Organización del trabajo con la reserva de personal. Nueve pasos para crear una reserva de talentos Programa de reserva de talentos

El trabajo de formación de la reserva de personal es intencionado, sistemático y planificado. La organización de este trabajo tiene como objetivo garantizar una formación intensiva y de alta calidad de cada especialista para la actividad independiente en un nuevo nivel superior.

Las diferencias en la estructura y composición de la reserva, así como la preparación inicial de los trabajadores, determinan el principio de un enfoque individual al elegir formas y métodos de trabajo, su secuencia y duración.

El trabajo con los especialistas incluidos en la reserva se realiza de acuerdo con un plan, que prevé medidas específicas para adquirir los conocimientos teóricos, económicos y de gestión necesarios, para dominar profundamente la naturaleza del trabajo, para desarrollar las habilidades del especialista y las habilidades de liderazgo a nivel de los requisitos modernos.

El sistema de este trabajo incluye: estudio en el sistema de formación avanzada de ejecutivos con y sin interrupción de la producción; pasantía en el puesto para el que estaba inscrito en la reserva; reemplazo temporal de gerentes ausentes por el período de sus viajes de negocios, vacaciones; visitas a otras organizaciones para estudiar experiencias positivas; participación en la labor docente en el sistema de desarrollo profesional; participación en inspecciones de las actividades de producción de la organización y sus subdivisiones; participación en la preparación y realización de congresos, seminarios y reuniones.

La planificación del grupo de talentos tiene como objetivo predecir las promociones personales, su secuencia y actividades relacionadas. Requiere el estudio de toda la cadena de ascensos, traslados, despidos de empleados específicos.

En las organizaciones nacionales, se ha desarrollado una lista especial de expertos, con la ayuda de los cuales se seleccionan candidatos al formar un plan para la reserva de personal del personal de gestión.

El plan de trabajo con la reserva de personal directivo de la organización incluye las siguientes secciones: determinación de la necesidad de personal directivo; selección y estudio de personal líder; adquisición de la reserva, contraprestación, convenio y aprobación de la reserva; trabajar con una reserva de personal destacado; control sobre la preparación de una reserva de personal líder; determinación de la disponibilidad de la reserva de personal líder para el nombramiento en puestos.

Los planes de reserva de personal pueden elaborarse en forma de planes de sustitución, que adoptan diversas formas en función de las características y tradiciones de las distintas organizaciones. Podemos decir que los circuitos equivalentes son una variante del circuito de desarrollo. estructura organizativa, enfocado en individuos específicos con diferentes prioridades Los esquemas de reemplazo orientados individualmente se basan en esquemas de reemplazo típicos. Son desarrollados por los servicios de RR.HH. para la estructura organizativa y representan una variante del modelo conceptual de rotación laboral.

Trabajar con la reserva de personal en organizaciones nacionales tiene una gran experiencia.

Los principales criterios para seleccionar candidatos para la reserva son: un nivel de educación adecuado y Entrenamiento vocacional; experiencia de trabajo práctico con personas; habilidades organizativas; cualidades personales; estado de salud, edad.

Las fuentes para la formación de la reserva de personal son: especialistas calificados; jefes adjuntos de departamento; líderes de base; ¡certificado! especialistas empleados en la producción como trabajadores. Las organizaciones han desarrollado un determinado procedimiento de selección y admisión al grupo de reserva de personal:

La selección de candidatos debe llevarse a cabo de forma competitiva entre especialistas menores de 35 años, que se hayan probado positivamente en trabajo practico y tener educación más alta;

La decisión de incluir empleados en el grupo de reserva la toma una comisión especial y la aprueba una orden para la organización;

Para cada empleado (aprendiz), se aprueba el gerente de prácticas (principal) y el líder de cada etapa de la pasantía, quienes elaboran un plan individual de la pasantía en cada etapa;

Los gerentes de los aprendices incluidos en el grupo de reserva de personal reciben recompensas materiales por la finalización exitosa de las etapas del sistema de servicio y promoción profesional por parte del aprendiz;

Al becario se le fija un salario oficial correspondiente a su nuevo cargo, pero superior al del Informe anterior, y está sujeto a todo tipo de incentivos materiales previstos para este cargo.

La preparación de un grupo de talentos es una prioridad estratégica para la mayoría de las empresas en crecimiento. La disponibilidad de especialistas competentes, capacitados, listos para el ascenso a puestos clave de la organización, garantizan la seguridad del personal del negocio y la confianza en el futuro.

Dada la escala y complejidad de la tarea, el trabajo de crear un grupo de talentos requiere que el gerente de recursos humanos enfoque integrado y planificación cuidadosa. Una secuencia de acciones mal definida en el trabajo con reserva o la omisión de una etapa importante compromete la calidad y efectividad de todo el trabajo.
Este artículo describe un programa paso a paso para la formación de la reserva de personal de la empresa. Puede utilizarse como base y guía para desarrollar su propio programa de formación de reserva.

Nivel 1. Determinación de posiciones clave (objetivo) para la preparación de la reserva.

Etapa 2. Planificación del número óptimo de reservistas para cada puesto.

Etapa 3. Perfilado de posiciones objetivo.

Etapa 4(mediante). Preparación e implementación de eventos de apoyo informativo del programa de capacitación de la reserva de personal.

Etapa 5. Desarrollo de normativa sobre reserva de personal.

Etapa 6. Selección a la reserva de personal (búsqueda y valoración de candidatos)

Etapa 7. Formación de reservistas (implementación de un programa para el desarrollo de competencias profesionales y gerenciales).

Etapa 8. Evaluación de los resultados de la formación de reservistas.

Paso 9. Planificación de trabajos adicionales con la reserva.

Detengámonos en cada etapa con más detalle.

Etapa 1. Determinación de posiciones clave (objetivo) para la preparación de la reserva.

Comportamiento:

1. Análisis de la estructura organizativa y dotación de personal de la empresa.
Objeto: determinar el nivel de dotación de personal de las divisiones estructurales de la empresa.
Importante: al momento de preparar la reserva, es necesario planificar la reposición de los puestos vacantes resultantes, en el caso de que los reservistas sean nombrados para cargos superiores. La organización no debe permitir la aparición de "vacíos" de personal, especialmente cuando se trata de especialistas estrechos y profesiones raras, cuyos representantes son difíciles de encontrar en el mercado exterior.

2. Análisis de edad del personal directivo actual de la empresa.
Propósito: identificar los puestos gerenciales más críticos en cuanto a la urgencia de preparar la reserva (administradores de edad de jubilación o prejubilación)

3. Análisis experto de puestos directivos por parte de la alta dirección de la empresa.
Objetivo: identificar los puestos de liderazgo más prioritarios en cuanto a su contribución al resultado empresarial y las perspectivas de desocupación del puesto.

Criterios análisis experto publicaciones (ejemplo):
- Contribución a la consecución del resultado empresarial de la empresa.
- Perspectiva de liberación (perspectiva baja: no se planea liberar el puesto en los próximos 3-5 años (no se planea que el empleado se jubile, aumente o rotación)
- El número de empleados subordinados (presencia / ausencia de suplentes, dotación de personal del departamento / departamento). Los departamentos con poco personal escasean para posibles reservistas.

Por separado, cabe destacar los puestos directivos que la empresa prevé crear en perspectiva(por ejemplo, al formar nuevas divisiones como parte de una expansión comercial). Al compilar la lista de posiciones objetivo, también es necesario analizar en términos de la importancia y urgencia de preparar la reserva.

Resultado de la etapa: Se han identificado puestos que requieren formación prioritaria de la reserva de personal.

Etapa 2. Planificación del número óptimo de reservistas para cada posición objetivo.
Propósito: garantizar la seguridad del personal para puestos clave de la empresa (para reducir los riesgos de personal asociados con el rechazo / despido / abandono de reservistas).

Dada la importancia y la prioridad, es necesario determinar cuántos reservistas necesitarán ser entrenados para cada posición objetivo.

El número óptimo de reservistas por puesto es 2-3 personas... Por un lado, esto "asegura" la posición objetivo contra el riesgo de perder un reservista (debido a su salida de la empresa o al abandono del programa de formación de reserva). Por otro lado, la presencia de varios aspirantes a un puesto, con una política de RRHH competente, genera una sana competencia entre los reservistas, aumentando su motivación para el autodesarrollo (el tema de cómo prevenir consecuencias negativas la competencia por un lugar merece una discusión separada).

¿Dos en uno?
En algunos casos, un reservista puede ser un candidato potencial para varios puestos a la vez. Esto es posible cuando se trata de puestos en los que se exigen competencias comerciales y profesionales similares (por ejemplo, Contador jefe y el jefe del departamento de finanzas). Sin embargo, estos casos deben atribuirse más a las excepciones que a la regla; a menudo surgen debido a la escasez de reservistas para ciertos puestos. En este caso, no se recomienda utilizar la política de reservistas “universales”, ya que esto aumenta los riesgos del personal y reduce la efectividad de la capacitación específica de los empleados. Ante la escasez de candidatos de reserva entre personal interno, es recomendable organizar una búsqueda de potenciales reservistas en el mercado laboral.

Resultado de la etapa: Se ha determinado el número óptimo de reservistas para cada posición objetivo.

Etapa 3. Elaboración de perfiles de posiciones objetivo.
Análisis de puestos clave y elaboración de mapa de competencias (perfil de puesto).
Propósito: determinar los requisitos básicos de cualidades, conocimientos y habilidades profesionales y comerciales que un empleado debe tener para tener éxito en un puesto en particular.
Adicionalmente: definir criterios adicionales para la selección de candidatos a la reserva (edad, antigüedad, etc.)

Fuentes de información:
- Descripciones de trabajo para apuntar a posiciones;
- Regulaciones y planes de negocios de divisiones;
- Resultados de entrevistas con alta dirección y portadores de puestos objetivo.

Resultado de la etapa: Para cada puesto de destino, se ha elaborado un perfil, que incluye una lista de las competencias más importantes (profesionales y comerciales) necesarias para un titular de puesto exitoso.

Etapa 4(mediante). Preparación e implementación de eventos de apoyo informativo del programa de capacitación de la reserva de personal.

Uno de los errores comunes al implementar un programa de grupo de talentos es que es desarrollado y discutido por un círculo muy estrecho de personas (por regla general, la gerencia de la empresa + representantes del departamento de recursos humanos) y llega a los empleados en forma prefabricada. como una especie de innovación "de arriba hacia abajo", obligatoria para su ejecución. Esto desencadena una actitud defensiva natural en la mayoría del personal y reduce drásticamente la eficacia del programa.

En este sentido, es necesario observar tres principios simples durante el desarrollo de un nuevo proyecto y su implementación:

Información. Es importante que los empleados se mantengan al tanto del desarrollo, lanzamiento y operación del programa de capacitación de grupos de talentos. En primer lugar, necesitan conocer las metas y los objetivos del programa, para comprender cómo puede ser útil para la empresa en su conjunto y para cada empleado personalmente. La información insuficiente al personal sobre la innovación puede generar rumores negativos, temores y llevar al rechazo del programa de reserva por parte de algunos de los empleados.

Intervención. Para evitar la aparición de ideas y expectativas falsas del programa de capacitación de la reserva, además de informar, es necesario involucrar intencionalmente al personal en la discusión del proyecto, brindar la oportunidad de expresar abiertamente su opinión sobre el programa, preguntar preguntas y presentar propuestas.

Aumento de importancia. La participación en eventos de información de altos directivos y líderes informales de la empresa puede aumentar significativamente la importancia del programa y enfatizar su importancia para la organización. Hay casos en los que a un empleado ordinario del departamento de personal se le encomendó la realización de eventos de información, ya que se creía que se trataba de una tarea bastante sencilla. Sin embargo, el personal de la empresa no se tomó en serio las palabras sobre la trascendencia del programa de labios de una persona que no tenía suficiente autoridad a sus ojos. La implementación del programa se retrasó significativamente, ya que se dedicó tiempo adicional a reuniones repetidas con la participación de la alta dirección de la empresa.

Comportamiento:

1. Elaboración de material informativo sobre el proyecto de la reserva de personal.
Objeto: cobertura de información del programa de formación de la reserva en todas las etapas de su trabajo.
Es importante utilizar una variedad de fuentes de información para los empleados:
- Reuniones con empleados: realización de reuniones personales con los empleados, informándoles sobre las metas y objetivos del programa de formación de la reserva de personal.
- Materiales impresos: publicaciones en el periódico corporativo / tablón de anuncios, folletos informativos.
- Materiales electrónicos - boletines por correo electrónico, anuncios en la web corporativa / creación de una sección especial en la web interna.

2. Elaboración de un plan de apoyo informativo del programa.
Primer paso- preparatorio (1-2 meses antes del inicio del programa). Informar a los empleados sobre las metas y objetivos de la implementación del programa, sus beneficios para la empresa y los empleados. La tarea es formar un entendimiento común de la importancia del programa entre los empleados, para superar posibles resistencias y escepticismo hacia la innovación a través de información oportuna y completa del personal.

Segunda fase- principal (lanzamiento del programa y su funcionamiento). Informar a los empleados sobre el progreso del programa. La tarea es mantener la atención del personal al programa, para excluir la aparición de rumores negativos e ideas falsas.

Tercera etapa- final (resultados del programa para el período). Informar al personal sobre los resultados del programa, los logros de sus participantes (los mejores mentores, los mejores reservistas), el nombramiento de reservistas y el trabajo posterior del programa. La tarea es resaltar la efectividad del programa, enfatizar el cumplimiento de las metas y objetivos con los resultados obtenidos.

¡Importante! El apoyo de información del programa debe llevarse a cabo en todas las etapas de su implementación.

Etapa 5. Desarrollo de normativa sobre reserva de personal.

Comportamiento:
1. Elaboración de un proyecto de reglamento de reserva de personal.
La pregunta que se hacen muchos gerentes de RR.HH. es: “¿Por qué crear un Reglamento? ¿Puedes prescindir de él? "

En primer lugar, la provisión de la reserva de personal ayuda a estructurar las etapas del programa, a documentar las áreas de responsabilidad de los participantes del programa, a definir claramente sus derechos y obligaciones. Además, el reglamento será una fuente importante de información para el personal sobre las metas, objetivos y mecanismo de trabajo del programa de capacitación de la reserva de personal.

En segundo lugar, el reglamento, al ser un documento oficial de la empresa, enfatiza la importancia de la reserva de personal para la empresa y la seriedad de las intenciones de la gerencia en relación a la innovación. Documentar las intenciones de la gerencia para muchos empleados eleva automáticamente el estado del proyecto, es útil recordarlo.

2. Coordinación del proyecto de reglamento de la reserva de personal con los jefes de departamento.
En esta etapa, es muy importante involucrar a la dirección de la empresa en el proceso de finalización y consecución de la normativa sobre la reserva de personal. Esto contribuirá no solo a obtener valiosos aportes a la situación por parte de los dirigentes, sino que también eliminará el efecto de una decisión "impuesta desde arriba".

3. Aprobación del puesto por la alta dirección de la empresa.
Una vez que el reglamento ha pasado el proceso de aprobación a nivel de gerentes, adquiere la condición de documento oficial de la empresa.

Etapa 6. Selección a la reserva de personal (búsqueda y evaluación de candidatos).

Los candidatos a la reserva pueden ser nominados de al menos tres formas:
1. Designación de un empleado por su supervisor inmediato;
2. Promoción de un empleado a gerente superior (a través de uno o más niveles organizacionales);
3. Auto nominación de un empleado.

Los empleados que han sido nominados para ser admitidos en la reserva siguen un procedimiento de selección estandarizado, cuyo propósito es identificar el potencial gerencial del empleado y su disposición para someterse al programa de capacitación. La selección debe realizarse en 2 etapas:

Selección preliminar. Cumplimiento formal del candidato de los requisitos de admisión a la reserva de personal (ejemplo de los criterios utilizados):

La edad del candidato a la reserva.
- Para todos: mínimo 25 años.
- Para mujeres: no más de 50 años.
- Para hombres: no más de 55 años.

Experiencia laboral en la empresa
- Al menos 3 años.
Cumple / No cumple

Disponibilidad de puestos de destino en la empresa para el que se requiere un grupo de talentos (de la línea de negocio del empleado)
Sí No

Ausencia acción disciplinaria durante el trabajo (durante los últimos 3 años de trabajo en la organización)
Sí No

Rendimiento de los empleados para el período (año anterior + año actual)
Alto rendimiento / crecimiento;
Rendimiento medio;
El rendimiento es bajo / descendente.
Logros profesionales: sí / no.

Selección básica. La evaluación del potencial directivo (cualidades profesionales y empresariales) se realiza de acuerdo con el perfil de puesto elaborado para cada puesto.

Un ejemplo de competencias comerciales (corporativas) evaluadas:
- Comprensión del negocio;
- Habilidades para planificar y organizar el trabajo;
- Capacidad para analizar información y tomar decisiones informadas;
- Cualidades de liderazgo, capacidad para construir relaciones;
- Esforzarse por obtener resultados y responsabilidad;
- Apertura a cosas nuevas y lucha por el desarrollo.

Métodos de evaluación: centro de evaluación, análisis de resultados laborales, pruebas de casos, entrevistas de competencia, pruebas (profesionales, personales).

Fuentes de información adicional : evaluación experta de colegas, gerente, subordinados (si los hay) del empleado utilizando el método de 360 ​​grados.

Como resultado En esta etapa, se forma la lista final de candidatos para la admisión a la reserva de personal.

Etapa 7. Entrenamiento de reservistas(implementación de un programa para el desarrollo de competencias profesionales y gerenciales)

Comportamiento:
1. Desarrollo de un programa general para el desarrollo de reservistas.
Objetivo: Desarrollo de competencias gerenciales para reservistas aplicables a todos los puestos de destino.
En este caso, estamos hablando de la elaboración de un programa de formación gerencial común para todos los reservistas, que incluya formas de formación grupal (capacitaciones, seminarios, clases magistrales, etc.) orientadas al desarrollo de competencias gerenciales universales que son importantes para cualquier puesto directivo en compañías.

Un ejemplo de los módulos de formación más comunes en los programas de desarrollo de grupos de talentos:

Desarrollo de habilidades gerenciales básicas
- "4 funciones del jefe: Planificación, Organización, Control, Delegación";
- "Habilidades para tomar decisiones de gestión";
- "Motivación de los subordinados";
- y etc.

Desarrollo del pensamiento gerencial
- "Habilidades del pensamiento sistémico";
- "Finanzas para administradores no financieros";
- « Pensamiento creativo en los negocios";
- y etc.

Eficacia personal del gerente
- "Habilidades de comunicación eficaz";
- "Habilidades de trabajo en equipo";
- "Liderazgo de equipo", etc.;

Por regla general, el programa de formación general está previsto para 1 año y se implementa en el marco de un centro de formación interno (por formadores internos), o con la participación de empresas de formación externas (o una combinación de ambos métodos).

2. Desarrollo programa individual entrenamiento para cada reservista (Plan de Desarrollo Individual).
Propósito: capacitar al reservista para los requisitos del puesto de destino, teniendo en cuenta sus características, fortalezas y debilidades individuales.

Elaborar un plan de desarrollo individual para cada reservista (generalmente durante 1 año), que combine varios métodos de desarrollo de las cualidades profesionales y comerciales necesarias para trabajo exitoso en la posición de destino. Entre los principales métodos de desarrollo, cabe señalar:

Desarrollo del lugar de trabajo - adquirir nueva experiencia sin interrumpir la actividad principal de producción;

Desarrollando asignaciones - resolver tareas de trabajo destinadas a desarrollar las competencias de gestión de un empleado;

Participación en proyectos de desarrollo - formación de equipos de proyecto a partir del número de reservistas y otros empleados para lograr los objetivos de producción y desarrollar el potencial gerencial de los reservistas;

Sustituciones temporales - adquirir nueva experiencia gerencial mientras el reservista cumple temporalmente las funciones de un líder superior;

Aprender de la experiencia de otros (trabajar con un mentor): obtener la experiencia necesaria de un colega o líder con más experiencia en el trabajo conjunto;
y etc.

3. Asignar un mentor a cada reservista de entre colegas más experimentados / líder superior.
La tarea que debe resolverse en esta etapa es crear un sistema eficaz para motivar a los propios mentores a realizar sus funciones.

Las opciones son:
- Subsidio de tutoría regular (mensual / trimestral);
- recompensar a los mentores cuyos reservistas hayan demostrado los mejores resultados de formación tras la finalización del programa de desarrollo (o durante la evaluación intermedia).

Útil si es necesario capacitar internamente a los mentores Transferencia de habilidades de experiencia y asistencia en el desarrollo de reservistas.

4. Seguimiento de la eficacia de la formación de reservistas.
Llevar a cabo reuniones provisionales periódicas de los reservistas y sus mentores con el personal de recursos humanos para evaluar el progreso del desarrollo. Ajuste oportuno del plan de desarrollo individual del reservista, si es necesario.

Resultado de la etapa: desarrollo de las competencias requeridas de los reservistas.

Etapa 8. Evaluación de los resultados de la formación de reservistas.

1. Realización de una evaluación integral de la calidad de la formación de reservistas.
Instrucciones de evaluación:

Evaluación de resultados de producción - cómo cambió la productividad laboral y el desempeño del reservista como resultado de la capacitación (aumentó / disminuyó / permaneció sin cambios);

Evaluación de los resultados de la superación del programa de formación general y planes de desarrollo individual. - cuánto mejoró profesional y cualidades gerenciales reservista en comparación con los indicadores de la evaluación inicial (durante la selección);

Evaluación de resultados trabajo de diseño - Qué resultados se obtuvieron como resultado de la implementación de proyectos de desarrollo, determinación de la contribución del reservista al logro del resultado.

Métodos de evaluación:
- Análisis de los resultados de producción y logros del reservista;
- Recibir comentarios del mentor reservista;
- Reevaluación del reservista (ver etapa 6, ítem "Selección principal");
- Análisis de los resultados de las actividades del proyecto.

2. Resumen de los resultados del programa de formación para reservistas.
Con base en los resultados de evaluar la calidad de la formación de reservistas, tomar una decisión sobre:

- Alentando a los reservistas exitosos que demostró un incremento en el desempeño y un incremento en el nivel de desarrollo de competencias profesionales y gerenciales.

- Retiro de la reserva empleados que han demostrado un desempeño en declive y / o falta de progreso en el desarrollo de competencias profesionales y gerenciales.

Resultado de la etapa: reservistas identificados con un alto nivel de preparación para cubrir vacantes posiciones de liderazgo.

Etapa 9. Planificación de trabajos posteriores con la reserva de personal.

1. Si hay vacantes de destino abiertas en la empresa, consideración de candidatos para reemplazo entre los reservistas exitosos.

2. Planificación y organización de medidas de adaptación para un reservista al ingresar a un nuevo cargo.
- Elaboración de un plan de adaptación para un nuevo puesto;
- Asignación al reservista para el período de adaptación / probatoria un mentor de entre los gerentes superiores para brindar el apoyo necesario.

3. En ausencia de vacantes abiertas al final del programa de capacitación para reservistas, planificar medidas para retener a los empleados prometedores en la empresa.

¿Para qué?
Reservistas que hayan completado con éxito el programa de capacitación y hayan mejorado su nivel profesional a menudo "crecen" fuera de su posición actual. Este hecho y la falta de avance profesional pueden reducir seriamente la motivación del empleado y, en casos extremos, servir como motivo para dejar la empresa en busca de más trabajo prometedor... Para minimizar este riesgo, es útil planificar un programa de retención para la organización.

El programa puede incluir lo siguiente formas de mantener(dependiendo de las capacidades y política de personal de la empresa):

Extensión responsabilidades funcionales un empleado, ampliando su área de responsabilidad y el nivel de toma de decisiones (si es posible, agregando una parte de las funciones gerenciales, por ejemplo, administrar un proyecto responsable);
- Prima salarial;
- Proporcionar beneficios sociales adicionales;
- Organización de reemplazos temporales del jefe (por el período de vacaciones, viaje de negocios, enfermedad, etc.);
- Oportunidad de convertirse en mentor de empleados con menos experiencia;
y etc.

En cualquier caso, al elegir los métodos de retención, también debe considerar necesidades individuales del empleado (por ejemplo, para algunos empleados, el componente material es más importante, y para alguien, obtener un estatus más alto en la empresa, etc.)

1 -1

Las etapas se pueden resumir brevemente de la siguiente manera.

1. Identificar las necesidades y elaborar un modelo de competencias de los especialistas para los que se formará el CD.
2. Recopilación de aplicaciones y recomendaciones en la República Kirguisa.
3. Evaluación de candidatos para el cumplimiento de los criterios existentes.
4. Formación del CD.
5. Preparación, formación de participantes del CD.
6. Evaluación de los avances en la preparación para el nombramiento al cargo, corrección de la composición del CR.
7. Cita para el cargo.

Principios para organizar un CD

Los siguientes suelen ser los responsables de la organización del CD. unidades estructurales organización como un interno El centro educativo, centro de evaluación, departamento de desarrollo de personal o departamento de recursos humanos. Los especialistas de estos departamentos eligen los métodos de trabajo y luego les dan un "peso" normativo, aprobando por orden del jefe.

La mayoría de las veces, los funcionarios de recursos humanos están preocupados por la creación de un equipo directivo, ya que los procedimientos de contratación para puestos de liderazgo suelen ser difíciles y el resultado es difícil de predecir. Al crear RC para los líderes, estos tienen la oportunidad de evitar situaciones estresantes, así como mantener los enfoques de gestión establecidos en la empresa. Por tanto, hay un movimiento vertical de empleados.

Rara vez, pero todavía hay otro tipo de formación de CD: horizontal. En este caso, los responsables de RC acumulan datos sobre empleados que no buscan aumentar, pero sí están interesados ​​en cambiar el tipo de actividad.

Formas de trabajo con la reserva de personal

Las tareas de reclutamiento interno y formación de RC son:

• Identificación del potencial interno de los empleados (mediante certificación, evaluación, entrevistas, consultas con mandos intermedios)
• Desarrollo, formación, readiestramiento, formación avanzada de los especialistas incluidos en la República Kirguisa, para que adquieran las competencias faltantes
• Evaluación de la adquisición de las competencias necesarias para el puesto o puesto deseado, preparación para la traducción.

Además, el RC se puede reponer desde fuentes externas. Para ello, un especialista en selección examina los currículums presentados en los sitios de búsqueda de empleo, enviados por los propios candidatos, participa en conferencias y seminarios especializados, grupos profesionales en redes sociales- y encontrando candidatos dignos, se dirige a ellos con una propuesta para entrar en la República Kirguisa. Desafortunadamente, en la práctica, la efectividad de una fuente externa resulta ser baja, porque es poco probable que el especialista requerido espere a que se abra una vacante. Sin embargo, con un trabajo sistemático, tales tácticas pueden traer buenos resultados (las empresas de alta tecnología a menudo recurren a ellas, formando un grupo de especialistas raros que pueden ser necesarios en el futuro).

¿Qué leyes regulan el trabajo con la reserva de personal en la empresa?

Con respecto a la creación de un CD, puede serlo.

¿Qué significa la reserva de personal?

Reserva de personal(KR) se dividen en dos tipos: externos e internos. Suele ser un grupo de personas que han sido preseleccionadas para cualquier puesto en la organización, más a menudo en puestos de dirección media o superior. Los especialistas son evaluados con especial cuidado, identificando las cualidades personales, profesionales y comerciales necesarias para el desempeño de las funciones oficiales.

Reserva de personal externo Consiste en un currículum de candidatos que cumplen con los requisitos, por lo que pueden ser invitados en cualquier momento al puesto vacante. La principal desventaja de la base de datos es que se vuelve obsoleta, porque las personas crecen, se desarrollan, encuentran trabajo y ya no necesitan sus sugerencias.

Referencia: a veces, el grupo de talentos externos está formado por especialistas que de vez en cuando participan en proyectos y realizan determinadas tareas.

Reserva de personal interno- empleados ya empleados que tienen un alto potencial para crecimiento profesional tener habilidades de gestión. Como regla general, estos son especialistas que han estado trabajando durante mucho tiempo, que han logrado demostrar su valía, para mostrar su confiabilidad.

Mesa. Características comparativas fuentes de contratación internas y externas

La reserva interna incluye:

• empleados altamente profesionales con conocimientos únicos, capaces de liderazgo, así como de crecimiento profesional en la dirección horizontal (stock de especialistas clave);
• subordinados capaces de demostrar crecimiento vertical (personal administrativo);
• gerentes capacitados que puedan asumir sus funciones de inmediato (personal operativo);
• gerentes potenciales (grupo estratégico de personal).

El proceso de formación de un grupo de talentos interno lleva al menos 2 años, por lo que debe iniciarse desde el día en que se fundó la organización. Vigile de cerca a todos los empleados, tome notas usted mismo para que pueda mover a un especialista si es necesario.

En las pequeñas empresas, rara vez se crea un grupo de talentos. Por lo general, los empleados son trasladados de un puesto a otro, o son aceptados en la compañía de familiares, amigos o conocidos, evitando formalidades: evaluación, pruebas, etc. Cabe señalar que en ocasiones esto amenaza con serios problemas, hasta el cierre de la empresa.

Metas y objetivos de la formación de la reserva.

La principal tarea del CD es mejorar y estabilizar situación financiera Organizaciones. En presencia de empleados "de repuesto", la empresa está protegida de situaciones imprevistas debido a la ausencia de especialistas clave. Los procesos comerciales continúan como de costumbre, los clientes están contentos con la cooperación y la rentabilidad comercial no cae.

También se requiere la formación de un pool de personal en la organización para lograr otras metas que enfrenta la gerencia. Por lo general, con la ayuda de la base de datos "de repuesto", intentan:

• reducir el número de errores en la selección y colocación del personal;
• evaluar al personal de manera adecuada y lenta;
• predecir la necesidad de empleados;
• proporcionar a la empresa una reserva de especialistas efectivos que sepan cómo desarrollar un negocio de acuerdo con la estrategia aprobada;
• retener y motivar a líderes talentosos;
• para reducir el costo de contratación, adaptación de personal;
• mantener una reputación positiva.

Metas, objetivos, resultado deseado, mecanismos para el desarrollo de reservistas, etc. escribir en el Reglamento sobre la creación de una reserva de personal. Registre la secuencia de cada paso para acortar y facilitar el trabajo de los gerentes que construirán el grupo de talentos.

Posición de ejemplo

La formación de la reserva de personal (FKR) de la organización se lleva a cabo con la participación de autoridades superiores. Recomendamos adherirse al principio de apertura y transparencia. Es decir, no oculte a otros empleados que ha comenzado la selección de especialistas en la República Kirguisa. Es posible que algunos demuestren su valía para obtener un ascenso.

Si no hay suficientes recursos para la formación de un KR, involucre a especialistas externos de agencias de reclutamiento quién asumirá algunas de las tareas o realizará el trabajo llave en mano. Siga el algoritmo dado, asegúrese de que no se pase por alto a ningún empleado prometedor.

Nivel 1. Determine sus necesidades de reserva

La primera etapa es la más importante, por lo que debe abordarla de la manera más responsable posible. Si no presta atención a los matices, el proceso de PCR será más largo y costoso.

Antes de comenzar a trabajar en la formación de la reserva, identifique:

• solicitudes de personal estratégicas y tácticas;
• el estado actual de la República Kirguisa, el grado de preparación de los empleados;
• el porcentaje de reducción en el número de empleados "suplentes" en los últimos años;
• el número de unidades administrativas liberadas que pueden realizarse en otras divisiones;
• puestos desde los que puede mover especialistas;
• personas responsables del trabajo con el CD, la colocación de personal.

Determine cuánto puede gastar en la formación de un grupo de personal, coordínelo con el CFO. Si el presupuesto es limitado, es racional participar en el desarrollo de los empleados ya empleados y no seleccionar especialistas externos en la República Kirguisa.

Etapa 2. Realizar la selección de empleados para la reserva.

La selección de empleados lleva mucho tiempo, ya que en esta etapa se lleva a cabo un trabajo complejo, consistente en trámites complementarios. Si varios gerentes están trabajando en DC, delimite responsabilidades, defina criterios de selección.

En general, al seleccionar un grupo de "repuesto", necesita:

• familiarizarse con la información de los archivos personales de los empleados, currículums, autobiografías;
• llevar a cabo una conversación con reservistas;
• simular situaciones cercanas a las condiciones reales de trabajo, observar a una persona;
• evaluar los resultados del trabajo durante un cierto período de tiempo;
• Analizar si las cualidades del empleado corresponden a los requisitos para el puesto.

El principal objetivo a alcanzar es recopilar la mayor cantidad de información posible sobre cada empleado, su personal, profesional y cualidades comerciales, habilidades. Haga una tarjeta con requisitos y criterios para no perderse detalles importantes cuando trabaje con candidatos a RC.

Requisitos de los candidatos para su inclusión en el RC:

Descargar muestra

Al seleccionar un grupo de personal, determine los motivos de los empleados potenciales, sus metas y valores. No se sumerja en el estudio de hechos innecesarios, de la vida personal, porque esta información no tiene una carga semántica especial, pero lleva su tiempo analizarla.

Etapa 3. Crea una lista de grupos de talentos

Después de evaluar a los candidatos, compararlos entre sí, haga una lista preliminar de "sobra". Divídelo en 2 partes. La primera categoría incluye a los trabajadores que están asignados a la parte operativa, es decir para reemplazar posiciones clave ahora o pronto. Al segundo grupo se incluyen los que integrarán la reserva estratégica. Por lo general, estos son empleados jóvenes con inclinaciones de liderazgo que gradualmente ganarán experiencia.

Al compilar una lista de reservistas, siga las siguientes reglas:

• definir las posiciones reemplazadas de acuerdo con la nomenclatura de posiciones y mesa de personal teniendo en cuenta la jerarquía;
• incluir información personal sobre cada unidad de personal;
• registrar el momento de la inscripción en la República Kirguisa;
• marcar los resultados de la evaluación de la calidad, anotar sugerencias y recomendaciones para la superación personal y el desarrollo del empleado.

Cree un grupo de talentos para varios años más. Envíe la lista a un gerente de nivel superior para su revisión; él tiene derecho a eliminar a algunas personas si, en su opinión, no cumplen con los criterios necesarios. A medida que la lista se vuelve obsoleta, es necesario actualizarla. Eliminar salidas y agregar nuevas llegadas.

¡Importante! Al inscribir a reservistas seleccionados, prepare una solicitud de nominación si está vacante. Envíe el documento al director para su aprobación.

Cuestionario de candidatos para la reserva de personal

Descarga el formulario

Preparación y reciclaje de candidatos

Después de eliminar a los empleados claramente inadecuados e inscribirse en el grupo de talentos de especialistas prometedores, comience a trabajar con aquellos que generalmente son adecuados para el puesto, pero necesitan capacitación adicional. Elija el mejor programa para ellos, teniendo en cuenta el presupuesto.

Las siguientes técnicas se utilizan comúnmente:

El programa de formación depende de la experiencia actual, conocimiento del reservista. Al elegirlo, piense en lo que debe desarrollar el empleado, si el programa ayudará a lograr el resultado deseado. Si está creando una reserva de personal para cubrir puestos gerenciales, mientras no hay oportunidad de otorgar licencia por estudios, preste atención a los programas a distancia. Puede ver el contenido aproximado de algunos cursos, conocer las características de esta forma de formación.

Respuestas a preguntas frecuentes

1. ¿Quién debería ser responsable del trabajo con el grupo de talentos?

Por lo general, la gestión del grupo de talentos de la organización es responsabilidad del director o de un especialista ordinario del servicio. En las grandes organizaciones, se crea un departamento especial. Para lograr resultados al trabajar con el CD, involucre a sus supervisores inmediatos y reservistas en este tema.

Debe haber unas 2-3 personas para cada puesto. Haga una lista, cuente el número de trabajos potenciales.

3. ¿Cómo informar al personal sobre el desarrollo y la implementación del programa?

Informe a los empleados sobre sus planes para una RC por escrito o en persona. Explicar las metas y objetivos del programa, comunicar su importancia a los empleados y a la organización en su conjunto. Tenga en cuenta que la información insuficiente para el personal sobre una innovación puede generar rumores e inquietudes negativas.

4. ¿Cuáles son las diferentes formas de nominar candidatos para la reserva de personal?

Hay tres formas principales de promoción: un supervisor directo, un líder superior, la autopromoción de un empleado.

5. ¿Cuáles son los posibles problemas al trabajar con la reserva de personal?

Se distinguen los siguientes errores al trabajar con CD:

• el trabajo avanza sin el apoyo adecuado de la gerencia bajo la presión del servicio de personal y el departamento de capacitación;
• las limitaciones financieras no permiten el uso de una serie de áreas para la formación de reservistas;
• se realiza formalmente la reserva para cubrir puestos directivos;
• criterios de selección difusos;
• no existen criterios claros para evaluar a los reservistas.

6. ¿Es posible preparar una reserva para las cimas?

Sí, muchas empresas capacitan a los reservistas precisamente para cerrar los primeros puestos de la organización. El procedimiento para trabajar con ellos difiere en que se imponen requisitos más altos a los especialistas.

7. ¿Cómo planificar el trabajo posterior con la reserva de personal?

Después de una evaluación positiva de la preparación de los reservistas, decida qué hacer a continuación, por ejemplo:

• si hay vacantes de blancos disponibles, considere candidatos para reemplazo de entre los reservistas exitosos;
• planificar y organizar medidas de adaptación ;
• Si no hay vacantes abiertas al final del programa de capacitación para reservistas, planifique actividades para retener a los empleados prometedores.

Como resultado del trabajo previo en la creación y desarrollo de la reserva, realizar los objetivos para los que se creó el RC, desarrollar medidas adicionales para retener empleados valiosos. No olvide que la gestión de la reserva de talentos no es solo un procedimiento formal, sino un trabajo real al que debe dedicarse sistemáticamente.

Grupo de talentos: un grupo de empleados calificados de la empresa que han pasado la selección preliminar, la capacitación especial y son candidatos internos para cubrir las vacantes. posiciones superiores líderes.

Reemplazar puestos de liderazgo con candidatos internos tiene los siguientes beneficios:

Se reduce el tiempo de adaptación de un nuevo empleado al puesto (si es reemplazado por candidatos de terceros, el período de adaptación es de 3 a 6 meses);

No es necesario fidelizar a la empresa (ya se ha formado la fidelidad, y esto es una garantía, ya que se marchará un nuevo líder que no supo adaptarse a la empresa, llevándose consigo datos que son un secreto comercial);

Hay un reemplazo "suave" de generaciones y se preserva la continuidad de las tecnologías y la cultura corporativa (no hay cambios revolucionarios que paralicen el trabajo de la división por un largo período).

Se reducen las pérdidas de empleados cualificados de la empresa provocadas por la falta de perspectivas de crecimiento profesional y profesional.

Todas estas ventajas tienen una expresión material concreta para la empresa en forma de reducción del lucro cesante por disminución de la eficiencia del trabajo del personal. Es por eso que la mayoría de las empresas están interesadas en el crecimiento profesional de sus empleados en todos los niveles y están tratando de crear un grupo de talentos.

Cuando llega el momento de pensar en la creación de un sistema de reserva de talentos para una empresa:

La empresa está creciendo y se necesitan gerentes y especialistas que puedan liderar nuevos departamentos y direcciones;

Envejecimiento del personal clave y gerencial y la falta de empleados jóvenes y prometedores en la empresa que puedan reemplazarlos;

Se ha desarrollado una situación en la empresa en la que los empleados prometedores no ven oportunidades para su propio crecimiento y la abandonan;

Las reglas para la promoción y movimiento de empleados se han desarrollado espontáneamente, están desactualizadas y conducen a errores frecuentes al nombrar nuevos gerentes;

La búsqueda y selección de candidatos para puestos directivos no se realiza sobre la base de los planes de desarrollo de la empresa, sino cuando surge una vacante "candente";

La empresa avanza hacia una nueva etapa de desarrollo y aumentan los requisitos para la profesionalidad de los gerentes;

Las personas que no profesan los valores y principios bien establecidos de la cultura corporativa llegan a la alta dirección de la empresa;

Las actividades de la empresa son complejas y requieren un alto nivel de calificaciones, el período de adaptación para los nuevos gerentes es largo, lo que aumenta la probabilidad de cometer errores con nefastas consecuencias para la empresa;

Tiene una pregunta: cuál es más eficiente: atraer nuevos gerentes o mejorar las calificaciones de los existentes;

Quiere tener confianza en "su" equipo de gestión probado, en su capacidad para resolver cualquier tarea que se le asigne.

La identificación oportuna y la preparación exitosa para una alta posición de futuros líderes es hoy el factor más importante para el éxito en la lucha competitiva. empresas modernas crear un sistema para la selección, desarrollo y reubicación de futuros líderes (reserva) y considerar la gestión de este sistema como una tarea estratégicamente importante.

El sistema de formación de una reserva de directivos asume la solución de las siguientes tareas:

Identificación de empleados que tienen potencial para ocupar puestos gerenciales;

Preparar a estos empleados para puestos de liderazgo;

Asegurar el reemplazo del puesto vacante y la aprobación de un nuevo empleado en el mismo.

Cuando se trabaja con una reserva de gerentes, se distinguen dos grupos: una reserva (respaldo) y una reserva prometedora (recurso): empleados jóvenes con potencial de liderazgo.

El algoritmo para trabajar con cada uno de los grupos de la reserva de personal, si bien coincide en las etapas principales, tiene sus propias particularidades, tanto en selección como en desarrollo (tabla Nº servicios prestados por la empresa "Tecnologías Progresivas de Gestión").

Reserva (suplentes) son gerentes que son candidatos para ciertos puestos clave en la empresa que están listos para trabajar en estos puestos en en la actualidad o en un futuro próximo.

Su preparación es un proceso complejo de varias etapas y requiere de la alta dirección, el departamento de recursos humanos y los jefes de departamento. costos significativos tiempo.

Sin embargo, aquellas empresas que han aprendido a gestionar este proceso reciben tremendos retornos en forma de un cambio generacional indoloro y la introducción de nuevas visiones, continuidad en el trabajo y la gestión.

La preparación de la reserva es:

Un medio eficaz para optimizar el uso del personal de la empresa, la selección y reubicación del personal de gestión, asegurando la continuidad de la gestión y, sobre esta base, aumentando la eficiencia de toda la empresa;

Una de las condiciones más importantes para el éxito del trabajo de la empresa a largo plazo.

Una reserva (recurso) prometedora son los empleados jóvenes con cualidades de liderazgo, especialistas que, en el futuro, pueden ocupar puestos de liderazgo en la empresa.

El propósito de trabajar con esta categoría de grupo ejecutivo es identificar y fortalecer el desarrollo de los empleados que tienen el potencial para tomar posiciones de liderazgo en la empresa en unos años.

El proceso de planificación y desarrollo para los jóvenes con potencial es similar al proceso de trabajar con un grupo de líderes. Al mismo tiempo, hay una serie de características distintivas. A diferencia de trabajar con una reserva de personal directivo, la formación de los empleados prometedores no está dirigida: no están preparados para un puesto determinado, sino para el trabajo directivo en general.

Al preparar una reserva prometedora, se presta especial atención a:

Comprender los detalles de las actividades de la organización y su cultura, desarrollando un sentido de lealtad hacia la empresa;

Mejora continua de los conocimientos de gestión basada en cursos de formación avanzada (seminarios);

Disciplina laboral(cumplimiento de las normas del cronograma interno de trabajo; trabajo duro; escrupulosidad; veracidad);

Cultura corporativa (la capacidad de construir relaciones constructivas en un equipo; lealtad a la empresa);

Habilidades de gestión (capacidad de convencer, liderar, comprender a las personas, defender los intereses del equipo).

La selección de empleados con cualidades de liderazgo es la etapa más difícil para trabajar con una reserva prometedora, ya que se requiere no solo evaluar el estado del empleado en este momento, sino también predecir lo que le sucederá en unos años. Los métodos para evaluar el potencial de los empleados con elementos de psicodiagnóstico están ganando cada vez más importancia, utilizando los cuales no solo se evalúa el nivel existente de formación de habilidades gerenciales, sino también el potencial para su desarrollo, así como el nivel de motivación para su desarrollo. propio desarrollo y ocupación de puestos directivos. Uno de los más eficaces es el método "Centro de evaluación".

Con base en los resultados de la evaluación, se realiza la inscripción en la reserva de personal y se elaboran planes de desarrollo individuales para cada reservista:

Para un grupo de suplentes: elaboración de un plan de desarrollo profesional y aquellas habilidades que además deben dominarse para ocupar el puesto para el que fue aprobado como suplente.

Para el grupo "reserva prometedora", el plan debe tener como objetivo aumentar el nivel general de calificaciones gerenciales e incluir: rotación, capacitación teórica independiente, capacitación.

Las necesidades de formación más comunes para todos los reservistas deben resumirse e incluirse en programa general formación (formaciones corporativas, seminarios).

La organización y control del desarrollo de los empleados inscritos en el pool de talento debe ser realizada por la unidad de gestión de recursos humanos. La evaluación periódica se utiliza para monitorear los resultados del desarrollo del grupo de talentos. El enfoque principal de la evaluación es evaluar el progreso en el nivel de conocimientos y habilidades gerenciales de los reservistas, es decir, cómo el empleado desarrolla su potencial. Los resultados del trabajo en el puesto de hoy son muy importantes para evaluar el progreso de los suplentes, al mismo tiempo, para una reserva prometedora, se consideran solo como información adicional caracterizar al reservista (la evaluación de los resultados del trabajo se tiene más en cuenta durante la certificación).

Los resultados de la evaluación del progreso permiten realizar cambios en el plan de desarrollo del empleado o tomar una decisión sobre la inutilidad de su preparación adicional para un puesto gerencial.

El sistema de trabajo con empleados jóvenes con potencial de liderazgo es factor importante mejorar la eficiencia de la gestión de la empresa y debe cumplir metas estratégicas su desarrollo.

Los empleados de la empresa "Tecnologías Progresivas de Gestión" tienen métodos y experiencia únicos en su aplicación práctica para trabajar con el grupo de talentos y están listos para ayudar a los jefes de empresas y gerentes de recursos humanos en la resolución de problemas de formación y desarrollo del grupo de talentos de esta empresa.

6. Características planificación de la fuerza laboral en la empresa.

La planificación del personal se lleva a cabo tanto en interés de la organización como en interés de su personal. Es importante que una organización tenga en el momento adecuado, en el lugar adecuado, en la cantidad adecuada y con las calificaciones adecuadas, el personal que son necesarios para resolver los problemas de producción, para lograr sus objetivos. La planificación de la fuerza laboral debe crear las condiciones para motivar una mayor productividad y satisfacción en el trabajo. Las personas se sienten atraídas principalmente por aquellos trabajos en los que se crean las condiciones para el desarrollo de sus capacidades y se garantizan ingresos elevados y constantes. Una de las tareas de la planificación de personal es tener en cuenta los intereses de todos los empleados de la organización. Debe recordarse que la planificación de la fuerza laboral es eficaz cuando se integra en el proceso de planificación general de la organización. La planificación de la fuerza laboral debe responder a las siguientes preguntas:

¿Cuántos trabajadores, qué calificaciones, cuándo y dónde se necesitarán?

¿Cómo se puede atraer al personal necesario y reducir el innecesario sin causar daño social?

¿Cuál es la mejor forma de utilizar al personal según su capacidad?

Arroz. 1. Lugar de la planificación de personal en el sistema de gestión de personal de la organización.

¿Cómo asegurar el desarrollo del personal para realizar nuevos trabajos calificados y mantener sus conocimientos de acuerdo con las demandas de producción?

¿Qué costos requerirá el planificado? actividades de personal?

Las metas y los objetivos de la planificación de la fuerza laboral se pueden resumir en forma de diagrama que se muestra en la Fig. 2.

La programación juega un papel importante, ya que le permite calcular el tiempo requerido para la producción. productos terminados en pedidos existentes en función de la disponibilidad de materias primas, materiales comprados en el exterior y objetos de trabajo en curso.

Objetivo Planificación- obtener un cronograma del proyecto preciso y completo, teniendo en cuenta el trabajo, su duración, los recursos requeridos, que sirva de base para la ejecución del proyecto.

En las tareas de programación de cada obra (operación) se indica la duración de su fabricación y el recurso que se debe utilizar para su implementación (un tipo específico de máquina, unidad, equipo). Los recursos utilizados en tales tareas son reutilizables. Para cada recurso, se indica el momento de su entrada en el sistema (para las máquinas, este suele ser el momento del inicio de la planificación o, por ejemplo, el momento en que la máquina comienza a funcionar después de la reparación) y la cantidad del recurso. que ingresaron al sistema (para máquinas, este es el número de máquinas del mismo tipo). Una solución admisible al problema de programación es una solución de este tipo (horario de trabajo admisible) para la cual se realiza lo siguiente:

Condiciones tecnológicas,

Condiciones de recursos,

El recurso no puede ser utilizado por varios trabajos al mismo tiempo,

· El trabajo consume el recurso necesario para su ejecución sin interrupción.

Se requiere construir un cronograma admisible para el cual las condiciones de los recursos se cumplan de la "mejor" manera.