Какви са времевите хоризонти на планиране? Хоризонт на планиране. в стратегическото управление

В зависимост от времевия хоризонт на плана на организацията, планирането се разделя на три вида:

краткосрочен;

средносрочен;

дългосрочен.

Това разделение се основава на продължителността на периодите от време, необходими за постигане на планираните цели и е от технически характер.

Краткосрочното планиране е разработването на планове за една година.

Средносрочното планиране се основава на краткосрочни планове. Провежда се за период от 2 до 5 години.

Дългосрочното планиране обикновено обхваща дълги периоди – от 5 до 10 години. То не може да се отъждестви със стратегическото планиране, което по своето съдържание е много по-сложно от дългосрочното планиране. Това не е проста екстраполация на предишни планове и следователно не може да се идентифицира с функцията на времето, тъй като характеризира функцията на посоката на развитие на организацията. Всички видове планиране трябва да са взаимосвързани и да не си противоречат.

Целият процес на планиране в организацията може да бъде разделен на два основни етапа: разработване на стратегия за дейността на организацията (стратегическо планиране) и определяне на тактиката за изпълнение на стратегията (оперативно или тактическо планиране).

Стратегическото планиране е определянето на общите насоки на дейността на организацията, развитието на нейните действия в отговор на обективни външни и вътрешни обстоятелства. Обикновено е предназначен за дълъг период от време. Отговорността за разработването на стратегически план се носи от ръководството на организацията, тъй като стратегическото планиране изисква висока отговорност и широкомащабно покритие на всички дейности на персонала.

Тактическото планиране разпределя и управлява всички ресурси на организацията, за да осигури възможно най-пълното постигане на стратегическите цели. Обикновено обхваща краткосрочни, средносрочни и частично дългосрочни периоди.

Основната разлика между стратегическото и тактическото планиране е, че стратегическото планиране отговаря на въпроса – какво иска да постигне организацията? Тактическото планиране се фокусира върху това как организацията трябва да постигне това състояние.

Процесът на планиране в една организация може да бъде представен като следния алгоритъм. Първо се взема решение за създаване на нов бизнес или разширяване на текущите дейности на организацията. След вземане на това решение се извършва анализ на собствените възможности и способност за прилагането му. На следващия етап се избира и уточнява гамата от стоки и услуги, които се планират за пускане. Този етап включва следните подетапи: проучване на потенциалния (целевия) пазар за избрани стоки и услуги и неговото взаимодействие с други пазари, както и с потенциални конкуренти; оценка и прогнозиране на обема на продажбите; оценка на потребителския район и определяне на териториалното разположение на планираните производствени мощности.

След това се разработва производствен план за планирания производствен капацитет, който включва:

разработване на правна схема за планирания бизнес;

формиране на счетоводна политика и организация на счетоводството;

формиране на портфейли от договори (споразумение и/или протокол за намерения) с доставчици и потребители с всички условия на доставка;

формиране на портфолио от доставчици на оборудване, технологии и строително-монтажни организации с всички условия;

определяне на форми и видове застраховки за планирания бизнес.

Въз основа на всички прогнози и данни от предишни етапи

разработва се и се моделира финансов план с различни времеви хоризонти, детайлни и сценарни планове със задължително моделиране на целия набор от рискове.

На последния етап се изготвя резюме на бизнес плана. Съставът, структурата и детайлите на бизнес плана се определят от функционалната специфика и размера на организацията, активността на целевия пазар, ефективността на конкурентите, както и стратегическите цели и задачи на планирания бизнес и перспективите за растеж на организацията.

Структурата на бизнес плана е доста стандартна, независимо от размера на необходимата инвестиция, размера на организацията и нейния живот. Обхватът на бизнес плана зависи от неговите цели. Ако това е вътрешнофирмен план за развитие, тогава неговият обхват се регулира само от вътрешните стандарти на организацията. Бизнес планът за получаване на малки или средни инвестиции обикновено се състои от 20 - 30 секунди, а бизнес планът, чиято цел е да привлече големи инвестиции и капитал, може да бъде до 100 секунди. с изключение на приложения. Тези изисквания за обем са доста условни и в крайна сметка се определят от инвеститорите и техните експерти.

Общите изисквания към бизнес плана могат да бъдат формулирани по следния начин: той трябва да бъде кратък, ясен, кратък, грамотен, разбираем за финансистите на инвеститорите, бизнес партньорите и да се изпълнява, като се вземат предвид изискванията и стандартите на инвеститорите.

Във връзка с целите и задачите на бизнеса, множеството изисквания и стандарти на инвеститорите и липсата на единен общоприет стандарт, съществуват различни структури на бизнес плана с различна степен на специфичност и детайлност на неговите раздели. Името, количеството, съдържанието, целите и задачите на секциите ще бъдат разгледани по-подробно по-долу.

Хоризонт на планиране

Хоризонт на планиране(Английски) времева рамка за планиране) в икономиката е периодът, през който се очаква изпълнението на съставения план или програма за действие. В общ смисъл хоризонтът на планиране се счита за период от приемането на план до момента на неговото изпълнение, но като правило в икономиката е невъзможно да се установи точната дата, когато могат да бъдат постигнати определени планове.

В икономическата теория е обичайно да се прави разлика между понятията „дългосрочен“ и „краткосрочен“. Това означава, че например на ниво предприятие постигането на цел може да отнеме много време (например растеж на компанията, инсталиране на ново оборудване) или сравнително кратко време (закупуване на суровини, промени в персонала). В икономическо-математическото моделиране, освен дългосрочно и краткосрочно, се разграничава и средното ниво. За всеки от тях са разработени свои собствени модели.

Литература

• Райзберг Б. А., Лозовски Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Съвременен икономически речник. - 2-ро изд., рев. М.: ИНФРА-М. 479 стр. 1999 г.

Връзки

• Хоризонт на планиране / Yandex.Dictionaries › Лопатников, 2003

Фондация Уикимедия. 2010 г.

• Силует на Имбонг
• Хоризонтална координатна система

Вижте какво е „хоризонт на планиране“ в други речници:

планов хоризонт- Времето, за което планът се простира в бъдещето. За главен график той обикновено е настроен да покрива минимум общо време на цикъла плюс време за отчитане на размерите на партидата на основните компоненти и... ... Ръководство за технически преводач

Хоризонт на планиране- , същото: планов хоризонт, (понякога планов период) периодът, за който се съставя план или програма. За планове (програми) за различни цели G.p. се приемат различно, самото определение за оптимален Г.п. Може би… …

ХОРИЗОНТ НА ​​ПЛАНИРАНЕ- периодът от време, за който се съставя план както на ниво икономика като цяло, така и на ниво отделно предприятие. Речник на финансовите термини... Финансов речник

Хоризонт на планиране- срок, предвиден в работния план. Речник на бизнес термините. Академик.ру. 2001 ... Речник на бизнес термините

ХОРИЗОНТ НА ​​ПЛАНИРАНЕ- прогнозиране на периода, за който се разработват планове и прогнози. Райзберг Б.А., Лозовски Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Съвременен икономически речник. 2-ро изд., рев. М.: INFRA M. 479 стр. 1999 г. Икономически речник

ХОРИЗОНТ НА ​​ПЛАНИРАНЕ Енциклопедичен речник по икономика и право

ХОРИЗОНТ НА ​​ПЛАНИРАНЕ- периодът, за който е съставен планът... Голям икономически речник

ХОРИЗОНТ НА ​​ПЛАНИРАНЕ- – планов период (тримесечен, годишен, петгодишен и др.) ... Кратък речник на икономиста

планов хоризонт- периодът, за който се разработват планове, прогнози... Речник на икономическите термини

Проблем на планирането (в икономиката)- в най-общ смисъл това е задачата за съставяне на план (програма) за функционирането на конкретен стопански субект за определен период (хоризонт на планиране). Формално заплата се състои в намирането на най-добрите решения за планиране от различни... Икономически и математически речник

Книги

• , Оробинский Вячеслав Владимирович. Основната книга за начинаещ адвокат. Ще ви помогне да разберете как и защо да изучавате право – и какво. Това е да овладеете и приложите, сами да задавате въпроси и да намирате отговори, да правите... Купете за 952 рубли
• Добър адвокат, лош адвокат. Откъде да започнем по пътя от начинаещ до професионалист, Вячеслав Владимирович Оробинский. Основната книга за начинаещ адвокат. Ще ви помогне да разберете как и защо да изучавате право – и какво. Това е да владееш и прилагаш, сам да задаваш въпроси и да намираш отговори, да правиш неразбираемото...

1.4. СТРАТЕГИЧЕСКО УПРАВЛЕНИЕ

Ако сравните мениджъра с капитана на кораб, проблемът с избора на път става по-ясен. Къде да отидем?

Стратегическото управление предоставя инструментите за отговор на този въпрос, т.е. стратегическо планиране и управление.

1.4.1. Пирамида на планиране в стратегическото управление

Първата и основна от основните функции на управлението (виж глава 1.2) е функцията на прогнозиране и планиране. Нека разгледаме неговите компоненти във връзка със стратегическото планиране.

Стратегическото планиране не трябва да се бърка с дългосрочното планиране – обикновено за 10-15 години. Хоризонтът на стратегическото планиране зависи от вида работа, с която се занимава организацията. Стратегическото планиране за атомната енергетика е планиране за десетилетия напред, а за търговска компания - за две-три години напред. Времето, за което се отнася стратегическото планиране, ще дойде много по-късно от завършването на работата, която организацията извършва в момента. Освен това границите на времевата рамка на стратегическото планиране са размити.Мисия на компанията.

В най-общ смисъл стратегическото управление е средство за гарантиране, че една фирма изпълнява своята мисия. Поставянето на цели е най-трудният и отговорен етап от планирането. Формулирането на мисията на компанията е най-важното решение за нейните основатели и висши мениджъри. Смяната на мисията всъщност означава закриване на предишната компания и отваряне на нова на нейно място, макар и със същото име. Мисията е ядрото на компанията, най-стабилната част от нейното тяло. (Имайте предвид, че компанията трябва да се сравнява с жив организъм, а не с бездушна мъртва машина!)

Стратегически цели.Спецификацията на мисията на компанията са нейните стратегически цели, т.е. постоянни цели за дълъг период, за които се извършва стратегическо планиране. За Avion такива цели могат да бъдат:

· разширяване на пазарния сегмент в трансатлантическия транспорт; подобряване на безопасността на полетите;

· повишаване на общото и професионалното ниво на подготовка на персонала (пилоти, техници, стюардеси, ръководители и др.);

· създаване на благоприятен социален климат в екипа;

· поддържане на състава на въздушния флот и наземната поддръжка на ниво не по-ниско от това на конкурентите и др.

За компанията "Московски държавен технически университет на името на N.E. Бауман" стратегически цели могат да бъдат:

· повишаване на високото научно ниво на преподавателския състав (и за това развитието на научните изследвания в университета на световно ниво), тяхното владеене на съвременни технологии за преподаване, оборудвани с методически материали на хартиен и електронен носител;

· организиране на набирането на добре подготвени кандидати, способни да овладеят специалностите, преподавани в института, на ниво, което осигурява на завършилите необходимата конкурентоспособност на пазара на труда;

· създаване и поддържане на материално-техническата база, необходима за осъществяване на качествен учебен процес;

· осигуряване на необходимия контрол върху качеството на работа на учителите и учениците и др.

Очевидно за стратегически цели е почти невъзможно да се дадат числени стойности на параметрите, които трябва да бъдат постигнати, или времевата рамка, в рамките на която това трябва да бъде направено. Ще бъде опростено да кажем, че срокът за постигане на стратегическата цел е да речем 10 години. По-правилно е да не се определя период, а да се обсъжда дългосрочно планиране за неопределен период. Някои стратегически цели, като например постигане на превъзходство над конкурентите, трябва да се постигат непрекъснато.

Цели на фирмата.Следващото ниво на спецификация са задачите, които трябва да бъдат решени за постигане на определена стратегическа цел. Например за компанията Avion задачите могат да бъдат:

· 99% постигане на пристигане на самолета навреме;

· създаване на система за ежегодна преквалификация на пилоти и стюардеси;

· годишно закупуване на минимум 3 модерни самолета и др.

За компанията "Московски държавен технически университет на името на N.E. Бауман" задачите могат да бъдат:

· осигуряване на присъствие на най-малко 20% професори – доктори на науките и 50% доценти – кандидати на науките в преподавателския състав;

· осигуряване на благоприятен възрастов състав на учителите (например средната възраст на учителите не трябва да бъде под 40 и повече от 50 години);

· осигуряване на редовна научна работа на учителите (например всеки трябва да публикува най-малко 5 научни статии в рамките на 5 години и да говори на най-малко 3 конференции на общоруско и международно ниво);

· в системата на предуниверситетското обучение най-малко 4000 ученици трябва да учат годишно в различни школи, клубове и курсове;

· отделите на института трябва да бъдат оборудвани с компютри, интегрирани в електронна мрежа, която осигурява електронна поща в рамките на института и дава на преподаватели и студенти директен достъп до световната мрежа и др.

Въпреки че някои от изброените задачи съдържат числени параметри, те все още не са достатъчни за конкретно планиране и контрол, така че следващото ниво на планиране е напълно дефинирани конкретни задачи, чиято степен на изпълнение може да бъде недвусмислено оценена.

Конкретни задачи.Помислете например за горната задача за компанията Avion - постигане на 99% от самолетите да пристигат навреме. На първо място, трябва да добавите краен срок, например в рамките на 2 години. След това задачата се превръща в конкретна задача, която изисква допълнителен анализ. Първо, по какви причини самолетите не пристигат навреме? Някои причини са очевидни - насрещен вятър, който забавя самолетите, страничен вятър, който ги отклонява от оптималния маршрут, изчислен при липса на вятър, и попътен вятър, който ги доставя на летището на местоназначението им предсрочно. За да се елиминира влиянието на вятъра по време на пристигането на самолета, е необходимо да се разработят алгоритми за управление на самолета и да се координират с наземните служби. Можете също така да зададете контра въпрос - всички полети трябва ли да пристигат навреме? Положителният отговор е очевиден, ако дестинацията е голямо летище, където всяка минута кацат 1-2 самолета. Ако 1-2 самолета кацат на полево летище на седмица и полетът не е спешен, тогава очевидно има смисъл да се жертва точността на пристигане в името на например спестяване на гориво или повишаване на безопасността на полета. Съвсем разумно е да се коригира конкретна задача, задача, стратегическа цел или дори мисията на компанията в резултат на внимателен анализ по време на планирането.

За компанията „Московски държавен технически университет на името на Н. Е. Бауман“ беше посочена задачата да има най-малко 20% професори - доктори на науките и 50% доценти - кандидати на науките, за да превърне тази задача в набор на конкретни задачи е необходимо:

Анализирайте текущия състав на персонала,

Да се ​​предвиди естественото му изменение (в резултат на пенсиониране на по-възрастни учители, преместване на други служители на други работни места и т.н.),

Оценете възможностите за подобряване на професионалното ниво (защита на дисертации) за конкретни служители, както и възможността за привличане на нов персонал.

След това ще бъде възможно да се планира активна кадрова политика и да се оценят нейните резултати за подобряване на професионалното ниво на персонала. Изобщо постижима ли е целта? И ако е постижимо, тогава в какъв срок? И след всички описани анализи трябва да се утвърди конкретен план за действие.

Обсъдихме цялата пирамида на планиране - от върха (горната мисия) през втория слой - стратегически цели (обикновено те са не повече от 10) и третия - задачи (десетки задачи могат да бъдат насочени към постигане на стратегически цели, така че общият брой задачи на компанията може да се оцени като 100) до дъното - специфични задачи. За решаването на всеки проблем може да са необходими дузина конкретни задачи, така че общият брой на специфичните задачи, изпълнявани във всяка голяма компания, е хиляди. Технологията на планиране, разгледана в глава 1.2, ви позволява да превърнете хиляди отделни специфични задачи в общ работен план за компанията, балансиран по отношение на материални, персонални и финансови разходи. Този план е много специфичен за близкото бъдеще (да речем една година) и преминава към все по-общи (неспецифични, неясни, неясни) формулировки, докато се придвижва към бъдещето.

Стрелка "Настояще - Бъдеще".Както вече беше отбелязано, процесът на планиране беше обсъден подробно по-рано. При стратегическото управление особеност на този процес е неговата насоченост към далечното бъдеще. Движим се от частното към общото, което съответства на движението от суетата на настоящето към далечния планов хоризонт - планинските върхове на бъдещето:

конкретни задачи - цели - стратегически цели -

- мисия на фирмата.

В същото време, докато се придвижваме от дъното на пирамидата за планиране към върха й, въпросите, на които отговаряме, се променят, както следва:

Какво точно трябва да се направи? - Какво като цяло трябва да се постигне? – Защо работим?

Когато преминаваме от близкото към далечното бъдеще, преминаваме през следните етапи на планиране:

оперативно планиране - бизнес планиране -

- стратегия за развитие.

Оперативното планиране се отнася до планове за близко бъдеще, свързани предимно с изпълнението на текущата работа по съществуващи договори (поръчки). Оперативното планиране обикновено е краткосрочно - някъде между един ден и една година.

„Дългосрочен план“ се отнася до анализа и планирането на промени, които не се очаква да приключат много скоро, да речем след десет години. Точно това е типичният период от идеята до пускането на нова марка автомобил или самолет.

В пропастта между дългосрочното и краткосрочното планиране се крие средносрочното планиране - за 3 - 5 години. И между стратегическото и оперативното планиране - бизнес планиране, което отговаря на въпроса: „Какво ще правим, след като изпълним всички съществуващи поръчки?“

Сравнение на стратегическо и оперативно управление.Стратегическото планиране е в основата на стратегическото управление. В допълнение към функциите на прогнозиране и планиране, са включени други основни функции на управление, разгледани в глава 1.2 монография.

Маса 1.

Сравнение на стратегическо и оперативно управление

Оперативното управление включва например разпределението на печалбата между дивидентите и фонда за развитие на предприятието. Тук има конфликт между краткосрочните интереси на акционерите и стратегическото развитие на компанията. Ясно е, че всякакви инвестиции и разходи за разработване и внедряване на иновации намаляват печалбата за текущата година. Но без такива разходи предприятието е обречено да загуби конкурентоспособност в бъдеще.

Мениджърите често са съсобственици на предприятието. Защо е изгодно за акционера да получава заплата? Тъй като размерът на заплатата намалява печалбата, а оттам и данъка върху дохода. Тъй като същият данък върху доходите се взема от дивиденти и от заплати (в процентно изражение), а ставката на данъка върху дохода е по-малка от ставката на данъка върху печалбата, „изпомпването“ на пари в заплати увеличава доходите на мениджъра (и съответно намалява вноските в бюджета) .

Експертни методи в стратегическото управление.Какво ще стане след десет години? Достатъчно е да се замислим върху тази постановка на въпроса, да анализираме как преди десет години сме си представяли днешния ден, за да разберем, че просто не може да има сто процента надеждни прогнози. Вместо твърдения с конкретни числа, можете да очаквате само качествени оценки. Трябва обаче да вземем решения, които ще имат последствия десет, двадесет и т.н. години. Какво трябва да направя? Остава да се обърнем към методите на експертните оценки (глава 3.4).

1.4.2. Проблем с плановия хоризонт

в стратегическото управление

Нека продължим започнатата по-горе дискусия за влиянието на избора на планов хоризонт върху вземаните решения. Имайте предвид, че в много реални ситуации продължителността на, например, инвестиционен проект не е напълно определена или хоризонтът на планиране на инвеститора не обхваща цялата продължителност на проекта до етапа на освобождаване. В такива случаи е важно да се изследва влиянието на плановия хоризонт върху взетите решения.

Нека да разгледаме един хипотетичен пример. Да предположим, че съм собственик на фабрика. Ако хоризонтът ми на планиране е 1 месец, тогава ще получа най-големия паричен доход от продажбата на предприятието (включително сгради, суровини, технологично оборудване, земята, върху която стои предприятието - ако, разбира се, имам право да го продам ). Ако планирам за една година, тогава първо ще направя разходи чрез закупуване на суровини и заплащане на работници и едва след това, като продам продуктите, ще направя печалба. Ако планирам за 10 години, ще направя големи разходи, закупуване на лицензи и ново оборудване, с цел увеличаване на приходите през следващите години. Когато планирате за 30 години, има смисъл да инвестирате в създаването и развитието на собствен изследователски център и т.н.

Подчертаваме, че реалните инвестиции (в дълготрайни активи - в сгради, оборудване, в дизайнерски разработки и т.н.), които ще се изплатят през следващите години, ще влошат много финансови и икономически показатели на предприятието през тази година, ще намалят печалбите му, ще намалят показатели за рентабилност, в резултат на това акционерите ще получат - през дадена година - по-малко.

По този начин популярното твърдение „фирмата работи, за да максимизира печалбите“ или „целта на фирмата е да максимизира печалбите“ няма точно значение. За какъв период трябва да се максимизира печалбата - месец, година, 10 или 30 години? Взетите решения зависят от плановия хоризонт. Осъзнавайки това, редица западни икономисти отказват да разглеждат фирмите като инструменти за печалба, предпочитайки да гледат на тях като на квазиживи същества, които се опитват да осигурят продължаване на своето съществуване и по-нататъшно развитие. Съответно стратегическото управление изхожда от понятията „мисия на компанията“, „стратегически цели“ (например стратегическа цел може да изглежда така: „увеличаване на пазарния дял, контролиран от компанията“), които не могат да бъдат директно изразени в парични единици ( за повече подробности вижте Например, ).

Преди да обсъдим прякото влияние на хоризонта на планиране върху решенията, взети от мениджъра, ще разгледаме някои оптимизационни модели, използвани при вземането на решения (Глава 3.2 е посветена на методите за оптимизация).

Характеристика на модели с отстъпка.За опростяване на представянето нека времето приема дискретни стойности. След това развитието на икономическата ситуация се описва от последователността, където променливите x jлежи в някакво пространство х, може би от доста сложен характер. Трябва също да се отбележи, че позицията в следващия момент не може да бъде произволна; тя е свързана с позицията в предишния момент. Най-лесният начин е да приемете, че има определен набор ДА СЕтакъв, че резултатът от икономическата дейност за йПериодът се описва с количеството. Зависимостта не само от началната и крайната позиция, но и от номера на периода се обяснява с факта, че чрез номера на периода има връзка с общата икономическа ситуация. Искайки да максимизираме общите резултати от икономическата дейност, стигаме до формулирането на стандартен проблем за динамично програмиране:

По този начин е необходимо да изберете план ( ), който отговаря на горните ограничения и на който функционалността достига своя максимум Fm. Естествено се предполага, че наборът от възможни преходи ДА СЕтака че домейнът на дефиниция на функционала Fmне е празно. При нормални математически предположения се постига максимумът.

Както е известно, проблем (1) често възниква в много приложни икономически и иконометрични области, в макроикономиката, в логистиката (управление на запасите) (вижте например монографията).

Моделите, водещи до следния специален случай на проблем (1), са широко предложени, изучавани и прилагани:

Това са модели с отстъпка (както е известно, фактор на отстъпка). Естествено е да се опитаме да открием какви „вътрешни” свойства отличават проблемите от тип (2) от всички проблеми от тип (1). По-специално, защо характеристиката на инвестиционен проект е толкова популярна? NPV (нетна настояща стойност- нетна настояща стойност), свързана с характеристиките на дисконтирания тип и разгледана подробно по-долу (глава 2.3).

Интересно е да се проучат и сравнят плановете за възможно икономическо поведение на кстъпки И . (Естествено, приемаме, че всички двойки съседни елементи са включени в комплекта ДА СЕ.) Естествено е да се извършват сравнения, като се използват функциите, които описват резултатите от икономическата дейност и участват в задачи (1) и (2). Точно така, ще кажем, че планът X 1по-добър план X 2при изпълнение от момента аз, Ако

Ще напиша X 1 R(i)X 2, ако е изпълнено неравенство (3), където R(i)- двоично отношение към набор от планове, което определя подреждането на плановете чрез отношението „по-добро“.

Ясно е, че подредеността на плановете за кстъпки, дефинирани с помощта на двоична релация R(i),може да зависи от аз, т.е. "добротата" на плана зависи от това кога аззапочва да се сбъдва. От гледна точка на реалната икономика това е съвсем разбираемо. Например плановете за действие, които са напълно рационални за период на стабилно развитие, са безполезни по време на период на хиперинфлация. Обратно, операции, които са приемливи по време на период на хиперинфлация, няма да бъдат ефективни в стабилна среда.

Въпреки това, както е лесно да се види, при модели с отстъпка (2) всички поръчки R(i)съвпада , i = 1,2, …, m-k.Оказва се - това е основният теоретичен резултат от този подраздел - обратното също е вярно: ако подрежданията съвпадат, тогава имаме работа с проблем (2) - с проблем с дисконтиране и съвпадението е достатъчно само ако к=1,2. Нека формулираме по-подробно предположенията за стабилността на подреждането на плановете.

(I). Позволявам Едно от двете неща е вярно: или

за всички или

за всички

(II). Нека едно от двете неща е вярно: или

за всички или

за всички

Както беше показано подробно за първи път в работата, при определени интраматематически условия на редовност, условията за стабилност на подреждането на планове (I) и (II) предполагат съществуването на константи и такова, че

Тъй като добавянето на константа не променя точката, в която функцията достига своя максимум, последната връзка означава, че условията за стабилност за подреждането на планове (I) и (II) характеризират (с други думи, уникално разграничават) модели с дисконтиране между всички модели на динамично програмиране.

Математическите условия, при които е доказана теоремата за характеризирането на моделите за дисконтиране, бяха постепенно отслабени през 70-те години (вижте за това в), но тези вътрешноматематически подобрения не повлияха на икономическата страна на въпроса.

Асимптотично оптимални планове.Нека разгледаме модел (2) с , т.е. модел без отстъпка

При естествено математически допускания, на които няма да се спираме, за всеки мИма оптимален план, при който оптимизираната функция достига своя максимум. Тъй като изборът на хоризонт на планиране не може да бъде рационално обоснован, би било желателно да се изгради план за действие, който е близък до оптималния за различните хоризонти на планиране. Това означава, че целта е да се конструира безкрайна последователност, така че нейният начален сегмент от дължина м,тези. , дава приблизително същата стойност на оптимизирания функционал като стойността за оптималния план. Нека наречем една безкрайна последователност асимптотично оптимален план.

Нека разберем дали е възможно да използваме оптималния план директно за конструиране на асимптотично оптимален план. нека го оправим ки помислете за последователността. Не е трудно да се конструират примери, показващи, че, първо, елементите в тази последователност ще се променят; второ, може да нямат ограничения. Следователно оптималните планове могат да се държат изключително неправилно и следователно в такива случаи те не могат да бъдат използвани за конструиране на асимптотично оптимални планове.

Въпреки това може да се докаже (съответната икономическа и математическа теория е развита в глава 5 на монографията), че съществуват асимптотично оптимални планове, т.е. могат да се определят безкрайни последователности, така че

С помощта на този подход се решава проблемът с хоризонта на планиране - необходимо е да се използват асимптотично оптимални планове, които не зависят от хоризонта на планиране. Интересно е, че оптималната траектория на движение се състои от три участъка – начален, краен и основен, като основният участък е движение по магистралата. Пълна аналогия с движението на превозни средства: за да стигнете някъде, първо трябва да излезете на магистралата, да карате по добър път възможно най-близо до целта, след което да преодолеете последния участък.

1.4.3. Някои методи за вземане на решения

в стратегическото управление

Нека да разгледаме няколко широко използвани практически инструмента за вземане на решения в стратегическото управление.

Информация и инструменти за стратегическо планиране.Отправните точки за стратегическо планиране са:
- структура на състезателите;
- структура на пазарите за продажба;
- тенденции в техническото развитие и еволюцията на модата;
- структура на пазарите за предлагане;
- правна, социална, технологична, икономическа, екологична и политическа среда;
- собствени силни и слаби страни.

Въз основа на изброените данни, в съответствие с мисията на компанията, се избират дългосрочни цели и се анализират ресурсите, необходими за това. Инструментите за стратегическо планиране включват, в допълнение към метода за експертна оценка, споменат по-горе, анализ на пропуските, анализ на шансовете и риска (силни и слаби страни), анализ на портфейла, метод на контролен списък, метод на оценяване, концепция за жизнения цикъл на продукта и други методи за прогнозиране, планиране и вземане на решения правене.

При анализа на „пропуските“ се сравняват три възможни сценария за развитие на компанията:
- какъв оборот (печалба и други характеристики на предприятието) може да бъде постигнат, ако нищо не се промени в процеса на продажби в бъдеще (сценарий А);
- какъв оборот може да се постигне, ако се опитаме с максимални усилия да проникнем по-интензивно със съществуващия продукт на съществуващите пазари (сценарий Б);
- ако в допълнение (към сценарий B) разработваме нови продукти и/или нови пазари (сценарий B).

Разликата между резултатите по сценарии Б и А се нарича оперативен гап, а между резултатите по сценарии Б и Б – стратегически гап. Тази терминология подчертава ролята на иновациите в стратегическия план на фирмата - разработване на нови продукти или навлизане на нови пазари, или и двете.

Матрица на портфолиото на Boston Consulting Group.При стратегическото планиране анализът на портфолиото на предприятието може да бъде полезен (Таблица 2). Трябва да се има предвид, че не говорим за стратегическо планиране за цялото предприятие, а за неговите „стратегически подразделения“. Те се отличават с комбинации продукт-пазар, които:
· хомогенни, т.е. са насочени към определен сравнително хомогенен кръг от потребители;
· може да действа независимо от други подразделения на предприятието;
· имат достатъчно голям пазарен дял, за да бъде изгодно провеждането на изследвания за разработване на конкретна стратегия.

Таблица 2.

Матрица на портфолиото на Boston Consulting Group

Като въведете продукти (като вземете предвид техния дял в оборота на компанията) в съответните клетки на таблица 2, можете да изчислите дела на особено успешните продукти от тип 1 (звезди), които може да се нуждаят от допълнително финансиране за увеличаване и консолидиране на успеха. Въпреки че ръстът на търсенето на стоки от тип 2 (дойни крави) е нисък, поради големия им пазарен дял, те могат да носят добри приходи за дълго време на слабо променящи се (стагниращи) пазари. Съдбата на стоки тип 3 (Въпросителен знак) е неясна. Оправдани ли са големите финансови разходи за разширяване на пазарния им дял? Продуктите от тип 4 (Кучета) „изкарват” само прехраната си.

Въз основа на анализа на таблица 2 могат да се анализират няколко възможни стратегии:
- „строя“, т.е. конвертирайте „въпросителни знаци“ в „звезди“;
- „задържане“, т.е. „дойните крави“ трябва да запазят пазарните си дялове и да се стремят към растеж преди всичко, за да подкрепят „звездите“ и „въпросителните“;
- „реколта“, т.е., без да се вземат предвид дългосрочните последствия, обезмаслете краткосрочния крем (става дума за „слабите“ - „дойни крави“, „кучета“ и „въпросителни знаци“);
- “да се изнеса”, т.е. “кучета” и “въпросителни” се изтеглят от пазара (вече не се произвеждат), защото не носят нищо и не се очаква да растат и т.н.

При определяне на цели и стратегии за по-нататъшно развитие, стратегическите подразделения се нуждаят от взаимна координация, но без да се потиска тяхната оригиналност (с други думи, контролирано децентрализирано лидерство трябва да се упражнява от ръководството на компанията). Ръководството на компанията трябва да насочи отделните подразделения към атрактивни пазари, да открие и използва синергичния ефект от тяхното взаимодействие и рационално да разпредели ресурсите. По този начин ръководството на компанията трябва да насърчи „дойните крави“ да прехвърлят част от приходите си на „звездите“.

В табл 2 сравнява такива характеристики на произведения продукт като „нарастване на търсенето“ и „пазарен дял“. Ясно е, че високият растеж съответства на ранния етап от жизнения цикъл на продукта, а ниският растеж - на късния етап. Обикновено високият пазарен дял сигнализира за дълъг период на печалба, докато ниският пазарен дял сигнализира за кратък период на печалба. Следователно високият пазарен дял може да се дължи на слаба конкуренция. Пазарният лидер може да има предимство в разходите за всеки продукт - икономии от мащаба!

Списък и методи за обобщена оценка.Методът на контролния списък и методът на оценяване също са широко използвани и много полезни инструменти за стратегическо планиране. Първият е доста прост. Идентифицират се определен брой „фактори за успех“ и всички разглеждани проекти се оценяват (например с помощта на комисия от експерти) по тези фактори. Например, таблица 3 представя формуляр за контролен списък за проекти, които включват организиране на освобождаването на определени стоки (стратегии за продуктов пазар).

Таблица 3.

Пример за контролен списък

Моля, имайте предвид, че оценките са дадени качествено (измерени по порядъчна скала - вижте по-долу в глава 3.4). Всякаква количествена сигурност би била само илюзия с подобни оценки.

Препоръчително е факторите да се разделят на „задължителни“, „необходими“ и „желателни“. Тези. въведете теглата на факторите, изразени в качествена форма. Правилото за вземане на решение може да изглежда така: „Принудете планирането на онези стратегии за продуктовия пазар, в които всички необходими фактори и поне два от необходимите фактори съответстват на оценката „добър“.

Методът на контролния списък, при който както оценките на отделните фактори, така и теглата на факторите и методите за вземане на решения имат качествен характер, съответства на количествен аналог - методът на обобщена оценка.

Разбира се, много по-лесно е да се работи с числа, отколкото с качествени оценки. Не напразно математиците обикновено са нетърпеливи да „цифровизират“ качествените фактори и тегла. Но в същото време, както знаем от теорията на измерването (вижте Глава 3.4 по-долу), субективизъм може да бъде въведен в крайните заключения, свързани с избора на метода за „дигитализиране“ на качествени оценки и скали. Във връзка с горното, обърнете внимание на обсъждането на методите за вземане на решения, основани на използването на експертни оценки (глава 3.4), където по-специално се дават препоръки за намаляване на субективизма при избора на факторни тегла в една обобщена оценка .

Нека разгледаме условен пример за изчисляване и използване на единична обобщена оценка. Нека оценките на фактори 1 и 2 за продукти A и B са дадени в таблица 4 (за простота на представянето пропускаме методите за получаване на числени стойности в таблица 4 и не разглеждаме грешките на тези стойности).

За да се получи обща оценка, е необходимо да се знаят теглата на факторите. Нека фактор 1 бъде оценен от експерти като два пъти по-важен от фактор 2. Тъй като сборът от теглата на факторите трябва да бъде 1, теглото на фактор 1 е 0,67, а това на фактор 2 е 0,33.

Таблица 4.

Метод на общо точкуване

Общият резултат за продукт А е

0,67 x 40% + 0,33 x 50% = 26,8% + 16,5% = 43,3%,

и общият резултат за продукт Б е равен на

0,67 x 90% + 0,33 x 20% = 60,3% + 6,6% = 66,9%.

Получаването на обобщени оценки обаче е само стъпка в процеса на вземане на решение. Трябва и критерий за подбор – с кои продукти да се занимаваме и с кои не. Най-простата формулировка е да се посочи граница. Ако общата оценка на даден продукт е по-голяма от тази граница, тогава работата по планирането, свързана с него, продължава; ако не, той се изключва от разглеждане като необещаващ. Ако в разглеждания случай такава граница е избрана на ниво от 55%, тогава работата по продукт А спира и работата по продукт Б продължава.

Имайте предвид, че вземането на решение въз основа на границата донякъде намалява въздействието на конкретни правила за цифровизация. Например, ако за продукт A резултатите за фактори A и B се повишат с 10% и достигнат съответно 50% и 60%, тогава общият резултат ще бъде равен на

0,67 x 50% + 0,33 x 60% = 33,5% + 19,8% = 53,3%,

тези. общото решение не се променя, продукт А остава сред неперспективните.

Мениджърът е основното лице в дългосрочното планиране.Ако прогнозирането е научноизследователска работа, резултатите от която могат да бъдат сравнени с прожектор, осветяващ основните характеристики на бъдещето, тогава планирането е особен тип вземане на решения. За стратегическото планиране и управление могат да се използват не само методите за подготовка и вземане на решения, разгледани по-горе в тази глава, но и целият арсенал от съвременната теория за вземане на решения.

Въпреки това, всички тези прости или сложни компютърни техники са само помощ за мениджъра. Именно той е отговорен за съдбата на компанията и именно на неговите познания по въпроса, на своята интуиция той трябва да разчита при вземането на решения в стратегическото управление.

Литература

1. Кармински А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалко С.Г. Контролинг в бизнеса. Методически и практически основи за изграждане на контролинг в организациите. - М.: Финанси и статистика, 1998. - 256 с.
2. Управление / Изд. Ж.В. Прокофиева. - М.: Знание, 2000. - 288 с.
3. Орлов А.И. Устойчивост в социално-икономическите модели. - М.: Наука, 1979. -296 с.
4. Орлов А. Sur la stabilite" dans les modeles conomiques discrets et les modeles de gestion des stocks. // Publications Econometriques. 1977. Vol. X. F. 2. Pp. 63-81.
5. Шмален Г. Основи и проблеми на икономиката на предприятието. - М.: Финанси и статистика, 1996. - 512 с.
6. Хан Д. Планиране и контрол: концепцията за контролиране / Превод. с него.
- М.: Финанси и статистика, 1997. - 800 с.
7. Маниловски Р.Г. Бизнес план. - М.: Финанси и статистика, 1998. - 160 с.

8. Бизнес планиране: Метод. Организация. Съвременна практика. - М.: Финанси и статистика, 1997. - 368 с.

Контролни въпроси
1. Обяснете пирамидата на планиране в стратегическото управление.
2. Сравнете стратегическото и оперативното управление.
3. Как дисконтиращите модели се открояват сред всички модели на динамично програмиране?
4. Защо е оправдано използването на асимптотично оптимален план?
5. Обяснете съдържанието и използването на Матрицата на портфолиото на Boston Consulting Group.

6. Каква е разликата между контролния списък и методите за обобщаващо оценяване?

Теми на доклади и резюмета
1. Опишете пирамидата на планиране за всяка компания, която познавате.
2. Връзка между оптимални и асимптотично оптимални планове.
2. Инструменти за стратегическо управление.
4. Методи за изграждане на обобщена оценка на проект въз основа на оценки на отделни фактори.
5. Методи за избор на коефициенти на тежест в задачите на стратегическото управление.

Въз основа на продължителността на периода, за който се разработва, могат да се разграничат три планови хоризонта: стратегически, тактическиИ оперативен (текущ). Основната разлика между тези нива е способността да се управляват различни ресурси. Ниво на оперативно планиране предназначени за краткосрочен план, когато има само ограничена способност за управление на ресурсите. IN тактическа перспектива Можете да променяте някои корпоративни ресурси в широки граници, други в ограничени граници. В дългосрочен план или стратегическа перспектива Възможни са промени във всички ресурси на предприятието.

В зависимост от мащаба на организацията и характеристиките на финансово-икономическата дейност на предприятието, същите календарни периоди ще бъдат за едни и същи предприятия краткосрочен, За другите - дългосрочен. Например за , с , планирането за 1 година ще бъде стратегически, тъй като през този период е възможно радикално да се промени профилът на организацията, пазарът на продажби, технологията и т.н., докато за големите предприятия за производство на самолети текущата перспектива е 1-2 години, тъй като поръчките за самолети са планирани за няколко години предварително.

В зависимост от хоризонта на планиране, формите на организация на планирането и планирането варират значително. защото стратегическо планиранеосъществено в дългосрочен план, то предполага определяне на общи количествени насоки и формулиране на общи цели и задачи. Документ стратегическо планиранее програма за действие, план за действие, стратегически план. Дългосрочното планиране се извършва в условия на значителна несигурност. В такива условия анализът на алтернативните възможности за развитие е доста сложен и изисква използването на статистически методи.

За да определят ресурсите, от които едно предприятие се нуждае за постигане на стратегически цели, те използват тактическо планиранеи изготвя инвестиционни проекти, бизнес планове и подобни документи. Тези документи са доста подробни. Най-подробният документ е основният документ оперативно планиране- тъй като действията в текущите, ежедневни дейности са доста предвидими.

Цената на грешките, направени по време на планирането на всички нива, може да бъде доста високо. Въпреки грешките текущо планиране, като правило, може да се коригира доста бързо, това може значително да повлияе на постигането на тактически и дори стратегически цели. Например краткосрочните проблеми с изпълнението на договорните задължения могат да повлияят на бизнес репутацията, което от своя страна ще повлияе на получаването на заемни средства за изпълнение на стратегически планове. Такива ситуации са доста редки; ситуациите са много по-чести, когато грешка в стратегически плановеводи до големи загуби и дори фалит на предприятия. Например прогнозата, че цените на недвижимите имоти ще се увеличават, доведе до факта, че строителните компании получиха голямо количество заемни средства и по време на кризата от 2008 г., когато цените на недвижимите имоти паднаха, те не успяха да се разплатят с кредиторите и се оказаха на ръба на фалита.

В зависимост от това какъв времеви хоризонт (период) обхващат плановете, съставени от организацията, планирането се разделя на три вида:

· дългосрочно планиране;

· средносрочно планиране;

· краткосрочно планиране.

Класификацията на планирането според продължителността на плановия хоризонт не трябва да се бърка с предходната класификация - според времевата ориентация на идеите. Разделението на типовете според времевата ориентация на идеите предполага наличието на принципно различни планировъчни философии в зависимост от отношението към миналото, настоящето и бъдещето. Разделението на планирането на дългосрочно, средносрочно и краткосрочно означава разликата във времевите периоди, необходими за постигане на планираните цели, и е от технически характер.

Дългосрочното планиране обикновено обхваща дълги периоди от време – от 10 до 25 години. Едно време дългосрочното планиране се идентифицираше със стратегическото планиране, но сега тези две понятия съществуват отделно. Стратегическото планиране по своето съдържание е много по-сложно от дългосрочното планиране. Това не е начин за просто удължаване на периода на планиране, тоест стратегическото планиране не е просто функция на времето. Стратегическото планиране ще бъде обсъдено подробно в следващите раздели.

Средносрочното планиране определя насоките, определени от дългосрочния план. Понякога е предназначен за по-кратък период. Доскоро средносрочният хоризонт на планиране беше пет години. Непредвиденият характер и скоростта на промените във външната среда обаче принудиха много фирми да намалят продължителността на своите планове от пет на три години, съответно петгодишните планове станаха дългосрочни.

Краткосрочното планиране е разработването на планове за една до две години (обикновено краткосрочните планове са годишни планове). Краткосрочните планове включват конкретни начини за използване на ресурсите на организацията, необходими за постигане на целите, определени в по-дългосрочните планове. Съдържанието на краткосрочните планове се детайлизира по тримесечия и месец.

И трите вида планиране трябва да са взаимосвързани и да не си противоречат.

В допълнение към трите посочени метода на класификация, има разделение на видовете планиране в зависимост от значението на един или друг вид в процеса на планиране на дейностите. Следователно планирането се разделя на два основни вида: стратегическо и оперативно.

Стратегическо и оперативно планиране. Процес на планиране в икономическата организация

Целият процес на планиране в икономическата организация може да бъде разделен на два основни етапа: разработване на стратегия за дейността на компанията (стратегическо планиране) и определяне на тактиката за изпълнение на разработената стратегия (оперативно или, което е същото, тактическо планиране).