Съвременни тенденции в стратегическия анализ. Стратегически анализ, неговото значение, задачи и функции Технологии и концепции на съвременния стратегически анализ

Част 1

Магистърска степен

направление "Мениджмънт",

програма "Системно управление"

направление "Икономика"

програма "Финансово планиране и контрол"

Преподавател - д-р по икономика, доц. Щерба Тамара Андреевна

Калининград

Тема № _1__ “__Концепцията за стратегически анализ. Ролята на аналитичното звено в системата за стратегическо управление»

план:

1. Място на стратегическия анализ в системата на стратегическото управление

2. Съвременната концепция за стратегически анализ

3. Стратегическият анализ като основа за формирането на стратегията на фирмата

4. Източници на информация за стратегически анализ

Образователна информация по темата

Процесът на стратегическо управление започва със стратегически анализ. Стратегическият анализ е основа за оценка на стратегическата позиция и формиране на стратегически алтернативи. Същността на стратегическия анализ е да се идентифицират тенденциите, естеството и динамиката на външната среда, да се оцени състоянието на компанията, да се оцени състоянието на компанията, да се идентифицират нейните силни и слаби страни, да се оцени степента на въздействие на рисковете.

Структурата на основния модел на стратегическо управление включва елементи от три раздела: стратегически анализз, стратегическо планиране, изпълнение на стратегията и стратегически контрол

Цел на стратегическото управление:

• като се гарантира, че цялата компания е фокусирана върху ключовия аспект на стратегията: „Какво се опитваме да направим и какво постигаме?“ , като по този начин определя вектора на развитие.
• необходимостта мениджърите да реагират по-добре на възникващи промени, нови възможности и заплашителни тенденции.
• способността на мениджърите да оценят алтернативни капиталови инвестиции и опции за разширяване на персонала, т.е. разумно прехвърляне на ресурси към стратегически надеждни и въздействащи проекти.

· способност за комбиниране на решенията на мениджърите на всички нива, свързани със стратегията.

• създаване на благоприятна среда за развитие и противодействие на тенденции, които могат да доведат само до пасивна реакция на променящите се ситуации.

Проучването на различни възгледи за стратегията на компанията позволи да се открои най-предпочитаният от М. Портър:

„Същността на стратегията е способността да се избере какво трябва да бъде изоставено. Ако нямаше алтернатива, нямаше да има нужда от стратегия. Добрата идея бързо ще бъде копирана от конкурентите. Отново печалбата ще зависи от оперативната ефективност на компанията. Изборът на стратегия се свежда до избора на точки на растеж и конкурентно предимство».

Целта на стратегическия анализ е обективна оценка на стратегическите алтернативи и избор на "точки на растеж" въз основа на анализ на външната и вътрешната среда.

Цел на стратегическия анализ- за формиране на надеждно мнение относно:

¾ какво представлява дружеството като стопански субект, как функционира и се управлява, какви са резултатите от дейността му и как се формират, кои са силните и слабите страни в момента;

¾ какви външни фактори влияят върху развитието на компанията като система, какви

механизмът на тяхното въздействие, как се проявяват и измерват тези фактори, какви са тенденциите на тяхното изменение в бъдеще.

Концептуално, процесът на стратегически анализ е представен на фигура 1.

Фигура 1 - Процес на стратегически анализ

Началният етап е формулирането на стратегически инициативи. Стратегически инициативиса намеренията на собствениците и висшето ръководство по отношение на ключовата идея и бизнес модел, визия и мисия, стратегически цели и задачи. По отношение на стратегическите алтернативи собствениците и мениджърите изразяват своите намерения, желания и изисквания за бъдещото състояние на компанията. Стратегическите инициативи се характеризират с:

¾ амбициозни планове;

¾ обхвата на дейността и структурата на дружеството;

¾ предопределящо влияние върху резултатите от представянето.

Примерите за стратегически инициативи включват:

¾ промяна на ключовата идея на бизнеса;

¾ подобряване на бизнес модела;

¾ сливания или придобивания, продажба на част от бизнеса;

¾ привличане на стратегически партньори и др.

Основните етапи на стратегическия анализ:

1. Анализ на вътрешната среда- е процес на оценка на дейността на компанията за определен период от време във функционални области, чиято цел е да се формира надеждно мнение за това каква е фирмата, как функционира и се управлява, какви възможности и проблеми има при момента.
2. Анализ на външната среда- това е процесът на определяне на състоянието и ключовите фактори, идентифициране на тенденциите в тяхната промяна и оценка на степента на влияние върху дейността на компанията, чиято цел е да се идентифицират възможности и заплахи отвън въз основа на оценка на конкурентните и макро среда.
3. Анализ на силните, слабите страни, възможностите и заплахите– SWOT анализ,резултатите от които позволяват да се формира поле от стратегически алтернативи и да се оцени всяка от тях от гледна точка на укрепване на конкурентоспособността на компанията.
4. анализ на риска,което е необходимо, за да се разбере степента на излагане на компанията на влиянието на несигурни външни фактори. Същността на този етап от анализа е да се идентифицират рисковете, да се определят факторите, които ги причиняват, и да се идентифицират вероятните последици от тяхното възникване.

Резултатите от стратегическия анализ позволяват да се формира надеждна и пълна картина на случващото се вътре и извън компанията, нейните конкурентни предимства и недостатъци, възможности за развитие и заплахи, както и степента на риск на стратегическите алтернативи. Всяка алтернатива в крайна сметка получава характеристика в следните аспекти:

¾ области на развитие: портфолио от стратегически бизнес единици, продуктова линия, целеви групи клиенти;

¾ същност на развитието: бизнес модел, концентрация или диверсификация на бизнеса, конкурентни предимства, приоритети на развитие;

¾ силни и слаби страни на компанията, възможности за развитие и заплахи;

¾ източници на развитие: нарастване на собствен и заемен капитал, сливания и придобивания, стратегически съюзи, преструктуриране;

¾ оценка на рисковете и степента на тяхното въздействие върху развитието на компанията;

¾ съответствие на стратегическата алтернатива със стратегическите инициативи и очаквания на собствениците и мениджърите.

Въз основа на резултатите от анализа могат да се вземат решения за избора на стратегически алтернативи, което е в основата на целеполагането.

Таблица 1 представя матрица на комбиниране на техники за стратегически анализ с етапите на разработване на стратегията на компанията.

Таблица 1 - Използване на техники за стратегически анализ в процеса на разработване на стратегия

Ефективното прилагане на стратегически анализ на външната и вътрешната среда на компанията е невъзможно без добре функционираща информационно поддържащи системи. Най-общо източниците на информация се делят на външни и вътрешни. Към външни източницивключват законодателни и нормативни документи, статистически данни, периодични издания, икономическа литература, независими експертни оценки, пазарна информация и др. Да се вътрешни източницивключват счетоводни и управленски счетоводни и отчетни данни, учредителни документи, техническа документация, одиторски доклади и др.

Сравнителна оценка на информационните източници за стратегически анализ е дадена в таблица 2.

Таблица 2 - Източници на информация за стратегически анализ

От особено значение сред източниците на външна информация са резултатите от изследвания и прогнози на независими експерти, специализирани в дадена индустрия.

Въпроси за самоконтрол

1. Определете мястото на стратегическия анализ в цялостната система на стратегическо управление.
2. Какво представляват стратегическите инициативи?
3. Какви са етапите на стратегическия анализ?
4. Кои са основните методи на стратегически анализ. Как те се отнасят към етапите на разработване на стратегията?
5. Какви източници на информация познавате за стратегически анализ? Опишете ги.

Това е средство за трансформиране на базата данни, получена в резултат на анализа на средата, в стратегическия план на организацията. Средствата за стратегически анализ включват формални модели, количествени методи, анализ, който отчита спецификата на организацията.

Стратегическият анализ може да бъде разделен на две основни стъпки:

1. Сравнение на бенчмарковете, поставени от фирмата и реалните възможности, предлагани от средата, анализ на разликата между тях;

2. анализ на възможни варианти за бъдещето на компанията, идентифициране на стратегически алтернативи.

Когато са идентифицирани стратегически алтернативи, фирмата преминава към последния етап от разработването на стратегията - избор на конкретна стратегия и изготвяне на стратегически план.

Анализ на пропуски

Анализът на пропуските е прост, но ефективен метод и анализ. Неговата цел е да определи дали има разлика между целите на фирмата и нейните възможности и ако има, как да я "запълни".

Алгоритъм за анализ на пропуските:

Определяне на основния интерес на компанията, изразен от гледна точка на стратегическо планиране (например в увеличаване на броя на продажбите);

Установяване на реалните възможности на фирмата по отношение на текущото състояние на околната среда и очакваното бъдещо състояние (след 3, 5 години);

Определяне на конкретни показатели на стратегическия план, съответстващи на основния интерес на компанията;

Установяване на разликата между показателите на стратегическия план и възможностите, продиктувани от реалното състояние на компанията;

Разработване на специални програми и методи на действие, необходими за запълване на празнината.

Друг начин за прилагане на анализа на пропуските е да се определи разликата между най-високите очаквания и най-скромните прогнози. Например, ако висшето ръководство очаква реална норма на възвръщаемост на вложения капитал от 20%, но анализът показва, че 15% е най-реалистичният, се изисква обсъждане и действие, за да се затвори разликата от 5%.

Пълненето може да се извърши по няколко начина, например:

Чрез повишаване на производителността и постигане на желаните 20%;

Чрез отказ от по-амбициозни планове в полза на 15%;

Следните методи на стратегически анализ обикновено се използват за идентифициране на стратегически алтернативи, възможни варианти за стратегически план.

Анализ на динамиката на разходите и крива на опита

Един от класическите стратегически модели е разработен през 1926 г. Той свързва дефинирането на стратегия с постигането на предимства в разходите.

Намаляването на разходите с увеличаване на обема на производството се дължи на комбинация от следните фактори:

1. предимства в технологиите, които възникват с разширяването на производството;

2. научаване чрез опит на най-ефективния начин за организиране на производството;

3. ефект на икономиите от мащаба.

Според кривата на опита основната посока на стратегията на фирмата трябва да бъде завоюването на най-голям пазарен дял, тъй като това е най-големият от конкурентите, който има възможност да постигне най-ниските разходи за единица продукция и следователно най-високите печалби.

Приложението на кривата на опита е възможно в отраслите на материалното производство.

В съвременните условия постигането на лидерство в разходите не е непременно свързано с увеличаване на мащаба на производството. Сегашното високотехнологично оборудване е предназначено не само за мащабно производство, но и за малки. Днес дори малка фирма може да използва компютри, модулно оборудване, което осигурява висока производителност и възможност за преконфигуриране за решаване на различни специфични проблеми. Основният недостатък на модела е, че той отчита само един от вътрешните проблеми на организацията и невнимание към външната среда (предимно към нуждите на клиентите).

Анализ на динамиката на пазара, модел на жизнения цикъл

Анализът на динамиката на пазара за даден продукт се основава на добре познатия модел на жизнения цикъл на продукта, който е аналог на жизнения цикъл на биологично същество.

Животът на продукта на пазара е разделен на няколко основни етапа, всеки от които има собствено ниво на продажби и други маркетингови характеристики:

• раждане и въвеждане на пазара - малки продажби и стратегия, ориентирана към растеж;
• етап на растеж - значително увеличение на продажбите и стратегия за бърз растеж;
• етап на зрялост - устойчиви продажби и ориентирана към стабилност стратегия;
• етап на насищане и спад на пазара - спад на продажбите и стратегия за намаляване.

Целта на модела на жизнения цикъл е да определи правилно бизнес стратегията за всеки етап от живота на продукта на пазара. Има голям брой модификации на жизнения цикъл в зависимост от видовете стоки. Стратегията обаче не трябва да се обвързва твърде тясно с модела на жизнения цикъл.

Моделите "крива на опита" и "жизнен цикъл" са най-простите методи за стратегически анализ, тъй като те свързват разработването на стратегия само с един от факторите на дейността на фирмата. Методите, описани по-долу, са по-сложни и следват пътя на свързване на различните компоненти на вътрешната и външната среда на организацията.

Модел "продукт - пазар"

Предложено от A.J. Щайнер през 1975 г. Това е матрица, която включва класификацията на пазарите и класификацията на продуктите на съществуващи, нови, но свързани със съществуващи, и напълно нови продукти.

Ориз. 1. Матрица "пазар-продукт"

Матрицата показва нивата на риск и съответно степента на вероятност за успех за различни комбинации пазар-продукт. Моделът се използва за:

1. определяне на вероятността за успешна дейност при избора на определен вид бизнес;

2. избор между различни видове бизнес, включително при определяне на съотношението на инвестициите за различни бизнес единици, тоест при формиране на портфейл от ценни книжа на компанията.

Модели за анализ на портфолио стратегия

Портфолио моделите определят настоящата и бъдещата позиция на бизнеса по отношение на привлекателността на пазара и способността на бизнеса да се конкурира на него. Оригиналният класически портфолио модел е матрицата на BCG (Boston Consulting Group).

Матрицата посочва четири основни бизнес позиции:

1. силно конкурентен бизнес на бързо развиващи се пазари - идеална "звездна" позиция;

2. Силно конкурентен бизнес на зрели, наситени, стагниращи пазари (които произвеждат стабилни печалби, „дойни крави“ или „торби с пари“) е добър източник на пари за фирмата;

3. нямат добри конкурентни позиции, но оперират на перспективни пазари „въпросителни“, чието бъдеще е несигурно;

За комбинацията от слаби конкурентни позиции с пазари, които са в състояние на стагнация - "кучета" - изгнаници от света на бизнеса.

Моделът BCG се използва:

Да се ​​определят взаимосвързани заключения относно позицията на бизнес единицата (бизнеса), която е част от организацията, и нейните стратегически перспективи;

Използвайки BCG матрицата, компанията формира състава на своя портфейл (т.е. определя комбинацията от капиталови инвестиции в различни отрасли, различни бизнес единици).

В рамките на BCG матрицата могат да бъдат предложени стратегически опции:

1. Ръст и увеличаване на пазарния дял - превръщането на "въпросителния знак" в "звезда" (агресивните "въпросителни знаци" понякога се наричат ​​"диви котки").

2. Поддържането на пазарен дял е стратегия за дойни крави, чиито приходи са важни за разрастващ се бизнес и финансови иновации.

3. "Жътва", тоест получаване на краткосрочен дял от печалбата, доколкото е възможно, дори за сметка на намаляване на пазарния дял - стратегия за слаби "крави", лишени от бъдещето, нещастни "въпросителни знаци" и "кучета".

4. Ликвидация или изоставяне на бизнеса и използване на получените средства в други индустрии – стратегия за „кучета“ и „въпросителни“, които нямат повече възможности да инвестират за подобряване на позициите си.

BCG моделът има следните предимства и недостатъци:

Предимства:

Моделът се използва за изследване на връзката между бизнес единиците, които изграждат организацията, както и техните дългосрочни цели;

Моделът може да бъде основа за анализ на различни етапи на развитие на бизнес единица (бизнес);

Това е прост, лесен за разбиране подход за организиране на бизнес портфолиото на организацията (портфолио за сигурност).

недостатъци:

Не винаги правилно оценява бизнес възможностите. За единица, определена като "куче", може да препоръча излизане от пазара, докато външните и вътрешните промени могат да променят позицията на бизнеса. И така, малка ферма, доставяща зеленчукови продукти през 70-те години, може да се оцени като "куче", но до 90-те години влошаването на екологичната ситуация и специалното отношение към "чистите" продукти създават нови перспективи за този бизнес;

Прекалено фокусиран върху паричния поток, докато резултатите от инвестициите са еднакво важни за организацията. Насочен към супер растеж и пренебрегва възможността за възстановяване на бизнеса, прилагане на най-добрите методи за управление.

По-сложна версия на модела на портфолиото е многофакторната матрица McKinsey на компанията, която го разработва по поръчка на General Electric.

Оценка на модела на многопрофилното портфолио:

Предимството му пред простия портфейлен модел е, че отчита най-голям брой значими фактори във вътрешната и външната среда на компанията;

При прилагането на този модел има ограничения, които включват липсата на конкретни препоръки за поведение на конкретен пазар, както и възможността за субективна, изкривена оценка от страна на фирмата на нейната позиция.

Източник - I.A. PODELINSKAYA, M.V. Учебник по СТРАТЕГИЧЕСКО ПЛАНИРАНЕ БЯНКИН. - Улан-Уде: Издателство на ESGTU, 2005. - 55 с.

Стратегическият анализ може да се извършва както по отношение на самата организация, така и по отношение на други предприятия. Техните действия могат да бъдат анализирани за полза и вреда, техните възможности могат да бъдат оценени за пълнота и празнота, техните планове могат да бъдат изследвани от гледна точка на стратегия и тактика.

Въз основа на тази визия можем по-адекватно да изградим нашата стратегия. По този начин стратегическият анализ е не само разлагането на явление на отделни компоненти, но и тяхното разбиране, разбиране от определен ъгъл.

Нека разгледаме и анализираме основните подходи и направления на стратегическия анализ в контекста на промените и трансформациите в икономическите процеси.

Един от популярните методи за стратегически анализ е методът на Boston Consulting Group, матрицата растеж-пазарен дял, разработена, за да помогне на мениджърите на диверсифицирани многопродуктови, многопазарни и мултинационални предприятия при диагностицирането на корпоративната стратегия чрез предоставяне на аналитична рамка за изчисляване на оптималното продуктово или бизнес портфолио. Много други инструменти за управление не могат да комбинират дълбочината и широчината на информацията по начина, по който го прави матрицата за растеж към пазарен дял в един кратък документ. Тази простота позволява матрицата на портфолиото да се използва лесно и бързо за идентифициране на области за по-нататъшен задълбочен анализ.

Ориз. 1.1

Въпреки факта, че матрицата "растеж - дял в пазарния оборот" е концептуален инструмент, който ви позволява лесно и бързо да идентифицирате области за по-нататъшен сравнителен анализ, основният му недостатък е, че относителният пазарен дял не ви позволява да оцените правилно конкурентна позиция на предприятието (т.е. няма ясна и определена връзка между пазарния дял и нивото на доходите на предприятието или е нараснал като цяло).

Вторият метод на стратегически анализ е матрицата на бизнес екрана на General Electric (фиг. 1.4) - описателен метод, използващ оценка и регулаторна стратегия.

Състои се от матрица, която съчетава анализ на вътрешните силни страни на организация с анализ на външната среда на индустрията, за да опише конкурентната ситуация на различни стратегически организационни единици и да насочи разпределението на ресурсите между стратегическите организационни единици.

Моделът на бизнес екрана предлага по-голяма гъвкавост от матрицата на съотношението растеж към пазар. Това е по две причини: първо, различни променливи могат да бъдат включени в дефинициите за бизнес стабилност и привлекателност на индустрията, което позволява по-подробен анализ, и второ, различни тегла могат да бъдат присвоени на избраните променливи, което прави бизнес екрана по-полезен в всяка уникална ситуация на всяка стратегическа организационна единица. Недостатъците на този метод са изчерпаемостта на разглежданите променливи, избрани за определяне на стабилността на бизнеса и привлекателността на индустрията. Освен това изборът на значимост за всяка променлива е обект на пристрастия и грешки. Използването на възвръщаемостта на инвестирания капитал като единствен показател не отразява напълно резултатите на предприятие, което се конкурира на пазара с други икономически субекти.

Методът за анализ на индустрията (моделът на "петте сили") стана широко разпространен, който предлага структуриран анализ и преглед на всяка индустрия (фиг. 1.2)

Ориз. 1.2

Целта на този метод е да се идентифицира потенциалът за развитие на индустрията. Анализът на конкурентните сили се използва за идентифициране на основните източници на конкурентни сили и съответната сила на тези влияния. Използването на модела на „петте сили” значително ще подобри анализа на екологичния компонент при формулирането на стратегията и нейното практическо приложение. Основната слабост на модела на петте сили е предположението, че икономическата структура на индустриите движи конкуренцията. Освен това тази рамка е разработена, за да анализира стратегиите само на отделни организационни единици, тъй като не се вземат предвид синергиите и взаимозависимостите на портфолиото на общото корпоративно ниво.

Най-популярният метод за стратегически анализ е SWOT анализът или TOWS анализът, което е съкращение, състоящо се от думите: „силни страни“, „слаби страни“, „възможности“ и „заплахи“. SWOT анализът е аналог на по-подробен ситуационен анализ, използван за оценка на възможното сравнение на организационна стратегия, нейните вътрешни способности (а именно силни и слаби страни) и външни условия (тоест нейните възможности и заплахи).

Едно от най-важните предимства на SWOT анализа е неговата широка приложимост. Може да се прилага към голямо разнообразие от организационни единици, включително отделни мениджъри или лица, вземащи решения, екипи, проекти, продукти/услуги, функционални области на организация (напр. счетоводство, маркетинг, производство и продажби), производствени единици, корпорации, конгломерати и продуктови пазари. SWOT анализът не изисква специални финансови или компютърни ресурси, може да се извърши бързо и с висока ефективност, без да е необходимо да се събират много данни. SWOT моделът очевидно е описателен модел, който не предоставя на анализатора ясни и добре формулирани стратегически препоръки. SWOT анализът няма да даде конкретни отговори на лицето, вземащо решение. Напротив, методът е начин за организиране на информация и определя вероятностите за потенциални събития - както положителни, така и отрицателни - като основа за разработване на бизнес стратегия и оперативни планове. Обикновено в резултат на анализа се предлагат само твърде обобщени, ясно изразени препоръки: да се защити компанията от заплахи, да се приведат в съответствие силните страни на компанията с нейните възможности или да се защити компанията от слабости, като се използват методи и методи за защита собственост, стимулиране на творческата активност на персонала на фирмата, развиване на иновативна дейност.

По този начин смятаме, че в теорията и практиката на стратегическото планиране няма ясна класификация на методите за стратегически анализ и няма най-оптималната. Освен това приписването на определен метод на стратегически анализ или стратегически избор най-често е много условно, тъй като самите методи (модели) са доста универсални. В стратегическия анализ, както беше отбелязано по-горе, фокусът е върху качествени, съществени аспекти.

Нова икономика

Икономически и технологични промени през 90-те и 2000-те години бяха колосални. Те накараха някои икономисти да наричат ​​тези промени „Третата индустриална революция“. Разбира се, "третата индустриална революция" е заблуда. Революцията може да се припише на 80-те години, освен това не може да се нарече "индустриална". По-скоро това е "постиндустриална" революция. Той бележи прехода към информационна икономика, към икономика на знанието, към нова икономика.

Цифровите технологии и новите средства за комуникация, интернет, безжичната телефония и накрая новата безжична телефония, която не изисква клетъчни мрежи, се превърнаха във важна движеща сила зад „новата икономика“. Триумфът на новата икономика обаче неведнъж е бил заменен от колапс. Новата икономика, подобно на предишните икономики, е предразположена към кризи, причинени от периодичния песимизъм и спад в бизнес активността.

В новата икономика източникът на стойност е предимно информация, като софтуер, а не материални ценности. П. Ромер посочва, че основната характеристика на една нова стойност - филм, книга, компютърна програма или бизнес система - е, че първоначалната цена на нейното създаване е много висока, но следващите копия струват в пъти по-малко.

Икономиките чрез възпроизводство, съчетани с допълващи се взаимоотношения между различни видове знания, допринасят за безпрецедентно повишаване на нивото на производителност. Цифровите технологии намаляват разходите за възпроизвеждане на стойност почти до нула и улесняват незабавното глобално разпространение.

В бизнеса с трансформирането на административните процеси и начина, по който фирмите вземат решения, предстоят фундаментални промени, тъй като фирмите ще трябва да преминат към високоскоростни електронни комуникационни процеси, към вземане на решения в реално време.

Конкуренция и увеличена променливост на околната среда

Новите информационни технологии, вместо да бъдат източник на изключително богатство, което мнозина очакваха, увеличиха конкуренцията и намалиха рентабилността във всички индустрии. Електронната търговия намали бариерите за навлизане и разшири географското покритие на пазарите, увеличи прозрачността на цените. Цифровите технологии, съчетани с мрежови ефекти, създадоха пазари, където победителят взема всичко, където ценовата конкуренция се засили.

Засилването на конкуренцията далеч не е единственият източник на повишена нестабилност в бизнес средата. Ускоряването на технологичните промени се превърна в основна причина за непредсказуемостта. Изкачвам се Nokiaи упадък Motorolaв индустрията на мобилните телефони дава ярки доказателства за безпощадността на силите на съзидателното унищожение, за които пише Й. Шумпетер. Икономическата несигурност и нестабилност се проявяват в нестабилност на цените на множество пазари.

Влияние на социални групи

Събития от 2000-те допринесе за утвърждаването на тези идеи и дискредитира доктрината за максимизиране на стойността на фирмата, доминираща през 90-те години. По-специално, някои от най-хвалените през 90-те години фирмите, които са пример за максимизиране на стойността на акционерите, са отличителните белези на новото десетилетие.

В резултат на това исканията за повишена социална отговорност на компаниите започват да се чуват все по-силно. Най-остри критики бяха насочени срещу системата за заплащане на висшия мениджмънт, която се смяташе за щедра до безобразие. В обществото се разпространиха очакванията, че фирмите трябва да разширят ангажиментите си, за да вземат предвид интересите на персонала, местните общности, природната среда и икономическото развитие на третия свят. С. Харт и К. Прахалад твърдят, че подобни инициативи могат да проправят пътя за иновации, растеж и в крайна сметка стойност за акционерите, вместо да се превърнат в допълнителен източник на разходи.

Очакванията относно социалната роля на компаниите имат значение за отношенията между служителите и фирмите, за които работят. В миналото заетостта се е разглеждала предимно като източник на икономическа сигурност и материално възнаграждение. Но хората все повече търсят смисъл, идентичност и приятелство отвъд финансовата печалба. Тази „промяна на парадигмата“ има важни последици не само за управлението на човешките ресурси, но и за стратегията, ролята на ръководството и корпоративната идентичност.