Vad är planeringstidshorisonter? Planeringshorisont. i strategisk ledning

Beroende på tidshorisonten för organisationens plan är planering indelad i tre typer:

kortsiktigt;

medellång sikt;

långsiktigt.

Denna uppdelning baseras på hur långa tidsperioder som krävs för att uppnå planerade indikatorer och är av teknisk karaktär.

Kortsiktig planering är utveckling av planer för ett år.

Planering på medellång sikt bygger på kortsiktiga planer. Det genomförs under en period av 2 till 5 år.

Långsiktig planering omfattar vanligtvis långa perioder – från 5 till 10 år. Det kan inte identifieras med strategisk planering, som till sitt innehåll är mycket mer komplex än långsiktig planering. Det är inte en enkel extrapolering av tidigare planer och kan därför inte identifieras med tidens funktion, eftersom den kännetecknar funktionen hos organisationens utvecklingsriktning. Alla typer av planering ska hänga samman och inte motsäga varandra.

Hela planeringsprocessen i en organisation kan delas in i två huvudsteg: att ta fram en strategi för organisationens aktiviteter (strategisk planering) och att bestämma taktik för att implementera strategin (operativ eller taktisk planering).

Strategisk planering är fastställandet av de allmänna riktningarna för organisationens aktiviteter, utvecklingen av dess åtgärder som svar på objektiva yttre och interna omständigheter. Vanligtvis är den utformad för en lång period. Ansvaret för att ta fram en strategisk plan ligger på ledningen av organisationen, eftersom strategisk planering kräver högt ansvar och storskalig täckning av all personalverksamhet.

Taktisk planering fördelar och förvaltar alla organisationens resurser för att säkerställa största möjliga uppnående av strategiska mål. Det omfattar vanligtvis kortsiktiga, medellånga och delvis långa perioder.

Den största skillnaden mellan strategisk och taktisk planering är att strategisk planering svarar på frågan – vad vill organisationen uppnå? Taktisk planering fokuserar på hur organisationen ska uppnå detta tillstånd.

Planeringsprocessen i en organisation kan representeras som följande algoritm. Först fattas ett beslut om att skapa ett nytt företag eller utöka den nuvarande verksamheten i organisationen. Efter att ha fattat detta beslut görs en analys av den egna förmågan och förmågan att implementera det. I nästa steg väljs och specificeras utbudet av varor och tjänster som planeras för release. Detta steg inkluderar följande delsteg: forskning om den potentiella (mål)marknaden för de utvalda varorna och tjänsterna och dess interaktion med andra marknader, såväl som potentiella konkurrenter; uppskattning och prognostisering av försäljningsvolym; bedömning av konsumentområdet och fastställande av det territoriella läget för de planerade produktionsanläggningarna.

Efter detta tas en produktionsplan fram för den planerade produktionskapaciteten, som inkluderar:

utveckling av ett juridiskt system för den planerade verksamheten;

utformning av redovisningsprinciper och organisation av redovisning;

bildande av portföljer av kontrakt (avtal och/eller avsiktsprotokoll) med leverantörer och konsumenter med alla leveransvillkor;

bildande av en portfölj av leverantörer av utrustning, teknik och konstruktions- och installationsorganisationer med alla villkor;

fastställande av former och typer av försäkringar för den planerade verksamheten.

Baserat på alla prognoser och data från tidigare skeden

en finansiell plan med olika tidshorisonter, detalj- och scenarioplaner utvecklas och modelleras med obligatorisk modellering av hela riskområdet.

I det sista skedet görs en sammanfattning av affärsplanen. Sammansättningen, strukturen och detaljerna i affärsplanen bestäms av organisationens funktionella detaljer och storlek, målmarknadens aktivitet, konkurrenternas effektivitet, såväl som de strategiska målen och målen för den planerade verksamheten och tillväxtutsikterna organisationen.

Strukturen för en affärsplan är ganska standard, oavsett hur mycket investeringar som krävs, organisationens storlek och dess livslängd. Omfattningen av en affärsplan beror på dess mål. Om detta är en utvecklingsplan inom företaget, regleras dess omfattning endast av organisationens interna standarder. En affärsplan för att erhålla små eller medelstora investeringar består vanligtvis av 20 - 30 sekunder, och en affärsplan, vars mål är att attrahera stora investeringar och kapital, kan vara upp till 100 sekunder. exklusive applikationer. Dessa volymkrav är ganska villkorade och bestäms i slutändan av investerare och deras experter.

De allmänna kraven för en affärsplan kan formuleras på följande sätt: den måste vara kortfattad, tydlig, koncis, läskunnig, förståelig för investerarnas finansiärer, affärspartners och genomföras med hänsyn till investerarnas krav och standarder.

I samband med verksamhetens mål och mål, investerarnas mångfald av krav och standarder och avsaknaden av en enda allmänt accepterad standard, finns det olika strukturer i affärsplanen med varierande grad av specificitet och detaljer i dess avsnitt. Avsnittens namn, kvantitet, innehåll, mål och syften kommer att diskuteras mer i detalj nedan.

Planeringshorisont

Planeringshorisont(Engelsk) tidsplanering) inom ekonomi är den period under vilken man förväntas genomföra den utarbetade planen eller handlingsprogrammet. I en allmän mening anses planeringshorisonten vara perioden från antagandet av en plan till tidpunkten för dess genomförande, men som regel är det inom ekonomi omöjligt att fastställa det exakta datumet när vissa planer kan uppnås.

Inom ekonomisk teori är det vanligt att skilja mellan begreppen "långsiktig" och "kortsiktig". Detta innebär att till exempel på företagsnivå kan det ta lång tid att nå ett mål (till exempel företagstillväxt, installation av ny utrustning) eller relativt kort tid (inköp av råvaror, personalbyten). I ekonomisk och matematisk modellering urskiljs förutom lång- och kortsiktig även medelnivån. För var och en av dem utvecklas deras egna modeller.

Litteratur

• Raizberg B. A., Lozovsky L. Sh., Starodubtseva E. B. Modern ekonomisk ordbok. - 2:a uppl., rev. M.: INFRA-M. 479 sid. 1999.

Länkar

• Planeringshorisont / Yandex.Dictionaries › Lopatnikov, 2003

Wikimedia Foundation. 2010.

• Imbong skyline
• Horisontellt koordinatsystem

Se vad "Planeringshorisont" är i andra ordböcker:

planeringshorisont– Hur lång tid planen sträcker sig in i framtiden. För ett huvudschema är det vanligtvis inställt att täcka ett minimum av total cykeltid plus tid för att ta hänsyn till partistorlekar för underliggande komponenter och... ... Teknisk översättarguide

Planeringshorisont- , samma: planeringshorisont, (ibland planperiod) den period för vilken en plan eller ett program upprättas. För planer (program) för olika ändamål G.p. accepteras annorlunda, själva definitionen av optimal G.p. Kanske… …

PLANERINGSHORIZON- den tidsperiod för vilken en plan upprättas både på ekonominivån som helhet och på nivån för ett enskilt företag. Ordbok över finansiella termer... Finansiell ordbok

Planeringshorisont- tidsfrist som anges i arbetsplanen. Ordbok över affärstermer. Akademik.ru. 2001... Ordbok över affärstermer

PLANERINGSHORIZON- prognostisera den period för vilken planer och prognoser utvecklas. Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B.. Modern ekonomisk ordbok. 2:a uppl., rev. M.: INFRA M. 479 s.. 1999 ... Ekonomisk ordbok

PLANERINGSHORIZON Encyclopedic Dictionary of Economics and Law

PLANERINGSHORIZON- den period för vilken planen upprättas... Stor ekonomisk ordbok

PLANERINGSHORIZON- – planperiod (kvartalsvis, årlig, femårig, etc.) ... Concise Dictionary of Economists

planeringshorisont- den period för vilken planer, prognoser utvecklas... Ordbok över ekonomiska termer

Planeringsproblem (i ekonomi)- i den mest allmänna meningen är detta uppgiften att utarbeta en plan (program) för driften av en viss ekonomisk enhet under en viss period (planeringshorisont). Formell lön består av att hitta de bästa planeringslösningarna från en mängd olika... Ekonomisk och matematisk ordbok

Böcker

• , Orobinsky Vyacheslav Vladimirovich. Huvudboken för en nybörjare advokat. Det hjälper dig att förstå hur och varför du ska studera juridik - och vilken typ. Det är att bemästra och ansöka, ställa frågor själv och hitta svar, göra... Köp för 952 rubel
• Bra advokat, dålig advokat. Var man ska börja på vägen från nybörjare till proffs, Vyacheslav Vladimirovich Orobinsky. Huvudboken för en nybörjare advokat. Det hjälper dig att förstå hur och varför du ska studera juridik - och vilken typ. Det är att bemästra och tillämpa, att själv ställa frågor och hitta svar, att göra det obegripliga...

1.4. STRATEGISK LEDNING

Om man jämför en chef med kaptenen på ett fartyg blir problemet med att välja väg tydligare. Vart ska man gå? Strategisk ledning ger verktygen för att svara på denna fråga, d.v.s. strategisk planering och ledning.

1.4.1. Planeringspyramid i strategisk ledning

Den första och viktigaste av ledningens huvudfunktioner (se kapitel 1.2) är funktionen för prognostisering och planering. Låt oss överväga dess komponenter i relation till strategisk planering.

Strategisk planering ska inte förväxlas med långsiktig planering – vanligtvis under 10-15 år. Den strategiska planeringshorisonten beror på vilken typ av arbete organisationen sysslar med. Strategisk planering för kärnkraftsindustrin planerar för årtionden i förväg, och för ett handelsföretag - två till tre år i förväg. Den tid som strategisk planering avser kommer mycket senare än slutförandet av det arbete som organisationen för närvarande bedriver. Dessutom är gränserna för tidsramen för strategisk planering suddiga.

Företagets uppdrag. När man planerar måste man självklart utgå från vad företaget är tänkt för, vad dess "uppdrag" i näringslivet är. Till exempel är uppdraget för företaget Avion att tillhandahålla säker och lönsam flygtransport av passagerare och gods." Företagets uppdrag är Moskva State Technical University. N.E. Bauman" - att utbilda studenter och doktorander i det ryska systemet för ingenjörsutbildning (i relevanta specialiteter).

I sina mest allmänna termer är strategisk ledning ett sätt att säkerställa att ett företag uppfyller sitt uppdrag. Målsättning är det svåraste och mest ansvarsfulla stadiet i planeringen. Att formulera ett företags uppdrag är det viktigaste beslutet för dess grundare och högre chefer. Att ändra uppdraget innebär faktiskt att stänga det tidigare företaget och öppna ett nytt i dess ställe, även under samma namn. Mission är kärnan i företaget, den mest stabila delen av dess kropp. (Observera att företaget ska jämföras med en levande organism, och inte med en själlös död maskin!)

Strategiska mål. Specifikationen av företagets uppdrag är dess strategiska mål, d.v.s. ständiga mål över en lång period för vilka strategisk planering genomförs. För Avion kan sådana mål vara:

· expansion av marknadssegmentet inom transatlantisk transport; förbättra flygsäkerheten;

· Öka den allmänna och professionella utbildningsnivån för personal (piloter, tekniker, flygvärdinnor, chefer etc.);

· skapa ett gynnsamt socialt klimat i teamet;

· att hålla sammansättningen av luftflottan och markstödet på en nivå som inte är lägre än konkurrenternas, etc.

För företaget "Moscow State Technical University uppkallad efter N.E. Bauman" kan strategiska mål vara:

· öka den höga vetenskapliga nivån hos lärarpersonalen (och för detta, utvecklingen av vetenskaplig forskning vid universitetet på världsnivå), deras behärskning av modern undervisningsteknik, utrustad med metodiskt material på papper och elektroniska medier;

· organisera rekryteringen av väl förberedda sökande som kan behärska de specialiteter som lärs ut vid institutet på en nivå som ger akademiker den nödvändiga konkurrenskraften på arbetsmarknaden;

· Skapande och underhåll av den materiella och tekniska bas som är nödvändig för genomförandet av en högkvalitativ utbildningsprocess;

· säkerställa erforderlig kontroll över kvaliteten i arbetet hos lärare och elever m.m.

Uppenbarligen är det för strategiska ändamål nästan omöjligt att ge numeriska värden för de parametrar som måste uppnås, eller tidsramen inom vilken detta måste göras. Det skulle vara en förenkling att säga att tiden för att uppnå det strategiska målet är säg 10 år. Det är mer korrekt att inte definiera en period, utan att diskutera långsiktig planering på obestämd tid. Vissa strategiska mål, som att uppnå överlägsenhet gentemot konkurrenterna, måste uppnås kontinuerligt.

Mål för företaget. Nästa nivå av specifikation är de uppgifter som måste lösas för att uppnå ett visst strategiskt mål. Till exempel för företaget Avion kan uppgifterna vara:

· 99 % uppnått flygplans ankomst i tid;

· Skapande av ett system för årlig omskolning av piloter och flygvärdinnor.

· årligt köp av minst 3 moderna flygplan mm.

För företaget "Moscow State Technical University uppkallad efter N.E. Bauman" kan uppgifterna vara:

· säkerställa närvaron av minst 20 % av professorerna - doktorer i vetenskap och 50 % av docenten - vetenskapskandidater i lärarkåren;

· säkerställa en gynnsam ålderssammansättning för lärare (till exempel bör medelåldern för lärare inte vara lägre än 40 och över 50 år).

· säkerställa regelbundet vetenskapligt arbete av lärare (till exempel måste alla publicera minst 5 vetenskapliga artiklar inom 5 år och tala vid minst 3 konferenser på allrysk och internationell nivå);

· I systemet med förskoleutbildning måste minst 4 000 skolbarn studera årligen i olika skolor, klubbar och kurser;

· institutets avdelningar ska vara utrustade med datorer integrerade i ett elektroniskt nätverk som tillhandahåller e-post inom institutet och ger lärare och studenter direkt tillgång till World Wide Web m.m.

Även om vissa av de listade uppgifterna innehåller numeriska parametrar, är de ännu inte tillräckliga för specifik planering och kontroll, så nästa planeringsnivå är helt definierade specifika uppgifter, vars slutförandegrad kan entydigt bedömas.

Specifika uppgifter. Tänk till exempel på ovanstående uppgift för företaget Avion - att uppnå 99% av flygplanen som anländer i tid. Först och främst måste du lägga till ett förfallodatum, till exempel inom 2 år. Uppgiften blir då en specifik uppgift som kräver ytterligare analys. För det första, av vilka anledningar kommer inte flygplan i tid? Några anledningar är uppenbara - en motvind som försenar plan, en sidvind som avviker dem från den optimala rutten beräknad i frånvaro av vind, och en medvind som levererar dem till sin destinationsflygplats i förtid. För att eliminera påverkan av vinden vid tidpunkten för flygplanets ankomst är det nödvändigt att utveckla flygplanskontrollalgoritmer och samordna dem med marktjänster. Du kan också ställa en motfråga – måste alla flyg anlända i tid? Det positiva svaret är uppenbart om destinationen är en stor flygplats där 1-2 plan kommer in för att landa varje minut. Om 1-2 plan landar på ett fältflygfält per vecka och flygningen inte är brådskande, så är det självklart vettigt att offra ankomstnoggrannheten för att till exempel spara bränsle eller öka flygsäkerheten. Det är ganska rimligt att justera en specifik uppgift, uppgift, strategiskt mål eller till och med företagets uppdrag som ett resultat av noggrann analys under planeringen.

För företaget "Moscow State Technical University uppkallad efter N.E Bauman", indikerades uppgiften att ha minst 20% professorer - doktorer i vetenskap och 50% docent - vetenskapskandidater i lärarpersonalen av specifika uppgifter är det nödvändigt:

Analysera den nuvarande personalsammansättningen,

För att förutsäga dess naturliga förändring (som ett resultat av pensionering av äldre lärare, överföring av andra anställda till andra jobb, etc.),

Bedöma möjligheterna att förbättra professionell nivå (disputera) för specifika medarbetare, samt möjligheten att attrahera ny personal.

Efter detta kommer det att vara möjligt att planera en aktiv personalpolitik och utvärdera dess resultat för att förbättra personalens professionella nivå. Är målet överhuvudtaget nåbart? Och om möjligt, inom vilken tidsram? Och efter all analys som beskrivs måste en specifik handlingsplan godkännas.

Vi har diskuterat hela planeringspyramiden - från toppen (toppuppdraget) genom det andra lagret - strategiska mål (vanligtvis finns det inte fler än 10 av dem) och den tredje - uppgifterna (dussintals uppgifter kan syfta till att uppnå strategiska mål, så det totala antalet uppgifter för företaget kan uppskattas till 100) till botten - specifika uppgifter. För att lösa varje problem kan ett dussin specifika uppgifter behövas, så det totala antalet specifika uppgifter som utförs i ett stort företag är tusentals. Planeringstekniken som diskuteras i kapitel 1.2 gör att du kan omvandla tusentals individuella specifika uppgifter till en allmän arbetsplan för företaget, balanserad i termer av material, personal och ekonomiska kostnader. Denna plan är mycket specifik för den närmaste framtiden (säg ett år), och går över till allt mer allmänna (icke-specifika, vaga, vaga) formuleringar allt eftersom den går in i framtiden.

Pil "Nutid - Framtid". Som redan nämnts har planprocessen tidigare diskuterats i detalj. När det gäller strategisk ledning är ett kännetecken för denna process dess fokus på en avlägsen framtid. Vi rör oss från det särskilda till det allmänna, vilket motsvarar rörelsen från nuets rörelse till den avlägsna planeringshorisonten - framtidens bergstoppar:

specifika uppgifter - mål - strategiska mål -

- företagets uppdrag.

Samtidigt, när vi går från botten av planeringspyramiden till dess topp, ändras frågorna vi svarar på enligt följande:

Vad exakt behöver göras? - Vad behöver uppnås generellt? – Varför jobbar vi?

När vi går från den omedelbara till den avlägsna framtiden går vi igenom följande stadier av planeringen:

verksamhetsplanering - affärsplanering -

- Strategiutveckling.

Med verksamhetsplanering avses planer för den närmaste framtiden, främst relaterade till genomförandet av pågående arbeten enligt befintliga kontrakt (ordrar). Verksamhetsplaneringen är vanligtvis kortsiktig – någonstans mellan en dag och ett år.

"Långsiktigt" syftar på analys och planering av förändringar som inte förväntas upphöra särskilt snart, säg tio år från nu. Detta är exakt den typiska perioden från idé till lansering av ett nytt märke av bil eller flygplan.

I klyftan mellan långsiktig och kortsiktig planering ligger planering på medellång sikt - under 3 - 5 år. Och mellan strategisk och operativ planering - affärsplanering, som svarar på frågan: "Vad kommer vi att göra efter att ha slutfört alla befintliga beställningar?"

Jämförelse av strategisk och operativ ledning. Strategisk planering är grunden för strategisk ledning Utöver funktionerna för prognos och planering, ingår andra grundläggande ledningsfunktioner som diskuteras i kapitel 1.2. En jämförelse av strategisk och operativ ledning enligt nio kriterier presenteras i tabell 1 monografi.

Bord 1.

Jämförelse av strategisk och operativ ledning

I den operativa förvaltningen ingår till exempel vinstutdelning mellan utdelning och företagsutvecklingsfond. Här finns en konflikt mellan aktieägarnas kortsiktiga intressen och bolagets strategiska utveckling. Det är tydligt att eventuella investeringar och utgifter för utveckling och implementering av innovationer minskar innevarande års vinst. Men utan sådana utgifter är företaget dömt att förlora konkurrenskraft i framtiden.

Chefer är ofta delägare i företaget. Varför är det fördelaktigt för en aktieägare att få lön? Eftersom mängden lön minskar vinsten, och därmed inkomstskatten. Eftersom samma inkomstskatt (i procentuella termer) tas från utdelningar och från löner, och inkomstskattesatsen är lägre än vinstskattesatsen, ökar "pumpning" av pengar till löner chefens inkomst (och därmed minskar bidragen till budgeten) .

Expertmetoder inom strategisk ledning. Vad händer om tio år? Det räcker med att fundera över denna frågeformulering, att analysera hur vi för tio år sedan föreställde oss idag för att förstå att det helt enkelt inte kan finnas hundra procent tillförlitliga prognoser. Istället för påståenden med specifika siffror kan du bara förvänta dig kvalitativa uppskattningar. Däremot måste vi fatta beslut som får konsekvenser tio, tjugo osv. år. Vad ska jag göra? Det återstår att vända sig till metoderna för expertbedömningar (kapitel 3.4).

1.4.2. Planeringshorisontproblem

i strategisk ledning

Låt oss fortsätta den diskussion som påbörjats ovan om vilken inverkan valet av planeringshorisont har på de beslut som fattas. Observera att i många verkliga situationer är varaktigheten för till exempel ett investeringsprojekt inte helt fastställd eller så täcker investerarens planeringshorisont inte hela projektets varaktighet fram till avyttringsstadiet. I sådana fall är det viktigt att studera planeringshorisontens inflytande på fattade beslut.

Låt oss titta på ett hypotetiskt exempel. Anta att jag är ägare till en fabrik. Om min planeringshorisont är 1 månad, kommer jag att få den största monetära inkomsten genom att sälja företaget (inklusive byggnader, råvaror, teknisk utrustning, marken som företaget står på - om jag naturligtvis har rätt att sälja det ). Om jag planerar för ett år, kommer jag först att få kostnader genom att köpa råvaror och betala arbetare, och först därefter, genom att sälja produkterna, kommer jag att göra en vinst. Om jag planerar för 10 år kommer jag att göra stora utgifter, köpa licenser och ny utrustning, med målet att öka intäkterna under kommande år. När man planerar för 30 år är det vettigt att investera i skapandet och utvecklingen av ett eget forskningscenter osv.

Låt oss betona att verkliga investeringar (i anläggningstillgångar - i byggnader, utrustning, i designutveckling etc.), som kommer att löna sig under de kommande åren, i år kommer att förvärra många finansiella och ekonomiska indikatorer för företaget, minska dess vinster, minska lönsamhetsindikatorerna, som ett resultat kommer aktieägarna att få - under ett givet år - mindre.

Det populära uttalandet "ett företag arbetar för att maximera vinster" eller "målet med ett företag är att maximera vinster" har alltså ingen exakt innebörd. Under vilken period ska vinsten maximeras - en månad, ett år, 10 eller 30 år? Vilka beslut som fattas beror på planeringshorisonten. När de inser detta vägrar ett antal västerländska ekonomer att betrakta företag som instrument för att göra vinst, de föredrar att se dem som nästan levande varelser som försöker säkerställa deras existens och vidareutveckling. Följaktligen utgår strategisk ledning från begreppen "företagets uppdrag", "strategiska mål" (till exempel kan ett strategiskt mål se ut som: "öka marknadsandelen som kontrolleras av företaget"), vilket inte direkt kan uttryckas i monetära enheter ( för mer information, se till exempel ).

Innan vi diskuterar planeringshorisontens direkta inflytande på de beslut som fattas av chefen kommer vi att överväga några optimeringsmodeller som används vid beslutsfattande (kapitel 3.2 ägnas åt optimeringsmetoder).

Karakterisering av modeller med rabatt. För att göra presentationen enkel, låt tiden ta diskreta värden. Sedan beskrivs utvecklingen av den ekonomiska situationen av sekvensen där variablerna x j ligga på något utrymme X, kanske av ganska komplicerad karaktär. Det bör också noteras att positionen i nästa ögonblick inte kan vara godtycklig den är kopplad till positionen i föregående ögonblick. Det enklaste sättet är att acceptera att det finns en viss uppsättning TILL sådan att resultatet av ekonomisk verksamhet för j Den e perioden beskrivs av kvantiteten. Beroendet inte bara av den initiala och slutliga positionen, utan även av periodnumret förklaras av att det genom periodnumret finns ett samband med den allmänna ekonomiska situationen. För att maximera de totala resultaten av ekonomisk aktivitet kommer vi till formuleringen av ett standardproblem med dynamisk programmering:

Därför är det nödvändigt att välja en plan ( ) som uppfyller ovanstående begränsningar, där funktionaliteten når sitt maximum F m. Naturligtvis antas det att uppsättningen av möjliga övergångar TILL sådan att definitionsdomänen för den funktionella F m inte tom. Under normala matematiska antaganden uppnås det maximala.

Som bekant uppstår problem (1) ofta inom många tillämpade ekonomiska och ekonometriska områden, inom makroekonomi, inom logistik (lagerhantering) (se t.ex. monografin).

Modeller som leder till följande speciella fall av problem (1) är allmänt föreslagna, studerade och tillämpade:

Det är modeller med rabatt (som bekant rabattfaktor). Det är naturligt att försöka ta reda på vilka "inre" egenskaper som skiljer problem av typ (2) från alla problem av typ (1). I synnerhet, varför är egenskapen hos ett investeringsprojekt så populär? NPV (netto nuvärde- nettonuvärde), relaterat till egenskaperna hos den diskonterade typen och diskuteras i detalj nedan (kapitel 2.3).

Det är av intresse att studera och jämföra planer för eventuellt ekonomiskt beteende på k steg Och . (Vi antar naturligtvis att alla par av angränsande element ingår i uppsättningen TILL.) Det är naturligt att göra jämförelser med de funktioner som beskriver resultaten av ekonomisk verksamhet och som är involverade i uppgifter (1) och (2). Exakt, vi kommer att säga att planen X 1 bättre plan X 2 vid implementering från ögonblicket i, Om

Kommer skriva X 1 R(i)X 2, om ojämlikhet (3) är uppfylld, var R(i)- en binär relation på en uppsättning planer som specificerar ordningen av planer efter relationen "bättre".

Det är tydligt att ordningen i planerna för k steg, definierade med hjälp av en binär relation R(i), kan bero på i, dvs. "godheten" i en plan beror på när i det börjar bli verklighet. Ur realekonomins synvinkel är detta ganska förståeligt. Till exempel är handlingsplaner som är helt rationella för en period av stabil utveckling till ingen nytta under en period av hyperinflation. Omvänt kommer operationer som är acceptabla under en period av hyperinflation inte att vara effektiva i en stabil miljö.

Men som är lätt att se, i modeller med rabatt (2) alla beställningar R(i) match , i = 1,2, …, m-k. Det visar sig - detta är det huvudsakliga teoretiska resultatet av detta underavsnitt - det omvända är också sant: om beställningarna sammanfaller, så har vi att göra med problem (2) - med ett problem med diskontering, och slumpen är tillräcklig endast om k=1,2. Låt oss mer i detalj formulera antagandena om stabiliteten i beställningen av planer.

(I). Låta En av två saker är sant: antingen

för alla eller

för alla

(II). Låt en av två saker vara sann: antingen

för alla eller

för alla

Som först visades i detalj i arbetet, under vissa intramatematiska villkor för regelbundenhet, innebär stabilitetsvillkoren för ordningen av planer (I) och (II) förekomsten av konstanter och Så att

Eftersom addering av en konstant inte ändrar punkten där funktionen når sitt maximum, innebär den sista relationen att stabilitetsvillkoren för ordningen av planer (I) och (II) kännetecknar (med andra ord unikt särskiljande) modeller med diskontering bland alla dynamiska programmeringsmodeller.

De matematiska förhållanden under vilka satsen om karakterisering av diskonteringsmodeller bevisades försvagades gradvis under 1970-talet (se om detta i), men dessa intramatematiska förbättringar påverkade inte den ekonomiska sidan av saken.

Asymptotiskt optimala planer. Låt oss betrakta modell (2) med , dvs. modell utan rabatt

Under naturliga matematiska antaganden, som vi inte kommer att uppehålla oss vid, för varje m Det finns en optimal plan där den optimerade funktionen når sitt maximum. Eftersom valet av planeringshorisont inte kan motiveras rationellt vore det önskvärt att konstruera en handlingsplan som är nära optimal för olika planeringshorisonter. Detta innebär att målet är att konstruera en oändlig sekvens så att dess initiala längdsegment m, de där. , ger ungefär samma värde för den optimerade funktionella som värdet för den optimala planen. Låt oss kalla en oändlig sekvens för en asymptotiskt optimal plan.

Låt oss ta reda på om det är möjligt att använda den optimala planen direkt för att konstruera en asymptotiskt optimal plan. Låt oss fixa det k och överväg sekvensen. Det är inte svårt att konstruera exempel som visar att för det första kommer elementen i denna sekvens att förändras; för det andra kanske de inte har några gränser. Följaktligen kan optimala planer uppträda extremt oregelbundet, och därför kan de i sådana fall inte användas för att konstruera asymptotiskt optimala planer.

Ändå kan det bevisas (motsvarande ekonomiska och matematiska teori utvecklas i kapitel 5 i monografin) att asymptotiskt optimala planer finns, d.v.s. man kan specificera oändliga sekvenser så att

Med detta tillvägagångssätt löses problemet med planeringshorisonten - det är nödvändigt att använda asymptotiskt optimala planer som inte är beroende av planeringshorisonten. Det är intressant att den optimala rörelsebanan består av tre sektioner - initial, final och main, och huvudsektionen är rörelse längs motorvägen. En komplett analogi med fordons rörelser: för att komma någonstans måste du först komma in på motorvägen, köra längs en bra väg så nära målet som möjligt och sedan övervinna den sista delen.

1.4.3. Några beslutsmetoder

i strategisk ledning

Låt oss titta på flera mycket använda praktiska beslutsfattande verktyg inom strategisk ledning.

Strategisk planeringsinformation och verktyg. Utgångspunkterna för strategisk planering är:
- Konkurrenternas struktur;
- Försäljningsmarknadernas struktur;
- trender inom teknisk utveckling och modeutveckling.
- Försörjningsmarknadernas struktur.
- Juridisk, social, teknisk, ekonomisk, miljömässig och politisk miljö.
- egna styrkor och svagheter.

Baserat på de listade uppgifterna, i enlighet med företagets uppdrag, väljs långsiktiga mål och de resurser som behövs för detta analyseras. Strategiska planeringsverktyg inkluderar, förutom expertbedömningsmetoden som nämnts ovan, gapanalys, chans- och riskanalys (styrkor och svagheter), portföljanalys, checklistmetod, poängmetod, produktlivscykelkoncept och andra metoder för prognostisering, planering och beslut tillverkning.

När man analyserar "klyftorna" jämförs tre möjliga scenarier för företagets utveckling:
- vilken omsättning (vinst och andra egenskaper hos företaget) som kan uppnås om inget förändras i försäljningsprocessen i framtiden (scenario A);
- Vilken typ av omsättning kan uppnås om vi med maximal ansträngning försöker tränga in mer intensivt med den befintliga produkten på befintliga marknader (scenario B);
- om vi utöver (till scenario B) utvecklar nya produkter och/eller nya marknader (scenario B).

Skillnaden mellan resultaten under scenarierna B och A kallas det operativa gapet, och mellan resultaten under scenarierna B och B - det strategiska gapet. Denna terminologi betonar innovationens roll i ett företags strategiska plan – att utveckla nya produkter eller gå in på nya marknader, eller både och.

Boston Consulting Group Portfolio Matrix. Vid strategisk planering kan en analys av företagsportföljen vara användbar (tabell 2). Man måste komma ihåg att vi inte talar om strategisk planering för hela företaget, utan om dess "strategiska divisioner." De särskiljs av produkt-marknadskombinationer som:
· homogen, d.v.s. syftar till en viss ganska homogen krets av konsumenter;
· kan agera oberoende av andra delar av företaget;
· ha en tillräckligt stor marknadsandel för att göra det lönsamt att bedriva forskning för att ta fram en specifik strategi.

Tabell 2.

Boston Consulting Group Portfolio Matrix

Genom att lägga in produkter (med hänsyn till deras andel av företagets omsättning) i lämpliga celler i Tabell 2 kan du beräkna andelen särskilt framgångsrika produkter av typ 1 (Stars), som kan behöva ytterligare finansiering för att öka och konsolidera framgången. Även om tillväxten i efterfrågan på varor av typ 2 (Cash Cows) är låg, på grund av deras stora marknadsandel, kan de ge goda inkomster under lång tid på lite föränderliga (stagnerande) marknader. Ödet för gods typ 3 (frågetecken) är oklart. Är de stora ekonomiska kostnaderna för att utöka sin marknadsandel motiverade? Produkter av typ 4 (hundar) "förtjänar" bara sitt levebröd.

Baserat på analysen av Tabell 2 kan flera möjliga strategier analyseras:
- ”bygga”, d.v.s. konvertera "frågetecken" till "stjärnor";
- ”håll”, d.v.s. "kassakor" måste behålla sina marknadsandelar och sträva efter tillväxt i första hand för att stödja "stjärnorna" och "frågetecken";
- "skörd", det vill säga utan att ta hänsyn till långsiktiga konsekvenser, skumma bort den kortsiktiga grädden (vi pratar om de "svaga" - "kassakor", "hundar" och "frågetecken");
- ”att flytta ut”, dvs. "hundar" och "frågetecken" dras tillbaka från marknaden (produceras inte längre) eftersom de inte tar med sig något och inte förväntas växa osv.

Vid fastställande av mål och strategier för vidareutveckling behöver strategiska divisioner ömsesidig samordning, men utan att undertrycka deras originalitet (med andra ord, kontrollerat decentraliserat ledarskap måste utövas av företagets ledning). Bolagets ledning måste styra enskilda divisioner till attraktiva marknader, upptäcka och använda synergistiska effekter av deras interaktion och rationellt allokera resurser. Därför bör företagets ledning uppmuntra "kassorna" att överföra en del av sin inkomst till "stjärnorna".

I tabell 2 jämför sådana egenskaper hos den tillverkade produkten som "tillväxt i efterfrågan" och "marknadsandel". Det är tydligt att hög tillväxt motsvarar det tidiga skedet av produktens livscykel och låg tillväxt till det sena stadiet. Vanligtvis signalerar en hög marknadsandel en lång period av vinst, medan en låg marknadsandel signalerar en kort period med vinst. En hög marknadsandel kan alltså bero på svag konkurrens. Marknadsledaren kan ha en kostnadsfördel per produkt - skalfördelar!

Lista och sammanfattande utvärderingsmetoder. Checklistmetoden och poängmetoden är också flitigt använda och mycket användbara strategiska planeringsverktyg. Den första är ganska enkel. Ett visst antal ”framgångsfaktorer” identifieras och alla projekt som övervägs utvärderas (till exempel med hjälp av en expertkommission) på dessa faktorer. Tabell 3 visar till exempel ett checklistaformulär för projekt som involverar organisering av frisläppandet av vissa varor (produkt-marknadsstrategier).

Tabell 3.

Exempel på checklista

Observera att betygen ges kvalitativt (mätt på en ordningsskala - se nedan i kapitel 3.4). All kvantitativ säkerhet skulle bara vara en illusion med sådana uppskattningar.

Det är tillrådligt att dela upp faktorer i "obligatorisk", "nödvändig" och "önskvärd". De där. ange vikten av faktorer uttryckta i kvalitativ form. En beslutsregel kan se ut så här: "Tvinga fram planeringen av de produktmarknadsstrategier där alla nödvändiga faktorer och minst två av de nödvändiga faktorerna motsvarar betyget "bra".

Checklistmetoden, där både bedömningarna av enskilda faktorer och vikterna av faktorer och beslutsmetoderna är av kvalitativ karaktär, motsvarar en kvantitativ motsvarighet - den summariska bedömningsmetoden.

Naturligtvis är det mycket lättare att arbeta med siffror än med kvalitativa uppskattningar. Det är inte för inte som matematiker vanligtvis är ivriga att "digitalisera" kvalitativa faktorer och vikter. Men samtidigt, som vi vet från mätteorin (se kapitel 3.4 nedan), kan subjektivitet införas i de slutliga slutsatserna förknippade med valet av metoden att ”digitalisera” kvalitativa bedömningar och skalor. Var i anslutning till ovanstående uppmärksam på diskussionen om beslutsmetoder baserad på användningen av expertbedömningar (kapitel 3.4), där det framför allt ges rekommendationer för att minska subjektiviteten vid valet av faktorvikter i en enda sammanfattande bedömning. .

Låt oss överväga ett villkorligt exempel på att beräkna och använda en enda sammanfattande bedömning. Låt uppskattningarna av faktorerna 1 och 2 för produkterna A och B ges i tabell 4 (för enkelhetens skull utelämnar vi metoderna för att erhålla numeriska värden i tabell 4 och tar inte hänsyn till felen i dessa värden).

För att få en total uppskattning är det nödvändigt att känna till vikterna av faktorerna. Låt faktor 1 bedömas av experter som dubbelt så viktig som faktor 2. Eftersom summan av faktorernas vikter bör vara 1 är vikten av faktor 1 0,67 och faktor 2 är 0,33.

Tabell 4.

Totalpoängmetoden

Totalpoängen för produkt A är

0,67 x 40 % + 0,33 x 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 %,

och totalpoängen för produkt B är lika med

0,67 x 90 % + 0,33 x 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 %.

Att få sammanfattande poäng är dock bara ett steg i beslutsprocessen. Vi behöver också ett urvalskriterium - vilka produkter vi ska hantera och vilka som inte ska göras. Den enklaste formuleringen är att ange en gräns. Om den totala bedömningen av en produkt är större än denna gräns, fortsätter planeringsarbetet i samband med den, om inte, är den utesluten från övervägande som föga lovande. Om i det aktuella fallet en sådan gräns väljs på nivån 55 %, avbryts arbetet med produkt A och arbetet med produkt B fortsätter.

Observera att ett beslut baserat på gränsen minskar effekten av specifika digitaliseringsregler något. Om t.ex. för produkt A poängen för faktorerna A och B stiger med 10 % och når 50 % respektive 60 %, så blir det totala betyget lika med

0,67 x 50 % + 0,33 x 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 %,

de där. den allmänna lösningen förändras inte, produkt A förblir bland de föga lovande.

Chefen är huvudpersonen i långsiktig planering. Om prognoser är ett vetenskapligt forskningsarbete kan dess resultat jämföras med en strålkastare som belyser framtidens huvuddrag, då är planering en speciell typ av beslutsfattande. För strategisk planering och ledning kan inte bara de metoder för förberedelse och beslutsfattande som diskuterats ovan i detta kapitel, utan också hela arsenalen av modern beslutsfattande teori användas.

Men alla dessa enkla eller sofistikerade datortekniker är bara en hjälp för chefen. Det är han som är ansvarig för företagets öde, och det är på hans kunskap om saken, på hans intuition som han måste lita på när han fattar beslut i strategisk ledning.

Litteratur

1. Karminsky A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. Kontroll i affärer. Metodologiska och praktiska grunder för att bygga kontroll i organisationer. - M.: Finans och statistik, 1998. - 256 sid.
2. Management / Ed. Zh.V. Prokofieva. - M.: Kunskap, 2000. - 288 sid.
3. Orlov A.I. Hållbarhet i socioekonomiska modeller. - M.: Nauka, 1979. -296 sid.
4. Orlov A. Sur la stabilite" dans les modeles economiques discrets et les modeles de gestion des stocks. // Publications Econometriques. 1977. Vol. X. F. 2. S. 63-81.
5. Shmalen G. Grunder och problem med företagsekonomi. - M.: Finans och statistik, 1996. - 512 sid.
6. Khan D. Planering och kontroll: begreppet kontroll / Transl. med honom. - M.: Finans och statistik, 1997. - 800 sid.
7. Manilovsky R.G. Affärs plan. - M.: Finans och statistik, 1998. - 160 sid.
8. Affärsplanering: Metoder. Organisation. Modern praktik. - M.: Finans och statistik, 1997. - 368 sid.

Kontrollfrågor

1. Förklara planeringspyramiden i strategisk ledning.
2. Jämför strategisk och operativ ledning.
3. Hur sticker rabattmodeller ut bland alla dynamiska programmeringsmodeller?
4. Varför är det motiverat att använda en asymptotiskt optimal plan?
5. Förklara innehållet och användningen av Boston Consulting Group Portfolio Matrix.
6. Vad är skillnaden mellan checklistan och summativa bedömningsmetoder?

Ämnen för rapporter och sammanfattningar

1. Beskriv planeringspyramiden för alla företag du känner.
2. Samband mellan optimala och asymptotiskt optimala planer.
2. Strategiska ledningsverktyg.
3. Problemet med stabilitet av slutsatser (i relation till små avvikelser av initiala data och subjektiv "digitalisering" av kvalitativa bedömningar) vid lösning av problem med strategisk ledning.
4. Metoder för att konstruera en sammanfattande bedömning av ett projekt utifrån bedömningar av enskilda faktorer.
5. Metoder för val av viktningskoefficienter i strategiska ledningsuppgifter.

Baserat på varaktigheten av den period för vilken det utvecklas kan tre planeringshorisonter urskiljas: strategisk, taktisk Och operativ (nuvarande). Den största skillnaden mellan dessa nivåer är förmågan att hantera olika resurser. Verksamhetsplaneringsnivå utformad för kortsiktigt, när det bara finns begränsad förmåga att hantera resurser. I taktiskt perspektiv Du kan variera vissa företagsresurser inom vida gränser, andra inom begränsade gränser. På lång sikt eller strategiskt perspektiv Ändringar av alla företagsresurser är möjliga.

Beroende på omfattningen av organisationen och egenskaperna hos företagets finansiella och ekonomiska verksamhet, kommer samma kalenderperioder att gälla för samma företag kortsiktigt, För andra - långsiktigt. Till exempel för , med , planering för 1 år kommer att vara strategisk, eftersom det under denna period är möjligt att radikalt ändra profilen för organisationen, försäljningsmarknaden, tekniken etc., medan för stora flygplanstillverkningsföretag är 1-2 år det nuvarande perspektivet, eftersom beställningar på flygplan är planerade för flera år i förväg.

Beroende på planeringshorisont varierar formerna för planering och planering mycket. Därför att strategisk planering genomförs på lång sikt, innebär det fastställande av allmänna kvantitativa riktlinjer och formulering av gemensamma mål och mål. Dokumentera strategisk planeringär ett handlingsprogram, handlingsplan, strategisk plan. Långsiktig planering genomförs under förhållanden med betydande osäkerhet. Under sådana förhållanden är analysen av alternativa utvecklingsalternativ ganska komplex och kräver användning av statistiska metoder.

För att avgöra vilka resurser som ett företag behöver för att uppnå strategiska mål använder de taktisk planering samt förbereda investeringsprojekt, affärsplaner och liknande dokument. Dessa dokument är ganska detaljerade. Det mest detaljerade dokumentet är huvuddokumentet Driftsplanering- eftersom handlingar i nuvarande, vardagliga aktiviteter är ganska förutsägbara.

Kostnaden för misstag som görs under planering på alla nivåer kan vara ganska hög. Även om misstagen nuvarande planering, som regel, kan korrigeras ganska snabbt, detta kan i hög grad påverka uppnåendet av taktiska och till och med strategiska mål. Till exempel kan kortsiktiga problem med att uppfylla avtalsförpliktelser påverka företagets rykte, vilket i sin tur kommer att påverka mottagandet av lånade medel för att implementera strategiska planer. Sådana situationer är ganska sällsynta situationer är mycket vanligare när ett fel i strategiska planer leder till stora förluster och till och med företag i konkurs. Till exempel ledde prognosen att priset på fastigheter bara kommer att öka till att byggföretagen fick en stor mängd lånade medel och under krisen 2008, när priset på fastigheter sjönk, kunde de inte betala borgenärer och befann sig på randen till konkurs.

Beroende på vilken tidshorisont (period) de planer som organisationen tar upp, delas planeringen in i tre typer:

· långsiktig planering;

· planering på medellång sikt.

· kortsiktig planering.

Klassificeringen av planering enligt planeringshorisontens varaktighet ska inte förväxlas med den tidigare klassificeringen - enligt idéernas tidsorientering. Indelningen av typer enligt idéernas tidsmässiga orientering antyder existensen av fundamentalt olika planeringsfilosofier beroende på inställningen till det förflutna, nuet och framtiden. Uppdelningen av planering på lång, medellång och kort sikt innebär skillnaden i de tidsperioder som krävs för att nå planerade mål och är av teknisk karaktär.

Långsiktig planering omfattar vanligtvis långa tidsperioder – från 10 till 25 år. En gång i tiden identifierades långsiktig planering med strategisk planering, men nu finns dessa två koncept var för sig. Strategisk planering till sitt innehåll är mycket mer komplex än långsiktig planering. Det är inte ett sätt att bara förlänga planeringsperioden, det vill säga strategisk planering är inte bara en funktion av tiden. Strategisk planering kommer att diskuteras i detalj i följande avsnitt.

Planering på medellång sikt anger riktlinjerna som definieras av den långsiktiga planen. Ibland är den designad för en kortare period. Fram till nyligen var planeringshorisonten på medellång sikt fem år. Men den oförutsedda karaktären och hastigheten av förändringar i den yttre miljön tvingade många företag att minska längden på sina planer från fem till tre år, och följaktligen blev femårsplanerna långsiktiga.

Kortsiktig planering är utveckling av planer för ett till två år (vanligtvis är kortsiktiga planer årsplaner). Kortsiktiga planer inkluderar specifika sätt att använda organisationens resurser som behövs för att uppnå de mål som definieras i långsiktiga planer. Innehållet i kortsiktiga planer är detaljerat per kvartal och månad.

Alla tre typer av planering måste hänga samman och inte motsäga varandra.

Utöver de tre angivna klassificeringsmetoderna finns en uppdelning av planeringstyper beroende på vilken betydelse en eller annan typ har i planeringsverksamhetens process. Därför delas planering in i två huvudtyper: strategisk och operativ.

Strategisk och operativ planering. Planeringsprocess i en ekonomisk organisation

Hela planeringsprocessen i en ekonomisk organisation kan delas in i två huvudsteg: att utveckla en strategi för företagets verksamhet (strategisk planering) och att bestämma taktik för att implementera den utvecklade strategin (operativ, eller, vad är samma sak, taktisk planering).