Encyclopedia of Marketing. Organisatoriska strukturer för marknadsföringstjänsten Produkt-marknadsmatris organisation av marknadsföringstjänsten

Den ekonomiska känslan av att använda marknadsföring är att påskynda avkastningen på produktionstillgångar företag, öka rörligheten i produktionen, konkurrenskraften för skapade teknologier och varor, säkerställa marknadsföring till marknader, och särskilt till de där maximal kommersiell framgång kan uppnås.

Det vill säga, marknadsföring är utformad för att bidra till att skapa och upprätthålla en reserv av konkurrenskraftig stabilitet för ett företag.

Kärnan i all företagsverksamhet är produkten. Om den inte kan tillfredsställa köparens behov kommer marknadsföringen inte att förbättra sin position på marknaden.

Varje produkt finns på marknaden under en begränsad tid. En produkts livscykel kännetecknas av flera stadier: introduktion, tillväxt, mognad, mättnad, nedgång. Marknadsföringsaktiviteter är baserade på denna objektiva sanning. Det viktigaste är att i rätt tid fånga mättnadsstadiet och, särskilt, minska, eftersom att behålla "sjuka" varor i produktsortimentet inte bara är olönsamt utan också skadligt för företagets prestige.

Det är uppenbart att de inom överskådlig framtid kommer att ställas inför behovet av att omorientera sig från försäljningsaktiviteter till marknadsföringsaktiviteter. Samtidigt kommer sådana problem som att bedöma företagets produktion, resurser och försäljningsförmåga att aktualiseras; analys av dess finansiella och ekonomiska situation; utveckling av produktsortiment; diagnostik och redovisning av produktionskapacitet, material och teknisk bas samt vetenskaplig och teknisk potential.

Marknadsföringstjänsten ska ha status som ett samordnande, planerande och kontrollerande organ och dess verksamhet ska uppfylla följande grundläggande krav: kompetens, initiativförmåga, rörlighet, kontakt, anpassningsförmåga, relativ enkelhet, överensstämmelse med försäljnings- och sortimentsskala, antalet och försäljningsmarknadernas karaktär. Denna tjänst måste bestämma när produkterna ska moderniseras, för att inte ådra sig ökade kostnader för reklam och försäljning av föråldrade produkter och inte sänka priset för det (dvs. bestämma produktens optimala "marknadsnyhet); planera produktdistribution, inkl. försäljningsverksamhet, och ständigt övervaka tillståndet och utsikterna för marknadsutveckling inom området av intresse för ditt företag, samt hantera utbud-efterfrågan-relationen på råvarumarknader

För framgångsrika aktiviteter måste marknadsföringstjänsten delegeras vissa rättigheter (myndigheter) inom dess kompetensområde:

• · utarbeta ett utkast till program för företagets verksamhet;
• · samordna och anpassa produktions- och marknadsföringsaktiviteter och produktdistributionssystemet baserat på marknadens krav;
• · kräva samordning med marknadsföringstjänsten av alla beslut som kan leda till en förändring av företagets position på marknaden, skaka dess prestige eller förändra dess image;
• · kontrollera genomförandet av marknadsföringsaktiviteter.

Organisation marknadsförings aktiviteter eller marknadsföring inkluderar:

• · bygga (förbättra) den organisatoriska strukturen för marknadsföringsledning; urval av marknadsföringsspecialister (marknadsförare) med lämpliga kvalifikationer;
• · fördelning av uppgifter, rättigheter och ansvar i marknadsföringsledningssystemet;
• · skapa förutsättningar för effektivt arbete anställda av marknadsföringstjänster (organisation av deras arbetsplatser, tillhandahållande av nödvändig information, kontorsutrustning, etc.), organisation av effektiv interaktion mellan marknadsföringstjänster med andra tjänster i organisationen.

Det finns inga enhetliga recept för att använda tydligt definierade organisationsstrukturer för marknadsledning.

Den organisatoriska strukturen för marknadsföringsaktiviteter på ett företag kan definieras som utformningen av organisationen på grundval av vilken marknadsföringsledning utförs, med andra ord, det är en uppsättning tjänster, avdelningar, divisioner, som inkluderar anställda som är engagerade i en eller annan marknadsföringsaktivitet. Alla organisatoriska strukturer för marknadsföringsledning bör byggas utifrån följande dimensioner: funktioner, geografiska verksamhetsområden, produkter (varor) och konsumentmarknader.

Baserat på ovanstående särskiljs följande principer för att organisera marknadsavdelningar: funktionell organisation, geografisk organisation, produktorganisation, marknadsorganisation och andra.

Funktionell organisation

En funktionell typstruktur är lämplig för företag med ett litet antal produkter och marknader. I det här fallet anses marknader och tillverkade varor vara homogena, och specialiserade avdelningar skapas för att arbeta med dem. Figur 1 visar ett diagram över marknadsföringstjänsten organiserad efter funktion. Utöver de angivna divisionerna kan avdelningar skapas i marknadsföringstjänsten: marknadsplanering, produktdistribution, nya produkter. Den funktionella organisationen av marknadsföringen bygger på arbetsfördelningen enligt etablerade och nytillkomna funktioner och på arbetarnas specialisering. Med ett litet utbud av produkter är den funktionella marknadsorganisationen mycket manövrerbar på grund av enkel hantering. Men med utvidgningen av produktsortimentet minskar produktionsförmågan, eftersom svarsperioden på förändringar i yttre förhållanden ökar. Marknadsföringens funktionella struktur kännetecknas av svag flexibilitet i strategin, eftersom den fokuserar på att uppnå den nuvarande effekten, och inte på införandet av innovationer. Denna struktur för marknadsföringsaktiviteter främjar inte dynamik och innovation. I allmänhet är en sådan struktur en effektiv organisationsform endast för hållbar produktion av ett begränsat utbud av produkter. Den funktionella marknadsföringsstrukturen ligger till grund för andra former.

Utöver ovanstående är de viktiga uppgifterna för funktionella marknadsföringstjänster att säkerställa att alla aktiviteter i organisationen är inriktade på användningen av marknadsföringsprinciper och att samordna arbetet för alla avdelningar och tjänster i organisationen i denna riktning.

Produktorganisation (varu)organisation

En organisationsstruktur för marknadsföringsledning där produktchefen ansvarar för att utveckla och implementera marknadsföringsstrategier och planer för en specifik produkt eller produktgrupp. Används av organisationer som producerar flerproduktsprodukter som skiljer sig mycket från varandra.

Fördelarna med denna typ av organisatorisk ledningsstruktur avslöjas i följande:

• - en chef som arbetar med en specifik produkt har möjlighet att samordna olika aktiviteter genom hela marknadsföringskomplexet för denna produkt;
• - chefen kan snabbt svara på marknadens krav;
• - alla produktmodeller, både de som är mycket efterfrågade och de som är mindre populära bland kunderna, är ständigt i chefens synfält;
• - det är lättare att identifiera kompetenta medarbetare, eftersom de är involverade i alla områden av operativa marknadsföringsaktiviteter.

Men denna typ av organisationsstruktur, särskilt när företaget också har funktionella marknadsföringstjänster, har också vissa nackdelar;

• - Den chef som är ansvarig för en viss produkt har inte befogenheter som helt motsvarar hans verksamhet;
• -Produktorganisation kräver ofta mer kostnader än förväntat. Chefer tilldelas till en början kärnprodukter. Men snart dyker chefer upp i företagets struktur, ansvariga för en mindre viktig produkt, som har sin egen personal med assistenter;
• -Anställda på produktavdelningar kan ha dubbla rapporteringslinjer: till sina närmaste chefer och till cheferna för funktionella marknadsföringstjänster.

Marknadsorganisation

För företag som säljer sina produkter på olika marknader, där det finns olika produktpreferenser och produkter kräver specifika tjänster, är det tillrådligt att organisera marknadsföring efter marknad (fig. 3). Marknaden kan vara en industrisektor eller ett segment av homogena köpare. Införandet av en marknadschefsposition sätter kundernas behov i centrum för uppmärksamheten. Huvudmarknaderna är tilldelade marknadschefer, som samarbetar med funktionella avdelningars specialister för att ta fram planer för olika verksamhetsområden. Varje marknad måste ha sin egen marknadsföringsstrategi.

Geografisk organisation

På företag som producerar produkter som köps av många regioner, i var och en av vilka det är tillrådligt att ta hänsyn till särdragen för konsumtionen av dessa produkter, kan marknadsföringsstrukturer organiseras efter region (fig. 4). försäljningsagenter kan bo inom serviceområdet och arbeta med minimala kostnader för tid och pengar för resor. Denna marknadsföringsstruktur finns oftast i stora decentraliserade företag (särskilt internationella) med stora marknader, som ibland är avgränsade i separata zoner och regioner. Nackdelen med en sådan marknadsföringsstruktur, såväl som produkt- och marknadsorienterade strukturer, är dubbelarbete, såväl som problem med samordning av aktiviteter.

Oftare används en kombination av dessa organisatoriska principer, till exempel marknadsledningsstrukturer för funktionell produkt (produkt), funktionell marknad, produktmarknad och funktionell produktmarknad.

Funktionell produktorganisation tion

Detta är en organisationsstruktur för marknadsföringsledning där ett företags funktionella marknadsföringstjänster utvecklar och samordnar genomförandet av vissa marknadsföringsmål och mål som är gemensamma för företaget. Samtidigt ansvarar de för utveckling och implementering av marknadsföringsstrategier och planer.

En produktchef ansvarar för att utveckla och implementera marknadsföringsstrategier och planer för en specifik produkt eller produktgrupp. Han formulerar också uppgifter för företagets funktionella marknadsföringstjänster inom området marknadsföring av vissa produkter.

Funktionell marknadsorganisation

Detta är en marknadsföringsledningsstruktur där ett företags funktionella marknadsföringstjänster utvecklar och samordnar genomförandet av vissa marknadsföringsmål och mål som är gemensamma för företaget. Samtidigt ansvarar de chefer som är ansvariga för att verka på dessa marknader för att utveckla och implementera marknadsföringsstrategier och planer för specifika marknader. De formulerar också uppgifter för företagets funktionella marknadsföringstjänster inom området marknadsföringsaktiviteter på vissa marknader.

Det finns inga enhetliga recept för att använda tydligt definierade organisationsstrukturer för marknadsledning. Det bör noteras att den optimala strukturen och formen för marknadsföringsorganisation beror på olika faktorer och förhållanden i den situation där företaget är beläget. De avgörande faktorerna är:

1. Mål för företaget:

ur teknisk och ekonomisk synvinkel måste organisationen säkerställa fullgörandet av uppgifter och underlätta ledningen av företaget;

Organisationens rörlighet, medarbetarnas motivation och förverkligandet av deras kreativa potential måste säkerställas.

2. Miljöförhållanden:

Yttre villkor: konkurrens; externa försäljningskanaler; antal och storlek på marknader; konsumenternas antal, struktur och konsumenternas köpkraft, rättsliga normer, politiska och sociala relationer.

Inre förhållanden: företagets storlek och dess ålder; antal och mångfald av produkter; anställdas kvalifikationer; ekonomisk potential; tillgängliga distributionskanaler.

marknadsföringstjänstplanering

Inom hotell- och restaurangbranschen

1. Organisation av en marknadsföringstjänst på företaget

2. System för organisationsstrukturer för marknadsföring

3. Marknadsledning inom hotellbranschen

4. Nya trender inom hotell- och restaurangbranschen

5. Nyckelfaktorer för framgång i besöksnäringen

Organisation av en marknadsföringstjänst på ett företag

Dynamiska förändringar i teknik, kampen för konsumenter och produktkvalitet och ökad konkurrens tvingar företag att ompröva hela skalan av frågor om marknadsföringsaktiviteter.

Låt oss överväga utvecklingen av marknadsföring i ett företag, föreslagen av F. Kotler i form av en schematisk illustration av förändringen i marknadsföringens roll och plats i organisationen (Fig. 1).

Ris. 1. Ändra marknadsföringsfunktionen på företaget

Historiskt sett var den första positionen i ett företag som hade något samband med utförandet av funktioner som föregick marknadsföringen positionen som kommersiell direktör (biträdande försäljningschef, chef för försäljningsavdelningen). Med komplikationen av försäljningsprocessen Kommersiella direktör skaffat en assistent vars funktioner innefattade:

Planera försäljningen genom att på lämpligt sätt jämföra planen och det faktiska tillståndet;

Marknadsanalys och konkurrensbevakning, förberedande planeringsarbete;

Samtidigt omvandlades försäljningsavdelningen gradvis, utförde separata marknadsföringsfunktioner, födde sedan en specialiserad marknadsavdelning, vars chef först var underordnad den biträdande försäljningsdirektören och senare fick lika rättigheter med honom. Båda ledarna agerade dock självständigt och inkonsekvent.

Senare går företag från en instrumentell till en konceptuell, strategisk förståelse av marknadsföringens roll. Marknadsföring börjar kombinera alla funktioner relaterade till företagets inträde på marknaden. Marknadsföringsavdelningen förgrenar sig och börjar inkludera försäljningsstrukturer. I det här fallet uppstår positionen som vice vd (ställföreträdande direktör) för ett marknadsbolag eller marknadsdirektör, som får ledningsrättigheter, inklusive försäljningsavdelningar, och blir inte bara huvuddomaren, en skiljedomare mellan faktumet av en försäljning och handlingar av divisioner som påverkar försäljningen, men också ansvariga för företagets marknadsmål och sätt att uppnå dem, dvs. för alla delar som leder till att företagets huvudmål uppnås.

Tillämpningen av en marknadsföringsstrategi för företagsledning innebär omstrukturering av dess organisatoriska ledningsstruktur med tilldelning av en speciell marknadsföringsenhet, vars organisationsstruktur beror på många faktorer och i synnerhet på:

Antal försäljningsmarknader;

Dynamiken i konsumenternas efterfrågan;

Geografisk plats för företag och försäljningsmarknader;

Produktens komplexitet när det gäller dess design, tekniska och operativa parametrar;

Varaktighet av produktlivscykelstadier;

Grad av specialisering, samarbete och diversifiering av produktionen;

Typ av produktion och karaktär produktionsprocess;

Nivå på standardisering och enhet av produkter;

Konkurrensgrad etc.

Organisationsscheman för marknadsföring

Marknadsföringstjänstär en organisationsstruktur vars syfte är att tillhandahålla marknadsföringsstöd för verksamheten i ett företag. Marknadsföringstjänsten är en administrativ och förvaltningsavdelning av ett företag som utför marknadsföringsfunktioner.

Genom att skapa en effektivt fungerande organisatorisk marknadsföringstjänst kan ett företag dra full nytta av allt marknadsföringsverktyg och uppnå önskat mål.

Företaget måste ha förmågan att utföra vissa uppgifter, även om vissa av dem kan läggas ut på entreprenad. Det finns till exempel inget behov av att göra marknadsundersökningar av företagets egna anställda utan dess ledning är skyldig att se till att arbetet genomförs till en hög nivå.

Stora företag skapar avdelningar eller till och med marknadsavdelningar.

Den optimala strukturen för marknadsföringstjänsten beror på många faktorer: företagets mål, villkoren för makro- och mikromiljön, såväl som företagets särdrag, dess storlek, kvantitet och grad av homogenitet av varor, nivå av anställdas kvalifikationer m.m.

- Funktionell- serviceenheter bildas beroende på de funktioner de utför;

- Regionalt– varje avdelning inom marknadsföringstjänsten tilldelas en serviceregion;

- Råvara- för varje produkt eller grupp av produkter bildas en egen avdelning, som är engagerad i deras utveckling och marknadsföring;

- Marknad- varje avdelning av marknadsföringstjänsten tilldelas sin egen produktmarknad;

- Blandad form organisation av marknadsföringstjänster;

- Matrisschema.

Organisationen av marknadsföring längs funktionella linjer manifesteras i skapandet av en enhetlig marknadsföringstjänst, vars divisioner ansvarar för att implementera en eller flera marknadsföringsfunktioner (Fig. 2). Alla avdelningar rapporterar till chefen för marknadstjänsten som samordnar deras verksamhet

Ris. 2. Funktionsdiagram över marknadsorganisation

Marknadsföringstjänsten leds av en ansvarig chef (bolagets vice VD för marknadsföring, marknadsdirektör, etc.), som samordnar marknadsföringsavdelningarnas aktiviteter sinsemellan och andra tjänster inom företaget, godkänner marknadsplanen och budgeten, ger uppgifter till anställda och kontrollerar deras aktivitet.

Om företaget är mycket litet kan en person ta på sig marknadsföringsfunktioner. Den största fördelen med detta system är enkelheten. Anställda specialiserade på att utföra specifik uppgift, skaffa sig lång erfarenhet och bli professionella i att utföra de funktioner som tilldelats dem.

Organisation efter geografi(Fig. 3). Detta system för att organisera en marknadsföringstjänst används av företag som verkar på stora (i termer av geografi) marknader. Om ett företag säljer varor i olika regioner i landet är det möjligt organisationsschema marknadsföringstjänst, där varje division genomför en fullständig marknadsföringscykel i en eller flera regioner (geografiska områden).

Diagrammet visar en nationell försäljningschef, fyra regionala försäljningschefer, 24 zonförsäljningschefer, 192 distriktsförsäljningschefer och 1 920 försäljningsagenter. När de är organiserade geografiskt kan försäljningsagenter bo inom de territorier de betjänar, lära känna sina kunder bättre och arbeta effektivt med minimal restid och kostnad.

Fig.3. Organisation efter geografi

Organisation för varuproduktion(Fig. 4) motiverar sig i de fall de produkter som produceras av ett företag skiljer sig kraftigt från varandra och det finns så många varianter av dessa produkter att det med en fungerande marknadsorganisation inte längre är möjligt att hantera hela detta sortiment. Marknadsföring av en specifik produkt är av större betydelse eftersom produktdifferentiering håller på att bli en av de viktigaste konkurrensfaktorerna. Varje marknadsavdelning tilldelas en specifik produkt eller grupp av liknande produkter. I en sådan division utvecklas hela marknadsföringskomplexet för en given produkt: produkt- och prisstrategier, kommunikations- och försäljningspolicyer.

Det finns ett antal fördelar med att ha en varuproduktionsorganisation. Först koordinerar produktchefen hela marknadsföringsmixen för den produkten. För det andra kan en produktchef svara snabbare än enskilda specialister på problem som uppstår på marknaden. För det tredje ignoreras inte mindre, sekundära märkesvaror, eftersom produktionen av var och en av dem sköts av sin egen chef. För det fjärde är produktproduktionsledning en utmärkt skola för unga chefer, eftersom de i detta arbete är involverade i nästan alla delar av företagets operativa verksamhet.

Men dessa fördelar kommer också med kostnader. För det första ger ledningssystemet för varuproduktion upphov till ett antal konflikter och besvikelser. Ofta har produktchefer inte tillräckliga rättigheter för att effektivt utföra sina uppgifter. För det andra, medan produktchefer blir experter på allt som har med deras produkt att göra, blir de sällan experter på funktionella områden. För det tredje är varuhanteringssystem ofta dyrare på grund av de ökade kostnaderna för att betala fler arbetare.

Fig.4. Organisation för varuproduktion

Organisation av en marknadsföringstjänst baserad på marknadsprinciper. Varje avdelning betjänar sitt tilldelade marknadssegment. Denna struktur är lämplig när segmenten är tillräckligt stora och skiljer sig mycket från varandra. Huvuduppgiften för varje avdelning är att ”upprätthålla nära och långsiktiga relationer med sina kunder över alla produktsortiment.

Ris. 5. Plan för att organisera marknadsföringstjänsten enligt marknadsprincipen

Marknadschefen hanterar flera chefers aktiviteter på enskilda marknader. Marknadschefen ansvarar för att utveckla lovande och årsplaner för försäljning och andra typer av funktionella aktiviteter. Den största fördelen med detta system är att företaget bygger sitt arbete i relation till behoven hos konsumenter som utgör specifika marknadssegment. För företag som säljer sina varor på marknader med olika konsumentpreferenser, och varorna själva kräver speciella tjänster, är en marknadsorganisation av en marknadsföringstjänst tillrådlig.

Kombinerade (blandade) alternativ för att organisera en marknadsföringstjänst. I sådana strukturer implementeras flera funktioner utifrån en produkt- eller marknadsstruktur, och de återstående funktionella avdelningarna betjänar alla områden (enskilda produkter eller marknader).

Begränsningarna i varu- och marknadsorganisationen för marknadsföringstjänster övervinns genom införandet av ett varumarknads- eller matrisschema (Fig. 6).

Ris. 6. Matrix marknadsföring organisation diagram

Marketing Service Matrix Diagram består i att skapa marknadsföringsenheter baserade på en kombination av egenskaper (produkt/marknad + funktionell). Till exempel utvecklas ett program för varje produkt och specialister utses som ansvarar för dess utveckling och implementering. Samtidigt passerar varje program genom funktionella avdelningar.

Med detta system beaktas optimalt kundernas behov inom specifika marknadssegment. Huvudmarknaderna är tilldelade marknadschefer, som samarbetar med funktionella avdelningars specialister för att ta fram planer för olika verksamhetsområden.

Vi sammanfattar fördelarna och nackdelarna med de övervägda systemen i en tabell (tabell 1) :

Principen för att välja strukturen för en marknadsföringstjänst. För den verkliga implementeringen av marknadsföring i ett företag är det inte tillräckligt att skapa en lämplig tjänst, det är viktigt att bestämma statusen för denna tjänst.

Marknadsavdelningen fokuserar på alla problem relaterade till konsumtion av produkter, medan andra avdelningar koncentrerar sin uppmärksamhet på olika specifika uppgifter. Därför är det ganska naturligt att erkänna marknadsavdelningen som funktionen att samordna alla aktiviteter. För att det ska vara ledande inom produktion är det nödvändigt att ge det högsta status bland andra divisioner. Detta är nyckeln till företagets verkliga marknadsföringsinriktning.

Välja ett specifikt alternativ Marknadsavdelningens organisatoriska struktur är nära relaterad till företagets marknadsföringsstrategi, den bestäms av den och tjänar den. Mycket beror också på själva företagets struktur, närvaron av separata filialer och filialer i den. Om allmän struktur Företaget är ganska omfattande till sin natur flera alternativ för att organisera marknadsföringsaktiviteter är möjliga:

bord 1

Fördelar och nackdelar med olika system för att organisera marknadsföringstjänster

Bildning oberoende marknadsavdelningar i alla stora avdelningar, grenar av företaget (industri eller geografisk makrostruktur med intern produkt eller funktionell struktur) utan någon marknadsföringsavdelning på högsta ledningsnivå;

Organisation tillsammans med marknadsavdelningar i filialer företagsmarknadsavdelning, utföra rådgivande funktioner, underlätta, vid behov, enande eller åtminstone samordning av insatser;

Bildande av en företagsövergripande marknadsavdelning som fastställer den företagsövergripande strategin och marknadsföringsprogrammet och leder arbetet inom sina divisioner i grenar och föreningar.

Organisation av en särskild marknadsenhet inriktad på den externa marknaden, d.v.s. export, vanligtvis inte praktiseras. Under förhållanden där den utländska marknaden kännetecknas av en annan grad av produktinnehåll och ställer kvalitativt andra krav på marknadsföringsaktiviteter än den inhemska, kan en särskild uppdelning skapas, men som en tillfällig struktur, med möjlighet att överföra exportbehov (vanligtvis strängare) till produkter för den inhemska marknaden.

Strukturen för marknadsföringstjänsten som utvecklas eller implementeras måste uppfylla följande krav:

Var så enkel som möjligt;

Tillhandahålla ett effektivt system för kommunikation mellan avdelningar;

Var på låg nivå (låglänk);

Har god flexibilitet och anpassningsförmåga.

Beroende på typ av produkt, produktionsvolym och marknadskapacitet är olika alternativ för att organisera en marknadsföringstjänst möjliga, som vanligtvis leds av en biträdande direktör eller vice vd för marknadsföring. Varje företag skapar en marknadsavdelning (tjänst) på ett sådant sätt att den bäst bidrar till att uppnå marknadsföringsmål (identifiera otillfredsställd efterfrågan, geografisk expansion av marknaden, identifiera nya marknadssegment, öka vinsten, etc.). Marknadsföringstjänster kan byggas i enlighet med en av följande principer: funktionell organisation (avdelningen består av flera funktionella divisioner - reklam, försäljning, marknadsundersökningar etc.; produktorganisation (tillsammans med den funktionella indelningen av avdelningsanställda är de differentierade) efter typ av varor (om det finns marknadssegment (matris) (för företag med ett brett utbud av produkter).

Organisation av tjänsten på en funktionell basis(Fig. 2.4.) bildas i de fall där antalet varor och marknader är litet och de betraktas som någon form av homogenitet. Företaget skapar speciella avdelningar som utför alla marknadsföringsfunktioner: marknadsundersökningar, produktions- och marknadsföringsplanering, försäljningsledning, dess marknadsföring etc.

Ris. 2.4. Plan för att organisera en marknadsföringstjänst enligt en funktionsprincip.

Organisation av en marknadsföringstjänst baserad på produktprinciper används när ett företag producerar olika varor eller produktgrupper som kräver särskild produktion, försäljning och service, vilket kräver tilldelning av särskilda grupper av marknadsföringsspecialister för varje produkt (Fig. 2.5.).

Ris. 2.5 Plan för att organisera marknadsföringstjänsten enligt produktprincipen.

Det ersätter inte funktionsdiagram organisation av en marknadsföringstjänst och eliminerar dess brister, eftersom den svarar mer exakt på förändringar i marknadsförhållandena och är en bra skola för att utbilda personal. Samtidigt kan det leda till en motsättning i chefernas befogenheter på olika nivåer, förvaltningskostnaderna ökar och en snäv produktspecialisering bidrar inte till att medarbetarna skaffar sig kompetens att arbeta inom andra funktionsområden.

Samtidigt har varje produkt (produktgrupp) en egen chef med en uppdelning av medarbetare som utför alla funktionella marknadsföringsuppgifter för denna produkt. Marknadsföring av en specifik produkt är av större betydelse eftersom produktdifferentiering håller på att bli en av de viktigaste konkurrensfaktorerna. Huvudfunktionerna för en produktchef är:

· Utarbeta en marknadsplan och budget för din produkt;

· förutsäga möjliga förändringar på produktmarknaden;

· samla in information och studera konkurrenters aktiviteter;

· samordning av verksamheten för alla avdelningar i företaget som påverkar marknadsföringen av en specifik produkt;

· kontroll över prisförhållandet och överensstämmelse med budgetposter;

· introduktion av nya produkter och avveckling av gamla.

För företag som säljer sina varor på marknader med olika konsumentpreferenser, och varorna själva kräver speciell service, är en marknadsorganisation av en marknadsföringstjänst tillrådlig. 2.6.

Ris. 2.6 Plan för att organisera marknadsföringstjänsten enligt marknadsprincipen.

Med detta system beaktas optimalt kundernas behov inom specifika marknadssegment. Huvudmarknaderna är tilldelade marknadschefer, som samarbetar med funktionella avdelningars specialister för att ta fram planer för olika verksamhetsområden.

Begränsningarna i varu- och marknadsorganisationen för marknadsföringstjänster övervinns genom införandet av ett varumarknads- eller matrisschema (Fig. 2.7).

Ris. 2.7 System för produkt-marknadsorganisation av marknadsföringstjänsten

Enligt detta system är produktchefer ansvariga för att planera försäljning och vinster från försäljningen av sina produkter, och marknadschefer ansvarar för att utveckla marknader för befintliga och potentiella produkter. En sådan organisationsstruktur är motiverad i företag med ett brett utbud av produkter och ett stort antal marknader där den verkar.

Du bör dock alltid tänka på att det inte finns någon idealisk organisationsstruktur för en marknadsföringstjänst som fungerar lika bra under alla förhållanden. Var och en av dem har sina egna fördelar och nackdelar. Några av dem finns i tabellen. 2.1.

Tabell 2.1.

Fördelar och nackdelar med olika system för att organisera marknadsföringstjänster

Strukturen för marknadsföringstjänsten som utvecklas eller implementeras måste uppfylla följande krav:

• vara så enkel som möjligt;
• tillhandahålla ett effektivt system för kommunikation mellan avdelningar;
• vara låg-nivå (låg-länk);
• har god flexibilitet och anpassningsförmåga.

Marknadsorganisationen för marknadsföringstjänsten förutsätter att denna tjänst är uppdelad i enskilda marknader (inklusive geografiska) eller i enskilda marknadssegment (Fig. 2.3).

Figur 2.3 - Marknadsorganisation för marknadsföringstjänsten

Användningen av en marknadstyp av organisation är effektiv om företaget producerar varor av ett begränsat sortiment, men säljer dem på ett tillräckligt stort antal marknader som skiljer sig åt när det gäller försäljning. Marknadsorganisationen för marknadsföringstjänsten förutsätter att varje marknad måste ha sin egen marknadsföringsstrategi.

Regional marknadsföringstjänstorganisation

Regional (separering av marknader efter geografiskt område) organisation av en marknadsföringstjänst är en typ av marknadsstruktur för en organisation.

Den geografiska strukturen möjliggör gruppering av marknadsföringsspecialister, främst hushållsarbetare, i separata geografiska regioner (figur 2.4). Denna organisation tillåter hushållsarbetare att bo i regionen, känna sina konsumenter väl och arbeta effektivt med minimal tid och pengar som spenderas på resor.

Figur 2.4 - Marknadsföringstjänstens geografiska organisation

Produkt-marknad (matris) organisation av marknadsföringstjänsten

Vissa företag skapar blandade system, som kombinerar fördelarna med olika system. Ett exempel på ett sådant system är en varumarknadsorganisation, där det samtidigt finns produktchefer och marknadschefer, d.v.s. en matrisorganisation bildas (Fig. 2.5).

Varumarknadens organisationsstruktur inkluderar varufunktionella och marknadsfunktionella strukturer.

Den produktfunktionella organisationen av marknadsföringstjänsten på ett företag innebär en kombination av funktionella och produktbaserade tillvägagångssätt, när anställda specialiserar sig på att utföra individuella funktioner för varje produkt och samordna sina handlingar. Denna struktur hjälper i synnerhet till att övervinna nackdelen med en varuorganisation som är förknippad med en stor uppsättning ansvarsområden för en anställd.

Den marknadsfunktionella organisationen av marknadsföringstjänsten på ett företag innebär en kombination av funktionella och marknadsmässiga tillvägagångssätt, när varje avdelning av marknadsföringstjänsten ansvarar för att arbeta med en specifik marknad (segment).

En matrisorganisationsstruktur är lämplig för ett brett utbud av produkter och ett stort antal marknader där företaget verkar. Man bör dock komma ihåg att skapandet av sådana system är dyrt och kan ge upphov till konflikter.

Varje organisationsstruktur har sina egna styrkor och svaga sidor. I tabell 2.1 presenterar styrkorna och svagheterna i marknadsföringens viktigaste organisatoriska strukturer.

Tabell 2.1 - Funktioner för typer av marknadsföringstjänster

När du organiserar ett företags marknadsföringsstruktur måste följande principer iakttas:

enkelheten i marknadsföringsstrukturen (ju enklare strukturen är, desto lättare är den att hantera och desto större är chanserna att lyckas);

antalet funktioner för en specialist bör begränsas (ju fler varor han ansvarar för, desto färre funktioner kan han hantera);

marknadsföringsstruktur på låg nivå (ju färre länkar i strukturen, desto snabbare överföring av information);

flexibilitet och anpassningsförmåga.

Övergången av råvaruproducenter till aktiviteter baserade på marknadsföringens principer, metoder, funktioner och metodologiska tillvägagångssätt markerade en verklig revolution i organisationen, ledningen och kontrollen av processen för företagets verksamhet eftersom det i allt högre grad uppfattade "filosofin" och ledningen. marknadsföringsmöjligheter.

Processen för erkännande av marknadsföring inom området för produktions- och försäljningsaktiviteter för affärsenheter sträckte sig i nästan ett sekel, i kombination med andra faktorer som förändrar deras verksamhet (kvalitativ förbättring av den materiella och tekniska basen för produktion, oöverträffad expansion av dess kapacitet, internationalisering av produktions- och försäljningsprocesser, dynamisering av alla marknadsprocesser, extraordinär ökning av teknisk kapacitet för att överföra och bearbeta information, etc.), har lett till grundläggande kvalitativa förändringar i organisationen och genomförandet av ledningsprocessen i företaget, inriktade på moderna förhållanden i slutändan mot marknaden och konsumenten.

Huvudessensen av alla förändringar i det aktuella området, ännu mer intensiva för närvarande, är följande. En ekonomisk enhet upplever ett objektivt behov av att skapa och upprätthålla i fungerande skick en sådan organisations- och ledningsmekanism som skulle göra det möjligt för den att snabbt och adekvat reagera på förändringar i miljön (främst marknadsmiljön), för att effektivt påverka sin inre miljö, maximalt tillfredsställa konsumenternas behov och krav, samtidigt påverka dem utifrån företagets huvudintresse, skapa och underhålla sådana konkurrensfördelar, som tillåter att stärka marknadspositioner, intensivt utveckla externa relationer - ekonomiska, tekniska, produktion, marknad, sociala, etc., stärka den totala potentialen för företaget, stärka dess position i den yttre miljön.

Marknadsföring låter dig kombinera till en " teknisk process" hela företaget strategisk planering och marknadsplanering, och underordna organisatoriska ledningsformer, dess funktioner och kontroll till strategiska mål och mål. Som ett resultat kan affärsenheter agera som en välkoordinerad orkester under ledning av en erfaren dirigent.

Ledningen av ett företag som arbetar på grundval av principerna och metoderna för marknadsföring består av två delar: den första är ett företagsomfattande ledningssystem baserat på principerna för marknadsföring som ett marknadsledningskoncept; den andra delen är hanteringen av företagets egna marknadsföringsaktiviteter genom lämpliga organisatoriska strukturer (tjänst, avdelning).

Marknadsföringens växande roll i affärsenheters verksamhet återspeglades gradvis i konstruktionen av organisations- och ledningsstrukturer och deras funktioner. Marknadsföringen har som ekonomisk funktion genomgått fyra steg: fullgörande av distributionsfunktionen, organisatorisk koncentration (som säljfunktion), separation i en oberoende tjänst (utför en av huvudfunktionerna i företagets verksamhet) och omvandling av marknadsföring till företagets allmänna funktion. Utvecklingen av organisatoriska och administrativa former av marknadsföring visas i fig. 12.1.

Den dialektiska karaktären av utvecklingen av organisationsformer och funktioner för marknadsföring i ett företag manifesterades i det faktum att ackumuleringen av kvantitativa delar av marknadsföring orsakade kvalitativa organisatoriska och ledande förändringar, vilket i sin tur ledde till den kvantitativa tillväxten av marknadsföringsanställda eller olika avdelningar. Som ett resultat, från en blygsam och oansenlig "cell" i försäljningsavdelningen, har marknadsföring förvandlats till en fullskalig tjänst som har en stark inverkan på alla aspekter av företagets ekonomiska liv. Dessutom, i företag vars verksamhet är helt baserad på principerna för marknadsföring, är praktiskt taget alla huvudtjänster, inte bara marknadsföring, marknadsföring (om inte i form, så i huvudsak i deras verksamhet).

Världen och gradvis ackumulerande inhemsk erfarenhet indikerar att omstruktureringen av organisatoriska företagsledningsstrukturer i syfte att fokusera dem på marknadsföring är en komplex process som kräver noggrann förberedelse och deltagande i den inte bara av ledningsgruppen utan också av all personal. Bruket, som var vanligt tidigare, att byta namn på avdelningar och försäljningstjänster för många ryska företag in i marknadsavdelningar och tjänster utan en radikal förändring av deras funktioner var inte bara en profanering av de nödvändiga omvandlingarna, utan också en misskreditering av marknadsföring och dess kapacitet.

En till typiskt misstag— Skapande av marknadsavdelningar (tjänster) som endast formellt motsvarar de rådande idéerna om dem. Brådska med att skapa dessa avdelningar (tjänster), oförberedd team för en positiv uppfattning om en sådan innovation, dåliga kvalifikationer hos chefer och personal på marknadsavdelningar, motstånd från cheferna för andra tjänster, brist på uthållighet, övertygelse, initiativ bland företagets ledning, och helt enkelt förstå de verkliga fördelarna med att använda marknadsföring - det här är huvudorsakerna till ineffektiviteten hos dessa avdelningar (tjänster).

Ett av de möjliga sätten att aktivt anpassa ryska industriföretag till marknadsförhållanden med hjälp av marknadsföring är att skapa ett rent marknadsföringsföretag som utför alla marknadsföringsfunktioner, och först och främst försäljning av produkter från tillverkaren som det har ekonomiska intressen med. . Ett sådant marknadsföringsföretag, som är juridiskt oberoende, har gemensamma intressen och gemensamt kapital med det tillverkande företaget. Den gradvisa övergången till en sådan extraordinär organisationsform visas i fig. 12.5 och 12.6 med exemplet OJSC JV "TIGI Knauf" (Krasnogorsk, Moskva-regionen), som producerar halvfabrikat och färdiga produkter byggprodukter. Baserat på resultaten av arbetet 1997 klassificerades företaget bland de bästa ryska företagen i kategorin "Det mest effektiva företaget med deltagande av utländska partners"; dess arbete har präglats av stabila marknads- och övergripande ekonomiska resultat sedan 1993.

Sätten och möjligheterna att använda marknadsföring i nyskapade företag verkar olika. I sådana fall finns det en reell möjlighet att redan från början bilda välfungerande organisations- och ledningsstrukturer där marknadsföring skulle ha sin rätta plats, med hänsyn till profilen av företaget som skapas, produktionsskala, produktsortiment, planerad geografisk täckning av marknaden och annat strategiska mål.

En viktig fråga är marknadsledningsenhetens status. Med en låg status kan den förvandlas till en maktlös registrerare av pågående fenomen - i det här fallet kommer det att vara en onödig struktur, öka kostnaderna och komplicera hanteringsproblem.

Marknadsavdelningens höga status kan säkerställas till exempel genom att underordna marknadsavdelningen eller tjänsten direkt till generaldirektören eller dennes förste ställföreträdare. Detta kommer dock inte att ge de önskade resultaten i avsaknad av att utöka enhetens rättigheter och funktioner, tilldela den funktioner som gör det möjligt, ur ett marknadsföringsperspektiv, att verkligen påverka beslut om skapandet och produktionen av varor, med hänsyn tagen till den efterfrågan på marknaden, val av målmarknader, bildande och implementering av försäljning, prissättning, reklampolicy, etc.

12.1. Marknadsföringsorganisationsstrukturer

I fig. 12.1 marknadsföring visas som en av de likvärdiga huvudfunktionerna i företagets ekonomiska verksamhet. Men i många ryska industriföretag med en marknadsföringsstruktur är den funktionella betydelsen av marknadsföringstjänsten fortfarande inte lika med betydelsen av andra huvudtjänster. Och ännu mer, det anses inte vara den allmänna integratören av alla strukturella uppdelningar företag för att uppnå hållbar marknadsframgång.

Implementering av marknadsföring i organisatoriska strukturer industriföretag förekommer i två huvudriktningar: genom att skapa en specialiserad tjänste- eller marknadsavdelning och genom att modernisera andra bastjänster för att bättre anpassa dem till marknadens krav och mer flexibelt svara på förändringar i den yttre miljön.

Å andra sidan kan införandet av marknadsföring i organisationsstrukturen hos ett företag som har funnits i decennier och är föremål för olika förändringar inte annat än påverka marknadsföringens organisationsstruktur, som tvingas ta hänsyn till generella principer bygga en ledningsstruktur i företaget och formerna för deras genomförande.

Låt oss komma ihåg typerna av företagsomfattande organisationsstrukturer:

• funktionell,
• livsmedel/vara,
• geografisk,
• marknadsföra.

Var och en av de listade typerna av organisations- och ledningsstrukturer har både fördelar och nackdelar (tabell 12.3)

För att bygga en marknadsföringstjänst används följande typer av organisationsstrukturer eller kombinationer av dessa: funktionell-produkt, funktionell-marknad, produkt-marknad, produkt-funktionell-marknad.

Funktionell marknadsföringsorganisation det enklaste. Specialisering, tydlig kompetensavgränsning, standardisering förvaltningsprocesser fastställa den höga effektiviteten i denna organisationsstruktur. Dess effektivitet minskar dock vanligtvis när utbudet utökas och antalet marknader ökar. Befintliga problem: koordinationssvårigheter; behovet av att överföra lösningen av problem utanför kompetensområdet till den högsta ledningen; bristande motivation bland medarbetarna på grund av bristande förståelse för slutmålet.

Produkt (vara) organisationsstruktur kännetecknas av det faktum att chefen har förmågan att samordna och kontrollera allt arbete med en produkt (grupp, produktfamilj), väl medveten om den marknadsmöjligheter. Nackdelar: stor risk för konflikter med oklar befogenhetsfördelning, produktimplementering av funktionella chefer.

Geografisk organisationsstruktur gör att du kan specialisera dig inom vissa territoriella områden och känna sina konsumenter väl. Nackdelen är behovet av väletablerad samordning med andra ”geografiska” divisioner och funktionella tjänster.

Främsta fördelen marknadsorganisationsstruktur- Koncentration av marknadsaktivitet på målmarknader: nackdelarna liknar i grund och botten de i närvaron av en produkts (vara) organisationsstruktur.

Som redan nämnts är en av de verkliga möjligheterna för att skapa en effektiv marknadsorganisationsstruktur för ryska industriföretag att flytta den utanför sina egna gränser. industriföretag och ge den status juridisk enhet. Den evolutionära utvecklingen av denna process, under vilken tillverkaren överför alla marknadsförings- och försäljningsfunktioner till marknadsföringsföretaget (möjligen inom 2-3 år), hjälper till att undvika alla typer av organisatoriska och maktchocker (fig. 12.5 och 12.6). För att ett sådant system ska fungera effektivt måste dock minst två huvudvillkor vara uppfyllda: förekomsten av gemensamt ägande som förenar båda företagen, och deras rättigheter och skyldigheter i förhållande till varandra inom området ekonomi, produktion, försäljning, service , finansiellt och annat klart definierat i kontraktsinteraktionerna.

En möjlighet är möjlig när flera industriföretag med kompletterande produktionsprofiler skapar ett gemensamt marknadsföringsbolag, utrustat med bland annat en säljfunktion. Fördelarna för alla deltagare i detta fall är tydliga: förmågan att koncentrera tillverkarnas uppmärksamhet på vetenskapliga, tekniska och produktionsproblem och deras mottagande av synergieffekter från försäljningen av kompletterande produkter på marknaden. Naturligtvis kommer en sådan säljorganisation att kräva en avtalsenlig lösning på många problem, goodwill gentemot varandra och en vilja att göra ömsesidiga eftergifter när man löser kontroversiella frågor.

Trots alla unika organisatoriska marknadsföringsformer måste var och en av dem uppfylla följande kriterier.

1. Flexibilitet, rörlighet, anpassningsförmåga. Dessa är egenskaper som är nödvändiga inte bara för företagets marknadsföringsstruktur utan också för dess organisations- och ledningsmekanism som helhet. Marknadsföringstjänsten är "drivremmen" som sätter den arbetsrytm som marknaden kräver för hela företaget, vilket ger det egenskaperna flexibilitet och anpassningsförmåga till förändrade marknadsförhållanden.

Flexibilitet säkerställs av organisationsstrukturens förmåga att snabbt ändra sina former när strategiska mål förändras, och förmågan till förändring måste byggas in i själva strukturen.

2. Enkelheten i marknadsföringsorganisationsstrukturen- ett oumbärligt villkor för dess effektivitet. Strukturens komplexitet ökar alltid kostnaden för förvaltningsprocessen, gör den mer krånglig och därför mindre mottaglig för förändringar. Enkelhet är också ett av villkoren för effektiviteten i kommunikationen mellan divisionerna av marknadsföringstjänsten och närvaron av ett litet antal av dess länkar.

3. Överensstämmelse mellan omfattningen och komplexiteten i strukturen för marknadsföringstjänsten med den strukturella och rumsliga uppdelningen av företagets organisationsstruktur, egenskaperna hos profilen för dess verksamhet, karaktären på de strategiska målen och de uppgifter som motsvarar dem.

4. Överensstämmelse med den organisatoriska strukturen för marknadsföring med arten av de producerade produkterna, sortimentets bredd, fullständighet och djup. Detta innebär att varje organisationsstruktur i en eller annan grad måste innehålla varuprincipen.

5. Orientering av marknadsorganisationsstrukturen, med alla dess konkurrensskillnader, mot slutkonsumenter. Någon organisationsstruktur som inte följer denna princip, är i slutändan dömd att misslyckas.

6. Tilldelning av marknadsorganisationsstrukturen med vederbörliga rättigheter, inklusive samordning, som gör att det kan integrera alla affärsaktiviteter i företaget för att uppnå marknadsmål.

Ris. 12.1. Att förändra marknadsföringens roll i företagets verksamhet

Ris. 12.2. Försäljningsinriktat tillverkningsföretag

Ris. 12.3. Marknadsföringsinriktat tillverkningsföretag

Ris. 12.4. Steg I. Direktförsäljning baserad på beställningar, genom Statens försörjningssystem och departementssystemet (planerad distribution av produkter)

Ris. 12.5. Steg II. Skapande av ett juridiskt oberoende marknadsbolag parallellt med den fungerande försäljningsavdelningen

Ris. 12.6. Steg III. Fullständig implementering av försäljning av tillverkarens produkter genom ett marknadsföringsbolag

Ris. 12.7. En typisk version av den utökade organisationsstrukturen för ett industriföretags marknadsföringstjänst

Ris. 12.8. Generaliserat standardschema för ett företags marknadsföringstjänst

12.2. Ledning av företagets marknadsföringsaktiviteter

I vikning i Ryssland Marknadsvillkor Många problem hos råvaruproducenter kan inte lösas på ett tillfredsställande sätt med traditionella förvaltningsmetoder. I den här situationen krävs ett ledningssystem som säkerställer affärsenhetens effektivitet under de nya förhållandena, som kombinerar insatser från chefer, produktionsarbetare, tekniska specialister, kommersiella arbetare och slutkonsumenter, fokuserar företaget på konsumenten och marknaden, så att det snabbt kan reagera på förändringar miljö och samtidigt selektivt påverka den i vissa riktningar.

Marknadsföring erbjuder effektiva medel för att lösa dessa och andra problem, så det kan hävdas att marknadsföring är ett marknadssystem för att hantera en affärsenhets aktiviteter. Platsen för marknadsföring i ledningssystemet för ett företags produktions- och försäljningsverksamhet bestäms av de uppgifter som det är utformat för att lösa (se kapitel 1).

Marknadsföring innebär ett systematiskt förhållningssätt till förvaltningsverksamhet, närvaron av ett klart definierat mål, ett noggrant utvecklat system av åtgärder för att uppnå detta mål och lämpligt organisatoriskt, tekniskt, kommersiellt och ekonomiskt stöd för dess genomförande.

En annan viktig punkt är underordnandet av marknadsföring till företagets strategiska mål och målsättningar, varför denna typ av ledning kallas strategisk (tabell 12.4). Strategin måste motsvara marknadsföringsmålen (att uppnå en viss marknadsandel inom en angiven period, gå in på målmarknaden med specifika produkter och konsolidera den till måldatumet, uppnå en internationell konkurrenskraftsnivå för en viss produktgrupp inom en viss tidsram , etc.). Det är viktigt att rangordna strategiska mål beroende på graden av deras betydelse och hur brådskande prestationerna är (Fig. 12.9, Tabell 12.6), för att återspegla denna bedömning i förvaltningsprocessen.

Rysk och utländsk praxis indikerar att effektiviteten av marknadsföringshantering ökar när strategisk och marknadsledning kombineras.

Marknadsföring, som är ett effektivt sätt att öka effektiviteten i ett företags ledningssystem, är i sig ett objekt för ledningen. Effektiviteten av marknadsföring i en viss affärsenhets verksamhet beror på riktigheten i konstruktionen av en sådan organisatorisk och ledningsprocess.

Marknadsledning i ett företag är ett komplext flerdimensionellt problem, vars lösning är omöjlig utan en omfattande och systematiskt tillvägagångssätt, tydlig definition av objektet (objekt), funktioner och hanteringsmetoder.

De huvudsakliga målen för management inom marknadsföring är de beståndsdelar som ingår i dess komplex, dvs. produkt, pris, distribution och incitament.

Huvuduppgiften är att synkronisera processen för kontrollinflytande på elementen i marknadsföringskomplexet på ett sådant sätt att var och en av dem, samtidigt som de till fullo utför sitt funktionella syfte, samtidigt bidrar till att öka effektiviteten hos de återstående elementen och därigenom skapa en kumulativ synergi. effekt.

Former och metoder för marknadsföringshantering är extremt olika i form av deras manifestation och resultat. Deras mångfald bestäms av närvaron av många strategiska metoder lösa marknadsföringsproblem, skillnaden mellan dessa uppgifter och föremål för ledningens inflytande, förändrade driftsförhållanden på marknaden, förändrade behov hos konsumenterna och deras köppreferenser, variationen av konkurrensformer och -metoder, deras kontinuerliga utveckling och förbättring, etc.

Eftersom det är ett flexibelt och mycket dynamiskt system, kräver marknadsföring ständig förbättring av de som används och skapandet av nya, mer effektiva former och metoder. Effektiviteten av marknadsföringen och tillverkningsföretagets förmåga att utnyttja sin potential beror till stor del på detta.

Ryska erfarenheter av användningen av marknadsföring av råvaruproducenter, inklusive dess ledning, indikerar tydligt att den avgörande rollen i detta spelas av företagets generaldirektör och andra tjänstemän på hans nivå. Framgången eller misslyckandet för den kreativa användningen av marknadsföring i ett företag beror på djupet i deras kunskap om marknadsföring, kapacitet och viktigast av allt, på förmågan och uthålligheten att uppnå sina mål.

VD:n måste ha inte bara djup kunskap inom marknadsföringsområdet, utan också beslutsamheten att inte bara implementera marknadsföring i företaget, utan att personligen leda detta arbete och hantera dess genomförande i enlighet med en noggrant utvecklad plan i förväg. Generaldirektörens huvudsakliga aktiviteter listas i fig. 12.13.

Redan i det inledande skedet av marknadsföringsimplementeringen kommer VD:n att behöva fatta ett viktigt beslut - att utse en marknadsdirektör. Marknadsdirektörens plats i företagets ledningssystem och i marknadsföringstjänsten samt hans jobbansvar visas i fig. 12.14 och 12.15. Utifrån arten av de uppgifter som marknadsdirektören ska lösa ska han ha professionell kunskap om marknadsföring i förhållande till företagets profil, bred syn och flexibilitet i tänkandet, god organisationsförmåga och förmåga att lösa kontroversiella frågor.

Det viktigaste med marknadsföring som ledningsfunktion är dess inneboende förmåga att kombinera många verksamhetsområden till enhetligt system syftar till att uppnå i förväg överenskomna mål. Utöver användningen av andra medel uppnås detta genom bildandet av marknadsföringsprogram som återspeglar optimala (eller närmar sig optimala) alternativ för övergripande lösningar på marknadsföringsproblem. Stadier och sekvens av marknadsföringsantagande ledningsbeslut visas i fig. 12.10. Detta schematiska diagram är konkretiserat i fig. 12.11 och 12.12, som undersöker två system för att hantera en produkt från det att den skapades till det stadie där produkten säljs på marknaden: den första bilden visar generaliserade former av produkthantering, den andra visar ett mer detaljerat system för att hantera en produkt genom att skapa en gratis arbetsgrupp som reglerar stadierna i den tekniska processen.

Förklaring av tabellen. 12.4.

Under ryska förhållanden på 90-talet. Det mest effektiva sättet att leda ett företag är att kombinera båda typerna av ledning med övervägande av den strategiska typen.

Notera. Tre punkter innebär användningen av innovationsledningsprocessen i tre positioner: omfördelning av makt och delegering av befogenheter, omfördelning av resurser, utveckling av mål och viljan att övertyga personalen om närvaron av nya värderingar.

Ris. 12.9. Styrning baserad på rangordning av strategiska mål

Förklaring av tabellen. 12.6.

Riskernas storlek bedöms på en 10-gradig skala när det gäller hur brådskande problem är att lösa. Bedömningen utfördes på grundval av en metod som utvecklats av ryska forskare och utövare M.V. Tonkov och Yu.D. Krasovsky. Dess kärna är att spåra marknadsavdelningarnas lösningar på akuta problem. Bedömningen av lösbarheten av dessa problem registreras utifrån risklösningssynpunkt. Att minska omfattningen av risker fungerar som ett kriterium för effektiviteten hos både företaget som helhet och dess divisioner (avdelningar och tjänster). Risk avser i vilken grad ett problem inte har lösts, vilket leder till vissa ekonomiska förluster – både verkliga och potentiella. Därför klassificeras risker från oförmågan att lösa akuta problem som förvaltningsrisker.

De problem som presenteras i tabellen visar också spänningen i den motsättning som ledde till att dessa problem uppstod.

Ris. 12.10. Stadier av förvaltningsbeslut och deras sekvens i marknadsföring

Ris. 12.11. Organisationsformer produktledning i företaget

Ris. 12.12. Organisation av förvaltningen av skapande, produktion och försäljning av en produkt baserat på cross-fanction-principen

Förklaring till fig. 12.12.

Uppbyggnad av organisatoriska ledningsstrukturer enligt principen tvärfunktion(överlappande funktioner) möjliggör bildandet av administrativa målgrupper som säkerställer en enhetlig policy för att lösa problem i alla stadier av produktskapandet. Som följer av diagrammet, beroende på stadiet för skapandet och distributionen av varor, förändras varje grupps roll från rådgivande till bestämmande. Kvalitets- och kostnadsgrupperna är de viktigaste och marknadsgruppen ökar sin betydelse maximalt i inlednings- och slutskedet.

Denna ledningsstruktur gör det möjligt att utveckla en enda syn på problem, att samordna olika synpunkter för att uppnå det slutliga resultatet - säkerställa en optimal och ganska stabil tillväxt i efterfrågan på nya produkter.

Ris. 12.13. Huvudverksamheten för företagets generaldirektör inom området för att organisera och stimulera marknadsföringsaktiviteter

Ris. 12.14. Plats för marknadschefen (direktören) i företagets marknadsföringstjänstsystem

Ris. 12.15. Grundläggande jobbfunktioner marknadsansvarig

12.3. Kontroll av företagets marknadsföringsaktiviteter

Kontroll är den sista fasen av marknadsföringshanteringscykeln, den sista länken i beslutsprocessen och deras genomförande (Fig. 12.16). Samtidigt är kontrollfasen startpunkten för en ny cykel av marknadsföringsledning och genomförandet av ledningsbeslut.

Eftersom det är slutfasen av en ledningscykel och samtidigt startpunkten för en ny ledningscykel, är kontroll oupplösligt kopplad till situationsanalys, särskilt med en situationsstyrningsprocess som involverar korrigerande återkoppling (fig. 12.17).

Rollen av situationsanalys som ett effektivt sätt att kontrollera marknadsföring och alla affärsaktiviteter i ett företag kan inte överskattas. Genom att ge en objektiv bild av företagets aktiviteter "i tvärsnitt" kan du presentera hela företagets funktionsmekanism, bestämma dess fördelar och nackdelar och utvärdera resultat och kostnader. Med andra ord får ledningen en balanserad bedömning av läget i företaget, vilket gör det möjligt för den att vidta lämpliga korrigerande åtgärder eller till och med radikalt förändra det pågående strategisk kurs marknadsföring och allmän företagsverksamhet (bild 12.18).

För att kontroll ska vara effektiv är det nödvändigt att tydligt formulera sina uppgifter, med hänsyn till typen av kontroll: kontroll av nuvarande marknadsföringsaktiviteter och dess kapacitet; kontroll av lönsamhet och analys av marknadsföringskostnader; strategisk kontroll och revision av marknadsföring. Möjligheten att genomföra en enda konsoliderad kontroll och en motsvarande övergripande situationsanalys kan inte uteslutas.

Kontrollens uppgifter och mål, stadierna för dess genomförande sammanfattas i fig. 12.19, områden (objekt) för kontroll - i fig. 12.20 visas marknadsföringsrevisionsprocessen i fig. 12.21. Ett sammanfattande diagram av strategisk kontroll presenteras i fig. 12.22.

De angivna tre typerna av marknadsföringskontroll skiljer sig från varandra i sina mål, mål, syften och arten av de rekommendationer som utvecklats.

1. Syftet med att följa upp genomförandet av aktuella (årliga) planer— fastställa huruvida nuvarande indikatorer överensstämmer med planerade eller avvikelser mellan dem. En sådan jämförelse är möjlig förutsatt att årsplanens indikatorer är uppdelade efter månad eller kvartal. De viktigaste styrmedlen är analys av försäljningsläget, analys av företagets andel på marknaden, analys av kostnads-försäljningsförhållandet och övervakning av kundernas reaktion.

Analys av tillstånd och försäljningsmöjligheter gör det möjligt för oss att identifiera avvikelser mellan planerad och faktisk försäljning per produkt, region, typ av konsument, tidsperiod, pris, försäljningsformer och försäljningsmetoder, samt efter försäljningsavdelningar och (eller) kanaler. Denna typ av detaljering gör det möjligt att identifiera eftersläpningsområden och de mest avancerade områdena, vilket gör det möjligt att formulera specifika, välmotiverade förslag för att förbättra försäljningsaktiviteterna.

Först och främst övervakas den totala försäljningsvolymen och förändringar i marknadsandelar, vilket förtydligar företagets position på marknaden i jämförelse med konkurrenterna. Försäljningskontroll låter dig identifiera inte bara brister utan också potentiella möjligheter som bör omvandlas till verkliga. Sådan kontroll gör det möjligt att bestämma strukturen för konsumentköp och påverka den, i tid fastställa konsumenternas attityd till företagets produkter och implementera korrigerande åtgärder i förväg för att förhindra den negativa effekten av identifierade negativa aspekter på företagets försäljningsvolymer.

2. Lönsamhetskontroll och kostnadsanalys innebär att övervaka lönsamheten i företagets marknadsföringsaktiviteter i allmänhet och i relation till specifika produkter, sortimentsgrupper, målmarknader och segment, distributionskanaler, reklammedia, kommersiell personal m.m.

Analys av förhållandet "marknadsföringskostnader - försäljningsvolym" gör att du kan undvika betydande kostnadsöverskridanden när du uppnår marknadsföringsmål.

Att identifiera marknadsföringskostnader efter element och funktion är inte en lätt uppgift och görs vanligtvis i tre steg:

1) studera bokslut, jämförelse av försäljningsintäkter och bruttovinst med löpande utgiftsposter;

2) omräkning av utgifter efter marknadsföringsfunktioner: utgifter för marknadsundersökning, marknadsföringsplanering, ledning och kontroll, reklam, personlig försäljning, lagring, transport, etc. I den sammanställda beräkningstabellen anger täljaren löpande utgiftsposter och nämnaren anger deras uppdelning på post av marknadsföringskostnad. Värdet av denna typ av analys är förmågan att koppla nuvarande kostnader till specifika typer av marknadsföringsaktiviteter;

3) sammanbrott marknadsföringskostnader efter funktion i förhållande till enskilda produkter, metoder och försäljningsformer, marknader (segment), försäljningskanaler m.m. Täljaren i den sammanställda tabellen anger funktionella utgifter för marknadsföringsändamål, och nämnaren anger enskilda produkter, marknader, specifika grupper av köpare etc.

3. Strategisk kontroll och marknadsrevision- detta är en relativt regelbunden, periodisk eller episodisk revision av ett företags marknadsföringsaktiviteter, vilket enligt F. Kotlers definition betyder "... en omfattande, systematisk, opartisk och regelbunden studie av ett företags marknadsföringsmiljö ( eller organisationsenhet), dess mål, strategier och operativa aktiviteter för att identifiera nya problem och nya möjligheter och ge rekommendationer angående en handlingsplan för att förbättra detta företags marknadsföringsaktiviteter." Marknadsföringsrevisionsprocessen visas i fig. 12.21.

Genomföra strategisk kontroll och den resulterande revisionen (revision) marknadsföringsstrategi till skillnad från de andra två typerna av marknadsföringskontroll är det en extraordinär och ofta extrem åtgärd, som tillgrips främst i fall där:

1) den tidigare antagna strategin (strategierna) och de uppgifter den definierar är moraliskt föråldrade och motsvarar inte de nya förhållandena i den yttre miljön;

2) betydligt och relativt kort tid, marknadspositionerna för företagets huvudkonkurrenter har stärkts, deras aggressivitet har ökat och effektiviteten i formerna och metoderna för deras arbete har ökat;

3) företaget har lidit ett betydande nederlag på marknaden: dess försäljning har minskat kraftigt, vissa marknader har gått förlorade, sortimentet innehåller ineffektiva varor med låg efterfrågan, många traditionella köpare av företagets varor vägrar alltmer att köpa dem. I det här fallet krävs en allmän granskning av hela företagets verksamhet, en översyn av dess marknadsföringspolicyer och praxis, omstrukturering av organisationsstrukturen, omgruppering av minskade krafter och resurser samt att lösa ett antal andra allvarliga problem. En sådan revision föregås dock nödvändigtvis av en omfattande analys och identifiering av specifika orsaker som orsakade företagets nederlag på marknaden;

4) företagets tekniska, produktions- och försäljningspotential har ökat avsevärt och nya konkurrensfördelar har bildats. Allt detta kommer att kräva en översyn av företagets strategi, reformering av dess organisations- och ledningsstrukturer och formulering av nya, svårare uppgifter och mål som återspeglar företagets ökade potentiella kapacitet.

Ris. 12.16. Relationen och sekvensen av genomförandet av de viktigaste marknadsföringsfunktionerna

En revision av ett företags marknadsföring utförs på egen hand (internrevision) eller av externa experter och revisionsbyråer (extern revision).

Ris. 12.17. Organisation av företagets marknadsföringsaktiviteter enligt "ring"-principen

Ris. 12.18. Planering och styrning av marknadsföring enligt ”ring”-principen

Ris. 12.19. Marknadskontrollstruktur

Ris. 12.20. Områden (objekt) för marknadsföringskontroll och dess typer

Ris. 12.21. Marknadsrevisionsprocess

Ris. 12.22. Schema för strategisk kontroll av företagets marknadsföringsaktiviteter

Frågor

1. Nämn de typer av organisationsstrukturer för ett företag som används för att bygga marknadsföringstjänster.

2. Nämn de kriterier som marknadsföringsstrukturer måste uppfylla.

3. Vilka är de grundläggande kraven för en generaldirektör för ett företag som har beslutat att införa marknadsföring i sitt företag?

4. Vilka är skillnaderna mellan strategisk och opportunistisk företagsledning?

5. Nämn stadierna för att fatta ledningsbeslut och deras sekvens i marknadsföringen.

6. Berätta om konstruktionen av organisatoriska ledningsstrukturer baserade på tvärfunktionsprincipen.

7. Vad är "kontroll av ett företags marknadsföringsaktiviteter" och vilka är dess typer och uppgifter?

8. Lista objekten för marknadsföringskontroll.

9. Vad är marknadsföringsrevisionsprocessen?

10. I vilka fall tillgriper de strategisk kontroll?

1 Se: Dichtl E., Hershgen X. "Praktisk marknadsföring". - M., 1995.

2 Se: Golubkov E.P. "Marknadsföring: strategier, planer, strukturer." - M., 1995.

3 Se: Evans J.R., Berman B. "Marknadsföring". - M., 1990.

4 Se: Durovich A.P. "Marknadsföring inom entreprenörskap." - Minsk, 1997.

5 Se: Kretov I.I. "Marknadsföring i ett företag." - M., 1994.

6 Se: Kovalev A.I., Voylenko V.V. " Marknadsanalys" - M., 1996.

7 Kotler F. "Marknadsföringsgrunderna." - M., 1990.