Бизнес план за развитието на всеки бизнес. Разработване на годишен план за развитие на фирма примерен план за развитие на фирма

Ние формулираме стратегическите цели за развитие на компанията. Формирането на стратегически план за развитие на компанията обаче не се ограничава до разработването на мисия и стратегии. В допълнение към самата посока на действие (т.е. стратегия), е необходимо също да се разработят критерии за успех (цели) и начини за постигането им (планове за развитие на бизнеса). Само в този случай можете да сте сигурни, че компанията има ясна програма за постигане на своята мисия, подкрепена с планове за действие и разчети на ресурсите, необходими за тяхното изпълнение. Стратегическите цели (или ключови целеви индикатори) трябва да са конкретни и измерими, така че в края на всеки период да е ясно до каква степен стратегията е изпълнена и каква е динамиката на нейното изпълнение. Например, ако такъв индикатор за целева стратегия като увеличаване на обема на продажбите може да бъде изразен като процентно увеличение в сравнение с обемите от предходния период или в определена сума.

Разработване на стратегически план за развитие на предприятието

И ако целта е изпълнението на събитие, тогава очакваната дата на завършване на това събитие трябва да бъде посочена като индикатор за неговото постигане. Стратегическите цели се определят като правило за една година и впоследствие се коригират въз основа на действителните резултати от работата на компанията. Пример за карта на стратегическите цели е в табл. 1. Разработване на бизнес план за развитието на организацията Един от най-важните раздели на стратегическото развитие на предприятието е бизнес план за дейността на компанията за прогнозния период.
Обикновено бизнес плановете се изготвят за период от три до пет години; има варианти за период до десет години. Основните критерии за избор на период на стратегическо планиране са текущата пазарна ситуация и позицията на компанията.

Разработване и прилагане на план за развитие на предприятието

С други думи, той призна, че техните бизнес планове съдържат глупости, но тъй като решението се взема не на ниво специалисти, които разбират това, а на ниво директори, няма проблеми, т.к. тези от които иска пари са същите като него. Това го спасява. Бюджетирането е процес на подробно планиране и контрол на финансово-икономическата дейност на предприятието с разпределение на отговорността за резултатите. Основни цели на бюджетирането:

прогноза за финансово-икономическото състояние на фирмата;
съгласуване на планираните финансово-икономически показатели на фирмата;
определяне на системата за отговорност за резултатите от финансово-икономическата дейност на предприятието;
счетоводство, контрол и анализ на финансово-икономическото състояние на фирмата.
Всъщност бюджетирането вече е инструмент за оперативно управление на предприятието.

Разработване на годишен план за развитие на фирмата

важно

По време на планирането се извършва движение от нивото на стратегическо планиране към бюджетиране, по време на което се определят и съгласуват целеви показатели и стратегии за постигането им, изготвят се и се съгласуват оперативни планове и бюджети на отделите. По време на планирането също е възможно да се премине отдолу нагоре, тоест от нивото на бюджетиране към стратегическо планиране. Това се обяснява с факта, че когато плановете са детайлизирани и изяснени, се появява нова информация, която преди това не е била взета предвид, но изисква внимателно разглеждане и вземане под внимание.

При преминаване от стратегическо планиране към бюджетиране се увеличава следното:

точност на изчисленията (обхватът на възможните стойности на планираните показатели е стеснен);
формати за планиране;
степен на съгласуваност на плановете;
определяне на степента на отговорност за резултатите.

Пример за разработване на стратегически план за развитие на предприятие

Заключение Пълният стратегически план за развитие на предприятие включва следните раздели:

Резултатите от анализа на външния и вътрешния контекст на организацията към момента на разработване на плана.
Описание на текущата дейност и дългосрочните цели за развитие на организацията.
Описание на мисията и стратегиите за развитие на компанията.
Функционални стратегии на фирмените подразделения.
Описание на проекти за развитие на компанията.
Бизнес планове за изпълнение на проекти за развитие.
Описание на методите за управление на риска за изпълнение на стратегическия план.

Разработването на стратегически план за развитие е основата за избор на дългосрочни цели на предприятието и начини за тяхното постигане. Стратегическото планиране помага за ефективното разпределяне и използване на ресурсите на компанията за постигане на основните цели и задачи на избраната мисия.

Пример за разработване на бизнес план за развитие на предприятие

Информация

Резултатът от взаимодействието на компонентите на вътрешната среда е готовият продукт (извършена работа, предоставени услуги). Външната среда, която пряко определя ефективността на предприятието, е преди всичко потребители на продукти, доставчици на производствени компоненти, както и. като държавни агенции и населението, живеещо в близост до предприятието (фиг. 1). ориз. 1. Външна среда на предприятието За първичен анализ на дейността на предприятието се използва SWOT матрицата. SWOT методът, използван за анализ на околната среда (съкращение от първите букви на английските думи: Strength, Weak, Opportunity, Threat) е доста широко признат подход, който позволява съвместно изследване на външната и вътрешната среда.

Стратегически план на компанията

Разработване на мисия и стратегии за развитие на една организация За да разбере в каква посока да се движи и да се развива, една компания трябва преди всичко да вземе решение за своята мисия, тоест основната цел на своето съществуване. Мисията на организацията задължително отразява обхвата на дейността и нейната крайна цел. Въз основа на приетата мисия се разработват стратегии за развитие на компанията, които ще осигурят изпълнението на мисията.

внимание

Стратегиите за развитие, първо, трябва да обхващат всички аспекти на мисията на компанията и второ, не трябва да се отклоняват от нейното значение. Спазването на първото условие е необходимо за успешното изпълнение на мисията на компанията, второто - за да не се отклоняват ресурсите и усилията на компанията за решаване на проблеми, които не служат на изпълнението на мисията на компанията. При разработването на стратегии за развитие на компанията е необходимо внимателно да се провери връзката им с одобрената мисия.

Как да съставим годишен бизнес план за предприятие

Разполага с три основни цеха: - цех за столове; - работилница за маса; -цех за корпусна мебел. Маркетинговият отдел е в постоянен контакт със своите клиенти и се опитва максимално да вземе предвид нуждите на руския пазар. Работата на фабриката се основава на следните задачи:

Високо ниво на качество на продукта
Високо обслужване на клиентите (постоянно осигуряване на клиенти с рекламни материали)
Голям асортимент от продукти (на склад и по поръчка, в най-кратки срокове за изработка)
Оптимално съотношение на цена и качество на произвежданите продукти
Предоставяне на рекламни продукти (брошури и мостри).

Продуктите на фабриката UTA се произвеждат предимно в класически стил и в различни класически времена, а класиката, както знаем, винаги е актуална.

Разработване на стратегически план за компания по примера на Usolye LLC

Тази статия ще се съсредоточи върху такъв сложен въпрос като формирането на стратегическия план на компанията. Има много инструменти. Освен това, за разработване на стратегия може да е необходима по-подробна информация както за външната среда (пазари, конкуренти, доставчици и т.н.), така и за компанията (продукти, бизнес процеси, управление, ресурси и т.н.). За съжаление, няма набор от техники за анализ, които да гарантират на компанията получаване на информация с необходимото качество и в необходимия обем за разработване на ефективна стратегия.

Друг важен момент е да имате ясно разбиране какво представлява анализът и каква е неговата крайна цел. В крайна сметка провеждането на анализ не е самоцел. Крайната цел на всеки анализ са проекторешения, в този случай стратегическия план на компанията. Така че компаниите трябва да направят това.

Примерен план за развитие на предприятието

SWOT методът позволява да се установят връзки между силните и слабите страни, които са присъщи на организацията, външните заплахи и възможности. Методологията включва първо идентифициране на силни и слаби страни, заплахи и възможности, а след това връзките между тях, които по-късно могат да бъдат използвани за определяне на стратегията на компанията (фиг. 2.). ориз. 1. „SWOT“ матрица За анализ с помощта на този метод е необходимо да се формулира приблизителен набор от характеристики, положителното заключение върху което трябва да позволи да се състави списък на слабите и силните страни на организацията, както и списък на заплахите и възможности за това във външната среда.
1. Силните страни могат да включват такива позиции като компетентност, наличие на финансови ресурси, добра репутация, модерна технология, ефективно управление, конкурентни предимства и др. 2.

Примерен план за развитие на предприятието

Той записва всички рискове и възможности, които са значими за компанията, начините за тяхното минимизиране и прилагане (по същество това са стратегиите на компанията), както и отговорните (собствениците) на всеки от рисковете и възможностите. Заключение Когато избирате стратегия за развитие на компания, трябва да се съсредоточите върху силните си страни (висококачествени продукти, обслужване на клиенти, положителна бизнес репутация), за да се възползвате от възможностите за разширяване на бизнеса (увеличаване на продажбите, пускане на нов тип продукт, предоставяне на допълнителни услуги на клиенти). В същото време е необходимо да се засилят неговите слабости (амортизация на средствата, недостатъчна квалификация на персонала, зависимост от заеми), за да се сведе до минимум рискът от външни заплахи (повдигане на цените на суровините, нарастваща конкуренция на пазара, намаляване на потребителите). търсене).

Пример за дългосрочен план за развитие на предприятието

Определете конкретните области на дейност на компанията, целевите пазари и мястото на компанията на тези пазари.2. Формулирайте дългосрочни и краткосрочни цели на компанията, стратегии и тактики за постигането им. Идентифицирайте отговорниците за прилагането на всяка стратегия.3.

Изберете състава и определете показателите на стоките и услугите, които компанията ще предложи на потребителите. Оценява производствените и търговските разходи за тяхното създаване и внедряване.4. Оценява съответствието на персонала на фирмата и условията за мотивиране на работата му с изискванията за постигане на поставените цели.5.

Определяне на състава на маркетинговите дейности на фирмата за проучване на пазара, реклама, насърчаване на продажбите, ценообразуване, канали за продажба и др.6. Оценявайте материалното и финансовото състояние на компанията, съответствието на финансовите и материалните ресурси с постигането на нейните цели.7.

Разработването на дългосрочното планиране включва разработването на общи принципи за ориентиране на организацията към бъдещето (концепция за развитие); определя стратегическото направление и програмите за развитие, съдържанието и последователността на изпълнение на най-важните дейности за осигуряване постигането на поставените цели.

Тъй като оценката на перспективите в условията на често спонтанно развитие на пазара може да бъде изключително несигурна, дългосрочното планиране обикновено се ограничава до развитието само на най-важните качествени характеристики, посочени в програми или прогнози, а не в количествени показатели. Чрез тях се осъществява координацията на перспективни насоки за развитие на всички подразделения на организацията, като се вземат предвид техните нужди и ресурси.

Като цяло, дългосрочното планиране помага да се вземат решения по сложни проблеми на цялата организация, включително в международен мащаб:

Определят се направленията и размерите на капиталните вложения и източниците на тяхното финансиране;

Внедряват се технически иновации и модерни технологии;

Извършва се диверсификация на производството и обновяване на продуктите;

Определят се формите на чуждестранните инвестиции;

Усъвършенства се организацията на управление в отделните отдели и кадровата политика.

Ако дългосрочното планиране има за цел да определи общите стратегически цели и насоки на развитие на организацията, необходимите за това ресурси и етапите на решаване на поставените задачи, тогава разработените въз основа на него текущи планове са насочени към действителното постигане на планираните цели, базирани на специфичните условия и състояние на пазара на всеки даден етап от развитието.

Текущото и средносрочното планиране определя междинните цели за постигане на стратегически цели и задачи и коригира дългосрочните насоки за развитие на дейността на организацията, като се вземе предвид конкретната ситуация. В същото време са разработени в детайли инструменти и методи за решаване на проблеми, използване на ресурси и въвеждане на нови технологии. Текущите програми насочват оперативните звена на организацията в ежедневната им работа, за да осигурят постоянна рентабилност; стратегическите програми и бюджети полагат основите за бъдеща доходност, което изисква създаването на специална система за изпълнение.

Бизнес планът е дългосрочен документ и е препоръчително да се изготвя поне за три години. За първата и втората година се препоръчва основните показатели да се дават на тримесечна база, а ако е възможно дори на месечна база. Започвайки от третата година, можете да се ограничите до годишни показатели.

Основните препоръки при изготвянето на бизнес план са краткостта, т.е. представяне само на най-важното за всеки раздел от плана; достъпност за изучаване и разбиране, т.е. бизнес планът трябва да бъде разбираем за широк кръг от хора, а не само за специалисти. И не бъдете пълни с технически подробности. Освен това трябва да бъде убедителен, кратък и да предизвиква интереса на партньора. Само чрез привличане на интереса на потенциален инвеститор един предприемач може да се надява на успеха на своя бизнес.

Бизнес планът е един от съставните документи, които определят стратегията за развитие на компанията. В същото време той се основава на общата концепция за развитие на компанията, разработва по-подробно икономическия и финансовия аспект на стратегията и предоставя проучване за осъществимост на конкретни дейности. Бизнес планът обхваща една част от инвестиционна програма, чийто период на изпълнение обикновено е ограничен до една или няколко години (често съответстващи на условията на средносрочни и дългосрочни заеми), което позволява доста ясна икономическа оценка на планираното дейности.

По този начин бизнес планът е не само вътрешен документ на компанията, но може да се използва и за привличане на инвеститори. Преди да рискуват някакъв капитал, инвеститорите трябва да са сигурни, че проектът е внимателно проектиран и да са наясно с неговата ефективност. Предполага се, че бизнес планът е добре изготвен и представен за разбиране на потенциалните инвеститори.

Стопанският субект е независим стопански субект на пазарната икономика. Той сам определя посоката и размера на използването на печалбата, която остава на негово разположение след плащане на данъци. При тези условия целта на финансовото планиране е да се определят възможните обеми на финансови ресурси, капитал и резерви въз основа на прогнозиране на стойността на финансовите показатели. Такива показатели включват на първо място собствен оборотен капитал, амортизационни такси, дължими сметки, които са постоянно на разположение на стопанския субект, печалба, данъци, платени от печалбата и др.

Задачите на финансовото планиране включват:

Обезпечаване на производствения и търговския процес с необходимия финансов ресурс. Определяне на планираните обеми на необходимите средства и посоката на тяхното изразходване;

Установяване на финансови отношения с бюджета, банката, застрахователните организации и други стопански субекти;

Идентифициране на начини за най-рационално инвестиране на капитал и резерви за ефективното му използване;

Увеличаване на печалбите чрез икономично използване на средствата;

Следене на формирането и разходването на паричните средства и ефективното инвестиране на капитала.

Важен аспект на финансовото планиране е неговата стратегия. Съдържанието на стратегията за финансово планиране на икономическия субект е определянето на неговите центрове на доходи (печалби) и центрове на разходи. Центърът на приходите на даден бизнес субект е неговото подразделение, което му носи максимална печалба. Разходен център е подразделение на икономически субект, което е с ниска печалба или изобщо не е търговско, но играе важна роля в цялостния производствен и търговски процес. Планирането на финансовите показатели се извършва с помощта на определени методи.

Методите на планиране са специфични методи и техники за изчисляване на показатели. При планиране на финансови показатели могат да се използват следните методи: нормативен, изчислително-аналитичен, балансов, метод за оптимизиране на планови решения, икономическо и математическо моделиране.

Финансовият план на стопански субект е баланс на неговите приходи и разходи. Приходите включват предимно приходи, получени от устойчиви източници на собствени средства. При необходимост приходната част включва суми, получени от заемни средства. Устойчивите източници на собствен доход включват печалба, амортизационни отчисления, вноски във фонда за ремонт, задължения, които са постоянно на разположение на стопанския субект. Целта на изготвянето на финансов план е да обвърже приходите с необходимите разходи.

Ако приходите надвишават разходите, излишъкът се изпраща в резервния фонд. Когато разходите надвишават приходите, се определя размерът на липсата на финансови средства. Тези допълнителни финансови средства могат да бъдат получени чрез емитиране на ценни книжа, получени заеми или заеми, благотворителни вноски и др. Ако източникът на допълнителни финансови средства вече е точно известен, тогава тези средства се включват в приходната част, а възвръщаемостта им се включва в разходната част на финансовия план. Финансовият план се съставя за бъдещето (петгодишен план), за една година, разбит по тримесечия и за по-кратък период от време (оперативен). Така финансовият план може да бъде петгодишен, годишен, тримесечен, оперативен.

Бизнес планът е прогноза за бизнес дейността, разработване на насоки и реален план за финансови и търговски дейности. Целта на бизнес плана е да идентифицира проблемите, с които ще се сблъска един предприемач, когато реализира целите си в променяща се, несигурна, конкурентна бизнес среда и да идентифицира конкретни начини за решаване на тези проблеми. Бизнес планът се предлага в различни форми. Например, той може да се състои от следните раздели:

Организационно-икономическа характеристика на стопански субект и неговия бизнес план;

Вид продукти и услуги;

Оценка на пазара на продукти и услуги;

конкуренция;

Маркетинг и продажби;

План за производствена и търговска дейност;

управление;

Оценка на риска и застраховане;

Финансова стратегия и финансов план;

Приложения.

Бизнес планът разграничава два вида финансово планиране: дългосрочно и краткосрочно. Основата на дългосрочното финансово планиране е да се определи необходимостта от капитал, което позволява избор и време за получаване на заеми, емитиране на ценни книжа и разпределение на капитала в собствен и заемен капитал. Важно място във финансовата политика на икономическия субект се дава на такива източници на формиране на собствени средства като ускорена амортизация и резервен фонд. Те са склонни да привличат заемни средства в периоди на активни пазарни условия

Прилагането на финансова стратегия в нейния специфичен механизъм за функциониране на финансите на предприятието трябва да се основава на определени принципи, адекватни на пазарната икономика.

Обобщението на чуждестранния опит в организирането на корпоративните финанси, опита на местните предприятия и анализът на подходите на търговските банки за оценка на финансовата дейност на техните клиенти ни позволява да препоръчаме следните основни принципи на съвременната организация на финансите на руските предприятия :

Планиране;

Финансово съотношение на условията;

Взаимни зависимости на финансовите показатели;

Гъвкавост (маневриране);

Минимизиране на финансовите разходи;

рационалност;

Финансова стабилност.

Прилагането на тези принципи трябва да се извърши при разработването на финансова стратегия и организирането на системата за финансово управление на конкретно предприятие. В този случай е необходимо да се вземе предвид:

Сфера на дейност (материално производство, непроизводствена сфера);

Отраслова принадлежност (индустрия, транспорт, строителство, селско стопанство, търговия и др.);

Видове (направления) дейност (износ, внос);

Организационни и правни форми на предприемаческа дейност.

Предложенията за формиране на финансовата стратегия на предприятието се разработват в съответствие с обектите и компонентите на общата финансова стратегия в няколко варианта (поне три) със задължителна количествена оценка на предложенията и оценка на тяхното въздействие върху структурата на предприятието. счетоводен баланс.

При разработването на финансова стратегия се обръща специално внимание на пълнотата на идентифициране на парични приходи, мобилизиране на вътрешни ресурси, максимално намаляване на производствените разходи, правилно разпределение и използване на печалбата, определяне на необходимостта от оборотен капитал и рационално използване на предприятието. капитал. Финансовата стратегия се разработва, като се отчита рискът от неплащания, инфлационни скокове и други форсмажорни (непредвидени) обстоятелства. Тя трябва да съответства на производствените задачи и, ако е необходимо, да бъде коригирана и променена. Контролът върху изпълнението на финансовата стратегия осигурява проверка на приходите, тяхното икономично и рационално използване, тъй като добре установеният финансов контрол помага да се идентифицират вътрешните резерви, да се увеличи рентабилността на икономиката, да се увеличат паричните спестявания.

Важна част от финансовата стратегия е разработването на вътрешни стандарти (с помощта на които например се определят посоките на разпределение на печалбата), които успешно се използват в практиката на чуждестранни компании.

По този начин успехът на финансовата стратегия на предприятието е гарантиран чрез балансиране на теорията и практиката на финансовата стратегия; когато финансовите стратегически цели съответстват на реалните икономически и финансови възможности чрез строга централизация на финансовото стратегическо управление и гъвкавостта на неговите методи при промяна на финансовата и икономическа ситуация.

Планиране на развитието на предприятието- най-важното условие за нейното оцеляване в условията на пазарна икономика. Независимо от това как се променя системата на отношенията в обществото, планирането на развитието на предприятието остава, друго нещо е, че ще се променят формите на документацията, нейното съдържание, методите за обосновка на решенията, процедурата за тяхното вземане и т.н. Обобщавайки опита от разработването на бизнес планове за предприятия, можем да подчертаем следните области на планиране на тяхното развитие:

Създаване и разработване на нови продукти, подобряване на качеството на продуктите;

Въвеждане на нови технологии, механизация и автоматизация на производството;

Подобряване на управлението и организацията на производството;

Подобряване организацията на труда;

Намаляване на материало- и енергоемкостта на продуктите;

Социално развитие на екипа;

Опазване на природата и рационално използване на природните ресурси.

Очевидно е, че планът за развитие на предприятието е изчерпателен и се състои от редица планове в посочените области на работа. Нека разгледаме краткото им съдържание.

1. План за създаване и развитие на нови продукти, подобряване на качеството на продуктите. Той предвижда дейности в следните области:

Създаване на нови видове продукти и тяхното развитие в производството;

Организиране на производство по лицензи;

Модернизация на произвежданите продукти;

Разработване и внедряване на нови прогресивни стандарти и спецификации;

Спиране на остарели видове продукти.

2. План за въвеждане на нови технологии, механизация и автоматизация на производството.

Планът включва дейности като

Въвеждане на съвременни технологични процеси;

Прехвърляне към поток, автоматизация на отделни операции;

Механизация на производствените процеси, включително комплексна механизация;

Механизация на тежкия физически труд - оборудване на работните места с приспособления, механизация на товаро-разтоварните и други тежки работи;

Автоматизация на производството;

Модернизация на оборудване, оборудване, инструменти.

Тези мерки повишават производителността на труда, спестяват суровини, а също така по-ефективно използват технологично оборудване, инструментална екипировка и инструменти. Тук се предвиждат и мерки за отстраняване на тесните места в производството.

3. План за подобряване на управлението и организацията на производството. Планът включва мерки по следните показатели:

Усъвършенстване на организационната структура на управление;

Създаване на нови форми и системи на управление;

Подобряване на производствената структура;

Развитие на спомагателни и сервизни звена;

Подобряване на системите за икономическо и оперативно планиране на производството:

Усъвършенстване на формите и методите за вътрешнофирмено отчитане на разходите;

Подобряване на логистиката и др.

4. План за подобряване организацията на труда. Планът предвижда мерки, насочени към постигане на оптимално съчетаване на живия труд със средствата и предметите на труда, като те включват мерки, включително:

Усъвършенстване на формите на разделение и коопериране на труда, разширяване на многомашинното обслужване, въвеждане на колективни форми на организация на труда, по-широко съчетаване на професиите;

Подобряване организацията и поддръжката на работните места;

Изучаване на съвременни техники и методи на работа;

Подобряване на трудовите стандарти.

5. План за действие за икономия на суровини, материали, гориво и енергия. Той предвижда дейности в следните области:

Въвеждане на безотпадни технологии;

Подмяна на дефицитни и скъпи материали;

Пълно спазване на икономичния режим и др.

Трябва обаче да се има предвид, че по-голямата част от спестяванията на суровини, материали, горива и енергия се постигат в резултат на мерки за разработване на нови, по-модерни видове продукти, както и в резултат на въвеждането на прогресивна технология, механизация и автоматизация на производството.

6. План за социално развитие на екипа. Планът е система от мерки, включващи:

Подобряване на социално-демографската структура на екипа (състав и структура на служителите по възраст, пол, квалификация, образование, трудов стаж, социално положение);

Подобряване на условията и безопасността на труда, укрепване здравето на работещите;

Подобряване на социално-културните и битови условия на работещите;

Повишаване на трудовата активност на работниците, разширяване на участието им в управлението на производството.

7. План за действие за опазване на природата и рационално използване на природните ресурси. Развива се в следните области:

Опазване и рационално използване на водните ресурси;

Защита на въздуха;

Опазване и рационално използване на земята.

Предприятията на добивната промишленост също така предвиждат мерки за опазване и рационално използване на минералните ресурси (извличане на минерали от недрата по време на добив, от извлечени суровини, свързани компоненти, използване на производствени отпадъци и др.).

Всеки от тези устройствени планове има свои собствени особености на развитие поради естеството на дейностите. В същото време общата целева ориентация и взаимовръзката на техническите, организационните и екологичните мерки, интегрираният подход към тяхното развитие изискват единна система за управление на тези процеси. Следната технология за планиране изглежда най-ефективна. Разработването на плана е разделено на три етапа:

1. Подготовка на изходни данни.

2. Изготвяне на проектоплан.

3. Обсъждане, уточняване на проектоплана, окончателното му оформяне и одобряване.

За разработване на плана се създават общозаводска комисия и комисии в структурните подразделения на предприятието. Общозаводската комисия се ръководи от главния инженер, а работата на комисиите на структурните подразделения се ръководи от ръководителите на цехове и отдели.

Общозаводската комисия се състои от ръководители на функционални служби на предприятието, ръководители на цехове и представители на обществени организации. Той изпълнява следните функции:

Общо методическо ръководство при разработването на план за предприятието като цяло;

Определяне на списък с най-важните технически, организационни и екологични въпроси, които трябва да бъдат решени в плана за развитие на предприятието;

Установяване на целеви цифри за цехове и отдели за намаляване на материалоемкостта, трудоемкостта, икономиите на гориво и енергия и др.;

Разработване на мерки за целия завод.

Комисиите на структурните подразделения, които включват ръководители на бюра (в цеховете тази комисия включва и бригадири), водещи специалисти, представители на обществеността и др., Ръководят изготвянето на планове за повишаване на производствената ефективност на цеховете (отделите).

В изготвянето на необходимата информация за разработване на плана участват всички отдели и служби на завода (ПЕО, ОТиЗ, ОГТ, БРИЗ, ОГК и др.). За решаване на най-сложните научни и технически проблеми, стоящи пред предприятието, се създават специални творчески екипи.

За да разработят проект на план, цеховете и отделите на предприятието получават предварителни задачи за подобряване на ефективността на производството, повишаване на производителността на труда и намаляване на разходите, което трябва да гарантира изпълнението на показателите на други планове на предприятието. Тези задачи определят минималния размер на необходимия ефект от изпълнението на планираните дейности.

При изготвянето на проектоплан трябва да се обърне приоритетно внимание на дейности, които оказват значително влияние върху повишаването на ефективността на производството. Малките мерки, които не изискват големи количества време и пари за изпълнение, се изпълняват от служителите на предприятието в хода на ежедневните дейности.

Проектопланът за всяка работилница включва дейности, които влияят върху работата на работилницата и следователно трябва да бъдат изпълнени в нея. Ако резултатите от дадено събитие влияят на работата на няколко отдела или на работата на цялото предприятие, такива събития се преглеждат от комисия за целия завод и се включват в проектоплана на завода. Планът на предприятието включва и дейности, които изискват значителни еднократни разходи и участието на няколко структурни подразделения в тяхното изпълнение.

Включително дейности, разработени както от самия цех, така и от функционалните структурни подразделения на предприятието за изпълнение в този цех.

Конкретизира се всяка дейност, включена в проектоплана (посочват се място на изпълнение, изпълнители, срокове за разработване и изпълнение, разходи за изпълнение, икономически ефект). За сложни събития, които изискват продължителна подготовка и значителен брой изпълнители, се разработват и одобряват поетапни графици, обхващащи изпълнението на целия спектър от работа.

Проектите на цеховите планове, одобрени от цеховите комисии, се обсъждат на производствените срещи на цеховете, след което се предават на отделите за управление на завода (за координиране на работата на различните отдели и за наблюдение на изпълнението на изпълнените задачи). Отделите за управление на централата могат да правят предложения за подобряване на отделни мерки, промяна на времето за тяхното изпълнение и др. След заключението на съответните отдели проектите на цеховите планове, заедно с общия план на завода, се разглеждат от заводската комисия и техническия съвет на предприятието. Планът за развитие на предприятието се одобрява от главния инженер. Той е задължителен за всички цехове, отдели, служби и служи като основа за съставяне на тримесечни и месечни графици за изпълнение на отделните дейности.

Всички технически и организационни мерки, предложени за изпълнение, трябва да бъдат икономически обосновани. Централното място в такава икономическа обосновка е изчисляването на тяхната икономическа ефективност. Необходимо е да се изберат най-ефективните мерки и да се определи тяхното въздействие върху работата на предприятието в плановия период. При изчисляване на годишния икономически ефект се определят и натурални показатели, като намаляване на трудоемкостта, икономии на суровини, материали, горива, енергия и др. След това получените данни се включват в изчисленията на капацитета, логистичния план, плана за труд и заплати и др.

При изготвянето на план за развитие на предприятието се определя размерът на разходите, необходими за извършване на дейности (чрез разработване на прогнози), както и източниците на тяхното финансиране.

Едно от най-важните условия за успешното изпълнение на плана за развитие на предприятието е отчитането, контролът и анализът на предприетите мерки за изпълнение в производството.

Контролът върху изпълнението на мерките се извършва от ръководството на предприятието и цеха. Изпълнението на всяко събитие се документира в акт, подписан от отговорните изпълнители и съответните длъжностни лица. Актът посочва съдържанието на извършената работа, реално постигнатите икономии и размера на разходите за изпълнение, което позволява, ако е необходимо, да се извърши подробен анализ на изпълнението на плана по брой дейности, по области, по икономически ефект и т.н.

За големи събития, които изискват значителни финансови разходи, е възможно да се разработят бизнес планове за инвестиционни проекти.

План за развитие на предприятието- това са целите, избрани от ръководството на компанията и методите, чрез които те ще ги постигнат. Стратегическото планиране създава основата за всички последващи стъпки на управление.

В тази връзка по-голямата част от компаниите се опитват да разработят стратегически планове за развитие. Зад ясно структурирана система от този тип планиране се крият ключови управленски действия.

Без стратегически план за развитие на предприятието, както компаниите, така и отделните лица рискуват да останат без разбиране за постижимостта на целта и адекватността на избрания път на развитие.

Такова планиране е от съществено значение за управлението на служителите на компанията.

Ролята на плановете в развитието на предприятието

През последните години се забелязва ключовата роля на стратегическото поведение. Тя позволява на организациите да печелят в конкурентната среда в дългосрочен план. Тъй като днес има условия за сериозна борба между конкурентите и ситуацията на пазара активно се променя, мениджърите трябва да следят не само ситуацията в компанията. Те трябва да работят върху дългосрочен план за развитие на своето предприятие, който ще им позволи да бъдат в крак с промените, наблюдавани извън компанията.

Необходимостта от стратегическо управление стана спешна поради следните фактори:

нови заявки;
променящите се потребителски изисквания;
повишена конкуренция за суровини;
промени в ролята на човешките ресурси;
преход на бизнеса към международен формат;
развитие на допълнителни бизнес възможности, които улесняват и ускоряват работата;
информационни мрежи, съвременни технологии, достъпни за всеки и др.

Стратегическият план за развитие на предприятието определя какво трябва да направи компанията сега, за да постигне конкретни цели утре. Това отчита факта, че средата и условията, в които съществува компанията, също се развиват.

Нека отбележим, че са необходими големи усилия и инвестиции, за да започне изпълнението на плана за развитие на предприятието. Неговото създаване и изпълнение е коренно различно от създаването на дългосрочни планове, чието изпълнение е задължително при всякакви обстоятелства. Стратегическият план за развитие на предприятието трябва да се адаптира към всички промени, настъпващи както вътре, така и извън организацията. Очевидно това ще изисква още повече инвестиции. Ето защо отделите по маркетинг и връзки с обществеността придобиват особено значение.

Стратегията се признава за една от основните части на този тип управление. Стратегическото управление и планиране поставят целта за по-нататъшен напредък.

Нека повторим, че планът за развитие на предприятието, основан на избора на цели и начини за тяхното изпълнение, е необходим на мениджърите за вземане на последващи решения. Освен това е важен за работата на компанията, като стимулира служителите и ги контролира.

Стратегически план за развитие: 4 задължителни елемента

Видове планове за развитие на предприятието

Стратегически- Това е план, който обикновено се изготвя за не по-малко от десет години. Той формира основните цели на компанията за даден период, както и конкретни цели с определено време, разпределени ресурси и цялостна стратегия.

Дългосрочен– формулирани са за няколко години и са насочени към решаване на конкретни бизнес проблеми. Изготвянето на такива планове е включено в общия план за развитие на предприятието.

Текущ– подробни планове, които отчитат всички области на дейността на компанията и нейните отдели за текущата отчетна година. Трябва да обхваща продажби, производство, иновации, доставки, промоция, обучение на служители и финансови резултати.

Оперативен- подробни планове за развитие на предприятието, насочени към решаване на определени въпроси, свързани с работата на организацията в кратки срокове. Винаги тясно фокусиран, много детайлен и отличаващ се с голям избор от предлагани решения.

Инвестиционни проекти– дългосрочни планове за капиталови финансови инвестиции, необходими за създаване на допълнителен производствен капацитет.

Бизнес план– план за организиране на ново дружество, неговото функциониране и осигуряване на рентабилността на дейността му.

Какви задачи изпълнява планът за развитие на предприятието?

1. Развитие на мисията на предприятието.Ясно формулираната мисия на компанията отговаря на много важен въпрос: „Как ще изглежда компанията след пет до петнадесет години?“, Тоест мениджърът трябва да разбере:

При разработването на план за развитие на предприятието е изключително важно да се започне от целта на предприятието и неговите бизнес цели. По този начин, по време на изявлението на мисията, основателите и висшите мениджъри трябва да вземат важно решение. По същество промяната на мисията ще означава изоставяне на старото предприятие и отваряне на ново, дори името да остане същото. Мисията е идеологическата основа на компанията, нейната най-стабилна част. Това означава, че стратегическото планиране има за цел да помогне на едно предприятие да постигне своята мисия.

2. Представяне на мисията под формата на дългосрочни и краткосрочни цели.Една доста рационализирана формулировка винаги изисква сигурност, тоест определяне на конкретни цели и задачи на етапа на изготвяне на план за развитие на предприятието. Това трябва да се направи от висшето ръководство. Нека да разгледаме примери за цели:

Стратегически цели, като побеждаване на конкуренти, остават актуални през цялото време.

3. Разработване на стратегия за постигане на вашите цели.Формулирането на мисията и поставянето на цели трябва да завърши със създаването на стратегически план за развитие на предприятието.

Стратегията (като цяло) е система от управленски решения, необходими за постигане на целите на компанията и конкретна мисия.

Как да създадете план за развитие на стратегия за син океан

Стратегията на синия океан е една от най-успешните по отношение на доходността на бизнеса. Предоставя широки възможности за иновации. В рамките на стратегията са възможни два подхода. Първият е, когато една компания навлезе на силно конкурентен пазар и създаде нова ниша. Това е дълбоко син океан, който изисква големи инвестиции за пълноценен стартъп, което не винаги е по силите на малкия и среден бизнес.

Практикуващите експерти разказаха на редакторите на списание "Генерал директор" как да съставят стратегия за развитие, основана на философията на синия океан.

Какви са етапите на разработване на план за развитие на предприятието?

Етап 1. Формиране на дългосрочни цели за развитие на предприятието. При определяне на целта при изготвяне на план за развитие на предприятието се приемат резултатите от работата на компанията в дългосрочен план, създават се насоки и мисия. Има няколко правила за създаване на цел:

Каква е фирмата му?
Какви конкретни ниши обслужва?
В какви насоки е възможно развитие?
повишаване на професионалното ниво на служителите;
увеличаване на пазарния дял и др.;

Измерима цел – целта е изключително ясна.
Целта е реалистична – постижима за кратко време.
Съпоставимост на целите и задачите - може да включва редица задачи, насочени към постигането му, т.е. възможно е да се създаде така нареченото „дърво на целите“.
Спецификата на целта - тя определя целта на компанията за определен период.

Целта се определя от висшия мениджмънт с разбирането, че от тук нататък усилията трябва да бъдат концентрирани именно върху нейното изпълнение. Това определение е критично, тъй като целите:

формират основата за планиране, управление и контрол;
задайте възможност за развитие на компанията;
са фар при създаването на имиджа на организацията.

Целта варира в зависимост от външни фактори, системата за държавно регулиране на предприемачеството, възможностите на компанията и използваните средства за правене на бизнес: животът на организацията, субективни фактори като квалификацията на мениджърите, натискът от други играчи на пазара и др.

Те определят 8 пространства, в рамките на които всяка компания си поставя цели, когато изготвя план за развитие на предприятието.

Място на пазара (дял и конкурентоспособност).
Нивото на иновативност в процесите на производство и продажба на продукти и услуги.
доходи.
Ресурсоемко производство и възможност за привличане на допълнителни ресурси.
Мобилност на контрола.
Квалификация на служителите и възможност за промяна на състава.
Социалните резултати от промените и зависимостта на нивото на развитие на компанията от тях.
Възможност за количествено определяне на целта.

Освен това, дори преди изпълнението на плана за развитие на предприятието, целта се разделя на блок от задачи, необходими за нейното постигане, след което последните се разделят на дейности. Те от своя страна се определят от целеви стандарти, необходими за идеалното бъдеще на компанията.

Етап 2. Обосновка на концепцията за дългосрочно развитие. Концепцията е предложение за перспектива за развитие. Той се основава на възможностите, рисковете и ресурсния потенциал на бъдещето: технологии, оборудване, персонал и др. Необходимостта от реализиране на избраната цел изисква разглеждане при обосноваване на концепцията за три основни условия в плана за развитие на предприятието:

силата на икономическите връзки във и извън компанията;
ефективността на функционирането на организацията на всички етапи от нейното развитие;
въвеждане на нови стратегически насоки.

Тези условия зависят от 3 основни подхода.

Намаляване на разходите за създаване и продажба на продукти и услуги, което ви позволява да създавате конкурентни предимства.
Висока степен на специализация, позволяваща подобряване на качеството на продукта. Дефиниране на основната услуга с по-нататъшно разнообразяване на свързаните с нея предложения. Те създават синергия, като създават интегрирана система за производство, промоция и продажби.
Фокусирайте се върху един от пазарните сегменти, проучете неговите нужди и се съсредоточете върху посрещането им, когато изпълнявате плана за развитие на предприятието.

Въз основа на тези условия е обичайно да се прави разлика 4 вида основни концептуални стратегии.

Стратегия за концентриран растеж.Включва укрепване на пазарните позиции, търсене на територии за популяризиране на стоки и услуги; модификация на продукт за продажба в рамките на съществуващ пазар.

Стратегия за растеж чрез увеличаване на броя на структурите(интегриран растеж). Това включва хоризонтално сливане на компании, ангажирани в един и същи пазарен сегмент, производство или продажби, тоест създаването на мрежа. А също и вертикални сливания, по пътя „производство-дистрибуция-продажби“, извършвани при различни организационни и правни условия. Могат да бъдат въведени и конгломератни сливания на компании, работещи в различни сектори на икономиката, което ще увеличи броя на възможните видове работа.

Диверсифицирана стратегия за растежчрез въвеждане на допълнителни стоки и услуги.

Стратегия за намаляване.Включва ликвидация, използвана, ако дадено дружество не е в състояние да извършва даден бизнес и поради това е принудено да го продаде изцяло или частично.

Важно е да се отбележи, че стратегическите планове за развитие на предприятието идват на различни нива.

Корпоративният се свързва с укрепване на пазарните позиции, създаване на общи цели и екипна култура в компанията.
Бизнес (бизнес стратегия) се изгражда в съответствие със сферите на дейност, избрани от стратегията.
Функционален, или управленски, дефинира подходи, които осигуряват ефективно управление при изпълнението на бизнес стратегиите.
Оперативната включва стратегията на логистиката, търговията, производството, продажбите и е насочена към изпълнение на бизнес стратегията.

Етап 3. Разработване на прогнози за дългосрочното развитие на предприятието(поне 3 варианта). Прогнозирането на промени в една компания се основава на промени извън нея, тоест изисква:

определяне на пазарните възможности и условия;
промени в нуждите от качество на стоките;
повишаване на покупателната способност и областите на нейното приложение;
промени във вътрешната среда:
ръст на производството и обемите на продажбите;
качествени и количествени промени в ресурсния потенциал;
конкурентоспособност и устойчивост на компанията.

Прогнозирането може да се извърши с помощта на модели на тенденции, целеви стандарти, използване на икономико-математическо, симулационно и мрежово моделиране.

Неговите задачи включват:

Анализ и прогнозиране на икономическата ситуация във и извън компанията.
Анализ и прогнозиране на пазари и логистика.
Разработване на планове за по-нататъшната работа на компанията.

Всеки модел прави отделна прогноза. Всички те се сравняват и анализират, след което се определя реалността на плана за развитие на предприятието във възможни ситуации. След това се взема решение доколкото е възможно да се контролират прогнозните показатели. Като цяло са ви необходими поне три прогнози: минимална, максимална и близка до реалността. По-добре е да ги създадете за периоди извън периода на изпълнение на дългосрочния план.

Етап 4. Оценка и избор на най-ефективния и реалистичен вариант за прогноза, спецификация. В дългосрочен план за развитие на предприятието целите се изразяват в показатели и задачи.

Развитие на производствено предприятие: стратегия стъпка по стъпка

Пример за план за развитие на предприятие от живота

Нека разгледаме плана за развитие на предприятието от групата компании Strobi като пример. Тази организация се занимава с продажба на едро и дребно на строителни и довършителни материали, както и завършване на строителни проекти.

1. Структура на стратегическо планиране.Най-удобният и достъпен инструмент за планиране е стратегическата карта. Включва четири нива.

Финансовите цели са сумата пари, която една компания би искала да спечели за определен период от време. Целевият показател може да бъде обемът на нетната печалба, обемът на печалбата EBITDA, нивото на капитализация или всеки друг финансов параметър, важен за компанията.
Бизнесът и клиентите са областите на дейност и проектите, с които компанията очаква да се ангажира през даден период.
Вътрешните процеси са бизнес процеси, които са важни за започване на прилагане за успешното функциониране на една организация.
Развитие и обучение на персонала – получаване от служителите на компанията на необходимите знания и умения за изпълнение на стратегическия план за развитие на предприятието.

По време на планирането е по-добре да преминете отгоре надолу: на първата стъпка задайте финансови цели, след това подчертайте бизнес областите, след това решете какви процеси трябва да бъдат установени и на последния етап планирайте обучението на служителите. Необходимо е обаче да се изпълнява планираното в обратен ред: от персонала до финансовите показатели.

2. Как да изберем правилните финансови цели.

При определяне на финансовата цел ръководството на Stroby избра размера на нетната печалба, планирана за петата година от пет - това е първото ниво на планиране. Ръководството свързва второто ниво с началото на организацията на продажбите, тъй като компанията продава изключително стоки на базата на вземане. Затова беше важно да се настроят дейностите на представителите и администраторите, както и приемането на поръчки и заплащането им, доставката и други - трето ниво. Четвъртото ниво беше посветено на обучението на служителите, което беше необходимо за целите, избрани от компанията .

Маркетолозите извършиха анализ, за да изчислят възможните финансови показатели. Беше решено да се отворят клонове в средно големи градове, където няма други играчи, работещи на ниво държава. Всеки кандидат беше разгледан за възможността за продажба на стоки онлайн и въвеждане на търговия на дребно, а обемите на продажбите и потенциалната рентабилност бяха проучени във всяка опция. Едва след като изготви картина на развитието на компанията за следващите 5 години и създаде план за развитие на предприятието с етапите на пътя към целта, ръководството на Strobi го предаде за по-нататъшно разглеждане на отделите по финанси и икономика. Те изградиха финансов модел и оцениха шансовете за печалби от кредитиране и рефинансиране, след което направиха корекции в плановете на мениджърите. Въпреки факта, че първоначално планираният доход след този етап намаля с 20%, резултатът беше план с доста реалистични показатели.

3. Как идеологията трябва да помогне за постигането на финансови цели

Ако наистина искате да постигнете обемите, посочени в плана за развитие на предприятието, трябва да рационализирате процесите в компанията и да създадете стимул за непрекъснато подобряване на уменията на служителите. Тъй като в този случай ръководството реши да създаде мрежа, имаше нужда от въвеждане. Беше решено да се тестват бизнес процесите в централния офис и едва след това да се прехвърли практиката в клоновете.

Тъй като Stroby продаваше стоки, произведени от други компании, беше очевидно, че е невъзможно да се повлияе на два показателя: качество и вид на продукта. Освен това те не изглеждаха уникален продавач за който и да е доставчик. Поради това беше възможно да се привлече потенциален купувач с изключително високо ниво на обслужване.

Превъзходството в областта на качеството на услугите се превърна в основна идея на Strobi и се превърна в ключова задача при изпълнението на плана за развитие на предприятието. Един от основните му критерии се оказва логистиката. Дори ако сте много учтиви с клиента, знаете много и продавате, човек ще оцени компанията по качеството на доставката. Когато купувачът получи продукт със закъснение или в грешно количество, той може да бъде загубен напълно. За да станете лидери в сегмента на доставка, е важно да обучавате служителите.

4. Как да изградите кадрова политика, за да реализирате плановете си

В тази задача бяха идентифицирани 3 подзадачи:

обучение на високо професионален екип;
изграждане на лоялност на служителите;
работа, ориентирана към клиента.

Вътрешен университет, MBA програми за висшия мениджмънт и обучение за останалата част от персонала, които бяха предоставени за сметка на компанията, спомогнаха за повишаване на нивото на персонала.

Важен въпрос беше създаването на система за стимулиране. При него по-голямата част от доходите зависеха от променливата част на заплатата. Издава се, ако планът е изпълнен. По този начин мениджърите по покупките бяха наградени с бонуси за добро представяне при изпълнение на поръчките. По този начин мениджърите успяха да повишат тази цифра до 100% за мрежи и 87% за доставки до клиенти на едро. По време на ръчното избиране на складодържателите и селекционерите беше даден стандарт от „1 грешка на 1000 селекции“. Постигнато е. Избраното кредо „Това, което е добро за мен, е добро и за компанията“ работи изключително ефективно.

Строби специално се опита да обърне внимание на вътрешната корпоративна комуникация. Появи се уебсайт за вътрешно ползване, където освен новини, бяха показани блокове с инструкции, заповеди за управление, шаблони и др. Така никой не можеше да твърди, че не е чул нещо.

Развитие на компанията: 5 етапа, към които да се стремите

Изпълнение на плана за развитие на предприятието

Планът за развитие на предприятието има смисъл само когато е ефективно изпълнен. Това означава, че управлението на изпълнението става част от стратегическото планиране и управление. Ефективността на управлението зависи от ясното съобщаване на конкретни цели и задачи на всички отдели и служители, както и от осигуряването на необходимите ресурси.

Сред всички методи за организиране на управлението на изпълнението на план за развитие на предприятието двата най-често срещани са:

1. Бюджетен метод.Такова управление на изпълнението на плана за развитие на предприятието е метод за разпределяне на ресурсите, изразен в количествена форма. Целите са представени и количествено.

Бюджетът се използва най-широко при официалното съставяне на план за развитие на предприятието, когато става въпрос за управление в компанията. Количественото определяне на всички ресурси и цели е отнемаща време, но важна част от планирането. Тези количествени показатели позволяват на всеки мениджър да види, сравни и комбинира различни елементи, за да гарантира успеха на всяко подразделение и на цялата компания.

Процедурите по формиране и одобряване на бюджетите се извършват последователно и се състоят от етапи.

Количествено определяне на целите на предприятието (като съответен проект) и тяхното прехвърляне към отделите под формата на конкретни цели и задачи. Бюджетите на предприятията и отделите се определят въз основа на прогнозираните обеми на продажбите и специфичните цели на отдела.
Подгответе бюджети, които определят ресурсите на отдела, необходими за изпълнение на техните мисии. Те се разработват, като се вземе предвид времевият интервал, включително средносрочен и краткосрочен (годишен, полугодишен, тримесечен и др.).
Анализ на бюджетите, предложени от отделите, и ресурсите, с които разполага предприятието, изясняване на разпределението на ресурсите между отделите въз основа на резултатите от разглеждането на техните предложения и издаване на инструкции към тях за изясняване на предложенията на отделите.
Изготвяне на окончателни бюджети за отделите и предприятието като цяло, тяхното одобрение и контрол на изпълнението.

По-нататъшното управление се извършва в съответствие с одобрените бюджети и плана за развитие на предприятието. Задачата е да се премахнат отклоненията от тях по време на изпълнението на конкретни цели и задачи.

2. Управление по цели,наричан още метод MBO, е признат за ефективен метод за управление, базиран на резултати. Значението му е, че лидерът е формирал планове, които подкрепят целите на висшестоящия. Дейностите на всеки ръководител се оценяват въз основа на резултата от неговия принос към целите на компанията и изпълнението на плана за развитие на предприятието, а не според неговите собствени характеристики и отговорности. Основата на този принцип е ясното и подробно разделение на целите по нива и функционални области. Извършва се отгоре надолу: от топ мениджърите до мениджърите на по-ниско ниво и други служители. Методът представлява верига от взаимосвързани стъпки. Тя включва:

подчертаване на целите на всички нива на управление;
планиране на стъпки за постигане на намерените цели;
проверка и оценка на всеки ръководител;
извършване на коригиращи мерки.

Успехът на метода е свързан с няколко обстоятелства, които стимулират изпълнителите и тяхното управление.

Използването му изисква лична отговорност на всеки за работата, необходима за постигане на целите.

За да се повиши производителността както на мениджърите, така и на останалата част от персонала, е важно да се представят ясни цели. Това се дължи на необходимостта от прилагане на определени усилия и способността за прогнозиране на резултатите.

Повишена ефективност може да се постигне чрез предоставяне на информация за постигнатите резултати в процеса на постигане на целите и задачите. Когато тези данни са точни и предоставени навреме, те помагат при операциите.

Проблемите могат да произтичат от следните фактори.

Липса на интерес сред другите мениджъри и служители по отношение на плана за развитие на предприятието.
Неправилно възприемане на същността на метода, ако подчинените виждат в него само засилване на контролната функция.
Трудности при избора на задачи, причинени от неточност в тяхната систематизация и оценка.
Съпротива от страна на подчинените поради увеличения обем на бумащината.
Нивото на мениджърите, което не позволява пълното използване на технологията, невъзможността да се изберат основните и да се разпределят наличните времеви ресурси при изпълнение на плана за развитие на предприятието.
Ниско ниво на личен интерес към изпълнение на задачи.
Лошо разбиране на връзката между работата по управление на целите и други задължения, пряко включени във функционалността на мениджърите и останалата част от екипа и неточности при изпълнението на програмата MBO.

План за развитие на търговския отдел

Задачата за ефективно управление на търговския отдел на компанията е постоянно наблюдение и планиране. Способността да се разработват планове за развитие и да се мотивират служителите да ги изпълняват е в основата на просперитета на компанията.

План за развитие на отдел продажби - какво е това и защо е необходимо?

Да се разработи план за развитие на продажбите за отдел на компанията означава да се опишат методите, принципите и тактиките за постигане на целите, определени от общата стратегия на компанията. Прилагането на документа опростява одита, води до увеличаване на печалбите и формиране на положителна репутация на пазара. Тайната на ефективните продажби се крие в способността за управление и прогнозиране.

Тактиките за развитие са важен лост за управление на служителите, който насочва и мотивира както новодошлите, така и мениджърите.

Липсата на документ във фирмата води до неизбежни проблеми:

Липса на мотивация сред служителите. При липса на проект за развитие служителите не виждат цел за себе си и следователно не усещат резултатите от личната си работа.
Мениджърите на отдели не са запознати с текущите цели на компанията. Служителите не могат да работят едновременно за увеличаване на всички показатели: разширяване на клиентската база, увеличаване на печалбите или обема на продажбите. Планът за развитие на търговския отдел описва конкретни задачи и начините за тяхното изпълнение.
Редовна загуба на клиенти и печалби поради липса на формализирана тактика за сключване на сделка.

Всеки от тези проблеми се отразява негативно на печалбите. Ако ръководството редовно се сблъсква с подобни обстоятелства, трябва да започне разработването на план днес.

План за устройство на търговска територия - пример за застрояване

На първия етап от създаването на документа се извършва одит на предварително формираната система.

Познаването на следните четири точки ще бъде полезно в бъдеще:

Тактики за привличане на нови клиенти;
Статистически данни за резултатите за отчетния период;
Коректност и съдържание на сервизните инструкции;
Начини за мотивиране на служителите.

Изброените показатели трябва да бъдат проучени, за да се подчертае основната цел на документа, да се направи разбираем и ефективен.

В резултат на това компанията ще получи план за развитие на продажбите, извадка от който се създава на няколко етапа:

Определяне на основната цел, която отговаря на общата стратегия на предприятието. Проектът може да е насочен към увеличаване на продажбите, привличане на нови потребители или увеличаване на печалбите.
Разработване на система за мониторинг на изпълнението на проекти. По време на разработката се определят няколко бенчмарка, които трябва да бъдат постигнати в рамките на отчетната времева рамка.
Описание на тактиката за изпълнение на плана. Служителите трябва да получават инструкции как последователно да постигат целите си в рамките на отчетния период.
Списък с конкретни действия, които трябва да бъдат извършени от всеки служител на отдела.

На всеки етап от създаването на проекта ще е необходимо да се правят допълнителни уточнения, свързани със специализацията на конкретна фирма. Ръководството назначава служители, отговорни за постигането на критериите и прилагането на тактики. Както ръководителите на отдели, така и най-активните служители от техните подчинени могат да наблюдават изпълнението на точките на документа.

План за развитие на търговския отдел - пример за прилагане на практика

След приключване на работата по проекта, той трябва да бъде представен на служителите и ръководството. Преди да започнат да прилагат нова тактика, те я обсъждат със служителите, приемат и обработват възражения. Съвместната работа по окончателния вариант на документа прави плана за развитие на отдела ясен и разумен за всеки служител.

Между другото, колко ефективен е вашият търговски отдел? Предлагам ви да проверите, за това ще ви оставя въпросниците за самодиагностика на отдела по продажбите. Използвайте го!

Вземете профили

Окончателният вариант на документа се издава на всички служители, от ръководството до подчинените, за подпис. С подписа си бойците доказват готовността си да започнат работа по нова тактика.

Ръководството трябва да уведоми служителите за това как ще бъде оценен напредъкът на плана. Добър вариант е да се провеждат редовни срещи, на които всеки да отчита свършената работа. Отговорните служители оценяват общите резултати и коригират по-нататъшните действия на своите колеги.

План за развитие на търговска територия - пример за създаване на ново поделение

Създаването на нови подразделения е важен етап от развитието на бизнеса. Увеличаването на персонала автоматично води до разширяване на клиентската база и увеличаване на печалбите. Компанията затвърждава своето място на пазара и подобрява репутацията си. План за развитие на отдел продажби, чиято извадка е подходяща за нови служители и мениджъри, може да изглежда така:

Създаване на документална база, описваща тактиката на водене на преговори и сключване на сделки. В зависимост от специализацията на фирмата, броят на документите може да варира от 10 до 30.
На третата или четвъртата седмица от основаването на звеното мениджърите съставят списъци с кандидати за позиции. След тестване на кандидатите се формира кадрови резерв.
Назначава се служител, който отговаря за разработването на стандарти за работа, организиране на обучения и формализиране на бизнес процесите.
Повишава се квалификацията на младите бойци. За целта те провеждат обучения в различни формати и обменят опит с колеги от други отдели.

Само след четири месеца сформираното подразделение ще генерира стабилни печалби. Благодарение на непрекъснатото обучение ще се повиши квалификацията на младите бойци, което ще се отрази положително на броя на срещите и сключените договори. Новите служители са по-мотивирани: те внимателно изпълняват личните си отговорности и се опитват да постигнат по-добри резултати от по-опитните колеги.

План за развитие на продажбите - пример за технология за навлизане в други региони

С развитието си компанията се разширява географски. Откриването на клонове в други региони показва просперитета на компанията и отваря нови възможности за развитие на свързани специализации.

Въпросът за откриването на клон е свързан с редица опасения. Неизвестни конкуренти, пазарни политики и целеви аудитории ни принуждават да отлагаме плановете за развитие на компанията от време на време.

Собствениците на големи предприятия споменават два основни проблема при работата в регионите:

Потребителите не възнамеряват да сключват договори с непозната компания;
Служителите преминават към конкуренти и предават информация за клиенти срещу парично възнаграждение.

Две основни технологии за разработване на нови региони ще помогнат да се избегнат нежелани проблеми при отваряне на клон.

1. Предварително дистанционно обсъждане на перспективите за сътрудничество с потенциални клиенти в новия регион. Първите потребители са големите компании или обратното – новодошлите, които все още не са станали редовни клиенти на конкурентите.

За взаимодействие с всеки клиент се сформира отделна група, която пътува до региона за сключване на договор. Ако преговорите отнемат повече от 10 работни дни, препоръчително е да отворите централа в региона. Комуникацията с клиента на всички етапи ще бъде под контрола на ръководството и работата в региона няма да изисква допълнителни инвестиции.

2. Ако вече има сключени няколко договора в региона, препоръчително е централата да се превърне в офис за продажби. На този етап броят на клиентите трябва да включва поне сто средни потребители и поне десет големи клиенти. Фирмата се движи към откриване на офис и наемане на служители. При необходимост част от продукцията се пренася в региона.

Мениджърите, назначени да работят с големи клиенти, установяват лични връзки. По този начин търговците ще разширят своята клиентска база и ще защитят новия клон от влиянието на конкурентите.

Двете изброени технологии ще помогнат за разширяване на географското местоположение на компанията без излишни инвестиции на финанси и персонал. Ръководството ще може да наблюдава действията на служителите на всеки етап и да открива навреме отклонения от предварително одобрената стратегия.

Най-добрият начин за бързо овладяване и внедряване на технологията за изграждане на отдел продажби е да посетите обучението на К. Бакщ за управление на продажбите „Система за продажби“.