Automatizacija HR procesa u Rusiji i svijetu – pregled praksi. Iskustvo u izgradnji HR usluge od nule. Bilješke direktora ljudskih resursa Osnovni HR procesi

Odabir i zapošljavanje zaposlenika znači identificiranje izvora stručnog osoblja za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta, uključujući zapošljavanje novih zaposlenika, zapošljavanje vanjskih stručnjaka, privremenih zaposlenika, konzultanata i savjetnika. Proces također obuhvaća metode koje se koriste za privlačenje novaka iz identificiranih izvora: korištenje tvrtki za zapošljavanje i oglasa, provedbu programa zapošljavanja za sveučilišne diplome i pripravnike te zapošljavanje putem elektroničkim sredstvima i internet. Proces odabira i zapošljavanja zaposlenika obuhvaća utvrđivanje internih rezervi i premještanje zaposlenika na nova radna mjesta radi zadovoljenja nastalih potreba. Bavi se procesima planiranja odabira nasljednika na radna mjesta, kao i osposobljavanjem i stručnim usavršavanjem. Selekcija se sastoji u identifikaciji odgovarajućih kandidata za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta putem intervjua, ocjenjivanja i odabira kandidata među prijavljenim. Zapošljavanje obuhvaća razvoj zahtjeva za profesionalnim kvalifikacijama i vještinama kako bi se razvili kriteriji odabira i metode ocjenjivanja, kao i standardniji procesi kao što su procjena zdravstvenog stanja, provjera pisama preporuke, metode elektroničkog praćenja (za identificiranje kvalificiranih kandidata) i rad. sa prijedlozima. Ovaj proces obuhvaća odabir vanjskih izvora radnih resursa, na primjer, vanjski izvođači, privremeni zaposlenici, konzultanti itd.

Izvor se odnosi na identifikaciju "skupova" radne snage kako bi se ispunili zahtjevi posla. To uključuje nove zaposlenike, vanjske poslove, privremene radnike, konzultante i savjetnike. Izvor također uključuje metode koje se koriste za privlačenje ovih radnih skupina korištenjem tvrtki za pretraživanje, oglasa, programa za zapošljavanje/pripravništvo na fakultetima i korištenje elektroničkih/internet metoda zapošljavanja. Izvor uključuje internu identifikaciju i transfer zaposlenika kako bi se ispunili zahtjevi posla, a povezan je s procesima planiranja sukcesije, obuke i razvoja. Selekcija se odnosi na proces određivanja "pravih" ljudi za popunjavanje radnih mjesta kroz intervjuiranje, ocjenjivanje i odabir između kandidata. Odabir uključuje osmišljavanje zahtjeva za radnim vještinama i kompetencijama za razvoj kriterija odabira i metoda ocjenjivanja, te rutinskije procese kao što su utvrđivanje medicinske pozadine, provođenje referentnih provjera, metode elektroničkog praćenja (kako bi se osiguralo praćenje kvalificiranih kandidata) i upravljanje ponudama. Ovaj proces uključuje odabir vanjskih grupa radne snage kao što su vanjski izvođači, tvrtke za privremeno zapošljavanje, konzultanti itd.

Automatizirani HR sustavi (ili HRIS) predstavljeni na ruskom i svjetskom tržištu mogu se svrstati u tri velike skupine ovisno o objektu automatizacije i zadacima koje sustav mora riješiti.

Grupa 1.

Proizvodi za automatizaciju standardiziranih, zakonski reguliranih procesa - HR administracija i obračun plaća (plate)

Najpouzdanija rješenja u ovom slučaju su veliki ERP sustavi domaće ili zapadne proizvodnje, koji centralizirano i redovito osiguravaju potrebna ažuriranja sustava klijenta kako bi se osigurala usklađenost s radnim zakonodavstvom Ruske Federacije. Važan čimbenik je i činjenica da su ti procesi usko povezani s financijskim i računovodstvenim funkcijama, a često se za automatizaciju tih procesa bira proizvod koji već koriste zaposlenici financijsko-gospodarske službe poduzeća.
Najveći igrač na domaćem tržištu je 1 S.

Gotovo je nemoguće zamisliti rusku tvrtku (bez obzira na njenu veličinu i tržišni segment) koja se već nije automatizirala ili nije u procesu automatizacije ovih HR funkcija, kao što je teško zamisliti modernog računovođu u rukavima, naoružanog račune i vođenje knjiga ručno.

Grupa 2.

Rješenja za automatizaciju procesa Talent Management (TM, Talent Management)

Vrlo velika skupina HR funkcija, koja uključuje procese koji osiguravaju sve životni ciklus zaposlenik u poduzeću. Počevši od zapošljavanja, zapošljavanja i uvođenja, preko redovitog postavljanja ciljeva, procjene učinka i kompetencija, planiranja karijere i nasljeđivanja, obuke i razvoja zaposlenika itd. Ključne razlike između ovih procesa iz prve skupine su sljedeći čimbenici:

• Procesi upravljanja talentima mogu se (i rekao bih da bi trebali!) razlikovati od tvrtke do tvrtke. Često su upravo oni ti koji izdvajaju atraktivnog poslodavca od tvrtki u kojima je angažman zaposlenika slab.


• U ove procese nisu izravno i redovito uključeni samo HR stručnjaci, već i zaposlenici i menadžeri tvrtke, koji imaju svoj opseg zadataka za implementaciju u svakom procesu.


• TM procesi svake tvrtke često se revidiraju i prilagođavaju promjenama u poslovnom okruženju - mijenjaju se vrste ciljeva koji se koriste, mijenjaju se zahtjevi prema zaposlenicima u pogledu znanja i vještina, mijenjaju se programi obuke i razvoja itd. Procesi ove grupe ne mogu se "urezati u tablete", ako se to dogodi, oni odumiru, a povjerenje u HR službu od strane zaposlenika i menadžmenta katastrofalno se smanjuje.

Odnosno, softverskih proizvoda za takva rješenja trebaju biti lako prilagodljiva (bez nepotrebnog uključivanja informatičara), posjedovati bogatu funkcionalnost i prijateljsko sučelje, tako da zaposlenicima i menadžerima nije teško, ali je u njemu ugodno obavljati svoje zadatke. Većina od moderni sustavi ove klase sadrže elemente komunikacije, odnosno neke analoge internih korporativnih društvene mreže... Proizvodi redovito postaju vodeći u ovom segmentu rješenja već dugi niz godina (na temelju rezultata istraživanja Gartner Magic Quadrant) Zapadne tvrtke, ali postoje i rješenja za zamjenu uvoza, npr.

Je li sada moguće bez automatizacije zapošljavanja, upravljanja učinkom, fonda talenata i drugih stvari? Teoretski da, ali u praksi, čim proces "sazre" na papiru, odnosno zaposlenici i rukovoditelji redovito počnu izrađivati ​​potrebnu količinu dokumenata koji se od njih traže po proceduri - planove, izvješća, međuprocjene i tako dalje, potreba automatizirani sustav jer pohranjivanje i analiziranje informacija postaje vitalno. To posebno vrijedi za velike i zemljopisno raspršene strukture.

Često je iznimno teško dokazati učinkovitost automatizacije HR procesa. Postoje odavno poznate brojke koje se koriste ne samo u HR sferi - troškovi implementacije postojećeg procesa u tvrtki kada se prebace u automatizirani način rada smanjuju se za 48-52%. Ovo je brojka jasna vrhunskom menadžmentu. Problem je što najviše ruske organizacije TM procesi još nisu "zreli" da iskuse ljepotu svoje automatizacije. Štoviše, većina implementacijskih projekata koje provodimo za naše klijente je složena – zapravo uvodimo novi proces koji prije nije postojao u tvrtki – i to odmah na automatiziranoj platformi. Odnosno, za razliku od zapadnih tvrtki, koje su progresivno prolazile kroz faze razvoja TM procesa u proteklih 30 godina, mi smo prisiljeni napraviti "hiperprostorni prijelaz" u novu fazu razvoja. To podrazumijeva određene poteškoće u tijeku provedbe projekta.

Trenutačno su najlakši procesi automatizacije na domaćem tržištu zapošljavanje i regrutiranje osoblja, upravljanje učinkom te obuka i razvoj (uključujući organizaciju rada korporativnih sveučilišta). Odnosno, naše osmogodišnje iskustvo implementacije HRIS-a pokazuje da su ti procesi u ogromnoj većini velikih i srednjih ruskih tvrtki najzreliji i najspremniji za optimizaciju. Najteži procesi na tržištu za automatizaciju su upravljanje zahtjevima za pozicije i grupe pozicija, upravljanje karijerom i nasljeđivanjem te upravljanje naknadama i beneficijama.

Grupa 3.

Rješenja za automatizaciju HR alata

Vrlo često alati za rješavanje određenih specifičnih HR zadataka spadaju u kategoriju automatiziranih sustava za upravljanje osobljem (sa stajališta kupca). Na primjer, provođenje testiranja sposobnosti ili ispunjavanje upitnika koji vam omogućuju daljinsko formiranje profila osobnosti zaposlenika ili kandidata. Ili drugi primjer je alat za video intervju za zapošljavanje. Ili provođenje raznih anketa (zauzetost, zadovoljstvo, izlazne ankete i sl.), provedene na posebnoj online platformi. Ova kategorija sadrži veliki broj stranih i ruskih proizvoda koji se razlikuju po funkcionalnosti, pouzdanosti, praktičnosti i cijeni, tako da gotovo svaki klijent može pronaći ono što mu treba.

Kako se HR automatizacija globalno razlikuje u Rusiji i inozemstvu?

Redovito komunicirajući s našim inozemnim partnerima, posjećujući konferencije i organizirajući referentne posjete mojih ruskih klijenata vodećim zapadnim tvrtkama, za sebe sam donio sljedeće zaključke:

• U Rusiji, za razliku od Zapada, postoji vrlo jaka tendencija minimiziranja rizika automatizacijom sve tri skupine procesa na jednoj platformi. Bojimo se "patchwork" automatizacije i potrebe za integracijom rješenja iz različitih segmenata između kvarova. Naizgled razuman pristup često dovodi do činjenice da fleksibilni, podložni promjenama, "živi" procesi upravljanja talentima umiru, bivajući povezani u programabilni (ne prilagodljiv) sustav. Ili, da biste ih održali u održivom stanju, morate potrošiti ogromne proračune i radne resurse koji se najvišem menadžmentu ne čine opravdanim. Na Zapadu za svaki zadatak biraju upravo onaj alat koji mu najviše odgovara, a ključna zadaća programera je organizirati integraciju tih rješenja u proizvod koji se čini da je jednak za menadžera i zaposlenika.


• Također je vrlo uobičajeno da zakompliciramo sadržaj koji ubacujemo u sustav. Naši procesi, katalozi, kompetencije, zahtjevi, uloge, algoritmi često su puno složeniji nego čak iu najraznovrsnijim i velikim svjetskim tvrtkama. Pokušavamo sve zašiti u formule, pokušavajući donekle zamijeniti odluke menadžera proračunom automatiziranog sustava. Na primjer, u većini zapadnih tvrtki, čije sam primjere vidio, indikator kao što je "rizik od napuštanja zaposlenika" stavlja se jednim klikom u sustav, a to radi neposredni nadzornik ovog zaposlenika, na temelju njegovo osobno mišljenje. Nisam još sreo niti jednog ruska tvrtka, koji bi tako tešku odluku odmah povjerio menadžeru, posvuda su me tražili da razmislim o formuli za izračun rizika odlaska, uzimajući u obzir najveći mogući broj čimbenika.

Istodobno, mogu konstatirati da u našoj zemlji eksponencijalno raste potreba i volja za provedbom projekata automatizacije HR funkcija. Naravno, perjanice ovog procesa postaju najveće tvrtke koje, s jedne strane, imaju iskustvo u automatizaciji ostalih ključnih poslovnih procesa (proizvodnja, financije, logistika itd.), s druge strane, odavno su započele proces izgradnje HR-a u skladu s najboljom svjetskom praksom. Često su kupci takvih projekata čelnici tvrtki koji shvaćaju da su upravo ljudi glavni kapital njihovog poslovanja. Možda upravo ovakva podrška na najvišoj razini, kao i predan rad ruskih projektnih timova, omogućuje da projekti koji se provode u našoj zemlji redovito budu istaknuti od strane najvećih svjetskih proizvođača HR sustava kao najambicioznije i uspješne projekte u svijetu.

Članak je uređen i pripremljen na temelju recenzije Tatiane Sharshun

Vrijeme je danas jedan od glavnih resursa. I toliko mi je neugodno trošiti ga na rutinske zadatke i svakodnevne aktivnosti koje bih najmanje želio raditi. Da, primjerice, kalkulacije godišnjih odmora i bolovanja su važne, ali s druge strane - motivacija i, OKR i. Kako povezati ove važne HR procese i pratiti sve? Samo ih automatizirajući.

Zašto vođenje evidencije u Excelu = gubljenje vremena

Jedna ploča, dvije ploče, mnogo ploča. Što ih je više, to je teže učiniti ono što trebate učiniti bez nepotrebnih pokreta, osobito u fazi zapošljavanja. Različiti podaci u različitim tablicama, tko se ovdje neće zbuniti? I osim brda znakova: ovdje trebate uploadati slobodno mjesto, tamo trebate unijeti imena kandidata za prethodno radno mjesto, odgovoriti na pismo, nazvati, obaviti intervju.

Osim toga, rad u tablicama znači:

• Pogreške

Svi smo skloni griješiti, pogotovo kada obrađujemo brdo podataka veličine Mount Everesta. Naravno da ovdje igra ulogu ljudski faktor ali ako postoji način da se minimizira mogućnost pogrešaka, onda je bolje to učiniti. Uostalom, svatko od nas je pritisnuo krivu tipku i „sve je nestalo“, samo u slučaju HR greške – tvrtka će sigurno imati gubitke.

• Nedostatak sigurnosti

Većina informacija s kojima HR radi je povjerljiva. A kada su ti podaci na različitim mjestima, teže ih je zaštititi. Rizik se povećava ako vodite evidenciju podataka u online proračunskim tablicama, gdje morate zapamtiti da pratite "Postavke pristupa".

• Nesustavni pristup

Nemoguće je zadržati sve tablice istima. Zamislite da organizacija ima veliki odjel za ljudske resurse i svaki stručnjak na svoj način unosi podatke u tablicu. Naravno, kreiraju se standardi oblikovanja i određene formule. No, u svakom slučaju, svi zaposlenici imaju različitu razinu osposobljenosti za rad sa stolovima i rade to najbolje što mogu.

Više frustrirajući slučaj je kada HR direktor koji je implementirao sustav pohrane napusti tvrtku. Tvrtka uz to gubi vrijeme i novac, a novi sustav radi po potrebi.

4 razloga da odaberete automatizaciju ljudskih resursa uz Hurmu kao primjer

Automatizacija HR procesa minimizira trud i vrijeme utrošeno na obavljanje rutinskih radnji. HRM sustavi poput Hurme eliminiraju potrebu za ručnim bilježenjem u proračunske tablice, popunjavanjem podataka o kandidatima i zaposlenicima svaki put, izračunavanjem godišnjeg odmora i bolovanja, rasporedom termina 1:1 i pregledom uspješnosti. Sve se to događa automatski u sustavu, HR samo jednom treba unijeti podatke, a zatim njima upravljati u sustavu.

Zašto biste inače odabrali automatizaciju?

1. Standardizira procese

Ne morate uvijek iznova „izmišljati bicikl“. HRM sustav omogućuje svima u HR timu da bez napora vode evidenciju u sustavu jednim klikom bez dodavanja novih kartica i stvaranja drugih tablica.

2. Pomaže u izgradnji robne marke poslodavca

Primjerice, sustav Hurma nije namijenjen samo HR-u, već i radnicima na probnom radu. Sučelje prilagođeno korisniku omogućuje zaposleniku da:

• upoznati se sa "Stablom tvrtke" (pogledajte fotografiju i poziciju svakog zaposlenika tvrtke);
• saznajte o novim događajima, kako svojim tako i tvrtci u prikladnom kalendaru;
• definirajte OKR-ove i svakodnevno pratite svoj i timski napredak;
• zatražite godišnji odmor / bolovanje / rad od kuće jednim klikom miša ili čak putem pametnog telefona u botu.

3. Omogućuje vam sigurno upravljanje svim HR procesima na jednom mjestu

RSA enkripcija i zaštita ovlaštenih klijentskih sesija u sustavu Hurma omogućuju zaborav na "Postavke pristupa" u online tablicama i. Podaci o zaposlenicima, evidencija o godišnjim odmorima i bolovanju, kao i kontakti kandidata više nisu razbacani po različitim dokumentima - povoljno su smješteni u jednom sustavu. Čak i ako nešto pođe po zlu, uvijek se možete obratiti podršci.

4. Štedi vrijeme

Analizirajući sve navedene prednosti, možemo zaključiti da automatizacijom postižemo glavni cilj u optimizaciji aktivnosti suvremenog HR-a – štedi vrijeme.

Osoblje je glavni resurs tvrtke

Kako posao raste, raste i broj zaposlenih. Za postizanje ciljeva tvrtke važan je rad svakog od njih. A ako iznenada izgubite zaposlenika, to znači da ste izgubili određenu svotu novca. Prema riječima stručnjaka IT Svita, gubitak zaposlenika košta 4-6 mjesečnih plaća, a zapošljavanje novog 2-4 plaće.

U 2019. za HR je važno staviti naglasak na zadržavanje najboljih zaposlenika. A za to mu treba više vremena.

Prema Hurminoj anketi kupaca:

• sustav je pomogao u uštedi do 43% vremena na rutinskim operacijama, smanjio financijske troškove i troškove rada, čime je optimizirao rad tvrtke u cjelini;
• povećan eNPS za 25% i Q12 za 12%;
• smanjena fluktuacija osoblja za 12%;
• uštedio 18% proračuna tvrtke.

Uštedite svoje vrijeme uz Hurma sustav!

HRIS-sustav Hurma postao je prvi nacionalni sustav u Ukrajini, koji je kreiran uzimajući u obzir potrebe i zahtjeve tvrtki iz različitih područja. Programeri sustava neprestano poboljšavaju funkcionalnost i osluškuju zahtjeve kupaca kako bi Hurma postala pouzdan asistent svim HR menadžerima.

Kako debugirati interne HR procese, što tražiti

Ovo poglavlje posvećeno je pitanjima formiranja sustava koji će povezati sve glavne HR-procese. Neću ulaziti u detaljan opis svakog od njih i reći vam kako riješiti probleme u vezi s HR brandingom, fokusirat ću se na objašnjenje kako treba graditi interne HR procese, čija kvaliteta određuje unutarnju komponentu formiranja HR-a. marka.

Općenito, sustav upravljanja osobljem može se predstaviti kao skup linearnih, end-to-end i linearnih end-to-end (mješovite procedure). DO linearni uključuju one čija se provedba mora provoditi u strogom slijedu. Na primjer: pretraga - evaluacija - odabir - zapošljavanje osoblja, a ne obrnuto. Od kraja do kraja postupci su oni u koje je osoblje uključeno tijekom cijelog vremena rada u poduzeću. To su sustavi motivacijske potpore, procjena mikroklime u timu itd. Mješovite (linearno-prolazne) aktivnosti kombiniraju značajke linearnih i međusektorskih postupaka. To je, primjerice, postupak procjene potencijala zaposlenika. Linearne značajke ovdje uključuju činjenicu da bez procjene zaposlenik ne može biti prihvaćen kadrovska rezerva, do kraja - ova procjena treba pratiti razvoj zaposlenika tijekom cijelog vremena rada u poduzeću.

Sustav upravljanja osobljem može se prikazati sljedećim dijagramom (slika 1). Na što biste trebali obratiti posebnu pozornost prilikom ispravljanja pogrešaka internih HR procesa ili, drugim riječima, prilikom izgradnje internog HR branda? Glavni cilj u ovom slučaju je postati privlačan poslodavac u očima vlastitih zaposlenika.

Osnovno pravilo koje se treba pridržavati je sljedeće: linearni postupci trebaju biti međusobno povezani, odnosno na kraju jednog treba započeti sljedeći, povezati se s prethodnom logikom i biti kompetentno organiziran. Da objasnim. Tražimo kadrove, ocjenjujemo, ali ih ne zapošljavamo iz raznih razloga koje menadžeri najčešće navode strukturne jedinice: "On (kandidat) je trom..." ili: "Nešto nije u redu s njim, ne znam što, ali tražimo još...". Zapravo, indikator "Nešto nije u redu ..." neće raditi. Treba izgraditi adekvatan sustav ocjenjivanja osoblja pri zapošljavanju koji bi sadržavao specifične pokazatelje uspješnosti. Druga opcija: obučavamo osoblje, često trošimo puno novca na to, a onda ništa! Ne ocjenjuje se učinkovitost i izvedivost obuke, ljudi ostaju na istim pozicijama, a mi smo, dakle, jednostavno "zakopali" novac u zemlju. Kako se sve to odnosi na interni HR brend, pitate se? Moj odgovor je: izravno. Ako pri prijavi za posao pregledavate bezbroj kandidata, a da nemate jasne kriterije odabira i točno razumijevanje što od njih trebate, onda ovo nije samo gubljenje vremena, već i poruka vanjskom svijetu: „Oni su tražeći ovdje nešto, ni sami ne znaju koga ”sa svim posljedicama koje iz toga proizlaze. Loše strukturiran, nasumičan proces učenja također negativno utječe na tvrtku. Djelatnik je prošao obuku, ali je pozicija ostala ista. Mislio je da će biti unaprijeđen itd., ali na kraju... Rezultat: pad motivacije zaposlenika, što znači da tvrtka automatski počinje s gubicima. Sličnih primjera ima puno.

Dakle, pogledajmo nakratko svaku fazu (postupak) rada s osobljem. Reklamna kampanja s ciljem informiranja potencijalnih zaposlenika o prednostima rada u našoj tvrtki kao vanjskog HR brenda, treba osigurati dolazni protok kandidata u tvrtku. Nakon toga slijedi faza procjene i odabira osoblja. Ovdje je važno unaprijed pripremiti portret slobodnog radnog mjesta i kandidata, koji je najprikladniji da ga zamijeni. Oblici ovog postupka su različiti, navest ću svoje kao primjer (tablica 5).

U portretu slobodnog radnog mjesta propisane su glavne karakteristike radnog mjesta: odjel za koji se nalazi, plaća kome je zaposlenik podređen, tko mu je podređen i sl. Portret kandidata opisuje profesionalne kvalitete i osobne podatke: spol, dob, bračno stanje, stručnu spremu i sl. Pritom je potrebno izbjegavati nerazumno te nerealni zahtjevi za kandidata.

Također je potrebno izraditi psihološki portret kandidata. Neću demonstrirati oblik ovog postupka, može biti bilo što, ali ću vam reći kako se to radi. Razmotrimo to na primjeru direktora ljudskih resursa. Šef odjela je teška osoba, može čak i poslati opscenosti ako nešto krene po zlu. Slobodno pišite u psihološki portret na ovaj položaj visoka otpornost na stres. Ako trebate dobrog, snažnog vođu - napišite izvrsne organizacijske sposobnosti itd. Postoji mnogo opcija. Pogledajte tko radi u vašem timu: melankoliku će biti teško u grupi kolerika itd.

Nadalje, nakon što primite dovoljnu količinu Sažetak kandidata za popunjavanje otvorenih radnih mjesta, moraju biti cjeloviti analizirati. Najprije je potrebno odabrati sve koji zadovoljavaju glavne kriterije – stručna sprema, radno iskustvo i radni staž. Ostatak životopisa sačuvajte kao vanjsku kadrovsku pričuvu kako biste im se vratili ako je potrebno. Drugo: među životopisima koji vam se sviđaju odaberite one koji najbolje zadovoljavaju sve ostale uvjete natječaja. Kao rezultat, trebali biste imati dvije hrpe upitnika: “potpuno kvalificirani kandidati” i “uvjetno odgovarajući kandidati”. Tako se formiraju dva reda kandidata prema kojima će biti pozvani na razgovor, pri čemu će neki od kandidata biti eliminirani: netko je već uspio pronaći posao, netko nije došao na razgovor, netko je poslao životopis u razdoblju teške profesionalnosti, depresije, odlučivši se na taj način podići samopoštovanje kao traženi kadar itd.

Sljedeći korak - intervjuiranje.

O metodama intervjuiranja puno je napisano, neću gubiti vrijeme prepričavajući ih, dotaknut ćemo se samo glavnih točaka.

Kandidatu se mora posvetiti dovoljno vremena i pažnje. Ekstremno loše izgledaju tvrtke u kojima ga HR menadžeri pet minuta nakon početka razgovora, uvidjevši da im kandidat ne odgovara, usred rečenice presjeku i brzo se oproste od njega.

Potrebna je detaljna priča o tvrtki, njezinim izgledima i predloženom slobodnom radnom mjestu. Također biste trebali izbjegavati standardne fraze poput: "Razvijamo se dinamično...", pogotovo ako takvog razvoja nema.

Što se tiče intervjua za stres, autor nije ljubitelj ove metode procjene. No, nakon što ste unaprijed upozorili kandidata, možete koristiti neke od njegovih tehnika ako to zahtijevaju specifičnosti radnog mjesta (ako trebate testirati kandidatovu otpornost na stres, što je možda jedna od glavnih osobina potrebnih u njegovom budućem radu, za na primjer, u stalnoj komunikaciji s mnogim ljudima) ... Ako koristite intervjue za stres bez upozorenja, a to vam postaje jedina metoda ocjenjivanja, nemojte se čuditi što vam je kandidat pobjegao. Reći ću više, osoba koja poštuje sebe ustat će i otići 2-3 minute nakon početka takvog razgovora. Bit će samo onih koji su jako zainteresirani za posao zbog nedostatka drugih opcija, ili psihički nenormalni, ili, naprotiv, onih koji imaju jaku psihu i zanima ih kako će to završiti. Ali nemojte se uvjeravati: ni potonji neće doći na posao za vas. Ostali su samo iz znatiželje, ali činjenica da su ih bezrazložno pokušavali poniziti negativno će utjecati na njihovu želju da rade za vas.

Tijekom intervjua potrebno je dobiti što više dodatnih informacija koje se ne odražavaju u upitniku. Na primjer, pravi razlozi otkaza s prethodnog posla, stvarno radno iskustvo i staž itd. Da biste to učinili, trebate postaviti prava pitanja, usredotočiti se na točke koje vas zanimaju itd.

Zatim je potrebno provesti psihološko (za usklađenost s psihološkim portretom) i profesionalno testiranje. Postoje brojni testovi koji određuju osobne kvalitete osobe. Ako želite postići odgovarajuće rezultate, onda ovaj posao dodijelite to svom internom psihologu. Kada psihološki profil traženog kandidata uključuje talent voditelja, to znači da će kandidate trebati testirati na organizacijske sposobnosti itd.

Definicija profesionalne podobnosti i kompetencije nešto je kompliciranija. Ovdje postoje dva načina. Najprije se kandidat šalje na razgovor budućem neposrednom rukovoditelju, a on već ocjenjuje svoje kompetencije. Ali zašto je ova opcija procjene opasna? Ako je kandidat dovoljno stručan, menadžer može odbiti kandidaturu, smatrajući ga kandidatom za svoje mjesto, i na kraju odobriti najgore.

Drugi način je provođenje neovisnog stručnog testiranja, bez sudjelovanja budućeg voditelja. Testovi su obično zadaci koje je potrebno riješiti u određenom vremenu. Ova vrsta provjere daje prilično dobre rezultate, a sljedeći razgovor s potencijalnim vođom odvija se u drugom smjeru.

Odabir stručnih testova je složen. To će zahtijevati pomoć odgovarajućih stručnjaka - psihologa s punim radnim vremenom; također možete pribjeći uslugama agencija za zapošljavanje, jer upravo tamo intervjue provode profesionalci, od kojih svaki ima iskustvo u odabiru određenih stručnjaka. Interne HR službe se u pravilu bave odabirom djelatnika svih razina i zanimanja.

Dakle, imamo potpune podatke o kandidatu: njegove osobne podatke, profesionalni i psihološki profil. Na temelju integrirana analiza ovih podataka, kao i rezultatom njihove provjere s propisanim uvjetima za radno mjesto, u odnosu na kandidata, donosi se odluka o upućivanju na razgovor kod voditelja odjela. Želio bih napomenuti da je prisutnost HR menadžera tijekom takvog razgovora neophodna kako menadžer, na primjer, ne može reći podnositelju zahtjeva: „Slušaj, ti si odličan profesionalac, ali ja već imam dobrog prijatelja za ovu poziciju .”

Druga točka koja zaslužuje posebno razmatranje je provjera preporuka, telefonski razgovor ili osobni sastanak s prethodnim voditeljem kandidata. Ovdje također možete ići na dva različita načina. Prvo: nazovite osobu naznačenu u obrascu za prijavu i razgovarajte s njom. Drugo: samostalno kontaktirajte bivšeg vođu ili kolegu vašeg kandidata. Bez obzira što se u udžbenicima o kadrovskom menadžmentu piše o iznimnoj korisnosti ove lekcije, autorova praksa govori nešto drugo. Dakle, odabrali ste prvu opciju - nazovite osobu navedenu u upitniku. Što ćeš čuti? Pravo! Isključivo hvalospjevi. Zašto je to? Prvo zato što s tim djelatnikom postoji određeni dogovor koji obično nastoje ispuniti (danas ste me preporučili, sutra hoću). Drugo, ako inicijativa da se rastane sa zaposlenikom "na sami od sebe»Bilo od poslodavca, pozitivne preporuke su svojevrsna naknada. Zvuči otprilike ovako: "Ostavite svoj posao svojom voljom, za to ćemo vas toplo preporučiti!" Ako ste odabrali drugi put, idite sami svom bivšem poslodavcu. Ovdje nema preliminarnog dogovora, pa su sve šanse za objektivnu reviziju. Ali opet, nije činjenica! Zamislite postsovjetsku tvrtku u kojoj se promijenila samo natpisna ploča, ali način rada ostaje isti. Dolazi visokokvalificirani stručnjak s iskustvom u zapadnoj tvrtki i, udubivši se u posao, kaže: „Hitno moramo sve promijeniti! To više nije moguće, inače ćemo pobjeći s tržišta!" A on je odgovorio: “Nećemo ništa mijenjati! Dajte rezultate!" Što mislite kako će se ovaj stručnjak okarakterizirati nakon otpuštanja iz tvrtke? Ili kako: vidi gore, ili kako: stručnjak koji se nije nosio sa zadacima. Mnogo je primjera kako istinski prvoklasni i daroviti stručnjaci nisu mogli zaživjeti u raznim tvrtkama, prvenstveno onima u kojima ne žele primjenjivati ​​suvremene metode rada i razvijati se. Poslije ovakvih radnika, pa prema tome, neće se reći ništa dobro! Kao rezultat toga, vaša odgovornost je izgubljeno vrijeme i, što je mnogo važnije, izgubljeni kvalificirani stručnjak zbog neadekvatne povratne informacije od vašeg bivšeg šefa. Imovina ima sumnjivu preporuku. Prenoseći svoje mišljenje o ovom pitanju, autor polazi od svoje osobne prakse, ne pretvarajući se da je apsolutna istina. Štoviše, ne poziva na zapošljavanje prve osobe koja naiđe, već samo govori o potrebi temeljitije kontrole stručne osposobljenosti i osobnih podataka kandidata.

Sve navedene točke u vezi ocjenjivanja i odabira osoblja moraju biti zabilježene u "Pravilniku o izboru kadrova" koji potom mora suglasiti generalni direktor. U Pravilniku bi također trebali biti jasno navedeni svi uvjeti (od trenutka prispijeća životopisa kandidata u poduzeće do datuma upisa u državu). To će značajno pojednostaviti rad kadrovske službe.

Dakle, donesena je pozitivna odluka u vezi kandidata kojeg ste predstavili, što dalje? Primamo ga na posao uz probni rok- ovo je sljedeća faza rada s osobljem.

Ovdje se provode dobro poznate i zakonski propisane procedure tijeka kadrovskih poslova – izrada dokumenata za zapošljavanje. Neću na to usmjeravati pozornost čitatelja, samo ću reći da čak i ako ste 100% sigurni u kandidata, ipak trebate zadržati pravo na pogrešku, izraženu u probnom roku.

Sljedeća faza je prilagodba na novo radno mjesto.

S obzirom na industrijska zanimanja, prilagodba kadrova na radnom mjestu najčešće se odvija u obliku mentorstva. Razvoj shema prilagodbe provode HR-menadžeri, a za provedbu su odgovorni voditelji odjela. Također ne škodi ni izdati "Pravilnik o prilagodbi novih radnika na radnom mjestu". Osim toga, dodijelite plaćanja u obliku bonusa “mentorima” za obavljeni posao. Inače, nitko neće ništa učiniti, a vaše misli, sastavljene u obliku službenog dokumenta, postat će mrtvi teret u arhivi.

Kada osoba stupi na posao, dodjeljuje joj se mentor - osoba koja je mora upoznati s poduzećem, kolegama, karakteristikama korporativna kultura, pokazati gdje se nalazi blagovaonica, ostale potrebne zgrade i prostorije. A onda mu tijekom prva 1-3 mjeseca (u nekim slučajevima i dulje) mora pomagati u poslu (odgovarati na pitanja o poslu, usmjeravati ga kako i što je uobičajeno u tvrtki, kako se radi itd.).

Trebalo bi izgledati otprilike ovako. Nakon prijave za posao, kadrovski djelatnik premješta novog djelatnika na prethodno imenovanog mentora. Mentor se mora imenovati nalogom poduzeća ili nalogom trgovine, odjela. Sve će to pomoći da se izbjegne neproizvodni gubitak vremena povezan s neznanjem zaposlenika o tome kamo ići, gdje i s kim raditi. Po isteku probnog rada izdaje se naredba i sastavlja povjerenstvo koje ocjenjuje spremnost novog zaposlenika za rad, provodeći sljedeću fazu - prijem u samostalan rad(radnici) ili ocjenu položenog probnog rada(kod inženjerskog i tehničkog osoblja).

Uz ocjenu osposobljenosti djelatnika, ocjenjuje se i kvaliteta mentorskog rada, uključujući i mišljenje novog djelatnika. A onda se, ovisno o rezultatima, donosi odluka da se mentoru isplati bonus. Konačna procjena je obavezna, inače će tvrtka samo tako isplaćivati ​​mentorske bonuse, bez obzira na rezultat, ili će isti stručnjak tražiti da mu pridruže desetke novih zaposlenika i zahtijevaju isplatu bonusa za njih.

Tako se u slučaju uspješno odrađenog probnog rada sastavlja odgovarajući nalog i djelatnik postaje punopravni član radni kolektiv... Ako je zaposlenik otpušten zbog nepoloženog probnog rada, nakon pomne analize razloga, može biti primljen na listu kandidata za vanjski fond talenata. To je moguće u slučajevima kada je, na primjer, za procjenu učinkovitosti investicijskih projekata usvojen dobar specijalist o budžetiranju, od kojeg su se od prvih sati rada počeli tražiti rezultati. To u osnovi nije ispravan pristup, očita je pogreška regrutera koji nije organizirao mjere prilagodbe. Naravno, nije činjenica da će takav zaposlenik kasnije pristati vratiti se u vašu tvrtku i raditi na svom profilu, ali se takva šansa ne može isključiti.

Sada ćemo razmotriti fazu procjene potencijala zaposlenika, koja se provodi provođenjem posebnih postupaka procjene (intervjui, razgovori s zaposlenicima, testovi).

Budući da ovaj smjer HR-aktivnosti tek počinje ulaziti u HR-život mnogih naših domaćih poduzeća, svaka tvrtka pokušajima i pogreškama pokušava razviti svoj jedinstveni pristup procjeni osoblja. Kao primjer, razmotrite iskustvo razvoja sustava ocjenjivanja osoblja za LLC PromPlastTorg (sam autor je bio sudionik u implementaciji ovog sustava).

Dakle, tvrtka "PromPlastTorg" LLC je prosjek industrijsko poduzeće s dobro organiziranim postupcima ocjenjivanja i razvoja kadrova. Tvrtka svake tri godine provodi certificiranje osoblja, vodi sustav kontinuiranog usavršavanja na radnom mjestu (mentorstvo), pruža obuku u vanjske organizacije, provodi se psihološko testiranje, otkrivajući tempo razvoja potrebnog profesionalne kvalitete, kadrovska pričuva za poduzeće se povremeno pregledava itd.

I čini se da je sve u redu, ako ne i jedno "ali". Svi navedeni postupci nisu povezani s jedinstveni sustav... Ispalo je ovako: zaposlenik je bio obučen, ali ne to, unaprijeđen je na poziciju, ali nije se snašao, nije bio profesionalno spreman ili je iznevjerio svoje osobne kvalitete. Također, tvrtka nije predvidjela sustav povratnih informacija, pa se mišljenja i želje zaposlenika nisu mogli uzeti u obzir. To je dovelo, primjerice, do takvih situacija: zaposlenik koji je bio zadovoljan svojim radnim mjestom i nije težio napredovanju, kao rezultat visoke ocjene profesionalnih i osobnih kvaliteta, počeo je "krenuti naprijed". Ili: šef radnje htio je raditi u drugoj proizvodnoj radnji, savladati novi proizvodni smjer, ne znajući za svoje želje, umjesto toga je unaprijeđen na višu poziciju. Zaključak je tužan: oba kvalificirana zaposlenika daju otkaz. Prvi je našao mirniji posao, drugi - prema svojim interesima.

Odnosno, čini se da tvrtka ima dobro funkcionirajući sustav upravljanja osobljem, ali kao rezultat - ozbiljne neuspjehe. Postupno je počelo rasti nezadovoljstvo osoblja, pojavili su se određeni strahovi oko različitih osobnih i profesionalnih sustava testiranja koji djeluju u poduzeću, uslijed čega su se donosile odluke koje često nisu odgovarale stvarnim željama zaposlenika.

Kao izlaz iz ove situacije predloženo je uvođenje sustava tromjesečnih evaluacijskih razgovora, koji bi omogućio uspostavljanje povratne informacije sa zaposlenicima: saznati njihove želje i raspoloženja, izraditi plan stručnog usavršavanja uzimajući u obzir njihove interese, sveobuhvatno procijeniti tempo njihovog razvoja itd.

Ocjenjivački intervjui imali su za cilj rješavanje sljedećih zadataka:

Ocijenite izvršenje zadataka koji su planirani za proteklo tromjesečje.

Utvrdite razloge (i ovisne i neovisne o zaposleniku) za neuspjeh ili loše obavljanje ovih zadataka.

Ocijenite obavljeni posao i izradite zajednički plan za poboljšanje učinka.

Postavite zadatke za sljedeće izvještajno razdoblje.

Odrediti smjer daljnjeg razvoja zaposlenika: saznati želje zaposlenika u smislu vlastitog razvoja, povezati s potrebama poduzeća, razviti plan obuke (vanjski ili interni).

Sve je izgledalo jednostavno. Počeli smo s činjenicom da su čelnici sami počeli voditi te razgovore. I, kako bi se očekivalo, formalno, kako su navikli, po poznatim shemama.

OPCIJA 1

S praga sam ukorio (dao ocjenu izvršenja zadataka).

? "Ne znaš raditi - ti si propalica!" (utvrđuje razloge neizvršavanja zadataka).

? "Ići na posao!" (postaviti zadatke za provedbu za sljedeće izvještajno razdoblje).

? "Da, otpustit ću te (kao opciju: oduzet ću ti nagradu)!" (odredio smjerove daljnjeg razvoja djelatnika).

S osjećajem postignuća rekao sam sebi: "Gotov sam."

Rezultat je još žalosniji. Ljudi su se jednostavno bojali dodatnih tromjesečnih pogubljenja. O nekoj iskrenosti djelatnika, zajedničkom planu djelovanja i razvoja nije moglo biti govora.

OPCIJA 2

Mirno ravnodušan razgovor po principu: "Pa oni su naručili razgovor, ja sam vodio ..." - također ništa vrijedno!

Zatim je donesena još jedna odluka: provesti ocjenjivačke razgovore u komisiji uz uključivanje raznih menadžera. Zamislite: uđe običan ekonomist, koji je potpredsjednika tvrtke prije vidio samo na TV-u, sjedne drhtavih koljena ispred okupljenog vrha i počne drhtavim glasom pričati o razlozima neispunjavanja proračun. Kao prvo, ovdje neće uspjeti iskren, otvoren razgovor s ciljem otkrivanja puteva razvoja zaposlenika, a drugo, stvarni razlozi (neformalni, navedeni u izvještajima) neispunjenja proračuna mogu biti vrlo zainteresirani za dopredsjednik, a evaluacijski razgovor može se razviti u strogu ovjeru prema prvom scenariju (vidi gore) voditelja gospodarske službe. Što nas također udaljava od postizanja pravog cilja intervjua za ocjenjivanje. U ovom slučaju, kao što ste već shvatili, rezultat je također negativan. Tako je, putem pokušaja i pogrešaka, tvrtka to shvatila što ne treba. A što ti treba?

Prvo, proveli smo obuku (i grupnu i individualnu) za sve naše menadžere kako bi razumjeli pravu svrhu evaluacijskih razgovora, mogli povući jasnu granicu između "poziva na tepih" i ovog postupka, ukazalo da komunikacija sa zaposlenikom treba odvijati na poslovni i prijateljski, otvoren način. I po mogućnosti ne u petak navečer, kada su svi umorni (i menadžer i zaposlenik).

Drugo, prestali su stvarati ocjenjivačke komisije u proširenom sastavu. Dogovorili smo se da u razgovoru budu tri sudionika: zaposlenik, njegov neposredni rukovoditelj i stručnjak za ljudske resurse, čije su funkcije, između ostalog, bile i sprječavanje da se intervju pretvori u šefov monolog (u bilo kojem obliku: negativnom ili pozitivnom). Uostalom, vrlo je važno čuti mišljenje zaposlenika, čak i ako nije baš ugodno.

Treće, razgovor je vođen po jasno razrađenoj shemi, utvrđenoj u Pravilniku, kako bi u konačnici imao konkretan rezultat, a ne: “sjedio, čavrljao, rastajao se – nema smisla”. Nakon svakog intervjua popunjavan je list za ocjenjivački intervju koji su svi sudionici potpisali. U njemu su prikazani rezultati procjene učinkovitosti zaposlenika u proteklom razdoblju, navedeni razlozi neuspjeha ili uspjeha u izvršavanju zadataka, formiran plan rada za naredno razdoblje, na temelju faza daljnjeg razvoja zaposlenika, što je vrlo važno! integrirana procjena njegove osobne i profesionalne kvalitete. Primjerice, na temelju rezultata takvog razgovora jedan obični izvođač prebačen je s pomoćnog na rukovodeće poslove. Sudionici intervjua, ocjenjujući, prije svega, tempo razvoja sposobnosti zaposlenika kao menadžera i profesionalca, smatrali su ga dostojnim za ovu poziciju. Mišljenje djelatnika poklopilo se s mišljenjem ocjenjivača. Nadalje, ovu odluku odobrio je viši menadžer i time je riješeno pitanje prijevoda.

Četvrto, stožernom psihologu je dodijeljeno obavljanje redovitih razgovora s osobljem, čija je svrha bila povećati razinu otvorenosti zaposlenika tijekom intervjua za ocjenjivanje. čemu je to bilo? Kako bi zaposlenik došao na postupak ocjenjivanja pripremljen: ima spreman, jasno formuliran plan vlastitog razvoja, može ga iskreno reći, izravno govoreći o poteškoćama koje su spriječile njegov rad i postizanje postavljenih zadataka, o uspjesima to nije bila njegova zasluga, već samo rezultat pozitivnog stjecanja okolnosti.

Konkretno, u pripremi za intervju, ocjenjivanom zaposleniku je skrenuta pozornost na:

Analiza od strane zaposlenika ispunjenosti postavljenih ciljeva, izrada mišljenja zašto su ili nisu ostvareni;

Potreba da shvatite što vas sprječava da radite učinkovitije;

Potreba za kritičkim pogledom na prednosti i slabosti stručna kompetencija;

Potreba da se jasno formulira put njegovog daljnjeg razvoja, uzimajući u obzir želje zaposlenika, što za to treba dobiti od poslodavca i u kojoj mjeri njegove težnje odgovaraju potrebama poduzeća;

Potreba za jasnom formulacijom 3-6 osobnih ciljeva na čije se postizanje zaposlenik želi usredotočiti u sljedećem razdoblju, jasno definiranje kriterija za ocjenu njihovog ostvarenja. To bi trebalo izgledati otprilike ovako: "U sljedećem tromjesečju želim voditi projekt na" ... ", za to moram samostalno proučiti postojeće proizvodne tehnologije, proći obuku u tvrtki treće strane LLC" .. . "na tečaju" Voditelj projekta ", idite na razmjenu iskustava u JSC "...".

Ništa manje pažnje nije posvećeno pripremi menadžera za intervjue. Posebno je naglasak bio na sljedećim točkama.

Jasnoća ciljeva, zadataka i očekivanih rezultata. Prije početka intervjua, supervizor bi trebao sve pregledati Potrebni dokumenti koji su relevantni za prethodni (ocjenjivački) intervju. Jasno definirajte i formulirajte što želi promijeniti u radu podređenog, u njegovom ponašanju, postaviti vremenski okvir i u čemu će podređenom trebati pomoć.

Jasno utvrđivanje dana, vremena i mjesta intervjua za ocjenjivanje. To je neophodno kako bi i vođa i procijenjeni podređeni imali vremena za pripremu. Praksa pokazuje da je najoptimalnije vrijeme za dojavu datuma postupaka ocjenjivanja 3-5 dana. Ako više, onda zaposlenik "izgara", ako manje - ne dolazi spreman. Pokušajte ne odgoditi dogovoreno vrijeme i datum. Razgovor koji se vodi iznenada, u neplanirano vrijeme (čak i ako je zaposlenik unaprijed upozoren) postat će beskoristan. To izgleda otprilike ovako: "iz stroja" dotrča iznenađen, zajapuren, neradni zaposlenik, misli su razbacane, oči su mutne, ne želi ništa konkretno, nije raspoložen za raspravu. Ovakav pristup nikome nije potreban.

Dodjela potrebnog vremena za provođenje cjelovitog intervjua. Nema ništa gore nego imati zaposlenika, u trenutku iskrenosti, prekinut početnim, zakazanim sastankom. Ipak, ne biste trebali odugovlačiti s razgovorom, po uzoru na pretjerano druželjubive (češće ne poslovno) kolege. Također, svi ocijenjeni radnici trebali bi, ako je moguće, biti ravnopravni u pogledu vremena koje im je dodijeljeno. Opet, praksa pokazuje da je dodijeljeni sat sasvim dovoljan.

Određivanje mjesta razgovora o ocjenjivanju. Posebnu pozornost treba obratiti na prostoriju u kojoj će se provoditi postupak procjene - mora biti udobna (udobna stolica, prozračena soba, zimi s uključenim grijanjem itd.). Nema ništa smiješnije i tužnije od pokušaja HR menadžera da dovede u iskren, konstruktivan dijalog zaposlenika koji sjedi usred sobe na željeznoj stolici, a sunčeva svjetlost mu zasljepljuje oči. Vrlo je poželjno da nitko ne može omesti sudionike tijekom intervjua: onemogućite Mobiteli, proslijediti dolazne pozive iz ureda tajnici. U našem slučaju, ponuđeno je neformalno okruženje: udobne mekane fotelje, odsutnost standardnog stola "menadžer-podređeni", čaj, kava, kolačići.

Prethodno prikupljanje svih dokumenata potrebnih za ocjenu zaposlenika. Potrebno za pripremu: opis posla, individualni plan rada podređenog, osobni dosje, materijale prethodnih razgovora o ocjenjivanju i sl.

Obavezno popunjavanje obrasca za ocjenu odmah nakon završetka intervjua.

Na početku ocjenjivačkog razgovora riječ ima voditelj koji ukratko treba formulirati glavne zadatke i kriterije za nadolazeću ocjenu. Nadalje - zaposleniku - pozvan je da sam ocijeni svoj rad, da govori o poteškoćama s kojima se susreo u proteklom izvještajnom razdoblju. U ovoj fazi važno je saslušati zaposlenika bez komentara, pokušavajući razumjeti njegovu logiku. Ako podaci koje je dala procijenjena osoba nisu jasni, sudionici postavljaju pojašnjavajuća pitanja. Pritom bi im cilj trebao biti konkretizacija informacija, a ne izražavanje osobnog ili profesionalnog stava prema zaposleniku. Pitanja također treba postavljati smireno, neutralno, i trebaju biti usmjerena na podršku zaposleniku, radi boljeg razumijevanja njegovog stanja, emocionalnog i profesionalnog.

Kao rezultat toga, na temelju informacija dobivenih tijekom intervjua (analiza rezultata stručnog, poslovnog testiranja, obuke, uzimajući u obzir mišljenje zaposlenika o njegovom daljnji razvoj) popunjava se Evaluacijski list intervjua. Ovaj dokument na bilateralni način fiksira sveobuhvatnu odluku o putu razvoja zaposlenika, koja odgovara objema stranama. U idealnom slučaju, u praksi nije uvijek sve išlo glatko. Bilo je situacija kada je zaposlenik s visokim profesionalnim potencijalom, koji se prijavio za napredovanje, dobio privremenu odbijenicu zbog nedostatka odgovarajuće prilike za tvrtku u ovom trenutku ili situacije kada kandidat s određenim ambicijama nije bio dovoljno pripremljen za popunjavanje radnog mjesta. viši položaj. Događalo se i da se s takvim radnicima treba rastati.

U cjelini, međutim, novi sustav je dao mnogo pozitivnije rezultate. Zaposlenici su mogli razmišljati o izgledima za svoj razvoj, uvidjeti da nisu ravnodušni prema organizaciji, da je tvrtka spremna ulagati u njihovu obuku, razvijati ih, nastojati ispuniti nove zahtjeve tvrtke. Također, kada se pokazalo da se karijerna očekivanja zaposlenika ne poklapaju sa željama njihovih šefova, samo je nekolicina dobila otkaz, a sve zato što su se u svakom takvom slučaju nudile različite alternative, među kojima su, naposljetku, bile atraktivne za zaposlenike. . Primjerice, vodećem stručnjaku za proračun koji se prijavio za mjesto voditelja relevantnog odjela ponuđeno je da postane vodeći stručnjak u odjelu poslovnog planiranja s perspektivom (u slučaju uspješan rad) zauzeti mjesto zamjenika voditelja gospodarskog odjela (jednu stepenicu više od pozicije za koju se trenutno prijavio).

Sljedeća faza rada s kadrovima je formiranje kadrovske pričuve u koju se primaju kandidati s dobrim rezultatima u procjeni potencijala i stope razvoja.

Kadrovska pričuva je radni potencijal poduzeća, koji odražava trenutnu situaciju o prisutnosti vanjskih i unutarnjih stručnih resursa... To su zaposlenici koji su spremni i sposobni, u smislu svojih poslovnih, psiholoških i profesionalnih kvaliteta, preuzeti slobodna radna mjesta otvorena u organizaciji. Drugim riječima, radi se o kandidatima koji su u mogućnosti popuniti određeno radno mjesto, zamijeniti postojećeg zaposlenika.

Eksterni fond talenata, kao što je već spomenuto, sastoji se od kandidata čiji profili nisu bili traženi tijekom glavnog odabira, ali su potencijalno zanimljivi za tvrtku.

U radu s internim fondom talenata bavimo se postojećim stručnjacima, njihovim problemima u odnosima s kolegama, podređenima i menadžmentom, osobnim karakteristikama itd. voditelj, majstor - zamjenik itd." i bez postupka procjene osobnih ili profesionalnih kvaliteta. Ovaj pristup ne vrijedi samo za one čije sposobnosti otvoreno izazivaju velike sumnje.

Dakle, formiranje interne kadrovske pričuve tretirajte jednako temeljito kao i odabir osoblja izvana. Provedite sve vrste profesionalnih i psihološko testiranje dostupno u vašem arsenalu. Pokušajte na svakog konkretnog kandidata gledati ne "mutno", već neovisno, na temelju rezultata testa. Ali nemojte pretjerivati: pretjerano testiranje obično čini zaposlenike nervoznima. Obavezno upoznajte zaposlenike s rezultatima ispitivanja. Inače će osoblje biti sve osjetljivije na takve postupke. Uostalom, nepoznato je najgore! Ali više nije potrebno govoriti o pravim ciljevima testova - o upisu u kadrovsku pričuvu, a posebno o određivanju radnih mjesta za koja se ovaj ili onaj stručnjak može prijaviti u budućnosti. O tom pitanju autor ima svoje mišljenje, neovisno o uputama udžbenika o upravljanju kadrovima. Ali izbor je, naravno, na vama. Razmislite o tipičnoj situaciji: namjeravate imenovati zamjenika na ovo mjesto nakon umirovljenja pročelnika odjela. Zamjenica je mlada, perspektivna i ambiciozna. Reci mu o svojim planovima. Što je slijedeće? U početku, takav zaposlenik počinje doživljavati euforiju, pa stoga prva 2-3 (za koga kako) mjeseca promatrate nagli porast produktivnosti rada i briljantne rezultate. Ali tada se zaposlenik postupno smiruje, počinjući tretirati ovo pitanje kao već riješeno. A onda dolazi do smanjenja svih pokazatelja rada. Drugi problem može biti oštro pogoršanje odnosa između zamjenika i sadašnjeg šefa. On je, naravno, već umirovljenik, ali ne želi otići tek tako! A najsigurniji način u takvoj situaciji je preživjeti mladog kandidata. Za iskusnog voditelja to neće biti teško. Također, ako menadžer ne ode u mirovinu, mladi podnositelj zahtjeva doživljava ozbiljno razočaranje, koje često završava otkazom. Uostalom, već je svjestan da su ga ovdje iznimno pozitivno ocijenili, što znači da mu moraju pružiti priliku da se okuša na novom mjestu, ali zašto se to ne dogodi? Zapravo, autor nema točan odgovor na pitanje – hoće li ili ne reći zaposleniku o njegovom mogućem napredovanju. Iskustvo pokazuje da češće to znanje ima Negativne posljedice, posebice kada se kadrovska pričuva oslobodi nakon pet godina. Ali činjenica da zaposlenik zna za svoje profesionalne i karijerne izglede, tvrtka ima pozitivne učinke. U idealnom slučaju, sve bi trebalo biti usmjereno na osiguranje pouzdanosti i stabilnosti kadrovskog potencijala poduzeća, što se postiže kako činjenicom da zaposlenik vidi budućnost, tako i činjenicom da svaki zaposlenik treba imati zamjenu. Stoga odlučite sami hoćete li govoriti ili ne.

Želio bih napomenuti važnu točku: prilikom formiranja fonda talenata za rukovodeće pozicije, obratite posebnu pozornost na menadžersko iskustvo kandidata. Pogotovo ako kandidat već ima puno više od 30 godina.

Trenutno svaki manje-više dalekovidni poslodavac posvećuje povećanu pozornost obuci svog osoblja. To nije iznenađujuće, s obzirom na brzi razvoj pristupa poslovnom upravljanju, inovativne tehnologije itd., čije je pridržavanje preduvjet za održavanje pozicije na tržištu, poslodavac je prisiljen stalno poboljšavati obrazovnu razinu svojih podređenih. Kao rezultat toga, poslodavac je jednostavno osuđen na ulaganje u obuku osoblja. No, kao što je već spomenuto, poslovanje je ulaganje sredstava s ciljem ostvarivanja dobiti u budućnosti.

To otvara problem procjene ekonomskih koristi ulaganja. Mora postojati učinak obuke, inače će tvrtka imati gubitke zbog beskorisnosti troškova za edukaciju osoblja.

Razmotrite načela koja bi u budućnosti trebala odrediti postupke vođe prilikom donošenja odluke.

1. Ekonomska učinkovitost osposobljavanja kadrova zahtijeva ocjenu, budući da je u svojoj biti ulaganje u razvoj poslovanja (u ovom slučaju ulažemo u radni potencijal). Sukladno tome, pristupi procjeni ovih troškova trebali bi biti slični ocjeni investicijske atraktivnosti. I ovdje ne možete računati na trenutni učinak.

2. Procjenu treba provesti prije i nakon obuke. Prije treninga utvrđujemo: "isplati li se?"; nakon - "je li bilo potrebno?"

3. Da ne bi ostalo u "razbijenom koritu", kako smatraju mnogi stručnjaci, treba se okrenuti praksi sklapanja ugovora koji obvezuju zaposlenike, nakon osposobljavanja, da rade u poduzeću određeni broj godina (često 1 -3-5 godina). U protivnom, vratite sredstva utrošena za obuku razmjerno vremenu koje nije odrađeno prema ugovoru. Međutim, ova praksa je upitna. Zašto je to? Prvo, ne motivira osobu na korištenje novih, stečenih znanja i, drugo, ne određuje učinkovitost njegovog rada.

4. Učinkovitost ulaganja u obuku osoblja trebala bi se odrediti povećanjem uspješnosti zaposlenika kao rezultatom obuke.

5. Odakle početi? S jasnom definicijom ciljeva učenja.

6. Na primjer, kao specijalist za obuku, formulirate plan obuke za sljedeću godinu. ^ učiniti to učiniti? Iskreno! Plan se izrađuje na temelju zahtjeva voditelja odjela. U redu. No, kad je proračun odobren, 30-50% kandidata za obuku je precrtano, ostali, neka bude, naučili. Pokušajte to učiniti drugačije: pitajte šefove odjela (prije svega one koji šalju inženjere na obuku) što očekuju od obuke svojih zaposlenika, zašto planiraju potrošiti novac organizacije. U najboljem slučaju, dobit ćete vrlo nejasne odgovore. I zašto? odgovorit ću ti! Mehanizam osposobljavanja stručnjaka (ITR) najčešće se koristi kao način nefinancijskih poticaja za one koji se dopadaju ili se istaknuli pred svojim neposrednim rukovoditeljem. Općenito, to vjerojatno nije loše, ali ni na koji način ne rješava problem povećanja učinkovitosti kadrovskog rada, budući da je oni kojima je potrebna obuka ne dobiva.

Dakle, prije nego što provedemo trening, moramo definirati njegove ciljeve. To može biti:

1. Osposobljavanje u cilju povećanja produktivnosti rada zbog stjecanja novih stručnih vještina i znanja.

2. Osposobljavanje u svrhu ovladavanja novim zanimanjem, radnim mjestom ili kombiniranjem s novim obvezama. Na primjer, obuka bravara da postane električni i plinski zavarivač trebalo bi mu omogućiti da obavlja ne samo prethodni opseg posla, već i novi. Odnosno, obuka je dovela do proširenja radnih vještina, sada zaposlenik može preuzeti dodatne odgovornosti.

3. Osposobljavanje u svrhu napredovanja ili prelaska na novo radno mjesto.

4. Obuka zaposlenika, koja je određena zakonom i pod nadzorom tijela Rostechnadzor.

5. Osposobljavanje u svrhu ovladavanja novom opremom (programi, sustavi rada i sl.).

Postoje i drugi ciljevi učenja koji se uglavnom odnose na nematerijalna motivacija osoblje, neću ih ovdje recenzirati.

Nakon toga slijedi faza evaluacije rezultata. Ocjenjuju se dvije ključne točke za organizaciju: 1) pokazatelji uspješnosti zaposlenika nakon osposobljavanja, nakon čega slijedi postavljanje novih zadataka za njega (ova faza se također provodi putem ocjenjivačkog intervjua); 2) ekonomska učinkovitost učenje. Razmotrimo ukratko pristup koji je autor koristio u praksi za ocjenjivanje rezultata, a koji uključuje nekoliko različitih metoda, ovisno o tome što trebamo evaluirati:

1. Procjena produktivnosti rada nakon osposobljavanja ili procjena učinka primjene novih stručnih vještina i znanja. Ekonomski učinak će se odrediti na sljedeći način:

S = (?R? S)?Q,

gdje S ?R- povećanje proizvodnje u jedinici vremena; S P- troškovi obuke, rub.

2. Procjena učinkovitosti ovladavanja novom profesijom, položajem. Ekonomski učinak ovdje će se izračunati po formuli:

S = (Z d + Z z) ? (Z d+ 0,3Z d+ Q),

gdje S - ekonomski učinak, utrljati.; Z d- plaća trenutnog zaposlenika, rubalja; Z z- plaća zamijenjenog zaposlenika, rubalja; 0,3Z d- doplata za kombiniranje zanimanja, u pravilu, iznosi 30%, rubalja; P- troškovi obuke, rub.

3. Evaluacija osposobljavanja koja je provedena s ciljem napredovanja ili prelaska na drugo radno mjesto. Izračun ekonomskog učinka odredit će se na sljedeći način:

S = Q P? Q,

gdje S- ekonomski učinak, rubalja; Q str- troškovi zapošljavanja novog zaposlenika, uključujući naknade agencija za zapošljavanje(ako su mu se obratili za pomoć), kao i plaća s odbicima stručnjaka za odabir, sredstva dodijeljena za organizaciju njegovog radnog mjesta, rubalja; P- troškovi obuke, rub.

4. Ova metoda se koristi kada se obuka zaposlenika odvijala kao rezultat zakonskih zahtjeva. Ovdje ekonomski učinak treba definirati kao ekonomsku procjenu posljedica neprovođenja ove obuke:

S = (H +?P n ?C)?Q,

gdje S- ekonomski učinak, rubalja; N- kazne; ? P n- u razvoju Gotovi proizvodi za vrijeme kada je zabranjen rad s opremom od strane neobučenog osoblja; S- jedinična cijena proizvedenih proizvoda, rubalja / t; Q - troškovi obuke, rub.

Naravno, u ovom slučaju procjena se ne smije provoditi, već se voditi načelom: moraju se strogo poštivati ​​zahtjevi zakonodavstva! Ovo je stvarno istina – sa zakonom se bolje ne šaliti! Međutim, ruska upravljačka praksa svjedoči o iskrenoj ljubavi nekih čelnika da igraju nepoštene igre sa zakonom. U takvom slučaju postoji ovakav način izračuna uz pomoć kojeg je moguće prikazati ekonomski nedostatak pojedinog nečinjenja čelnika.

5. Vrednovanje rezultata učenja rada na novoj opremi (novi program, novi sustav i sl.). Ekonomski učinak će se odrediti na sljedeći način:

S =(?P n? S)? Q,

gdje S- ekonomski učinak, rubalja; AR n- povećanje proizvodnje po jedinici vremena nakon obuke (za planirane izračune preporuča se uzeti kao razliku između stvarne proizvodnje i nominalne proizvodnje navedene u putovnici opreme); S- jedinična cijena proizvedenih proizvoda, rubalja / t; P- troškovi obuke, rub. (ovdje se mogu uzeti u obzir i troškovi popravka koji nastaju kao posljedica nestručnih radnji neobučenog osoblja).

U svim formulama jedna strana predstavlja prihod koji bismo dobili bez ikakvih troškova, druga je rezultat određenih troškova. Razlika između njih je ekonomski učinak. Ali postavlja se pitanje: "Troškovi obuke (desna strana formula) su jednokratni, a za koje razdoblje treba procijeniti prihod (lijeva strana formula)?" Ovdje postoji nekoliko točaka. Okrećući se praksi ekonomska aktivnost domaćih poduzeća, možemo reći da nema smisla razmatrati ekonomski učinak za razdoblje duže od 2-3 godine. Kao prvo, budući da proizvodne tehnologije vrlo brzo zastarevaju, nakon 3 godine može biti potrebna potpuna tehnička preoprema, a drugo, s obzirom na nestabilnost tržišta rada, za 3 godine se cijela radna snaga može potpuno promijeniti zbog fluktuacije osoblja i bit će potrebna nova obuka... Treće, teorijska znanja i vještine stečene nakon obuke, ako se ne primjene u praksi, brzo će se zaboraviti do trenutka kada se ocjenjuju. Četvrto, autor smatra da je kratkovidno izdvajati sredstva za obuku, očekujući rezultate u roku od 2-3 godine na tržištu koje se dinamično razvija.

Sljedeća faza je okomita i horizontalna rotacija okvira. Treba ga implementirati tek nakon uspješne obuke zaposlenika koji je prethodno bio upisan u bazu talenata. U ovom slučaju trebao bi funkcionirati sljedeći princip: zaposlenik koji je prošao posebnu obuku i razvoj trebao bi zauzeti višu ili drugu (horizontalnu) poziciju. Ako se rotacija odvija bez prethodne procjene i aktivnosti osposobljavanja, riskirate ozbiljnu štetu svojoj tvrtki i, između ostalog, pokvariti sliku o sebi kao najboljem poslodavcu u očima vlastitog osoblja... Ovo se ne odnosi na slučaj kada je uključen vodeći položaj pozvan je kvalificirani vanjski kandidat, ponekad je takva opcija potrebna kako bi se izbjegla stagnacija. Iako, pod svim ostalim jednakim uvjetima, zapošljavanje čak i prvoklasnih djelatnika smanjuje privrženost osoblja tvrtki. Ovdje je nužna potraga za „zlatnom sredinom“.

I još jedna faza je otpuštanje zaposlenika. Nažalost, prije ili kasnije dođe trenutak kada zaposlenici napuste organizaciju. Razloga za to može biti jako puno. Međutim, ako vaša tvrtka ima godišnju stopu fluktuacije osoblja ne veću od 3-5%, onda to može ukazivati ​​na to da su vaši interni HR procesi fino podešeni ili postoji jedan značajan pozitivan čimbenik koji nadjača sve ostale negativne strane. Na primjer, u ruralnim područjima vaša je tvrtka jedino mjesto za rad ili su vaše plaće iznad tržišnog prosjeka. Iako su oboje iznimno rijetki, ekonomski su neučinkoviti.