Енциклопедия на маркетинга. Организационни структури на маркетинговата услуга Продуктово-пазарна матрична организация на маркетинговата услуга

Икономическият смисъл от използването на маркетинга е да се ускори възвръщаемостта производствени активипредприятия, повишаване на мобилността на производството, нивото на конкурентоспособност на създадените технологии и стоки, осигуряване на промоция на пазари и особено на тези, където може да се постигне максимален търговски успех.

Тоест маркетингът е предназначен да помогне за създаването и поддържането на резерв за конкурентна стабилност на предприятието.

Ядрото на всички дейности на предприятието е продуктът. Ако не е в състояние да задоволи нуждите на купувача, маркетингът няма да подобри позицията си на пазара.

Всеки продукт остава на пазара за ограничено време. Жизненият цикъл на продукта се характеризира с няколко етапа: въвеждане, растеж, зрялост, насищане, спад. Маркетинговите дейности се основават на тази обективна истина. Най-важното е своевременното улавяне на етапа на насищане и особено на упадък, тъй като поддържането на „болен“ продукт в продуктовата гама е не само нерентабилно, но и вредно за престижа на компанията.

Очевидно е, че в обозримо бъдеще те ще бъдат изправени пред необходимостта да се преориентират от продажбени към маркетингови дейности. В същото време на преден план ще излязат проблеми като оценката на производствените, ресурсните и търговските възможности на предприятието; анализ на финансовото и икономическото му състояние; развитие на продуктовата гама; диагностика и отчитане на производствени мощности, материално-техническа база и научно-технически потенциал.

Маркетинговата служба трябва да има статут на координиращ, планиращ и контролиращ орган, а нейната дейност трябва да отговаря на следните основни изисквания: компетентност, инициативност, мобилност, контактност, адаптивност, относителна простота, съответствие с мащаба на продажбите и асортимента, брой и естеството на пазарите за продажби. Тази услуга трябва да реши кога да модернизира продуктите, за да не поема увеличени разходи за реклама и продажба на остарял продукт и да не намалява цената му (т.е. да определи оптималната „пазарна новост“ на продукта); план за дистрибуция на продукта, вкл. търговски операции, както и постоянно наблюдение на състоянието и перспективите за развитие на пазара в областта на интересите на вашето предприятие, както и управление на връзката търсене-предлагане на стоковите пазари

За успешна дейност на маркетинговата служба трябва да бъдат делегирани определени права (правомощия) в рамките на нейната компетентност:

• · изготвя проект на програма за дейността на предприятието;
• · координиране и адаптиране на производствените и маркетингови дейности и системата за дистрибуция на продуктите на базата на изискванията на пазара;
• · изискват съгласуване с маркетинговата служба на всички решения, които могат да доведат до промяна в позицията на компанията на пазара, да разклатят нейния престиж или да променят имиджа й;
• · контролира изпълнението на маркетинговите дейности.

Организация маркетингови дейностиили маркетинг включва:

• · изграждане (усъвършенстване) на организационната структура на управлението на маркетинга; подбор на маркетинг специалисти (маркетолози) с подходяща квалификация;
• · разпределение на задачите, правата и отговорностите в системата за управление на маркетинга;
• · създаване на условия за ефективна работаслужители на маркетинговите услуги (организиране на работните им места, предоставяне на необходимата информация, офис оборудване и др.), организиране на ефективно взаимодействие на маркетинговите услуги с други услуги на организацията.

Няма единни рецепти за използване на ясно дефинирани организационни структури за управление на маркетинга.

Организационната структура на маркетинговите дейности в предприятието може да се определи като дизайн на организацията, въз основа на който се осъществява управлението на маркетинга, с други думи, това е набор от услуги, отдели, отдели, които включват служители, ангажирани в едно или друга маркетингова дейност. Всяка организационна структура на управлението на маркетинга трябва да бъде изградена въз основа на следните измерения: функции, географски области на дейност, продукти (стоки) и потребителски пазари.

Въз основа на изложеното се разграничават следните принципи за организиране на маркетинговите отдели: функционална организация, географска организация, продуктова организация, пазарна организация и други.

Функционална организация

Структурата от функционален тип е подходяща за предприятия с малък брой продукти и пазари. В този случай пазарите и произведените стоки се считат за хомогенни и се създават специализирани отдели за работа с тях. Фигура 1 показва диаграма на маркетинговата услуга, организирана по функции. В допълнение към посочените отдели в маркетинговата служба могат да бъдат създадени отдели: маркетингово планиране, управление на дистрибуцията на продукти, нови продукти. Функционалната организация на маркетинга се основава на разделението на труда по установени и нововъзникващи функции и на специализацията на работниците. С малка гама от продукти, функционалната маркетингова организация е много маневрена поради лекотата на управление. Въпреки това, с разширяването на гамата от продукти, гъвкавостта на производството намалява, тъй като периодът на реакция на промените във външните условия се увеличава. Функционалната структура на маркетинга се характеризира със слаба гъвкавост на стратегията, тъй като се фокусира върху постигането на текущия ефект, а не върху въвеждането на иновации. Тази структура на маркетинговите дейности не насърчава динамиката и иновациите. Като цяло, такава структура е ефективна форма на организация само за устойчиво производство на ограничен набор от продукти. Функционалната маркетингова структура е основа за други форми.

В допълнение към горното, важните задачи на функционалните маркетингови услуги са да гарантират, че всички дейности на организацията са ориентирани към използването на маркетинговите принципи и да координират работата на всички отдели и служби на организацията в тази посока.

Продуктова (стокова) организация

Организационна структура за управление на маркетинга, в която продуктовият мениджър е отговорен за разработването и прилагането на маркетингови стратегии и планове за конкретен продукт или група от продукти. Използва се от организации, които произвеждат многопродуктови продукти, които са много различни един от друг.

Предимствата на този тип организационна управленска структура се разкриват в следното:

• - мениджър, който се занимава с конкретен продукт, има възможност да координира различни дейности в целия маркетингов комплекс за този продукт;
• - мениджърът може бързо да реагира на изискванията на пазара;
• - всички модели продукти, както тези с голямо търсене, така и тези, които са по-малко популярни сред клиентите, са постоянно в полезрението на мениджъра;
• - по-лесно е да се идентифицират способни служители, тъй като те участват във всички области на оперативните маркетингови дейности.

Въпреки това, този тип организационна структура, особено когато предприятието разполага и с функционални маркетингови услуги, също има някои недостатъци;

• - мениджърът, отговорен за определен продукт, не разполага с правомощия, които напълно да съответстват на неговите дейности;
• -организирането на продукта често изисква повече разходи от очакваното. Мениджърите първоначално са назначени за основните продукти. Въпреки това, скоро в структурата на предприятието се появяват мениджъри, отговорни за по-малко важен продукт, които имат собствен персонал от помощници;
• -служителите на продуктовите отдели могат да имат двойни линии на докладване: на преките им ръководители и на ръководителите на функционалните маркетингови служби.

Организация на пазара

За предприятия, които продават продуктите си на различни пазари, където има неравномерни продуктови предпочитания и продуктите изискват специфични услуги, е препоръчително да се организира маркетинг по пазари (фиг. 3). Пазарът може да бъде промишлен сектор или сегмент от хомогенни купувачи. Въвеждането на позиция пазарен мениджър поставя нуждите на клиентите в центъра на вниманието. Основните пазари са възложени на мениджъри на пазара, които си сътрудничат със специалисти от функционалния отдел при разработването на планове за различни области на функционална дейност. Всеки пазар трябва да има своя собствена маркетингова стратегия.

Географска организация

В предприятията, които произвеждат продукти, закупени от много региони, във всеки от които е препоръчително да се вземат предвид спецификите на потреблението на тези продукти, маркетинговите структури могат да бъдат организирани по региони (фиг. 4). търговските агенти могат да живеят в обслужваната територия и да работят с минимални разходи за време и пари за пътуване. Тази маркетингова структура най-често се среща в големи децентрализирани фирми (особено международни) с големи пазари, които понякога са разделени на отделни зони и региони. Недостатъкът на такава маркетингова структура, както и на структурите, ориентирани към продукта и пазара, е дублирането на работата, както и проблемите с координацията на дейностите.

По-често се използва комбинация от тези организационни принципи, например функционално-продуктови (продуктови), функционално-пазарни, продуктово-пазарни и функционално-продуктово-пазарни маркетингови структури.

Функционална организация на продукта действие

Това е организационна структура за управление на маркетинга, в която функционалните маркетингови служби на предприятието разработват и координират изпълнението на определени маркетингови цели и задачи, общи за предприятието. В същото време те отговарят за разработването и прилагането на маркетингови стратегии и планове.

Продуктовият мениджър отговаря за разработването и прилагането на маркетингови стратегии и планове за конкретен продукт или група от продукти. Той също така формулира задачи за функционалните маркетингови служби на предприятието в областта на маркетинга на определени продукти.

Функционална организация на пазара

Това е структура за управление на маркетинга, в която функционалните маркетингови служби на предприятието разработват и координират изпълнението на определени маркетингови цели и задачи, общи за предприятието. В същото време мениджърите, отговорни за управлението на тези пазари, са отговорни за разработването и прилагането на маркетингови стратегии и планове за конкретни пазари. Те също така формулират задачи за функционалните маркетингови служби на предприятието в областта на маркетинговите дейности на определени пазари.

Няма единни рецепти за използване на ясно дефинирани организационни структури за управление на маркетинга. Трябва да се отбележи, че оптималната структура и форма на организация на маркетинга зависи от различни фактори и условия на ситуацията, в която се намира предприятието. Определящите фактори са:

1. Цели на предприятието:

от техническа и икономическа гледна точка организацията трябва да осигури изпълнението на задачите и да улесни управлението на предприятието;

Трябва да се осигури мобилността на организацията, мотивацията на служителите и реализацията на техния творчески потенциал.

2. Условия на околната среда:

Външни условия:конкуренция; външни канали за продажба; брой и размер на пазарите; брой, структура на потребителите и покупателна способност на потребителите, правни норми, политически и социални отношения.

Вътрешни условия:размера на предприятието и неговата възраст; брой и разнообразие на продуктите; квалификация на служителите; финансов потенциал; налични канали за дистрибуция.

планиране на маркетингови услуги

В хотелиерството и ресторантьорството

1. Организиране на маркетингова служба в предприятието

2. Схеми на организационните структури на маркетинга

3. Маркетингов мениджмънт в хотелиерството

4. Нови тенденции в хотелиерството и ресторантьорството

5. Ключови фактори за успех в хотелиерството

Организиране на маркетингова служба в предприятието

Динамичните промени в технологиите, борбата за потребителите и качеството на продуктите и засилената конкуренция принуждават предприятията да преразгледат целия набор от въпроси на маркетинговата дейност.

Нека разгледаме еволюцията на маркетинга в предприятието, предложена от Ф. Котлър под формата на схематична илюстрация на промяната в ролята и мястото на маркетинга в организацията (фиг. 1).

ориз. 1. Промяна на маркетинговата функция в предприятието

Исторически първата позиция в предприятието, която има определена връзка с изпълнението на функциите, предхождащи маркетинга, е позицията на търговски директор (заместник-директор по продажбите, ръководител на отдел продажби). С усложняването на процеса на продажба търговски директорпридоби асистент, чиито функции включват:

Планиране на продажбата чрез подходящо съпоставяне на плана и действителното състояние на нещата;

Анализ на пазара и наблюдение на конкуренцията, подготвителна работа по планиране;

В същото време отделът по продажбите постепенно се трансформира, изпълнявайки отделни маркетингови функции, след което се създава специализиран маркетингов отдел, чийто ръководител първо беше подчинен на заместник-директора по продажбите, а по-късно получи равни права с него. И двамата лидери обаче действаха независимо и непоследователно.

По-късно фирмите преминават от инструментално към концептуално, стратегическо разбиране на ролята на маркетинга. Маркетингът започва да съчетава всички функции, свързани с навлизането на предприятието на пазара. Маркетинговият отдел се разклонява и започва да включва търговски структури. В този случай възниква позицията на вицепрезидент (заместник-директор) на маркетингова компания или маркетингов директор, който получава управленски права, включително отдели за продажби, и става не само главен съдия, арбитър между факта на продажбата и действията на подразделения, засягащи продажбата, но и отговорни за пазарните цели на предприятието и начините за постигането им, т.е. за всички елементи, водещи до постигане на основните цели на дружеството.

Прилагането на маркетингов подход към управлението на предприятието включва преструктуриране на неговата организационна структура на управление с разпределянето на специална маркетингова единица, чиято организационна структура зависи от много фактори и по-специално от:

Брой пазари за продажба;

Динамика на потребителското търсене;

Географско местоположение на предприятието и пазари за продажба;

Сложността на продукта по отношение на неговите конструктивни, технологични и експлоатационни параметри;

Продължителност на етапите от жизнения цикъл на продукта;

Степен на специализация, коопериране и диверсификация на производството;

Тип производство и характер производствен процес;

Ниво на стандартизация и унификация на продуктите;

Степен на конкуренция и др.

Маркетингови организационни схеми

Маркетингово обслужванее организационна структура, чиято цел е да осигури маркетингова подкрепа за дейността на предприятието. Маркетинговата служба е административно-управленско звено на предприятие, което изпълнява маркетингови функции.

Създаването на ефективно работеща организационна маркетингова услуга позволява на предприятието да се възползва напълно от всичко маркетинг инструментии да постигнете желаната цел.

Фирмата трябва да има капацитета да изпълнява определени задачи, въпреки че някои от тях могат да бъдат възложени на външни изпълнители. Например, не е необходимо да се провежда проучване на пазара от собствените служители на компанията, но нейното ръководство е длъжно да гарантира, че работата е завършена на високо ниво.

Големите предприятия създават отдели или дори маркетингови отдели.

Оптималната структура на маркетинговата услуга зависи от много фактори: целите на предприятието, условията на макро- и микросредата, както и спецификата на самото предприятие, неговия размер, количество и степен на хомогенност на стоките, ниво на квалификация на служителите и др.

- Функционален- формират се обслужващи звена в зависимост от функциите, които изпълняват;

- Регионален– на всеки отдел на маркетинговата служба се определя обслужващ регион;

- Стока- за всеки продукт или група от продукти се формира собствен отдел, който се занимава с тяхното разработване и промоция;

- Пазар- за всеки отдел на маркетинговата служба е определен собствен продуктов пазар;

- Смесена формаорганизиране на маркетингови услуги;

- Матрична схема.

Организацията на маркетинга по функционални линии се проявява в създаването на единна маркетингова служба, всяко от чиито подразделения отговаря за изпълнението на една или повече маркетингови функции (фиг. 2). Всички отдели са подчинени на ръководителя на маркетинговата служба, който координира дейността им

ориз. 2. Функционална схема на организацията на маркетинга

Маркетинговата служба се ръководи от отговорен мениджър (вицепрезидент на компанията по маркетинг, маркетинг директор и др.), който координира дейността на маркетинговите отдели между тях и другите служби на компанията, одобрява маркетинговия план и бюджет, дава поставя задачи на служителите и контролира дейността им.

Ако компанията е много малка, тогава един човек може да поеме маркетингови функции. Основното предимство на тази схема е простотата. Служители, специализирани в изпълнението конкретна задача, придобиват богат опит и стават професионалисти в изпълнението на възложените им функции.

Организация по география(фиг. 3). Тази схема за организиране на маркетингова услуга се използва от предприятия, които работят на големи (от гледна точка на география) пазари. Ако едно предприятие продава стоки в различни региони на страната, тогава е възможно организационна схемамаркетингово обслужване, при което всяко подразделение осъществява пълен маркетингов цикъл в един или повече региони (географски области).

Диаграмата показва един национален мениджър продажби, четирима регионални мениджъри продажби, 24 зонови мениджъри продажби, 192 областни мениджъри продажби и 1920 търговски агенти. Когато са организирани географски, търговските агенти могат да живеят в рамките на териториите, които обслужват, да опознаят по-добре своите клиенти и да работят ефективно с минимално време за пътуване и разходи.

Фиг.3. Организация по география

Организация за стоково производство(Фиг. 4) се оправдава в случаите, когато продуктите, произведени от една компания, се различават рязко един от друг и има толкова много разновидности на тези продукти, че с функционална маркетингова организация вече не е възможно да се управлява цялата тази гама. Маркетингът на конкретен продукт е от по-голямо значение, тъй като продуктовата диференциация се превръща в един от основните фактори на конкуренцията. Всеки маркетингов отдел получава конкретен продукт или група от подобни продукти. В такова разделение се разработва целият маркетингов комплекс за даден продукт: продуктови и ценови стратегии, комуникационна и търговска политика.

Наличието на организация за производство на стоки има редица предимства. Първо, продуктовият мениджър координира целия маркетингов микс за този продукт. Второ, продуктовият мениджър може да реагира по-бързо от отделните специалисти на проблемите, които възникват на пазара. На трето място, не се пренебрегват по-малките, второстепенни маркови стоки, тъй като производството на всяка от тях се управлява от собствен мениджър. Четвърто, управлението на производството на продукти е отлично училище за млади мениджъри, тъй като в тази работа те участват в почти всички области на оперативната дейност на компанията.

Тези ползи обаче идват и с разходи. Първо, системата за управление на стоковото производство поражда редица конфликти и разочарования. Често продуктовите мениджъри нямат достатъчно права, за да изпълняват ефективно своите задължения. Второ, докато продуктовите мениджъри стават експерти във всичко, свързано с техния продукт, те рядко стават експерти във функционални области. Трето, системите за управление на стоките често са по-скъпи поради увеличените разходи за заплащане на повече работници.

Фиг.4. Организация за стоково производство

Организиране на маркетингова услуга на пазарни принципи. Всеки отдел обслужва своя пазарен сегмент. Тази структура е подходяща, когато сегментите са достатъчно големи и се различават значително един от друг. Основната задача на всеки отдел е да „поддържа тесни и дългосрочни отношения със своите клиенти във всички продуктови гами.

ориз. 5. Схема на организиране на маркетинговата услуга на пазарния принцип

Мениджърът на пазара управлява дейността на няколко мениджъри на отделни пазари. Мениджърът на пазара отговаря за разработването на обещаващи и годишни плановеза продажби и други видове функционални дейности. Основното предимство на тази система е, че компанията изгражда работата си спрямо нуждите на потребителите, които съставляват специфични пазарни сегменти. За предприятия, които продават своите стоки на пазари с различни потребителски предпочитания, а самите стоки изискват специални услуги, е препоръчително пазарна организация на маркетингова услуга.

Комбинирани (смесени) варианти за организиране на маркетингова услуга. В такива структури няколко функции се изпълняват на базата на продуктова или пазарна структура, а останалите функционални отдели обслужват всички области (отделни продукти или пазари).

Ограниченията на стоковата и пазарната организация на маркетинговите услуги се преодоляват чрез въвеждането на стоково-пазарна или матрична схема (фиг. 6).

ориз. 6. Матрична маркетингова организационна схема

Матрична диаграма на маркетинговата услугасе състои в създаване на маркетингови единици въз основа на комбинация от характеристики (продукт/пазар + функционалност). Например, за всеки продукт се разработва програма и се назначават специалисти, които отговарят за нейното разработване и внедряване. В същото време всяка програма преминава през функционални отдели.

С тази схема се отчитат оптимално нуждите на клиентите в конкретни пазарни сегменти. Основните пазари са възложени на мениджъри на пазара, които си сътрудничат със специалисти от функционалния отдел при разработването на планове за различни области на функционална дейност.

Обобщаваме предимствата и недостатъците на разглежданите схеми в таблица (Таблица 1) :

Принципът на избор на структурата на маркетинговата услуга.За реалното прилагане на маркетинга в предприятието не е достатъчно да се създаде подходяща услуга, важно е да се определи статусът на тази услуга.

Маркетинговият отдел се фокусира върху всички проблеми, свързани с потреблението на продукти, докато други отдели концентрират вниманието си върху различни специфични задачи. Ето защо е съвсем естествено маркетинговият отдел да бъде признат за функция на координиране на всички дейности. За да бъде лидер в производството, е необходимо да му се даде най-висок статут сред другите подразделения. Това е ключът към истинската маркетингова ориентация на предприятието.

Избор на конкретна опцияОрганизационната структура на маркетинговия отдел е тясно свързана с маркетинговата стратегия на фирмата, определя се от нея и я обслужва. Много зависи и от структурата на самата компания, наличието на отделни клонове и клонове в нея. Ако обща структураКомпанията е доста обширна по природа, възможни са няколко варианта за организиране на маркетингови дейности:

Таблица 1

Предимства и недостатъци на различни схеми за организиране на маркетингови услуги

Формиране независими маркетингови отделивъв всички големи отдели, клонове на компанията (индустриална или географска макроструктура с вътрешна продуктова или функционална структура) без никакво маркетингово подразделение на най-високото ниво на управление;

Организация заедно с маркетинговите отдели в клоновете отдел за корпоративен маркетинг, изпълняващи консултативни функции, улесняващи, ако е необходимо, обединяване или поне координиране на усилията;

Създаване на маркетингов отдел за цялата компания, който определя стратегията и маркетинговата програма за цялата компания и ръководи работата на своите подразделения в клонове и асоциации.

Организиране на специално маркетингово звено, насочено към външния пазар, т.е. износ, обикновено не се практикува. В условия, когато външният пазар се характеризира с различна степен на продуктово съдържание и налага качествено различни изисквания към маркетинговата дейност от вътрешния, може да се създаде специално подразделение, но като временна структура, с перспектива за прехвърляне на експортни изисквания (обикновено по-строги) за продукти за вътрешния пазар.

Структурата на маркетинговата услуга, която се разработва или внедрява, трябва да отговаря на следните изисквания:

Бъдете възможно най-прости;

Осигуряване на ефективна система за комуникация между отделите;

Бъдете на ниско ниво (ниска връзка);

Имат добра гъвкавост и адаптивност.

В зависимост от вида на продукта, обема на производството и капацитета на пазара са възможни различни варианти за организиране на маркетингова служба, която обикновено се ръководи от заместник-директор или вицепрезидент по маркетинга. Всяко предприятие създава маркетингов отдел (услуга) по такъв начин, че да допринася най-добре за постигане на маркетингови цели (идентифициране на незадоволено търсене, географско разширяване на пазара, идентифициране на нови пазарни сегменти, увеличаване на печалбите и др.). Маркетинговите услуги могат да бъдат изградени в съответствие с един от следните принципи: функционална организация (отделът се състои от няколко функционални отдела - реклама, продажби, пазарни проучвания и др.; продуктова организация (заедно с функционалното разделение на служителите на отдела, те са диференцирани). по вид на стоките); организация на пазара (ако има пазарни сегменти);

Организация на обслужването на функционален принцип(фиг. 2.4.) се формира в случаите, когато броят на стоките и пазарите е малък и те се разглеждат като някаква хомогенност. Предприятието създава специални отдели, които изпълняват всички маркетингови функции: проучване на пазара, планиране на производството и маркетинга, управление на продажбите, неговото промоциране и др.

ориз. 2.4. Схема за организиране на маркетингова услуга по функционален принцип.

Организация на маркетингова услуга на продуктови принциписе използва, когато една компания произвежда различни стоки или продуктови групи, които изискват специално производство, продажби и обслужване, което изисква разпределянето на специални групи маркетингови специалисти за всеки продукт (фиг. 2.5.).

ориз. 2.5 Схема за организиране на маркетинговата услуга според продуктовия принцип.

Не замества функционална диаграмаорганизиране на маркетингова услуга и премахва нейните недостатъци, тъй като по-точно реагира на промените в пазарните условия и е добро училище за обучение на персонал. В същото време това може да доведе до противоречие в правомощията на мениджърите на различни нива, разходите за управление се увеличават, а тясната продуктова специализация не допринася за придобиването на умения на служителите за работа в други функционални области.

В същото време всеки продукт (продуктова група) има свой собствен мениджър с подразделение на служители, които изпълняват всички функционални маркетингови задачи за този продукт. Маркетингът на конкретен продукт е от по-голямо значение, тъй като продуктовата диференциация се превръща в един от основните фактори на конкуренцията. Основните функции на продуктовия мениджър са:

· Изготвяне на маркетингов план и бюджет за вашия продукт;

· прогнозиране на възможни промени на продуктовия пазар;

· събиране на информация и проучване на дейността на конкурентите;

· координиране на дейностите на всички отдели на предприятието, които влияят върху маркетинга на конкретен продукт;

· контрол върху ценовото съотношение и спазване на бюджетните позиции;

· въвеждане на нови продукти и спиране на старите.

За предприятия, които продават своите стоки на пазари с различни потребителски предпочитания, а самите стоки изискват специално обслужване, е препоръчително пазарна организация на маркетингова услуга. 2.6.

ориз. 2.6 Схема за организиране на маркетинговата услуга на пазарния принцип.

С тази схема се отчитат оптимално нуждите на клиентите в конкретни пазарни сегменти. Основните пазари са възложени на мениджъри на пазара, които си сътрудничат със специалисти от функционалния отдел при разработването на планове за различни области на функционална дейност.

Ограниченията на стоковата и пазарната организация на маркетинговите услуги се преодоляват чрез въвеждането на стоково-пазарна или матрична схема (фиг. 2.7).

ориз. 2.7 Схема на продуктово-пазарна организация на маркетинговата услуга

Съгласно тази схема продуктовите мениджъри са отговорни за планирането на продажбите и печалбите от продажбата на техните продукти, а пазарните мениджъри са отговорни за разработването на пазари за съществуващи и потенциални продукти. Такава организационна структура е оправдана в предприятия с широка гама от продукти и голям брой пазари, на които работи.

Винаги обаче трябва да имате предвид, че няма идеална организационна структура за маркетингова услуга, която да работи еднакво добре при всякакви условия. Всеки от тях има своите предимства и недостатъци. Някои от тях са дадени в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Предимства и недостатъци на различни схеми за организиране на маркетингови услуги

Структурата на маркетинговата услуга, която се разработва или внедрява, трябва да отговаря на следните изисквания:

• бъдете възможно най-прости;
• осигурява ефективна система за комуникация между отделите;
• да бъде на ниско ниво (ниска връзка);
• имат добра гъвкавост и адаптивност.

Пазарната организация на маркетинговата услуга предполага, че тази услуга е разделена на отделни пазари (включително географски) или на отделни пазарни сегменти (фиг. 2.3).

Фигура 2.3 - Пазарна организация на маркетинговата услуга

Използването на пазарен тип организация е ефективно, ако предприятието произвежда стоки от ограничен асортимент, но ги продава на достатъчно голям брой пазари, които се различават по отношение на продажбите. Пазарната организация на маркетинговата услуга предполага, че всеки пазар трябва да има собствена маркетингова стратегия.

Регионална организация за маркетингови услуги

Регионалната (разделяне на пазарите по географски район) организация на маркетингова услуга е вид пазарна структура на организация.

Географската структура предвижда групирането на маркетингови специалисти, предимно домашни работници, в отделни географски региони (Фигура 2.4). Тази организация позволява на домашните работници да живеят в региона, да познават добре своите потребители и да работят ефективно с минимално време и пари, изразходвани за пътуване.

Фигура 2.4 - Географска организация на маркетинговата услуга

Продуктово-пазарна (матрична) организация на маркетинговата услуга

Някои компании създават смесени системи, съчетаваща предимствата на различни системи. Пример за такава система е стоково-пазарна организация, в която има едновременно продуктови мениджъри и пазарни мениджъри, т.е. формира се матрична организация (фиг. 2.5).

Стоково-пазарната организационна структура включва стоково-функционална и пазарно-функционална структури.

Продуктово-функционалната организация на маркетинговата услуга в предприятието включва комбинация от функционални и продуктови подходи, когато служителите се специализират в изпълнението на отделни функции за всеки продукт и координират действията си. Тази структура помага по-специално да се преодолее недостатъкът на стоковата организация, свързан с голям набор от отговорности за един служител.

Пазарно-функционалната организация на маркетинговата услуга в предприятието включва комбинация от функционални и пазарни подходи, когато всеки отдел на маркетинговата служба отговаря за работата с конкретен пазар (сегмент).

Матричната организационна структура е подходяща за широка гама от продукти и голям брой пазари, на които предприятието работи. Трябва обаче да се има предвид, че създаването на такива системи е скъпо и може да доведе до конфликти.

Всяка организационна структура има своите силни страни и слабости. В табл 2.1 представя силните и слабите страни на основните организационни структури на маркетинга.

Таблица 2.1 - Характеристики на видовете маркетингови услуги

При организирането на маркетинговата структура на предприятието трябва да се спазват следните принципи:

простота на маркетинговата структура (колкото по-опростена е структурата, толкова по-лесна е за управление и толкова по-големи са шансовете за успех);

броят на функциите на специалиста трябва да бъде ограничен (за колкото повече стоки отговаря, с толкова по-малко функции може да се справи);

маркетингова структура на ниско ниво (колкото по-малко връзки в структурата, толкова по-бърз е трансферът на информация);

гъвкавост и адаптивност.

Преходът на стокопроизводителите към дейности, основани на принципите, методите, функциите и методическите подходи на маркетинга, бележи истинска революция в организацията, управлението и контрола на процеса на дейност на компанията, тъй като тя все по-пълно възприема „философията” и управленски способности на маркетинга.

Процесът на разпознаване на маркетинга в сферата на производствената и търговската дейност на бизнес единиците, продължил почти век, в комбинация с други фактори, трансформиращи тяхната дейност (качествено подобряване на материално-техническата база на производството, безпрецедентно разширяване на неговите възможности, интернационализация на процесите на производство и продажба, динамизиране на всички пазарни процеси, изключително увеличаване на техническите възможности за предаване и обработка на информация и др.), доведе до фундаментални качествени промени в организацията и осъществяването на управленския процес във фирмата, ориентиран към съвременните условия в крайна сметка към пазара и потребителя.

Основната същност на всички промени в разглежданата област, още по-интензивни в днешно време, е следната. Икономическата единица изпитва обективна необходимост да създаде и поддържа в работно състояние организационен и управленски механизъм, който да й позволи бързо и адекватно да реагира на промените в околната (предимно пазарната) среда, да влияе ефективно върху нейната вътрешна среда, като максимално задоволяват нуждите и изискванията на потребителите, като същевременно им въздействат въз основа на основния интерес на компанията, създават и поддържат такива конкурентни предимства, които позволяват укрепване на пазарните позиции, интензивно развитие на външните връзки - икономически, технически, производствени, пазарни, социални и др., укрепване на общия потенциал на фирмата, укрепване на нейната позиция във външната среда.

Маркетингът ви позволява да комбинирате в едно „ процес» за цялата компания стратегическо планиранеи маркетингово планиране, и подчинени организационни форми на управление, неговите функции и контрол на стратегическите цели и задачи. В резултат на това бизнес единиците са в състояние да действат като добре координиран оркестър под ръководството на опитен диригент.

Управлението на компания, работеща на базата на принципите и методите на маркетинга, се състои от две части: първата е система за управление на цялата компания, основана на принципите на маркетинга като концепция за управление на пазара; втората част е управлението на собствените маркетингови дейности на компанията чрез съответните организационни структури (служба, отдел).

Нарастващата роля на маркетинга в дейността на стопанските субекти постепенно се отразява в изграждането на организационни и управленски структури и техните функции. Като икономическа функция маркетингът е преминал през четири етапа: изпълнение на дистрибуторската функция, организационна концентрация (като търговска функция), отделяне в самостоятелна служба (изпълняваща една от основните функции в дейността на фирмата) и превръщане на маркетинга в общата функция на компанията. Еволюцията на организационните и управленските форми на маркетинга е показана на фиг. 12.1.

Диалектичният характер на развитието на организационните форми и функции на маркетинга в една компания се проявява във факта, че натрупването на количествени елементи на маркетинга предизвика качествени организационни и управленски промени, които от своя страна доведоха до количествено нарастване на маркетинговите служители или различни отдели. В резултат на това от скромна и незабележима „клетка“ в отдела за продажби маркетингът се превърна в пълномащабна услуга, която оказва силно влияние върху всички аспекти на икономическия живот на компанията. Освен това в компаниите, чиято дейност се основава изцяло на принципите на маркетинга, практически всички основни услуги, не само маркетингът, са маркетинг (ако не по форма, то по същността на тяхната дейност).

Световният и постепенно натрупващият се вътрешен опит показва, че преструктурирането на организационните структури на корпоративното управление с цел фокусирането им върху маркетинга е сложен процес, който изисква внимателна подготовка и участие в него не само на управленския екип, но и на целия персонал. Често срещаната в миналото практика за преименуване на отдели и търговски услуги на много руски предприятияв маркетингови отдели и служби без радикална промяна на функциите им беше не само профанация на необходимите трансформации, но и дискредитация на маркетинга и неговите възможности.

Още един типична грешка— създаване на маркетингови отдели (служби), които само формално отговарят на преобладаващите представи за тях. Бързане при създаването на тези отдели (служби), неподготвеност на екипа за положително възприемане на такава иновация, ниска квалификация на мениджърите и персонала на маркетинговите отдели, противопоставяне на ръководителите на други служби, липса на постоянство, убеденост, инициатива сред ръководството на компанията. , и просто разбиране на реалните ползи от използването на маркетинг - това са основните причини за неефективността на тези отдели (услуги).

Един от възможните начини за активно адаптиране на руските промишлени предприятия към пазарните условия с помощта на маркетинга е създаването на чисто маркетингова компания, която изпълнява всички маркетингови функции и на първо място продажбата на продукти от производителя, с който има финансови интереси . Такава маркетингова компания, тъй като е юридически независима, има общи интереси и общ капитал с производствената компания. Постепенният преход към такава необикновена организационна форма е показан на фиг. 12.5 и 12.6 по примера на OJSC JV "TIGI Knauf" (Красногорск, Московска област), произвеждащ полуготови и готови продукти строителни продукти. Въз основа на резултатите от работата през 1997 г. предприятието е класифицирано сред най-добрите руски предприятия в категорията „Най-ефективното предприятие с участието на чуждестранни партньори“; работата й се характеризира със стабилни пазарни и общи икономически резултати от 1993 г.

Начините и възможностите за използване на маркетинга в новосъздадени предприятия изглеждат различни. В такива случаи има реална възможност от самото начало да се формират добре работещи организационни и управленски структури, в които маркетингът да заеме полагащото му се място, отчитайки профила на създаваното предприятие, мащаб на производството, продуктова гама, планирано географско покритие на пазара и други стратегически цели.

Важен въпрос е състоянието на звеното за управление на маркетинга. Имайки нисък статус, той може да се превърне в безсилен регистратор на текущи явления - в този случай това ще бъде ненужна структура, увеличаваща разходите и усложнявайки проблемите на управлението.

Високият статус на отдела за маркетинг може да бъде осигурен, например, чрез подчиняване на маркетинговия отдел или служба директно на генералния директор или неговия първи заместник. Това обаче няма да доведе до желаните резултати при липса на разширяване на правата и функциите на единицата, възлагане на функции, които позволяват, от маркетингова гледна точка, наистина да повлияят на решенията за създаване и производство на стоки, като се вземат предвид пазарно търсене, избор на целеви пазари, формиране и осъществяване на продажби, ценова политика, рекламна политика и др.

12.1. Маркетингови организационни структури

На фиг. 12.1 маркетингът е показан като една от равните основни функции на икономическата дейност на компанията. Въпреки това, в много руски промишлени предприятия с маркетингова структура, функционалното значение на маркетинговата услуга все още не е равно на важността на други основни услуги. И още повече, че не се счита за общ интегратор на всички структурни подразделенияфирми за постигане на устойчив пазарен успех.

Осъществяване на маркетинг в организационни структурииндустриалните фирми се развиват в две основни посоки: чрез създаване на специализирана услуга или маркетингов отдел и чрез модернизиране на други основни услуги с цел по-добро адаптиране към изискванията на пазара и по-гъвкаво реагиране на промените във външната среда.

От друга страна, въвеждането на маркетинга в организационната структура на компания, която съществува от десетилетия и е обект на различни промени, не може да не засегне организационната структура на маркетинга, която е принудена да вземе предвид общи принципиизграждане на управленска структура във фирмата и формите за тяхното прилагане.

Нека си припомним видовете организационни структури за цялата компания:

• функционален,
• бакалия/стока,
• географски,
• пазар.

Всеки от изброените видове организационни и управленски структури има както предимства, така и недостатъци (Таблица 12.3)

За изграждане на маркетингова услуга се използват следните видове организационни структури или комбинации от тях: функционално-продуктова, функционално-пазарна, продуктово-пазарна, продуктово-функционална-пазарна.

Функционална маркетингова организациянай-просто. Специализация, ясно разграничаване на компетентността, стандартизация процеси на управлениеопределят високата ефективност на тази организационна структура. Ефективността му обаче обикновено намалява с разширяването на обхвата и увеличаването на броя на пазарите. Съществуващи проблеми: затруднения в координацията; необходимостта от прехвърляне на решаването на проблеми извън обхвата на компетентността на висшето ръководство; липса на мотивация сред служителите поради неразбиране на крайната цел.

Продуктова (стокова) организационна структурахарактеризира се с факта, че мениджърът има способността да координира и контролира цялата работа по продукт (група, семейство продукти), като го познава добре пазарни възможности. Недостатъци: висока вероятност от конфликти с неясно разделение на правомощията, внедряване на продукта от функционални мениджъри.

Географска организационна структурави позволява да се специализирате в определени териториални области, познавайки добре техните потребители. Недостатък е необходимостта от добре изградена координация с други „географски“ подразделения и функционални служби.

Основно предимство пазарна организационна структура- концентрация на пазарната активност върху целевите пазари: недостатъците са основно подобни на тези при наличието на продуктова (стокова) организационна структура.

Както вече беше отбелязано, една от реалните възможности за създаване на ефективна маркетингова организационна структура от руските промишлени предприятия е преместването й извън границите на собствената индустриално предприятиеи даването му на статут юридическо лице. Еволюционното развитие на този процес, по време на който производителят прехвърля всички маркетингови и търговски функции на маркетинговата фирма (възможно в рамките на 2-3 години), помага да се избегнат всички видове организационни и властови шокове (фиг. 12.5 и 12.6). За ефективното функциониране на такава система обаче трябва да бъдат изпълнени поне две основни условия: наличието на съвместна собственост, обединяваща двете компании, както и техните права и задължения помежду си в областта на икономиката, производството, продажбите, услугите. , финансови и други ясно дефинирани в договора взаимодействия.

Възможен е вариант, когато няколко индустриални компании с допълващи се производствени профили създадат съвместна маркетингова компания, надарена, наред с другото, с търговска функция. Ползите за всички участници в този случай са ясни: способността да се концентрира вниманието на производителите върху научни, технически и производствени проблемии получаването на синергични ефекти от продажбата на допълващи продукти на пазара. Разбира се, такава организация на продажбите ще изисква договорно решение на много проблеми, добра воля един към друг и желание за взаимни отстъпки при разрешаване на спорни въпроси.

Въпреки цялата уникалност на организационните форми на маркетинг, всяка от тях трябва да отговаря на следните критерии.

1. Гъвкавост, мобилност, адаптивност.Това са качества, необходими не само за маркетинговата структура на самата фирма, но и за нейния организационно-управленски механизъм като цяло. Маркетинговата услуга е „задвижващият ремък“, който задава ритъма на работа, изискван от пазара за цялата компания, придавайки й характеристиките на гъвкавост и адаптивност към променящите се пазарни условия.

Гъвкавостта се осигурява от способността на организационната структура да променя своевременно формите си при промяна на стратегическите цели, като способността за промяна трябва да бъде вградена в самата структура.

2. Простота на маркетинговата организационна структура- задължително условие за неговата ефективност. Сложността на структурата винаги оскъпява процеса на управление, прави го по-тромав и следователно по-малко податлив на промени. Простотата също е едно от условията за ефективността на комуникацията между отделите на маркетинговата услуга и наличието на малък брой връзки.

3. Съответствие на мащаба и сложността на структурата на маркетинговата служба със структурното и пространствено разделение на организационната структура на компанията, характеристиките на профила на нейната дейност, естеството на стратегическите цели и задачите, съответстващи на тях.

4. Съответствие на организационната структура на маркетинга с естеството на произвежданите продукти, широчината, пълнотата и дълбочината на асортимента.Това означава, че всяка организационна структура трябва да включва в една или друга степен стоковия принцип.

5. Ориентация на маркетинговата организационна структура, с всичките й конкурентни различия, към крайните потребители.Всяка организационна структура, която не се придържа към този принцип, в крайна сметка е обречен на провал.

6. Предоставяне на маркетинговата организационна структура със съответните права,включително координационни, които му позволяват да интегрира всички бизнес дейности на компанията за постигане на пазарни цели.

ориз. 12.1. Промяна на ролята на маркетинга в дейността на фирмата

ориз. 12.2. Производствена компания, ориентирана към продажбите

ориз. 12.3. Маркетингово ориентирана производствена компания

ориз. 12.4. Етап I. Директни продажби на базата на поръчки, през системата на държавното снабдяване и системата на министерствата (планирана дистрибуция на продуктите)

ориз. 12.5. Етап II. Създаване на юридически независима маркетингова компания паралелно с функциониращия търговски отдел

ориз. 12.6. Етап III. Пълно осъществяване на продажби на продуктите на производителя чрез маркетингова компания

ориз. 12.7. Типичен вариант на разширената организационна структура на маркетинговата служба на индустриална компания

ориз. 12.8. Обобщена стандартна схема на маркетинговата услуга на предприятието

12.2. Управление на маркетинговата дейност на фирмата

В сгъване в Русия пазарни условияМного проблеми на производителите на стоки не могат да бъдат решени задоволително с помощта на традиционните методи на управление. В тази ситуация е необходима система за управление, която осигурява ефективността на бизнес единицата в новите условия, комбинирайки усилията на мениджъри, производствени работници, технически специалисти, търговски работници и крайни потребители, фокусирайки компанията върху потребителя и пазара, позволявайки й бързо да реагира на промените средаи същевременно да му въздействат избирателно в определени посоки.

Маркетингът предлага ефективни средства за решаване на тези и други проблеми, така че може да се твърди, че маркетингът е пазарна система за управление на дейността на бизнес единица. Мястото на маркетинга в системата за управление на производствената и търговската дейност на компанията се определя от задачите, които той е предназначен да решава (виж Глава 1).

Маркетингът означава систематичен подход към управленски дейности, наличието на ясно дефинирана цел, внимателно разработена система от мерки за постигане на тази цел и подходяща организационна, техническа, търговска и финансова подкрепа за нейното изпълнение.

Друг важен момент е подчиняването на маркетинга на стратегическите цели и задачи на компанията, поради което този тип управление се нарича стратегическо (Таблица 12.4). Стратегията трябва да съответства на маркетинговите цели (постигане на определен пазарен дял за определен период от време, навлизане на целевия пазар с конкретни продукти и консолидиране там до целевата дата, постигане на международно ниво на конкурентоспособност на определена група продукти в рамките на определен времева рамка и др.). Важно е да се класира стратегически целиспоред степента на тяхната важност и спешност на постигане (фиг. 12.9, табл. 12.6), за да се отрази тази оценка в процеса на управление.

Руската и чуждестранната практика показва, че ефективността на управлението на маркетинга се увеличава, когато се комбинират стратегически и пазарен мениджмънт.

Маркетингът, като ефективно средство за повишаване на ефективността на системата за управление на компанията, сам по себе си е обект на управление. Ефективността на маркетинга в дейността на конкретна бизнес единица зависи от правилността на изграждането на такъв организационен и управленски процес.

Управлението на маркетинга в една компания е сложен многоизмерен проблем, чието решение е невъзможно без цялостна и систематичен подход, ясно дефиниране на обекта (обектите), функциите и методите на управление.

Основните обекти на управление в маркетинга са съставните елементи на неговия комплекс, т.е. продукт, цена, разпространение и стимули.

Основната задача е да се синхронизира процесът на контролно въздействие върху елементите на маркетинговия комплекс по такъв начин, че всеки от тях, изпълнявайки в най-пълна степен функционалното си предназначение, същевременно да допринася за повишаване на ефективността на останалите елементи и по този начин да създава кумулативен синергичен ефект.

Формите и методите на управление на маркетинга са изключително разнообразни по естеството на тяхното проявление и резултати. Разнообразието им се определя от наличието на мн стратегически методирешаване на маркетингови проблеми, разликата между тези задачи и обекти на управленско влияние, променящите се условия на работа на пазара, променящите се нужди на потребителите и техните предпочитания за покупка, разнообразието от форми и методи на конкуренция, тяхното непрекъснато развитие и усъвършенстване и др.

Като гъвкава и много динамична система маркетингът изисква постоянно усъвършенстване на използваните и създаване на нови, по-ефективни форми и методи. От това до голяма степен зависи ефективността на маркетинга и способността на производствената компания да използва своя потенциал.

Руският опит в използването на маркетинга от производителите на стоки, включително неговото управление, ясно показва, че решаващата роля в това се играе от генералния директор на компанията и други длъжностни лица на негово ниво. Успехът или неуспехът на творческото използване на маркетинга в едно предприятие зависи от дълбочината на техните познания за маркетинга, възможностите и най-важното от способността и постоянството да постигат целите си.

Главният изпълнителен директор трябва да има не само задълбочени познания в областта на маркетинга, но и решимостта не само да прилага маркетинг в предприятието, но и лично да ръководи тази работа и да управлява нейното изпълнение в съответствие с внимателно разработен план предварително. Основните дейности на генералния директор са изброени на фиг. 12.13.

Още в началния етап на прилагане на маркетинга, главният изпълнителен директор ще трябва да вземе важно решение - да назначи маркетингов директор. Мястото на маркетинг директора в системата за управление на фирмата и в маркетинговата служба, както и неговото служебни задълженияса показани на фиг. 12.14 и 12.15. Въз основа на естеството на задачите, които маркетинг директорът трябва да реши, той трябва да има професионални познанияза маркетинга във връзка с профила на предприятието, широк кръгозор и гъвкавост на мисленето, добри организационни умения и способност за разрешаване на спорни въпроси.

Най-важната характеристика на маркетинга като управленска функция е присъщата му способност да комбинира много области на дейност единна системанасочени към постигане на предварително договорени цели. В допълнение към използването на други средства, това се постига чрез формирането на маркетингови програми, които отразяват оптимални (или доближаващи се до оптималните) възможности за цялостни решения на маркетинговите проблеми. Етапи и последователност на внедряване на маркетинга управленски решенияса показани на фиг. 12.10. Тази принципна диаграма е конкретизирана на фиг. 12.11 и 12.12, които разглеждат две схеми за управление на продукт от момента на неговото създаване до етапа на продажба на продукта на пазара: първата снимка показва обобщени форми на управление на продукта, втората показва по-подробна схема за управление на продукт чрез създаване на безплатна група за задачи, която регламентира етапите на технологичния процес.

Обяснение на таблицата. 12.4.

В руските условия на 90-те години. Най-ефективният начин за управление на предприятие е комбинирането на двата вида управление с преобладаване на стратегическия тип.

Забележка.Трите точки означават разгръщането на процеса на управление на иновациите в три позиции: преразпределение на властта и делегиране на правомощия, преразпределение на ресурси, разработване на цели и желание да се убеди персоналът в наличието на нови ценности.

ориз. 12.9. Управление на базата на ранжиране на стратегическите цели

Обяснение на таблицата. 12.6.

Големината на рисковете се оценява по 10-бална скала по отношение на спешността на решаването на проблемите. Оценката е извършена въз основа на методика, разработена от руските учени и практици М.В. Тонков и Ю.Д. Красовски. Същността му е проследяване на решенията на належащи проблеми от маркетинговите отдели. Оценката за разрешимостта на тези проблеми се записва от гледна точка на решаване на рисковете. Намаляването на размера на рисковете служи като критерий за ефективността както на компанията като цяло, така и на нейните подразделения (отдели и служби). Рискът се отнася до степента, в която даден проблем не е разрешен, което води до определени икономически загуби - както реални, така и потенциални. Следователно рисковете от невъзможността за решаване на належащи проблеми се класифицират като управленски рискове.

Представените в таблицата проблеми отразяват и напрежението на противоречието, довело до възникването на тези проблеми.

ориз. 12.10. Етапи на вземане на управленски решения и тяхната последователност в маркетинга

ориз. 12.11. Организационни формипродуктово управление в компанията

ориз. 12.12. Организация на управлението на създаването, производството и продажбите на продукт на принципа на кръстосаните функции

Обяснение за фиг. 12.12.

Изграждане на организационни управленски структури според принципа кръстосана функция(припокриващи се функции) предвижда формирането на целеви административни групи, които осигуряват единна политика за решаване на проблеми на всички етапи от създаването на продукта. Както следва от диаграмата, в зависимост от етапа на създаване и разпространение на благата, ролята на всяка група се променя от консултативна към определяща. Най-значими са групите качество и разходи, а маркетинговата група увеличава максимално значението си в началния и крайния етап.

Тази структура на управление позволява да се разработи единна гледна точка по проблемите, да се координират различни гледни точки, за да се постигне крайният резултат - осигуряване на оптимален и сравнително стабилен растеж на търсенето на нови продукти.

ориз. 12.13. Основните дейности на генералния директор на предприятието в областта на организирането и стимулирането на маркетингови дейности

ориз. 12.14. Място на маркетинг мениджъра (директора) в системата на маркетинговата услуга на предприятието

ориз. 12.15. Основен работни функциимаркетинг мениджър

12.3. Контрол на маркетинговата дейност на фирмата

Контролът е последната фаза на цикъла на управление на маркетинга, последната връзка в процеса на вземане на решения и тяхното изпълнение (фиг. 12.16). В същото време контролната фаза е отправната точка на нов цикъл на управление на маркетинга и изпълнението на управленските решения.

Като последна фаза на един цикъл на управление и в същото време отправна точка на нов цикъл на управление, контролът е неразривно свързан с анализа на ситуацията, особено с процеса на управление на ситуацията, който включва коригираща обратна връзка (фиг. 12.17).

Ролята на ситуационния анализ като ефективно средство за контрол на маркетинга и всички бизнес дейности на една компания не може да бъде надценена. Давайки обективна картина на дейността на компанията „в разрез“, тя ви позволява да представите в съвкупност целия механизъм на функциониране на компанията, да определите нейните предимства и недостатъци и да оцените резултатите и разходите. С други думи, ръководството получава балансирана оценка за състоянието на нещата в компанията, което му позволява да предприеме подходящи коригиращи мерки или дори радикално да промени текущото стратегически курсмаркетинг и общи фирмени дейности (фиг. 12.18).

За да бъде контролът ефективен, е необходимо ясно да се формулират неговите задачи, като се вземе предвид вида на контрола: контрол на текущите маркетингови дейности и неговите възможности; контрол на рентабилността и анализ на маркетинговите разходи; стратегически контрол и одит на маркетинга. Не се изключва възможността за провеждане на единен консолидиран контрол и съответния цялостен ситуационен анализ.

Задачите и целите на контрола, етапите на неговото осъществяване са обобщени на фиг. 12.19, области (обекти) на контрол - на фиг. 12.20 процесът на маркетингов одит е показан на фиг. 12.21. Обобщена диаграма на стратегическия контрол е представена на фиг. 12.22.

Изброените три вида маркетингов контрол се различават един от друг по своите цели, задачи, обекти и естеството на разработените препоръки.

1. Целта на мониторинга на изпълнението на текущите (годишните) планове— установяване на съответствието на текущите показатели с планираните или техните несъответствия. Такова съпоставяне е възможно при условие, че годишните планови показатели са разбити по месеци или тримесечия. Основните средства за контрол са анализ на състоянието на продажбите, анализ на дела на компанията на пазара, анализ на съотношението разходи-продажби и наблюдение на реакцията на клиентите.

Анализът на състоянието и възможностите за продажби ни позволява да идентифицираме несъответствията между планираните и действителните продажби по продукт, регион, тип потребител, период от време, цена, форми и методи на продажби, както и по отдели за продажба и (или) канали. Този вид детайлизиране позволява да се идентифицират областите на изоставане и най-напредналите области, което прави възможно формулирането на конкретни, добре обосновани предложения за подобряване на продажбените дейности.

На първо място се следи общият обем на продажбите и промените в пазарния дял, като се изяснява позицията на компанията на пазара в сравнение с конкурентите. Контролът на продажбите ви позволява да идентифицирате не само недостатъците, но и потенциалните възможности, които трябва да бъдат превърнати в реални. Такъв контрол ви позволява да определите структурата на потребителските покупки и да я повлияете, своевременно да установите отношението на потребителите към продуктите на компанията и да приложите предварително коригиращи мерки, за да предотвратите отрицателното въздействие на идентифицираните отрицателни аспекти върху обема на продажбите на компанията.

2. Контрол на рентабилността и анализ на разходитевключва наблюдение на рентабилността на маркетинговите дейности на компанията като цяло и по отношение на конкретни продукти, асортиментни групи, целеви пазарии сегменти, канали за дистрибуция, рекламни медии, търговски персонал и др.

Анализът на съотношението „маркетингови разходи – обем на продажбите“ ви позволява да избегнете значително надхвърляне на разходите при постигане на маркетинговите цели.

Идентифицирането на маркетинговите разходи по елементи и функции не е лесна задача и обикновено се осъществява в три стъпки:

1) проучване финансови отчети, сравнение на приходите от продажби и брутната печалба с позициите на текущите разходи;

2) преизчисляване на разходите по маркетингови функции: разходи за маркетингови проучвания, маркетингово планиране, управление и контрол, реклама, лична продажба, складиране, транспортиране и др. В съставената таблица с изчисления числителят показва позициите на текущите разходи, а знаменателят показва разбивката им по позиции на маркетинговите разходи. Стойността на този вид анализ е способността да се свържат текущите разходи с конкретни видове маркетингови дейности;

3) разбивка маркетингови разходипо функция по отношение на отделни продукти, методи и форми на продажби, пазари (сегменти), канали за продажба и др. В числителя на изготвената таблица са посочени функционални позиции на разходите за маркетингови цели, а в знаменателя са посочени отделни продукти, пазари, специфични групи купувачи и др.

3. Стратегически контрол и маркетингов одит- това е относително редовен, периодичен или епизодичен одит на маркетинговите дейности на една компания, което според дефиницията на Ф. Котлър означава „... цялостно, систематично, безпристрастно и редовно проучване на маркетинговата среда на една компания ( или организационна единица), нейните цели, стратегии и оперативни дейности, за да идентифицира възникващи проблеми и възможности и да направи препоръки относно план за действие за подобряване на маркетинговите дейности на фирмата." Процесът на маркетингов одит е показан на фиг. 12.21.

Провеждане на стратегически контрол и последващия одит (ревизия) маркетингова стратегияза разлика от другите два вида маркетингов контрол, това е извънредна и често крайна мярка, към която се прибягва предимно в случаите, когато:

1) приетата по-рано стратегия (стратегии) ​​и задачите, които тя определя, са морално остарели и не съответстват на новите условия на външната среда;

2) значително и относително кратки срокове, пазарните позиции на основните конкуренти на компанията се засилиха, тяхната агресивност се увеличи и ефективността на формите и методите на тяхната работа се увеличи;

3) компанията претърпя значително поражение на пазара: продажбите й рязко намаляха, някои пазари бяха загубени, асортиментът съдържа неефективни стоки с ниско търсене, много традиционни купувачи на стоките на компанията все повече отказват да ги купуват. В този случай е необходим общ одит на цялата дейност на компанията, преразглеждане на нейните маркетингови политики и практики, преструктуриране на организационната структура, прегрупиране на намалените сили и ресурси, както и решаване на редица други сериозни проблеми. Въпреки това, такъв одит задължително се предхожда от цялостен анализ и идентифициране на конкретни причини, които са довели до поражението на компанията на пазара;

4) техническият, производственият и търговският потенциал на компанията се е увеличил значително и са формирани нови конкурентни предимства. Всичко това ще изисква преразглеждане на стратегията на компанията, реформиране на нейните организационни и управленски структури и формулиране на нови, по-трудни задачи и цели, които отразяват нарасналите потенциални възможности на компанията.

ориз. 12.16. Връзката и последователността на изпълнение на основните маркетингови функции

Одитът на маркетинга на една компания се извършва самостоятелно (вътрешен одит) или от външни експерти и одиторски фирми (външен одит).

ориз. 12.17. Организация на маркетинговата дейност на компанията на принципа на „пръстена“.

ориз. 12.18. Планиране и контрол на маркетинга на принципа на “ринга”.

ориз. 12.19. Структура за маркетингов контрол

ориз. 12.20. Области (обекти) на маркетинговия контрол и неговите видове

ориз. 12.21. Процес на маркетингов одит

ориз. 12.22. Схема на стратегически контрол на маркетинговите дейности на фирмата

Въпроси

1. Назовете видовете организационни структури на една компания, които се използват за изграждане на маркетингови услуги.

2. Посочете критериите, на които трябва да отговарят маркетинговите структури.

3. Какви са основните изисквания към генералния директор на компания, който е решил да въведе маркетинг в своето предприятие?

4. Какви са разликите между стратегическото и опортюнистичното управление на предприятието?

5. Назовете етапите на вземане на управленски решения и тяхната последователност в маркетинга.

6. Разкажете ни за изграждането на организационни управленски структури, базирани на принципа на кръстосаното управление.

7. Какво е „контрол на маркетинговата дейност на фирмата“ и какви са неговите видове и задачи?

8. Избройте обектите на маркетингов контрол.

9. Какъв е процесът на маркетингов одит?

10. В какви случаи прибягват до стратегически контрол?

1 Виж: Dichtl E., Hershgen X. „Практически маркетинг“. - М., 1995.

2 Виж: Golubkov E.P. "Маркетинг: стратегии, планове, структури." - М., 1995.

3 Виж: Evans J.R., Berman B. „Маркетинг“. - М., 1990.

4 Виж: Durovich A.P. „Маркетинг в предприемачеството“. - Минск, 1997.

5 Виж: Kretov I.I. "Маркетинг в предприятието." - М., 1994.

6 Виж: Ковалев А.И., Войленко В.В. " Маркетингов анализ" - М., 1996.

7 Котлър Ф. „Основи на маркетинга“. - М., 1990.