Historianët e biznesit zakonisht identifikojnë katër faza në zhvillimin e planifikimit të korporatës: buxhetimin, planifikimin afatgjatë, planifikimin strategjik dhe menaxhimin strategjik.

Buxhetimi. Para Luftës së Dytë Botërore, shërbimet e veçanta të planifikimit, veçanërisht planifikimi afatgjatë, nuk ishin krijuar në kompani. Menaxherët e lartë të korporatave diskutonin dhe hartonin rregullisht planet për zhvillimin e biznesit të tyre, por planifikimi formal ishte i kufizuar vetëm në hartimin e vlerësimeve financiare vjetore - buxhetet sipas zërave të shpenzimeve për qëllime të ndryshme. Një tipar i metodave buxhetore dhe financiare është natyra e tyre afatshkurtër dhe orientimi i brendshëm, d.m.th. organizata në këtë rast konsiderohet si një sistem i mbyllur. Kur përdoren vetëm metoda fiskale, shqetësimi kryesor i menaxherëve është fitimi operativ dhe struktura e kostos. Zgjedhja e këtyre prioriteteve përbën një kërcënim për zhvillimin afatgjatë të organizatës.

Planifikimi afatgjatë. Në vitet 1950 - fillimi i viteve 1960. Kushtet karakteristike për menaxhimin e kompanive amerikane ishin ritmet e larta të rritjes së tregjeve të mallrave, parashikueshmëria relativisht e lartë e tendencave në zhvillimin e ekonomisë kombëtare. Këta faktorë bënë të nevojshme zgjerimin e horizontit të planifikimit dhe krijuan kushte për zhvillimin e planifikimit afatgjatë. Ideja kryesore e metodës është të bëhet një parashikim i shitjeve të kompanisë për disa vite përpara. Në të njëjtën kohë, për shkak të rritjes së ngadaltë të karakteristikave të ndryshueshmërisë së mjedisit të jashtëm, planifikimi afatgjatë u bazua në ekstrapolimin e tendencave të zhvillimit të firmës në të kaluarën. Treguesi kryesor - parashikimi i shitjeve - u bazua në ekstrapolimin e shitjeve në vitet e mëparshme. Detyra kryesore e menaxherëve ishte të identifikonin problemet financiare që kufizonin rritjen e firmës.

Planifikim strategjik. Në fund të viteve 1960, mjedisi ekonomik në shumë vende të industrializuara ndryshoi ndjeshëm. Ndërsa kriza u intensifikua dhe konkurrenca ndërkombëtare u intensifikua, parashikimet e bazuara në ekstrapolim filluan të ndryshojnë gjithnjë e më shumë nga shifrat reale. Kështu, rezultoi se planifikimi afatgjatë nuk funksionon në një mjedis të jashtëm në ndryshim dinamik dhe konkurrencë të ashpër. Në sistemin e planifikimit strategjik, nuk ka asnjë supozim se e ardhmja duhet të jetë domosdoshmërisht më e mirë se e kaluara, dhe premisa e mundësisë së studimit të së ardhmes me anë të ekstrapolimit hidhet poshtë. Kuptimi i ndryshëm nga menaxherët për rolin e faktorëve të jashtëm është ndryshimi kryesor midis planifikimit afatgjatë dhe atij strategjik. Në ballë të planifikimit strategjik është analiza si e aftësive të brendshme të organizatës ashtu edhe e forcave të jashtme konkurruese dhe kërkimi i mënyrave për të përdorur mundësitë e jashtme, duke marrë parasysh specifikat e organizatës. Kështu, mund të themi se qëllimi i planifikimit strategjik është të përmirësojë reagimin e ndërmarrjes ndaj dinamikës dhe sjelljes së konkurrentëve.

Menaxhimi strategjik. Në vitet 1990, shumica e korporatave në mbarë botën po fillonin tranzicionin nga planifikimi strategjik në menaxhimin strategjik. Menaxhimi strategjik përkufizohet si një grup jo vetëm vendimesh të menaxhimit strategjik që përcaktojnë zhvillimin afatgjatë të një organizate, por edhe veprime konkrete, sigurimi i një reagimi të shpejtë të ndërmarrjes ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm, i cili mund të sjellë nevojën për manovrim strategjik, rishikim të qëllimeve dhe rregullim të drejtimit të përgjithshëm të zhvillimit.

Kështu, menaxhimit strategjik eshte nje një sistem i orientuar në mënyrë efikase që përfshin procesin e zbatimit të strategjisë, si dhe vlerësimin dhe kontrollin. Për më tepër, zbatimi i strategjisë është një pjesë kyçe e menaxhimit strategjik, pasi në mungesë të mekanizmave të zbatimit, plani strategjik mbetet vetëm një fantazi.

Thelbi, lënda dhe objektivat e menaxhimit strategjik

Menaxhimi strategjik është një aktivitet që konsiston në zgjedhjen e fushës dhe sistemit të veprimeve për të arritur qëllimet afatgjata të një organizate në një mjedis që ndryshon vazhdimisht.

Kjo është fusha e veprimtarisë së menaxhmentit të lartë të kompanisë, përgjegjësia kryesore e së cilës është përcaktimi i drejtimeve të preferuara për zhvillimin e organizatës, vendosja e qëllimeve themelore, shpërndarja optimale e burimeve, përdorimi i gjithçkaje që i jep organizatës një avantazh konkurrues.

Menaxhimi strategjik vepron si një proces përmes të cilit organizata ndërvepron me mjedisin e saj. Në të njëjtën kohë, menaxhimi strategjik është një fushë e njohurive për teknikat, mjetet, metodologjinë për marrjen e vendimeve strategjike dhe mënyrat e zbatimit të tyre praktik. Aktivitetet e menaxhimit strategjik shoqërohen me përcaktimin e qëllimeve dhe objektivave të organizatës, si dhe me ruajtjen e marrëdhënieve midis organizatës dhe mjedisit që e ndihmojnë atë të arrijë qëllimet e saj, të përputhet me aftësitë e saj të brendshme dhe të lejojë që ajo të mbetet e hapur ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm.

Menaxhimi strategjik zgjidh detyrat e mëposhtme:

Kapërcimi i gjendjes së krizës së kompanisë të shkaktuar nga divergjenca e aftësive të saj dhe kërkesave të mjedisit për të zënë një pozicion udhëheqës në treg (në industri) në të ardhmen;

Sigurimi i qëndrueshmërisë në çdo situatë më të papritur;

Krijimi i kushteve për zhvillim afatgjatë, duke marrë parasysh mundësitë e jashtme dhe të brendshme.

Parimet kryesore të menaxhimit strategjik janë:

1) Supozimi për unitetin e kompanisë dhe mjedisit, i përdorur në përcaktimin e qëllimeve dhe objektivave kryesore, duke krijuar një program për zbatimin e tyre.

2) Fokusimi në zbatimin e vizionit të së ardhmes, misionin e kompanisë, qëllimet e saj globale të cilësisë, arritjen e konkurrencës.

3) Duke marrë parasysh, gjatë formimit dhe zgjedhjes së strategjive, karakteristikat e tregjeve në të cilat operon, potencialin e tij strategjik.

Deri më sot ka dalë në dritë dy qasje ndaj menaxhimit strategjik.

Qasje Tradicionale supozon se firmat përdorin pikat e tyre të forta për një përparim strategjik në mjedisin ekzistues konkurrues, mundësitë që hapen para tyre.

Qasje moderne konsiston në faktin se kompanitë, duke manipuluar burimet e tyre, formojnë për vete një mjedis të tillë të jashtëm, nevojat e të cilit mund të plotësojnë me përfitimin më të madh për veten e tyre. Për shembull, monopolet, duke ulur ofertën e produkteve të tyre dhe duke krijuar një mungesë artificiale, kanë aftësinë të rrisin çmimet dhe të nxjerrin fitime të tepërta.

Me fjalë të tjera, theksi po zhvendoset gradualisht nga veprimet që lidhen me përgatitjen për të ardhmen, në veprimet që synojnë formimin e saj të qëllimshëm. Në të njëjtën kohë, mbështetja vendoset te personeli si burimi më i vlefshëm i kompanisë, sistemet e informacionit dhe rregullimet e vazhdueshme strukturore.

Lënda e menaxhimit strategjik është proces strategjik, i cili përfshin hapat e mëposhtëm:

1) studimi i mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të kompanisë, në të cilin ajo operon (analizë strategjike);

2) përcaktimi i një misioni, përcaktimi i qëllimeve, formulimi i strategjive dhe shqyrtimi i alternativave dhe në fund zgjedhja dhe hartimi i planeve të duhura (planifikimi strategjik);

3) zhvillimi i një strukture të re organizative dhe sistemi i menaxhimit, aktivitete praktike për të arritur qëllimet e përcaktuara, duke përfshirë në situata të paparashikuara, transformimin e kompanisë në një gjendje të re, vlerësimin e rezultateve të saj, rregullimin e hapave të mëtejshëm (menaxhimi i zbatimit të strategjive dhe planeve, ose menaxhimi strategjik në kuptimin e ngushtë).

Vendimet strategjike

Menaxhimi strategjik bazohet në vendime strategjike.

Vendimet strategjike Janë vendimet e menaxhmentit që:

janë të orientuar drejt së ardhmes dhe vendosin bazat për marrjen e vendimeve të menaxhimit operacional;

shoqërohen me pasiguri të konsiderueshme, pasi ato marrin parasysh faktorët e jashtëm të pakontrollueshëm që ndikojnë në ndërmarrje;

përfshijnë burime të konsiderueshme dhe mund të kenë pasoja jashtëzakonisht të rënda dhe afatgjata për ndërmarrjen.

Karakteristikat kryesore të vendimeve strategjike:

inovativiteti;

fokusimi në qëllimet premtuese të ndërmarrjes, për të ardhmen, dhe jo për të tashmen;

pasiguri;

shumë alternativa;

nuk ka kornizë kohore të vështirë për zbatimin;

pasojat afatgjata.

subjektiviteti.

Nevoja për të krijuar një menaxhim strategjik në Rusi

Aktualisht, në praktikën ekonomike të Rusisë, mekanizmi i menaxhimit strategjik po kalon një periudhë formimi. Në të njëjtën kohë, analistët vendas dhe ndërkombëtarë besojnë se tregu rus ka hyrë në fazën kur mungesa e një strategjie të zhvilluar i pengon ndërmarrjet të punojnë dhe të zhvillohen në mënyrë të qëndrueshme. Vendimet strategjike afatshkurtra që u sollën sukses disa kompanive vetëm pas vitit 1991 nuk po funksionojnë më. Prandaj, drejtuesit e kompanive po arrijnë gradualisht të kuptojnë nevojën për të zhvilluar një strategji zhvillimi. Kjo lehtësohet nga identifikimi i ndërmarrjes si një sistem integral i izoluar, formimi i objektivave dhe interesave të reja të ndërmarrjes dhe punonjësve të saj.

Ndryshimet e shpejta në mjedisin e jashtëm stimulojnë gjithashtu shfaqjen e metodave, sistemeve dhe qasjeve të reja ndaj menaxhimit në ndërmarrjet vendase. Nëse mjedisi i jashtëm është i qëndrueshëm, atëherë nuk ka nevojë të veçantë për t'u angazhuar në menaxhimin strategjik. Sidoqoftë, për momentin, shumica e ndërmarrjeve ruse operojnë në një mjedis me ndryshim të shpejtë dhe të vështirë për t'u parashikuar, dhe, për rrjedhojë, kanë nevojë të madhe për metodat e menaxhimit strategjik.

Nevoja për formimin e një sistemi të menaxhimit strategjik në praktikën vendase kushtëzohet edhe nga proceset e vazhdueshme integruese. Grupet financiare dhe industriale po shfaqen në biznesin rus, duke bashkuar ndërmarrjet e lidhura teknologjikisht. Edhe bizneset e vogla, për të funksionuar me sukses, bashkohen në korporata, të cilat quhen të vogla të diversifikuara.

Parakushti tjetër i rëndësishëm për zhvillimin e menaxhimit strategjik është procesi i globalizimit të biznesit, i cili në mënyrë të pashmangshme ka prekur vendin tonë. Kompanitë e mëdha e shohin botën si një hapësirë ​​tregu të vetëm, ku dallimet dhe preferencat kombëtare fshihen dhe konsumi standardizohet. Produkte nga kompani të tilla si Mars, Siemens, Sony, Procter& Bixhoz, L’ Oreal dhe shumë të tjera shiten në të gjitha vendet e botës dhe janë një faktor i rëndësishëm i konkurrencës në tregjet kombëtare. Është e mundur t'i rezistosh sulmit të mallrave të kompanive të mëdha vetëm duke vepruar në mënyra të ngjashme, d.m.th. zhvillimin e një strategjie për të punuar në një mjedis konkurrues.

Faza e parë, 1900-1950, - menaxhimi i bazuar në kontrollin buxhetor dhe financiar (post faktum), i cili karakterizohet nga:

fokusi i brendshëm i informacionit të raportimit dhe planifikimit;

mungesa e informacionit sistematik për kushtet e jashtme të ndërmarrjes.

Kontrolli buxhetor kryhet duke bërë rregullime në vëllimin dhe strukturën e të ardhurave/shpenzimeve të prodhimit dhe shitjeve me ndryshimin e situatës aktuale të tregut, me kusht që të ruhen aktivitetet kryesore të ndërmarrjes. Një reagim i tillë ndaj ndryshimeve është më i natyrshmi për një ndërmarrje, por kërkon shumë kohë për të kuptuar pashmangshmërinë e ndryshimeve, për të zhvilluar një strategji të re dhe për të përshtatur sistemin me të.

Duke pasur parasysh ritmin në rritje të ndryshimit, ky lloj menaxhimi është i papranueshëm.

Faza e dytë, 1950-1960, është menaxhimi i bazuar në ekstrapolim. Kontrolli fiskal plotësohet nga parashikimet ekstrapolative të shitjeve për disa vite në vijim. Bazuar në shifrat e kontrollit të përcaktuara në parashikimin e shitjeve, përcaktohen të gjitha planet funksionale për prodhimin, marketingun, furnizimin etj., të cilat më pas agregohen në një plan të vetëm financiar. Detyra kryesore e menaxherit është të identifikojë problemet ekonomike që kufizojnë rritjen e organizatës.

Faza e tretë, 1960-1980, është menaxhimi i bazuar në parashikimin e ndryshimeve dhe përcaktimin e reagimit ndaj tyre duke zhvilluar një strategji të përshtatshme. Ky sistem kontrolli karakterizohet nga:

largimi nga vlerësimet ekstrapoluese;

duke marrë parasysh ndryshueshmërinë e faktorëve të aktivitetit;

analiza e aftësive të brendshme të ndërmarrjes dhe faktorëve të jashtëm;

kërkimi i mënyrave për të shfrytëzuar sa më mirë mundësitë e brendshme, duke marrë parasysh kufizimet e jashtme dhe përputhshmërinë e rezervave ekzistuese me kërkesat e mjedisit të jashtëm;

zgjidhje alternative.

Faza e katërt, nga fillimi i viteve '80. deri më sot, - menaxhimi i bazuar në vendime emergjente fleksibël (menaxhimi strategjik), kur shumë detyra të rëndësishme lindin aq shpejt sa nuk mund të parashikohen në kohë. Karakteristikat dalluese të një sistemi të tillë kontrolli janë si më poshtë:

theksi në zbatimin e vendimeve strategjike dhe integrimin e veprimeve të menaxhimit;

decentralizimi dhe demokratizimi i qeverisjes;

Rëndësia në rritje e intuitës dhe forcimi i qasjes cilësore në vlerësime;

konsiderimi i ndërmarrjes si subjekt i ndikimit aktiv në mjedis;

duke përdorur strategjinë si mjetin kryesor për menaxhimin e zhvillimit të ndërmarrjes.

Karakteristikat krahasuese të sistemeve të konsideruara të qeverisjes së korporatës janë paraqitur në tabelën 1.

Tabela 1. Karakteristikat krahasuese të sistemeve të kontrollit

Nga tavolina. 1 tregon se sistemet e njëpasnjëshme të kontrollit janë të përqendruara në nivelin në rritje të paqëndrueshmërisë mjedisore dhe parashikueshmërisë gjithnjë në rënie të së ardhmes.

Kështu, shfaqja dhe përdorimi praktik i teknikave të menaxhimit strategjik mund të shihet si një reagim ndaj kompleksitetit në rritje të detyrave të menaxhimit.

Menaxhimi

Shfaqja e menaxhimit strategjik shkaktohet nga arsye objektive që rrjedhin nga ndryshimet në natyrën e mjedisit të ndërmarrjeve. Konsideroni grupet kryesore të faktorëve që kanë ndryshuar këtë mjedis.

Grupi i parë i faktorëve është për shkak të tendencave globale në zhvillimin e ekonomisë së tregut. Këtu përfshihen: ndërkombëtarizimi dhe globalizimi i biznesit; shfaqja e mundësive të reja të papritura të biznesit të hapura nga arritjet e shkencës dhe teknologjisë; zhvillimi i rrjeteve të informacionit bën të mundur shpërndarjen dhe marrjen e informacionit me shpejtësi rrufeje; disponueshmëria e gjerë e teknologjive moderne; ndryshimi i rolit të burimeve njerëzore; rritja e konkurrencës, sa burimet; përshpejtimi i ndryshimeve në mjedis.

Grupi i dytë i faktorëve është pasojë e atyre transformimeve në sistemin e menaxhimit të ekonomisë ruse që ndodhën gjatë kalimit në një model tregu të menaxhimit, privatizimit masiv të ndërmarrjeve në pothuajse të gjitha industritë. Si rezultat, shtresa e sipërme e strukturave të menaxhimit, e cila ishte e zënë me mbledhjen e informacionit, zhvillimin e një strategjie afatgjatë dhe përcaktimin e drejtimeve të zhvillimit të industrive dhe industrive individuale, u eliminua. Dikush mund të trajtojë në mënyra të ndryshme ministritë sektoriale, organet planifikuese tashmë inekzistente, por 1 nuk mund të mohohet se këto të fundit, duke pasur një rrjet të fuqishëm institucionesh sektoriale dhe departamentesh, realizuan praktikisht të gjithë fushën e punës për të zhvilluar drejtime premtuese për zhvillimin e sipërmarrjeve, duke i shndërruar ato në plane afatgjata aktuale, të cilat iu komunikuan nga lart performuesve. Detyra e menaxhmentit të ndërmarrjeve ishte të kryente funksione operacionale për të organizuar përmbushjen e këtyre detyrave.

Si rezultat i eleminimit të shpejtë të kësaj shtrese të sipërme drejtuese, kombinuar me privatizimin, kur shteti braktisi drejtimin e shumicës dërrmuese të ndërmarrjeve, drejtimit të shoqatave dhe firmave iu transferuan automatikisht të gjitha funksionet që kryenin më parë organet më të larta. Natyrisht, mentaliteti i drejtuesve, i gjithë organizimi i brendshëm i ndërmarrjeve rezultoi të ishte, në shumicën e rasteve, i papërgatitur për këtë lloj veprimtarie.

Grupi i tretë i faktorëve që ndryshojnë mjedisin e veprimtarisë së ndërmarrjeve shoqërohet me shfaqjen e një numri të madh të subjekteve ekonomike të formave të ndryshme të pronësisë. Një numër i madh i punëtorëve të cilët ishin të papërgatitur për aktivitete të menaxhimit profesional erdhën në fushën e ndërmarrësisë. Kjo bëri të nevojshme asimilimin e tyre të përshpejtuar të teorisë dhe praktikës së menaxhimit strategjik.

Grupi i katërt i faktorëve, i cili gjithashtu ka një karakter thjesht rus, është për shkak të situatës së përgjithshme socio-ekonomike të periudhës së kalimit nga një ekonomi e planifikuar në një ekonomi tregu. Një rënie rrëshqitëse e prodhimit, një ristrukturim rrënjësor i ekonomisë, mospagesa masive, inflacioni, papunësia në rritje dhe faktorë të tjerë negativë - e gjithë kjo komplikon jashtëzakonisht shumë aktivitetet e organizatave ekonomike, pavarësisht nga forma e pronësisë, e shoqëruar nga një valë në rritje. falimentimet dhe dukuri të tjera negative.

Nga e gjithë kjo rezulton se vëmendja e shtuar ndaj problemeve të menaxhimit strategjik mund dhe duhet të sigurojë funksionimin e ndërmarrjeve në kushte ekstreme. Nuk është rastësi që disa ekspertë parashtrojnë tezën se në një situatë të tillë duhet të flitet para së gjithash për strategjinë e mbijetesës dhe vetëm pastaj për strategjinë.

Kjo është arsyeja pse pyetja është e rëndësishme: kur saktësisht bëhet jetike përdorimi i strategjisë? Një nga këto kushte është shfaqja e ndryshimeve të papritura në mjedisin e jashtëm të firmës. Ato mund të shkaktohen nga: ngopja e kërkesës, ndryshimet e mëdha në teknologji brenda ose jashtë kompanisë, shfaqja e papritur e konkurrentëve të rinj të shumtë, etj.

Në situata të tilla, parimet tradicionale dhe përvoja e organizatës nuk ndihmojnë në përballimin e sfidave të shfrytëzimit të mundësive të reja dhe nuk parashikojnë parandalimin e rreziqeve. Nëse organizata nuk ka një strategji të vetme, atëherë është e mundur që departamente të ndryshme të zhvillojnë zgjidhje heterogjene, kontradiktore dhe joefektive. Shërbimi i shitjes do të luftojë për të ringjallur kërkesën e mëparshme për produktet e kompanisë, njësitë e prodhimit do të bëjnë investime kapitale në automatizimin e industrive të vjetruara dhe shërbimi R&D do të zhvillojë produkte të reja bazuar në teknologjinë e vjetër. Kjo do të çojë në konflikte, do të vonojë riorientimin e firmës dhe do ta bëjë atë të çrregullt dhe joefektiv. Mund të ndodhë që riorientimi ka filluar shumë vonë për të garantuar mbijetesën e ndërmarrjes.

Në një situatë të tillë, firma duhet të zgjidhë dy probleme jashtëzakonisht të vështira:

Zgjidhni planifikimin e dëshiruar të rritjes nga disa opsione;

Për të drejtuar përpjekjet e ekipit në drejtimin e duhur.

Së bashku me avantazhet e qarta, menaxhimi strategjik ka një sërë disavantazhesh dhe kufizimesh në përdorimin e tij. Kështu, ky lloj kontrolli, si gjithë të tjerët, nuk ka universalitet për t'u përdorur në të gjitha situatat kur zgjidhni ndonjë problem.

Menaxhimi strategjik, për nga natyra e tij, nuk jep dhe nuk mund të japë një pasqyrë të saktë dhe të detajuar. Pamja e gjendjes së ardhshme të dëshiruar të organizatës e formuar në menaxhimin strategjik nuk është një përshkrim i detajuar i pozicionit të saj të brendshëm dhe të jashtëm, por më tepër një dëshirë cilësore për këdo, çfarë duhet të bëhet organizata pas një kohe, çfarë pozicioni të zërë në treg. dhe në biznes çfarë lloj kulture organizative duhet të ketë.në cilat grupe biznesi duhet të përfshihen etj. Së bashku, kjo duhet të përcaktojë nëse organizata do të mbijetojë ose jo në të ardhmen në luftën konkurruese.

Ky lloj menaxhimi nuk mund të reduktohet në një sërë procedurash dhe skemash rutinë. Ai nuk ka një teori përshkruese që përshkruan se çfarë dhe si duhet bërë në zgjidhjen e problemeve të caktuara ose në situata specifike.

Menaxhimi strategjik- është, përkundrazi, e sigurt, filozofisë ose ideologjia e biznesit dhe menaxhimi. Dhe çdo menaxher individual e kupton dhe e zbaton atë në mënyrën e vet. Natyrisht, ekzistojnë një sërë udhëzimesh, rregullash dhe kornizash logjike për analizën e problemeve dhe përzgjedhjen e strategjisë, si dhe për planifikimin strategjik dhe zbatimin e strategjisë. Megjithatë, në përgjithësi, menaxhimi strategjik është një simbiozë e intuitës dhe artit, me të cilën lidershipi duhet ta udhëheqë organizatën drejt qëllimeve strategjike; është një profesionalizëm dhe kreativitet i lartë i punonjësve, duke siguruar lidhjen e organizatës me mjedisin, rinovimin e organizatës dhe produkteve të saj, zbatimin e planeve aktuale dhe, së fundi, përfshirjen aktive të të gjithë punonjësve në procesin e gjetjes së mënyrat më të mira për të arritur qëllimet e organizatës ose firmës.

Duhet një sasi e madhe përpjekjesh, kohe dhe burimesh për të vendosur menaxhimin strategjik në një organizatë. Për ta bërë këtë, para së gjithash, është e nevojshme të organizohet planifikimi strategjik, i cili në vetvete është thelbësisht i ndryshëm nga zhvillimi i planeve afatgjata që janë të detyrueshme në çdo kusht. Plani strategjik duhet të jetë fleksibël, duhet t'i përgjigjet ndryshimeve brenda dhe jashtë organizatës dhe kjo kërkon shumë mund dhe kosto të larta. Është gjithashtu e nevojshme të krijohen shërbime që mbajnë gjurmët e mjedisit dhe përfshirjen e organizatës në mjedis. Marketingu, marrëdhëniet me publikun etj. fitojnë vlerë të jashtëzakonshme dhe kërkojnë kosto të konsiderueshme shtesë.

Pasojat negative të gabimeve në largpamësinë strategjike po rriten ndjeshëm. Në një mjedis ku produkte krejtësisht të reja krijohen në një kohë të shkurtër, kur papritur shfaqen mundësi të reja biznesi dhe mundësitë që kanë ekzistuar për shumë vite zhduken para syve tanë, vetë ekzistenca e një organizate shpesh bëhet pagesa për largpamësinë e gabuar dhe, në përputhje me rrethanat, gabime në zgjedhjen strategjike. Veçanërisht tragjike janë pasojat e një parashikimi të gabuar për organizatat që ndjekin një rrugë të pakontestueshme zhvillimi ose zbatojnë një strategji që nuk mund të korrigjohet rrënjësisht.

Në zbatimin e menaxhimit strategjik, fokusi është shpesh në planifikimin strategjik. Në fakt, komponenti më i rëndësishëm i menaxhimit strategjik është zbatimi i planit strategjik. Është veçanërisht e rëndësishme këtu të krijohet një kulturë organizative që lejon zbatimin! strategji, të ndërtoj një sistem motivimi dhe organizimi të punës, kam një fleksibilitet të caktuar në organizatë etj. Në këtë rast, nën menaxhimin strategjik, procesi i ekzekutimit ka një efekt aktiv të kundërt në planifikim, i cili vetëm rrit rëndësinë e fazës së ekzekutimit. Prandaj, një organizatë që posedon le! edhe një nënsistem shumë i mirë i planifikimit strategjik, por duke mos pasur parakushtet apo mundësitë për krijimin e një nënsistemi të ekzekutimit strategjik, në parim, nuk do të mund të kalojë në menaxhim strategjik.

Evoluimi i sistemeve të menaxhimit të brendshëm bën të mundur të kuptohet se sistemet e njëpasnjëshme korrespondojnë (me nivelin gjithëpërfshirës të paqëndrueshmërisë (pasigurisë) të mjedisit të jashtëm. Që nga fillimi i shekullit, janë zhvilluar dy lloje të sistemeve të menaxhimit të ndërmarrjeve: menaxhimi i bazuar në kontrolli mbi performancën (post faktum) dhe menaxhimi i bazuar në ekstrapolimin e së kaluarës.

Deri më tani, janë zhvilluar dy lloje të sistemeve të kontrollit.

Lloji i parë bazohet në përcaktimin e pozicionit. Menaxhimi i bazuar në parashikimin e ndryshimeve, kur filluan të shfaqen fenomene të papritura dhe ritmi i ndryshimit u përshpejtua, por jo aq sa të ishte e pamundur të përcaktohej reagimi ndaj tyre në kohë. Ky lloj përfshin planifikimin afatgjatë dhe strategjik, menaxhimin përmes përzgjedhjes së pozicioneve strategjike.

Lloji i dytë shoqërohet me një përgjigje në kohë, duke i dhënë përgjigje ndryshimeve të shpejta dhe të papritura në mjedis, menaxhim i bazuar në zgjidhje fleksibël emergjence. Ky lloj përfshin menaxhimin e bazuar në renditjen e objektivave strategjikë, menaxhimin me sinjale të forta dhe të dobëta, menaxhimin përballë surprizave strategjike.

Zgjedhja e një kombinimi të sistemeve të ndryshme për një ndërmarrje të caktuar varet nga kushtet e mjedisit në të cilin ajo operon. Zgjedhja e sistemit të pozicionimit është për shkak të risisë dhe kompleksitetit të detyrave. Zgjedhja e një sistemi reagimi në kohë varet nga ritmi i ndryshimit dhe nga parashikueshmëria e detyrave. Sinteza e këtyre sistemeve të kontrollit bën të mundur formimin e një metode të menaxhimit strategjik që plotëson më plotësisht kushtet e fleksibilitetit dhe pasigurisë së mjedisit të jashtëm.

Pyetje kontrolli

1. Cilat janë arsyet dhe faktorët kryesorë që çuan në rritjen e rolit të menaxhimit strategjik.

2. Formuloni përkufizimet bazë të koncepteve "strategji" dhe "menaxhimi strategjik".

3. Cilat janë ndryshimet ndërmjet menaxhimit operacional dhe atij strategjik?

4. Cilat janë vështirësitë kryesore në zbatimin e menaxhimit strategjik?

5. Cilat janë nivelet kryesore të menaxhimit strategjik.

6. Jepni një përshkrim të përgjithshëm të strategjisë.

7. Cilat janë karakteristikat e strategjisë së njësive individuale të biznesit?

8. Cilat janë llojet kryesore të strategjive funksionale.