Preduvjeti za nastanak strateškog menadžmenta. Koncepti strateškog upravljanja Razlozi nastanka strateškog menadžmenta

Upravljanje

Nastanak strateškog upravljanja uzrokovan je objektivnim razlozima koji proizlaze iz promjena u prirodi okruženja poduzeća. Razmotrite glavne skupine čimbenika koji su promijenili ovo okruženje.

Prva skupina čimbenika posljedica je globalnih trendova u razvoju tržišnog gospodarstva. To uključuje: internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja; nove neočekivane poslovne prilike stvorene napretkom znanosti i tehnologije; razvoj informacijskih mreža omogućuje širenje i primanje informacija munjevitom brzinom; široka dostupnost modernih tehnologija; promjena uloge ljudskih resursa; povećana konkurencija;sa resursi; ubrzanje promjena u okolini.

Druga skupina čimbenika posljedica je onih transformacija u sustavu upravljanja ruskim gospodarstvom koje su se dogodile tijekom tranzicije na tržišni model upravljanja, masovne privatizacije poduzeća u gotovo svim industrijama. Kao rezultat toga, eliminiran je gornji sloj upravljačkih struktura koji je bio zauzet prikupljanjem informacija, izradom dugoročne strategije i određivanjem smjerova razvoja pojedinih industrija i djelatnosti. Može se na različite načine odnositi prema već ugašenim resornim ministarstvima i planskim tijelima, ali 1 ne može se poreći da su potonja, s moćnom mrežom sektorskih i resornih institucija, obavila praktički cijeli obim posla na razvoju obećavajućih pravaca razvoja. poduzeća, pretvarajući ih u dugoročne tekuće planove koji su odozgo priopćeni izvođačima. Zadaća uprave poduzeća bila je obavljanje operativnih funkcija za organizaciju ispunjavanja tih zadaća.

Kao rezultat brze eliminacije ovog gornjeg sloja upravljanja, u kombinaciji s privatizacijom, kada je država odustala od upravljanja velikom većinom poduzeća, na upravljanje udrugama i poduzećima automatski su prebačene sve funkcije koje su ranije obavljala viša tijela. Naravno, mentalitet menadžera, cjelokupna unutarnja organizacija poduzeća pokazala se u većini slučajeva nespremnim za ovu vrstu djelatnosti.

Treća skupina čimbenika koji mijenjaju okruženje poslovanja poduzeća povezana je s pojavom ogromnog broja gospodarskih subjekata različitih oblika vlasništva. U područje poduzetništva došao je velik broj radnika koji su bili nespremni za profesionalne menadžerske aktivnosti. To je zahtijevalo njihovu ubrzanu asimilaciju teorije i prakse strateškog upravljanja.

Četvrta skupina čimbenika, koja je također čisto ruskog karaktera, posljedica je opće društveno-ekonomske situacije razdoblja prijelaza s planskog na tržišno gospodarstvo. Ogroman pad proizvodnje, radikalno restrukturiranje gospodarstva, masovna neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i drugi negativni čimbenici - sve to iznimno otežava djelovanje gospodarskih organizacija, bez obzira na oblik vlasništva, popraćeno rastućim valom stečajevi i druge negativne pojave.

Iz svega proizlazi da povećana pozornost na probleme strateškog upravljanja može i treba osigurati funkcioniranje poduzeća u ekstremnim uvjetima. Nije slučajno što neki stručnjaci postavljaju tezu da se u takvoj situaciji prije svega govori o strategiji opstanka, a tek onda o strategiji.

Zato je važno pitanje: kada točno pribjegavanje strategiji postaje vitalno? Jedan od tih uvjeta je pojava naglih promjena u vanjskom okruženju poduzeća. Oni mogu biti uzrokovani: zasićenjem potražnje, velikim promjenama u tehnologiji unutar ili izvan tvrtke, neočekivanim pojavom brojnih novih konkurenata itd.

U takvim situacijama tradicionalna organizacijska načela i iskustvo ne uspijevaju odgovoriti na izazove iskorištavanja novih prilika i ne uspijevaju spriječiti opasnosti. Ako organizacija nema jedinstvenu strategiju, onda je moguće da će različiti odjeli razviti heterogena, konfliktna i neučinkovita rješenja. Služba prodaje borit će se za oživljavanje dosadašnje potražnje za proizvodima tvrtke, proizvodne jedinice će kapitalno ulagati u automatizaciju stare proizvodnje, a R&D služba razvijat će nove proizvode temeljene na staroj tehnologiji. To će dovesti do sukoba, odgoditi preorijentaciju tvrtke i učiniti je neuspješnom i neučinkovitom. Možda je preorijentacija počela prekasno da bi zajamčila opstanak poduzeća.

U takvoj situaciji tvrtka mora riješiti dva izuzetno teška problema:

Odaberite željeno planiranje rasta između nekoliko opcija;

Usmjeriti napore tima u pravom smjeru.

Uz jasne prednosti, strateško upravljanje ima niz nedostataka i ograničenja u njegovoj primjeni. Dakle, ova vrsta upravljanja, kao i sve druge, nema univerzalnost za korištenje u svim situacijama pri rješavanju bilo kakvih problema.

Strateški menadžment po svojoj prirodi ne daje, niti može dati točnu i detaljnu sliku. Slika budućeg željenog stanja organizacije formirana u strateškom menadžmentu nije detaljan opis njezine unutarnje i eksterne pozicije, već kvalitativna želja bilo koga, što bi organizacija trebala postati nakon nekog vremena, kakvu poziciju na tržištu zauzeti. a u poslovanju kakvu organizacijsku kulturu treba imati.u koje poslovne grupe treba biti uključena itd. To bi zajedno trebalo odrediti hoće li organizacija opstati u budućnosti u konkurentskoj borbi.

Ovakvo upravljanje ne može se svesti na skup rutinskih postupaka i shema. On nema deskriptivnu teoriju koja propisuje što i kako činiti u rješavanju određenih problema ili u konkretnim situacijama.

Strateško upravljanje- to je, radije, izvjesno, filozofija ili poslovna ideologija i upravljanje. I svaki pojedini menadžer to razumije i provodi na svoj način. Naravno, postoji niz smjernica, pravila i logičkih okvira za analizu problema i odabir strategije, kao i za provedbu strateškog planiranja i praktičnu provedbu strategije. Međutim, općenito, strateški menadžment je simbioza intuicije i umjetnosti, s kojom vodstvo mora voditi organizaciju prema strateškim ciljevima; to je visoka profesionalnost i kreativnost zaposlenika, osiguravanje povezanosti organizacije s okolinom, ažuriranje organizacije i njenih proizvoda, provedba aktualnih planova i, konačno, aktivno uključivanje svih zaposlenika u proces pronalaženja najboljih načina. za postizanje ciljeva organizacije ili poduzeća.

Potrebno je ogromno truda, vremena i resursa za uspostavljanje strateškog upravljanja u organizaciji. Da biste to učinili, prije svega, potrebno je organizirati strateško planiranje, koje se samo po sebi bitno razlikuje od izrade dugoročnih planova koji su obvezujući u svim uvjetima. Strateški plan mora biti fleksibilan, mora reagirati na promjene unutar i izvan organizacije, a to zahtijeva veliki trud i visoke troškove. Također je potrebno kreirati usluge koje prate okruženje i uključivanje organizacije u okruženje. Marketing, odnosi s javnošću itd. stječu iznimnu vrijednost i zahtijevaju značajne dodatne troškove.

Negativne posljedice pogrešaka u strateškom predviđanju naglo se povećavaju. U okruženju u kojem se u kratkom vremenu stvaraju potpuno novi proizvodi, kada se iznenada pojavljuju nove poslovne prilike i nestaju pred našim očima prilike koje su postojale dugi niz godina, samo postojanje organizacije često postaje cijena za pogrešno predviđanje, a samim tim i pogreške. u strateškom izboru. Posebno su tragične posljedice pogrešne prognoze za organizacije koje idu neospornim putem razvoja ili provode strategiju koja se ne može iz temelja ispraviti.

U provedbi strateškog upravljanja fokus je često na strateškom planiranju. Zapravo, najvažnija komponenta strateškog upravljanja je provedba strateškog plana. Ovdje je posebno važno stvoriti organizacijsku kulturu koja omogućuje implementaciju! strategiju, izgraditi sustav motivacije i organizacije rada, ja određenu fleksibilnost u organizaciji itd. U ovom slučaju, pod strateškim upravljanjem, proces izvršenja ima aktivan suprotan učinak na planiranje, što samo povećava značaj faze izvršenja. Stoga, organizacija koja posjeduje neka! čak i vrlo dobar podsustav strateškog planiranja, ali bez preduvjeta ili mogućnosti za stvaranje podsustava strateškog izvršenja, u principu neće moći prijeći na strateško upravljanje.

Evolucija internih sustava upravljanja omogućuje razumijevanje da uzastopni sustavi odgovaraju (široj razini nestabilnosti (neizvjesnosti) vanjskog okruženja. Od početka stoljeća razvijene su dvije vrste sustava upravljanja poduzećem: upravljanje zasnovano na kontrola izvršenja (post factum) i upravljanje na temelju ekstrapolacije prošlosti.

Do sada su se razvile dvije vrste sustava upravljanja.

Prvi tip temelji se na određivanju položaja. Upravljanje temeljeno na anticipaciji promjena, kada su se počele pojavljivati ​​neočekivane pojave i ubrzati tempo promjena, ali ne toliko da je bilo nemoguće na vrijeme odrediti reakciju na njih. Ova vrsta uključuje dugoročno i strateško planiranje, upravljanje kroz odabir strateških pozicija.

Druga vrsta povezana je s pravovremenim reagiranjem, davanjem odgovora na brze i neočekivane promjene u okruženju, upravljanjem temeljenim na fleksibilnim rješenjima za hitne slučajeve. Ova vrsta uključuje upravljanje temeljeno na rangiranju strateških ciljeva, upravljanje jakim i slabim signalima, upravljanje suočenim sa strateškim iznenađenjima.

Odabir kombinacije različitih sustava za određeno poduzeće ovisi o uvjetima okruženja u kojem posluje. Odabir sustava pozicioniranja posljedica je novosti i složenosti zadataka. Izbor sustava pravodobnog odgovora ovisi o tempu promjena i predvidljivosti zadataka. Sinteza ovih sustava upravljanja omogućuje formiranje metode strateškog upravljanja koja najpotpunije zadovoljava uvjete fleksibilnosti i neizvjesnosti vanjskog okruženja.

Kontrolna pitanja

1. Koji su glavni razlozi i čimbenici koji su doveli do sve veće uloge strateškog menadžmenta.

2. Formulirati osnovne definicije pojmova "strategija" i "strateški menadžment".

3. Koje su razlike između operativnog i strateškog upravljanja?

4. Koje su glavne poteškoće u provedbi strateškog upravljanja?

5. Koje su glavne razine strateškog upravljanja.

6. Dajte opći opis strategije.

7. Koje su karakteristike strategije pojedinih poslovnih jedinica?

8. Koje su glavne vrste funkcionalnih strategija.

Nastanak strateškog upravljanja uzrokovan je objektivnim razlozima povezanim s povećanjem udjela neizvjesnosti i nepredvidivosti uvjeta poslovanja te složenosti vanjskog okruženja. Potreba za opstankom i razvojem organizacije u brzo promjenjivom društveno-kulturnom i gospodarskom okruženju zahtijevala je poboljšanje i modificiranje sustava i metoda upravljanja.

Nakon analize modifikacije sustava upravljanja ovisno o uvjetima poduzetničke aktivnosti u zemljama s tržišnom ekonomijom, najveći stručnjak za područje strateškog upravljanja I. Ansoff identificirao je tri glavne karakteristike nestabilnosti okoliša koje utječu na te promjene: stupanj upoznatosti događaje, stopu promjena i predvidljivost budućnosti. Svaka razina nestabilnosti u vanjskom okruženju odgovara svojoj fazi u razvoju sustava upravljanja organizacijom. Tablica 1 prikazuje glavne faze razvoja sustava i metoda upravljanja organizacijom.

stol 1

Faze razvoja sustava i metoda upravljanja

1. Kontrola na temelju kontrole (budžetiranje). Značajka proračunskih i financijskih metoda je njihova kratkoročnost i unutarnja usmjerenost. Ovakvim pristupom organizacija se smatra zatvorenim sustavom, a njezini ciljevi i zadaci se smatraju zadanim i ostaju, kao i drugi uvjeti djelovanja, dovoljno stabilni tijekom dugog vremenskog razdoblja.Razmatrani sustav upravljanja temelji se na kontroli uspješnosti koja uključuje: upravljanje radom (normi i standardi procesa rada), financijsku kontrolu, tekuće proračuniranje, planiranje dobiti, upravljanje ciljevima, planiranje projekta. Budući da se norme i standardi temelje na prošlim iskustvima, kontrolne akcije povezane su s prošlošću, a ne s budućnošću poduzeća.

Prva faza u razvoju sustava upravljanja povezana je s izradom financijskih planova ("izrada proračuna" - proračuna), koji su bili ograničeni samo na godišnje financijske procjene po stavkama rashoda za različite namjene i tekuće planiranje proizvodnih i gospodarskih aktivnosti. Proračuni su izrađeni:

1) za svaku od glavnih proizvodno-gospodarskih funkcija (R&D, marketing, proizvodnja, kapitalna izgradnja itd.);

2) za pojedine strukturne jedinice unutar korporacije (odjele, tvornice i sl.).

Njihov glavni zadatak bio je upravljanje troškovima. Slični planovi i njihove izmjene i dalje služe kao glavni alat za raspodjelu sredstava, kao i unutarnju kontrolu nad tekućim financijskim i proizvodno-gospodarskim aktivnostima.

2. Upravljanje temeljeno na ekstrapolaciji (dugoročno planiranje) može se promatrati kao odgovor poduzeća na ubrzani tempo promjene okoliša, kada se prognoza prodaje tvrtke može predvidjeti analogno s prevladavajućim trendovima u prošlosti.

Glavni mehanizam za implementaciju ovog sustava upravljanja je dugoročno planiranje. , koji pretpostavlja da se budućnost može predvidjeti ekstrapolacijom povijesnih trendova razvoja. Na temelju prodajnih ciljeva utvrđeni su funkcionalni planovi proizvodnje, marketinga i opskrbe. Tada su svi planovi objedinjeni u jedan financijski plan korporacije.

Kod nas je ovaj pristup bio poznat kao metoda "planiranja od ostvarenog", kada su se odozgo određivali obujmi proizvodnje, a ne obujmi prodaje. Kao u tržišnoj ekonomiji.

3. Upravljanje temeljeno na predviđanju promjena (strateško planiranje). A. Fayol, klasik znanosti o menadžmentu, primijetio je: “upravljati znači predvidjeti, a predvidjeti gotovo je djelovati”. Kako se kriza intenzivirala i međunarodna konkurencija pojačavala, prognoze temeljene na ekstrapolaciji počele su se sve više odudarati od stvarnih brojki. U uvjetima visoke razine nestabilnosti vanjskog okruženja i žestoke konkurencije, jedini način formalnog predviđanja budućih problema i prilika je strateško planiranje čije je temeljno načelo osigurati prilagodljivost organizacije promjenama u okruženju.

Glavna razlika između dugoročnog i strateškog planiranja je tumačenje budućnosti. U strateškom planiranju ne postoji pretpostavka da budućnost mora nužno biti ponavljanje prošlosti. Mijenja se početni princip planiranja – ići iz budućnosti u sadašnjost, a ne iz prošlosti u budućnost.

U sustavu strateškog planiranja ekstrapolaciju zamjenjuje detaljna strateška analiza, koja povezuje razvojne izglede i ciljeve organizacije međusobno za razvoj strategije. U strateškoj analizi posebna se pozornost posvećuje čimbenicima makroekonomskog razvoja, socio-demografskim čimbenicima, najnovijim tehnološkim dostignućima.

Ovaj pristup podrazumijeva integraciju financijskih i dugoročnih planova u sustav strateškog planiranja, koji postavlja dvije skupine zadataka. Prvo, kratkoročno, izračunato za tekuću provedbu programa, proračuna, usmjeravanje operativnih odjela organizacije u svakodnevnom radu. Druga skupina zadataka su strateški, koji postavljaju temelje buduće profitabilnosti. Takvi zadaci ne uklapaju se dobro u sustav tekućeg poslovanja i zahtijevaju poseban sustav izvršavanja koji se temelji na upravljanju projektima. Sustav strateškog izvršenja također zahtijeva poseban, poseban sustav kontrole.

4. Upravljanje temeljeno na fleksibilnim odlukama u hitnim slučajevima (strateško upravljanje). Prema riječima predsjednika jaVM F. Carey, ovo je sustav "orijentiran na tržište sutrašnjice".

Sustavi upravljanja temeljeni na dugoročnom i strateškom planiranju pokazali su se neprikladnim za odgovor na događaje koji su djelomično predvidljivi, ali se razvijaju prebrzo da bi se unaprijed pripremili i donijeli potrebne strateške odluke na vrijeme. U situacijama nestabilnosti, "sve se može dogoditi, bilo kada".

Da biste se nosili sa zadacima koji se brzo mijenjaju, potrebno je koristiti kontrolni sustav koji se ne odnosi toliko na određivanje položaja. (dugoročno i strateško planiranje), koliko uz pravovremeni odgovor u stvarnom vremenu do brzih i neočekivanih promjena u okruženju organizacije. Zapravo, govorimo o strateškom menadžmentu kao najnaprednija faza strateškog planiranja, koja pak čini njegovu bitnu osnovu. “Strateško planiranje je upravljanje planovima, a strateško upravljanje je upravljanje rezultatima” (I. Ansoff).

Strateško upravljanje- je kompleks strateških upravljačkih odluka koje određuju dugoročni razvoj organizacije i specifičnih radnji koje osiguravaju brzu reakciju organizacije na promjene vanjskih čimbenika, što može za sobom povlačiti potrebu za revizijom ciljeva i prilagodbom općeg smjera razvoja.

Dakle, strateški menadžment karakteriziraju sljedeći čimbenici:

brz dvostruki odgovor na promjene u vanjskom okruženju - dugoročni i operativni u isto vrijeme (dugoročni je uključen u strateške planove, operativni se provodi izvan planiranog ciklusa u stvarnom vremenu);

u strateškom menadžmentu ne razmatraju se samo načini prilagodbe vanjskom okruženju, već i načini njegove promjene (proces upravljanja mora biti proaktivan);

strateško upravljanje uključuje elemente svih dosadašnjih sustava upravljanja.

Smatra se da se u razvoju menadžmenta mogu razlikovati tri faze.

Kraj 19. stoljeća - 1920. godine. Tijekom tog razdoblja tržišna potražnja za većinom vrsta proizvoda bila je stabilna i predvidljiva. Time je osigurana stabilnost proizvodnje konstantnog asortimana proizvoda. Nepodijeljeno je vladao kontrolni model upravljanja, koji je zahtijevao strogo poštivanje standarda i pravila, s naglaskom na dosadašnju kontrolu tehnoloških procesa prodaje, nabavke i sprječavanja kvarova.

1920 - 1970 Nestabilnost je počela rasti u gospodarstvu, ali je budućnost još uvijek bila predvidljiva na temelju ekstrapolacijskih metoda, statističkih i matematičkih modela. Formiran je planski model upravljanja koji je usmjeren na provedbu dugoročnih i tekućih planova i omogućava njihovu korekciju, uzimajući u obzir promjenjivu situaciju.

Od 1970-ih godina nastupilo je razdoblje nestabilnosti tržišnog okruženja zbog nepredvidivosti gospodarskog života. Odgovor na ovu situaciju bila je pojava strateškog menadžmenta (ovaj termin je uveden na prijelazu iz 1960-ih u 70-e kako bi označio razlike između upravljanja na razini poduzeća, provedenog na stari način, i menadžmenta na razini poduzeća).

Pojava strateškog upravljanja u Rusiji uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizlaze iz promjena u prirodi okruženja poduzeća. To je zbog brojnih čimbenika.

Prva grupa takvi su čimbenici posljedica globalnih trendova u razvoju tržišnog gospodarstva. široka dostupnost modernih tehnologija; promjena uloge ljudskih resursa; povećanje konkurencije za resurse; ubrzanje promjena u okolini.

Druga grupačimbenici proizlaze iz onih transformacija u sustavu gospodarskog upravljanja u Rusiji, koje su se dogodile tijekom tranzicije na tržišni model upravljanja, masovne privatizacije poduzeća u gotovo svim industrijama.

Treća grupačimbenici povezani s nastankom ogromnog broja gospodarskih struktura različitih oblika vlasništva, kada je u područje poduzetništva došlo mnogo nespremnih za profesionalnu menadžersku djelatnost, što je predodredilo potrebu da potonje ubrza usvajanje teorije i prakse. strateškog upravljanja.

Četvrta grupačimbenika, koji je također čisto ruskog karaktera, posljedica je opće društveno-ekonomske situacije koja se razvila tijekom prijelaznog razdoblja s planskog na tržišno gospodarstvo. Ovu situaciju karakteriziraju pad proizvodnje, bolno restrukturiranje gospodarstva, velika neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i druge negativne pojave. Sve to iznimno komplicira djelovanje gospodarskih organizacija, popraćeno je sve većim valom stečajeva itd. Naravno, ono što se događa u gospodarstvu zemlje predodređuje potrebu za povećanom pažnjom na probleme strateškog upravljanja, što bi zauzvrat trebalo osigurati opstanak poduzeća u ekstremnim uvjetima.

2. Faze razvoja strateškog upravljanja: proračun i kratkoročno planiranje, dugoročno planiranje, strateško planiranje, strateško upravljanje.

Pojavu tehnika strateškog upravljanja i njihovu primjenu u praksi poduzeća najlakše je razumjeti u povijesnom kontekstu. Poslovni povjesničari obično identificiraju četiri faze u razvoju korporativnog planiranja: planiranje proračuna, dugoročno planiranje, strateško planiranje i, konačno, strateško upravljanje.

1. Proračun. U eri formiranja divovskih korporacija prije drugog svjetskog rata u poduzećima nisu stvorene posebne službe planiranja, posebno dugoročnog planiranja. Najviši menadžeri korporacija redovito su raspravljali i iznosili planove razvoja svog poslovanja, no formalno planiranje vezano uz izračun relevantnih pokazatelja, vođenje obrazaca financijskog izvješćivanja i sl., bilo je ograničeno samo na izradu godišnjih financijskih procjena – proračuna po stavkama izdaci za razne namjene.

Izrađeni su proračuni, prvo, za svaku od glavnih proizvodnih i gospodarskih funkcija (R&D, marketing, kapitalna izgradnja, proizvodnja). Drugo, po pojedinim strukturnim jedinicama unutar korporacije: podružnicama, tvornicama itd. Slični proračuni u modernom gospodarstvu služe kao glavni alat za raspodjelu unutarkorporativnih resursa i kontrolu nad tekućim aktivnostima. Značajka proračunskih i financijskih metoda je njihova kratkoročnost i unutarnja usmjerenost, t.j. organizacija se u ovom slučaju smatra zatvorenim sustavom. Kada se koriste samo fiskalne metode, glavna briga menadžera je operativna dobit i struktura troškova. Izbor takvih prioriteta prirodno predstavlja prijetnju dugoročnom razvoju organizacije.

2.Dugoročno planiranje obično pokriva trogodišnja ili petogodišnja razdoblja. Dapače, on je deskriptivan i određuje cjelokupnu strategiju tvrtke, budući da je teško predvidjeti sve moguće izračune za tako dugo razdoblje. Dugoročni plan izrađuje menadžment organizacije i sadrži glavne strateške ciljeve poduzeća za budućnost.
Glavna područja dugoročnog planiranja:
-organizacijska struktura;
-kapacitet proizvodnje;
-kapitalna ulaganja;
- potreba za sredstvima;
-Istraživanje i razvoj;
- tržišni udio i tako dalje.
3. Kratkoročno planiranje može se izračunati za godinu, pola godine, mjesec i tako dalje. Kratkoročni plan za godinu uključuje obujam proizvodnje, planiranje dobiti i drugo. Kratkoročno planiranje usko povezuje planove raznih partnera i dobavljača, te se stoga ti planovi mogu ili uskladiti, ili su pojedine točke plana zajedničke proizvođaču i njegovim partnerima.
Kratkoročni financijski plan je od posebne važnosti za tvrtku. Omogućuje vam analizu i kontrolu likvidnosti, uzimajući u obzir sve ostale planove, a rezerve uključene u njega pružaju informacije o potrebnoj likvidnosti.
4 strateško upravljanje - to aktivnost, usmjerena na postizanje glavnih ciljeva i zadataka organizacije, utvrđenih na temelju predviđanja mogućih promjena u okruženju i organizacijskom potencijalu, kroz koordinaciju i alokaciju resursa.

Strateško upravljanje može se pripisati filozofiji ili ideologiji poslovanja i menadžmenta, gdje se značajno mjesto pridaje kreativnosti najvišeg menadžmenta i osoblja organizacije.

5.Strateško planiranje je skup radnji, odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja specifičnih strategija osmišljenih za postizanje ciljeva.

Strateško planiranje se može predstaviti kao skup upravljačkih funkcija, i to:

§ * raspodjela sredstava (u obliku reorganizacije poduzeća);

§ * prilagodba vanjskom okruženju (na primjer, Ford Motors);

§ * unutarnja koordinacija;

§ * svijest o organizacijskoj strategiji (na primjer, menadžment treba stalno učiti iz prošlih iskustava i predviđati budućnost).

Strategija je sveobuhvatan, integrirani plan osmišljen kako bi se osiguralo postizanje misije i ciljeva organizacije.

4. Strateško upravljanje. DO 1990-m Tijekom godina većina korporacija diljem svijeta započela je prijelaz sa strateškog planiranja na strateško upravljanje. Strateški menadžment definira se kao skup ne samo strateških upravljačkih odluka koje određuju dugoročni razvoj organizacije, već i specifičnih radnji koje osiguravaju brzu reakciju poduzeća na promjene u vanjskom okruženju, što može za sobom povlačiti potrebu za strateškim upravljanjem. manevar, revizija ciljeva i prilagodba općeg smjera razvoja.

5. Vrste strateškog upravljanja: strateško upravljanje odabirom strateških pozicija, upravljanje rangiranjem strateških ciljeva, upravljanje slabim signalima, upravljanje pred strateškim iznenađenjima.

Upravljanje temeljeno na rješavanju strateških zadataka. Upravljanje rangiranjem strateških ciljeva usmjereno je na taktički opstanak, koji se temelji na održavanju pozicije poduzeća u osnovnim područjima djelovanja.

Niti jedna savršena strategija ne može uzeti u obzir sve situacije koje nastaju kao rezultat promjena u vanjskom okruženju, kao i razvoj same organizacije. Kao odgovor na njihovu pojavu, poduzeće oblikuje i rješava strateške zadatke uz pomoć kojih se provode potrebne prilagodbe svojih aktivnosti (aktualna politika, planovi). Primjer takvih zadataka je postizanje visokih stopa rasta, poboljšanje interne klime u timu; privlačenje novih partnera i klijenata itd.

Upravljanje temeljeno na rješavanju strateških zadataka koristi se kada su događaji koji se mogu dogoditi potpuno ili djelomično predvidljivi, ali da bi se na njih reagiralo nemoguće je ili nepraktično mijenjati opću liniju ponašanja poduzeća. Rješavanjem strateških zadataka organizacija ima sposobnost pravodobno spriječiti nastanak nepovoljne situacije, u velikoj mjeri ublažiti njezine negativne posljedice ili iskoristiti otvorene prilike s maksimalnom koristi za sebe.

Proces upravljanja rješavanjem novonastalih strateških zadataka osigurava.

Stalno praćenje svih trendova.

Analiza i otkrivanje opasnosti i novih prilika.

Procjena važnosti i hitnosti rješavanja novonastalih zadataka na temelju njihove klasifikacije: a) najhitniji i najvažniji zadaci koji zahtijevaju hitno rješenje; b) važni zadaci srednje hitnosti, koji se mogu riješiti unutar sljedećeg ciklusa planiranja; c) važni, ali nehitni poslovi koji zahtijevaju stalno praćenje; d) zadatke koji su lažni alarmi i nisu vrijedni pažnje.

Priprema odluka (provode ga posebno stvorene operativne skupine).

Donošenje odluka na temelju mogućih strateških i taktičkih implikacija (omogućuje vodstvo).

Ažuriranje popisa problema i njihov prioritet.

Slaba kontrola signala. Očigledni i specifični problemi identificirani promatranjem nazivaju se jaki signali. Drugi problemi, poznati po svojim ranim i nepreciznim indikacijama, obično se nazivaju slabim signalima. Što je signal jači, objekt ima manje vremena da odgovori. Proces kojim poduzeće odgovara na slabe signale problema prikazan je na slici 2.

Na jak signal, poduzeće može djelovati odlučno, na primjer, zaustaviti daljnju izgradnju kapaciteta i preusmjeriti ih na korištenje u drugu svrhu. Odgovor na slab signal može se produžiti tijekom vremena i pojačati kako signal raste.

Menadžment suočen sa strateškim iznenađenjima. Sustav hitnog odgovora za strateška iznenađenja koristi se u hitnim situacijama koje su nastale iznenada; kada se postavljaju novi zadaci koji ne odgovaraju prošlim iskustvima i nedostatak rješenja (npr.) dovodi do velikih šteta.

Ovaj sustav pretpostavlja sljedeće radnje:

korištenje komutacijske mreže za hitne situacije;

preraspodjela odgovornosti najvišeg menadžmenta: kontrola i očuvanje moralne klime; rutinski rad s minimalnim smetnjama; hitna akcija;

stvaranje fleksibilnih skupina za rangiranje od najiskusnijih stručnjaka, obdajenih potrebnim ovlastima; njihove dužnosti uključuju stalno praćenje, analizu i procjenu situacije, izradu potrebnih operativnih odluka, uzimajući u obzir njihove moguće posljedice; takve skupine imaju poseban status i djeluju suprotno postojećoj hijerarhiji u organizaciji.

Razmatrani sustavi (vrste) strateškog upravljanja ne zamjenjuju jedan drugog. Svaki od njih se koristi u određenim uvjetima, ovisno o stupnju nestabilnosti vanjskog okruženja.

Preduvjeti za nastanak strateškog menadžmenta

Po prvi put metode strateško upravljanje razvijeni su u Sjedinjenim Državama početkom 1970-ih. konzultantska tvrtka McKincey a u praksi primijenio 1972. u poduzećima Općenito Električni, IBM, Coca- Cola i dr. Početkom 1980-ih. već ih je koristila gotovo polovica velikih korporacija.

Teorijski temelji strateškog upravljanja bili su sljedeći koncepti:

1) "Korporacija orijentirana na budućnost"; postao je raširen sredinom 1960-ih. i promatrao unutarnju strukturu poduzeća i okolno društveno-ekonomsko i tehnološko okruženje u cjelini. U početku se naglasak stavljao na fleksibilnu prilagodbu tvrtke okruženju, zatim - na njegovu aktivnu promjenu;

2) "Upravljanje prema ciljevima"; pretpostavljalo se da se ciljevi (npr. odjela) prilagođavaju stvarnim okolnostima i sposobnostima osoblja da ih provedu;

3) "Situacijski pristup"; u skladu s njim, upravljanje je reakcija na utjecaj okolnosti. Podrazumijeva rješavanje nastalih problema, uzimajući u obzir interakciju unutarnjeg i vanjskog okruženja (što je bio naglasak), postojeća ograničenja, kvalifikacije menadžera, usvojeni stil vođenja;

4) "Ekološka škola", što je postavilo pitanje organskog odnosa između poduzeća i okoliša i osiguravanja opstanka poduzeća u njegovim okvirima kao glavne zadaće upravljačke djelatnosti;

5) " organizacije koje služe okolišu"; u središtu je bila odredba o potrebi prilagođavanja poduzeća okruženju kada se ono mijenja ciljevima restrukturiranja;

6) "Marketing", koji je rekao da tvrtka ne treba nametati svoje proizvode tržištu, već u svojim aktivnostima polaziti od potreba kupaca, u skladu s njima obnavljati cjelokupni proizvodni sustav;

7) "Strateško planiranje", usmjerena je na identificiranje i analizu strateških problema, postavljanje ciljeva, određivanje dugoročnih smjernica razvoja, pravca djelovanja i preraspodjelu resursa u skladu s tim.

Kao akademska disciplina, strateški menadžment se počeo oblikovati nakon objavljivanja knjiga R. Rumelta "Strategija, struktura i rezultat" (1974.) i "Strategija konkurentnosti" M. Portera (1980.).

Faze razvoja korporativnog planiranja

Pojavu tehnika strateškog upravljanja i njihovu primjenu u praksi najlakše je razumjeti u povijesnom kontekstu. Poslovni povjesničari obično identificiraju četiri faze u razvoju korporativnog planiranja: proračun, dugoročno planiranje, strateško planiranje i strateško upravljanje.

Budžetiranje. Prije Drugog svjetskog rata u poduzećima se nisu stvarale posebne službe planiranja, posebno dugoročnog planiranja. Čelnici korporacija redovito su raspravljali i iznosili planove za razvoj svog poslovanja, no formalno planiranje bilo je ograničeno samo na izradu godišnjih financijskih procjena – proračuna po stavkama rashoda za različite namjene. Značajka proračunskih i financijskih metoda je njihova kratkoročnost i unutarnja usmjerenost, t.j. organizacija se u ovom slučaju smatra zatvorenim sustavom. Kada se koriste samo fiskalne metode, glavna briga menadžera je operativna dobit i struktura troškova. Izbor takvih prioriteta predstavlja prijetnju dugoročnom razvoju organizacije.

Dugoročno planiranje. U 1950-im - ranim 1960-ima. karakteristični uvjeti za upravljanje američkim tvrtkama bile su visoke stope rasta tržišta roba, relativno visoka predvidljivost trendova u razvoju nacionalnog gospodarstva. Ovi čimbenici zahtijevali su proširenje horizonta planiranja i stvorili uvjete za razvoj dugoročnog planiranja. Glavna ideja metode je napraviti prognozu prodaje tvrtke za nekoliko godina unaprijed. Istovremeno, zbog sporog povećanja karakteristika varijabilnosti vanjskog okruženja, dugoročno planiranje temeljilo se na ekstrapolaciji trendova razvoja poduzeća u prošlosti. Glavni pokazatelj - prognoza prodaje - temeljila se na ekstrapolaciji prodaje prethodnih godina. Glavni zadatak menadžera bio je identificirati financijske probleme koji ograničavaju rast poduzeća.

Strateško planiranje. U kasnim 1960-ima ekonomsko okruženje u mnogim industrijaliziranim zemljama značajno se promijenilo. Kako se kriza intenzivirala i međunarodna konkurencija pojačavala, prognoze temeljene na ekstrapolaciji počele su se sve više odudarati od stvarnih brojki. Tako se pokazalo da dugoročno planiranje ne funkcionira u dinamično promjenjivom vanjskom okruženju i oštroj konkurenciji. U sustavu strateškog planiranja ne postoji pretpostavka da budućnost sigurno mora biti bolja od prošlosti, a odbacuje se premisa o mogućnosti proučavanja budućnosti ekstrapolacijom. Različito razumijevanje uloge vanjskih čimbenika od strane menadžera glavna je razlika između dugoročnog i strateškog planiranja. U prvom planu strateškog planiranja je analiza kako unutarnjih sposobnosti organizacije tako i vanjskih konkurentskih snaga te traženje načina za korištenje vanjskih prilika, uzimajući u obzir specifičnosti organizacije. Dakle, možemo reći da je svrha strateškog planiranja poboljšati odgovor poduzeća na dinamiku i ponašanje konkurenata.

Strateško upravljanje. Do 1990-ih, većina korporacija diljem svijeta započela je prijelaz sa strateškog planiranja na strateško upravljanje. Strateški menadžment definira se kao skup ne samo strateških upravljačkih odluka koje određuju dugoročni razvoj organizacije, već i konkretne akcije, osiguravanje brzog odgovora poduzeća na promjene u vanjskom okruženju, što može za sobom povlačiti potrebu za strateškim manevrom, revizijom ciljeva i prilagodbom općeg smjera razvoja.

Na ovaj način, strateško upravljanje je učinkovito orijentiran sustav koji uključuje proces provedbe strategije, kao i ocjenu i kontrolu.Štoviše, provedba strategije ključni je dio strateškog upravljanja, budući da u nedostatku mehanizama provedbe, strateški plan ostaje samo fantazija.

Bit, predmet i ciljevi strateškog menadžmenta

Strateški menadžment je aktivnost koja se sastoji u odabiru opsega i sustava djelovanja za postizanje dugoročnih ciljeva organizacije u okruženju koje se stalno mijenja.

To je područje djelovanja najvišeg menadžmenta tvrtke čija je glavna odgovornost određivanje preferiranih smjerova razvoja organizacije, postavljanje temeljnih ciljeva, optimalna raspodjela resursa i korištenje svega toga. daje organizaciji konkurentsku prednost.

Strateški menadžment djeluje kao proces kroz koji organizacija stupa u interakciju sa svojim okruženjem. Istovremeno, strateški menadžment je područje znanja o tehnikama, alatima, metodologiji donošenja strateških odluka i načinima njihove praktične provedbe. Aktivnosti strateškog upravljanja povezane su s postavljanjem ciljeva i zadataka organizacije, kao i održavanjem odnosa između organizacije i okoline koji joj pomažu u postizanju ciljeva, usklađivanju s njezinim unutarnjim sposobnostima i omogućavaju joj da ostane osjetljiva na promjene u vanjskom okruženju.

Strateški menadžment rješava sljedeće zadatke:

Prevladavanje kriznog stanja poduzeća uzrokovanog neskladom između njegovih mogućnosti i zahtjeva okoline za zauzimanje vodeće pozicije na tržištu (u industriji) u budućnosti;

Osiguravanje otpornosti u bilo kojoj najneočekivanijoj situaciji;

Stvaranje uvjeta za dugoročni razvoj, uzimajući u obzir vanjske i unutarnje prilike.

Glavni principi strateškog upravljanja su:

1) Pretpostavka jedinstva poduzeća i okoline, korištena u postavljanju glavnih ciljeva i zadataka, stvaranju programa za njihovu provedbu.

2) Usmjerenost na provedbu vizije budućnosti, misiju tvrtke, njezine globalne ciljeve kvalitete, postizanje konkurentnosti.

3) Uzimajući u obzir, prilikom formiranja i odabira strategije, karakteristike tržišta na kojima djeluje, svoj strateški potencijal.

Do danas je to izašlo na vidjelo dva pristupa strateškom upravljanju.

Tradicionalni pristup pretpostavlja da poduzeća koriste svoje snage za strateški proboj u postojećem konkurentskom okruženju, mogućnosti koje se otvaraju pred njima.

Moderan pristup sastoji se u tome da poduzeća, manipulirajući svojim resursima, sama za sebe tvore takvo vanjsko okruženje čije potrebe mogu zadovoljiti uz najveću korist za sebe. Na primjer, monopoli, smanjujući ponudu svojih proizvoda i stvarajući umjetnu nestašicu, imaju mogućnost prenaplate i izvlačenja viška profita.

Drugim riječima, naglasak se postupno prebacuje s radnji koje se odnose na pripremu za budućnost na radnje usmjerene na njezino svrhovito formiranje. Pritom se oslanja na kadrove kao najvrjedniji resurs tvrtke, informacijske sustave i stalno restrukturiranje.

Predmet strateškog upravljanja je strateški proces, koji uključuje sljedeće korake:

1) proučavanje unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća u kojem posluje (strateška analiza);

2) definiranje misije, postavljanje ciljeva, formuliranje strategija i razmatranje alternativa te na kraju odabir i izrada odgovarajućih planova (strateško planiranje);

3) razvoj nove organizacijske strukture i sustava upravljanja, praktične aktivnosti za postizanje postavljenih ciljeva, uključujući i u nepredviđenim situacijama, transformaciju poduzeća u novo stanje, procjenu njegovih rezultata, prilagodbu daljnjih koraka (upravljanje provedbom strategija i planova, ili strateško upravljanje u užem smislu ).

Strateške odluke

Strateško upravljanje temelji se na strateškim odlukama.

Strateške odluke Jesu li upravljačke odluke koje:

orijentirani su na budućnost i postavljaju temelje za donošenje operativnih upravljačkih odluka;

povezani su sa značajnom nesigurnošću, budući da uzimaju u obzir nekontrolirane vanjske čimbenike koji utječu na poduzeće;

uključuju značajna sredstva i mogu imati iznimno ozbiljne, dugoročne posljedice za poduzeće.

Ključne značajke strateških odluka:

inovativnost;

usredotočiti se na obećavajuće ciljeve poduzeća, za budućnost, a ne za sadašnjost;

nesigurnost;

mnoge alternative;

nema teškog vremenskog okvira za provedbu;

dugoročne posljedice.

subjektivnost.

Potreba za formiranjem strateškog upravljanja u Rusiji

Trenutno, u gospodarskoj praksi Rusije, mehanizam strateškog upravljanja prolazi kroz razdoblje formiranja. Istodobno, domaći i međunarodni analitičari smatraju da je rusko tržište ušlo u fazu kada nepostojanje razvijene strategije onemogućuje poduzećima da posluju i da se stabilno razvijaju. Kratkoročne strateške odluke koje su donijele uspjeh nekim tvrtkama neposredno nakon 1991. više ne funkcioniraju. Stoga čelnici tvrtki postupno shvaćaju potrebu za razvojem strategije razvoja. Tome olakšava identifikacija poduzeća kao cjelovitog izoliranog sustava, formiranje novih ciljeva i interesa poduzeća i njegovih zaposlenika.

Brze promjene u vanjskom okruženju također potiču nastanak novih metoda, sustava i pristupa upravljanju u domaćim poduzećima. Ako je vanjsko okruženje stabilno, onda nema posebne potrebe za strateškim upravljanjem. Međutim, trenutno većina ruskih poduzeća posluje u okruženju koje se brzo mijenja i koje je teško predvidjeti, te im stoga prijeko trebaju metode strateškog upravljanja.

Potreba za formiranjem sustava strateškog upravljanja u domaćoj praksi uvjetovana je i integracijskim procesima koji su u tijeku. U ruskom poslovanju pojavljuju se financijske i industrijske grupe koje ujedinjuju tehnološki povezana poduzeća. Čak se i mala poduzeća, kako bi uspješno poslovala, udružuju u korporacije, koje se nazivaju malim diverzificiranim.

Sljedeći važan preduvjet za razvoj strateškog menadžmenta je proces globalizacije poslovanja koji je neminovno zahvatio i našu zemlju. Velike tvrtke gledaju na svijet kao na jedinstveni tržišni prostor, gdje se brišu nacionalne razlike i preferencije, a potrošnja standardizira. Proizvodi tvrtki kao npr Mars, Siemens, Sony, Procter& Kockanje, L’ Oreal i mnoge druge prodaju se u svim zemljama svijeta i važan su čimbenik konkurencije na nacionalnim tržištima. Oduprijeti se naletu robe velikih tvrtki moguće je samo djelovanjem na sličan način, t.j. razvijanje strategije za rad u konkurentskom okruženju.

Stranica 3 od 17

Razlozi nastanka strateškog menadžmenta.

Pojava strateškog upravljanja u Rusiji uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizlaze iz promjena u prirodi okruženja poduzeća. To je zbog brojnih čimbenika.

Prva skupina takvih čimbenika posljedica je globalnih trendova u razvoju tržišnog gospodarstva. To uključuje: internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja; nove neočekivane poslovne prilike stvorene napretkom znanosti i tehnologije; razvoj informacijskih mreža koje omogućuju munjevito širenje i primanje informacija; široka dostupnost modernih tehnologija; promjena uloge ljudskih resursa; povećanje konkurencije za resurse; ubrzanje promjena u okolini.

Druga skupina čimbenika proizlazi iz onih transformacija u sustavu gospodarskog upravljanja u Rusiji koje su se dogodile tijekom prijelaza na tržišni model upravljanja, masovne privatizacije poduzeća u gotovo svim industrijama. Time je eliminiran cijeli viši sloj upravljačkih struktura koji je bio zauzet prikupljanjem informacija, izradom dugoročne strategije i smjerova razvoja pojedinih djelatnosti i djelatnosti.

Prema već nepostojećim resornim ministarstvima i planskim tijelima možete se odnositi na različite načine, ali se ne može poreći da su, imajući moćnu mrežu resornih i resornih institucija, obavili praktički cijeli obim posla na razvoju perspektivnih smjerova razvoja poduzeća, pretvarajući ih u obećavajuće tekuće planove, koji su odozgo priopćeni izvođačima. Zadaća rukovodstva poduzeća bila je uglavnom u provedbi operativnih funkcija za organiziranje izvršavanja zadaća upućenih odozgo.

Kao rezultat brze eliminacije gornjeg sloja upravljanja poduzećima u kombinaciji s privatizacijom, kada je država napustila upravljanje velikom većinom poduzeća, na upravljanje udrugama i tvrtkama automatski su prebačene sve funkcije koje su prethodno obavljale više vlasti. . Naravno, ispostavilo se da su menadžment i unutarnja organizacija poduzeća u većini slučajeva bili nepripremljeni za takve aktivnosti.

Treća skupina čimbenika povezana je s nastankom golemog broja gospodarskih struktura različitih oblika vlasništva, kada je u područje poduzetništva došla masa radnika nespremnih za profesionalne upravljačke aktivnosti, što je predodredilo potrebu da potonje ubrza usvajanje teorije i prakse strateškog upravljanja.

Četvrta skupina čimbenika, koja je također čisto ruskog karaktera, posljedica je opće društveno-ekonomske situacije koja se razvila tijekom prijelaznog razdoblja s planskog na tržišno gospodarstvo. Ovu situaciju karakteriziraju pad proizvodnje, bolno restrukturiranje gospodarstva, velika neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i druge negativne pojave. Sve to iznimno komplicira djelovanje gospodarskih organizacija, popraćeno je sve većim valom stečajeva itd. Naravno, ono što se događa u gospodarstvu zemlje predodređuje potrebu za povećanom pažnjom na probleme strateškog upravljanja, što bi zauzvrat trebalo osigurati opstanak poduzeća u ekstremnim uvjetima. Nije slučajno da je niz autora postavio tezu da se u takvoj situaciji prije svega govori o strategiji opstanka, a tek onda o strategiji razvoja.

Okretanje strategiji postaje vitalno kada, na primjer, dođe do naglih promjena u vanjskom okruženju tvrtke. Oni mogu biti uzrokovani: zasićenjem potražnje; velike promjene u tehnologiji unutar ili izvan tvrtke; neočekivana pojava brojnih novih konkurenata.

U ovakvim situacijama tradicionalna načela i iskustvo organizacije nedostatni su da odgovore na izazov iskorištavanja novih prilika i ne uspijevaju spriječiti opasnosti. Ako organizacija nema jedinstvenu strategiju, tada je moguće da će njezini različiti odjeli razviti heterogena, kontradiktorna i neučinkovita rješenja: prodajna služba će se boriti za oživljavanje prethodne potražnje za proizvodima tvrtke, proizvodne jedinice će kapitalno ulagati u automatizacija zastarjelih industrija, a R&D služba će razvijati nove proizvode temeljene na staroj tehnologiji. To će dovesti do sukoba, usporiti preorijentaciju tvrtke i učiniti njezin rad nepravilnim i neučinkovitim. Može se pokazati da je preorijentacija počela prekasno da bi zajamčila opstanak tvrtke.

Suočena s takvim poteškoćama, tvrtka mora riješiti dva iznimno teška problema: izabrati pravi smjer razvoja od brojnih alternativa i usmjeriti napore tima u pravom smjeru.

Međutim, treba napomenuti da, uz jasne prednosti, strateški menadžment ima niz nedostataka i ograničenja u svojoj primjeni, što pokazuje da ovaj tip upravljanja, kao ni drugi, nema univerzalnost primjene za rješavanje bilo kakvih problema u bilo koje situacije.

Prvo, strateško upravljanje, po svojoj prirodi, ne daje (i ne može) dati točnu i detaljnu sliku budućnosti. Buduće željeno stanje organizacije formirano u strateškom menadžmentu nije detaljan opis njezine unutarnje i eksterne pozicije, već želja stanja organizacije u budućnosti, koju poziciju na tržištu i u poslovanju zauzeti, kakvu organizacijsku kulturu imati, u koje poslovne grupe ulaze itd. Štoviše, sve to zajedno trebalo bi odrediti hoće li organizacija opstati u budućnosti u konkurentskoj borbi.

Drugo, strateško upravljanje ne može se svesti na skup rutinskih postupaka i shema. On nema deskriptivnu teoriju koja potkrepljuje što i kako učiniti u rješavanju određenih problema ili u konkretnim situacijama. Strateški menadžment je određena filozofija ili ideologija poslovanja i menadžmenta, koju svaki menadžer razumije i provodi na svoj način.

Naravno, postoji niz smjernica, pravila i logičkih okvira za analizu problema i odabir strategije, kao i strateško planiranje i provedbu strategije. No, općenito gledano, strateški menadžment je simbioza intuicije i umijeća vrhunskog menadžmenta da dovede organizaciju do strateških ciljeva, visokog profesionalizma i kreativnosti zaposlenika, osigurava povezanost organizacije s okolinom, ažuriranje organizacije i njenih proizvoda, kao i provedbu tekućih planova i, konačno, aktivno uključivanje svih zaposlenika u provedbu ciljeva organizacije, u potrazi za najboljim načinima za postizanje njezinih ciljeva.

Treće, potreban je ogroman trud i veliko ulaganje vremena i resursa kako bi organizacija započela proces strateškog upravljanja. Neophodna je izrada i provedba strateškog planiranja, što se bitno razlikuje od izrade dugoročnih planova koji su obvezujući pod bilo kojim uvjetima. Strateški plan mora biti fleksibilan, reagirati na promjene unutar i izvan organizacije, što zahtijeva puno truda i visoke troškove. Također je potrebno stvoriti usluge koje se bave proučavanjem vanjskog okruženja. Marketinške usluge u suvremenim uvjetima postaju iznimno važne i zahtijevaju značajne dodatne troškove.

Četvrto, negativne posljedice pogrešaka u strateškom predviđanju naglo se povećavaju. U situaciji u kojoj se u gustom rasporedu stvaraju potpuno novi proizvodi, iznenada se otvaraju nove poslovne prilike, a prilike koje postoje dugi niz godina nestaju pred našim očima. Cijena obračuna za pogrešnu predviđanje, a time i za pogreške u strateškom izboru, često postaje kobna za organizaciju. Posebno su tragične posljedice pogrešne prognoze za organizacije koje provode neosporan način funkcioniranja ili provode strategiju koja se ne može iz temelja ispraviti.

Peto, u provedbi strateškog upravljanja često se glavni naglasak stavlja na strateško planiranje, dok je najvažnija komponenta strateškog upravljanja provedba strateškog plana. To pretpostavlja, prije svega, stvaranje organizacijske kulture koja omogućuje provedbu strategije, sustava motivacije i organizacije rada, kao i određenu fleksibilnost u organizaciji.

U strateškom menadžmentu proces izvršenja ima aktivnu povratnu petlju o planiranju, što dodatno povećava važnost faze izvršenja. Stoga organizacija u načelu neće moći prijeći na strateško upravljanje, čak i ako ima vrlo dobar podsustav strateškog planiranja, ali nema preduvjeta niti mogućnosti za stvaranje podsustava strateškog izvršenja.

Evolucija internih sustava upravljanja omogućuje razumijevanje da uzastopni sustavi odgovaraju rastućoj razini nestabilnosti (neizvjesnosti) vanjskog okruženja. Od početka XX. stoljeća razvile su se dvije vrste sustava upravljanja poduzećima: upravljanje temeljeno na kontroli učinka (post factum) i upravljanje temeljeno na ekstrapolaciji prošlosti. Do sada su se razvile dvije vrste upravljačkih sustava:

Prvi se temelji na određivanju pozicije (upravljanje temeljeno na predviđanju promjena, kada su se počele pojavljivati ​​neočekivane pojave i brzina promjena ubrzala, ali ne toliko da je bilo nemoguće odrediti reakciju na njih na vrijeme) . Ova vrsta uključuje: dugoročno i strateško planiranje; upravljanje kroz izbor strateških pozicija;

Drugi je povezan s pravodobnim reagiranjem, pruža odgovor na brze i neočekivane promjene u okruženju (upravljanje temeljeno na fleksibilnim hitnim rješenjima). Ova vrsta uključuje: upravljanje temeljeno na rangiranju strateških ciljeva; jaka i slaba kontrola signala; menadžment suočen sa strateškim iznenađenjima.

Izbor kombinacija različitih sustava za pojedino poduzeće ovisi o uvjetima okruženja u kojem posluje. Odabir sustava pozicioniranja posljedica je novosti i složenosti zadataka. Izbor sustava pravodobnog odgovora ovisi o tempu promjena i predvidljivosti zadataka. Sinteza i integracija ovih sustava upravljanja omogućavaju formiranje metode strateškog upravljanja koja u najpotpunijoj mjeri zadovoljava uvjete fleksibilnosti i neizvjesnosti vanjskog okruženja.