Формиране на маркетингова стратегия за град Толиати. Маркетингови стратегии за градско развитие Избор на инструменти за маркетингова комуникация

В Русия възможността и спешността на използването на стратегически подход в планирането, както отбелязват експертите, се определя от следните обстоятелства.

· Философията, принципите и целите на градското развитие се променят. Още преди 10-20 години при проектирането на градовете доминираше принципът на „производство заради самото производство“, което доведе до създаването на градове-гиганти, фабрични градове, често моноспециализирани. В днешно време набират тежест много по-хуманистичните принципи, които разглеждат града като човешко местообитание, като място за предприемаческа дейност и поставят целите на развитието на града като устойчиво развитие и създаване на благоприятна среда за живот, включително бизнес среда.

· Ако преди това градската управа носеше основната отговорност за решаването на основните производствени задачи, възложени на града, сега задачата на местните власти е да работят за смекчаване на последиците от спада на производството и намаляването на заетостта и да подкрепят нови видове дейности. В същото време местната власт става основното лице, отговорно за социално-икономическото развитие на града, включително неговото подобряване, безопасността на гражданите, социалната защита на гражданите и др.

· Градовете започват наистина да се конкурират помежду си и със своите предградия. В това отношение ролята на стратегическия избор и планиране особено нараства.

· Самите граждани постепенно се превръщат в реални участници в системата на планиране, като активно се обявяват в защита на своите интереси. Следователно изборът на стратегия и планиране на градското развитие трябва да се извършва по такъв начин, че да се координират интересите на различни групи от населението, предприемачите и държавните органи.

Стратегията за развитие на града е резултат от избор на цели и път на развитие, посоката, в която трябва да се развива даден обект, както и избор, направен въз основа на определени принципи, които формират основата за вземане на управленски решения. Основният проблем е да се разработи, приеме и приложи стратегия, която не просто да отговаря на приоритетите и интересите на определени лобистки групи, но обективно да е насочена към дългосрочните цели на градското развитие, отчитайки настоящата и прогнозирана икономическа ситуация. Концепцията за ключови фактори за успех (ключови компетенции) на градовете и териториите, разработена през последните години от редица западни изследователи въз основа на разработките на професора от Харвардския университет Р. М. Кантър, е насочена към решаването на този проблем.

Според тази концепция, за успеха на градските общности в глобализираната пазарна икономика, формирането на набор от „твърди” и „меки” системни фактори, които осигуряват притежаването на следния набор от ключови компетенции:

· компетентност за майсторство, т.е. способността да произвежда стоки и услуги в областта на материалното производство на ниво от най-високите световни стандарти;

· компетентност за знания, т.е. способността да се създават и продават нови знания, технологии и продукти и услуги с интензивно знание;

· компетентност на връзките, т.е. способност за създаване и продажба на услуги в областта на комуникацията и превключването на материални, информационни и финансови потоци;

· компетентност за ефективно управление на града като единна система (корпорация), насочена към постигане на общите цели на водещите групи за влияние;

· компетентност за сътрудничество, т.е. способност за ефективно идентифициране и координиране на интересите на различни групи за влияние, стратегически партньори и на тази основа формулиране на общи цели и стратегии за постигането им;

· компетентност за поддържане на живота, т.е. способността да се създаде жизнена среда, която удовлетворява и надхвърля очакванията на представителите на водещите групи по отношение на съвкупността от аспекти на качеството на живот, които са важни за тях.

Стратегията се ражда на базата на системен, многостепенен, детайлен анализ на състоянието на системата и външните условия и позволява:

· оценка на условията, в които ще се развива градът, неговите предимства и недостатъци, с цел минимизиране на заплахите (отрицателни ефекти) и максимизиране на възможностите (положителни ефекти) – SWOT анализ;

· ясно дефиниране на общите цели, договорени в териториалната общност, позициониране, включително сред конкурентите, в ключови области;

· оптимално съчетаване на продуктовата политика с политиката на „цената” на територията, разпределението на ресурсите и промоцията на територията;

· координира програми за градско развитие;

· получаване на насоки и инструменти за измерване и оценка на резултатите от развитието.

Все още не е разработена единна методология за стратегическо планиране на градското развитие, но могат да бъдат идентифицирани редица важни етапи при изготвянето на стратегически план. Възможна диаграма на процес стъпка по стъпка за стратегическо планиране за градско развитие е представена в края на главата в Приложение 1.

Вече е включено етап на поставяне на целиразвитие, е препоръчително да се формулират т.нар градско мото, отразяващи основната цел на общността. Важно е той да отразява фокуса върху задоволяването на нуждите на жителите, но в същото време предизвиква съчувствието и разбирането на външни за територията субекти. Често девизите на градовете в пазарните държави декларират желанието да осигурят необходимото качество и количество възможности, предоставяни от града на данъкоплатците при възможно най-ниските нива на данъчно облагане.

След това се извършва SWOT анализград, включително анализ на външни и вътрешни фактори и възможности.

Външните за града фактори включват както общи фактори, традиционни и значими за страната като цяло, така и специфични регионални фактори, включително фактори на взаимодействието му със съседните общини.

Анализът на външната среда се допълва от подробен анализ на вътрешните характеристики на града, неговите силни и слаби страни, проучване на потенциала и формулиране на проблемите на развитието. резултатът от което е матрица за анализиране на условията на живот на системата, която се нарича още матрица за анализиране на предимства и недостатъци, бъдещи възможности и бъдещи опасности. Резултатът е цялостна оценка на текущото състояние на града. Индикаторите, по които се оценява градът, могат да варират в зависимост от целите на планирането.

Следващият маркетингов инструмент за стратегическо планиране на градското развитие е неговият позициониране. По време на неговия ход се определя позицията (включително в сравнение с градовете - основни конкуренти), в която градът се намира в момента, както и (и това е не по-малко важно) позицията (също в сравнение с конкурентите), към която градът възнамерява да се премести в бъдещето. Основните условия и средства, определени в този случай, зависят от това дали градът избира стратегия за постепенно преминаване към ново състояние, като същевременно запазва съществуващите предимства (например самоизграждане на икономиката), или решава да промени драматично съществуващата структура на икономика (радикално преструктуриране и безмилостна конкуренция с други градове), или ще се опита да комбинира различни начини (включително, например, селективно целенасочено стимулиране на ускореното развитие на определени области, форми и бизнес структури.

Това е формата на позициониране на пет взаимодействащи общини, предложена от маркетинговия отдел на град Ржев (Тверска област). Общините се сравняват според ресурсните компоненти на бъдещата стратегия (виж фиг. 10.5). Въз основа на резултатите, получени на всички тези етапи, се формира самата стратегия и се изготвя план за развитие на града.

Забележка.Интензитетът на засенчване съответства на степента на обезпеченост на дадена община с ресурси от даден вид.

Фигура 10.5. Ресурсен потенциал за развитие и сътрудничество
пет общини на Тверска област

Етап на изпълнениестратегическият план и оценката на неговото изпълнение е не по-малко важен от етапа на неговата подготовка. Това налага разработването на така наречените частни стратегии под формата на взаимосвързани програми. Такива програми представляват набор от специфични дейности, свързани по ресурси, изпълнители и срокове, насочени към решаване на конкретен проблем и постигане на една от поставените цели. Само трансформирането на дългосрочните цели в конкретни междинни цели и разбиването на стратегиите за действие в ясни програми може да създаде предпоставки за получаване на практически резултати. За всяка програма се разработва частен план – конкретен документ, който описва конкретни компоненти на цялостната стратегия. Една от първите задачи е да се събере подходяща информация, за да се провери степента на „жизнеспособност“ на този план, т.е. да определят адекватността на икономическите, техническите, управленските и други системи за разработваните проекти. Планът в общ вид задължително трябва да описва входните параметри, структурата на управление и съответните изходни параметри (резултати).

След като бъде взето решение за стратегическо планиране, служителите на местната власт трябва да са подготвени да се справят с цялата необходима административна работа. Необходимо е да се определи органът, който ще отговаря за формализиране на процеса на планиране, насрочване на срещи, установяване на форми на взаимодействие между всички участници в процеса и осигуряване на следващите стъпки на стратегическото планиране. Някои местни власти в чужбина наемат независим консултант за тази цел, като уважаван и компетентен представител на местния бизнес или изследовател от местен университет. В руски условия най-вероятно могат да бъдат създадени специални работни групи, за предпочитане мрежови организационни структури (вижте следващата глава) за разработване на стратегия. Факт е, че за да се решат проблемите на градското развитие и маркетинг, е необходимо да се създаде фундаментално нова информационна и статистическа база за планиране, която позволява да се анализира, прогнозира и изрази като конкретни задачи съдържанието на такива понятия като начин на живот, стандарт за живота и здравето на населението, данъчната основа на града и др.

По този начин стратегическият план съдържа редица важни компоненти, блокове: аналитичен, прогнозен и блок от мерки за изпълнение на плана. Във всеки конкретен случай обаче структурата на плана може да варира. Например стратегическият план на Санкт Петербург съдържа следните основни раздели:

1. Конкурентни възможности на Санкт Петербург. Разглежда мястото и ролята на Санкт Петербург в световната икономика и в руската икономика; съдържа анализ на вътрешните и външните фактори на градското развитие с помощта на SWOT анализ.

2. Основна цел и стратегически насоки. Основната цел е стабилно подобряване на качеството на живот на всички слоеве от населението на града, което се конкретизира, както следва: формирането на Санкт Петербург като многофункционален град, интегриран в руската и световната икономика, осигуряващ високо качество на живот и производствена среда. Тази цел от своя страна се разпада на подцели. Съответно бяха избрани следните стратегически насоки: създаване на благоприятен икономически климат; интегриране в световната икономика; подобряване на градската среда; формиране на благоприятен социален климат.

3. Цели, задачи и мерки. Този раздел е изцяло свързан с предходните раздели, в него конкретни цели, задачи и мерки са групирани според предварително предложени стратегически насоки.

4. Механизъм за изпълнение и механизъм за актуализиране на стратегическия план.

5. Очаквани резултати от изпълнението на стратегическия план.

Типични грешки.При избора на стратегия за икономическо развитие местните власти често допускат определени грешки, които може да се дължат на желанието им да вървят напред възможно най-бързо и да постигнат желаните резултати също толкова бързо. Най-типичните грешки са следните.

1. Твърде голяма зависимост от правителствени (държавни) програми, желанието да уловим някакво „парче“ от тях с всички сили. Това често е характерно за служители, които не са твърде уверени в способностите си (за да потвърдят собствената си значимост) или които са свикнали да работят изключително въз основа на „финансиране отгоре“. Местните власти в такива случаи често са принудени безусловно да приемат държавни програми, изготвени без никакво отчитане на спецификата на дадена територия и околната пазарна среда. Тази принуда да се „танцува под мелодията на висшите власти“ е особено често срещана, ако предоставя облаги и заеми и води до факта, че територията изкуствено „нагажда“ местните нужди към предложенията на правителството. В същото време не се обръща необходимото внимание на реалните предимства, възможности и заплахи, които ограничават условията на дадена територия.

2. Смесване, замяна на стратегията с отделни специфични процедури, инструменти и методи за нейното прилагане. Инструменти – иновационни паркове, подпомагане на малкия бизнес, бизнес информационни центрове, данъчни облекчения и др. – се представят като стратегия (или цялостен план), въпреки че всъщност са само нейни отделни части, компоненти, чиито приоритети и последователност на изпълнение остават неопределени поради липсата на холистична стратегия.

3. Всички заинтересовани слоеве на общността, субекти, представляващи специфични групи от основните потребители на резултатите от изпълнението на стратегията, не участват в разработването и оценката на вариантите.

4. Липсва яснота при формулирането на приоритетите на целите и времето за тяхното постигане. Формулировките „желателно“, „трябва да се постигне“ и др. не предоставят ясни насоки; тяхното постигане и, което е особено важно, непостигането им не може да бъде регистрирано или контролирано.

5. Процесът на стратегическо планиране често се счита за завършен на етапа на разработване и особено на одобрение на плана. Няма защо да се страхуваме от обществено обсъждане на плана, както преди, така и след приемането му. Стратегическото планиране и особено маркетинговото планиране е непрекъснат и гъвкав процес. Стратегическите планове и програми трябва непрекъснато да се актуализират и коригират въз основа на анализ на напредъка на тяхното изпълнение и като се вземат предвид променените пазарни условия, съотношението между търсенето и предлагането на основните стоки и услуги в региона и конкурентната ситуация.

6. Акцентът е неоправдано поставен върху най-„външно привлекателните“, модерните (включително сред конкурентните градове) области, като например туризма, високите технологии, докато в действителност територията може да няма необходимите ресурси за развитие на особености на тези области, условия, възможности за управление и др. И така, за руските градове в началото на 90-те години. Идеята за развитие на туризма като приоритетен сектор на икономиката на града беше популярна. За съжаление този модел е работил на малко места. Проблемът беше слабото развитие на инфраструктурата, развлекателния сектор и високата конкуренция на московските фирми, прихващане на клиенти и забавяне на приходите.

7. Авторите на плановете може да не обърнат внимание на факта, че дори и най-успешната стратегия не може да бъде еднакво полезна и полезна за всички членове на общността. Чуждестранният опит показва, че подобряването на ситуацията на града като цяло и популяризирането му на световната сцена не винаги подобрява, а понякога дори влошава положението на групите с ниски доходи от населението.

Така прилагането на новата икономическа стратегия в Хамбург беше придружено от значително увеличение на цените на жилищата. До началото на 90-те години. Безработицата остава висока - 12%. Като цяло много богат град, с най-висок дял милионери в Германия (2 на 1000 жители) буквално поддържа (чрез социално подпомагане) най-големия дял от населението в Германия - 105 на 1000 души. Резултатите от икономическото съживяване на Хамбург бяха много неравномерно разпределени. Урокът от Хамбург показва още веднъж: икономическите програми трябва да бъдат придружени от силна социална политика. Именно този интегриран подход разкрива една от силните страни на стратегическото планиране.

8. Стратегическият план е твърде многостранен и „недостъпен“. Въпреки цялата необходимост и дори задължителност на интегрирания подход, градоустройственият план трябва да бъде предвидим и реално осъществим. В противен случай се поставя под въпрос осъществимостта на самата идея за стратегическо планиране.

Ерата на градовете. 1998. Лято. стр. 23

Анализът на маркетинговите възможности на предприятието е необходима предпоставка за вземане на маркетингови решения и планиране на действия за техните решения и планиране на действия за тяхното прилагане на практика. Използват се следните методи (фиг. 7.3).

Ориз. 7.3. Инструменти за стратегическо маркетингово планиране
1) Ситуационен анализ (анализ на текущата ситуация, позицията на компанията на пазара, фактори на микросредата). Това е своеобразна „моментна снимка” на реалната дейност на предприятието във взаимоотношенията му с външната среда. Същността на техниката за ситуационен анализ се състои в последователността на разглеждане (в избран кръг) на елементите на външната и вътрешната маркетингова среда и оценката на тяхното въздействие върху маркетинговите възможности на предприятието.

2) СТЪПКА (PEST) – анализ (анализ на факторите на макросредата). Това е техника за анализ на ключовите елементи на макросредата на предприятието. Такъв анализ е особено важен при планиране на корпоративно ниво. В същото време в условията на развита външна среда е обичайно да се използва STEP анализ, докато в развиваща се среда се използва PEST анализ.

3) SWOT анализ (анализ на пазарните възможности/заплахи, силните и слабите страни на предприятието). Това е подробен анализ на маркетинговите възможности на едно предприятие, за което се прилагат оценки:

• 
  силни страни (Strengths) и слаби страни (Weaknesses) на предприятието (предимства и недостатъци). Това е наличието или липсата на подходящи ресурси, умения, компетенции, които влияят върху функционирането на предприятието в конкурентна среда;
• 
  възможности (Opportunities) и заплахи (Threats) на пазара. Това са външни събития, тенденции и процеси, които насърчават или възпрепятстват развитието на конкурентните предимства на предприятието.

• 
  ситуационен анализ с помощта на кабинетни и полеви изследвания;
• 
  разработване на аналитични карти въз основа на експертни оценки („мозъчна атака”);
• 
  сравнителни матрици;
• 
  изграждане на профили на силните и слабите страни на предприятието в сравнение с конкурентите;
• 
  позициониране чрез фокус групи, анкети и др.

KFU в търговията:

1. 
   действия за позициониране на компанията;
2. 
   асортимент на предприятието, съответстващ на целевите клиенти
3. 
   компетентна ценова политика
4. 
   реклама
5. 
   местоположение на фирмата

1. 
   от стандартния списък на финансовите институции се избират тези, които съответстват на нашата индустрия и нашата стратегическа група (пряко конкурентни предприятия, подобни по профил, размер, територия, сегмент);
2. 
   оценка на потенциала на фирмата по CFU.

Колоната „Важност“ оценява важността на CFU за стратегическата група. В колоната „Точки“ компанията се оценява за всеки KFU.

Извършва се подобна оценка на конкурентите и получените данни се въвеждат в таблицата:

Таблица 7.3

5) Таблицата с факторите за пазарна привлекателност ви позволява да сравнявате различни пазари и да вземате решения за навлизане на определен пазар.

Фактори за пазарна привлекателност:

1. 
   пазарен капацитет и възможности
2. 
   норма на възвращаемост
3. 
   ценово ниво
4. 
   състояние на конкуренцията
5. 
   бариери за навлизане на пазара
6. 
   социална значимост
7. 
   правилни ограничения и др.

Ansoff предложи да се оцени привлекателността на пазара, като се използва следната формула:

PR = перспектива за растеж перспектива за доходност перспектива за стабилност

Перспективата за растеж се оценява с помощта на прогноза за търсенето.

Перспективата за рентабилност се изчислява експертно въз основа на нормата на възвръщаемост, като се вземат предвид възможните колебания в цените, търсенето, държавното регулиране и агресивността на конкурентите. Перспективата за стабилност се определя въз основа на важни тенденции и събития и тяхното въздействие върху CXE.

6) Анализът на портфейла се основава на анализа на кривата на BCG и GE матриците и кривата на опита.

ТЯ е относително самостоятелна област на дейност на предприятие, разграничена на базата на продукт, пазар или технология.

За всяка SCE е препоръчително да се идентифицира стадият на стомашно-чревния тракт, на който се намира:

Таблица 7.4

7) Крива на опит (обучение) - показва, че с увеличаване на натрупания производствен обем и опит, разходите за ресурси за единица продукция намаляват:

Ориз. 3.2 Крива на опита
8) GAP анализ (анализ на „пропастта“ стратегическа пропаст между реалните възможности и стремежи на предприятието). Желаното в дейността на едно предприятие се определя от визията какво иска да постигне в развитието си. Позволява ви да зададете желаната „височина на лентата“ на стратегически претенции. Реално е това, което един бизнес може действително да постигне, като запази текущите си политики непроменени. По този начин GAP анализът може да се нарече „организирана атака срещу пропастта“ между желаната и действителната реалност на предприятието (фиг. 7.4).

Ориз. 7.4. Разминаването между желаното и реалното в дейността на фирмата
За да се намали стратегическият разрив, е необходимо търсене на нови възможности за външен растеж: пускане на нови продукти, развитие на нови пазари, интеграция, диверсификация, специализация (движение по производствената верига). Освен това е необходимо възможностите за растеж да се подредят по приоритет и да се определи как те ще допринесат финансово за постигането на желаните резултати.

Критерии за избор на най-добрата стратегия:

• 
  Съответствие на стратегията с резултатите от SWOT анализа (стратегията трябва да се възползва от благоприятните възможности и силни страни на компанията).
• 
  Осигуряване на постигане на поставените цели и изпълнение на мисията.
• 
  Връзката на функционалните стратегии, които поддържат дадена стратегическа алтернатива.
• 
  Осигуряване на адекватен пазарен дял, необходими печалби и възвръщаемост на инвестициите (определени чрез финансови изчисления).
• 
  Осъществимостта на стратегията, която зависи от наличието на ресурси и подходящата организация.
• 
  Взаимовръзка с други корпоративни стратегии, по-специално със стратегията за развитие на компанията, портфейлните стратегии (постига се ефект на „синергия“);
• 
  Риск при прилагането на тази стратегическа алтернатива;
• 
  Възможна реакция на различни заинтересовани групи в микросредата на предприятието.

Изпълнението на стратегиите се извършва с помощта на маркетингови програми, които могат да се разглеждат от гледна точка на 2 подхода:

1. 
   Маркетингова програма като план за използване на инструменти за маркетингов микс.
2. 
   Маркетинговата програма като набор от мерки за изпълнение на маркетинговата стратегия.

Според втория подход (програмно-целеви) програмата е съвкупност от задачи и дейности от социален, научен, технически, производствен и организационен характер, планирани за системно изпълнение, обединени от една цел и насрочени за определено време, с посочване на използваните ресурси и източниците на тяхното получаване.

Най-типичните маркетингови програми са:

1. 
   формиране на маркетингова система за предприятието;
2. 
   програма в определени области на маркетинговата дейност;
3. 
   програма за отделни инструменти на маркетинговия микс (например: провеждане на рекламна кампания).

• 
  основен;
• 
  осигуряване.

Цели на програмата, обосновка за ефективност;

Дейности по отделните компоненти на маркетинговия микс (конкретизиране на предварително избраната стратегия по отношение на конкретни методи и средства);

Ресурси (изброени за отделни компоненти на маркетинговия микс и за всяка дейност);

Планиран раздел (тук програмните дейности са съгласувани със структурата на други планове на предприятието; необходимо е да се посочи съдържанието на работата, времето за тяхното изпълнение, изпълнителите и да се предоставят количествени характеристики на дейностите).

Предоставящ блок:

Организационни и икономически механизми за управление на програми за изпълнение (организация на разпределение на отговорности, персонал, финансиране, заплащане, стимули);

Информационно-методическо обединение (идентифициране на източници на информация);

Мониторинг на изпълнението на програмата (отчитане на изпълнението на операциите, как ще се извършва анализ и корекция).
4. Оперативно маркетингово планиране

Процесът на разработване и прилагане на маркетингов план изисква установяване на обективна диагноза на стратегическата ситуация, в която се намира предприятието, разработване на ефективна програма от дейности и осигуряване на нейното изпълнение. На етапа на планиране на маркетинга и неговия бюджет всяка продукция ще трябва да разработи свои собствени подробни планове. Ако такова производство включва няколко пазара или асортиментни групи от стоки, няколко стоки или техните марки, тогава за всяка позиция трябва да се разработи отделен план. Следователно е необходимо да се изготвят тактически планове: пускане на стоки, пускане на марков продукт, пазарна дейност.

Целият набор от тези планове се обозначава с един термин „маркетингов план“. Разработването на маркетингов план е непосредствена предпоставка за разработване на маркетингов бюджет (фиг. 7.5).

Годишен маркетингов план играе важна роля в текущия процес на вземане на решения. Първо, планираният пазарен анализ бързо предупреждава персонала за най-важните текущи проблеми, както и за информацията, получена през годината. Годишното маркетингово планиране отчита адаптирането на нови стратегии и тактики и проверява разработената и внедрена стратегия за съответствие в постоянно променяща се пазарна среда. И накрая, той също така служи за напомняне на мениджърите и другите служители през цялата година за техните цели, пазарни перспективи и приоритетни проекти. Конкурентната рационалност на предприятието пряко зависи от качеството на годишното маркетингово планиране.

Стрелките показват посоката на процеса на подготовка и съставяне на годишен маркетингов план. За да опростим нещата, фигурата не показва обратната връзка и преработването на решенията, които възникват в резултат на анализа, извършен от висшите мениджъри, както и проблемите, свързани с планирането на действия.

Ориз. 7.5. Процес на годишно маркетингово планиране

Процесът започва от формулирането на настоящата стратегия на предприятиетои неговите тактически програми. След това се установява дали компанията се придържа към своя план и ако не, защо се стига до отклонения от него. Тази процедура има две предимства. Първо, персоналът получава актуална информация за реализираната стратегия на компанията, която трябва да бъде адаптирана към новите пазарни реалности. Второ, отклоненията от плана позволяват да се идентифицират: 1) разработени програми, които се основават на неправилни предложения за пазарните условия; 2) промени в пазарната среда, настъпили през последния период на планиране и изискващи корекции на стратегията; 3) неупълномощени стратегии и програми (все пак само един на всеки четири маркетингови плана, разработени от компании от Fortune 500, се основава на изпълнението на предишен план).

Следващият етап, който може да започне едновременно с първия, е анализ на пазарната среда.На този етап е важно да се идентифицират интересите на „играчите“ и възможните им реакции спрямо поведението на предприятието.

Има четири типа играчи на пазара: потребители, конкуренти, участници в канала за дистрибуция заедно с посредници и регулатори. Всяка от тези групи може да бъде разделена на сегменти, видове и отделни компоненти. Ето защо се препоръчва да се изследват тези компоненти на груповите интереси в четири посоки: 1) средата на потребителите, 2) средата на конкурентите, 3) средата на каналите за дистрибуция и 4) средата на обществените интереси.

Най-интензивната конкуренция възниква между конкуренти в индустрията.По правило борбата е за размера на пазарния дял (особено на етапа на растеж на индустрията), тъй като в повечето случаи този параметър определя другите в дългосрочен план. В някои случаи продуктите, предлагани от едно предприятие, имат сходни функционални характеристики с продукти, произведени от други организации в същата или друга индустрия. Така се появяват продуктите заместители. В резултат на това има конкуренция за даден продукт (услуга) от заместващи продукти.Важно понятие тук е „превключването“, т.е. преходът на средния потребител от един продукт към друг с подобно функционално предназначение. Вероятността за превключване корелира с цената на превключване и е функция на редица параметри.

Конкуренция от потенциални конкурентивъзниква, когато има възможност организации от други индустрии да влязат в тази. Заплахата от потенциални конкуренти корелира с размера на бариерата за навлизане в индустрията и спецификата на отношенията в нея. „Височината“ на входната бариера може да се определи от следните параметри:

Производствени и маркетингови икономии от мащаба и усвояването;

Съществуващи потребителски предпочитания, наличие на канали за дистрибуция, доставки или разходите за тяхното създаване;

Твърдостта на държавното регулиране.

„Височината“ на входната бариера може да бъде изразена в парично изражение. Решението за навлизане в индустрията се определя въз основа на сравнение на стойността на бариерата за навлизане и очакваните печалби в дългосрочен план. Някои компоненти, които определят „височината“ на входната бариера, могат да варират значително с времето.

Конкурентна сила на доставчицитепоради факта, че индустриалните организации са основните потребители на суровини и компоненти, технологии и персонал, следователно доставчиците имат възможност да влияят пряко върху ефективността на тяхното функциониране. Силата на влиянието на доставчика върху потребителя се определя от редица фактори, по-специално:

Баланс търсене-предлагане;

Делът на потребителските покупки от доставчика в общия обем на покупките;

Степента на специализация на закупените обекти;

Способността на потребителя да започне да създава аналог;

Интерес на конкурентите на потребителя към този доставчик;

Наличие на стоки заместител на закупени стоки, произведени от други доставчици.

Въздействието на всички тези фактори може да бъде изразено в парично изражение, което отразява разходите за преминаване към друг доставчик. Колкото по-висок е той, толкова по-голяма е конкурентната сила на доставчика и обратно.

Конкурентна сила на купувачитее, че те определят търсенето, тъй като имат различни вкусове, доходи, възраст и т.н. Позицията на индустриалните компании може да бъде оценена по различни начини, в зависимост от преобладаващия тип индустриална конкуренция (олигополна или монополна конкуренция). В случай на олигополистичен пазар е препоръчително да изберете параметри за оценка, да опишете основните индустриални организации въз основа на тях и след това да извършите необходимия анализ. Това не е трудно да се направи, тъй като броят на параметрите по дефиниция е малък. При монополна конкуренция по-целесъобразно е използването на т.нар техники за картографиране на стратегически групи.

Стратегическа групасе състои от организации със сходни конкурентни стратегии и пазарни позиции. Алгоритъмът за изграждане на карта е както следва:

Подчертаване на параметрите, по които индустриалните организации се различават, например цена/качество (високо, средно, ниско), мащаб на дейност (местен, регионален, национален, глобален), степен на вертикална интеграция (липсваща, частична, пълна), ширина на продуктовата линия (широка, средна, тясна) и др.;

Начертаване на карта с оси на точки, съответстващи на организации;

Присвояване на организации, разположени сравнително близо една до друга, към стратегически групи и графичното им подчертаване.

IN В процеса на избор на основните параметри трябва да се има предвид, че те не трябва да корелират силно помежду си, но остават натова е информативно, трябва да служи надеждни изходни данниза анализ. В случаите, когато могат да бъдат избрани няколко двойки слабо корелирани параметри, трябва да се изгради карта за всяка двойка. Карта на стратегически групи може да помогне при прогнозиране на конкурентните позиции на компаниите в групите при промяна на външните условия. За някои групи тези промени са благоприятни, за други са неутрални, за трети са опасни.

Колкото по-близо са стратегическите групи една до друга, толкова по-интензивна е индустриалната конкуренция между тях. Най-силна конкуренция се наблюдава между организации, принадлежащи към една и съща стратегическа група. По-малка конкуренция възниква между организациите от тази група и организациите от най-близките до нея стратегически групи. В случаите, когато стратегическите групи са далеч една от друга, конкуренцията между тях може да бъде изключително малка.

При оценката на конкуренцията е необходимо да можете да оцените промените в нейните параметри в бъдеще. За дадена организация е особено важно да знае или да предвиди какви действия могат да предприемат нейните най-близки конкуренти. Изключително късогледо е да се надяваме на победа, без да се занимаваме с разузнаване и без да оценяваме поведението и плановете на противниковия състезател. Прогнозирането на действията на конкурентите може да се извърши въз основа на изготвянето на техните стратегически профили.

Мащаб на конкуренцията:местни, регионални, национални, международни, глобални.

Стратегически намерения:останете доминиращ лидер; изпреварване на лидера в индустрията; бъдете сред първите пет; влезте в челната десетка; изпреварване на конкретен конкурент; поддържайте текущата си позиция; оцеляват.

Цели за пазарен дял:разширяване чрез вътрешен растеж; разширяване чрез придобиване на нови организации; поддържане на пазарен дял (растеж пропорционален на пазарния растеж); загуба на пазарен дял и увеличаване на рентабилността.

Тъй като анализът на сегментирането на потребителите позволява ясно да се дефинират стратегии за различни сегменти, трябва да се разработи отделен маркетингов план за всеки от тях, а комбинацията от получените планове, като се вземат предвид отбелязаните характеристики, трябва да се извърши от маркетинг отдел, изучаващ пазарната среда като цяло. Първоначалната стратегия трябва да се основава на стратегията, която се изпълнява в момента. В случай на нов продукт ще се появят различни тактики по отношение на продукта, разпространението, промоцията и цената, докато се анализира пазарната среда.

Предложените маркетингови стратегии и тактики трябва да бъдат тествани спрямо вече известни аспекти на пазарните условия. Например, ако предложената цена не е в съответствие с финансовите цели на компанията, може да се наложи тя да бъде преразгледана и проверена отново спрямо други фактори в пазарната среда. Ако се установи, че дадена предложена стратегия за дистрибуция е несъвместима с цялостната среда на системата за дистрибуционни канали, тя трябва да бъде прегледана и новата стратегия за дистрибуция да бъде тествана за съгласуваност с други аспекти на пазарната среда.

Анализ на околната средаПрепоръчва се да се започне с фактори, които са свързани с потребителската среда. С тяхна помощ разработчикът на стратегията има възможност да я оцени от гледна точка на потребителя. След това стратегията се оценява от гледна точка на конкурентите, каналите за дистрибуция и държавните интереси и накрая от гледна точка на интересите в самата компания. За провеждане на изследването се използва метод, наречен SWOT анализ, т.е. анализ на силните и слабите страни на организацията, възможностите и заплахите, резултатите от който ще помогнат при оценката на конкурентоспособността, конкурентния потенциал и при определянето на набора от стратегически въпроси, пред които е изправена организацията. .

В Русия, възможността и неотложността на използването на стратегически подход в планирането, както отбелязват експерти Виж: Власова Н. Стратегическо планиране на градското развитие: теория и практика // Управленско консултиране. 1999. No 3., се определя от следните обстоятелства.

Философията, принципите и целите на градското развитие се променят. Дори преди 10-20 години при проектирането на градовете доминираше принципът на „производство заради самото производство“, което доведе до създаването на градове-гиганти, градове-фабрики, често моноспециализирани. В днешно време набират тежест много по-хуманистичните принципи, които разглеждат града като човешко местообитание, като място за предприемаческа дейност и поставят целите на развитието на града като устойчиво развитие и създаване на благоприятна среда за живот, включително бизнес среда.

Ако преди това градската управа носеше основната отговорност за решаването на основните производствени задачи, възложени на града, сега задачата на местните власти е да работят за смекчаване на последиците от спада на производството и намаляването на заетостта, както и да подкрепят нови видове дейности. В същото време местната власт става основното лице, отговорно за социално-икономическото развитие на града, включително неговото подобряване, безопасността на гражданите, социалната защита на гражданите и др.

Градовете започват наистина да се конкурират помежду си и с предградията си. В това отношение ролята на стратегическия избор и планиране особено нараства.

Самите граждани постепенно се превръщат в реални участници в системата на планиране, като активно се обявяват в защита на своите интереси. Следователно изборът на стратегия и планиране на градското развитие трябва да се извършва по такъв начин, че да се координират интересите на различни групи от населението, предприемачите и държавните органи.

Стратегията за развитие на града е резултат от избор на цели и път на развитие, посоката, в която трябва да се развива даден обект, както и избор, направен въз основа на определени принципи, които формират основата за вземане на управленски решения. Основният проблем е да се разработи, приеме и приложи стратегия, която не просто да отговаря на приоритетите и интересите на определени лобистки групи, но обективно да е насочена към дългосрочните цели на градското развитие, като отчита възникващата и прогнозирана икономическа ситуация. Концепцията за ключови фактори за успех (ключови компетенции) на градовете и териториите, разработена през последните години от редица западни изследователи въз основа на разработките на професора от Харвардския университет Р. М. Кантър, е насочена към решаването на този проблем.

Според тази концепция, за успеха на градските общности в глобализираната пазарна икономика, формирането на набор от „твърди” и „меки” системни фактори, които осигуряват притежаването на следния набор от ключови компетенции:

компетентност за майсторство, т.е. способността да произвежда стоки и услуги в областта на материалното производство на ниво от най-високите световни стандарти;

компетентност за знания, т.е. способността да се създават и продават нови знания, технологии и продукти и услуги с интензивно знание;

комуникационна компетентност, т.е. способност за създаване и продажба на услуги в областта на комуникацията и превключването на материални, информационни и финансови потоци;

компетентност за ефективно управление на града като единна система (корпорация), насочена към постигане на общите цели на водещи групи за влияние;

компетентност за сътрудничество, т.е. способност за ефективно идентифициране и координиране на интересите на различни групи за влияние, стратегически партньори и на тази основа формулиране на общи цели и стратегии за постигането им;

животоподдържаща компетентност, т.е. способността да се създаде жизнена среда, която удовлетворява и надхвърля очакванията на представителите на водещите групи по отношение на съвкупността от аспекти на качеството на живот, които са важни за тях.

Стратегията се ражда на базата на системен, многостепенен, детайлен анализ на състоянието на системата и външните условия и позволява:

оценка на условията, в които ще се развива градът, неговите предимства и недостатъци, с цел минимизиране на заплахите (отрицателни ефекти) и максимизиране на възможностите (положителни ефекти) - SWOT анализ;

ясно дефинирайте общите цели, договорени в териториалната общност, позиционирайте я, включително сред конкурентите, в ключови области;

комбинирайте оптимално продуктовата политика с политиката на „цената“ на територията, разпределението на ресурсите и промоцията на територията;

координира програми за градско развитие;

да получите насоки и инструменти за измерване и оценка на резултатите от развитието.

Все още не е разработена единна методология за стратегическо планиране на градското развитие, но могат да бъдат идентифицирани редица важни етапи при изготвянето на стратегически план.

Още на етапа на определяне на целите за развитие е препоръчително да се формулира така нареченото мото на града, отразяващо в него основната цел на общността. Важно е той да отразява фокуса върху задоволяването на нуждите на жителите, но в същото време предизвиква съчувствието и разбирането на външни за територията субекти.

• създаване на данъчна и правна среда, която стимулира развитието на производство и услуги, базирани на интензивни, ресурсоспестяващи и интензивни технологии;
• повишаване на икономическата ефективност на приватизацията;
• подкрепа за инвестиции изключително във високоефективно производство и иновации.

Градски маркетингови стратегии и планиране на градското развитие

• Философията, принципите и целите на градското развитие се променят. Дори преди 10-20 години при проектирането на градовете доминираше принципът на „производство заради самото производство“, което доведе до създаването на градове-гиганти, градове-фабрики, често моноспециализирани. В днешно време набират тежест много по-хуманистичните принципи, които разглеждат града като човешко местообитание, като място за предприемаческа дейност и поставят целите на развитието на града като устойчиво развитие и създаване на благоприятна среда за живот, включително бизнес среда.
• Ако преди това градската управа носеше основната отговорност за решаването на основните производствени задачи, възложени на града, сега задачата на местните власти е да работят за смекчаване на последиците от спада на производството и намаляването на заетостта, както и да подкрепят нови видове дейности. В същото време местната власт става основното лице, отговорно за социално-икономическото развитие на града, включително неговото подобряване, безопасността на гражданите, социалната защита на гражданите и др.
• Градовете започват наистина да се конкурират помежду си и с предградията си. В това отношение ролята на стратегическия избор и планиране особено нараства.
• Самите граждани постепенно се превръщат в реални участници в системата на планиране, като активно се обявяват в защита на своите интереси. Следователно изборът на стратегия и планиране на градското развитие трябва да се извършва по такъв начин, че да се координират интересите на различни групи от населението, предприемачите и държавните органи.

• компетентност за майсторство, т.е. способността да произвежда стоки и услуги в областта на материалното производство на ниво от най-високите световни стандарти;
• компетентност за знания, т.е. способността да се създават и продават нови знания, технологии и продукти и услуги с интензивно знание;
• комуникационна компетентност, т.е. способност за създаване и продажба на услуги в областта на комуникацията и превключването на материални, информационни и финансови потоци;
• компетентност за ефективно управление на града като единна система (корпорация), насочена към постигане на общите цели на водещи групи за влияние;
• компетентност за сътрудничество, т.е. способност за ефективно идентифициране и координиране на интересите на различни групи за влияние, стратегически партньори и на тази основа формулиране на общи цели и стратегии за постигането им;
• животоподдържаща компетентност, т.е. способността да се създаде жизнена среда, която удовлетворява и надхвърля очакванията на представителите на водещите групи по отношение на съвкупността от аспекти на качеството на живот, които са важни за тях.

• оценка на условията, в които ще се развива градът, неговите предимства и недостатъци, с цел минимизиране на заплахите (отрицателни ефекти) и максимизиране на възможностите (положителни ефекти) - SWOT анализ;
• ясно дефинирайте общите цели, договорени в териториалната общност, позиционирайте я, включително сред конкурентите, в ключови области;
• комбинирайте оптимално продуктовата политика с политиката на „цената“ на територията, разпределението на ресурсите и промоцията на територията;
• координира програми за градско развитие;
• да получите насоки и инструменти за измерване и оценка на резултатите от развитието.

2 Маркетингови стратегии на градовете и планиране на градското развитие

В Русия, възможността и неотложността на използването на стратегически подход в планирането, както отбелязват експерти Виж: Власова Н. Стратегическо планиране на градското развитие: теория и практика // Управленско консултиране. 1999. No 3., се определя от следните обстоятелства.

Философията, принципите и целите на градското развитие се променят. Дори преди 10-20 години при проектирането на градовете доминираше принципът на „производство заради самото производство“, което доведе до създаването на градове-гиганти, градове-фабрики, често моноспециализирани. В днешно време набират тежест много по-хуманистичните принципи, които разглеждат града като човешко местообитание, като място за предприемаческа дейност и поставят целите на развитието на града като устойчиво развитие и създаване на благоприятна среда за живот, включително бизнес среда.

Ако преди това градската управа носеше основната отговорност за решаването на основните производствени задачи, възложени на града, сега задачата на местните власти е да работят за смекчаване на последиците от спада на производството и намаляването на заетостта, както и да подкрепят нови видове дейности. В същото време местната власт става основното лице, отговорно за социално-икономическото развитие на града, включително неговото подобряване, безопасността на гражданите, социалната защита на гражданите и др.

Градовете започват наистина да се конкурират помежду си и с предградията си. В това отношение ролята на стратегическия избор и планиране особено нараства.

Самите граждани постепенно се превръщат в реални участници в системата на планиране, като активно се обявяват в защита на своите интереси. Следователно изборът на стратегия и планиране на градското развитие трябва да се извършва по такъв начин, че да се координират интересите на различни групи от населението, предприемачите и държавните органи.

Стратегията за развитие на града е резултат от избор на цели и път на развитие, посоката, в която трябва да се развива даден обект, както и избор, направен въз основа на определени принципи, които формират основата за вземане на управленски решения. Основният проблем е да се разработи, приеме и приложи стратегия, която не просто да отговаря на приоритетите и интересите на определени лобистки групи, но обективно да е насочена към дългосрочните цели на градското развитие, като отчита възникващата и прогнозирана икономическа ситуация. Концепцията за ключови фактори за успех (ключови компетенции) на градовете и териториите, разработена през последните години от редица западни изследователи въз основа на разработките на професора от Харвардския университет Р. М. Кантър, е насочена към решаването на този проблем.

Според тази концепция, за успеха на градските общности в глобализираната пазарна икономика, формирането на набор от „твърди” и „меки” системни фактори, които осигуряват притежаването на следния набор от ключови компетенции:

компетентност за майсторство, т.е. способността да произвежда стоки и услуги в областта на материалното производство на ниво от най-високите световни стандарти;

компетентност за знания, т.е. способността да се създават и продават нови знания, технологии и продукти и услуги с интензивно знание;

комуникационна компетентност, т.е. способност за създаване и продажба на услуги в областта на комуникацията и превключването на материални, информационни и финансови потоци;

компетентност за ефективно управление на града като единна система (корпорация), насочена към постигане на общите цели на водещи групи за влияние;

компетентност за сътрудничество, т.е. способност за ефективно идентифициране и координиране на интересите на различни групи за влияние, стратегически партньори и на тази основа формулиране на общи цели и стратегии за постигането им;

животоподдържаща компетентност, т.е. способността да се създаде жизнена среда, която удовлетворява и надхвърля очакванията на представителите на водещите групи по отношение на съвкупността от аспекти на качеството на живот, които са важни за тях.

Стратегията се ражда на базата на системен, многостепенен, детайлен анализ на състоянието на системата и външните условия и позволява:

оценка на условията, в които ще се развива градът, неговите предимства и недостатъци, с цел минимизиране на заплахите (отрицателни ефекти) и максимизиране на възможностите (положителни ефекти) - SWOT анализ;

ясно дефинирайте общите цели, договорени в териториалната общност, позиционирайте я, включително сред конкурентите, в ключови области;

комбинирайте оптимално продуктовата политика с политиката на „цената“ на територията, разпределението на ресурсите и промоцията на територията;

координира програми за градско развитие;

да получите насоки и инструменти за измерване и оценка на резултатите от развитието.

Все още не е разработена единна методология за стратегическо планиране на градското развитие, но могат да бъдат идентифицирани редица важни етапи при изготвянето на стратегически план.

Още на етапа на определяне на целите за развитие е препоръчително да се формулира така нареченото мото на града, отразяващо в него основната цел на общността. Важно е той да отразява фокуса върху задоволяването на нуждите на жителите, но в същото време предизвиква съчувствието и разбирането на външни за територията субекти.

Градски маркетинг

Жизнен цикъл на продукта

Маркетинг в сферата на транспортните услуги

От маркетингова гледна точка стратегията за развитие на транспортния сектор трябва да се разработва както от индустрията, така и от отделните транспортни предприятия. Например, препоръчително е значително да актуализирате и попълните транспортния парк...

Маркетингова програма на СП "Белита"

Маркетинговата стратегия е елемент от стратегията на предприятието, насочена към разработване, производство и предоставяне на стоки и услуги на купувача, които най-добре отговарят на неговите нужди...

Маркетингови проучвания и планиране на продажбите на продукти

Основните елементи на планирането на продажбите са: изготвяне на прогнози за общите икономически и пазарни условия; прогнозиране на обемите на продажбите на компанията; разработване на финансови оценки на продажбите; установяване на стандарти за продажби; избор на канал...

Методическо и информационно подпомагане на маркетинговата дейност на стопанските субекти на регионално ниво

В момента в Русия мениджърите на различни нива на управление постоянно се сблъскват с решаването на сложни проблеми на функционирането и развитието на икономическите субекти в конкурентна среда. Ако фирмите и организациите...

Характеристики на организиране на търговски дейности на предприятия за мрежова търговия

Разработване на основните насоки за цялостно развитие на организацията

Има няколко маркетингови стратегии за развитие на организация, които са представени на Фигура 1 Фигура 1 - Маркетингови стратегии за развитие на организация Нека разгледаме по-подробно представените стратегии...

Ролята на маркетинговите комуникации в стратегическото планиране на голям град

В Русия първите градове, които започнаха да разработват стратегия за развитие, бяха Москва и Санкт Петербург. Отличителна черта на стратегията на Санкт Петербург е обосновката за събития, които се организират от всички политически партии и движения...

Подобряване на организациите, производствените процеси, малките търговски предприятия в град Находка

Липсата на статистически данни за структурата и динамиката на развитие на малкия и среден бизнес не дава възможност за пълен годишен анализ...

Специфика на градския маркетинг

Стратегическо и тактическо маркетингово планиране

Маркетингът играе важна роля в стратегическото планиране. Той предоставя необходимата информация за разработване на стратегически план. Стратегическото планиране от своя страна определя ролята на маркетинга в организацията...

Теория и практика на маркетинга