Strateginio valdymo paskaitų kursas Poluškinas apie A. Paskaitos apie „strateginį valdymą“. Tema: Verslo strategijų tipai“

1 . Įvadas į strateginį valdymąirpolicininkas

1.1 Būtinos sąlygos atsirasti ir uhsukurti tapasstrateginis valdymas

Strateginis valdymas yra sparčiai besivystanti mokslo ir vadybos praktikos sritis, atsiradusi reaguojant į didėjantį išorinės verslo aplinkos dinamiškumą. teorija Strateginis planavimas o vadybą kūrė Amerikos verslo tyrinėtojai ir konsultacinės firmos, tuomet šis aparatas tapo visose išsivysčiusiose šalyse įmonės vidaus planavimo metodų arsenalo dalimi.

Šiuo metu yra daug strategijos apibrėžimų, tačiau juos visus vienija strategijos kaip sąmoningo ir apgalvoto normų ir taisyklių rinkinio, kuriuo grindžiamas strateginių sprendimų, turinčių įtakos būsimai įmonės būklei, kūrimas ir priėmimas, kaip priemonė. kaip susieti įmonę su išorine aplinka. "Strategija - taio bendroji programaTvii, nustatant problemų prioritetus ir išteklius pagrindiniam tikslui pasiekti. Suformuluoti pagrindiniai tikslai ir pagrindiniai būdai jiems pasiekti taip, kad įmonė gautų vieną judėjimo kryptį.

"Strateginis valdymas - yra strateginių sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo procesas, kurio centrinė grandis yra strategasIrsavo išteklių potencialo palyginimu pagrįstas pasirinkimasnįmonės priklausomybę nuo išorinės aplinkos, kurioje ji veikia, galimybėmis ir grėsmėmis. Strategija gali būti laikoma pagrindine grandimi tarp to, ko organizacija nori pasiekti: savo tikslų ir pasirinktos veiksmų krypties tiems tikslams pasiekti“. .

Terminas „strateginis valdymas“ buvo įvestas 1960–70 m. sandūroje. siekiant atskirti dabartinį valdymą gamybos lygiu ir valdymą, vykdomą aukščiausiu lygiu. Būtinybę daryti tokį skirtumą lėmė perėjimas prie naujo organizacijos plėtros valdymo kintančioje aplinkoje modelio.

Yra keturi veiksniai-sąlygos, lemiančios strateginio valdymo svarbą:

1. Dvidešimto amžiaus antroje pusėje. nuosekliai didėjo vidinių ir išorinių pokyčių nulemtų užduočių skaičius. Daugelis jų buvo iš esmės naujos ir negalėjo būti išspręstos remiantis patirtimi, įgyta XX amžiaus pirmoje pusėje.

2. Užduočių įvairovė kartu su geografinės veiklos apimties išplėtimu nacionalinės ekonomikos sukėlė papildomų valdymo problemų komplikacijų.

3. Didėjo aukščiausio lygio vadovybės vaidmuo, o pirmoje amžiaus pusėje išugdytas vadybos įgūdžių rinkinys vis mažiau buvo tinkamas kylančioms problemoms spręsti.

4. Didėjo išorinės aplinkos nestabilumas, padidinęs staigių strateginių pokyčių tikimybę ir jų nenuspėjamumą.

Itin svarbus tapo lankstaus valdymo, kuris užtikrintų įmonės prisitaikymą prie greitai besikeičiančios aplinkos, naudojimas. Į kylančius pokyčius laiku buvo reaguota strateginiu įmonės plėtros valdymu.

Greitai išorinės aplinkos pokyčiaišalies įmones taip pat skatina naujų metodų, sistemų ir požiūrių į valdymą atsiradimas. Jei išorinė aplinka praktiškai stabili, tai nėra ypatingo poreikio užsiimti strateginiu valdymu.

Tačiau šiuo metu dauguma Rusijos įmonių veikia greitai kintančioje ir sunkiai prognozuojamoje aplinkoje, todėl joms reikalingi strateginiai valdymo metodai.

integracijasmūsų procesai. Rusijos versle kuriasi pramonės grupės, vienijančios technologiškai susijusias įmones, vyksta aktyvus finansinių-pramoninių grupių (FIG) formavimosi procesas; komercines bendroves beveik kartu su pagrindinio verslo kūrimu pradėtos organizuoti finansinės ir komercinės grupės

verslo globalizacija, kurie palietė ir mūsų šalį. Pasaulinės įmonės žiūri į pasaulį kaip į vientisą visumą, kurioje panaikinami nacionaliniai skirtumai ir pirmenybės, o vartojimas standartizuojamas. Pasaulinių kompanijų produktai - Marsas, Siemens, Sony, Procter & Lošti, L0 tikras ir daugelis kitų parduodami visose pasaulio šalyse ir yra svarbus konkurencijos nacionalinėse rinkose veiksnys. Atsispirti pasaulinių firmų prekių šturmui galima tik veikiant panašiais metodais, t.y. kuriant veiklos konkurencinėje aplinkoje strategiją.

Strateginio valdymo kūrimo etapai per įmonės planąIrkraustymasis

Strateginio valdymo technikų atsiradimas ir jų diegimas įmonių praktikoje lengviausiai suprantamas istoriniame kontekste. Verslo istorikai paprastai išskiria keturis įmonės planavimo raidos etapus: biudžeto sudarymą, ilgalaikį planavimą, strateginį planavimą ir galiausiai strateginį valdymą.

1. Biudžeto sudarymas. Milžiniškų korporacijų kūrimosi eroje iki antrojo pasaulinio karo Specialių planavimo paslaugų, ypač ilgalaikių, įmonėse nebuvo sukurta. Aukščiausi įmonių vadovai reguliariai diskutuodavo ir nubrėždavo savo verslo plėtros planus, tačiau formalus planavimas, susijęs su atitinkamų rodiklių skaičiavimu, finansinės atskaitomybės formų tvarkymu ir pan., apsiribojo tik metinių finansinių sąmatų – išlaidų straipsnių biudžetų – parengimu. įvairiems tikslams.

Buvo sudaryti biudžetai, pirma, kiekvienai iš pagrindinių gamybos ir ekonominių funkcijų (MTEP, rinkodara, kapitalinė statyba, gamyba). Antra, atskiriems struktūriniams padaliniams korporacijos viduje: filialams, gamykloms ir kt. Panašūs biudžetai šiuolaikinė ekonomika tarnauja kaip pagrindinis vidinių įmonės išteklių paskirstymo ir esamos veiklos stebėjimo įrankis. Biudžetinių ir finansinių metodų bruožas yra jų trumpalaikis pobūdis ir vidinis dėmesys, t.y. organizacija šiuo atveju laikoma uždara sistema. Taikant tik fiskalinius metodus, pagrindinis vadovų rūpestis yra dabartinė pelno ir kaštų struktūra. Tokių prioritetų pasirinkimas natūraliai kelia grėsmę ilgalaikei organizacijos raidai.

2. Ilgalaikis planavimas. IN 1950 - X- pradžia 1960 - X metų būdingomis ekonominėmis sąlygomis Amerikos įmonės buvo dideli prekių rinkų augimo tempai, gana didelis šalies ūkio raidos tendencijų nuspėjamumas. Šie veiksniai lėmė poreikį plėsti planavimo horizontą ir sudarė sąlygas plėtoti ilgalaikį planavimą.

Metodo pagrindinė idėja – sukurti įmonės pardavimų prognozę keleriems metams į priekį. Tuo pačiu, dėl lėto išorinės aplinkos kintamumo savybių didėjimo, ilgalaikis planavimas buvo grindžiamas anksčiau susiklosčiusių įmonės plėtros tendencijų ekstrapoliacija. Pagrindinis rodiklis – pardavimų prognozė – buvo pagrįstas ekstrapoliacijos pardavimai ankstesniais metais. Toliau, remiantis pardavimo prognozėje nurodytais tiksliniais skaičiais, buvo nustatyti visi funkciniai gamybos, rinkodaros ir tiekimo planai. Galiausiai visi planai buvo sujungti į vieną finansinis planas korporacijos. pagrindinė užduotis vadovai turėjo nustatyti financinės problemos, ribojantis įmonės augimą. Kitaip tariant, ar pakanka įmonės vidinių resursų, ar būtina griebtis skolintų lėšų?

Šis metodas, tarp mūsų geriau žinomas kaip „planavimo iš pasiekiamumo“ metodasGavinžirniai", plačiai naudojamas sovietinio ūkio centralizuoto valdymo sąlygomis. Pagrindinės gairės įmonėms buvo iš viršaus nustatytos gamybos apimtys, o ne pardavimo apimtys, kaip rinkos ekonomikoje, kurių pasiekimą paprastai ribojo riboti ištekliai. Taikant šį metodą, atsipirkimo skaičiavimai buvo plačiai naudojami kapitalo investicijos, proporcingos (diskontuojamos) išlaidos laikui bėgant.

3. Strateginis planavimas. Pabaigoje 1960 - X metų, daugelio pramonės šakų ekonominę situaciją išsivyščiusios šalys gerokai pasikeitė. Didėjant krizei ir stiprėjant tarptautinei konkurencijai, prognozės, pagrįstos ekstrapoliacija, pradėjo vis labiau skirtis nuo realiais skaičiais, tuo tarpu tipiškiausias reiškinys buvo optimistinių tikslų išsikėlimas, su kuriais realūs rezultatai nesutapo. Bendrovės aukščiausioji vadovybė dažniausiai manydavo, kad veiklos rezultatai ateityje gerės, tačiau dažnai planuotų veiklos rezultatų įmonė nepasiekdavo. Taigi paaiškėjo, kad dinamiškai kintančioje išorinėje aplinkoje ir aršioje konkurencijoje ilgalaikis planavimas neveikia.

Strateginio planavimo sampratos esminių elementų kristalizacija daugiausia siejama su ieškojimu būdų, kaip įveikti ilgalaikio planavimo sistemos ribotumus, kurie aiškiai pasireiškia bendros ūkio raidos parametrų neapibrėžtumu. Strateginio planavimo sistemojeTyra prielaida, kad ateitis tikrai turi būti geresnė už praeitį, o prielaida, kad galima studijuoti ateitį, atmetamaOekstrapoliacijos namas. Tiesą sakant, pagrindinis skirtumas tarp ilgalaikio ekstrapoliacinio planavimo ir strateginio planavimo yra tai, kad vadovai skirtingai supranta išorinių veiksnių vaidmenį. Strateginio planavimo priešakyje buvo atlikta tiek vidinių organizacijos galimybių, tiek išorinių konkurencinių jėgų analizė ir paieškaadresuišorinių galimybių panaudojimo būdai atsižvelgiant į organizacijos specifiką. Taigi galima teigti, kad strateginio planavimo tikslas yra pagerinti įmonės reakciją į rinkos dinamiką ir konkurentų elgesį.

4. Strateginis valdymas. KAM 1990 - m Bėgant metams dauguma korporacijų visame pasaulyje pradėjo perėjimą nuo strateginio planavimo prie strateginis valdymas. Strateginis valdymas apibrėžiamas kaip visuma ne tik strateginių valdymo sprendimų, lemiančių ilgalaikę organizacijos plėtrą, bet ir konkrečių veiksmų, užtikrinančių greitą įmonės reakciją į išorinių sąlygų pokyčius, dėl kurių gali prireikti strateginio manevro. , tikslų peržiūrėjimas ir bendros plėtros krypties koregavimas.

Strateginis valdymas dažnai vadinamas rinkos strateginis valdymaseniyam (strateginis turgus valdymas). Žodžio „rinka“ įtraukimas į apibrėžimą reiškia, kad priimant strateginius sprendimus reikėtų labiau atsižvelgti į rinkos ir išorinės aplinkos raidą nei į vidinius veiksnius. Strateginis valdymasesijos taip pat reiškia, kad valdymo procesas turi būti aktyvus, o ne reaktyvus. At Vykdydami iniciatyvią strategiją, vadovai stengiasi daryti įtaką išorinės aplinkos įvykiams, o ne tiesiog į juos reaguoti. Tokio poveikio poreikį lemia dvi priežastys:

* norint greitai reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius, svarbu dalyvauti jų kūrime;

* pokyčiai gali būti tokie reikšmingi, kad, jei įmanoma, svarbu juos paveikti.

Šie veiksniai paaiškina norą didelis verslas daryti įtaką priimant politinius, ekonominius, teisės aktų ir kitus pokyčius makro ir mikro lygiu.

Visos įmonės valdymo sistemų raida parodyta 1.1 lentelėje.

Lentelėje matyti, kad viena po kitos einančios kontrolės sistemos buvo orientuotos į didėjantį nestabilumo lygį ir vis mažiau nuspėjamą ateitį. Šiuo požiūriu pateikiama tokia valdymo sistemų klasifikacija.

1. Valdymas pagrįstas vykdymo kontrolė(po fakto).

2. Valdymas pagrįstas ekstrapoliacijos, kai pokyčių tempas spartėja, tačiau ateitį vis tiek galima numatyti ekstrapoliuojant praeities tendencijas.

3. Valdymas pagrįstas pokyčių numatymas. Pokyčių tempas paspartėjo, tačiau galima numatyti išorinės aplinkos šansus ir pavojus bei į juos atsižvelgti rengiant strateginį planą.

4. Valdymas pagrįstas lankstūs avariniai sprendimai, kai daugelis svarbių užduočių kyla taip greitai, kad jų negalima numatyti laiku.

1.2 Strateginio valdymo esmėnkad

Strateginio valdymo esmė yra atsakyti į tris svarbius klausimus:

* Kokia dabartinė įmonės padėtis?

* Kokias pareigas norėtumėte užimti po trejų, penkerių, dešimties metų?

* Kaip pasiekti norimą poziciją?

Atsakyti pirmas klausimas Prieš nuspręsdami, kur eiti toliau, vadovai turi gerai suprasti esamą įmonės situaciją. O tam reikalinga informacinė bazė, kuri strateginių sprendimų priėmimo procesui suteiktų reikiamų duomenų praeities, dabarties ir ateities situacijoms analizuoti.

Antras klausimas atspindi tokį svarbų strateginio valdymo bruožą kaip jo dėmesys ateičiai. Norint į jį atsakyti, reikia aiškiai apsibrėžti, ko siekti ir kokius tikslus išsikelti.

Trečias klausimas strateginis valdymas siejamas su pasirinktos strategijos įgyvendinimu, kurio metu gali įvykti dviejų ankstesnių etapų korekcijos. Svarbiausi komponentai arba apribojimai šis etapas yra turimi arba turimi ištekliai, valdymo sistema, organizacinė struktūra ir darbuotojai, kurie įgyvendins pasirinktą strategiją.

I. Ansoff rekomenduoja strateginį valdymą laikyti susidedančiu iš dviejų vienas kitą papildančių posistemių: strateginės padėties analizės ir parinkimo bei operatyvinio valdymo realiuoju laiku. Taigi strateginis valdymas, priešingai nei strateginis planavimas, yra į veiksmus orientuota sistema, apimanti svarstymą Tstrategijos įgyvendinimo procesą, taip pat vertinimą ir kontrolę. Be to, strategijos įgyvendinimas yra pagrindinė strateginio valdymo dalis, nes nesant įgyvendinimo mechanizmus strateginis planas lieka tik fantazija.

Skirtumai strateginis valdymas iš strateginiai planuotojaiAnia Be to, kad jie yra susiję su strategijos įgyvendinimo procesu, juos lemia keli kiti svarbūs veiksniai:

* turinys- strateginiame valdyme didėja neapibrėžtumo laipsnis išorinėje aplinkoje, o signalai apie pokyčius silpnėja ir dėl to mažėja vadybos sistemos informacinis turinys. Tai lemia jautresnių išorinės aplinkos informacijos stebėjimo sistemų kūrimą;

* strateginių netikėtumų, tokių kaip sekvestracija, atsiradimas Rusijos biudžetas, kuriuos priversti priimti strateginiai sprendimai už planavimo ciklų ribų, tie. strateginis valdymas pasižymi greitu reagavimu į išorinės aplinkos pokyčius planavimo laikotarpiais. Tokiems netikėtumams užfiksuoti sukurtos sistemos, skirtos informacijai rinkti, analizuoti ir priimti strateginius sprendimus realiuoju laiku (on-line sistema);

* strateginio valdymo reakcija į išorinius pokyčius yra dvejopa: ilgalaikė ir operatyvi vienu metu. Ilgalaikis atsakas įtrauktas į strateginius planus, operatyvinis atsakas įgyvendinamas ne planavimo cikle realiu laiku;

* strateginiame valdyme išorinė aplinka nėra laikoma duotu ir nekintamu dalyku, prie kurio įmonė turi prisitaikyti. Atvirkščiai, svarstomi išorinės aplinkos keitimo metodai ir strategijos;

* strateginis valdymas apima visų savo pirmtakų elementusYuvaldymo sistemos, tie. apima biudžetų rengimą, ekstrapoliacijos naudojimą santykinai stabiliems veiksniams įvertinti, strateginio planavimo elementų taikymą ir patobulinimus, būtinus pritaikyti strateginius sprendimus, priimtus realiu laiku.

Kitas apibrėžimas strateginis valdymas - Tai veikla, skirta užtikrinti organizacijos tikslų įgyvendinimą dinamiškoje, kintančioje aplinkoje. Ir atsargi ir neapibrėžta aplinka, leidžianti optimaliai panaudoti esamą potencialą ir išlikti jautri išorės pokyčiams e nesutarimas.

1.3 Strateginio valdymo plėtros Rusijos įmonėse problemos ir perspektyvosdpriėmimas

Rusijos ekonominėje praktikoje mechanizmas strateginis valdymas yra pradinėje stadijoje. Tuo pat metu vietiniai ir tarptautiniai analitikai tuo įsitikinę Rusijos rinkaįžengė į stadiją, kai išplėtotos strategijos trūkumas trukdo verslui kiekviename žingsnyje. Koks yra strateginio valdymo vaidmuo įmonei rinkos ekonomikoje?

Komandinėje ekonomikoje, kurdama savo planus, įmonė iš viršaus gaudavo informaciją apie gaminamos produkcijos asortimentą, tiekėjus ir vartotojus, produkcijos kainas ir daugybę kitų rodiklių bei standartų, kurie automatiškai buvo naudojami kaip pagrindas kuriant planus. Pats planuotas darbas apsiribojo efektyvių būdų, kaip atlikti užduotis gana nuspėjamoje išorinėje aplinkoje, paieška. Ši užduotis išlieka pereinamojo laikotarpio ekonomikoje, tačiau rinkos sąlygomis tai tik dalis suplanuotų darbų.

Dabar įmonė privalo nustatyti patys ir numatyti išorinės aplinkos parametrus, prekių ir paslaugų asortimentą, kainas, tiekėjus, rinkas, o svarbiausia – savo ilgalaikiai tikslai ir jų pasiekimo strategija. Šią planavimo darbų dalį apima strateginio plano rengimas. Trumpalaikiai strateginiai sprendimai, dėl kurių kai kurios įmonės buvo sėkmingos iškart po 1991 m., nebeveikia, o pasiekusios tam tikrą lygį daugelis naujų įmonių išnyko arba nustojo augti.

Todėl tiek naujų įmonių vadovai, tiek daugelio buvusių direktoriai valstybines imones suprasti, kad reikia kurti plėtros strategiją. Tai palengvina įmonės, kaip vientisos, atskiros sistemos, identifikavimas, naujų įmonės ir jos darbuotojų tikslų bei interesų formavimas.

Būtinybę sukurti strateginio valdymo sistemą vidaus praktikoje lemia ir vykstanti integracijos procesaiSusave. Rusijos versle pradėjo pirkti komercinės įmonės kartu su grupėmis, kurių daugelį remia komerciniai bankai pramonės įmonės, dalyvaujant privatizavimo, investiciniuose konkursuose, aktyviai perkant patrauklių įmonių akcijas.

Tokių įmonių ir grupių pavadinimai visiems gerai žinomi: LogoVaz, pramoninės bankų grupės Menatep, Rossiysky Kredit ir kt. Matyt, dabar pagrindinis uždavinys bus pereiti nuo esamos integracijos būsenos prie tvarios ir efektyvios integracijos procesų plėtros, o tai neįmanoma be strateginio valdymo problemų sprendimo.

Kita svarbi strateginio valdymo plėtros sąlyga yra procesas verslo globalizacija, kurie palietė ir mūsų šalį.

Buvusių valstybės valdomų įmonių direktoriai ir naujų įmonių vadovai vis labiau supranta ilgalaikių tikslų kėlimo ir ilgalaikės plėtros planavimo svarbą. Situaciją apsunkina tai, kad daugelis Rusijos įmonių atsiduria savotiškame informacijos vakuume.

Iš vienos pusės, netvarkingos išorinės informacijos gausa, su kitu- susistemintų plėtros krypčių pasirinkimo gairių trūkumas. Be to, savo strategijos kūrimo ir įgyvendinimo įrankiai labai skiriasi nuo anksčiau priimtos planavimo sistemos ir apie juos žinoma gana mažai, nes praktikoje jie netapo visuotinai priimtais planavimo darbo metodais. Dauguma vietinių gamintojų tik pradeda suprasti, kas vadinama strateginis valdymas.

2 . Bendroji strateginio valdymo samprata

2.1 Strateginio valdymo samprata ir esmėVleniya

Strateginis valdymas - strateginių sprendimų kūrimo, priėmimo ir įgyvendinimo procesas, kurio centrinė grandis yra strategasIrsavo išteklių potencialo palyginimu pagrįstas pasirinkimasdišorinės aplinkos galimybių ir grėsmių priėmimas.

Strateginio valdymo branduolys yra strategijų sistema, apimanti daugybę tarpusavyje susijusių specifinių verslo, organizacinių ir darbo strategijų. Strategija – tai iš anksto suplanuotas organizacijos atsakas į išorinės aplinkos pokyčius, pasirinkta jos elgesio linija norimam rezultatui pasiekti.

Pagrindinės organizacijos valdymo strateginio aspekto charakteristikos, palyginti su operatyviniu (dabartiniu) valdymu, versle praktikuotu prieš daugiau nei 20 metų, pateiktos pav. 2.1.

Ryžiai. 2.1. Operatyvinio ir strateginio valdymo ypatumai

Atsižvelgiant į nurodytas savybes strateginis valdymas– tai organizacijos valdymas, pagrįstas žmogiškuoju potencialu kaip organizacijos pagrindas. Jis orientuojasi gamybinę veiklą reaguoja į vartotojų pageidavimus, vykdo lankstų reguliavimą ir savalaikius organizacijos pokyčius, adekvačius aplinkos poveikiui ir leidžiančius pasiekti konkurencinių pranašumų. , kuris galiausiai paskambinoOleidžia organizacijoms išlikti ilgalaikėje perspektyvoje, siekiant savo tikslųelei.

Priklausomai nuo naudojamų metodų prioriteto ir reakcijos į išorinius vystymosi pokyčius įmonių valdymas Išskiriami šie etapai (panašūs į strateginio valdymo raidos etapus):

* biudžeto ir finansų kontrolė (biudžeto sudarymas);

* ekstrapoliacija paremtas valdymas (ilgalaikis planavimas);

* pokyčių numatymas (strateginis planavimas);

* valdymas, pagrįstas lanksčiais avariniais sprendimais (strateginis valdymas).

Paeiliui sukurtos kontrolės sistemos yra orientuotos į didėjantį aplinkos nestabilumo lygį ir vis mažiau nuspėjamą ateitį. Taigi strateginio valdymo metodų atsiradimas ir praktinis panaudojimas gali būti vertinamas kaip reakcija į vis sudėtingėjančias valdymo užduotis (žr. 1.1 lentelę).

Pradinė strateginio valdymo koncepcija

Organizacinio elgesio stiliai. Viena iš pirmųjų valdymo koncepcijų buvo pagrįsta idėja, kad Įvairių tipų Organizacinės elgsenos reikalauja žymiai skirtingų organizacinių struktūrų ir valdymo. Visa elgesio stilių įvairovė yra kilusi iš dviejų tipiškų priešingų stilių – prieauginio ir verslumo.

Laipsniškas elgesio stilius skiriasi savo teiginiu „nuo to, kas buvo pasiekta“, kuriuo siekiama kuo labiau sumažinti nukrypimus nuo tradicinio elgesio tiek organizacijoje, tiek santykiuose su aplinką. Organizacijos, kurios laikosi tokio elgesio stiliaus, siekia išvengti, apriboti ir sumažinti pokyčius.

Versliškas elgesio stilius būdingas noras keistis, numatyti būsimus pavojus ir naujas galimybes. Vykdoma plati valdymo sprendimų paieška, kuriama daugybė alternatyvų ir parenkamas optimaliausias.

Ryšys tarp elgesio stilių ir valdomi tipaiir aš

Strateginis valdymas reikalauja verslumo.

Tarp organizacijos elgesio stilių ir valdymo tipų yra glaudus ryšys. Strateginis valdymas reikalauja verslumo. Galutinis strateginio valdymo rezultatas – sisteminis potencialas pasiekti organizacijos tikslus ir jos vidinė struktūra, užtikrinantis jautrumą išorinės aplinkos pokyčiams.

Strateginio vadovo pareigos yra šios:

* nustatyti poreikį ir įgyvendinti strateginius pokyčius;

* stiprinti gebėjimus palengvinti strateginius pokyčius;

* atrinkti ir apmokyti personalą, galintį vykdyti strateginius pokyčius.

Operatyvinis valdymas, priešingai nei strateginis valdymas, susijęs su esamos įmonės padėties panaudojimu ir yra pagrįstas laipsnišku elgesio stiliumi. Operatyvinis vadovas turi paversti organizacijos potencialą realiu pelnu. Tarp pagrindinių užduočių:

* bendrųjų veiklos užduočių nustatymas;

* motyvaciją, koordinavimą ir kontrolę einamųjų užduočių atlikimo procese.

XX amžiaus pirmoje pusėje strateginis ir operatyvinis valdymas bei atitinkami elgesio stiliai veikė kaip alternatyvos organizacijoms. Šiais laikais organizacijoms vis dažniau reikia naudoti abu elgesio tipus vienu metu ir efektyviai derinti abu valdymo tipus. Skirtumą tarp strateginio valdymo ir operatyvinio valdymo iš esmės lemia skirtumai tarp nagrinėjamų organizacijos elgesio tipų.

¦ Strateginio valdymo funkcijos. Strateginis valdymas įmonėje išreiškiamas šiomis penkiomis funkcijomis:

1. Strategijos planavimas.

2. Strateginių planų įgyvendinimo organizavimas.

3. Įgyvendinimo veiklos koordinavimas strateginius tikslus.

4. Motyvacija siekti strateginių rezultatų.

5. Strategijos įgyvendinimo proceso kontrolė.

Strategijos planavimas apima tokias subfunkcijas kaip prognozavimas, strategijos kūrimas ir biudžeto sudarymas. Prognozuojama prieš faktinį strateginių planų sudarymą. Jis pagrįstas įvairiausių vidinių ir išorinių veiksnių bei įmonės veiklos sąlygų analize, siekiant numatyti plėtros galimybę ir įvertinti riziką. Sisteminga prognozė leidžia sukurti pagrįstą požiūrį į įmonės strategiją. Prognozuojant tradiciškai naudojami trys matmenys: laikas (kaip toli stengiamės žiūrėti į priekį?), kryptis (kokios ateities tendencijos?), dydis (kiek reikšmingas bus pokytis?). Atsižvelgdama į analizės rezultatus, įmonės vadovybė suformuluoja misiją (verslo sritį, globalų tikslą), nustato organizacijos plėtros perspektyvas ir parengia strategiją. Įmonės strateginių tikslų susiejimas su atskirų padalinių veiklos rezultatais vykdomas rengiant reikiamą veiksmų programą ir sudarant biudžetą. Biudžetas apima programos išlaidų apskaičiavimą ir išteklių paskirstymą.

Strateginių planų įgyvendinimo organizavimas apima įmonės ateities potencialo formavimą, struktūros ir valdymo sistemos derinimą su pasirinkta plėtros strategija, strategiją palaikančios įmonės kultūros kūrimą.

Veiksmų koordinavimas vadovams bendros strategijos formavimui ir įgyvendinimui yra koordinuoti strateginius sprendimus skirtingų lygių ir nuoseklus struktūrinių padalinių tikslų ir strategijų įtvirtinimas aukštesniuose valdymo lygiuose.

Motyvacija kaip strateginio valdymo funkcija yra susijusi su paskatų sistemos kūrimu, skatinančios siekti užsibrėžtų strateginių rezultatų.

Kontrolė susideda iš nuolatinės strateginių planų įgyvendinimo proceso stebėsenos. Jis skirtas iš anksto nustatyti gresiančius pavojus, nustatyti klaidas ir nukrypimus nuo priimtų įmonės strategijų ir politikos.

¦ Strateginio valdymo esmės apibrėžimas. Pagrindinis strateginio valdymo tikslas – plėtoti įmonės potencialą ir išlaikyti strateginį gebėjimą išlikti ir efektyviai veikti nestabilioje išorinėje aplinkoje. Svarstomų funkcijų ir tikslų visuma lemia strateginio valdymo esmę.

Taigi strateginio valdymo esmė – nuolatiniu jos veiklos pokyčių stebėjimu ir vertinimu pagrįstos organizacijos plėtros strategijos formavimas ir įgyvendinimas, siekiant išlaikyti gebėjimą išlikti ir efektyviai veikti nestabilioje išorinėje aplinkoje.

¦ Strateginių sprendimų ypatumai. Strateginio valdymo funkcijų įgyvendinimas vykdomas rengiant ir priimant strateginius sprendimus. Tai apima visus sprendimus, turinčius įtakos pagrindiniams įmonės veiklos aspektams, orientuotus į ateitį ir priimtus neapibrėžtumo sąlygomis.

Strateginiai sprendimai turi nemažai išskirtinių bruožų. Pagrindiniai:

* novatoriškas charakteris;

* orientacija į ilgalaikius tikslus ir galimybes;

* formavimo sudėtingumas, jei strateginių alternatyvų rinkinys yra neapibrėžtas;

* vertinimo subjektyvumas;

* negrįžtamumas ir didelis rizikos laipsnis. Strateginiai sprendimai – tai sprendimai dėl įmonės rekonstrukcijos, naujų produktų ir technologijų įvedimo, žengimo į naujas rinkas, įmonių įsigijimo ir susijungimo, taip pat organizacinių pokyčių (perėjimas prie naujų sąveikos su tiekėjais ir vartotojais formų, pertvarkos). organizacinė struktūra ir tt).

2.2 Pagrindiniai strateginio vystymosi komponentai ir etapai valdymas

Strateginio valdymo komponentai. Strateginis įmonės valdymas apima penkis pagrindinius komponentus, kurie sudaro tokią ilgalaikių ir tikslingų sprendimų grandinę (2.2 pav.).

1. Vizija- tai galimos ir pageidaujamos ateities įmonės būsenos vaizdas.

2. Verslo vieta- veiklos rūšis, susijusi su konkrečiu verslo padaliniu, programa ir pan. Apibrėžiant verslą reikia įvertinti jo perspektyvas ir suprasti savo konkrečią vietą bei galimybes joje.

Ryžiai. 2.2. Perspektyvinių sprendimų grandinė įmonių plėtros valdyme

3. Misija arba socialiai svarbus vaidmuo,įmonė atstovauja kokybinei išreikšta visuma pagrindiniai verslo tikslai.

4. Strategija- integruotas veiksmų modelis, skirtas įmonės tikslams pasiekti. Strategijos turinys – tai sprendimų priėmimo taisyklių visuma, pagal kurią nustatomos pagrindinės veiklos kryptys.

5. Programos ir planai- tai priemonių sistema įmonės priimtai strategijai įgyvendinti, skirta spręsti išteklių, galių ir atsakomybės paskirstymo tarp padalinių (darbuotojų), dalyvaujančių strategijos įgyvendinime, problemas; veiklos planų ir programų rengimas.

Strateginio valdymo etapai. Pagrindiniai strateginio valdymo etapai:

aplinkos analizė;

organizacijos misijos ir tikslų apibrėžimas;

strategijos formavimas ir pasirinkimas;

strategijos įgyvendinimas;

strategijos įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė.

Aplinkos analizė yra pradinis strateginio valdymo procesas, nes sukuria pagrindą nustatyti organizacijos misiją ir tikslus bei parengti jos plėtros strategiją. Organizacijos vidinė aplinka analizuojama šiose srityse: marketingas, finansai ir apskaita, gamyba, personalas, valdymo organizavimas. Analizuojant išorinę aplinką, nagrinėjami ekonominiai, politiniai, socialiniai, tarptautiniai, konkurenciniai veiksniai. Šiuo atveju išorinė aplinka skirstoma į du komponentus: artimiausią aplinką (tiesioginio poveikio aplinka) ir makroaplinką (netiesioginio poveikio aplinka). Strateginės analizės tikslas – nustatyti išorinės aplinkos grėsmes ir galimybes bei stiprybes ir trūkumai organizacijose.

Misijos ir tikslų apibrėžimo procesas susideda iš trijų subprocesų:

* suformuluoti organizacijos misiją, kuri konkrečia forma išreiškia jos egzistavimo prasmę;

* ilgalaikių tikslų nustatymas;

* vidutinės trukmės tikslų nustatymas.

Strategijos formulavimas ir pasirinkimas apima alternatyvių organizacijos plėtros krypčių formavimą, jų įvertinimą ir geriausios įgyvendinimo strateginės alternatyvos parinkimą. Šiuo atveju naudojami specialūs įrankiai, įskaitant kiekybinius prognozavimo metodus, ateities plėtros scenarijų kūrimą ir portfelio analizę.

Strategijos įgyvendinimas yra kritinis procesas, nes būtent jį sėkmingai įgyvendinus įmonė siekia savo tikslų. Strategija įgyvendinama kuriant programas, biudžetus ir procedūras, kurios gali būti laikomos vidutinės trukmės ir trumpalaikiais strategijos įgyvendinimo planais. Pagrindiniai sėkmingo strategijos įgyvendinimo komponentai:

* strategijos tikslai ir planai komunikuojami darbuotojams, siekiant iš jų supratimo, ko organizacija siekia, ir įtraukti juos į strategijos įgyvendinimo procesą;

* vadovybė užtikrina savalaikį visų strategijai įgyvendinti reikalingų išteklių gavimą, formuoja strategijos įgyvendinimo planą tikslų pavidalu;

* strategijos įgyvendinimo procese kiekvienas valdymo lygis sprendžia savo problemas ir vykdo jam pavestas funkcijas.

rezultatus strategijos įgyvendinimas yra vertinami ir su kontrolė atliekama naudojant grįžtamojo ryšio sistemą organizacijos veikla, kurios metu gali įvykti ankstesnių etapų korekcijos.

Tarpusavyje susijusių strateginės analizės, strategijos parinkimo ir įgyvendinimo darbų seka sudaro strateginio valdymo procesą (2.3 pav.

Ryžiai. 2.3. Strateginio valdymo proceso modelis

Kaip matyti iš diagramos, strategijos kūrimo procesas yra pasikartojantis (ciklinis). Taigi strategijos apibrėžimas ir parinkimas gali įvykti išorinės aplinkos analizės etape, o strategijos įvertinimas pareikalaus papildomų išorinė analizė. Be to, strategijos pokyčiai lemia poreikį stebėti ir kasmet koreguoti strateginius sprendimus ir planus.

2.3 Strateginio valdymo objektaiVleniya

Strateginio valdymo objektų charakteristikos. Yra trys strateginio valdymo objektų grupės, atitinkančios tris įmonės struktūrą formuojančius lygius:

1 . Visa įmonė(įmonių grupė, koncernas, nepriklausoma gamykla ar gamykla).

2. Strateginė valdymo sritis (verslas), tie. įmonės produktų ir rinkos segmentų bei veiklos rūšių visuma, skirta savarankiškai gamybinei, techninei, komercinei ir regioninei politikai įgyvendinti. Didelių kelių produktų įmonių strateginė verslo sritis, kaip taisyklė, skirstoma į strateginius verslo vienetus. Strateginis verslo padalinys – tai įmonės viduje esantis organizacinis padalinys, atsakingas už įmonės strategijos kūrimą viename ar keliuose tiksliniuose rinkos segmentuose.

Strateginių verslo vienetų samprata turėjo didelę įtaką vadybos sistemų formavimuisi didelėse pasaulio įmonėse, todėl yra laikomas svarbiu strateginio valdymo elementu.

Strateginių verslo vienetų nustatymo pagrindas yra rinkos segmentavimo samprata. Segmentas - Tai yra specialiai paskirta rinkos dalis, kurioje galima parduoti įmonės produkciją.Į segmentą įtraukti objektai turi turėti bendrų savybių.

Strateginių verslo vienetų nustatymas daugiausia yra subjektyvaus pasirinkimo dalykas. Ar galite pasiūlyti šiuos kriterijus verslo vienetų paskirstymas:

* strateginis verslo padalinys turi tam tikrą klientų ir klientų ratą;

* verslo padalinys savarankiškai planuoja ir vykdo gamybos ir pardavimo veiklą, logistiką;

* verslo padalinių veikla vertinama remiantis pelno (nuostolio) apskaita.

Pagrindinis strateginio verslo padalinio uždavinys – pasiekti jam iškeltus strateginius tikslus (įgyvendinti nauja rinka, išlaidų mažinimas, didinimas rinkos dalis, naujų produktų kūrimas ir kt.).

3. Funkcinis veiklos sritis, arba padalinys, - struktūriniai padaliniaiįmonės, orientuotos į tam tikrų funkcijų vykdymą ir sėkmingos strateginių verslo padalinių bei visos įmonės veiklos užtikrinimą (MTEP, gamyba, rinkodara, finansai ir kt.).

Vencil strateginio valdymo koncepcija / Lagranžas . Šios koncepcijos autoriai, remdamiesi strategijos lygių diferencijavimu, sugebėjo vieninga forma pateikti strateginio planavimo procesą, medijas ir lygmenis.

Strateginio planavimo procesas, pasak autorių, apima keturis etapus:

* tikslų struktūrizavimas ir neatitikimo tarp numatytų tikslų ir realių galimybių nustatymas (spragų analizė);

* būtinų išteklių nustatymas ir veiksmų variantų, siekiant pašalinti nustatytas spragas, parengimas;

* išteklių paskirstymas (planų ir biudžetų rengimas);

* suplanuotų planų ir programų įgyvendinimo eigos stebėsena ir stebėsena.

Taigi, organizacijos plėtros strategijos formavimas yra pasikartojantis procesas ir vykdomas visuose hierarchijos lygiuose.

Ryžiai. 2.4. Strateginio valdymo proceso modelis

1. Įmonės tikslų išaiškinimas ir struktūrizavimas.

2. Ateities veiklos prognozavimas pagal esamą strategiją ir neatitikimo (atotrūkio) tarp prognozių ir tikslų nustatymas.

3. Skirtumo tarp strateginio plano rodiklių ir įmonės galimybių nustatymas.

4. Strateginių tikslų koregavimas remiantis spragų ir vidinių galimybių analizės rezultatais.

5.6. Strategijos variantų kūrimas funkciniu ir verslo lygmenimis.

7. Verslo padalinių ir funkcinių padalinių strateginių planų konsolidavimas.

8. Resursų, reikalingų užsibrėžtiems tikslams pasiekti, paskirstymas. 9.10. Išteklių paskirstymas atitinkamais strategijos lygiais.

11, 12. Išteklių naudojimo stebėjimas ir kontrolė.

2.4 Strateginio valdymo rūšysenia

Valdymas, pagrįstas strateginių problemų sprendimu. Valdymas reitinguojant strategines užduotis yra orientuotas į taktinį išlikimą, kuris grindžiamas įmonės pozicijų išlaikymu pagrindinėse srityse.

Jokia tobula strategija negali atsižvelgti į visas situacijas, kurios atsiranda dėl išorinės aplinkos pokyčių, taip pat į pačios organizacijos vystymąsi. Reaguodama į jų atsiradimą, įmonė formuoja ir sprendžia strategines užduotis, kurių pagalba atliekami būtini veiklos (politikos, planų) koregavimai. Tokių užduočių pavyzdys – aukštų augimo tempų siekimas, vidinio klimato komandoje gerinimas, naujų partnerių ir klientų pritraukimas ir kt.

Strateginių problemų sprendimu pagrįstas valdymas taikomas tada, kai įvykiai, kurie gali įvykti, yra visiškai ar iš dalies nuspėjami, tačiau norint į juos reaguoti, neįmanoma arba nepraktiška keisti bendros įmonės elgesio linijos. Spręsdama strategines problemas, organizacija turi galimybę operatyviai užkirsti kelią nepalankios situacijos atsiradimui ir ženkliai ją sušvelninti. Neigiamos pasekmės arba maksimaliai išnaudoti atsirandančias galimybes.

Strateginių užduočių nustatymo algoritmas pateiktas pav. 2.5.

Kaip matyti iš diagramos, yra du šaltiniai, skatinantys strateginių užduočių atsiradimą:

* organizacijos išorinės aplinkos pokyčių tendencijos;

* vidinės tendencijos, charakterizuojančios organizacijos raidą.

Išorinės tendencijos atspindi įmonių veiklos aplinkos politinius (kariniai veiksmai), ekonominius (rinkos sąlygų būklės), technologinius (naujų technologijų rūšių atsiradimas ir plitimas) ir socialinius (didėjantys reikalavimai užimtumo lygiui išlaikyti) aspektus.

Ryžiai. 2.5. Valdymas reitinguojant strateginius tikslus

Vidinės tendencijos savo prigimtimi yra panašios į išorines. Jie gali būti natūralūs (didėjantis sergamumas tarp personalo, sutrikdantis normalią darbo eigą), technologiniai (įrenginių, technologijų pasenimas), ekonominiai (gamybos diversifikavimas, padidėjęs kapitalo intensyvumas ir finansinis nestabilumas), socialiniai (motyvavimo dirbti mechanizmo sukūrimas). veikla).

Valdymo procesas sprendžiant naujai iškylančias strategines problemas apima:

* Nuolatinis visų tendencijų stebėjimas.

* Analizuoti ir aptikti grėsmes bei naujas galimybes.

* Naujai kylančių problemų sprendimo svarbos ir skubumo įvertinimas pagal jų klasifikaciją:

a) skubiausios ir svarbiausios užduotys, kurias reikia nedelsiant išspręsti; b) svarbius vidutinio skubumo uždavinius, kurie gali būti išspręsti per kitą planavimo ciklą;

c) svarbias, bet neskubias užduotis, kurias reikia nuolat stebėti; d) užduotys, kurios yra klaidingas pavojaus signalas ir nevertos dėmesio.

* Sprendimų rengimas (tai atlieka specialiai sukurtos operatyvinės grupės).

* Sprendimų priėmimas atsižvelgiant į galimas strategines ir taktines pasekmes (vykdo vadovybė).

Atnaujinkite problemų sąrašą ir jų prioritetus.

Silpnas signalo valdymas. Akivaizdžios ir specifinės problemos, nustatytos kaip stebėjimo rezultatas, vadinamos stiprūs signalai. Paprastai vadinamos kitos problemos, žinomos iš ankstyvų ir netikslių ženklų slApagal signalus. Kuo stipresnis signalas, tuo mažiau laiko įmonė turi atsakyti.

Remdamasi stipriu signalu, įmonė gali veikti ryžtingai, pavyzdžiui, sustabdyti tolesnį pajėgumų plėtrą ir sutelkti dėmesį į jų naudojimą kitam tikslui. Reakcija į silpną signalą laikui bėgant gali būti pratęsta ir sustiprėti, kai signalas didėja.

Įmonės procedūra, skirta silpniems problemų signalams, parodyta fig. 2.6. Signalo efektyvumo didinimo priemonių pobūdis.

Ryžiai. 2.6. Ką įmonė turėtų daryti, kai yra silpni problemų signalai

Diagrama rodo, kad jei yra netikslūs pavojaus ženklai (1 lygis) Būtina nuolat stebėti išorinę aplinką ir nustatyti santykinį signalo stiprumą. Kai pavojaus šaltiniai arba nauja galimybė tapti aiškūs (2 lygis) , imamasi priemonių išoriniam strateginiam pažeidžiamumui mažinti ir vidiniam įmonės lankstumui didinti (pavyzdžiui, iškilus paklausos sumažėjimo grėsmei dėl pakaitinio produkto sukūrimo, rengiamos preliminarios priemonės įeiti į kitą rinką, išplėsti asortimentą ir pan.). Tolesnis signalo stiprinimas (3 lygis) leidžia įvertinti grėsmės mastą (pavyzdžiui, produktų paklausa trumpuoju laikotarpiu greitai sumažės) arba naujų galimybių lygį. Toks signalas rodo, kad reikia pradėti rengti parengiamuosius signalus, projektų ar programų galimybių studijas, kurias įgyvendinus sutrumpės praktinės veiklos įgyvendinimo laikas.

Galiausiai, kai atskleidžiama problemos esmė ir nustatomi jos sprendimo būdai (4 lygis) , rengiami praktinės veiklos planai ir pradedamas jų įgyvendinimas.

Tvarkymas strateginių netikėtumų akivaizdoje. Avarinių priemonių sistema strateginiams netikėtumams naudojama ekstremaliose situacijose, kurios atsiranda staiga; kai iškeliami nauji uždaviniai, neatitinkantys ankstesnės patirties, o sprendimų trūkumas (pavyzdžiui) sukelia didelę žalą. Ši sistema apima šiuos veiksmus:

* perjungimo tinklo naudojimas avarinės situacijos;

* vyresniosios vadovybės pareigų perskirstymas: moralinio klimato kontrolė ir išsaugojimas; normalus darbas su minimaliais trikdžiais; imtis skubių priemonių;

* lanksčių reitingavimo grupių kūrimas iš labiausiai patyrusių specialistų, turinčių reikiamus įgaliojimus; į jų pareigas įeina nuolatinis situacijos stebėjimas, analizė ir vertinimas, būtino rengimas operatyviniai sprendimai atsižvelgiant į galimas jų pasekmes; tokios grupės turi ypatingą statusą ir veikia priešingai egzistuojančiai organizacijos hierarchijai.

Nagrinėjamos strateginio valdymo sistemos (tipai) viena kitos nepakeičia. Kiekvienas iš jų naudojamas tam tikromis sąlygomis, priklausomai nuo išorinės aplinkos nestabilumo laipsnio.

Įmonės pasirengimą naudoti adekvačią strateginio valdymo sistemą pirmiausia lemia organizacijos valdymo struktūros personalo potencialas ir ištekliai.

Veiksmingas valdymas strateginių netikėtumų akivaizdoje priklauso nuo esmės supratimo Dabartiniai įvykiai, teisingai įvertinti situaciją, gebėjimai padresuvadovavimą atpažinti laiku artėjantis pavojų.

2.5 Strateginio valdymo principai

Strateginis valdymas grindžiamas daugybe principų, į kuriuos būtina atsižvelgti jį įgyvendinant. Pagrindiniai:

1. Mokslas derinamas su meno elementais. Vadovas savo veikloje naudoja daugelio mokslų duomenis ir išvadas, tačiau tuo pačiu turi nuolat improvizuoti ir ieškoti individualių požiūrių į situaciją. Įgyvendinant šią užduotį, be žinių, reikia įvaldyti varžybų meną, gebėti rasti išeitį iš sunkiausios situacijos, susitelkti ties pagrindinėmis problemomis, išryškinti pagrindinius privalumus su......

Puslapiai: | | | | | |

Paskaitų kursas specialybės „Gamybos vadyba“, „Verslumas“, „Inovacijų vadyba“ specialybės „Organizacijų valdymas“ studentams 07-05-08.

Strateginis valdymas – tai strateginių sprendimų kūrimo, priėmimo ir įgyvendinimo procesas, kurio pagrindinis elementas yra strateginis pasirinkimas, pagrįstas įmonės nuosavų išteklių potencialo palyginimu su išorinės aplinkos galimybėmis ir grėsmėmis.
Strateginio valdymo branduolys yra strategijų sistema, apimanti daugybę tarpusavyje susijusių specifinių verslo, organizacinių ir darbo strategijų. Strategija – tai iš anksto suplanuotas organizacijos atsakas į išorinės aplinkos pokyčius, pasirinkta jos elgesio linija norimam rezultatui pasiekti.

Pagrindinės organizacijos valdymo strateginio aspekto charakteristikos, palyginti su operatyviniu (dabartiniu) valdymu, versle praktikuotu prieš daugiau nei 20 metų, pateiktos pav. 1.
Atsižvelgiant į nurodytas ypatybes, strateginis valdymas – tai organizacijos valdymas, kuris remiasi žmogiškuoju potencialu kaip organizacijos pagrindu, orientuoja gamybinę veiklą į vartotojų poreikius, vykdo lankstų reguliavimą ir savalaikius pokyčius organizacijoje, adekvačius poveikiui. aplinką ir leidžia pasiekti konkurencinių pranašumų, o tai galiausiai leidžia organizacijai išlikti ilgalaikėje perspektyvoje, siekiant savo tikslų.

Turinys
1 tema. Strateginės gamybos plėtros problemos ir organizacijos strateginio valdymo sistemos charakteristikos.
Būtinos strateginio valdymo sąlygos.
Strateginio valdymo samprata.
Strateginio valdymo raidos etapai.
Organizacijos strateginio valdymo proceso charakteristika ir pagrindiniai etapai.
Strateginio valdymo objektai.
Organizacijos ir verslo strateginio valdymo sistemos kūrimo ypatumai.
Pradinė strateginio valdymo koncepcija.
Strateginio valdymo specialistų funkcijų ir organizacijos valdymo organų, priimančių strateginius sprendimus, įgaliojimų analizė.
Strateginio valdymo panaudojimo vidaus sąlygomis problemos ir perspektyvos.
2 tema. Konkurencingo verslo strategijų ir įmonės strategijos charakteristikos.
Organizacijos strategijų tipai.
Strateginio valdymo principai.
3 tema. Strateginė analizė konkurencinius pranašumus ir organizacijos potencialą.
Organizacijos strateginio potencialo struktūra.
Strateginės analizės tikslai ir principai vidinė aplinka.
Įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių analizė.
Strateginė kaštų analizė ir „vertės grandinė“.
4 tema. Organizacijos išorinės aplinkos strateginė analizė.
Pagrindiniai išorinės aplinkos veiksniai, įtakojantys strateginę organizacijos plėtrą.
Įmonės išorinės aplinkos analizės ypatumai ir tikslai.
Strateginių alternatyvų organizacijos plėtrai paieška ir analizė.
Įmonės mikroaplinkos kenkėjų analizė.
Strateginė pramonės patrauklumo ir organizacijos investicinio patrauklumo analizė.
Bendros situacijos ir konkurencijos pramonėje analizė.
5 tema. Organizacijos įmonių strategijų tipai ir ypatumai.
Organizacijos įmonės strategijos esmė ir turinys.
Vaidmenų ir naudos vertinimas.
Diversifikacijos strategijos.
Strateginio verslo portfelio matricinės analizės metodai.
Įmonių strategijų tipai ir ypatumai.
Organizacijos strategijų klasifikacija.
Konkurencingo verslo strategijų formavimo ir įgyvendinimo pramonės šakose ypatumai skirtinguose gyvavimo ciklo etapuose.
Pagrindinės verslo plėtros strategijos.
Įmonės strategijos nustatymas.
6 tema. Organizacijos strateginio plano rengimas ir įgyvendinimas.
Strateginio planavimo ir kitų planavimo formų ryšys.
Gamybos strategijos.
Valdymo sistemų projektavimo metodai ir praktika, siekiant pakeisti organizacijos potencialą.
MTEP strategija.
7 tema. Organizacijos vadovybės strateginių pokyčių vykdymo metodai.
Strateginių sprendimų priėmimo ypatumai. Pagrindiniai strategijos įgyvendinimo etapai.
Atsparumo strateginiams organizacijos pokyčiams bruožai ir jų įveikimo formos.
Strateginiai pokyčiai.
Strateginė kontrolė.
8 tema. Strateginio valdymo ypatumai ir praktika naudojant įmonių ir organizacijų pavyzdžius
Taikomųjų apžvalga Rusijos įmonės ir konkurencingų verslo strategijų ir įmonių strategijų paketai, naudojant pavyzdį Maisto pramone, telekomunikacijos, automobilių pramonė, oro linijos, metalurgija, didmeninė ir mažmeninė prekyba.
Patirtis diegiant strateginio valdymo sistemas Rusijos organizacijos, įmonės ir valdos.
Pagrindinė literatūra.
Papildoma literatūra.
Testai galutiniam egzaminui.

Nemokamas atsisiuntimas e-knyga patogiu formatu, žiūrėkite ir skaitykite:
Atsisiųskite knygą Strategic Management, Course of Lectures, Polushkin O.A., 2007 - fileskachat.com, greitai ir nemokamai atsisiųskite.

Atsisiųskite doc
Žemiau galite įsigyti šią knygą geriausia kaina su nuolaida su pristatymu visoje Rusijoje.

Sėkmės paslaptis – noras naudotis
palankias galimybes, kai jos atsiranda.
Disraeli

Konkurencinės strategijos esmė
yra įmonės požiūris į savo
išorinė aplinka.
M. E. Porteris

Paskaitų konspektuose aprašomi teoriniai ir praktiniai metodai kuriant komercinės įmonės strategiją šiuolaikinėje aplinkoje rinkos sąlygomis, o didžiausią dėmesį skiria praktiniai tokių įmonių aukščiausios vadovybės strateginių sprendimų priėmimo įrankiai.

Galima naudoti paskaitų konspektus praktinė veikla verslininkai, asmenys, atsakingi už sudėtingų sprendimų priėmimą verslo, technologijų, mokslinių tyrimų ir kitose veiklos srityse.

Šis paskaitos užrašas yra elektroninė versija veikia:
Goldsteinas G.Ya. Strateginis valdymas: paskaitų konspektas. Taganrog: TRTU leidykla, 1995. 93 p.

1. KURSŲ DALYKAS IR TIKSLAI
1.1. Strateginio valdymo esmė
1.2. Pagrindiniai reikalavimai strateginiam vadovui

2. STRATEGINIO VALDYMO PROCESO STRUKTŪRA IR LYGIAI
2.1. Pagrindiniai strateginio valdymo etapai
2.2. Pagrindiniai organizacijos strategijos kūrimo lygmenys
2.3. Pagrindinės bendros išvados 1 ir 2 skyrių temomis

3. BENDROVĖS TIKSLAS, TIKSLAI IR PAGRINDINĖS UŽDUOTYS
3.1. Verslo apibrėžimas
3.2. Ilgalaikių ir trumpalaikių tikslų apibrėžimas
3.3. Keliant tikslus, atsižvelgimas į įmonės investuotojų interesus
3.4. Pagrindinės apibendrintos išvados 3 skyriaus tema

4. TURINYS IR VEIKSNIAI, LEMIAMI ĮMONĖS STRATEGIJĄ
4.1. Bendras strategijos turinys
4.2. Diversifikuotos įmonės verslo strategija
4.3. Strategija SZH
4.4. Funkcinės ir veiklos strategijos
4.5. Įmonės strategiją lemiantys veiksniai
4.6. Pagrindinės apibendrintos išvados 4 skyriaus tema

5. PRAMONĖS IR KONKURENCIJOS ANALIZĖ
5.1. Pramonės vieta ir turinys bei konkurencinė analizė
5.2. Pramonėje dominuojančių nustatymas ekonominės savybės
5.3. Pagrindiniai veiksniai, skatinantys pramonės pokyčius
5.4. Konkurencinių jėgų, veikiančių įmonę, analizė
5.5. Konkurencinių pozicijų ir galimų konkuruojančių įmonių veiksmų įvertinimas
5.6. Pagrindinių konkurencinės sėkmės veiksnių nustatymas
5.7. Pramonės ir konkurencinės analizės santrauka

6. BENDROVĖS SITUACIJOS ANALIZĖ
6.1. Analizės tikslas
6.2. Taikomos strategijos įvertinimas
6.3. SSGG analizė
6.4. Strateginis kaštų analizė
6.5. Įmonės konkurencinės padėties stiprumo įvertinimas
6.6. Įmonės pageidaujamų strateginių veiksmų nustatymas
6.7. Bendrosios išvados 6 skyriaus tema

7. VIENO VERSLO STRATEGIJA
7.1. Solo verslo strategijos pagrindai
7.2. Pagrindinės konkurencinės strategijos pasirinkimas vienam verslui
7.3. Investavimo strategijos pasirinkimas
7.4. Pramonės konkurencijos praktika
7.5. Dažnos strateginės klaidos
7.6. Bendrosios išvados 7 skyriaus tema

8. VERTIKALI INTEGRACIJA IR ĮVAIRINIMAS KAIP DALIS
FIRMOS STRATEGIJA
8.1. Korporacijos augimas ir plėtra
8.2. Vertikali integracija
8.3. Diversifikacija
8.4. Bendrosios išvados 8 skyriaus tema

9. DIVERSIFIKUOTOS ĮMONĖS ANALIZĖ IR PORTFELIO VALDYMAS
9.1. BCG matrica
9.2. McKinsey matrica
9.3. SZH evoliucijos matrica
9.4. SZH portfelio matricinės analizės išvados ir galimi spąstai
9.5. Įėjimo į rinką strategija
9.6. Priežiūros strategijos
9.8. Įmonės strategijos kūrimas (koregavimas) remiantis SZH portfelio analize
9.9. Bendrosios išvados 9 skyriaus tema

10. STRATEGIJOS ĮGYVENDINIMO PRIEMONIŲ RINKINYS
10.1. Pagrindiniai strategijos įgyvendinimo uždaviniai
10.2. Praktinės rekomendacijos strategiškai efektyvios įmonės organizavimui užtikrinti
10.3. Firmos kultūra, užtikrinant efektyvų strategijos įgyvendinimą
10.4. Įmonės valdymo veiksmų politikos strateginėje srityje pagrindai

11. STRATEGINĖS KONTROLĖS ORGANIZAVIMAS
11.1. Kontrolės vaidmuo įgyvendinant strategiją
11.2. Valdymo sistemų tipai
11.3. Valdymo lygiai ir kontrolės sistemos

LITERATŪRA

1. Ansoff I. Strateginis valdymas. M.: Ekonomika, 1989 m.
2. Goldshtein G.Ya. Taganrogas: TRTU, 1995 m.
3. Bogdanovas A.I. Strateginis mokslo ir technologijų pažangos valdymas įmonėje (asociacijoje). M.: VAF, 1991 m.
4. Townsendas R. Valdymo paslaptys. M.: Interkontaktas, 1991 m.
5. Santelainen T. ir kt. Valdymas pagal rezultatus. M.: Pažanga, 1989 m.
6. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Y.A. Vadybos konsultacijos: teorija ir praktika. M.: Ekonomika, 1988 m.
7. Hill C.W.L., Jones G.R. Strateginis valdymas. Bostonas: Houghton Mifflin Co, 1992 m.
8. Thompsonas A.A. Jr, Strickland A.J. Strateginis valdymas. Homewood Il.: Irwin Inc., 1990 m.

Abstraktus

Vadyba, konsultavimas ir verslumas

1 tema. bendrosios charakteristikos strateginis valdymas Strateginis valdymas, jo ypatumai ir sąsajos su kitais mokslais. Strateginio valdymo esmė. Skirtumas tarp strateginio valdymo ir operatyvinio valdymo. Ai...

Terminas „strateginis valdymas“ pradėtas vartoti septintojo ir aštuntojo dešimtmečių sandūroje. Jis pažymėjo skirtumus tarp dabartinio valdymo gamybos lygiu ir valdymo, vykdomo visos korporacijos lygmeniu. Tokio atskyrimo poreikį lėmė verslo sąlygų pasikeitimai. Šie pakeitimai yra:

1) organizacijos išorinės aplinkos dinamiškumo didinimas;

2) naujų poreikių atsiradimas;

3) didėjanti konkurencija dėl išteklių;

4) verslo internacionalizacija ir globalizacija;

5) didėjantis mokslo ir technikos pažangos bei inovacijų vaidmuo;

6) modernių technologijų prieinamumas;

7) informacinių tinklų plėtra, leidžianti greitai skleisti ir gauti informaciją;

8) žmogiškųjų išteklių vaidmens organizacijoje keitimas.

Perėjimo nuo operatyvinio prie strateginio valdymo esmė – aukščiausios vadovybės dėmesį nukreipti į išorinę aplinką. Tai leidžia laiku reaguoti į pokyčius.

Literatūroje yra daug strateginio valdymo apibrėžimų. Jį galima apibrėžti kaip valdymo procesas, susidedantis iš strategijų, skatinančių sukurti geriausią konkurencinį atitikimą tarp organizacijos ir jos aplinkos, formulavimo ir įgyvendinimo, siekiant organizacijos tikslų.

Strateginis valdymas – tai kryptingų organizacijos veiksmų sistema, lemianti ilgalaikį organizacijos veiklos lygio viršijimą, palyginti su konkurentų veiklos lygiu.

Strateginio valdymo uždavinys – paruošti organizaciją tam galimi pakeitimai rinkos situacija, priešintis neigiamas poveikis išorinė aplinka ilgalaikėje perspektyvoje.

Strateginio valdymo procesas, kaip ir bet kuris valdymo procesas, atskleidžiamas per tarpusavyje susijusias valdymo funkcijas: pagrindines ir specifines. Tačiau keičiasi kai kurių pagrindinių funkcijų turinys ir atsiranda naujų specifinių valdymo funkcijų.

Taigi planavimas tampa strateginiu planavimu, atsiranda naujų funkcijų, tokių kaip marketingas, inovacijų valdymas, viešieji ryšiai, logistika, žmogiškųjų išteklių valdymas ir kt.

Planavimo procesas prasideda nuo tikslų nustatymo. Jie atlieka organizavimo, motyvavimo ir kontrolės funkcijas. Tikslas – tai norima, galima ir reikalinga valdomo objekto būsena.

Tikslinis principas organizacijos veikloje atsiranda kaip įvairių su jos veikla susijusių žmonių grupių tikslų ir interesų atspindys. Tai savininkų, organizacijos darbuotojų, jos klientų, verslo partnerių, vietos bendruomenės ir visos visuomenės interesai.

Organizacija kelia daug skirtingų tikslų. Šie tikslai skiriasi pagal lygį, sritį ir laikotarpį. Organizacijoje yra keturi pagrindiniai tikslų lygiai: misija, strateginiai, taktiniai ir veiklos tikslai. Tikslų hierarchijos viršūnė yra misija.

Misija yra esminis, unikalus, kokybinis tikslas, pabrėžiantis įmonės verslo ypatybes ir jos skirtumą nuo kitų pramonės įmonių.

Ji atskleidžia priežastį, įmonės egzistavimo prasmę, jos paskirtį. Įmonės misija jungia organizaciją ir išorinę aplinką, kurioje organizacija siekia savo tikslo. Misija gali būti nulemta pagal poreikius, kuriuos ji tenkina; vartotojų rinkinys; pagaminti produktai; konkurenciniai pranašumai; naudotinos technologijos; augimo ir finansavimo politika; organizacijos kultūra, kuri lemia santykius įmonės viduje ir reikalavimus darbuotojams. Daugelis organizacijų išreiškia savo misiją šūkiais, pavyzdžiui, Sara-tovstroysteklo - "Per stiklo kokybę - į gyvenimo kokybę".

Misijoje neturėtų būti konkrečių nurodymų, ką, kaip ir per kokį laikotarpį organizacija turi daryti. Jame nustatomos pagrindinės organizacijos judėjimo kryptys. Konkretus tikslas, kurio organizacija siekia, yra užfiksuoti jos tikslų pavidalu.

Strateginius tikslus, remdamasi misija, nustato vyresnioji vadovybė. Tai bendri ilgalaikiai tikslai, nulemiantys visos organizacijos būsimą būseną. Skirtingai nuo misijos, jie nurodo savo pasiekimų laikotarpį.

Taktinius tikslus organizacijos vidutiniam lygiui nustato vidurinės ir vyresniosios vadovybės. Juose apibrėžiami rezultatai, kuriuos turi pasiekti pagrindiniai organizacijos padaliniai, siekdami užtikrinti strateginių tikslų įgyvendinimą. Taigi taktiniai tikslai yra priemonė strateginiams tikslams pasiekti.

Veiklos (gamybos) tikslus nustato žemesnioji ir viduriniosios grandies vadovybė žemiausiam organizacijos lygiui. Jie nurodo trumpalaikes gaires, atsirandančias dėl taktinių tikslų. Tai konkretūs, išmatuojami padalinių, darbo grupių veiklos rezultatai, individualūs darbuotojai Organizacijoje. Jie yra priemonė taktiniams tikslams pasiekti.

Organizacija apibrėžia tikslus įvairiems funkciniams padaliniams (gamybai, rinkodarai, finansams ir kt.); įvairūs veiklos rezultatai (produkcijos kokybė, darbo našumas, gamybos kaštai, pardavimo apimtis, efektyvumas ir kt.).

Pagrindinės tikslų nustatymo sritys yra: pelningumas, rinkos, produktyvumas, produktai, finansiniai ištekliai, gamybos pajėgumai, moksliniai tyrimai ir inovacijos, organizacija (struktūros kaita), žmogiškieji ištekliai, socialinė atsakomybė.

Įsivaizduokime Japonijos kompanijų sukurtų tikslų diagramą.

1. Pagrindiniai tikslai:

1) pardavimo apimtis;

2) augimo tempas (pardavimas arba pelnas);

3) tribilas:

a) pelno marža;

b) viso kapitalo pelno norma;

c) pelno ir pardavimų apimties santykis;

d) pelnas vienai akcijai;

4) rinkos dalis;

5) kapitalo struktūra;

6) Dividendai;

7) akcijos kaina;

8) darbuotojų darbo užmokestis;

9) produkto kokybės lygis;

10) pagrindinė augimo politika;

11) pagrindinė tvarumo politika;

12) pagrindinė pelno siekimo politika;

13) pagrindinė socialinės atsakomybės politika. 2. Veiklos problemos:

1) užduotys dėl pridėtinės vertės;

2) darbo našumo uždaviniai;

3) investicijos 1 darbuotojui;

4) kapitalo apyvartumo koeficientas;

5) kaštų mažinimo politika.

Strateginis planavimas – tai strategijų kūrimo procesas ir pagrindiniai metodai jų įgyvendinimas. Tai adaptacinis procesas, dėl kurio vyksta reguliarus (kasmetinis) planų forma įformintų sprendimų koregavimas, šiems planams įgyvendinti skirtų priemonių sistemos peržiūra, pagrįsta nuolatiniu viduje vykstančių pokyčių stebėjimu ir vertinimu bei už organizacijos ribų.

Strateginis planavimas nustato, ką organizacija turi daryti dabar, kad ateityje pasiektų norimus tikslus, remiantis prielaida, kad aplinka ir organizacija keisis. Kitaip tariant, su strateginiu planavimu žiūrima iš ateities į dabartį.

Strateginis planavimas gali būti pagrįstai interpretuojamas kaip visos organizacijos planuojamos veiklos rūšių įvairovė. Jame apibendrinamas ilgalaikis, vidutinės trukmės, metinis, veiklos ir funkcinis planavimas. Pagrindinis semantinis krūvis tenka ilgalaikiam planavimui. Jos tikslas – kad operatyvaus valdymo sprendimai būtų pagrįsti ne tik esamos aplinkos, bet visų pirma rytojaus požiūriu.

Pagal užsibrėžtus tikslus sudaromi strateginiai, taktiniai ir gamybiniai (operatyviniai) planai.

Dėl efektyvus valdymas Tikslų valdymo (MBM) metodas plačiai taikomas tikslų nustatymo, planavimo ir planų įgyvendinimo stebėsenos procesuose. Per UOC vadovai kartu su darbuotojais nustato organizacijos, padalinių, asmenų tikslus ir naudoja juos vėlesnei pasiektų rezultatų stebėsenai.

Pirmasis etapas yra tikslų nustatymas. Tai pats sunkiausias žingsnis UOC, apimantis žvilgsnį už dabartinės, kasdienes pareigas atsakyti į klausimą: „Ką mes stengiamės pasiekti per trumpą laiką, per šešis mėnesius, per metus? Bendras vadovų ir darbuotojų susitarimas sukuria tvirtą įsipareigojimą siekti užsibrėžtų tikslų. Tinkamai suformuluotas tikslas turi būti konkretus, realus, turėti laiko tarpą ir konkrečius vykdytojus.

Antrasis etapas – veiksmų planų rengimas. Šiuose planuose apibrėžiama veiksmų, reikalingų numatytiems tikslams pasiekti, seka. Jie kuriami tiek padaliniams, skyriams, tiek pavieniams darbuotojams.

Trečias etapas – stebėjimas, planų įgyvendinimo kontrolė ir prireikus jų koregavimas. Plano įgyvendinimo metu vadovas turi suteikti pavaldiniams veiksmų laisvę, pavyzdžiui, panaikindamas nuolatinę, kasdienę jų veiklos kontrolę.

Vietoj to daugiau dėmesio galima skirti darbuotojų mokymui ir instruktavimui, kad jie pasiektų savo tikslus. Stebėsena paprastai atliekama praėjus trims, šešiems ir devyniems mėnesiams nuo planavimo laikotarpio pradžios. Ši periodinė stebėsena leidžia vadovams ir darbuotojams matyti, kaip įgyvendinami planai ir ar reikia korekcinių veiksmų, kad būtų pasiekti numatyti tikslai.

Ketvirtasis etapas – veiklos rezultatų įvertinimas, jų atitiktis užsibrėžtam tikslui. Vertinimai gali būti darbuotojų atlyginimų sistemos pagrindas. Darbuotojų, padalinių ir visos organizacijos veiklos vertinimas yra pagrindas nustatant kitų metų tikslus ir atnaujinamas UOC ciklas.

UOC pranašumai yra šie:

1) sutelkia žmonių pastangas į įmonės tikslus, o tai padidina tikimybę juos pasiekti;

2) didina vadovų ir darbuotojų bendradarbiavimą;

3) aiškiai ir tiksliai atlieka užduotis;

4) gerina žmonių motyvaciją;

5) leidžia atpažinti talentingus vadovus būsimam paaukštinimui (nes orientuojamasi į tikslų ir planų atitikimą);

6) didina asmeninę atlikėjų atsakomybę. UOC trūkumai:

1) tam reikalingas aukštas vadovo profesionalumas;

2) prasti santykiai tarp vadovybės ir darbuotojų mažina UOC efektyvumą;

3) tai reikalauja daug darbo, organizacijos ir padalinių tikslų išmanymo;

4) UOC procedūra linkusi apibrėžti trumpalaikius tikslus;

5) yra operatyvinių ir strateginių tikslų konflikto galimybė;

6) UOC kertasi su mechanistine organizacijos struktūra, kuri neleidžia darbuotojams dalyvauti valdyme.

Strategija yra išsamus planas, skirtas organizacijos misijai ir tikslams pasiekti, nustatant geriausią organizacijos ir jos išorinės aplinkos derinį.

Gerai apgalvota strategija turi keturis komponentus: mastą, išteklių paskirstymą, konkurencinį pranašumą ir sinergiją. Skalė nurodo rinkų, kuriose organizacija ketina konkuruoti, tipą ir skaičių. Rinkų pasirinkimas lemia gamybos struktūrą ir apimtį. Strategija apima organizacijos išteklių paskirstymo įvairiems padaliniams, verslo padaliniams ir skyriams projektą.

Konkurenciniai pranašumai – tai unikalus įmonės turimas materialus ir nematerialus turtas, kuris sukuria jos pranašumą prieš konkurentus. Didelius konkurencinius pranašumus korporacijai suteikia jos vidinės ir išorinės kompetencijos. Paprastai jų sukūrimas reikalauja daug laiko ir patirties konkrečioje pramonės šakoje. Pavyzdžiui, vidinės kompetencijos apima:

1) MTEP (KNOW-HOW, technologijos, gebėjimas kurti konkurencingus produktus);

2) patikrintų ir efektyvių verslo procesų (projektų valdymo, logistikos, pardavimų, rinkodaros, planavimo, personalo motyvavimo ir kt.) buvimas;

3) unikalių technologijų, kurios nėra prieinamos konkurentams, buvimas;

4) kvalifikuoto personalo, kurį sunku rasti rinkoje ir kurių mokymas reikalauja daug laiko, buvimas.

Išorinės kompetencijos apima:

1) bendravimas su tiekėjais ir vartotojais (agentais, prekiautojais, platintojais);

2) lobizmo galimybės;

3) „reklamuojamo“ prekės ženklo buvimas;

4) galimybė teikti finansavimą reikiama apimtimi ir priimtina kaina (ryšiai su finansų institucijomis ir investuotojais).

Sinergija atsiranda tada, kai Komandinis darbas visos organizacijos dalys sukuria didesnį poveikį nei jų individualių veiksmų suma. „Synergy“ pabrėžia, kad pirmieji trys strategijos elementai yra ne tik tarpusavyje susiję, bet ir papildo, stiprina vienas kitą ir leidžia pasiekti geriausią sąveikos efektą.

Strategija suformuluota trimis lygmenimis: įmonės, verslo padalinio ir funkcinio.

Strategijos formulavimas yra strategijos kūrimo ir apibrėžimo procesas, t.y. strateginio planavimo procesas. Kiekviena organizacija turi savo specifinį požiūrį į strategijos formavimą, tačiau yra bendra šio proceso etapų seka:

1) strateginių tikslų nustatymas;

2) organizacijos analizė;

3) išorinės aplinkos analizė;

4) korespondencijos tarp organizacijos ir aplinkos nustatymas.

Organizacijos ir jos potencialo analizė apima jos stipriųjų ir silpnųjų pusių, palyginti su kitomis organizacijomis, diagnozavimą. Paprastai organizacijos potencialas vertinamas tokiose srityse kaip rinkodara, finansai, gamyba, tyrimai ir plėtra, žmogiškieji ištekliai, valdymo kokybė ir organizacinė struktūra.

Išorinės aplinkos analizė apima galimybių ir grėsmių organizacijai nustatymą remiantis visais aplinkos veiksniais. Tokiai analizei būtina naudoti informaciją iš įvairių šaltinių.

Atlikus išorinės aplinkos ir įmonės analizę, būtina suderinti jos stipriąsias ir silpnąsias puses su išorinės aplinkos galimybėmis ir grėsmėmis. Pusiausvyra tarp aplinkos ir organizacijos nustatoma taip, kad organizacijos konkurenciniai pranašumai ir jos stipriosios pusės būtų nukreiptos į galimybių realizavimą ir išorinės aplinkos grėsmių bei organizacijos silpnybių pašalinimą. Nagrinėjamas organizacijos ir jos aplinkos analizės metodas vadinamas SSGG analize.

Be to, SSGG matrica gali būti naudojama siekiant suformuluoti strategiją ir nustatyti atitiktį tarp organizacijos charakteristikų ir jos išorinės aplinkos.

Aplinkai tirti gali būti naudojamas jos profilio sudarymo metodas. Šį metodą patogu naudoti norint atskirai profiliuoti makroaplinką, verslo aplinką ir organizacijos vidinę aplinką.

Šis metodas naudojamas vertinant atskirų aplinkos veiksnių santykinę svarbą organizacijai. Metodas yra toks.

Atskiri aplinkos veiksniai registruojami aplinkos profilio lentelėje. Kiekvienas veiksnys pateikiamas ekspertinėmis priemonėmis:

1) jo svarbos pramonei įvertinimas skalėje: 3 – didelė vertė;

2 – vidutinė reikšmė;

1 – maža vertė;

2) jo poveikio organizacijai įvertinimas mastu:

3 – stipri įtaka;

2 – vidutinė įtaka; 1 – silpna įtaka;

0 – jokios įtakos;

3) įtakos krypties vertinimas skalėje: + 1 – teigiama kryptis;

Remdamasi šiuo vertinimu, vadovybė gali padaryti išvadą, kurie aplinkos veiksniai yra santykinai svarbesni jų organizacijai ir todėl nusipelno didžiausio dėmesio.

Yra du pagrindiniai įmonės strategijos formulavimo būdai – pagrindinės (fundamentalios) strategijos formulavimas ir verslo portfelio analizė. Pagrindinė strategija yra bendroji programa vystomi veiksmai įmonės lygiu.

Paprastai jis formuluojamas organizacijai, kuri konkuruoja vienoje ar keliose, bet glaudžiai susijusiose rinkose. Yra trys pagrindinės strategijos: augimas, stabilizavimas, mažinimas.

Augimas gali būti generuojamas iš vidaus. Tai apima koncentruotas augimo strategijas, apimančias produkto ar rinkos pokyčius:

1) pozicijų stiprinimas esamoje rinkoje, rinkos dalies didinimas;

2) rinkos plėtra, naujų rinkų plėtra;

3) naujų produktų kūrimas.

Augimas gali būti pagrįstas išoriniais šaltiniais. Tai apima kitų pramonės šakų įsigijimus, susijungimus, rizikingų įmonių konsolidavimą, strateginių aljansų kūrimą. Antrąją augimo strategijų grupę sudaro integruotos augimo strategijos.

Tai apima pirmyn ir atgal vertikalios integracijos strategijas. Toks augimas vykdomas tiek jungiantis, įsisavinant naujas struktūras, tiek plečiantis iš vidaus. Trečioji augimo strategijų grupė apima diversifikuotas augimo strategijas. Jų yra trys:

1) koncentrinio diversifikavimo strategija;

2) horizontalioji diversifikavimo strategija;

3) konglomerato diversifikavimo strategija. Sumažinimo strategijos yra šios:

1) likvidavimo strategija;

2) „derliaus“ strategija;

3) pertekliaus nupjovimo strategija;

4) kaštų mažinimo strategija.

Pirmasis įvyksta tada, kai įmonė negali vykdyti tolesnės veiklos.

Derliaus nuėmimo strategija apima ilgalaikio požiūrio į verslą atsisakymą, siekiant maksimaliai padidinti trumpalaikes pajamas. Jis taikomas aklavietėje veikiančiam verslui, kurio negalima pelningai parduoti, bet gali gauti pajamų derliaus nuėmimo metu. Tikslas yra gauti kuo daugiau grynųjų pinigų pasibaigus investicijoms. Pagrindiniai metodai:

1) gamybos materialinės ir techninės priežiūros mažinimas;

3) prekių asortimento mažinimas;

4) didmeninės prekybos kanalų mažinimas;

5) atsisakymas aptarnauti smulkiuosius klientus;

6) paslaugų kokybės mažinimas (pardavėjų konsultantų mažinimas, užsakymų atlikimo terminų ilginimas ir kt.).

Apipjaustymo strategija reiškia, kad įmonė uždaro arba parduoda perteklinius padalinius, kurie nėra pelningi arba nedera su kitais padaliniais.

Sąnaudų mažinimo strategija – ieškoti sąnaudų mažinimo galimybių, siekiant padidinti įmonės konkurencingumą ir ilgalaikį išlikimą.

Pardavimai susiję su mažėjimu gamybos sąnaudas, padidėjęs darbo našumas, sumažintas darbuotojų priėmimas ir netgi atleidimas, mažinimas socialines programas, nuostolingų prekių gamybos nutraukimas.

Stabilizacijos strategija kuriama siekiant išlaikyti status quo. Strateginis planas Firmos tikslas – išlikti versle ir apsisaugoti nuo grėsmių aplinkai.

Šią strategiją dažnai naudoja įmonės, kurioms trūksta išteklių augti arba kurių rinkos yra silpnos. Stabilizavimo strategija yra naudinga įgyvendinus greito augimo ar susitraukimo strategijas.

Kai įmonė yra diversifikuota ir turi daug įvairios pramonės šakos, veiklos sritys, ypač nesusijusios, įmonės strategijai suformuluoti naudojamas verslo portfelio metodas. Šis požiūris pristato korporaciją kaip įvairių padalinių, strateginių verslo vienetų (SBU), kurių kiekvienas turi savo misiją, produktų linijas, konkurentus, rinkas ir savo konkurencinę strategiją, rinkinį.

Pradinis taškas naudojant verslo portfelį yra kiekvieno į korporaciją įtraukto SBU identifikavimas. Kitas žingsnis – jų klasifikavimas ir esamo produktų portfelio analizė.

Paprasčiausias, bet gana abstraktus SBU klasifikavimo įrankis yra Boston Consulting Group (BCG) matrica. Jis klasifikuoja SBU pagal du kriterijus: rinkos augimo tempą ir rinkos dalį.

BCG matrica leidžia palyginti SBU pozicijas viename portfelyje. Su jo pagalba galite nustatyti rinkos lyderius ir nustatyti balansą tarp padalinių keturiuose matricos kvadrantuose.

Teoriškai sparčiai augančiose pramonės šakose veikiantys SBU reikalauja nuolatinio kapitalo antplūdžio, kad padidintų savo pajėgumus ir išlaikytų konkurencingumą. SBU, veikiantys lėtai augančiose pramonės šakose, priešingai, turėtų turėti grynųjų pinigų perteklių.

Įmonių portfeliai turi būti subalansuoti, suteikiant tinkamą SBU derinį, kuriam reikia kapitalo, kad augtų, ir tų, kurie turi perteklinį kapitalą.

Dabartinio verslo portfelio analizė apima atsakymus į šiuos klausimus:

1) ar portfelyje yra pakankamai verslo vienetų patraukliose pramonės šakose;

2) ar portfelyje yra per daug „klaustukų“;

3) ar užtenka „piniginių karvių“ „žvaigždėms“ sukurti ir „klaustukų“ finansavimui;

4) ar portfelis suteikia pakankamai pelno ir grynųjų pinigų;

5) portfelis yra labai pažeidžiamas neigiamų tendencijų ar nenumatytų įvykių atveju;

6) ar portfelyje yra daug „šunų“, kurie yra silpni konkurencingumo požiūriu? Priklausomai nuo atsakymų į šiuos klausimus, a strateginis portfelis korporacijos. Kiekvienam verslo padaliniui suformuluojama verslo strategija.

Ji skirta paieškai geriausi metodai konkurencija savo rinkoje. Net jei organizacija konkuruoja tik vienoje rinkoje, ji turi sukurti konkurencinę strategiją.

Pagrindinės šios strategijos kūrimo priemonės yra: penkios konkurencijos jėgos; konkurencines strategijas M. Porteris ir gyvenimo ciklas prekės.

Konkurencijos struktūra pramonėje, anot M. Porterio, formuojasi veikiant penkioms konkurencijos jėgoms, kurios lemia pramonės pelno lygį. Tai:

1) naujų konkurentų įsiskverbimas;

2) pakaitinių prekių atsiradimo rinkoje grėsmė;

3) pirkėjų gebėjimas apginti savo interesus;

4) tiekėjų galimybė diktuoti savo sąlygas;

5) konkurencija tarp jau įsitvirtinusių rinkoje įmonių.

Konkurencinės strategijos formuluojamos remiantis supratimu apie pramonėje veikiančios konkurencijos ypatybes ir taisykles bei nulemiančios jos patrauklumą. Konkurencinės strategijos tikslas yra pakeisti šias taisykles jūsų įmonės naudai.

M. Porteris pateikia tris bendras konkurencines strategijas, kurias gali panaudoti organizacijos, siekdamos sukurti konkurencinius pranašumus ir gerinti konkurencingumą. Tai:

1) lyderystė mažinant išlaidas;

2) diferenciacija;

3) fokusavimas.

Sąnaudų lyderystė yra labiausiai reprezentatyvi iš trijų bendrųjų strategijų. Įmonė išlaiko mažesnes sąnaudas nei konkurentų. Sąnaudų lyderystės pobūdis priklauso nuo pramonės ypatybių: tai gali būti masto ekonomija, pažangios technologijos, prieiga prie pigių žaliavų šaltinių, standartizuotas produktas, stipri ir nebrangi paskirstymo sistema. Tačiau išlaidų lyderis negali sau leisti nepaisyti diferenciacijos principų.

Diferencijavimas reiškia, kad įmonė siekia būti unikali tam tikru aspektu, kurį daugelis klientų laiko svarbiu.

Pasiekus unikalumą sumažėja pirkėjų galia, bet didėja išlaidos. Tikslas yra užtikrinti, kad būtų sumažintos bendros vartotojų išlaidos, susijusios su produkto naudojimu. Tai pasiekiama didinant patogumą ir lengvą naudojimą bei plečiant vartotojų poreikius tenkinančių asortimentą. Atskyrimas gali turėti įtakos prekei, jos savybėms, pristatymo būdams, aptarnavimui po pardavimo ir kt.

Diferencijavimu besiremianti įmonė neturėtų pamiršti ir kaštų mažinimo būdų, nes gali prarasti konkurencingumą.

Fokusavimo tikslas yra pasirinkti segmentą pramonės rinka, tam tikrą klientų grupę ir aptarnauja juos geriau nei konkurentai. Yra du fokusavimo strategijos tipai: sąnaudų pranašumų pasiekimas arba diferenciacijos didinimas.

Produkto gyvavimo ciklas (PLC) – tai sąvoka, apibūdinanti produkto pardavimą, pelną, vartotojus, konkurentus ir organizacijos strategiją nuo produkto patekimo į rinką iki pašalinimo iš rinkos. Įprastas gyvenimo ciklas susideda iš keturių etapų:

1) prekės pateikimas į rinką;

3) branda;

Tikslas pristatymo etape yra sukurti rinką naujam produktui. Pardavimų augimo tempai priklauso nuo prekės naujumo ir klientų lūkesčių bei pageidavimų. Šiame etape į rinką patenka tik viena ar dvi įmonės ir konkurencija yra ribota. Tačiau gamybos ir rinkodaros sąnaudos yra didelės. Pelno nėra arba labai mažai. Pirkėjams siūlomas vienas arba du pagrindiniai gaminių modeliai.

Augimo etapo tikslas – plėsti pardavimus ir pristatyti naujas produkto modifikacijas. Rinkoje atsiranda naujų konkurentų, didėja pelnas, didėjant pardavimo apimčiai ir mažėjant sąnaudoms. Siekdama pratęsti rinkos augimo laikotarpį, įmonė gali taikyti kelis strateginius metodus:

1) pagerinti naujo produkto kokybę, suteikti jam papildomų savybių, išleisti naujus modelius;

2) skverbtis į naujus rinkos segmentus;

3) naudoti naujus platinimo kanalus;

5) laiku sumažinti kainą, kad pritrauktų papildomą vartotojų skaičių.

Brandos stadijoje pardavimų augimo tempas sulėtėja. Įmonė stengiasi kuo ilgiau išlaikyti savo išskirtinius pranašumus. Konkurencija šiame etape pasiekia maksimumą, dėl to mažėja visos pramonės pelnas, tenkantis vienam produkcijos vienetui, nes išplečiama nuolaidų sistema. Kai kurie konkurentai pradeda palikti pramonę. Čia naudingos rinkos modifikavimo, produkto modifikavimo ir rinkodaros komplekso strategijos.

Paskutinis gyvavimo ciklo etapas – recesija, sumažėja pardavimų apimtys. Tam yra daug priežasčių: kintantys skoniai, naujų produktų atsiradimas, padidėjusi konkurencija, įskaitant užsienio konkurenciją. Įmonė turi arba toliau gaminti produktą, arba nutraukti jo gamybą, arba taikyti „derliaus“ strategiją, mažindama visas įmanomas išlaidas (moksliniams tyrimams ir plėtrai, reklamai, pardavimams ir pan.).

Funkcinės strategijos orientuotos į organizacijos funkcinės veiklos planavimą, SBU. Daugelis organizacijų plėtoja rinkodaros, finansų, gamybos strategija, taip pat žmogiškųjų išteklių strategijos ir moksliniai tyrimai ir pokyčius.