Opće odredbe i bit procesa strateškog upravljanja – razlozi nastanka strateškog upravljanja. Preduvjeti za nastanak strateškog menadžmenta Uzroci i bit koncepta strateškog menadžmenta

Smatra se da se razvoj menadžmenta može podijeliti u tri faze.

Kraj 19. stoljeća - 1920. godine. U ovom razdoblju potražnja na tržištu za većinu vrsta proizvoda bio stabilan i predvidljiv. Time je zajamčena stabilnost proizvodnje konstantnog asortimana proizvoda. Vladao je kontrolni model upravljanja koji je zahtijevao strogo poštivanje standarda i pravila, s fokusom na trenutnu kontrolu tehnoloških procesa marketinga, opskrbe i sprječavanja kvarova.

1920 - 1970 godina. Nestabilnost je počela rasti u gospodarstvu, ali je budućnost još uvijek bila predvidljiva na temelju ekstrapolacijskih metoda, statističkih i matematički modeli. Formiran je planski model upravljanja koji je usmjeren na provedbu dugoročnih i tekućih planova i omogućava njihovu korekciju, uzimajući u obzir promjene situacije.

Od 70-ih godina prošlog stoljeća nastupilo je razdoblje nestabilnosti tržišnog okruženja, zbog nepredvidivosti gospodarskog života. Odgovor na ovu situaciju bila je pojava strateško upravljanje(ovaj je termin uveden na prijelazu iz 1960-ih u 70-e kako bi označio razlike između upravljanja na razini poduzeća, koje se provodi na stari način, i upravljanja na razini poduzeća).

Pojava strateškog upravljanja u Rusiji uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizlaze iz promjena u prirodi okruženja za aktivnosti poduzeća. To je zbog djelovanja niza čimbenika.

Prva grupa takvih čimbenika je posljedica globalnih trendova u razvoju tržišnog gospodarstva. široka dostupnost moderne tehnologije; promjena uloge ljudskih resursa; povećana konkurencija za resurse; ubrzavanje promjena okoliša.

Druga grupačimbenici proizlaze iz onih transformacija u sustavu gospodarskog upravljanja u Rusiji koje su se dogodile u procesu tranzicije na model tržišne ekonomije, masovne privatizacije poduzeća u gotovo svim industrijama.

Treća grupačimbenici povezani s nastankom ogromnog broja gospodarskih struktura raznim oblicima imovine, kada je masa nespremnih za profesionalne aktivnosti upravljanja radnika, što je predodredilo potrebu za ubrzanom asimilacijom od strane potonjih teorije i prakse strateškog upravljanja.

Četvrta grupačimbenika, koji je također čisto ruske prirode, posljedica je opće društveno-ekonomske situacije koja se razvila u prijelaznom razdoblju s planskog na tržišno gospodarstvo. Ovu situaciju karakterizira pad proizvodnje, bolno restrukturiranje gospodarstva, velika neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i druge negativne pojave. Sve to jako otežava gospodarskih organizacija, popraćen je rastućim valom stečajeva itd. Naravno, ono što se događa u gospodarstvu zemlje predodređuje potrebu za povećanom pažnjom na probleme strateško upravljanje, što bi zauzvrat trebalo osigurati opstanak poduzeća u ekstremnim uvjetima.

2. Faze razvoja strateškog upravljanja: proračun i kratkoročno planiranje, dugoročno planiranje, Strateško planiranje, strateško upravljanje.

Pojavu tehnika strateškog upravljanja i njihovu primjenu u praksi poduzeća najlakše je razumjeti u povijesnom kontekstu. Poslovni povjesničari obično razlikuju četiri faze u razvoju korporativnog planiranja: proračun, dugoročno planiranje, strateško planiranje i konačno strateško upravljanje.

1. Proračun. U eri formiranja divovskih korporacija prije drugog svjetskog rata u poduzećima nisu stvorene posebne službe za planiranje, posebno dugoročne. Čelnici korporacija redovito su raspravljali i iznosili planove za razvoj svog poslovanja, no formalno planiranje povezano s izračunom relevantnih pokazatelja, održavanjem obrazaca financijskog izvješćivanja itd., bilo je ograničeno samo na izradu godišnjih financijskih procjena – proračuna po stavkama izdataka za razne namjene.

Izrađeni su proračuni, prvo, za svaku od glavnih proizvodnih i gospodarskih funkcija (R&D, marketing, kapitalna izgradnja, proizvodnja). Drugo, za pojedine strukturne jedinice unutar korporacije: odjele, tvornice itd. Slični proračuni u modernom gospodarstvu također služe kao glavni alat za distribuciju unutar-korporativnih resursa i kontrole trenutne aktivnosti. Značajka proračunskih i financijskih metoda je njihova kratkoročnost i unutarnja usmjerenost, t.j. organizacija se u ovom slučaju smatra zatvorenim sustavom. Kada se koriste samo proračunske i financijske metode, glavna briga menadžera je trenutna struktura dobiti i troškova. Izbor takvih prioriteta prirodno predstavlja prijetnju dugoročni razvoj organizacijama.

2. Dugoročno planiranje obično pokriva trogodišnja ili petogodišnja razdoblja. Prilično je deskriptivan i određuje cjelokupnu strategiju tvrtke, budući da je teško sve predvidjeti mogući izračuni tako dugo vremena. Dugoročni plan izrađuje menadžment organizacije i sadrži glavne strateške ciljeve poduzeća za budućnost.
Glavna područja dugoročnog planiranja:
-organizacijska struktura;
-kapacitet proizvodnje;
-kapitalna ulaganja;
-potrebe za financijska sredstva;
-Istraživanje i razvoj;
- tržišni udio i tako dalje.
3. Kratkoročno planiranje može se izračunati za godinu, šest mjeseci, mjesec i tako dalje. Kratkoročni plan za godinu uključuje obujam proizvodnje, planiranje dobiti i drugo. Kratkoročno planiranje usko povezuje planove raznih partnera i dobavljača, te se stoga ti planovi mogu ili uskladiti, ili su pojedine točke plana zajedničke proizvodnoj tvrtki i njenim partnerima.
Od posebne važnosti za poduzeće je kratkoročno financijski plan. Omogućuje vam analizu i kontrolu likvidnosti, uzimajući u obzir sve ostale planove, a rezerve uključene u njega pružaju informacije o potrebnim likvidnim sredstvima.
4.Strateško upravljanje - ovo aktivnost, usmjerena na postizanje glavnih ciljeva i zadataka organizacije, utvrđenih na temelju predviđanja mogućih promjena u okruženju i organizacijskih kapaciteta, koordinacijom i raspodjelom resursa.

Strateško upravljanje može se pripisati filozofiji ili ideologiji poslovanja i menadžmenta, gdje se značajno mjesto pridaje kreativnosti najvišeg menadžmenta i osoblja organizacije.

5.Strateško planiranje je skup radnji, odluka koje donosi menadžment koje dovode do razvoja specifičnih strategija osmišljenih za postizanje ciljeva.

Strateško planiranje se može predstaviti kao skup upravljačkih funkcija, i to:

§ *raspodjela sredstava (u obliku reorganizacije poduzeća);

§ *prilagodba vanjskom okruženju (na primjeru tvrtke "Ford Motors");

§ *unutarnja koordinacija;

§ * svijest o organizacijskoj strategiji (na primjer, menadžment treba stalno učiti iz prošlih iskustava i predviđati budućnost).

Strategija je sveobuhvatan, sveobuhvatan plan osmišljen kako bi se osiguralo postizanje misije i ciljeva organizacije.

4. Strateško upravljanje. DO 1990 Tijekom godina većina korporacija diljem svijeta započela je prijelaz sa strateškog planiranja na strateško upravljanje. Strateški menadžment se definira kao skup ne samo strateških upravljačkih odluka koje određuju dugoročni razvoj organizacije, već i specifičnih radnji koje osiguravaju brzu reakciju poduzeća na promjenu vanjskog okruženja, što može potaknuti potrebu za strateški manevar, revizija ciljeva i prilagodba opći smjer razvoj.

5. Vrste strateškog upravljanja: strateško upravljanje odabirom strateških pozicija, upravljanje rangiranjem strateških zadataka, upravljanje slabim signalima, upravljanje pred strateškim iznenađenjima.

Upravljanje temeljeno na rješavanju strateških zadataka. Upravljanje rangiranjem strateških zadataka usmjereno je na taktički opstanak, koji se temelji na održavanju pozicije poduzeća u osnovnim područjima djelovanja.

Nijedna savršena strategija ne može uzeti u obzir sve situacije koje nastaju kao posljedica promjena u vanjskom okruženju, kao i razvoj same organizacije. Kao odgovor na njihovu pojavu, poduzeće formira i rješava strateške zadatke, uz pomoć kojih se provodi potrebna prilagodba svojih aktivnosti (politike, planovi). Primjer takvih zadataka je postizanje visokih stopa rasta, poboljšanje interne klime u timu; privlačenje novih partnera i klijenata itd.

Upravljanje temeljeno na rješavanju strateških ciljeva koristi se kada su događaji koji se mogu dogoditi u potpunosti ili djelomično predvidljivi, ali je nemoguće ili neprikladno promijeniti opću liniju ponašanja poduzeća kako bi se na njih odgovorilo. Rješavajući strateške zadatke, organizacija ima sposobnost pravovremenog sprječavanja nastanka nepovoljne situacije, u velikoj mjeri je ublažiti. Negativne posljedice ili iskoristiti mogućnosti koje se otvaraju do maksimalne koristi za sebe.

Proces upravljanja rješavanjem novonastalih strateških zadataka osigurava.

Stalno praćenje svih trendova.

Analiza i otkrivanje opasnosti i novih prilika.

Procjena važnosti i hitnosti rješavanja novonastalih zadataka na temelju njihove klasifikacije: a) najhitniji i najvažniji zadaci koji zahtijevaju hitna rješenja; b) važni zadaci srednje hitnosti koji se mogu riješiti unutar sljedećeg ciklusa planiranja; c) važni, ali nehitni poslovi koji zahtijevaju stalno praćenje; d) zadaci koji su lažni alarmi i ne zaslužuju pozornost.

Priprema odluka (provode ga posebno stvorene operativne skupine).

Donošenje odluka uzimajući u obzir moguće strateške i taktičke posljedice (vodi).

Ažuriranje popisa problema i njihov prioritet.

Slaba kontrola signala. Očigledni i specifični problemi identificirani kao rezultat promatranja nazivaju se jaki signali. Drugi problemi poznati iz ranih i netočnih indikacija obično se nazivaju slabim signalima. Što je signal jači, tvrtka ima manje vremena za odgovor. Redoslijed postupanja poduzeća u slučaju slabih signala o nastanku problema prikazan je na slici 2.

Na snažan signal, poduzeće može djelovati odlučno, na primjer, zaustaviti daljnju izgradnju kapaciteta i preusmjeriti ih na korištenje u drugu svrhu. Odgovor na slab signal može se produžiti tijekom vremena i pojačati kako signal raste.

Menadžment u uvjetima strateških iznenađenja. Sustav hitnih mjera za strateška iznenađenja koristi se u izvanrednim situacijama koje su nastale iznenada; kada se postavljaju novi zadaci koji ne odgovaraju prošlim iskustvima i nedostatak rješenja (npr.) dovodi do velikih šteta.

Ovaj sustav uključuje sljedeće radnje:

korištenje komutacijske mreže komunikacija za hitne situacije;

preraspodjela odgovornosti najvišeg menadžmenta: kontrola i očuvanje moralne klime; redoviti rad s minimalnom razinom smetnji; poduzimanje hitnih mjera;

stvaranje grupa fleksibilnih u rasponu od najiskusnijih stručnjaka, obdarenih potrebnim ovlastima; njihove dužnosti uključuju stalno praćenje, analizu i procjenu situacije, izradu potrebnih operativnih odluka, uzimajući u obzir njihove moguće posljedice; takve grupe imaju poseban status i djeluju suprotno hijerarhiji koja postoji u organizaciji.

Razmatrani sustavi (vrste) strateškog upravljanja ne zamjenjuju jedan drugog. Svaki od njih se koristi u određenim uvjetima, ovisno o stupnju nestabilnosti vanjskog okruženja.

STRATEŠKI MENADŽMENT

Preduvjeti za nastanak strateškog menadžmenta. Bit, ciljevi i zadaci strateškog menadžmenta.

kraj 70-ih godina XX. stoljeća – pojava nove ekonomske znanosti pod nazivom strateško upravljanje. Osnivač - Michael Porter, koji je 1980. objavio knjigu " Konkurentna strategija- tehnologija analize industrija i konkurencije.

Razlikuju se sljedeći preduvjeti za nastanak strateškog menadžmenta:

1. Oštar porast produktivnosti rada.

2. Postizanje visoke razine dobrobiti društva u razvijene zemlje (zadovoljavanje primarnih procesa), s nadmašujućim rastom potreba.

3. Primjetan porast udjela usluga u bruto proizvodu.

4. Jačanje intenziteta konkurencije i usložnjavanje njegove strukture, uključujući i zbog razvoja prometa, komunikacija i komunikacija, kao i tehnologije za očuvanje robne vrijednosti proizvoda.

5. Globalizacija tržišta.

6. Sve veći utjecaj inovacija na konkurentnost proizvoda (osobito radikalnih). Dakle, formiranje strateškog upravljanja kao samostalnog područja

istraživačka i upravljačka praksa prošla je kroz četiri faze:

1.Proračun i kontrola - ideja stabilnog okruženja za organizaciju, internog i vanjskog: postojeći uvjeti poslovanja tvrtke (na primjer, tehnologija, konkurencija, stupanj dostupnosti resursa, razina kvalifikacije osoblja itd.) neće značajno promijeniti u budućnosti.

2. Dugoročno planiranje. Ova metoda je razvijena 1950-ih godina. Temelji se na identifikaciji trenutnih promjena u određenim ekonomski pokazatelji aktivnosti organizacije i ekstrapolacije identificiranih trendova (ili trendova) u budućnost.

3. strateško planiranje, kraj 1960-ih - početak 1970-ih - pristup se temelji na identificiranju trendova ne samo u gospodarskom razvoju korporacije, već iu okruženju za njegovo postojanje.

4. Strateško upravljanje. Kao samostalna disciplina – sredina 1970-ih. Na temelju proučavanja promjena u vanjskom okruženju organizacije, podrazumijeva uspostavljanje jasno definiranih ciljeva i razvoj načina za njihovo postizanje na temelju korištenja snage organizaciju i poticajno okruženje, kao i naknadu slabosti i metode izbjegavanja prijetnji.

Strateško upravljanje- to je vrsta menadžmenta koja se oslanja na ljudski potencijal kao osnovu organizacije, "usmjerava proizvodne aktivnosti prema potrebama potrošača, fleksibilno odgovara i provodi pravovremene promjene u organizaciji koje odgovaraju izazovima iz okoline i omogućuju postizanje konkurentska prednost, što zajedno omogućuje dugoročnu opstanak organizacije uz postizanje svojih ciljeva (Vikhansky O.)

Objekti strateškog upravljanja su organizacije, strateške poslovne jedinice (SHP) i funkcionalna područja organizacije (FZH).

Predmet strateškog upravljanja su:

1. Problemi koji su izravno povezani s općim ciljevima organizacije.

2. Problemi i rješenja vezani uz bilo koji element organizacije, ako je ovaj element neophodan za postizanje ciljeva, ali trenutno nije dostupan ili nije dostupan u dovoljnoj količini.

3. Problemi povezani s vanjskim čimbenicima koji se ne mogu kontrolirati. Osnovu strateškog upravljanja čini sustav strategija koji uključuje niz

međusobno povezane specifične poduzetničke, organizacijske i radne strategije.

IZ strateško upravljanje - Teorija i praksa osiguravanja konkurentnosti i djelotvornosti odluka razvojem strategije organizacije, a odgovornost za ovaj rad povjerava njezinim liderima. Strategije se mogu opravdati samo ako se u njihovu razvoju primjenjuju znanstveni pristupi, metode analize sustava, predviđanja i optimizacije (Parakhin).

Suština SM leži u odgovoru na tri najvažnija pitanja (V. D. Markov, S. A. Kuznetsov):

1) kakvo je trenutno stanje poduzeća;

2) na kojoj bi poziciji želio biti za tri, pet, deset godina;

3) kako postići željeni položaj? (slika 1.2).

Glavni cilj strateškog upravljanja je razvoj standarda za konkurentnost robe i organizacije u cjelini, koja nije inferiorna u odnosu na postignuća glavnih konkurenata tijekom razdoblja ulaska na tržište s novim proizvodom.

Preduvjeti za nastanak strateškog menadžmenta

Metode prvog puta strateško upravljanje razvijeni su u SAD-u ranih 1970-ih. konzultantska tvrtka McKincey i u praksi 1972. u poduzećima Općenito Električni, IBM, Coca- Cola i dr. Početkom 1980-ih. već ih je koristila gotovo polovica velikih korporacija.

Teorijski temelji strateškog upravljanja bili su sljedeći koncepti:

1) "korporacija orijentirana na budućnost"; Popularnost je stekao sredinom 1960-ih. i razmatra unutarnju strukturu poduzeća i okolno društveno-ekonomsko i tehnološko okruženje u cjelini. U početku se naglasak stavljao na fleksibilnu prilagodbu tvrtke okruženju, a zatim na njegovu aktivnu promjenu;

2) "upravljanje ciljevima"; pretpostavljalo se da se ciljevi (npr. jedinice) prilagođavaju na temelju stvarnih okolnosti i sposobnosti osoblja da ih provede;

3) "situacijski pristup"; u skladu s njim, upravljanje je reakcija na utjecaj okolnosti. Uključuje rješavanje nastalih problema, uzimajući u obzir interakciju unutarnjeg i vanjskog okruženja (što je naglašeno), postojeća ograničenja, kvalifikacije menadžera, prihvaćeni stil vođenja;

4) "ekološka škola", što je postavilo pitanje organskog odnosa između poduzeća i okoliša i osiguravanja opstanka poduzeća u njegovim okvirima kao glavne zadaće menadžerske djelatnosti;

pet)" organizacije koje služe okolišu"; u središtu je bila odredba o potrebi prilagođavanja poduzeća okruženju kada se ono mijenja ciljevima restrukturiranja;

6) "Marketing", koji je rekao da poduzeće ne treba nametati svoje proizvode tržištu, već u svom djelovanju polaziti od potreba kupaca, u skladu s njima obnavljati cjelokupni proizvodni sustav;

7) "Strateško planiranje" usmjerena je na prepoznavanje i analizu strateških problema, postavljanje ciljeva, određivanje dugoročnih smjernica razvoja, pravca djelovanja i preraspodjelu resursa u skladu s tim.

Kao akademska disciplina, strateški menadžment se počeo oblikovati nakon objavljivanja knjiga R. Rumelta "Strategija, struktura i rezultat" (1974.) i "Konkurentska strategija" M. Portera (1980.).

Faze razvoja korporativnog planiranja

Pojavu tehnika strateškog upravljanja i njihovu primjenu u praksi najlakše je razumjeti u povijesnom kontekstu. Poslovni povjesničari općenito razlikuju četiri faze u razvoju korporativnog planiranja: proračun, dugoročno planiranje, strateško planiranje i strateško upravljanje.

Budžetiranje. Do Drugoga svjetskog rata u poduzećima se nisu stvarale posebne službe za planiranje, posebice one dugoročne. Čelnici korporacija redovito su raspravljali i iznosili planove za razvoj svog poslovanja, no formalno planiranje bilo je ograničeno samo na izradu godišnjih financijskih procjena – proračuna po stavkama rashoda za različite namjene. Značajka proračunskih i financijskih metoda je njihova kratkoročnost i unutarnja usmjerenost, t.j. organizacija se u ovom slučaju smatra zatvorenim sustavom. Kada se koriste samo proračunske i financijske metode, glavna briga menadžera je trenutna struktura dobiti i troškova. Izbor takvih prioriteta stvara prijetnju dugoročnom razvoju organizacije.

Dugoročno planiranje. U 1950-im - ranim 1960-ima. Karakteristični uvjeti za upravljanje američkim tvrtkama bile su visoke stope rasta tržišta roba, relativno visoka predvidljivost trendova u razvoju nacionalnog gospodarstva. Ovi čimbenici uvjetovali su proširenje horizonta planiranja i stvorili uvjete za razvoj dugoročnog planiranja. Glavna ideja metode je napraviti prognozu prodaje za tvrtku za nekoliko godina unaprijed. Istovremeno, zbog sporog povećanja karakteristika varijabilnosti vanjskog okruženja, dugoročno planiranje temeljilo se na ekstrapolaciji prošlih trendova u razvoju poduzeća. Glavni pokazatelj – prognoza prodaje – temeljio se na ekstrapolaciji prodaje prethodnih godina. glavni zadatak menadžeri su trebali identificirati financijske probleme koji ograničavaju rast poduzeća.

Strateško planiranje. U kasnim 1960-ima ekonomsko okruženje u mnogim industrijaliziranim zemljama značajno se promijenilo. Kako je kriza eskalirala i međunarodna konkurencija se intenzivirala, prognoze ekstrapolacije počele su se sve više razlikovati od stvarnih brojki. Tako se pokazalo da dugoročno planiranje ne funkcionira u dinamično promjenjivom vanjskom okruženju i oštroj konkurenciji. U sustavu strateškog planiranja ne postoji pretpostavka da budućnost mora nužno biti bolja od prošlosti, a odbacuje se pretpostavka da je budućnost moguće proučavati ekstrapolacijom. Razlika između menadžerskog shvaćanja uloge vanjskih čimbenika glavna je razlika između dugoročnog planiranja i strateškog planiranja. U prvom planu strateškog planiranja je analiza kako unutarnjih sposobnosti organizacije tako i vanjskih konkurentskih snaga te traženje načina za korištenje vanjskih prilika, uzimajući u obzir specifičnosti organizacije. Stoga se može reći da je svrha strateškog planiranja poboljšati odgovor poduzeća na dinamiku i ponašanje konkurenata.

Strateško upravljanje. Do 1990-ih, većina korporacija diljem svijeta započela je prijelaz sa strateškog planiranja na strateško upravljanje. Strateški menadžment se definira kao kompleks ne samo strateških upravljačkih odluka koje određuju dugoročni razvoj organizacije, već i specifične radnje osiguravanje brzog odgovora poduzeća na promjenu vanjskog okruženja, što može za sobom povlačiti potrebu za strateškim manevrom, revizijom ciljeva i prilagodbom općeg smjera razvoja.

Na ovaj način, strateško upravljanje je sustav orijentiran na djelovanje koji uključuje proces provedbe strategije, kao i evaluaciju i kontrolu.Štoviše, provedba strategije ključni je dio strateškog upravljanja, budući da u nedostatku mehanizama provedbe, strateški plan ostaje samo fantazija.

Bit, predmet i zadaci strateškog menadžmenta

Strateški menadžment je aktivnost koja se sastoji u odabiru opsega i sustava djelovanja za postizanje dugoročnih ciljeva organizacije u okruženju koje se stalno mijenja.

Ovo je područje djelovanja najvišeg menadžmenta tvrtke, čija je glavna odgovornost određivanje preferiranih smjerova razvoja organizacije, postavljanje temeljnih ciljeva, optimalna raspodjela resursa, korištenje svega što organizaciji daje konkurentsku prednost. .

Strateški menadžment djeluje kao proces kroz koji organizacija stupa u interakciju sa svojim okruženjem. Ujedno, strateški menadžment je područje znanja o tehnikama, alatima, metodologiji donošenja strateških odluka i metodama njihove praktične provedbe. Aktivnosti strateškog upravljanja povezane su s postavljanjem ciljeva i zadataka organizacije, kao i s održavanjem odnosa između organizacije i okoline, koji joj pomažu u postizanju ciljeva, odgovaraju njezinim unutarnjim sposobnostima i omogućuju joj da ostane podložna promjenama u vanjskim uvjetima. okoliš.

Strateški menadžment rješava sljedeće zadatke:

Prevladavanje kriznog stanja poduzeća, uzrokovanog neskladom između njegovih mogućnosti i zahtjeva okoline za zauzimanje vodeće pozicije na tržištu (u industriji) u budućnosti;

Osiguravanje održivosti u bilo kojoj najneočekivanijoj situaciji;

Stvaranje uvjeta za dugoročni razvoj, uzimajući u obzir vanjske i unutarnje prilike.

Glavni principi strateškog upravljanja su:

1) Pretpostavka jedinstva tvrtke i okoline, koja se koristi u postavljanju glavnih ciljeva i zadataka, stvaranju programa za njihovu provedbu.

2) Usmjerenost na provedbu vizije budućnosti, misije tvrtke, njezinih globalnih ciljeva kvalitete, postizanje konkurentnosti.

3) Računovodstvo formiranja i izbora strategija obilježja tržišta na kojima djeluje, njezinog strateškog potencijala.

Do danas se pojavio dva pristupa strateškom upravljanju.

Tradicionalni pristup pretpostavlja da poduzeća koriste svoje snage za strateški proboj u postojećem konkurentskom okruženju, mogućnosti koje se otvaraju pred njima.

Moderan pristup je da poduzeća manipulirajući svojim resursima stvaraju za sebe takvo vanjsko okruženje čije zahtjeve mogu zadovoljiti uz najveću korist za sebe. Primjerice, monopoli, smanjujući ponudu svojih proizvoda i stvarajući umjetne nestašice, mogu podići cijene i izvući višak profita.

Drugim riječima, naglasak se postupno prebacuje s radnji koje se odnose na pripremu za budućnost na radnje usmjerene na njezino svrhovito formiranje. Pritom se oslanja na kadrove kao najvrjedniji resurs tvrtke, informacijske sustave i stalne strukturne prilagodbe.

Predmet strateškog upravljanja je strateški proces koji uključuje sljedeće korake:

1) studija internog i vanjskog okruženja poduzeća u kojem posluje (strateška analiza);

2) definiranje misije, postavljanje ciljeva, formuliranje strategija i razmatranje alternativa te konačan odabir i priprema odgovarajućih planova (strateško planiranje);

3) razvoj nove organizacijske strukture i sustava upravljanja, praktične aktivnosti za postizanje postavljenih ciljeva, uključujući i u nepredviđenim situacijama, transformaciju poduzeća u novo stanje, evaluaciju njegovih rezultata, prilagođavanje daljnjih koraka (upravljanje provedbom strategija i planova, odnosno strateško upravljanje u užem smislu ).

Strateške odluke

Strateške odluke su u središtu strateškog upravljanja.

Strateške odluke - ovo upravljačke odluke, koji:

orijentirani su na budućnost i postavljaju temelje za donošenje operativnih upravljačkih odluka;

povezani su sa značajnom nesigurnošću, budući da uzimaju u obzir nekontrolirane vanjske čimbenike koji utječu na poduzeće;

povezani su s uključivanjem značajnih resursa i mogu imati iznimno ozbiljne, dugoročne posljedice za poduzeće.

Glavne karakteristike strateških odluka:

inovacija;

fokusiranje na dugoročne ciljeve poduzeća, na budućnost, a ne na sadašnjost;

nesigurnost;

mnoge alternative;

ne postoje strogi vremenski okviri za provedbu;

dugoročne posljedice.

subjektivnost.

Potreba za formiranjem strateškog upravljanja u Rusiji

Trenutno, u gospodarskoj praksi Rusije, mehanizam strateškog upravljanja prolazi kroz razdoblje formiranja. Istodobno, domaći i međunarodni analitičari smatraju da je rusko tržište ušlo u fazu kada nedostatak razvijene strategije onemogućuje poduzećima da posluju i razvijaju se održivo. Trenutačne strateške odluke koje su neke tvrtke učinile uspješnim odmah nakon 1991. više ne funkcioniraju. Stoga čelnici tvrtki postupno shvaćaju potrebu za razvojem strategije razvoja. Tome olakšava identifikacija poduzeća kao cjelovitog izoliranog sustava, formiranje novih ciljeva i interesa poduzeća i njegovih zaposlenika.

Brze promjene u vanjskom okruženju također potiču nastanak novih metoda, sustava i pristupa upravljanju u domaćim poduzećima. Ako je vanjsko okruženje stabilno, onda nema posebne potrebe za strateškim upravljanjem. Međutim, trenutno većina ruskih poduzeća posluje u okruženju koje se brzo mijenja i koje je teško predvidjeti, te im stoga prijeko trebaju metode strateškog upravljanja.

Potreba za formiranjem sustava strateškog upravljanja u domaćoj praksi također je određena integracijskim procesima koji su u tijeku. U ruskom poslovanju pojavljuju se financijske i industrijske grupe koje ujedinjuju tehnološki povezana poduzeća. Čak se i mala poduzeća u svrhu uspješnog funkcioniranja spajaju u korporacije, koje se nazivaju malim diverzificiranim.

Sljedeći važan preduvjet za razvoj strateškog menadžmenta je proces globalizacije poslovanja koji je neminovno zahvatio i našu zemlju. Velike tvrtke gledaju na svijet kao na jedinstveni tržišni prostor, gdje se brišu nacionalne razlike i preferencije, a potrošnja standardizira. Proizvodi tvrtki kao npr Mars, Siemens, Sony, Procter& Kockanje, L’ Oreal i mnoge druge prodaju se u svim zemljama svijeta i važan su čimbenik konkurentnosti na nacionalnim tržištima. Oduprijeti se naletu robe velikih tvrtki moguće je samo djelovanjem sličnim metodama, t.j. razvijanje strategije za rad u konkurentskom okruženju.

Prva faza, 1900-1950, je upravljanje temeljeno na proračunskoj i financijskoj kontroli (post factum), koju karakterizira:

interna usmjerenost izvješćivanja i planiranih informacija;

nedostatak sustavnih informacija o vanjskim uvjetima poduzeća.

Proračunska kontrola provodi se izmjenom obujma i strukture prihoda/rashoda proizvodnje i prodaje u skladu s promjenom trenutne tržišne situacije, pod uvjetom da osnovne djelatnosti poduzeća ostanu nepromijenjene. Takva reakcija na promjene je najprirodnija za poduzeće, ali je potrebno puno vremena da se shvati neizbježnost promjena, razvije nova strategija i prilagodbu sustava.

U kontekstu rastućih stopa promjena, ovakav način upravljanja je neprihvatljiv.

Druga faza, 1950-1960-e, je upravljanje temeljeno na ekstrapolaciji. Proračunsku i financijsku kontrolu nadopunjuju ekstrapolativne prognozne procjene prodaje za nekoliko godina unaprijed. Na temelju ciljanih brojki navedenih u prognozi prodaje određuju se svi funkcionalni planovi proizvodnje, marketinga, opskrbe itd., koji se zatim objedinjuju u jedinstveni financijski plan. Glavni zadatak menadžera je identificirati ekonomske probleme koji ograničavaju rast organizacije.

Treća faza, 1960.-1980., je upravljanje temeljeno na predviđanju promjena i određivanju odgovora na njih razvojem odgovarajuće strategije. Ovaj kontrolni sustav karakterizira:

odmaknuti se od ekstrapoliranja procjena;

računanje varijabilnosti čimbenika aktivnosti;

analiza unutarnjih sposobnosti poduzeća i vanjskih čimbenika;

tražiti načine za najbolje korištenje unutarnjih sposobnosti, uzimajući u obzir vanjska ograničenja i usklađenost postojećih rezervi sa zahtjevima vanjskog okruženja;

alternativna rješenja.

Četvrta faza, s početka 80-ih. do danas, - upravljanje temeljeno na fleksibilnim odlukama u hitnim slučajevima (strateško upravljanje), kada se mnogi važni zadaci javljaju tako brzo da se ne mogu predvidjeti na vrijeme. Prepoznatljive značajke takvi sustavi upravljanja su sljedeći:

naglasak na provedbi strateških odluka i integraciji upravljačkih akcija;

decentralizacija i demokratizacija upravljanja;

porast važnosti intuicije i jačanje kvalitativnog pristupa u ocjenjivanju;

razmatranje poduzeća kao subjekta aktivnog utjecaja na okoliš;

korištenje strategije kao glavnog alata za upravljanje razvojem poduzeća.

Usporedne karakteristike razmatranih sustava korporativno upravljanje prikazano u tablici 1.

Stol 1. Usporedne karakteristike sustavi upravljanja

Iz tablice. Slika 1 pokazuje da su uzastopni sustavi upravljanja usmjereni na rastuću razinu nestabilnosti okoliša i sve manju predvidljivost budućnosti.

Stoga se pojava i praktična uporaba tehnika strateškog upravljanja može smatrati reakcijom na kompliciranje menadžerskih zadataka.

Upravljanje

Nastanak strateškog upravljanja uzrokovan je objektivnim razlozima koji proizlaze iz promjena u prirodi okruženja za djelovanje poduzeća. Razmotrimo glavne skupine čimbenika koji su promijenili ovo okruženje.

Prva skupina čimbenika posljedica je globalnih trendova u razvoju tržišnog gospodarstva. To uključuje: internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja; pojava novih neočekivanih poslovnih prilika koje otvaraju dostignuća znanosti i tehnologije; razvoj informacijskih mreža omogućuje širenje i primanje informacija munjevitom brzinom; široka dostupnost modernih tehnologija; promjena uloge ljudskih resursa; povećana konkurencija;sa resursi; ubrzavanje promjena okoliša.

Druga skupina čimbenika posljedica je onih transformacija u ruskom gospodarskom sustavu koje su se dogodile tijekom tranzicije na model tržišne ekonomije, masovne privatizacije poduzeća u gotovo svim industrijama. Kao rezultat toga, eliminiran je gornji sloj upravljačkih struktura koji je bio zauzet prikupljanjem informacija, razvojem dugoročne strategije i utvrđivanjem smjerova razvoja pojedinih industrija i djelatnosti. Mogući su različiti stavovi prema već nepostojećim resornim ministarstvima i planskim tijelima, međutim 1 ne može se poreći da su potonja, s moćnom mrežom sektorskih i resornih institucija, obavila gotovo cijeli obim radova na razvoju perspektivnih pravaca razvoja poduzeća, pretočili su ih u dugoročne tekuće planove, koji su odozgo donosini izvođačima. Zadaća menadžmenta poduzeća bila je obavljanje operativnih funkcija za organizaciju provedbe tih zadaća.

Kao rezultat brze eliminacije ovog gornjeg sloja upravljanja, u kombinaciji s privatizacijom, kada je država odbila upravljati velikom većinom poduzeća, upravljanje udrugama i poduzećima automatski je prebačeno na sve funkcije koje su prethodno obavljala viša tijela. Naravno, mentalitet menadžera, cjelokupna unutarnja organizacija poduzeća pokazala se, u većini slučajeva, nespremnim za ovu vrstu djelatnosti.

Treća skupina čimbenika koji mijenjaju okruženje za djelovanje poduzeća povezana je s pojavom ogromnog broja gospodarskih subjekata različitih oblika vlasništva. Velik broj radnika, uglavnom nespremnih za profesionalne menadžerske poslove, došao je u sferu poduzetništva. To je zahtijevalo ubrzani razvoj njihove teorije i prakse strateškog upravljanja.

Četvrta skupina čimbenika, koja je također čisto ruske prirode, posljedica je opće društveno-ekonomske situacije tijekom prijelaza s planskog na tržišno gospodarstvo. Ogroman pad proizvodnje, radikalno restrukturiranje gospodarstva, masovna neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i drugi negativni čimbenici - sve to uvelike otežava djelovanje gospodarskih organizacija, bez obzira na vlasništvo, popraćeno rastućim valom stečajeva i drugih negativnih pojava.

Iz svega proizlazi da povećana pozornost na probleme strateškog upravljanja može i treba osigurati funkcioniranje poduzeća u ekstremnim uvjetima. Nije slučajno što neki stručnjaci postavljaju tezu da se u takvoj situaciji prije svega govori o strategiji opstanka, a tek onda - o strategiji.

Zato je važno pitanje: kada točno pribjegavanje strategiji postaje vitalno? Jedan od tih uvjeta je pojava naglih promjena u vanjskom okruženju poduzeća. Oni mogu biti uzrokovani: zasićenošću potražnje, velikim promjenama u tehnologiji unutar ili izvan tvrtke, iznenadnom pojavom brojnih novih konkurenata i tako dalje.

U takvim situacijama tradicionalna načela i iskustvo organizacije ne doprinose rješavanju problema iskorištavanja novih prilika i ne osiguravaju prevenciju opasnosti. Ako organizacija nema jedinstvenu strategiju, onda je moguće da će različiti odjeli razviti heterogena, kontradiktorna i neučinkovita rješenja. Odjel prodaje borit će se za oživljavanje stare potražnje za proizvodima tvrtke, proizvodni odjeli će kapitalno ulagati u automatizaciju zastarjelih industrija, a odjel za istraživanje i razvoj razvijat će nove proizvode temeljene na staroj tehnologiji. To će dovesti do sukoba, odgoditi preorijentaciju tvrtke i učiniti je neritmičnom i neučinkovitom. Može se pokazati da je preorijentacija počela prekasno da bi zajamčila opstanak poduzeća.

U ovoj situaciji tvrtka mora riješiti dva izuzetno teška problema:

Odaberi pravilno planiranje rast iz nekoliko opcija;

Usmjerite napore tima u pravom smjeru.

Uz jasne prednosti, strateško upravljanje ima niz nedostataka i ograničenja u svojoj primjeni. Dakle, ova vrsta upravljanja, kao i sve druge, nema univerzalnost za primjenu u bilo kojoj situaciji pri rješavanju bilo kakvih problema.

Strateško upravljanje, po svojoj suštini, ne daje, niti može dati točnu i detaljnu sliku. Slika budućeg željenog stanja organizacije koja se formira u strateškom menadžmentu nije detaljan opis njezine unutarnje i eksterne pozicije, već kvalitativna želja bilo kome, što bi organizacija trebala postati nakon nekog vremena, kakvu poziciju zauzeti na tržištu. i u poslovanju, kakvu organizacijsku kulturu imati, kojim poslovnim grupama se pridružiti itd. Sve to zajedno treba odrediti hoće li organizacija opstati ili ne u budućnosti u konkurentskoj borbi.

Ova vrsta upravljanja ne može se svesti na skup rutinskih postupaka i shema. On nema deskriptivnu teoriju koja propisuje što i kako treba raditi pri rješavanju određene zadatke ili u specifičnim situacijama.

Strateško upravljanje je prilično izvjesno filozofija ili poslovna ideologija i upravljanje. I svaki pojedini menadžer to razumije i provodi uglavnom na svoj način. Naravno, postoji niz preporuka, pravila i logičkih dijagrama za analizu problema i odabir strategije, kao i provedbu strateškog planiranja i praktičnu provedbu strategije. Međutim, općenito, strateški menadžment je simbioza intuicije i umjetnosti, s kojom menadžment mora voditi organizaciju do strateški ciljevi; to je visoka profesionalnost i kreativnost zaposlenika, osiguravanje povezanosti organizacije s okolinom, ažuriranje organizacije i njenih proizvoda, provedba aktualnih planova i, konačno, aktivno uključivanje svih zaposlenika u proces pronalaženja najboljih načina. za postizanje ciljeva organizacije ili poduzeća.

Za uvođenje strateškog menadžmenta u organizaciju potrebno je puno truda, puno vremena i resursa. Za to je prije svega potrebno organizirati strateško planiranje, koje se samo po sebi bitno razlikuje od izrade dugoročnih planova koji su obvezni za izvršenje u svim uvjetima. Strateški plan mora biti fleksibilan, mora odgovoriti na promjene unutar i izvan organizacije, a za to je potrebno puno truda i puno novca. Također je potrebno kreirati servise koji prate okolinu i uključuju organizaciju u okolinu. marketinške usluge, odnosi s javnošću itd. dobivaju izniman značaj i zahtijevaju značajne dodatne troškove.

Negativne posljedice pogrešaka u strateškom predviđanju naglo se povećavaju. U okruženju u kojem se u kratkom vremenu stvaraju potpuno novi proizvodi, kada se iznenada pojavljuju nove poslovne prilike i nestaju pred našim očima dugi niz godina, cijena pogrešne predviđanja, a samim tim i pogrešaka u strateškom izboru često postaje samo postojanje organizacije. Posebno su tragične posljedice pogrešne prognoze za organizacije koje idu neospornim putem razvoja ili provode strategiju koja se ne može iz temelja ispraviti.

U provedbi strateškog upravljanja često se glavni naglasak stavlja na strateško planiranje. Zapravo, najvažnija komponenta strateškog upravljanja je implementacija strateški plan. Ovdje je posebno važno stvarati organizacijska kultura, omogućujući provedbu! strategiju, izgraditi sustav motivacije i organizacije rada, imam određenu fleksibilnost u organizaciji itd. U ovom slučaju, u strateškom menadžmentu, proces izvršenja ima aktivan povratni učinak na planiranje, što samo povećava značaj faze izvršenja. Stoga, organizacija koja je neka! čak i vrlo dobar podsustav strateškog planiranja, ali nemajući preduvjete ili mogućnosti za stvaranje podsustava strateškog izvođenja, u načelu neće moći prijeći na strateško upravljanje.

Evolucija sustava upravljanja unutar poduzeća omogućuje razumijevanje da uzastopni sustavi odgovaraju (široj razini nestabilnosti (neizvjesnosti) vanjskog okruženja. Od početka stoljeća razvijene su dvije vrste sustava upravljanja poduzećem: upravljanje na temelju kontrole učinka (post factum) i upravljanja na temelju ekstrapolacije prošlosti.

Do danas su se razvile dvije vrste sustava upravljanja.

Prvi tip temelji se na definiciji položaja. Upravljanje temeljeno na anticipaciji promjena, kada su se počele pojavljivati ​​neočekivane pojave i ubrzati tempo promjena, ali ne toliko da je bilo nemoguće na vrijeme odrediti reakciju na njih. Ova vrsta uključuje dugoročno i strateško planiranje, upravljanje kroz odabir strateških pozicija.

Druga vrsta povezana je s pravovremenim odgovorom koji reagira na brze i neočekivane promjene u okruženju – upravljanje temeljeno na fleksibilnim rješenjima za hitne slučajeve. Ova vrsta uključuje upravljanje temeljeno na rangiranju strateških ciljeva, upravljanje jakim i slabim signalima, upravljanje suočenim sa strateškim iznenađenjima.

Odabir kombinacije različitih sustava za određeno poduzeće ovisi o uvjetima okruženja u kojem posluje. Odabir sustava za određivanje pozicija posljedica je novosti i složenosti zadataka. Izbor sustava pravodobnog odgovora ovisi o tempu promjena i predvidljivosti zadataka. Sinteza ovih sustava upravljanja omogućuje nam formiranje metode strateškog upravljanja koja najpotpunije zadovoljava uvjete fleksibilnosti i neizvjesnosti vanjskog okruženja.

test pitanja

1. Koji su glavni razlozi i čimbenici koji su doveli do povećanja uloge strateškog menadžmenta.

2. Formulirati osnovne definicije pojmova "strategija" i "strateški menadžment".

3. Koje su razlike između operativnog i strateškog upravljanja?

4. Koje su glavne poteškoće u provedbi strateškog upravljanja?

5. Navedite glavne razine strateškog upravljanja.

6. Dajte opće karakteristike strategije.

7. Koje su značajke strategije pojedinih poslovnih jedinica?

8. Navedite glavne vrste funkcionalnih strategija.