Organizacija rada s kadrovskom rezervom. Devet koraka za stvaranje programa za prikupljanje talenata

Rad na obuci kadrovske pričuve je svrsishodan, sustavan i planski. Organizacija ovog rada ima za cilj osigurati kvalitetnu i intenzivnu obuku svakog stručnjaka za samostalnu djelatnost na novoj, višoj razini.

Razlike u strukturi i sastavu pričuve, kao i početna pripremljenost radnika određuju princip individualnog pristupa pri odabiru oblika i metoda rada, njihov slijed i trajanje.

Rad sa stručnjacima uključenim u pričuvu provodi se prema planu koji predviđa posebne mjere za stjecanje potrebnih teorijskih, ekonomskih i menadžerskih znanja, za dublje ovladavanje prirodom posla, za razvoj vještina specijalista i vodstvenih vještina na razini modernih zahtjeva.

Sustav ovog rada uključuje: studij u sustavu usavršavanja rukovoditelja sa i bez prekida u proizvodnji; pripravnički staž na radnom mjestu za koje je upisan u pričuvni sastav; privremena zamjena odsutnih rukovoditelja za vrijeme njihovih službenih putovanja, godišnjih odmora; posjete drugim organizacijama radi proučavanja pozitivnih iskustava; sudjelovanje u nastavnom radu u sustavu stručnog usavršavanja; sudjelovanje u inspekcijama proizvodnih aktivnosti organizacije i njihovih odjela; sudjelovanje u pripremi i održavanju konferencija, seminara i skupova.

Planiranje talenata ima za cilj predvidjeti osobne promocije, njihov slijed i povezane aktivnosti. Zahtijeva proučavanje cijelog lanca promaknuća, premještaja, otpuštanja određenih zaposlenika.

U domaćim organizacijama izrađena je posebna stručna lista uz pomoć koje se odabiru kandidati prilikom formiranja plana kadrovske pričuve upravljačkog osoblja.

Plan rada s rezervom rukovodećeg osoblja organizacije uključuje sljedeće dijelove: utvrđivanje potrebe za rukovodećim osobljem; odabir i proučavanje vodećih kadrova; stjecanje pričuve, razmatranje, dogovor i odobrenje pričuve; rad s rezervom vodećeg osoblja; kontrola pripreme pričuve vodećih kadrova; utvrđivanje spremnosti pričuve rukovodećih kadrova za imenovanje na radna mjesta.

Planovi kadrovske pričuve mogu se izraditi u obliku planova zamjene, koji imaju različite oblike ovisno o karakteristikama i tradiciji različitih organizacija. Možemo reći da su ekvivalentni sklopovi varijanta razvojnog kruga organizacijska struktura, usmjerena na određene pojedince s različitim prioritetima. Individualno orijentirane sheme zamjene temelje se na tipičnim shemama zamjene. Razvijaju ih HR službe za organizacijsku strukturu i predstavljaju varijantu konceptualnog modela rotacije poslova.

Rad s kadrovskom pričuvom u domaćim organizacijama ima bogato iskustvo.

Glavni kriteriji za odabir kandidata za pričuvni sastav su: odgovarajuća razina obrazovanja i stručno osposobljavanje; iskustvo praktičnog rada s ljudima; organizacijske vještine; osobne kvalitete; zdravstveno stanje, dob.

Izvori za formiranje kadrovske pričuve su: kvalificirani stručnjaci; zamjenici voditelja odjela; lokalni vođe; certificirani! specijalisti zaposleni u proizvodnji kao radnici. Organizacije su razvile određenu proceduru za odabir i prijem u skupinu rezervi osoblja:

Odabir kandidata trebao bi se provoditi na natjecateljskoj osnovi među stručnjacima mlađim od 35 godina koji su se pozitivno dokazali u praktični rad i imajući više obrazovanje;

Odluku o uključivanju zaposlenika u pričuvnu skupinu donosi posebna komisija i odobrava je nalogom za organizaciju;

Za svakog djelatnika (pripravnika) odobrava se voditelj pripravničkog staža (glavni) i voditelj svake faze pripravničkog staža, koji u svakoj fazi izrađuje individualni plan pripravničkog staža;

Rukovoditelji pripravnika uključenih u skupinu kadrovske pričuve dobivaju materijalne nagrade za uspješno završene faze sustava službe i profesionalnog napredovanja od strane pripravnika;

Pripravniku se utvrđuje službena plaća koja odgovara njegovom novom radnom mjestu, ali viša od prethodnog Izvješća, te podliježe svim vrstama materijalnih poticaja predviđenih za ovo radno mjesto.

Priprema baze talenata strateški je prioritet za većinu rastućih tvrtki. Dostupnost kompetentnih, osposobljenih stručnjaka, spremnih za napredovanje na ključne pozicije za organizaciju, jamče kadrovsku sigurnost poslovanja i povjerenje u budućnost.

S obzirom na obim i složenost zadatka, rad na stvaranju talenata zahtijeva integrirani pristup i pažljivo planiranje od strane HR managera. Netočno definiran slijed radnji u radu s rezervom ili izostavljanje važne faze ugrožava kvalitetu i učinkovitost cjelokupnog rada.
Ovaj članak opisuje korak po korak program za formiranje kadrovske pričuve poduzeća. Može se koristiti kao osnova i smjernica za razvoj vlastitog programa obuke pričuvnika.

1. faza. Određivanje ključnih (ciljanih) pozicija za pripremu pričuve.

2. faza. Planiranje optimalnog broja pričuvnika za svaku poziciju.

3. faza. Profiliranje ciljnih pozicija.

4. faza(kroz). Priprema i provedba događanja za informacijsku potporu programa obuke kadrovske pričuve.

5. faza. Izrada pravilnika o kadrovskoj pričuvi.

6. faza. Odabir u kadrovsku pričuvu (potraga i procjena kandidata)

Faza 7. Osposobljavanje pričuvnika (provedba programa razvoja stručnih i menadžerskih kompetencija).

Faza 8. Vrednovanje rezultata obuke pričuvnika.

Korak 9. Planiranje daljnjeg rada s rezervom.

Zaustavimo se na svakoj fazi detaljnije.

Faza 1. Određivanje ključnih (ciljanih) pozicija za pripremu pričuve.

Radnje:

1. Analiza organizacijske strukture i osoblja poduzeća.
Svrha: utvrditi popunjenost strukturnih odjela tvrtke.
Važno: prilikom pripreme pričuvnog sastava potrebno je planirati zamjenu nastalih upražnjenih mjesta, u slučaju postavljanja pričuvnika na viša mjesta. Organizacija ne bi smjela dopustiti nastanak kadrovskih "praznina", pogotovo kada je riječ o uskim stručnjacima i rijetke profesije, čije je predstavnike teško pronaći na inozemnom tržištu.

2. Starosna analiza trenutnog rukovodećeg osoblja poduzeća.
Svrha: identificiranje najkritičnijih rukovodećih pozicija u smislu hitnosti pripreme pričuve (menadžeri u dobi za umirovljenje ili prije umirovljenja)

3. Stručna analiza rukovodećih pozicija od strane najvišeg menadžmenta poduzeća.
Svrha: identificiranje najprioritetnijih rukovodećih pozicija s obzirom na njihov doprinos poslovnom rezultatu i izglede za napuštanje pozicije.

Kriteriji za stručnu analizu pozicija (primjer):
- Doprinos postizanju poslovnog rezultata tvrtke.
- Mogućnost otpuštanja (niska perspektiva - radno mjesto se ne planira otpustiti u sljedećih 3-5 godina (nije planirano odlazak zaposlenika u mirovinu, povećanje ili rotacija)
- Broj zaposlenih u podređenosti (prisutnost / odsutnost zamjenika, osoblje odjela / odjela). Odjeli s nedostatkom osoblja nedostaju potencijalnim pričuvnicima.

Zasebno, vrijedi istaknuti rukovodeće pozicije na kojima se tvrtka planira stvoriti perspektiva(na primjer, prilikom formiranja novih odjela u sklopu proširenja poslovanja). Prilikom sastavljanja popisa ciljanih pozicija također je potrebno analizirati u smislu važnosti i hitnosti pripreme pričuve.

Rezultat etape: utvrđena su mjesta koja zahtijevaju prioritetno formiranje kadrovske pričuve.

Faza 2. Planiranje optimalnog broja pričuvnika za svaku ciljnu poziciju.
Svrha: osigurati sigurnost osoblja na ključnim pozicijama poduzeća (smanjiti kadrovske rizike povezane s odbijanjem / otpuštanjem / ostavljanjem pričuvnika).

S obzirom na važnost i prioritet, potrebno je odrediti koliko će pričuvnika biti potrebno osposobiti za svaku ciljanu poziciju.

Optimalan broj pričuvnika po poziciji je 2-3 osobe... S jedne strane, to "osigurava" ciljnu poziciju od rizika gubitka pričuvnika (zbog njegovog napuštanja satnije ili ispadanja iz programa obuke pričuvnika). S druge strane, prisutnost više kandidata za jedno radno mjesto, uz kompetentnu kadrovsku politiku, stvara zdravu konkurenciju među pričuvnicima, povećavajući njihovu motivaciju za samorazvoj (tema kako spriječiti negativne posljedice natječaj za mjesto zaslužuje posebnu raspravu).

Dva u jednom?
U nekim slučajevima jedan pričuvnik može biti potencijalni kandidat za nekoliko pozicija odjednom. To je moguće kada su u pitanju radna mjesta na kojima se traže slične poslovne i stručne kompetencije (npr. glavni računovođa i voditelj odjela za financije). Međutim, takve slučajeve treba pripisati više iznimkama nego pravilu, jer često nastaju zbog nedostatka pričuvnika za pojedine pozicije. U ovom slučaju ne preporuča se koristiti politiku „univerzalnih” pričuvnika, jer to povećava rizike osoblja i smanjuje učinkovitost ciljane obuke zaposlenika. Suočeni s nedostatkom rezervnih kandidata među interno osoblje, preporučljivo je organizirati potragu za potencijalnim rezervistima na tržištu rada.

Rezultat etape: određen je optimalan broj pričuvnika za svaku ciljnu poziciju.

Faza 3. Profiliranje ciljnih pozicija.
Analiza ključnih pozicija i izrada mape kompetencija (profil posla).
Svrha: utvrditi osnovne zahtjeve za profesionalnim i poslovnim kvalitetama, znanjima i vještinama koje zaposlenik mora imati za uspjeh na određenom radnom mjestu.
Dodatno: definirati dodatne kriterije za odabir kandidata u pričuvu (dob, radni staž i sl.)

Izvori informacija:
- Opis posla ciljati pozicije;
- Pravilnici i poslovni planovi odjela;
- Rezultati razgovora s najvišim menadžmentom i nositeljima ciljanih pozicija.

Rezultat etape: Za svaku ciljnu poziciju sastavljen je profil s popisom najvažnijih kompetencija (profesionalnih i poslovnih) potrebnih za uspješnog nositelja pozicije.

4. faza(kroz). Priprema i provedba događanja za informacijsku potporu programa obuke kadrovske pričuve.

Jedna od čestih pogrešaka pri implementaciji programa talent pool-a je da ga razvija i raspravlja u vrlo uskom krugu ljudi (u pravilu, uprava tvrtke + predstavnici HR odjela) i da do zaposlenika dolazi u gotovom obliku. kao svojevrsna inovacija "naniže", obavezna za izvršenje. To izaziva prirodnu obrambenu sposobnost većine osoblja i dramatično smanjuje učinkovitost programa.

S tim u vezi, potrebno je promatrati tri jednostavna principa tijekom razvoja novog projekta i njegove provedbe:

Informacija. Za zaposlenike je važno da budu u toku s razvojem, pokretanjem i radom programa obuke talenata. Prije svega, moraju poznavati ciljeve i ciljeve programa, razumjeti kako on može biti koristan za poduzeće u cjelini i za svakog zaposlenika osobno. Nedovoljna informiranost osoblja o inovaciji može izazvati negativne glasine, strahove i dovesti do odbijanja pričuvnog programa od strane dijela zaposlenika.

Uključenost. Kako bi se izbjeglo pojavljivanje lažnih ideja i očekivanja od programa obuke pričuvnika, osim informiranja, potrebno je namjerno uključiti djelatnike u raspravu o projektu, pružiti priliku da otvoreno izraze svoje mišljenje o programu, pitati pitanja i iznijeti prijedloge.

Povećanje značaja. Sudjelovanje u informativnim događajima top menadžera i neformalnih čelnika tvrtke može značajno povećati značaj programa i naglasiti njegovu važnost za organizaciju. Postoje slučajevi kada je običnom zaposleniku kadrovskog odjela povjereno provođenje informativnih događaja, jer se vjerovalo da je to prilično jednostavan zadatak... No, djelatnici tvrtke nisu ozbiljno shvatili riječi o značaju programa iz usana osobe koja u njihovim očima nije imala dovoljan autoritet. Provedba programa značajno je kasnila jer je dodatno vrijeme utrošeno na ponovljene sastanke uz sudjelovanje višeg menadžmenta tvrtke.

Radnje:

1. Priprema informativnih materijala o projektu kadrovske pričuve.
Svrha: informiranje o programu obuke pričuvnika u svim fazama njegova rada.
Za zaposlenike je važno koristiti različite izvore informacija:
- Sastanci sa zaposlenicima - održavanje osobnih sastanaka sa zaposlenicima, informiranje o ciljevima i zadacima programa osposobljavanja kadrovske pričuve.
- Tiskani materijali - publikacije u korporativnim novinama / oglasnoj ploči, informativne brošure.
- Elektronički materijali - bilteni e-poštom, objave na korporativnoj web stranici / izrada posebnog odjeljka na internoj web stranici.

2. Izrada plana informacijske potpore programa.
Prva razina- pripremni (1-2 mjeseca prije početka programa). Informiranje zaposlenika o ciljevima i zadacima provedbe programa, njegovim prednostima za tvrtku i zaposlenike. Zadatak je formiranje zajedničkog shvaćanja važnosti programa među zaposlenicima, prevladavanje mogućih otpora i skepticizma prema inovacijama kroz pravodobno i potpuno informiranje osoblja.

Druga faza- glavni (pokretanje programa i njegovo funkcioniranje). Informiranje zaposlenika o tijeku programa. Zadatak je zadržati pozornost osoblja na programu, isključiti pojavu negativnih glasina i lažnih ideja.

Treća faza- konačni (rezultati programa za razdoblje). Informiranje djelatnika o rezultatima programa, postignućima njegovih sudionika (najboljih mentora, najboljih pričuvnika), imenovanju pričuvnika i daljnjem radu programa. Zadatak je istaknuti učinkovitost programa, naglasiti usklađenost ciljeva i zadataka s dobivenim rezultatima.

Važno! Informacijska potpora programu treba se provoditi u svim fazama njegove provedbe.

Faza 5. Izrada pravilnika o kadrovskoj pričuvi.

Radnje:
1. Izrada nacrta pravilnika o pričuvi osoblja.
Pitanje koje postavljaju mnogi HR menadžeri je: „Zašto uopće kreirati Uredbu? Možete li bez toga?"

Prvo, odredba o kadrovskoj pričuvi pomaže strukturirati faze programa, dokumentirati područja odgovornosti sudionika programa, jasno definirati njihova prava i obveze. Osim toga, propis će biti važan izvor informacija za osoblje o ciljevima, ciljevima i mehanizmu rada programa osposobljavanja pričuvnog osoblja.

Drugo, propis, kao službeni dokument poduzeća, naglašava važnost kadrovske rezerve za tvrtku i ozbiljnost namjera menadžmenta u vezi s inovacijama. Dokumentiranje namjera menadžmenta za mnoge zaposlenike automatski podiže status projekta, to je korisno zapamtiti.

2. Usklađivanje nacrta pravilnika o kadrovskoj pričuvi s voditeljima odjela.
Na ovoj fazi vrlo je važno uključiti menadžment tvrtke u proces dorade i usuglašavanja pravilnika o kadrovskoj pričuvi. To će pridonijeti ne samo dobivanju vrijednih dodataka situaciji od strane čelnika, već će i ukloniti učinak odluke "nametnute odozgo".

3. Odobrenje pozicije od strane najvišeg menadžmenta poduzeća.
Nakon što propis prođe proces odobravanja na razini menadžera, on poprima status službenog dokumenta tvrtke.

Faza 6. Odabir u kadrovsku pričuvu (traženje i ocjenjivanje kandidata).

Kandidati za pričuvu mogu se nominirati na najmanje tri načina:
1. Imenovanje djelatnika od strane njegovog neposrednog rukovoditelja;
2. Promaknuće zaposlenika u nadređenog menadžera (kroz jednu ili više organizacijskih razina);
3. Samopredlaganje zaposlenika.

Zaposlenici koji su predloženi za prijam u pričuvu slijede standardizirani postupak odabira, čija je svrha identificirati menadžerski potencijal zaposlenika i njegovu spremnost za prolazak programa osposobljavanja. Odabir treba provesti u 2 faze:

Preliminarni odabir. Formalna usklađenost kandidata sa zahtjevima za prijam u kadrovsku pričuvu (primjer korištenih kriterija):

Dob kandidata za pričuvu
- Za sve: najmanje 25 godina.
- Za žene: ne više od 50 godina.
- Za muškarce: ne više od 55 godina.

Radno iskustvo u poduzeću
- Najmanje 3 godine.
Sukladno / Nije usklađeno

Dostupnost ciljnih pozicija u poduzeću za koje je potreban skup talenata (iz djelatnosti zaposlenika)
Da ne

Odsutnost disciplinski postupak tijekom rada (tijekom posljednje 3 godine rada u organizaciji)
Da ne

Učinak zaposlenika za razdoblje (prethodna + tekuća godina)
Visoke performanse / rast;
Prosječna izvedba;
Izvedba je niska / pada.
Stručna postignuća: da / ne.

Osnovni odabir. Procjena menadžerskog potencijala (profesionalne i poslovne kvalitete) provodi se u skladu sa sastavljenim profilom radnog mjesta za svako radno mjesto.

Primjer procijenjenih poslovnih (korporativnih) kompetencija:
- Razumijevanje poslovanja;
- Vještine planiranja i organizacije rada;
- Sposobnost analiziranja informacija i donošenja informiranih odluka;
- Liderske kvalitete, sposobnost izgradnje odnosa;
- Težnja ka rezultatima i odgovornosti;
- Otvorenost za nove stvari i težnja za razvojem.

Metode ocjenjivanja: centar za ocjenjivanje, analiza rezultata rada, testiranje slučajeva, razgovori o kompetencijama, testiranje (profesionalno, osobno).

Izvori dodatnih informacija : stručni pregled kolege, menadžer, podređeni (ako ih ima) zaposlenika metodom od 360 stupnjeva.

Kao rezultat U ovoj fazi se formira konačna lista kandidata za prijam u kadrovsku pričuvu.

Faza 7. Obuka pričuvnika(provedba programa razvoja stručnih i menadžerskih kompetencija)

Radnje:
1. Izrada općeg programa razvoja pričuvnika.
Cilj: Razvoj menadžerskih kompetencija rezervista primjenjivih na svim ciljnim pozicijama.
U ovom slučaju radi se o izradi programa obuke menadžmenta zajedničkog za sve rezerviste, koji uključuje grupne oblike obuke (obuke, seminare, majstorske tečajeve itd.) s ciljem razvijanja univerzalnih menadžerskih kompetencija važnih za bilo koju rukovodeću poziciju u tvrtke.

Primjer najčešćih modula obuke u programima razvoja talenta:

Razvoj osnovnih upravljačkih vještina
- "4 funkcije voditelja: planiranje, organizacija, kontrola, delegiranje";
- "Vještine donošenja upravljačkih odluka";
- "Motivacija podređenih";
- i tako dalje.

Razvoj menadžerskog mišljenja
- "Vještine sistemskog razmišljanja";
- "Financije za nefinancijske menadžere";
- « Kreativno razmišljanje u poslu";
- i tako dalje.

Osobna učinkovitost menadžera
- "Vještine učinkovite komunikacije";
- "Vještine timskog rada";
- "Vođenje tima" itd .;

Tipično, program opća obuka planirano za 1 godinu i implementirano u okviru internog centra za obuku (od strane internih trenera), ili uz uključivanje vanjskih tvrtki za obuku (ili kombinaciju obje metode).

2. Razvoj individualni program obuku za svakog pričuvnika (individualni razvojni plan).
Svrha: osigurati obuku pričuvnika za zahtjeve ciljane pozicije, uzimajući u obzir njegove individualne karakteristike, snage i slabosti.

Izrada individualnog razvojnog plana za svakog pričuvnika (obično na 1 godinu) koji kombinira različite metode razvoja profesionalnih i poslovnih kvaliteta potrebnih za uspješan rad na ciljnoj poziciji. Među glavnim metodama razvoja treba istaknuti:

Razvoj radnog mjesta - stjecanje novog iskustva bez prekida glavne proizvodne djelatnosti;

Razvijanje zadataka - rješavanje radnih zadataka usmjerenih na razvoj menadžerskih kompetencija zaposlenika;

Sudjelovanje u razvojnim projektima - formiranje projektnih timova iz broja pričuvnika i ostalih djelatnika za postizanje proizvodnih ciljeva i razvoj upravljačkog potencijala pričuvnika;

Privremene zamjene - stjecanje novog rukovodećeg iskustva dok pričuvnik privremeno obavlja poslove nadređenog vođe;

Učenje iz iskustva drugih (rad s mentorom) - stjecanje potrebnog iskustva od iskusnijeg kolege ili voditelja u zajedničkom radu;
i tako dalje.

3. Određivanje mentora svakom pričuvniku iz redova iskusnijih kolega / nadređenog vođe.
Zadatak koji je potrebno riješiti u ovoj fazi je stvoriti učinkovit sustav motiviranja samih mentora za obavljanje svojih funkcija.

Opcije su:
- Redovita mentorska naknada (mjesečna/tromjesečna);
- nagrađivanje mentora čiji su pričuvnici pokazali najbolje rezultate u osposobljavanju nakon završetka razvojnog programa (ili tijekom srednjeg ocjenjivanja).

Korisno ako je potrebno interno osposobiti mentore vještina prijenos iskustva i pomoć u razvoju pričuvnika.

4. Praćenje učinkovitosti obuke pričuvnika.
Održavanje redovitih privremenih sastanaka pričuvnika i njihovih mentora s osobljem za ljudske resurse radi procjene napretka u razvoju. Pravovremena prilagodba individualnog razvojnog plana pričuvnika, ako je potrebno.

Rezultat etape: razvoj potrebnih kompetencija pričuvnika.

Faza 8. Ocjenjivanje rezultata obuke pričuvnika.

1. Dirigiranje integrirana procjena kvaliteta obuke rezervista.
Upute za ocjenjivanje:

Vrednovanje rezultata proizvodnje - kako su se promijenila produktivnost rada i učinak pričuvnika kao rezultat obuke (povećana / smanjena / ostala nepromijenjena);

Ocjenjivanje rezultata položenog općeg programa osposobljavanja i individualnih razvojnih planova - koliko se popravilo stručno i menadžerske kvalitete rezervist u usporedbi s pokazateljima početne ocjene (tijekom odabira);

Evaluacija rezultata projektantski rad - koji su rezultati postignuti kao rezultat provedbe razvojnih projekata, utvrđivanje doprinosa pričuvnika postizanju rezultata.

Metode ocjenjivanja:
- Analiza proizvodnih rezultata i postignuća pričuvnika;
- Primanje povratne informacije od mentora pričuvnika;
- Ponovno ocjenjivanje pričuvnika (vidi fazu 6, točku "Glavna selekcija");
- Analiza rezultata projektnih aktivnosti.

2. Zbrajanje rezultata programa obuke pričuvnika.
Na temelju rezultata ocjene kvalitete osposobljavanja pričuvnika donosi se odluka o:

- Poticanje uspješnih rezervista što je pokazalo povećanje uspješnosti i povećanje razine razvijenosti profesionalnih i menadžerskih kompetencija.

- Uklanjanje iz rezerve zaposlenika koji su pokazali pad uspješnosti i/ili nedostatak napretka u razvoju profesionalnih i menadžerskih kompetencija.

Rezultat etape: identificirani rezervisti s visokom razinom spremnosti za popunjavanje upražnjenih mjesta vodećih pozicija.

Faza 9. Planiranje daljnjeg rada s kadrovskom rezervom.

1. Ako u poduzeću postoje otvorena ciljna slobodna radna mjesta, razmatranje kandidata za zamjenu iz redova uspješnih pričuvnika.

2. Planiranje i organizacija mjera prilagodbe pričuvnika prilikom stupanja na novu dužnost.
- Izrada plana adaptacije na novo radno mjesto;
- Dodjela rezervistu na adaptacijski/probni rad mentora iz reda viših rukovoditelja radi pružanja potrebne podrške.

3. U nedostatku otvorenih ciljnih slobodnih mjesta na kraju programa osposobljavanja rezervista, planiranje mjera za zadržavanje perspektivnih zaposlenika u poduzeću.

Za što?
Rezervisti koji su uspješno završili program obuke i usavršili svoj profesionalnoj raziničesto "izrastu" iz svoje trenutne pozicije. Ova činjenica i nedostatak napredovanje u karijeri može ozbiljno smanjiti motivaciju zaposlenika i, u ekstremnim slučajevima, uzrokovati napuštanje tvrtke u potrazi za više obećavajući posao... Kako bi se ovaj rizik smanjio, korisno je planirati program zadržavanja za organizaciju.

Program može uključivati ​​sljedeće načini čuvanja(ovisno o mogućnostima i kadrovskoj politici tvrtke):

Produžetak funkcionalne odgovornosti zaposlenika, proširujući njegovo područje odgovornosti i razinu donošenja odluka (ako je moguće, dodavanjem dijela menadžerskih funkcija, na primjer, upravljanje odgovornim projektom);
- Premija na plaću;
- Pružanje dodatnih socijalnih davanja;
- Organizacija privremenih zamjena voditelja (za vrijeme godišnjeg odmora, službenog puta, bolesti i sl.);
- Prilika postati mentor manje iskusnim zaposlenicima;
i tako dalje.

U svakom slučaju, pri odabiru metoda zadržavanja, također morate uzeti u obzir individualne potrebe zaposlenika (npr. nekim zaposlenicima je važnija materijalna komponenta, a nekome stjecanje višeg statusa u tvrtki itd.)

1 -1

Faze se mogu ukratko sažeti na sljedeći način.

1. Identificiranje potreba i izrada modela kompetencija stručnjaka za koje će se formirati CD.
2. Zbirka prijava i preporuka u Kirgiskoj Republici.
3. Ocjenjivanje ispunjavanja postojećih kriterija kandidata.
4. Formiranje CD-a.
5. Priprema, obuka polaznika CD-a.
6. Procjena napretka u pripremi za imenovanje na radno mjesto, korekcija sastava RC.
7. Imenovanje u ured.

Principi organiziranja CD-a

Sljedeći su obično odgovorni za organiziranje CD-a. strukturne jedinice organizacija kao interna Trening centar, centar za procjenu, odjel za razvoj osoblja ili odjel za ljudske resurse. Stručnjaci ovih odjela odabiru metode rada, a zatim im daju normativnu "težinu", odobravajući po nalogu voditelja.

Češće nego ne, HR službenici su zabrinuti oko stvaranja menadžerskog tima, budući da su procedure zapošljavanja na rukovodećim pozicijama obično teške, a rezultat je teško predvidjeti. Stvarajući CD-ove za vođe, oni su u stanju izbjeći stresne situacije, kao i očuvati pristupe upravljanju uspostavljene u tvrtki. Dakle, dolazi do vertikalnog kretanja zaposlenika.

Rijetko, ali ipak postoji još jedna vrsta formiranja CD-a - horizontalna. U tom slučaju odgovorni za CR prikupljaju podatke o zaposlenicima koji ne žele povećanje, ali su zainteresirani za promjenu vrste djelatnosti.

Oblici rada s kadrovskom rezervom

Zadaci internog zapošljavanja i formiranja CR-a su:

• Identifikacija internog potencijala zaposlenika (kroz certificiranje, ocjenjivanje, intervjue, konzultacije sa srednjim menadžerima)
• Razvoj, osposobljavanje, prekvalifikacija, usavršavanje stručnjaka uključenih u Republiku Kirgistan, kako bi stekli nedostajuće kompetencije
• Procjena stjecanja kompetencija potrebnih za željeno radno mjesto ili radno mjesto, spremnost za prevođenje.

Osim toga, RC se može nadopuniti iz vanjskih izvora. Da bi to učinio, regruter pregledava životopise predstavljene na stranicama za traženje posla, koje šalju sami kandidati, sudjeluje na specijaliziranim konferencijama i seminarima, profesionalne grupe v na društvenim mrežama- i pronalazeći dostojne kandidate, obraća im se s prijedlogom za ulazak u Kirgistansku Republiku. Nažalost, u praksi se pokazalo da je učinkovitost vanjskog izvora niska, jer je malo vjerojatno da će potrebni stručnjak čekati otvaranje slobodnog mjesta. Međutim, uz sustavan rad, takve taktike mogu donijeti dobre rezultate (visokotehnološke tvrtke često tome pribjegavaju, tvoreći skup rijetkih stručnjaka koji bi mogli biti potrebni u budućnosti).

Koji akti reguliraju rad s kadrovskom rezervom u poduzeću

Što se tiče stvaranja CD-a, može biti.

Što znači rezerva kadrova?

Kadrovska pričuva(KR) dijele se na dvije vrste - vanjske i unutarnje. To je obično skupina ljudi koji su prethodno odabrani za bilo koju poziciju u organizaciji, češće na srednje ili više rukovodeće pozicije. Stručnjaci se posebno pažljivo ocjenjuju, identificirajući osobne, profesionalne i poslovne kvalitete potrebne za obavljanje službenih dužnosti.

Vanjska kadrovska rezerva sastoji se od životopisa kandidata koji ispunjavaju uvjete, pa se u svakom trenutku mogu pozvati na upražnjeno radno mjesto. Glavni nedostatak baze podataka je što ona zastari, jer ljudi rastu, razvijaju se, nalaze posao i više im nisu potrebni vaši prijedlozi.

Referenca: ponekad se vanjski fond talenata sastoji od stručnjaka koji s vremena na vrijeme sudjeluju u projektima i obavljaju određene zadatke.

Interna rezerva osoblja- već zaposleni djelatnici koji imaju visok potencijal za rast karijere imati upravljačke vještine. U pravilu se radi o stručnjacima koji već dugo rade, koji su se uspjeli dokazati, pokazati svoju pouzdanost.

Stol. Usporedne karakteristike unutarnji i vanjski izvori zapošljavanja

Interna rezerva uključuje:

• visokoprofesionalni djelatnici s jedinstvenim znanjem, sposobni za vodstvo, kao i profesionalni razvoj u horizontalnom smjeru (zaliha ključnih stručnjaka);
• podređeni sposobni pokazati vertikalni rast (administrativno osoblje);
• obučeni menadžeri koji odmah mogu preuzeti svoje dužnosti (operativno osoblje);
• potencijalni menadžeri (strateški fond osoblja).

Proces formiranja internog fonda talenata traje najmanje 2 godine, pa ga treba započeti od dana osnivanja organizacije. Pomno pazite na sve zaposlenike, pravite bilješke za sebe kako biste po potrebi mogli premjestiti stručnjaka.

U malim tvrtkama rijetko se stvara talenata. Obično se zaposlenici premještaju s pozicije na radno mjesto, ili ih primaju u društvo rodbine, prijatelja ili poznanika, izbjegavajući formalnosti – ocjenjivanje, testiranje i sl. Valja napomenuti da to ponekad prijeti ozbiljnim problemima, sve do zatvaranja tvrtke.

Ciljevi i zadaci formiranja pričuve

Glavni zadatak CD-a je poboljšati i stabilizirati novčano stanje organizacijama. U prisutnosti "rezervnih" zaposlenika, tvrtka je zaštićena od nepredviđenih situacija zbog odsutnosti ključnih stručnjaka. Poslovni procesi se odvijaju uobičajeno, kupci su zadovoljni suradnjom, a profitabilnost poslovanja ne pada.

Formiranje pula osoblja u organizaciji također je potrebno za postizanje drugih ciljeva koji stoje pred menadžmentom. Obično uz pomoć "rezervne" baze podataka pokušavaju:

• smanjiti broj pogrešaka u odabiru i rasporedu osoblja;
• procijeniti osoblje adekvatno i sporo;
• predvidjeti potrebu za zaposlenicima;
• osigurati poduzeću rezervu učinkovitih stručnjaka koji znaju kako razviti poslovanje u skladu s odobrenom strategijom;
• zadržati i motivirati talentirane vođe;
• smanjiti troškove zapošljavanja, prilagodbe osoblja;
• održavati pozitivnu reputaciju.

Ciljevi, zadaci, željeni rezultat, mehanizmi razvoja pričuvnika itd. upisati u Uredbu o stvaranju kadrovske pričuve. Zabilježite slijed svakog koraka kako biste skratili i olakšali rad menadžerima koji će izgraditi bazu talenata.

Primjer pozicije

Formiranje kadrovske pričuve (FKR) organizacije odvija se uz sudjelovanje viših tijela. Preporučujemo pridržavanje načela otvorenosti i transparentnosti. Odnosno, nemojte skrivati ​​od drugih zaposlenika da je počeo odabir stručnjaka u Kirgiskoj Republici. Moguće je da će se neki dokazati kako bi dobili promaknuće.

Ako nema dovoljno sredstava za formiranje KR, uključite vanjske stručnjake iz agencije za zapošljavanje koji će preuzeti neke od poslova ili obaviti posao po sistemu ključ u ruke. Držite se zadanog algoritma, pazite da nijedan zaposlenik koji obećava ne bude zanemaren.

1. faza. Odredite svoje rezervne potrebe

Prva faza je najvažnija, stoga joj morate pristupiti što je moguće odgovornije. Ako ne obratite pozornost na nijanse, PCR proces će biti duži i skuplji.

Prije početka rada na formiranju pričuve, identificirajte:

• zahtjevi za strateškim i taktičkim kadrovima;
• stvarno stanje u Kirgiskoj Republici, stupanj pripremljenosti zaposlenika;
• postotak smanjenja broja "rezervnih" zaposlenika u posljednjih nekoliko godina;
• broj oslobođenih upravnih jedinica koje se mogu realizirati u drugim odjelima;
• pozicije s kojih možete premjestiti stručnjake;
• osobe odgovorne za rad s CD-om, postavljanje osoblja.

Odredite koliko možete potrošiti na formiranje skupine osoblja, koordinirajte to s financijskim direktorom. Ako je proračun ograničen, racionalno je uključiti se u razvoj već zaposlenih zaposlenika, a ne birati vanjske stručnjake u Kirgiskoj Republici.

2. faza. Provedite odabir djelatnika za pričuvu

Odabir djelatnika oduzima puno vremena, budući da se u ovoj fazi obavlja složen posao koji se sastoji od komplementarnih postupaka. Ako nekoliko menadžera radi na CD-u, razgraničite odgovornosti, definirajte kriterije odabira.

Općenito, pri odabiru bazena "rezervnih" trebate:

• upoznati se s podacima iz osobnih dosjea zaposlenika, životopisa, autobiografija;
• obaviti razgovor s rezervistima;
• simulirati situacije bliske stvarnim radnim uvjetima, promatrati osobu;
• ocjenjivati ​​rezultate rada za određeno vremensko razdoblje;
• analizirati odgovaraju li kvalitete zaposlenika zahtjevima za radno mjesto.

Glavni cilj koji se želi postići je prikupiti što više informacija o svakom zaposleniku, njegovim osobnim, profesionalnim i poslovne kvalitete, vještine. Napravite karticu sa zahtjevima i kriterijima kako ne biste propustili važne detalje pri radu s RC kandidatima.

Uvjeti za kandidate za upis u RC:

Preuzmite uzorak

Prilikom odabira kadrovske skupine odredite motive potencijalnih zaposlenika, njihove ciljeve i vrijednosti. Nemojte uranjati u proučavanje nepotrebnih činjenica, osobnog života, jer ove informacije ne nose posebno semantičko opterećenje, ali vam je potrebno vrijeme da ih analizirate.

3. faza. Napravite popis talenata

Nakon ocjenjivanja kandidata, međusobnog uspoređivanja, napravite preliminarnu listu "rezervnih". Podijelite ga na 2 dijela. U prvu kategoriju spadaju radnici koji su raspoređeni u operativni dio, t.j. zamijeniti ključne pozicije odmah ili uskoro. U drugu skupinu spadaju oni koji će činiti stratešku pričuvu. Obično su to mladi zaposlenici s liderskim sklonostima koji će postupno stjecati iskustvo.

Prilikom sastavljanja popisa rezervista pridržavajte se sljedećih pravila:

• definirati zamijenjene pozicije prema nomenklaturi radnih mjesta i kadrovska tablica vodeći računa o hijerarhiji;
• uključiti osobne podatke o svakoj kadrovskoj jedinici;
• zabilježiti vrijeme upisa u Republiku Kirgistan;
• označiti rezultate ocjene kvalitete, zapisati prijedloge i preporuke za samousavršavanje i razvoj djelatnika.

Stvorite bazu talenata za nekoliko godina unaprijed. Popis dostavite na uvid višem menadžeru - on ima pravo izbrisati neke osobe ako, prema njegovom mišljenju, ne ispunjavaju potrebne kriterije. Kako popis postaje zastario, potrebno ga je ažurirati. Uklonite odlaske i dodajte nove dolaske.

Važno! Prilikom upisa odabranih pričuvnika pripremite prijavu za nominaciju ako je upražnjena. Dokument dostaviti ravnatelju na odobrenje.

Upitnik kandidata za kadrovsku pričuvu

Preuzmite obrazac

Priprema i prekvalifikacija kandidata

Nakon što eliminirate očito neprikladne zaposlenike i upišete se u bazu talenata perspektivnih stručnjaka, počnite raditi s onima koji su općenito prikladni za poziciju, ali im je potrebna dodatna obuka. Odaberite najbolji program za njih, uzimajući u obzir proračun.

Obično se koriste sljedeće tehnike:

Program obuke ovisi o dosadašnjem iskustvu, znanju pričuvnika. Prilikom odabira razmislite o tome što treba razviti za zaposlenika, hoće li program pomoći u postizanju željenog rezultata. Ako stvarate kadrovsku pričuvu za popunjavanje rukovodećih pozicija, a nema mogućnosti za osiguranje obrazovnog dopusta, obratite pozornost na programe na daljinu. Možete pogledati okvirni sadržaj nekih tečajeva, saznati značajke ovog oblika obuke.

Odgovori na često postavljana pitanja

1. Tko bi trebao biti odgovoran za rad s talentom?

Obično je upravljanje talentima organizacije odgovornost voditelja ili običnog stručnjaka službe. U velikim organizacijama stvara se poseban odjel. Da biste postigli rezultate u radu s CD-om, u ovo pitanje uključite svoje neposredne nadređene i pričuvnike.

Za svaku poziciju treba biti oko 2-3 osobe. Napravite popis, prebrojite broj potencijalnih poslova.

3. Kako informirati djelatnike o razvoju i provedbi programa?

Recite zaposlenicima o svojim planovima za CR pismeno ili osobno. Objasnite ciljeve i ciljeve programa, prenesite njegovu važnost zaposlenicima i organizaciji u cjelini. Imajte na umu da nedovoljna informacija osoblju o inovaciji može dovesti do negativnih glasina i zabrinutosti.

4. Koji su različiti načini predlaganja kandidata za kadrovsku pričuvu?

Tri su glavna načina napredovanja: izravni nadređeni, nadređeni vođa, samopromocija zaposlenika.

5. Koji su mogući problemi u radu s kadrovskom rezervom?

Prilikom rada s CD-om razlikuju se sljedeće pogreške:

• rad se odvija bez odgovarajuće podrške uprave pod pritiskom kadrovske službe i odjela za obuku;
• financijska ograničenja ne dopuštaju korištenje niza područja za obuku pričuvnika;
• formalno se formira rezerva za popunjavanje rukovodećih pozicija;
• zamagljeni kriteriji odabira;
• ne postoje jasni kriteriji za ocjenjivanje pričuvnika.

6. Je li moguće pripremiti rezervu za vrhove?

Da, mnoge tvrtke obučavaju rezerviste upravo za zatvaranje najviših pozicija u organizaciji. Postupak rada s njima razlikuje se po tome što se stručnjacima nameću viši zahtjevi.

7. Kako planirati daljnji rad s kadrovskom pričuvom?

Nakon pozitivne ocjene spremnosti rezervista, odlučite što dalje, na primjer:

• ako ima otvorenih ciljnih slobodnih mjesta, razmotriti kandidate za zamjenu među uspješnim pričuvnicima;
• planirati i organizirati mjere prilagodbe ;
• Ako na kraju programa osposobljavanja pričuvnika nema slobodnih radnih mjesta, planirajte aktivnosti za zadržavanje perspektivnih zaposlenika.

Kao rezultat dosadašnjeg rada na stvaranju i razvoju pričuve, ostvariti ciljeve zbog kojih je RC stvoren, razviti dodatne mjere za zadržavanje vrijednih djelatnika. Ne zaboravite da upravljanje fondom talenata nije samo formalna procedura, već pravi posao kojemu se treba sustavno posvetiti.

Talent pool - skupina kvalificiranih djelatnika tvrtke koji su prošli preliminarnu selekciju, posebnu obuku i interni su kandidati za popunjavanje radnih mjesta nadređene pozicije vođe.

Zamjena vodećih pozicija internim kandidatima ima sljedeće prednosti:

Vrijeme prilagodbe novog zaposlenika na radno mjesto se skraćuje (ukoliko ga zamjenjuju kandidati trećih strana, razdoblje prilagodbe je od 3 do 6 mjeseci);

Nije potrebno formirati lojalnost tvrtki (lojalnost je već formirana, a to je jamstvo, jer novi vođa koji se nije mogao prilagoditi tvrtki će otići, ponijevši sa sobom podatke koji su poslovna tajna);

Dolazi do "meke" smjene generacija i očuvan je kontinuitet tehnologija i korporativne kulture (nema revolucionarnih promjena koje paraliziraju rad divizije na dulje razdoblje).

Gubici kvalificiranih zaposlenika tvrtke uzrokovani nedostatkom izgleda za profesionalni i karijerni rast su smanjeni.

Sve ove prednosti imaju konkretan materijalni izraz za tvrtku u vidu smanjenja izgubljene dobiti uslijed smanjenja učinkovitosti rada osoblja. Zbog toga je većina tvrtki zainteresirana za profesionalni razvoj svojih zaposlenika na svim razinama, te nastoje stvoriti bazu talenata.

Kada je vrijeme za razmišljanje o izgradnji sustava talenata za poduzeće:

Tvrtka raste i postoji potreba za menadžerima i stručnjacima koji mogu voditi nove odjele i smjerove;

Starenje ključnog i rukovodećeg osoblja i nedostatak mladih perspektivnih djelatnika u poduzeću koji bi ih mogli zamijeniti;

U tvrtki se razvila situacija kada perspektivni zaposlenici ne vide mogućnosti za vlastiti daljnji rast i napuštaju je;

Pravila napredovanja i kretanja zaposlenika nastala su spontano, zastarjela su i dovode do čestih pogrešaka pri postavljanju novih rukovoditelja;

Traženje i odabir kandidata za rukovodeća mjesta ne odvija se na temelju razvojnih planova tvrtke, već kada se pojavi „gorući“ natječaj;

Tvrtka prelazi u novu fazu razvoja, a zahtjevi za profesionalnošću menadžera su sve veći;

Ljudi koji ne ispovijedaju uvriježene vrijednosti i principe korporativne kulture dolaze u najviši menadžment tvrtke;

Djelatnosti poduzeća su složene i zahtijevaju visoku razinu kvalifikacija, razdoblje prilagodbe za nove menadžere je dugo, što povećava vjerojatnost pogrešaka sa strašnim posljedicama za poduzeće;

Imate pitanje: što je učinkovitije - privući nove menadžere ili poboljšati kvalifikacije postojećih;

Želite biti sigurni u "svoj", provjereni menadžerski tim, u njegovu sposobnost da riješi bilo koji zadatak koji mu je dodijeljen.

Pravovremena identifikacija i uspješna priprema za visoku poziciju budućih lidera danas je najvažniji čimbenik uspjeha u natjecateljskoj borbi. moderne tvrtke stvoriti sustav za odabir, razvoj i premještanje budućih čelnika (rezerva) i upravljanje tim sustavom smatrati strateški važnom zadaćom.

Sustav obuke pričuve menadžera pretpostavlja rješavanje sljedećih zadataka:

Identifikacija zaposlenika koji imaju potencijal zauzeti rukovodeća mjesta;

Priprema ovih zaposlenika za vodeće pozicije;

Osiguravanje zamjene upražnjenog radnog mjesta i odobrenje novog zaposlenika na njemu.

U radu s rezervom menadžera razlikuju se dvije skupine - pričuva (rezervna) i obećavajuća pričuva (resurs) - mladi zaposlenici s vodećim potencijalom.

Algoritam za rad sa svakom od skupina kadrovske pričuve, iako se podudara u glavnim fazama, ima svoje specifičnosti, kako u odabiru tako iu razvoju (Tablica br. usluge koje pruža tvrtka "Progresivne tehnologije upravljanja").

Pričuvni (doučitelji) su menadžeri koji su kandidati za određene ključne pozicije u tvrtki koji su spremni raditi na tim pozicijama u ovom trenutku ili u bliskoj budućnosti.

Njihova priprema složen je višefazni proces i zahtijeva od višeg menadžmenta, odjela za ljudske resurse, voditelja odjela značajni troškovi vrijeme.

Međutim, one tvrtke koje su naučile upravljati ovim procesom dobivaju ogromne povrate u vidu bezbolne smjene generacija i uvođenja svježih pogleda, kontinuiteta u radu i menadžmentu.

Priprema rezerve je:

Učinkovito sredstvo za optimizaciju korištenja osoblja poduzeća, odabir i premještanje upravljačkog osoblja, osiguravanje kontinuiteta upravljanja, a na temelju toga - povećanje učinkovitosti cjelokupnog poduzeća;

Jedan od najvažnijih uvjeta za uspješan rad tvrtke na dugi rok.

Obećavajuća rezerva (resurs) su mladi zaposlenici s vodećim kvalitetama - stručnjaci koji u budućnosti mogu zauzeti vodeće pozicije u tvrtki.

Svrha rada s ovom kategorijom executive pool-a je identificirati i ojačati razvoj zaposlenika koji imaju potencijal zauzeti vodeće pozicije u tvrtki za nekoliko godina.

Proces planiranja i razvoja mladih ljudi s potencijalom sličan je procesu rada s vodstvom. Istodobno, postoji niz karakterističnih značajki. Za razliku od rada s rezervom rukovodećeg osoblja, obuka perspektivnih zaposlenika nije ciljana - nisu pripremljeni za zapošljavanje određeni položaj, već na voditeljski rad općenito.

Prilikom pripreme obećavajuće rezerve posebna se pozornost posvećuje:

Razumijevanje specifičnosti djelovanja organizacije i njezine kulture, razvijanje osjećaja lojalnosti tvrtki;

Kontinuirano usavršavanje upravljačkih znanja temeljeno na tečajevima usavršavanja (seminari);

Radna disciplina(poštivanje pravila internog radnog rasporeda; naporan rad; savjesnost; točnost);

Korporativna kultura(sposobnost izgradnje konstruktivnih odnosa u timu; lojalnost tvrtki);

Upravljačke vještine (sposobnost uvjeravanja, vođenja, razumijevanja ljudi, obrane interesa tima).

Odabir zaposlenika s vodećim kvalitetama najteža je faza u radu s obećavajućom rezervom, jer je potrebno ne samo procijeniti trenutno stanje zaposlenika, već i predvidjeti što će se s njim dogoditi za nekoliko godina. Sve više na značaju dobivaju metode procjene potencijala zaposlenika s elementima psihodijagnostike, pomoću kojih se procjenjuje ne samo postojeća razina formiranosti menadžerskih vještina, već i potencijal za njihov razvoj, kao i razina motivacije za vlastiti razvoj. i zauzimanje rukovodećih pozicija. Jedna od najučinkovitijih je metoda "Centar za ocjenjivanje".

Na temelju rezultata ocjenjivanja vrši se upis u pričuvu osoblja, a za svakog pričuvnika izrađuju se individualni razvojni planovi:

Za grupu podstudija - izrada plana razvoja karijere i onih vještina koje je potrebno dodatno ovladati za stupanje na radno mjesto za koje je odobren kao asistent.

Za grupu "obećavajuća pričuva" - plan bi trebao biti usmjeren na povećanje opće razine menadžerskih kvalifikacija i uključivati: rotaciju, samostalnu teorijsku obuku, obuku.

Treba sažeti i uključiti najčešće potrebe za obukom svih pričuvnika opći program obuka (korporativni treninzi, seminari).

Organizaciju i kontrolu razvoja zaposlenika upisanih u talent fond treba provoditi jedinica za upravljanje ljudskim potencijalima. Periodična evaluacija se koristi za praćenje rezultata razvoja fonda talenata. Glavni fokus procjene je na ocjenjivanju napretka u razini menadžerskih znanja i vještina pričuvnika, t.j. kako zaposlenik razvija svoj potencijal. Rezultati rada na današnjoj poziciji vrlo su važni za procjenu napretka zamjenika, a istovremeno se za obećavajuću rezervu smatraju samo kao dodatne informacije karakterizira pričuvnika (prilikom certificiranja više se vodi računa o ocjeni rezultata rada).

Rezultati procjene napretka omogućuju promjenu plana razvoja zaposlenika ili donošenje odluke o beskorisnosti njegove daljnje pripreme za rukovodeću poziciju.

Sustav rada s mladim zaposlenicima s liderskim potencijalom je važan faktor poboljšati učinkovitost upravljanja tvrtkom i mora se pridržavati strateški ciljevi njegov razvoj.

Zaposlenici tvrtke "Progressive Technologies of Management" posjeduju jedinstvene metode i iskustvo u njihovoj praktičnoj primjeni u radu s talerantnim fondom te su spremni pomoći čelnicima tvrtki i HR menadžerima u rješavanju problema formiranja i razvoja talenata ove tvrtke.

6. Značajke planiranje radne snage u poduzeću.

Planiranje osoblja provodi se kako u interesu organizacije tako iu interesu njezinog osoblja. Za organizaciju je važno imati u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u pravoj količini i odgovarajuće kvalifikacije, kadrove koji su potrebni za rješavanje proizvodnih problema, za postizanje svojih ciljeva. Planiranje radne snage treba stvoriti uvjete za motiviranje veće produktivnosti i zadovoljstva poslom. Ljude privlače prvenstveno oni poslovi u kojima su stvoreni uvjeti za razvoj njihovih sposobnosti i zajamčena visoka i stalna zarada. Jedan od zadataka kadrovskog planiranja je uzimanje u obzir interesa svih zaposlenika organizacije. Treba imati na umu da je planiranje radne snage učinkovito kada je integrirano opći proces planiranje organizacije. Planiranje radne snage treba odgovoriti na sljedeća pitanja:

Koliko radnika, koje kvalifikacije, kada i gdje će biti potrebni?

Kako možete privući potrebno i smanjiti nepotrebno osoblje bez nanošenja društvene štete?

Koji je najbolji način korištenja osoblja prema njihovim sposobnostima?

Riža. 1. Mjesto kadrovskog planiranja u sustavu upravljanja osobljem u organizaciji.

Kako osigurati razvoj kadrova za obavljanje novih kvalificiranih poslova i održavanje znanja u skladu sa zahtjevima proizvodnje?

Koje će troškove zahtijevati planirano kadrovske aktivnosti?

Ciljevi i zadaci planiranja radne snage mogu se sažeti u obliku dijagrama prikazanog na Sl. 2.

Planiranje igra važnu ulogu jer vam omogućuje izračunavanje vremena potrebnog za proizvodnju Gotovi proizvodi na postojeće narudžbe temeljem raspoloživosti sirovina, materijala nabavljenih izvana i objekata u tijeku.

Cilj zakazivanje- dobiti točan i potpun raspored projekta, uzimajući u obzir radove, njihovo trajanje, potrebna sredstva, koji služi kao osnova za provedbu projekta.

U zadacima rasporeda za svaki rad (operaciju) navodi se trajanje njegove izrade i resurs koji treba koristiti za njegovu provedbu (konkretna vrsta stroja, jedinice, opreme). Resursi koji se koriste u takvim zadacima mogu se ponovno koristiti. Za svaki resurs je naznačeno vrijeme njegovog ulaska u sustav (za strojeve je to obično vrijeme početka planiranja, ili npr. vrijeme kada stroj počinje raditi nakon popravka) i količina resursa koji je ušao u sustav (za strojeve je to broj strojeva iste vrste). Dopušteno rješenje problema rasporeda je takvo rješenje (dopušteni raspored rada) za koje se izvodi:

Tehnološki uvjeti,

uvjeti resursa,

Resurs se ne može istovremeno koristiti za nekoliko poslova,

· Rad troši resurse potrebne za svoje izvršavanje bez prekida.

Potrebno je izraditi takav dopušteni raspored za koji su uvjeti resursa ispunjeni na "najbolji" način.