Utformning av en marknadsföringsstrategi för staden Togliatti. Marknadsstrategier för stadsutveckling Val av verktyg för marknadskommunikation

I Ryssland bestäms möjligheten och brådskan att använda ett strategiskt tillvägagångssätt vid planering, som experter noterar, av följande omständigheter.

· Filosofin, principerna och målen för stadsutveckling förändras. Till och med för 10–20 år sedan, när man designade städer, dominerade principen om "produktion för produktionens skull", vilket ledde till skapandet av jättestäder, fabriksstäder, ofta monospecialiserade. Nuförtiden vinner mycket mer humanistiska principer i vikt, eftersom man betraktar staden som en mänsklig livsmiljö, som en plats för entreprenöriell verksamhet och sätter upp målen för stadens utveckling som hållbar utveckling och skapandet av en gynnsam livsmiljö, inklusive en affärsmiljö.

· Om det tidigare var stadsstyrelsen som i första hand hade ansvaret för att lösa de huvudsakliga produktionsuppgifter som staden tilldelats, är nu kommunernas uppgift att verka för att mildra konsekvenserna av produktionsnedgången och sysselsättningsminskningen samt stödja nya typer av verksamheter. Samtidigt blir den lokala regeringen den huvudansvarige för stadens socioekonomiska utveckling, inklusive dess förbättring, medborgarnas säkerhet, medborgarnas sociala skydd etc.

· Städer börjar verkligen konkurrera med varandra och med sina förorter. Det är i detta avseende som rollen för strategiska val och planering särskilt ökar.

· Medborgarna själva blir successivt verkliga deltagare i planeringssystemet, aktivt uttalar sig till försvar av sina intressen. Därför måste valet av strategi och planering för stadsutvecklingen genomföras på ett sådant sätt att olika befolkningsgruppers, företagares och statliga organs intressen samordnas.

En stadsutvecklingsstrategi är resultatet av ett val av mål och utvecklingsväg, i vilken riktning ett givet objekt ska utvecklas och ett val som görs utifrån vissa principer som ligger till grund för att fatta förvaltningsbeslut. Huvudproblemet är att utveckla, anta och implementera en strategi som inte bara skulle motsvara vissa lobbygruppers prioriteringar och intressen, utan objektivt inrikta sig på de långsiktiga målen för stadsutveckling, med hänsyn till den nuvarande och förutsedda ekonomiska situationen. Konceptet med nyckelframgångsfaktorer (nyckelkompetenser) för städer och territorier, utvecklat under de senaste åren av ett antal västerländska forskare baserat på utvecklingen av professorn R.M. Kanter vid Harvard University, syftar till att lösa detta problem.

Enligt detta koncept, för framgång för stadssamhällen i en globaliserad marknadsekonomi, är bildandet av en uppsättning "hårda" och "mjuka" systemfaktorer som säkerställer innehav av följande uppsättning nyckelkompetenser avgörande:

· behärskande kompetens, d.v.s. förmågan att producera varor och tjänster inom området för materialproduktion på nivån av högsta världsstandard;

· kunskapskompetens, d.v.s. förmågan att skapa och sälja ny kunskap, teknik och kunskapsintensiva produkter och tjänster;

· förbindelsernas kompetens, d.v.s. förmågan att skapa och sälja tjänster inom området kommunikation och byte av material, information och finansiella flöden;

· kompetens för effektiv förvaltning av staden som ett enda system (bolag), som syftar till att uppnå de gemensamma målen för ledande influensgrupper;

· samarbetskompetens, d.v.s. förmågan att effektivt identifiera och samordna olika influensgruppers, strategiska partners intressen och på denna grund formulera gemensamma mål och strategier för att uppnå dem;

· livsuppehållande kompetens, d.v.s. förmågan att skapa en livsmiljö som tillfredsställer och överträffar förväntningarna hos företrädare för ledande grupper när det gäller helheten av aspekter av livskvalitet som är viktiga för dem.

Strategin är född på grundval av en systemisk, multi-level, detaljerad analys av systemets tillstånd och yttre förhållanden och tillåter:

· bedöma de förutsättningar som staden kommer att utvecklas under, dess fördelar och nackdelar, för att minimera hot (negativa effekter) och maximera möjligheter (positiva effekter) - SWOT-analys;

· tydligt definiera de gemensamma mål som man kommit överens om i den territoriella gemenskapen, placera den, inklusive bland konkurrenter, på nyckelområden.

· optimalt kombinera produktpolitik med politiken för "pris" för territoriet, fördelning av resurser och marknadsföring av territoriet;

· samordna program för stadsutveckling;

· skaffa riktlinjer och verktyg för att mäta och bedöma utvecklingsresultat.

En enhetlig metodik för strategisk planering av stadsutveckling har ännu inte utvecklats, men ett antal viktiga steg i upprättandet av en strategisk plan kan identifieras. Ett möjligt diagram över en steg-för-steg-process för strategisk planering för stadsutveckling presenteras i slutet av kapitlet i bilaga 1.

Redan på målsättningsstadiet utveckling är det lämpligt att formulera den sk stadens motto, vilket återspeglar samhällets huvudmål. Det är viktigt att det återspeglar ett fokus på att möta invånarnas behov, men samtidigt väcker sympati och förståelse för ämnen utanför territoriet. Ofta förklarar mottonen för städer i marknadsländer önskan att tillhandahålla den erforderliga kvaliteten och kvantiteten av möjligheter som staden tillhandahåller till skattebetalare på lägsta möjliga skattenivåer.

Sedan genomförs det SWOT-analys stad, inklusive analys av externa och interna faktorer och möjligheter.

Faktorer utanför staden inkluderar både allmänna faktorer, traditionella och betydelsefulla för landet som helhet, och specifika regionala faktorer, inklusive faktorer för dess interaktion med grannkommuner.

Analysen av den yttre miljön kompletteras med en detaljerad analys av stadens interna egenskaper, dess styrkor och svagheter, studiet av potential och formuleringen av utvecklingsproblem. vars resultat är en matris för att analysera systemets levnadsvillkor, som också kallas en matris för att analysera för- och nackdelar, framtida möjligheter och framtida faror. Resultatet är en omfattande bedömning av stadens nuvarande tillstånd. De indikatorer som en stad bedöms utifrån kan variera beroende på planeringens mål.

Nästa marknadsföringsverktyg för strategisk planering av stadsutveckling är dess positionering. Under dess förlopp bestäms positionen (inklusive i jämförelse med städer - huvudkonkurrenter) där staden är nu, liksom (och detta är inte mindre viktigt) den position (även i jämförelse med konkurrenter) som staden avser. att flytta i framtiden. De huvudsakliga termer och medel som bestäms i det här fallet beror på om staden väljer en strategi för gradvis förflyttning till en ny stat samtidigt som de behåller befintliga fördelar (till exempel självbyggande av ekonomin), eller beslutar sig för att dramatiskt ändra den befintliga strukturen för den ekonomi (radikal omstrukturering och skoningslös konkurrens med andra städer), eller kommer att försöka kombinera olika sätt (inklusive till exempel selektiv riktad stimulering av den accelererade utvecklingen av vissa områden, former och företagsstrukturer.

Detta är formen för positionering av fem interagerande kommuner som föreslås av marknadsavdelningen i staden Rzhev (Tver-regionen). Kommuner jämförs efter resurskomponenterna i den framtida strategin (se fig. 10.5). Utifrån de resultat som erhållits i alla dessa skeden utformas själva strategin och en stadsutvecklingsplan upprättas.

Notera. Intensiteten av skuggningen motsvarar graden av försörjning av en kommun med resurser av en viss typ.

Figur 10.5. Resurspotential för utveckling och samarbete
fem kommuner i Tver-regionen

Implementeringsstadiet den strategiska planen och utvärderingen av dess genomförande är inte mindre viktig än förberedelsestadiet. Detta kräver utveckling av så kallade privata strategier i form av sammanhängande program. Sådana program representerar en uppsättning specifika aktiviteter kopplade av resurser, implementerare och deadlines som syftar till att lösa ett specifikt problem och uppnå ett av de uppsatta målen. Endast omvandlingen av långsiktiga mål till specifika delmål och nedbrytningen av handlingsstrategier till tydliga program kan skapa förutsättningar för att uppnå praktiska resultat. För varje program utvecklas en privat plan – ett specifikt dokument som beskriver specifika komponenter i den övergripande strategin. En av de första uppgifterna är att samla in relevant information för att kontrollera graden av ”livskraft” för denna plan, d.v.s. att bestämma lämpligheten av ekonomiska, tekniska, ledningsmässiga och andra system för utvecklade projekt. Planen i allmän form måste förvisso beskriva ingångsparametrarna, kontrollstrukturen och motsvarande utdataparametrar (resultat).

När ett strategiskt planeringsbeslut är fattat måste kommunernas tjänstemän vara beredda att hantera allt nödvändigt administrativt arbete. Det är nödvändigt att bestämma vilket organ som ska ansvara för att formalisera planeringsprocessen, schemalägga möten, etablera former för interaktion mellan alla deltagare i processen och säkerställa nästa steg i strategisk planering. Vissa lokala myndigheter utomlands anlitar en oberoende konsult för detta ändamål, till exempel en ansedd och kompetent lokal företagsrepresentant eller en forskare från ett lokalt universitet. Under ryska förhållanden kan med största sannolikhet skapas särskilda arbetsgrupper, helst nätverksorganisationsstrukturer (se nästa kapitel) för att ta fram en strategi. Faktum är att för att lösa problemen med stadsutveckling och marknadsföring är det nödvändigt att skapa en fundamentalt ny informations- och statistisk planeringsbas som gör det möjligt att analysera, förutsäga och uttrycka som specifika uppgifter innehållet i sådana begrepp som livsstil, standard. av befolkningens boende och hälsa, stadens skatteunderlag m.m.

Den strategiska planen innehåller alltså ett antal viktiga komponenter, block: analytiska, prognoser och ett block av åtgärder för att genomföra planen. Men i varje enskilt fall kan planens struktur variera. Till exempel innehåller den strategiska planen för St. Petersburg följande huvudavsnitt:

1. St. Petersburgs konkurrensmöjligheter. Den undersöker S:t Petersburgs plats och roll i den globala ekonomin och i den ryska ekonomin; innehåller en analys av interna och externa faktorer för stadsutveckling med hjälp av SWOT-analys.

2. Huvudmål och strategiska riktningar. Huvudmålet är en stabil förbättring av livskvaliteten för alla delar av stadens befolkning, vilket specificeras enligt följande: bildandet av St. Petersburg som en multifunktionell stad integrerad i den ryska och världsekonomin, vilket ger ett boende av hög kvalitet och produktionsmiljö. Detta mål bryts i sin tur ner i delmål. Följaktligen valdes följande strategiska riktningar: skapa ett gynnsamt ekonomiskt klimat; integration i världsekonomin; förbättring av stadsmiljön; skapandet av ett gynnsamt socialt klimat.

3. Mål, mål och åtgärder. Detta avsnitt är helt kopplat till de tidigare avsnitten, i det är specifika mål, mål och åtgärder grupperade enligt tidigare presenterade strategiska riktningar.

4. Genomförandemekanism och mekanism för uppdatering av den strategiska planen.

5. Förväntade resultat av genomförandet av den strategiska planen.

Typiska misstag. När de väljer en ekonomisk utvecklingsstrategi gör lokala myndigheter ofta vissa misstag, vilket kan bero på deras vilja att gå framåt så snabbt som möjligt och uppnå önskade resultat lika snabbt. De mest typiska misstagen är följande.

1. För mycket beroende av statliga (statliga) program, önskan att fånga någon "bit" av dem med all vår kraft. Detta är ofta kännetecknande för tjänstemän som inte är alltför säkra på sina förmågor (för att bekräfta sin egen betydelse) eller som är vana vid att uteslutande arbeta utifrån "finansiering från ovan". Lokala myndigheter tvingas i sådana fall ofta att villkorslöst acceptera statliga program som utarbetats utan hänsyn till särdragen för ett visst territorium och den omgivande marknadsmiljön. Denna tvång att "dansa efter höga myndigheters ton" är särskilt vanlig om den ger förmåner och lån, och leder till att territoriet på konstgjord väg "anpassar" lokala behov till regeringens förslag. Samtidigt uppmärksammas inte de verkliga fördelarna, möjligheterna och hoten som begränsar villkoren för ett visst territorium.

2. Blanda, ersätta strategin med individuella specifika procedurer, verktyg och metoder för dess implementering. Verktyg - innovationsparker, hjälp till småföretag, företagsinformationscenter, skattelättnader m.m. – presenteras som en strategi (eller en övergripande plan), även om de i själva verket bara är dess individuella delar, komponenter, vars prioriteringar och ordningsföljd förblir odefinierade på grund av avsaknaden av en holistisk strategi.

3. Alla intresserade lager i samhället, ämnen som representerar specifika grupper av huvudkonsumenterna av resultaten av strategins genomförande, deltar inte i utvecklingen och utvärderingen av alternativ.

4. Det råder en otydlighet i formuleringen av prioriteringarna för mål och tidpunkten för hur de ska uppnås. Formuleringar "önskvärda", "måste uppnås" etc. ger inga tydliga riktlinjer; deras prestationer och, vad som är särskilt viktigt, bristande prestationer kan inte registreras eller kontrolleras.

5. Den strategiska planeringsprocessen anses ofta vara avslutad vid utvecklingsstadiet och särskilt godkännandet av planen. Det finns ingen anledning att vara rädd för offentlig diskussion om planen, både före och efter dess antagande. Strategisk planering, och särskilt marknadsplanering, är en kontinuerlig och flexibel process. Strategiska planer och program måste kontinuerligt uppdateras och justeras utifrån en analys av framstegen i genomförandet och med hänsyn till de förändrade marknadsvillkoren, förhållandet mellan utbud och efterfrågan på regionens viktigaste varor och tjänster samt konkurrenssituationen.

6. Tonvikten läggs omotiverat på de mest "externt attraktiva", fashionabla (inklusive bland konkurrerande städer) områden, som till exempel turism, högteknologi, medan territoriet i verkligheten kanske inte har de nödvändiga resurserna för utveckling av dessa områden speciella egenskaper, förutsättningar, ledningsförmåga, etc. Så, för ryska städer i början av 1990-talet. Idén om att utveckla turismen som en prioriterad sektor i stadens ekonomi var populär. Tyvärr har denna modell fungerat på få ställen. Problemet var underutvecklingen av infrastrukturen, underhållningssektorn och den höga konkurrensen från Moskva-företagen, som avlyssnade kunder och försenade inkomster.

7. Författarna till planerna kanske inte uppmärksammar det faktum att inte ens den mest framgångsrika strategin kan vara lika fördelaktig och användbar för alla medlemmar i samhället. Utländsk erfarenhet visar att en förbättring av situationen för staden som helhet och att främja den på världsscenen inte alltid förbättrar, och ibland till och med förvärrar, situationen för låginkomstgrupper i befolkningen.

Genomförandet av den nya ekonomiska strategin i Hamburg åtföljdes således av en betydande ökning av bostadspriserna. I början av 90-talet. Arbetslösheten var fortsatt hög på 12 %. Sammantaget en mycket rik stad, med den högsta andelen miljonärer i Tyskland (2 per 1000 invånare) stödde bokstavligen (genom socialbidrag) den största andelen av befolkningen i Tyskland - 105 per 1000 personer. Resultaten av Hamburgs ekonomiska återupplivande var mycket ojämnt fördelade. Lärdomen från Hamburg visar än en gång: ekonomiska program måste åtföljas av en stark socialpolitik. Det är detta integrerade tillvägagångssätt som avslöjar en av styrkorna med strategisk planering.

8. Den strategiska planen är för mångfacetterad och "oöverkomlig". Trots all nödvändighet och till och med obligatorisk karaktär av ett integrerat tillvägagångssätt måste stadsutvecklingsplanen vara förutsebar och realistiskt genomförbar. Annars ifrågasätts genomförbarheten av själva idén om strategisk planering.

Era av städer. 1998. Sommar. S. 23

Analys av ett företags marknadsföringsförmåga är en nödvändig förutsättning för att fatta marknadsföringsbeslut och planera åtgärder för sina beslut och planera åtgärder för deras genomförande i praktiken. Följande metoder används (Fig. 7.3).

Ris. 7.3. Strategiska verktyg för marknadsföringsplanering
1) Situationsanalys (analys av den nuvarande situationen, företagets position på marknaden, mikromiljöfaktorer). Detta är en slags "ögonblicksbild" av företagets verkliga aktivitet i dess relationer med den yttre miljön. Kärnan i situationsanalystekniken ligger i sekvensen av övervägande (i en utvald cirkel) av elementen i den externa och interna marknadsföringsmiljön och bedömningen av deras inverkan på företagets marknadsföringskapacitet.

2) STEG (PEST) – analys (analys av makromiljöfaktorer). Det är en teknik för att analysera nyckelelementen i ett företags makromiljö. Sådan analys är särskilt viktig vid planering på företagsnivå. Samtidigt, under förhållanden i en utvecklad yttre miljö, är det vanligt att använda STEP-analys, medan PEST-analys används i en utvecklingsmiljö.

3) SWOT-analys (analys av marknadsmöjligheter/-hot, styrkor och svagheter hos företaget). Detta är en detaljerad analys av marknadsföringskapaciteten hos ett företag för vilket bedömningar tillämpas:

• 
  styrkor (styrkor) och svagheter (svagheter) hos företaget (fördelar och nackdelar). Detta är närvaron eller frånvaron av lämpliga resurser, färdigheter, kompetenser som påverkar företagets funktion i en konkurrensutsatt miljö;
• 
  möjligheter (möjligheter) och hot (hot) på marknaden. Dessa är externa händelser, trender och processer som främjar eller hindrar utvecklingen av ett företags konkurrensfördelar.

• 
  situationsanalys med hjälp av skrivbords- och fältforskning;
• 
  utveckling av analytiska kartor baserade på expertbedömningar (”brainstorming”);
• 
  jämförelsematriser;
• 
  bygga profiler av företagets styrkor och svagheter i jämförelse med konkurrenter;
• 
  positionering genom fokusgrupper, undersökningar m.m.

KFU i handel:

1. 
   åtgärder för att positionera företaget;
2. 
   sortiment av företaget som motsvarar målkunderna
3. 
   kompetent prispolitik
4. 
   reklam
5. 
   platsen för företaget

1. 
   från standardlistan över finansiella institutioner väljs de som motsvarar vår bransch och vår strategiska grupp (direkt konkurrerande företag, liknande i profil, storlek, territorium, segment);
2. 
   bedömning av företagets potential enligt CFU.

Kolumnen "Viktighet" utvärderar betydelsen av CFU för den strategiska gruppen. I kolumnen ”Poäng” bedöms företaget för varje KFU.

En liknande bedömning av konkurrenter utförs och de erhållna uppgifterna läggs in i tabellen:

Tabell 7.3

5) Tabellen över marknadsattraktionsfaktorer låter dig jämföra olika marknader och fatta beslut om att gå in på en viss marknad.

Marknadens attraktivitetsfaktorer:

1. 
   marknadskapacitet och möjligheter
2. 
   avkastning
3. 
   prisnivå
4. 
   konkurrensläget
5. 
   hinder för marknadsinträde
6. 
   social betydelse
7. 
   korrekta begränsningar osv.

Ansoff föreslog att utvärdera marknadens attraktivitet med hjälp av följande formel:

PR = tillväxtutsikter utsikter till lönsamhet utsikter till stabilitet

Tillväxtutsikterna bedöms med hjälp av en efterfrågeprognos.

Utsikten till lönsamhet beräknas baserat på avkastningsgraden sakkunnigt, med hänsyn till eventuella fluktuationer i priser, efterfrågan, statlig reglering och konkurrenternas aggressivitet. Utsikterna till stabilitet bestäms utifrån viktiga trender och händelser och deras inverkan på CXE.

6) Portföljanalys baseras på analysen av kurvan för BCG- och GE-matriserna och erfarenhetskurvan.

SHE är ett relativt oberoende verksamhetsområde för ett företag, särskiljt på basis av produkt, marknad eller teknologi.

För varje SCE är det tillrådligt att identifiera det stadium i mag-tarmkanalen där den är belägen:

Tabell 7.4

7) Erfarenhetskurva (inlärnings-) visar att med en ökning av ackumulerad produktionsvolym och erfarenhet minskar resurskostnaderna per produktionsenhet:

Ris. 3.2 Upplevelsekurva
8) GAP-analys (analys av det strategiska gapet mellan företagets verkliga möjligheter och ambitioner). Vad som önskas i ett företags verksamhet bestäms av visionen om vad det vill uppnå i sin utveckling. Låter dig ställa in önskad "barhöjd" för strategiska anspråk. Verkligt är vad ett företag faktiskt kan uppnå genom att behålla sin nuvarande policy oförändrad. GAP-analys kan alltså kallas en "organiserad attack på gapet" mellan den önskade och faktiska verkligheten hos företaget (fig. 7.4).

Ris. 7.4. Glappet mellan vad som önskas och vad som är verkligt i företagets verksamhet
För att minska det strategiska gapet krävs ett sökande efter nya möjligheter för extern tillväxt: lansering av nya produkter, utveckling av nya marknader, integration, diversifiering, specialisering (rörelse längs produktionskedjan). Det är vidare nödvändigt att rangordna tillväxtmöjligheterna i prioritetsordning och bestämma hur de kommer att bidra ekonomiskt till att uppnå önskade resultat.

Kriterier för att välja den bästa strategin:

• 
  Överensstämmelse av strategin med resultaten av SWOT-analysen (strategin bör dra fördel av företagets gynnsamma möjligheter och styrkor).
• 
  Säkerställa uppnåendet av uppsatta mål och genomförande av uppdraget.
• 
  Förhållandet mellan funktionella strategier som stödjer ett givet strategiskt alternativ.
• 
  Säkerställande av adekvat marknadsandel, erforderlig vinst och avkastning på investeringen (bestäms med hjälp av finansiella beräkningar).
• 
  Genomförbarheten av strategin, som beror på tillgången på resurser och lämplig organisation.
• 
  Samband med andra företagsstrategier, särskilt med företagets utvecklingsstrategi, portföljstrategier (en "synergieffekt" uppnås);
• 
  Risk med att implementera detta strategiska alternativ;
• 
  Möjlig reaktion från olika intresserade grupper i företagets mikromiljö.

Implementeringen av strategier utförs med hjälp av marknadsföringsprogram, som kan betraktas ur två tillvägagångssätt:

1. 
   Marknadsföringsprogram som en plan för att använda verktyg för marknadsföringsmix.
2. 
   Marknadsföringsprogrammet som en uppsättning åtgärder för att genomföra marknadsföringsstrategin.

Enligt det andra tillvägagångssättet (programinriktat) är ett program en uppsättning uppgifter och aktiviteter av social, vetenskaplig, teknisk, produktionsmässig och organisatorisk karaktär, planerade för systematiskt genomförande, förenade av ett enda mål och tidsbestämda till en viss tid, anger vilka resurser som används och källorna till deras mottagande.

De mest typiska marknadsföringsprogrammen är:

1. 
   bildande av ett marknadsföringssystem för företaget;
2. 
   program inom vissa områden av marknadsföringsaktiviteter;
3. 
   program för individuella verktyg i marknadsföringsmixen (till exempel: genomföra en reklamkampanj).

• 
  grundläggande;
• 
  tillhandahålla.

Programmål, motivering för effektivitet;

Aktiviteter för enskilda komponenter i marknadsföringsmixen (specificera den tidigare valda strategin i termer av specifika metoder och medel);

Resurser (listade för enskilda komponenter i marknadsföringsmixen och för varje aktivitet);

Planerad sektion (här samordnas programaktiviteterna med strukturen för andra planer för företaget; det är nödvändigt att ange innehållet i arbetet, tidpunkten för deras utförande, utförare och tillhandahålla kvantitativa egenskaper för aktiviteterna).

Tillhandahållande block:

Organisatorisk och ekonomisk förvaltningsmekanism som genomför program (organisation av ansvarsfördelning, personal, finansiering, betalning, incitament);

Information och metodologisk association (identifiera informationskällor);

Övervakning av genomförandet av programmet (redovisning av genomförandet av operationer, hur analys och justering kommer att utföras).
4. Operativ marknadsplanering

Processen att utveckla och implementera en marknadsplan kräver att man upprättar en objektiv diagnos av den strategiska situationen där företaget är beläget, utvecklar ett effektivt aktivitetsprogram och säkerställer dess genomförande. Vid planeringen av marknadsföringen och dess budget måste varje produktion utveckla sina egna detaljerade planer. Om sådan produktion omfattar flera marknader eller sortimentsgrupper av varor, flera varor eller deras varumärken, måste en separat plan tas fram för varje position. Därför finns det ett behov av att utarbeta taktiska planer: frisläppande av varor, frisläppande av en märkesprodukt, marknadsaktiviteter.

Hela uppsättningen av dessa planer betecknas med en term "marknadsplan". Utarbetandet av en marknadsplan är en omedelbar förutsättning för att ta fram en marknadsföringsbudget (Fig. 7.5).

Årlig marknadsföringsplan spelar en viktig roll i den pågående beslutsprocessen. För det första uppmärksammar den avsedda marknadsanalysen snabbt personalen på de viktigaste aktuella frågorna samt information som tas emot under året. Årlig marknadsföringsplanering tar hänsyn till anpassningen av nya strategier och taktiker, och kontrollerar den utvecklade och implementerade strategin för efterlevnad i en ständigt föränderlig marknadsmiljö. Slutligen tjänar det också till att påminna chefer och andra anställda under året om deras mål, marknadsutsikter och prioriterade projekt. Konkurrensrationaliteten hos ett företag beror direkt på kvaliteten på den årliga marknadsföringsplaneringen.

Pilarna visar riktningen för processen för att förbereda och upprätta en årlig marknadsplan. För att göra det enkelt visar figuren inte de återkopplingsslingor och omarbetning av beslut som sker som ett resultat av den analys som utförts av högre chefer, liksom problemen i samband med planering av åtgärder.

Ris. 7.5. Årlig marknadsföringsplaneringsprocess

Processen börjar från utformningen av den nuvarande företagsstrategin och dess taktiska program. Därefter blir det klart om företaget håller sig till sin plan och, om inte, varför avvikelser från den sker. Denna procedur har två fördelar. För det första får personalen uppdaterad information om företagets implementerade strategi, som bör anpassas till nya marknadsförhållanden. För det andra gör avvikelser från planen det möjligt att identifiera: 1) utvecklade program som byggde på felaktiga förslag om marknadsförhållanden; 2) förändringar i marknadsmiljön som inträffade under den senaste planeringsperioden och krävde justeringar av strategin; 3) otillåtna strategier och program (dock bara en av fyra marknadsföringsplaner som utvecklats av Fortune 500-företag bygger på implementeringen av en tidigare plan).

Nästa steg, som kan startas samtidigt med det första, är analys av marknadsmiljön. I detta skede är det viktigt att identifiera "spelarnas" intressen och deras möjliga reaktioner på företagets beteende.

Det finns fyra typer av aktörer på marknaden: konsumenter, konkurrenter, distributionskanaldeltagare tillsammans med mellanhänder och tillsynsmyndigheter. Var och en av dessa grupper kan delas in i segment, typer och individuella komponenter. Därför rekommenderas det att studera dessa komponenter i gruppintressen i fyra riktningar: 1) konsumenternas miljö, 2) konkurrenternas miljö, 3) distributionskanalernas miljö och 4) miljön för allmänna intressen.

Den hårdaste konkurrensen uppstår mellan konkurrenter i branschen. Som regel är kampen om storleken på marknadsandelen (särskilt i stadiet av industritillväxt), eftersom det i de flesta fall är denna parameter som bestämmer andra på lång sikt. I vissa fall har de produkter som erbjuds av ett företag liknande funktionella egenskaper som produkter som produceras av andra organisationer i samma eller annan bransch. Så här ser ersättningsprodukter ut. Som ett resultat finns det konkurrens om en given produkt (tjänst) från ersättningsprodukter. Ett viktigt koncept här är "byte", det vill säga övergången för den genomsnittliga konsumenten från en produkt till en annan med ett liknande funktionellt syfte. Växlingssannolikhet korrelerar med växlingskostnad och är en funktion av ett antal parametrar.

Konkurrens från potentiella konkurrenter inträffar när det finns en möjlighet att organisationer från andra branscher kan komma in i denna. Hotet från potentiella konkurrenter korrelerar med storleken på hindret för inträde i branschen och de specifika förhållandena i den. "Höjden" på inträdesbarriären kan bestämmas av följande parametrar:

Produktions- och marknadsföringsfördelar med stordrift och absorption;

Befintliga konsumentpreferenser, tillgänglighet till distributionskanaler, leveranser eller kostnaden för att skapa dem;

Stelheten i statlig reglering.

"Höjden" på inträdesbarriären kan uttryckas i monetära termer. Beslutet att gå in i branschen bestäms utifrån en jämförelse av värdet av inträdesbarriären och förväntade vinster på lång sikt. Vissa komponenter som bestämmer "höjden" på inträdesbarriären kan variera avsevärt över tiden.

Leverantörernas konkurrenskraft på grund av det faktum att branschorganisationer är de största konsumenterna av råvaror och komponenter, teknologier och personal, därför har leverantörer möjlighet att direkt påverka effektiviteten i deras funktion. Styrkan i leverantörens inflytande på konsumenten bestäms av ett antal faktorer, i synnerhet:

Balans mellan utbud och efterfrågan;

Andelen konsumentköp från leverantören av den totala inköpsvolymen;

Graden av specialisering av de köpta föremålen;

Konsumentens förmåga att börja skapa en analog;

Konsumentens konkurrenters intresse för denna leverantör;

Tillgång till ersättningsvaror för inköpta varor producerade av andra leverantörer.

Effekten av alla dessa faktorer kan uttryckas i monetära termer, vilket återspeglar kostnaden för att byta till en annan leverantör. Ju högre den är, desto större konkurrenskraft har leverantören och vice versa.

Köparnas konkurrenskraftär att de bestämmer efterfrågan, eftersom de har olika smak, inkomster, åldrar etc. Industriföretagens ställning kan bedömas på olika sätt beroende på den rådande typen av branschkonkurrens (oligopolistisk eller monopolistisk konkurrens). När det gäller en oligopolistisk marknad är det tillrådligt att välja bedömningsparametrar, beskriva de viktigaste branschorganisationerna utifrån dem och sedan utföra den nödvändiga analysen. Detta är inte svårt att göra, eftersom antalet parametrar per definition är litet. Vid monopolistisk konkurrens är det lämpligare att använda den sk tekniker för att kartlägga strategiska grupper.

Strategisk grupp består av organisationer med liknande konkurrensstrategier och marknadspositioner. Kartkonstruktionsalgoritmen är som följer:

Att lyfta fram de parametrar som branschorganisationer skiljer sig med, till exempel pris/kvalitet (hög, medel, låg), aktivitetsskala (lokal, regional, nationell, global), grad av vertikal integration (frånvarande, delvis, fullständig), bredd på produktlinjen (bred, medium, smal), etc.;

Rita på en karta med axlar av punkter som motsvarar organisationer;

Att tilldela organisationer som ligger relativt nära varandra till strategiska grupper och lyfta fram dem grafiskt.

I I processen att välja huvudparametrarna bör det tas hänsyn till att de inte bör korrelera starkt med varandra, utan medan de förblir vid detta är informativt, bör tjäna tillförlitliga källdata för analys. I de fall där flera par av svagt korrelerade parametrar kan väljas, bör en karta konstrueras för varje par. En karta över strategiska grupper kan hjälpa till att prognostisera konkurrenspositionen för företag i koncerner när yttre förutsättningar förändras. För vissa grupper är dessa förändringar gynnsamma, för andra är de neutrala, för andra är de farliga.

Ju närmare de strategiska grupperna befinner sig varandra, desto hårdare blir konkurrensen mellan dem i branschen. Den starkaste konkurrensen observeras mellan organisationer som tillhör samma strategiska grupp. Mindre konkurrens uppstår mellan organisationer i denna grupp och organisationer från de strategiska grupperna närmast den. I de fall strategiska grupper är långt ifrån varandra kan konkurrensen mellan dem vara extremt liten.

Vid bedömning av konkurrens är det nödvändigt att kunna bedöma förändringar i dess parametrar i framtiden. Det är särskilt viktigt för en viss organisation att veta eller förutse vilka åtgärder dess närmaste konkurrenter kan vidta. Det är extremt kortsiktigt att hoppas på seger utan att ägna sig åt spaning och utan att bedöma fiendens tävlandes beteende och planer. Prognostisering av konkurrenters agerande kan utföras på grundval av utarbetandet av deras strategiska profiler.

Konkurrensens omfattning: lokalt, regionalt, nationellt, internationellt, globalt.

Strategiska avsikter: förbli en dominerande ledare; gå om branschledaren; vara bland de fem bästa; gå in i topp tio; köra om en specifik konkurrent; behålla din nuvarande position; överleva.

Mål för marknadsandelar: expansion genom intern tillväxt; expansion genom förvärv av nya organisationer; bibehålla marknadsandelar (tillväxt i proportion till marknadstillväxt); förlust av marknadsandelar och ökad lönsamhet.

Eftersom analysen av konsumentsegmentering gör det möjligt att tydligt definiera strategier för olika segment, bör en separat marknadsföringsplan utvecklas för vart och ett av dem, och kombinationen av de resulterande planerna, med hänsyn till de noterade funktionerna, bör utföras av marknadsavdelning som studerar marknadsmiljön som helhet. Den initiala strategin bör baseras på den strategi som för närvarande implementeras. När det gäller en ny produkt kommer olika taktiker avseende produkt, distribution, marknadsföring och pris att dyka upp när marknadsmiljön analyseras.

Föreslagna marknadsföringsstrategier och taktiker måste testas mot redan kända aspekter av marknadsförhållanden. Till exempel, om det föreslagna priset inte är förenligt med företagets finansiella mål, kan det behöva revideras och kontrolleras igen mot andra faktorer i marknadsmiljön. Om en föreslagen distributionsstrategi visar sig vara oförenlig med den övergripande distributionskanalsystemmiljön, bör den ses över och den nya distributionsstrategin testas för överensstämmelse med andra aspekter av marknadsmiljön.

Miljöanalys Det rekommenderas att börja med faktorer som relaterar till konsumentmiljön. Med deras hjälp har strategiutvecklaren möjlighet att utvärdera det ur konsumentens synvinkel. Därefter bedöms strategin utifrån konkurrenter, distributionskanaler och statliga intressen, och slutligen utifrån intressen inom företaget självt. För att genomföra forskningen används en metod som kallas SWOT-analys, det vill säga en analys av organisationens styrkor och svagheter, möjligheter och hot, vars resultat kommer att hjälpa till att bedöma konkurrenskraft, konkurrenspotential och att bestämma omfattningen av strategiska frågor som organisationen står inför. .

I Ryssland, möjligheten och brådskan att använda ett strategiskt tillvägagångssätt vid planering, som experter noterar Se: Vlasova N. Strategisk planering av stadsutveckling: teori och praktik // Management consulting. 1999. Nr 3., avgörs av följande omständigheter.

Filosofin, principerna och målen för stadsutveckling förändras. Till och med för 10-20 år sedan, när man designade städer, var principen om "produktion för produktionens skull" dominerande, vilket ledde till skapandet av jättestäder, fabriksstäder, ofta monospecialiserade. Nuförtiden vinner mycket mer humanistiska principer i vikt, eftersom man betraktar staden som en mänsklig livsmiljö, som en plats för entreprenöriell verksamhet och sätter upp målen för stadens utveckling som hållbar utveckling och skapandet av en gynnsam livsmiljö, inklusive en affärsmiljö.

Om det tidigare var stadsstyrelsen som i första hand hade ansvaret för att lösa de huvudsakliga produktionsuppgifterna som tilldelats staden, är nu kommunernas uppgift att verka för att mildra konsekvenserna av produktionsnedgången och sysselsättningsminskningen samt att stödja nya typer av verksamheter. Samtidigt blir den lokala regeringen den huvudansvarige för stadens socioekonomiska utveckling, inklusive dess förbättring, medborgarnas säkerhet, medborgarnas sociala skydd etc.

Städer börjar verkligen konkurrera med varandra och med sina förorter. Det är i detta avseende som rollen för strategiska val och planering särskilt ökar.

Medborgarna själva blir successivt verkliga deltagare i planeringssystemet, och tar aktivt till orda för att försvara sina intressen. Därför måste valet av strategi och planering för stadsutvecklingen genomföras på ett sådant sätt att olika befolkningsgruppers, företagares och statliga organs intressen samordnas.

En stadsutvecklingsstrategi är resultatet av ett val av mål och utvecklingsväg, i vilken riktning ett givet objekt ska utvecklas och ett val som görs utifrån vissa principer som ligger till grund för att fatta förvaltningsbeslut. Huvudproblemet är att utveckla, anta och implementera en strategi som inte bara skulle motsvara vissa lobbygruppers prioriteringar och intressen, utan objektivt inrikta sig på de långsiktiga målen för stadsutveckling, med hänsyn till den framväxande och förutsedda ekonomiska situationen. Konceptet med nyckelframgångsfaktorer (nyckelkompetenser) för städer och territorier, utvecklat under de senaste åren av ett antal västerländska forskare baserat på utvecklingen av professorn R.M. Kanter vid Harvard University, syftar till att lösa detta problem.

Enligt detta koncept, för framgång för stadssamhällen i en globaliserad marknadsekonomi, är bildandet av en uppsättning "hårda" och "mjuka" systemfaktorer som säkerställer innehav av följande uppsättning nyckelkompetenser avgörande:

mästerskapskompetens, d.v.s. förmågan att producera varor och tjänster inom området för materialproduktion på nivån av högsta världsstandard;

kunskapskompetens, d.v.s. förmågan att skapa och sälja ny kunskap, teknik och kunskapsintensiva produkter och tjänster;

kommunikationskompetens, d.v.s. förmågan att skapa och sälja tjänster inom området kommunikation och byte av material, information och finansiella flöden;

kompetens att effektivt hantera staden som ett enda system (företag), som syftar till att uppnå de gemensamma målen för ledande influensgrupper;

samarbetskompetens, d.v.s. förmågan att effektivt identifiera och samordna olika influensgruppers, strategiska partners intressen och på denna grund formulera gemensamma mål och strategier för att uppnå dem;

livsuppehållande kompetens, d.v.s. förmågan att skapa en livsmiljö som tillfredsställer och överträffar förväntningarna hos företrädare för ledande grupper när det gäller helheten av aspekter av livskvalitet som är viktiga för dem.

Strategin är född på grundval av en systemisk, multi-level, detaljerad analys av systemets tillstånd och yttre förhållanden och tillåter:

bedöma under vilka förutsättningar staden kommer att utvecklas, dess fördelar och nackdelar, för att minimera hot (negativa effekter) och maximera möjligheter (positiva effekter) - SWOT-analys;

tydligt definiera de gemensamma mål som man kommit överens om i den territoriella gemenskapen, placera den, inklusive bland konkurrenter, på nyckelområden;

kombinera produktpolitik optimalt med politiken för "pris" för territoriet, fördelning av resurser och marknadsföring av territoriet;

samordna stadsutvecklingsprogram;

skaffa riktlinjer och verktyg för att mäta och bedöma utvecklingsresultat.

En enhetlig metodik för strategisk planering av stadsutveckling har ännu inte utvecklats, men ett antal viktiga steg i upprättandet av en strategisk plan kan identifieras.

Redan i stadiet för att sätta utvecklingsmål är det tillrådligt att formulera stadens så kallade motto, som i det återspeglar samhällets huvudmål. Det är viktigt att det återspeglar ett fokus på att möta invånarnas behov, men samtidigt väcker sympati och förståelse för ämnen utanför territoriet.

• skapande av en skatte- och rättsmiljö som stimulerar utvecklingen av produktion och tjänster baserade på intensiv, resursbesparande och kunskapsintensiv teknik;
• öka privatiseringens ekonomiska effektivitet;
• stöd till investeringar uteslutande i högpresterande produktion och innovation.

Stadsmarknadsstrategier och stadsplanering

• Filosofin, principerna och målen för stadsutveckling förändras. Till och med för 10-20 år sedan, när man designade städer, var principen om "produktion för produktionens skull" dominerande, vilket ledde till skapandet av jättestäder, fabriksstäder, ofta monospecialiserade. Nuförtiden vinner mycket mer humanistiska principer i vikt, eftersom man betraktar staden som en mänsklig livsmiljö, som en plats för entreprenöriell verksamhet och sätter upp målen för stadens utveckling som hållbar utveckling och skapandet av en gynnsam livsmiljö, inklusive en affärsmiljö.
• Om det tidigare var stadsstyrelsen som i första hand hade ansvaret för att lösa de huvudsakliga produktionsuppgifterna som tilldelats staden, är nu kommunernas uppgift att verka för att mildra konsekvenserna av produktionsnedgången och sysselsättningsminskningen samt att stödja nya typer av verksamheter. Samtidigt blir den lokala regeringen den huvudansvarige för stadens socioekonomiska utveckling, inklusive dess förbättring, medborgarnas säkerhet, medborgarnas sociala skydd etc.
• Städer börjar verkligen konkurrera med varandra och med sina förorter. Det är i detta avseende som rollen för strategiska val och planering särskilt ökar.
• Medborgarna själva blir successivt verkliga deltagare i planeringssystemet, och tar aktivt till orda för att försvara sina intressen. Därför måste valet av strategi och planering för stadsutvecklingen genomföras på ett sådant sätt att olika befolkningsgruppers, företagares och statliga organs intressen samordnas.

• mästerskapskompetens, d.v.s. förmågan att producera varor och tjänster inom området för materialproduktion på nivån av högsta världsstandard;
• kunskapskompetens, d.v.s. förmågan att skapa och sälja ny kunskap, teknik och kunskapsintensiva produkter och tjänster;
• kommunikationskompetens, d.v.s. förmågan att skapa och sälja tjänster inom området kommunikation och byte av material, information och finansiella flöden;
• kompetens att effektivt hantera staden som ett enda system (företag), som syftar till att uppnå de gemensamma målen för ledande influensgrupper;
• samarbetskompetens, d.v.s. förmågan att effektivt identifiera och samordna olika influensgruppers, strategiska partners intressen och på denna grund formulera gemensamma mål och strategier för att uppnå dem;
• livsuppehållande kompetens, d.v.s. förmågan att skapa en livsmiljö som tillfredsställer och överträffar förväntningarna hos företrädare för ledande grupper när det gäller helheten av aspekter av livskvalitet som är viktiga för dem.

• bedöma under vilka förutsättningar staden kommer att utvecklas, dess fördelar och nackdelar, för att minimera hot (negativa effekter) och maximera möjligheter (positiva effekter) - SWOT-analys;
• tydligt definiera de gemensamma mål som man kommit överens om i den territoriella gemenskapen, placera den, inklusive bland konkurrenter, på nyckelområden;
• kombinera produktpolitik optimalt med politiken för "pris" för territoriet, fördelning av resurser och marknadsföring av territoriet;
• samordna stadsutvecklingsprogram;
• skaffa riktlinjer och verktyg för att mäta och bedöma utvecklingsresultat.

2 Marknadsföringsstrategier för städer och stadsutvecklingsplanering

I Ryssland, möjligheten och brådskan att använda ett strategiskt tillvägagångssätt vid planering, som experter noterar Se: Vlasova N. Strategisk planering av stadsutveckling: teori och praktik // Management consulting. 1999. Nr 3., avgörs av följande omständigheter.

Filosofin, principerna och målen för stadsutveckling förändras. Till och med för 10-20 år sedan, när man designade städer, var principen om "produktion för produktionens skull" dominerande, vilket ledde till skapandet av jättestäder, fabriksstäder, ofta monospecialiserade. Nuförtiden vinner mycket mer humanistiska principer i vikt, eftersom man betraktar staden som en mänsklig livsmiljö, som en plats för entreprenöriell verksamhet och sätter upp målen för stadens utveckling som hållbar utveckling och skapandet av en gynnsam livsmiljö, inklusive en affärsmiljö.

Om det tidigare var stadsstyrelsen som i första hand hade ansvaret för att lösa de huvudsakliga produktionsuppgifterna som tilldelats staden, är nu kommunernas uppgift att verka för att mildra konsekvenserna av produktionsnedgången och sysselsättningsminskningen samt att stödja nya typer av verksamheter. Samtidigt blir den lokala regeringen den huvudansvarige för stadens socioekonomiska utveckling, inklusive dess förbättring, medborgarnas säkerhet, medborgarnas sociala skydd etc.

Städer börjar verkligen konkurrera med varandra och med sina förorter. Det är i detta avseende som rollen för strategiska val och planering särskilt ökar.

Medborgarna själva blir successivt verkliga deltagare i planeringssystemet, och tar aktivt till orda för att försvara sina intressen. Därför måste valet av strategi och planering för stadsutvecklingen genomföras på ett sådant sätt att olika befolkningsgruppers, företagares och statliga organs intressen samordnas.

En stadsutvecklingsstrategi är resultatet av ett val av mål och utvecklingsväg, i vilken riktning ett givet objekt ska utvecklas och ett val som görs utifrån vissa principer som ligger till grund för att fatta förvaltningsbeslut. Huvudproblemet är att utveckla, anta och implementera en strategi som inte bara skulle motsvara vissa lobbygruppers prioriteringar och intressen, utan objektivt inrikta sig på de långsiktiga målen för stadsutveckling, med hänsyn till den framväxande och förutsedda ekonomiska situationen. Konceptet med nyckelframgångsfaktorer (nyckelkompetenser) för städer och territorier, utvecklat under de senaste åren av ett antal västerländska forskare baserat på utvecklingen av professorn R.M. Kanter vid Harvard University, syftar till att lösa detta problem.

Enligt detta koncept, för framgång för stadssamhällen i en globaliserad marknadsekonomi, är bildandet av en uppsättning "hårda" och "mjuka" systemfaktorer som säkerställer innehav av följande uppsättning nyckelkompetenser avgörande:

mästerskapskompetens, d.v.s. förmågan att producera varor och tjänster inom området för materialproduktion på nivån av högsta världsstandard;

kunskapskompetens, d.v.s. förmågan att skapa och sälja ny kunskap, teknik och kunskapsintensiva produkter och tjänster;

kommunikationskompetens, d.v.s. förmågan att skapa och sälja tjänster inom området kommunikation och byte av material, information och finansiella flöden;

kompetens att effektivt hantera staden som ett enda system (företag), som syftar till att uppnå de gemensamma målen för ledande influensgrupper;

samarbetskompetens, d.v.s. förmågan att effektivt identifiera och samordna olika influensgruppers, strategiska partners intressen och på denna grund formulera gemensamma mål och strategier för att uppnå dem;

livsuppehållande kompetens, d.v.s. förmågan att skapa en livsmiljö som tillfredsställer och överträffar förväntningarna hos företrädare för ledande grupper när det gäller helheten av aspekter av livskvalitet som är viktiga för dem.

Strategin är född på grundval av en systemisk, multi-level, detaljerad analys av systemets tillstånd och yttre förhållanden och tillåter:

bedöma under vilka förutsättningar staden kommer att utvecklas, dess fördelar och nackdelar, för att minimera hot (negativa effekter) och maximera möjligheter (positiva effekter) - SWOT-analys;

tydligt definiera de gemensamma mål som man kommit överens om i den territoriella gemenskapen, placera den, inklusive bland konkurrenter, på nyckelområden;

kombinera produktpolitik optimalt med politiken för "pris" för territoriet, fördelning av resurser och marknadsföring av territoriet;

samordna stadsutvecklingsprogram;

skaffa riktlinjer och verktyg för att mäta och bedöma utvecklingsresultat.

En enhetlig metodik för strategisk planering av stadsutveckling har ännu inte utvecklats, men ett antal viktiga steg i upprättandet av en strategisk plan kan identifieras.

Redan i stadiet för att sätta utvecklingsmål är det tillrådligt att formulera stadens så kallade motto, som i det återspeglar samhällets huvudmål. Det är viktigt att det återspeglar ett fokus på att möta invånarnas behov, men samtidigt väcker sympati och förståelse för ämnen utanför territoriet.

Stadsmarknadsföring

Produktens livscykel

Marknadsföring inom området transporttjänster

Ur marknadsföringssynpunkt bör utvecklingsstrategin för transportsektorn utvecklas både av industrin och av enskilda transportföretag. Till exempel är det tillrådligt att avsevärt uppdatera och fylla på transportflottan...

Marknadsföringsprogram för JV "Belita"

Marknadsföringsstrategi är en del av företagets strategi som syftar till att utveckla, producera och föra till köparen varor och tjänster som bäst motsvarar hans behov...

Marknadsundersökningar och produktförsäljningsplanering

Huvudelementen i försäljningsplanering är: utarbetande av prognoser för allmänna ekonomiska och marknadsmässiga förhållanden; prognostisering av företagets försäljningsvolymer; utveckling av finansiella försäljningsuppskattningar; upprättande av försäljningsstandarder; kanalval...

Metod- och informationsstöd för affärsenheters marknadsföringsaktiviteter på regional nivå

För närvarande i Ryssland står chefer på olika ledningsnivåer ständigt inför att lösa komplexa problem med funktion och utveckling av ekonomiska enheter i en konkurrensutsatt miljö. Om företag och organisationer...

Funktioner för att organisera handelsaktiviteter för nätverkshandelsföretag

Utveckling av huvudriktningarna för omfattande utveckling av organisationen

Det finns flera marknadsföringsstrategier för utveckling av en organisation, som presenteras i Figur 1 Figur 1 - Marknadsföringsstrategier för utveckling av en organisation Låt oss överväga de presenterade strategierna mer i detalj...

Marknadskommunikationens roll i den strategiska planeringen av en stor stad

I Ryssland var de första städerna som började utveckla en utvecklingsstrategi Moskva och St. Petersburg. Ett utmärkande drag för S:t Petersburgs strategi är motiveringen för evenemang som organiseras av alla politiska partier och rörelser...

Förbättra organisationer, produktionsprocesser, små handelsföretag i staden Nakhodka

Bristen på statistiska uppgifter om strukturen och dynamiken i utvecklingen av små och medelstora företag tillåter inte en fullständig årlig analys...

Specifikt för stadsmarknadsföring

Strategisk och taktisk marknadsföringsplanering

Marknadsföring spelar en viktig roll i strategisk planering. Den ger den information som behövs för att utveckla en strategisk plan. Strategisk planering bestämmer i sin tur marknadsföringens roll i organisationen...

Marknadsföring teori och praktik