Vertinimo pokalbis kaip pagrindinis rezultatų vertinimo metodas. Vertinimo pokalbių atlikimo praktika Vertinimo pokalbis

Nepretenduodamas į absoliučią tiesą, tačiau turėdamas šiek tiek praktinės vertinamųjų pokalbių sistemos kūrimo patirties, norėčiau ja pasidalinti su skaitytojais.

Taigi, bendrovė PromPlastTorg LLC yra vidutinio dydžio pramonės įmonė, turinti gerai parengtas personalo vertinimo ir tobulinimo procedūras. Įmonė kas trejus metus atlieka personalo atestaciją, veikia nuolatinio mokymo darbo vietoje (mentorystės) sistema, veda nuolatinius mokymus trečiųjų šalių organizacijose, atlieka psichologinius testus, atskleidžiančius būtinų asmeninių savybių ugdymo tempus, periodiškai peržiūri. įmonės personalo rezervas ir kt.

Ir viskas atrodo gerai, jei ne vienas „bet“. Nebuvo vienos sistemos, kuri visas minėtas procedūras sujungtų į vieną kompleksą. Išėjo taip: žmogus buvo mokomas, bet ne taip; jie buvo pakelti į pareigas, tačiau žmogus nesusitvarkė, nebuvo profesionaliai pasiruošęs arba jo asmeninės savybės nuvylė. Vis tiek nebuvo jokio atsiliepimo, t.y. nebuvo atsižvelgta į darbuotojų nuomonę ir pageidavimus. Tai lėmė, kad kažkas buvo patenkintas savo darbo vieta ir nesiekė daugiau, o pagal įvertintų profesinių ir asmeninių savybių visumą buvo „pajudintas“ į priekį. Arba kitas pavyzdys: vienas cecho vadovas norėjo dirbti kitame gamybos ceche, įvaldyti kitą produkciją, bet vietoj to buvo pakeltas į aukštesnes pareigas. Rezultatas, deja, buvo pražūtingas: pateiktuose pavyzdžiuose kvalifikuoti darbuotojai pasitraukė. Pirmasis susirado ramesnį darbą, o antrasis – patinkantį, bet pas konkurentus.

Tai yra, iš pažiūros gerai veikianti personalo valdymo sistema periodiškai sukeldavo nesklandumų. Darbuotojai buvo nepatenkinti, tam tikros baimės ėmė ryškėti prieš įvairias esamas asmeninio ir profesinio testavimo sistemas, dėl kurių jie bandė ką nors, nepaklausę jo noro, pakelti beveik „į dangų“, o ką nors su aukštu. potencialūs, bet dar nepasiekę, priešingai, buvo nuleisti žemiau cokolio.

Kaip išeitis iš susidariusios neigiamos situacijos buvo pasiūlyta įdiegti kas ketvirtį vykstančių vertinimo pokalbių sistemą, kuri leistų užmegzti grįžtamąjį ryšį su darbuotojais, įsiklausyti į jų norus ir nuotaikas, nubrėžti visų pirma dominantį jų tobulėjimo planą. pačiam darbuotojui, kompleksiškai įvertinti jo tobulėjimo tempus ir kt.

Vertinimo pokalbių metu buvo siekiama išspręsti šiuos klausimus:

Įvertinti užduočių, kurios buvo suplanuotos praėjusį ketvirtį, atlikimą;
- nustatyti šių užduočių nevykdymo ar prasto atlikimo priežastis (priklausomas ir nuo darbuotojo nepriklausomas);
- įvertinti atliktus darbus ir parengti bendrą darbo efektyvumo didinimo planą;
- nustatyti kito ataskaitinio laikotarpio užduotis;
- nustatyti darbuotojo tolesnio tobulėjimo kryptį: išgirsti darbuotojo pageidavimus dėl jo paties tobulėjimo, susieti juos su įmonės poreikiais, parengti mokymo planą (išorinį ar vidinį).

Viskas atrodė paprasta. Pradėjome nuo to, kad vadovai šiuos pokalbius veda patys. Ir kaip galima tikėtis, formaliai, kaip įprasta, pagal gerai žinomą schemą:
1. Paskambino;
2. Nuo pat pradžių priekaištavo (davė užduočių atlikimo įvertinimą);
3. „Tu nežinai, kaip dirbti, tu tinginys! (nustatė užduočių neatlikimo priežastis);
4. „Eik ir dirbk! (nustatyti kito ataskaitinio laikotarpio užduotis);
5. „Taip, aš jus atleisiu (parinktis: atimsiu iš jūsų premiją)! (nustatytos tolesnio darbuotojo tobulėjimo kryptys)
6. Su pasisekimo ir savigarbos jausmu pakiliai nusiteikęs pasakiau sau: „Man sekasi puikiai“.

Rezultatas dar labiau apgailėtinas. Žmonės tiesiog pradėjo bijoti papildomų kas ketvirtį vykdomų egzekucijų. Nebuvo kalbos apie jokį darbuotojo atvirumą, bendrą veiksmų planą, tobulėjimą ar kokias nors kalbas. Kitas variantas: ramiai abejinga pašnekovo pozicija pagal principą „Na, užsakė pokalbį, aš vedžiau...“ taip pat nieko naudingo neatnešė.

Tada buvo nuspręsta komisijos būdu atlikti vertinamuosius pokalbius, įtraukiant daug vadybos specialistų. Įsivaizduokite: ateina eilinis ekonomistas, anksčiau tik per televizorių matęs įmonės viceprezidentą, atsisėda drebėdamas keliais ir drebančiu balsu ima pasakoti apie biudžeto neįvykdymo priežastis. Pirma, čia nepasiteisins nuoširdus, atviras pokalbis, kuriuo siekiama išsiaiškinti darbuotojo tobulėjimo kelius, antra, tikrosios (ne formalios, ataskaitose nurodytos) biudžeto nevykdymo priežastys gali labai sudominti viceprezidentą, ir vertinimo pokalbis automatiškai virsta sunkiu atestavimu pagal pirmąjį ūkio tarnybos vadovo scenarijų (žr. aukščiau). Tai taip pat atitolina nuo veiksmingo vertinimo pokalbio temos. Šiuo atveju, kaip jau supratote, rezultatas taip pat yra neigiamas. Taigi, per bandymus ir klaidas įmonė suprato, ko nedaryti. Bet kaip turėtum tai padaryti?

Visų pirma, surengėme mokymus (tiek grupinius, tiek asmeninius) visiems mūsų vadovams, kurių tikslas buvo kiekvienam viršininkui perteikti vertinimo pokalbių vedimo tikslus, jų mintyse nubrėžti aiškią ribą tarp „skambučio ant kilimo“. ir vertinamojo pokalbio, nurodėme, kad tas bendravimas su darbuotoju paprastai turėtų vykti draugiškai, atvirai. Geriau ne penktadienio vakarą, kai visi pavargę (ir vadovas, ir darbuotojas).

Antra, jie nustojo kurti vertinimo komisijas išplėstine forma. Sutarta, kad pokalbio dalyviai turėtų būti trys: darbuotojas, jo tiesioginis vadovas ir personalo specialistas, kurio funkcijos apėmė neleisti dialogui-interviu virsti viršininko monologu (bet kokia neigiama ar teigiama forma). Juk labai svarbu išgirsti darbuotojo nuomonę, net jei ji nėra teigiama.

Trečia, pokalbis vyko pagal aiškiai apibrėžtas taisykles, kitaip išėjo: sėdėjome, šnekučiavomės ir ėjome savais keliais – nebuvo prasmės. Po kiekvieno pokalbio buvo užpildomas vertinimo pokalbio lapas, kurį pasirašė visi dalyviai. Jame atsispindėjo darbuotojo praėjusio laikotarpio veiklos vertinimo rezultatai, pažymėtos nesėkmių ar pasisekimų atliekant užduotis priežastys, sudarytas darbo planas kitam laikotarpiui, tolesnio darbuotojo tobulėjimo etapai, pagrįsti, svarbiausia, visapusiškas jo asmeninių ir profesinių savybių įvertinimas. Pavyzdžiui, dėl tokio pokalbio vienas eilinis vadovas iš pagalbinio darbo buvo „perkeltas“ į pagrindinio projekto valdymą. Tuo pačiu metu pokalbio dalyviai, visų pirma vertinę darbuotojo, kaip lyderio ir profesionalo, tobulėjimo tempus, laikė jį vertu. Darbuotojo nuomonė buvo itin teigiama – jis labai norėjo šios vietos. Šiam sprendimui pritarė vyresnioji vadovė, ir klausimas buvo išspręstas.

Ketvirta, bet ne mažiau svarbu, personalo psichologė nuolat dirbo su komanda, siekdama padidinti darbuotojo atvirumą vertinimo pokalbio metu. Kad darbuotojas ateitų į pokalbį su paruoštu, aiškiai suformuluotu savo tobulėjimo planu ir atvirai jį išdėstytų, tiesiogiai kalbėdamas apie sunkumus, trukdančius jo darbui, ir apie pasiekimus bei sėkmes, kurios nėra jo nuopelnas, o teigiamo aplinkybių derinio pasekmė.

Visų pirma, ruošiantis pokalbiui, vertinamo darbuotojo dėmesys buvo atkreiptas į:
- darbuotojo atlikta anksčiau užsibrėžtų tikslų įgyvendinimo analizė, aiškiai suformuojant nuomonę, kodėl jie buvo pasiekti ar nebuvo pasiekti;
- poreikis susidaryti nuomonę, kuri trukdo dirbti efektyviau;
- būtinybę kritiškai pažvelgti į savo stipriąsias ir silpnąsias puses, profesinę ir asmeninę kompetenciją;
- poreikis aiškiai suformuluoti, kokius tolesnius plėtros žingsnius norite žengti ir ką už tai turite gauti iš darbdavio, kaip jūsų pageidavimai dera su įmonės poreikiais, jos raidos etapu;
- poreikis aiškiai suformuluoti 3-6 asmeninius tikslus, į kuriuos norite koncentruotis kitu laikotarpiu, nustatyti jų pasiekimo vertinimo kriterijus. Tai turėtų skambėti maždaug taip: „Kitą ketvirtį noriu vadovauti projektui „...“, tam turiu savarankiškai studijuoti esamas gamybos technologijas, mokytis trečiosios šalies įmonėje LLC. .

Ne mažiau dėmesio buvo skirta ir vadovų paruošimui pokalbiams. Visų pirma buvo akcentuojama:
- tikslų, uždavinių ir laukiamų rezultatų aiškumas. Prieš pradedant pokalbį vadovas privalėjo peržiūrėti visus reikiamus dokumentus, kurie buvo svarbūs įvertinimo pokalbiui, vykusiam ankstesnio pokalbio metu. Aiškiai apibrėžkite ir suformuluokite, ką jis nori pakeisti pavaldinio darbe, savo elgesyje, nusistatykite terminą ir kuo pavaldiniui reikės pagalbos.
- aiškiai nurodant vertinamojo pokalbio dieną, laiką ir vietą. Tai būtina, kad tiek vadovas, tiek vertinamas pavaldinys turėtų laiko pasiruošti. Mūsų įmonės praktika rodo, kad optimaliausias laikas yra 3-5 dienos. Jei daugiau, darbuotojas „perdega“, jei mažiau, jis atvyksta nepasiruošęs. Stenkitės neplanuoti paskirto laiko ir datos. Staiga, neplanuotu laiku (net jei darbuotojas buvo iš anksto įspėtas) užvestas pokalbis bus nenaudingas. Atrodo maždaug taip: pribėga nustebęs, įkaitęs, „nuo mašinos“ atsijungęs darbuotojas, mintys išsibarsčiusios, žvilgsnis miglotas, nenori nieko konkretaus, nėra nusiteikęs diskusijoms. Niekam nereikia tokio požiūrio.
- Skirkite pakankamai laiko pokalbiui. Nieko nėra blogiau, kai darbuotoją staiga ištikęs atvirumas nutraukia suplanuotas susitikimas. Tačiau nereikia nepagrįstai vilkinti pokalbio, vadovaujantis pernelyg bendraujančių (dažniausiai nereikšmingų) kolegų pavyzdžiu. Taip pat, jei įmanoma, visų vertinamų darbuotojų sąlygos jiems skiriamo laiko atžvilgiu turėtų būti panašios. Vėlgi, mūsų įmonės praktika rodo, kad skirtos valandos visiškai pakanka.
- vertinamojo pokalbio vietos nustatymas. Šiuo atveju ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas geroms sąlygoms (patogi kėdė, ventiliacija arba, atvirkščiai, šildymas ir pan.). Žmogiškųjų išteklių požiūriu nėra nieko juokingesnio ir liūdnesnio, nei bandymas į atvirą, konstruktyvų dialogą suburti darbuotoją, sėdintį kambario viduryje ant geležinės kėdės ir saulės šviesai akinantį jo akis. Labai pageidautina, kad niekas neblaškytų susirinkusiųjų: išjunkite mobiliuosius telefonus, peradresuokite įeinančius skambučius iš darbo telefono sekretorei, pasakykite, kad susitikimas netrukdytų. Priešingu atveju viskas bus formalu, be tinkamų rezultatų. Pavyzdžiui, mūsų atveju buvo pasiūlyta neformali atmosfera: patogios minkštos kėdės, standartinio „vadovo-pavaldinio“ stalo nebuvimas, arbata, kava, sausainiai.
- išankstinis visų darbuotojo įvertinimui reikalingų dokumentų surinkimas. Būtina parengti: pareigybės aprašymą, individualų pavaldinio darbo planą, asmens bylą, ankstesnių vertinamųjų pokalbių medžiagą ir kt.
- privaloma užpildyti vertinimo formą iš karto po pokalbio.

Vertinimo pokalbio pradžioje žodis buvo suteiktas vadovui, kuris turėtų trumpai suformuluoti pagrindines būsimo vertinimo užduotis ir kriterijus. Tuomet darbuotojo buvo paprašyta pačiam įvertinti savo darbą ir pasikalbėti apie sunkumus, su kuriais susidūrė per praėjusį ataskaitinį laikotarpį. Šiame etape svarbu išklausyti darbuotoją be komentarų, bandant suprasti jo logiką. Tačiau jei vertinamojo pateikta informacija nėra aiški, dalyviai užduoda patikslinančius klausimus. Priešingu atveju galite atsidurti nepalankioje šviesoje, kai jie „pakabins makaronus ant ausų“. Kartu klausimų tikslas – gauti informaciją, o ne išreikšti asmeninį ar profesinį požiūrį į darbuotoją. Su šia aplinkybe reikia nuolat kovoti, kad klausimai būtų užduodami ramiai, neutraliai ir būtų skirti darbuotojui paremti, geriau suprasti jo emocinę ir profesinę būseną.

Dėl to, remiantis pokalbio metu gauta informacija, pateiktais profesinio ir asmeninio testavimo rezultatais, surengtais mokymais ir darbuotojo nuomone apie jo tolesnį tobulėjimą, buvo suformuotas Vertinimo pokalbio lapas. Šis dokumentas dvišaliu būdu patvirtino visapusį sprendimą dėl darbuotojo tobulėjimo kelio, kuris tenkino abi puses. Žinoma, ne visada viskas klostėsi sklandžiai. Buvo situacijų, kai didelio potencialo darbuotojas, trokštantis aukštesnių pareigų, dėl laisvos darbo vietos trūkumo gavo laikiną atsisakymą arba į aukštesnes pareigas pretendavo akivaizdžiai nepasiruošęs kandidatas. Taip atsitiko, kad man teko išsiskirti su tokiais žmonėmis.

Tačiau kalbant bendrai, teigiamų aspektų buvo kur kas daugiau. Darbuotojai matė jų tobulėjimo perspektyvas, matė, kad organizacija jiems neabejinga, kad įmonė pasiruošusi investuoti į juos mokymams, ugdyti įvairiuose darbuose, stengėsi atitikti gana griežtus įmonės reikalavimus. Tuo pačiu metu, sužinoję, kad jų tobulinimosi galimybė neatitinka organizacijos reikalavimų, išėjo iš darbo, kiekvienu tokiu atveju buvo pasiūlyta keletas alternatyvių variantų. Pavyzdžiui, vadovaujančiam biudžeto specialistui, pretenduojančiam į Biudžeto sudarymo skyriaus vedėjo pareigas, buvo pasiūlyta tapti verslo planavimo skyriaus vadovaujančiu specialistu su perspektyva (sėkmingo tolesnio darbo atveju) tapti Biudžeto sudarymo skyriaus vedėjo pavaduotoju. ekonomikos skyrius (laipteliu aukščiau nei pareigos, į kurias šiuo metu kandidatavo).

Šio skyriaus straipsniai

Keturios esminės efektyvaus personalo vadovo savybės
„Dega“ laisva darbo vieta“: kas kaltas ir ką daryti Įsivaizduokite žmogų, kuris permiegojo darbą. Jis iš siaubo laksto po butą, renka daiktus ir kažkaip kloja lovą. Jis apsivelka kvailą megztinį su elniais, kuris pasirodo esąs...
Personalo rezervas: vidaus darbo rinkos formavimas
Kaip žinia, vienas pagrindinių darbuotojo motyvatorių yra stabilumas. Ir dauguma įmonių norėtų ilgalaikio bendradarbiavimo su darbuotojais. Bet čia yra paradoksas: vidutinė žmogaus darbo trukmė vienoje vietoje dabar yra 1,5-2 metai. Norėdami įsitikinti, tiesiog peržiūrėkite kelias dešimtis gyvenimo aprašymų „HeadHunter“.
Jei nenagrinėsime gana dažnų darbdavių įmonių bankroto ir atlyginimų vėlavimo, pagrindinė darbo keitimo priežastis, ypač tiems, kuriems apie 30 metų, yra perspektyvų stoka. Per tuos pačius 1,5-2 metus žmogus supranta, kad ir toliau (geriausiu atveju) sėdės toje pačioje vietoje ir uždirbs tiek pat. Ir jis eina į darbo rinką dėl geresnio darbo.
Tarptautinių korporacijų patirtis parodys, kaip rasti sutarimą tarp darbo ir kapitalo.
Atsisakymas samdyti
Įmonei gali grėsti administracinė, o jos pareigūnams net baudžiamoji atsakomybė už tai, kad pretendentui į laisvą darbo vietą nepateikė raštiško paaiškinimo dėl atsisakymo priimti į darbą priežasčių. Gerai parengtas atsisakymas priimti į darbą padės išvengti...
Advokatas: pinigų švaistymas ar efektyvus taupymas įmonei?
Dabartinė ekonominė padėtis verčia įmones racionaliai nustatyti teisinės paramos išlaidas. Tos įmonės, kurios nuolat naudojasi konsultantų paslaugomis, ypač didelės įmonės, aktyviai ieško būdų sutaupyti išorinei teisinei pagalbai. ...
Trys vertės komponentai arba kodėl generalinis direktorius apklausia kandidatus
Kandidato įsidarbinimo likimas priklauso nuo pokalbio su įmonės vadovybe. Tačiau kartais tai gali trukti porą minučių – to pakanka, kad vadovas ar įmonės savininkas susidarytų įspūdį. Kartu su įdarbinimo agentūros „Unity“ personalo atrankos grupės vadove Jelena Timoškina išsiaiškinsime, kam didžiausią dėmesį skiria įmonės aukščiausi pareigūnai asmeninio pokalbio metu.
Optimizuojame verbuotojo darbą
Personalo atrankos specialisto darbas susideda iš daugybės skirtingų užduočių: laisvų darbo vietų aptarimas su klientu, skelbimų talpinimas ir gyvenimo aprašymų parinkimas, pokalbiai telefonu ir asmeniniai pokalbiai su kandidatais, kandidatų pristatymas klientams... Jei taip pat esate HR – „viskas viename butelyje“, laiko labai trumpa. HR darbo diena retai ribojama iki 8 valandų, o vakarais ji tęsiasi namuose: skambiname besikreipiantiems. Kiekviena verbuotojo funkcija turi savo klasikinius „laiko švaistytojus“, tačiau ten taip pat yra paslėptų atsargų. Štai keletas patarimų, kaip įdarbintojai gali būti veiksmingesni.
Ekstremalios įdarbinimo zonos
Personalo specialistas, gaudamas laisvą darbo vietą, atsižvelgia į tokius atrankos efektyvumo rodiklius: skubumą, atlyginimo lygį ir reikalaujamą kompetenciją. Įdarbinimo agentūros „Unity“ ekspertų apklausos duomenimis, specialistų kvalifikacija šiandien yra pirmoje vietoje pagal svarbą darbdaviams. 90% įmonių orientuojasi į tai, 70% siekia optimizuoti atlyginimo išlaidas, 10% atvejų prioritetas teikiamas atrankos skubumui.
Ar čia įsišaknys minios verbavimas?
Nužudyti du paukščius vienu akmeniu – būtent tokį rezultatą žada naujoji verbavimo technologija. Darbdavius vilioja perspektyva vienu metu išspręsti verslo problemą ir rasti kokybišką specialistą. Tačiau vis dar per mažai suprantama technologija. Pabandykime išsiaiškinti, kokios priemonės naudojamos įgyvendinant...
Greitas ir paprastas būdas atpažinti konfliktuojantį darbuotoją
Greitas ir paprastas būdas atpažinti konfliktuojantį darbuotoją Ar jūs kada nors matėte šias charakteristikas pretendento į darbą gyvenimo aprašyme: „linkęs į vagystę“, „nešantis konfliktą“, „agresyvus“, „išsiskiriantis netinkamu elgesiu“ ir kt. ? Būtų bent jau keista potencialiam...
„Vadovų paieškos“ legendos
Legendos – tai mažos pasakos, pasakojimai, jūsų raštai, padedantys kandidatui pasiūlyti darbą ir dėl to padėti kandidatui rasti ką nors vertingesnio. Legendos kuriamos sekretorėms ir „filtruojantiems“ žmones. Paprastai žmones „filtrais“ vadiname tuos...
Vadovų paieškos ir vadovų paieškos standartai ir pagrindiniai skirtumai
Galvų paieška ir vadovų paieška – tai du nauji terminai, kurie daugeliui įdarbinimo agentūrų padeda laimingai, gerąja to žodžio prasme, mesti dulkes potencialių klientų akyse. Aš esu šiek tiek griežtas savo išraiškose, toliau paaiškinsiu kodėl.
Efektyvaus įdarbinimo iš atviros darbo rinkos principai
Pakalbėkime apie tai, kaip galite efektyviai įdarbinti darbuotojus iš atviros darbo rinkos. Pavyzdžiui, apsvarstykite galimybę samdyti pardavimo vadybininkus. Tie patys principai galios bet kuriai specialybei, kurioje svarbus profesionalumas, o specialistų labai trūksta. ...
Jūs negalite pakeisti vadovo: jis nustato daug užduočių, sukuria piko valandas ir sukelia stresą. Pasirinkite darbuotojus, kurie gali dirbti su juo
Išreikštas kandidato ar darbuotojo įvertinimas: kaip ir kodėl
Ekspresinis įvertinimas yra vienintelė galimybė sudėtingoje personalo situacijoje per trumpą laiką įvertinti darbuotojus ar kandidatus, naudojant minimalius metodus ir įrangą. Toks vertinimas, kaip taisyklė, apima keletą aktualiausių iš viso diagnostikos...
Atrenkame darbuotojus startuoliui. Ar turėtumėte samdyti profesionalus ar entuziastus? Kur ieškoti? Kaip vertinti?
Išstudijavęs klientų apklausos rezultatus, generalinis direktorius pastebėjo, kad naujas produktas bus paklausus automobilių savininkams ir plovykloms. Ši priemonė yra milteliai, kurie surenka nešvarumus nuo automobilio kėbulo ir padengia jį dulkes ir drėgmę atstumiančiu sluoksniu. Komercijos direktorius pasiūlė...
Ieškokite vyro spindinčiomis akimis! Kuris personalo specialistas bus efektyviausias ir sugebės iškelti startuolio projektą?
Naujo projekto pradžia visada yra kažkas jaudinančio, dinamiško ir ne visai aiškaus. Kiekvienas procese dalyvaujantis darbuotojas turi būti ne tik aukščiausios klasės specialistas, bet ir profesionalas „degančiomis akimis“. Ne išimtis ir personalo vadovas. Juk jis yra tas, kuris formuoja komandą ir kuria ją sėkmei!
Kaip užpildyti sudėtingas laisvas darbo vietas: įdarbinimo specialistas kaip klientų konsultantas
1 Kas tai?
Kaip žinote, įdarbinimas gali būti masinis (pavyzdžiui, mažmenininkai ar kasininkai), standartinis (buhalteriai) arba dalinis (aukščiausioji vadovybė, reti specialistai). Pirmieji ir paskutiniai yra patys sunkiausi. Masyvi – nes jų visada reikia daug.…
Labai specializuotų specialistų atranka. SAP
IT technologijos sparčiai vystosi. Didelės įmonės atsitraukia nuo vietinių pokyčių, tokių kaip 1C, ir pereina prie vakarietiškų brangių sistemų, tokių kaip SAP.
Kaip ir bet kuri ERP sistema, SAP integruoja pagrindinius įmonės procesus (finansus, žmogiškuosius išteklius, logistiką, gamybą). SAP specialistai paprastai ateina iš patyrusių programuotojų arba konkrečios funkcinės srities specialistų, kurie nusprendė įvaldyti pažangias IT technologijas pagal savo specialybę.
Įdarbinimo vadovas neįvertina kandidato asmenybės. Išmokykite savo pavaldinį vesti projektinį pokalbį
Tai jau trečias kartas, kai personalo atrankos vadovas pradeda ieškoti klientų aptarnavimo skyriaus vadovo. Teko skirtis su dviem anksčiau atrinktais vadovais, nes jie nepakankamai gerai bendravo su žmonėmis ir netinkamai reagavo į kai kuriuos skundus. Personalo direktorius nusprendė išsiaiškinti, kokios to priežastys.
Darbdavys, ieškodamas kandidato į atvirą darbo vietą, yra priverstas pasitikrinti ne tik profesines savybes, bet ir kitus jo gyvenimo bei veiklos aspektus. Tai būtina siekiant sumažinti riziką, susijusią su įmonės personalo saugumu.
Personalo apsauga: personalo atranka
Darbdavys turi pasirūpinti personalo sauga. Jeigu kandidato į laisvą darbo vietą paieškoje dalyvauja įdarbinimo agentūra, sutartyje su ja turi būti numatytos svarbios sąlygos, kurios užtikrins įmonei darbuotojų informacijos ir asmens duomenų apsaugą.
Rusijos verslo įdarbinimas ir verslo kultūros
Iš HR dažnai girdime, kad tam ar kitam kandidatui nepasisekė, nes „tai neatitinka mūsų įmonės kultūros“. Tačiau ne visi gali aiškiai paaiškinti, kas yra ši verslo kultūra ir kaip tas ar kitas kandidatas ją atitinka ar neatitinka.
Pabandykime tai išsiaiškinti.
Recruitment 2.0, arba kam skirti socialiniai tinklai
Pagrindinius personalo atrankos šaltinius įmonei iš tikrųjų galima suskaičiuoti ant vienos pusės. Šiandien darbdaviai naudoja specializuotus mokamus ir nemokamus interneto išteklius, talpina skelbimus spaudoje, kartais bendrauja su universitetais, jei įmonės politika numato jaunų specialistų įdarbinimą, arba kreipiasi pagalbos į įdarbinimo agentūras. Tačiau kiekvieną dieną, atsidarius kiekvienai naujai laisvai darbo vietai, šių metodų labai trūksta – ne tik todėl, kad vadovai nėra pasirengę mokėti už toli gražu ne pigias tiek įdarbinimo agentūrų, tiek interneto portalų paslaugas.
Vertinamojo pokalbio vedimo praktika
Vertinimo pokalbių (pokalbių) vedimas su dirbančiais darbuotojais šiuo metu tik pradeda tapti HR – daugelio mūsų šalies įmonių gyvenimo – dalimi. Šiuo atžvilgiu kiekviena įmonė bandymų ir klaidų būdu bando sukurti savo unikalų požiūrį į šią personalo vertinimo sritį.
Jei pareiškėjas reikalauja raštiško atsisakymo
Viena ponia norėjo įsidarbinti mūsų organizacijoje. Skirdavau laiko pasiteirauti apie jos sėkmę ankstesniuose darbuose, paskambinau buvusiems kolegoms ir sulaukiau pačių nešališkiausių, tiesiog bauginančių atsiliepimų. Žinoma, šio žmogaus nesamdysime. Tačiau dabar ji reikalauja pateikti jai motyvuotą rašytinį atsisakymą. Kaip teisingai ją sukomponuoti?
Santraukos skaitymas naudojant Šerloko Holmso metodą
Jei neturite tiesioginės nuorodos į kandidatą iš Kliento („Gaukite mane Petrov BET KOKIA KAINA!!!“), bet kokiu atveju jūsų pažintis prasidės nuo gyvenimo aprašymo. Daugeliui mano HR draugų, ypač tiems, kurie nuolat samdo darbuotojus (nesvarbu, iš darbdavio įmonės ar įdarbinimo agentūros), gyvenimo aprašymų srautas primena „mėšlo krūvą“. Būtent tai, anot senelio Krylovo, gaidys, jį suplėšęs, rado perlo grūdelį.
Vertinti (dėl auditorių atrankos ir vertinimo)
Ieškodami auditoriaus, vadovai ir personalo vadovai (HR manager – „žmogiškųjų tyrimų vadovas“ – personalo vadovas – red. pastaba) susiduria su kandidatų trūkumu rinkoje, taip pat su profesionalumo ir personalo vertinimo problema. kandidatų asmeninės savybės. Tam tikram specialistui palankus sprendimas iš esmės nulems jo atliekamo buhalterinės apskaitos audito kokybę ir audito ataskaitoje atspindimų duomenų patikimumą. Remdamasis savo patirtimi renkantis audito specialistus, siūlau keletą rekomendacijų ieškant auditorių ir kandidatų atrankos kriterijus.
Kaip apklausti kandidatą į TOP poziciją
Esate personalo skyriaus darbuotojas. Jūsų įmonei reikalingas pagrindinis darbuotojas – aukščiausio lygio vadovas. Jau pasirinkote kelis tinkamus gyvenimo aprašymus arba tiesiogiai susisiekėte su jus dominančiu kandidatu ir pateikėte darbo pasiūlymą. Pirmasis atrankos etapas baigtas. Kita jūsų užduotis – pasiruošti ir pravesti pokalbį, atsižvelgiant į tai, kad kandidatas yra patyręs vadovas, o jūs turite pavaldžias pareigas. Į kokius niuansus reikia atsižvelgti, norint išrinkti patį verčiausią kandidatą?
Darbuotojus parenkame už minimalias finansines išlaidas
Krizės metu daugelis mūsų šalies organizacijų iki minimumo sumažino finansavimą personalo paieškai. Dabar, nepaisant atgijusios darbo rinkos ir augančio personalo poreikio, vadovai vis dar neskuba skirti papildomų lėšų naujų darbuotojų atrankai. Esant tokiai situacijai, verbuotojas susiduria su sunkia užduotimi: kaip rasti tinkamus kandidatus ir tuo pačiu išvengti nereikalingų išlaidų.

Darbo keitimo dažnumas galbūt yra pirmas dalykas, į kurį personalo vadovas atkreipia dėmesį, tirdamas kito kandidato gyvenimo aprašymą. Savo įrašuose atradęs daugiau nei 5-6 įrašus, jis dažnai nustoja gilintis į tekstą, manydamas, kad turi reikalą su ilgai niekur neužsibūnančiu „skrajutu“, kuris byloja apie jo asmenines ir dalykines savybes. Į šį profesinės sėkmės požymį jie atkreipia ypatingą dėmesį, vertindami kandidatus į VIP pareigas.

Ieškokite... buhalterio. Apie buhalterio paiešką ir atranką
Daugelis privačių įmonių vadovų ir savininkų samdo buhalterį, tačiau po kurio laiko supranta, kad specialistas jiems netinka. Mokesčių inspekcija nustato pažeidimus, pranešimai pateikiami pavėluotai, randamos klaidos finansiniuose dokumentuose arba specialisto žinių nepakanka buhalterinei apskaitai tvarkyti įmonėje. Tokios situacijos dažnai susidaro dėl to, kad ieškant specialisto nebuvo skiriama pakankamai laiko kandidato profesinei kompetencijai įvertinti. Tačiau tai kupina rimtų finansinių nuostolių įmonei ir problemų su mokesčių tarnyba
„Sūnaus palaidūno“ problema
Esate įmonės vadovas arba personalo direktorius. Darbuotojas ateina pas jus su žinute, kad rado kitą, patrauklesnę darbo vietą. Mes praleisime tolesnį siužetą, svarbiausia yra pabaiga. Po 2-3 mėnesių grįžta „sūnus palaidūnas“ (arba dukra), su ašaromis prašydamas, kad jį paimtų. Kokie tavo veiksmai?
Kaip išsirinkti TFAS specialistą
Apie tarptautinio finansinės atskaitomybės standarto privalomo taikymo įvedimą Rusijoje kalbama jau daug metų. Pagal Konsoliduotų finansinių ataskaitų įstatymo reikalavimus TFAS Rusijos akcinėms bendrovėms gali tapti privaloma nuo 2012 m.
Dėl naujų taisyklių akcinės bendrovės turės arba siųsti savo darbuotojus į mokymus, arba planuoti įdarbinti reikiamą personalą. Kaip atrinkti tokius specialistus ir kokius reikalavimus jiems kelti pasakoja Unikalių specialistų įdarbinimo agentūros Apskaitos ir finansų skyriaus vadovė Olga Gofman.

Personalo atrankos specialistų praktikoje galioja standartinė darbuotojų samdymo schema. Įdedamas skelbimas (interneto svetainėse, laikraščiuose, televizijoje) - atsiliepiantis kandidatas kviečiamas į pokalbį - pagal pokalbio rezultatus sprendžiama, ar su būsimu darbuotoju sudaryti darbo sutartį ar ne. Jei priimamas teigiamas sprendimas, su dokumentais viskas aišku. Ką daryti, jei įmonė nesiruošia samdyti žmogaus? Kaip tai pranešti – žodžiu ar raštu? Kaip parašyti atsisakymo laišką, kad neliktų nė menkiausios galimybės jį apskųsti teisme? Skaitykite toliau.
Personalo samdymas – savarankiškai ar per įdarbinimo agentūrą?
Olga Goryunova, „Russian Automobile Partnership“ personalo skyriaus vadovė: - Neturėtumėte duoti įdarbinimo agentūrai laisvų darbo vietų, kurias pigiau užpildyti patiems. Iš esmės personalą įdarbina pačios įmonės, sukūrusios motyvavimo, atrankos,...
Darbuotojo ir įmonės santykių spąstai ir spąstai
Ar visi sutinka, kad darbas yra būtinas, kad jis duoda pinigų, užpildo laiką, prisotina gyvenimą pergalėmis ir pralaimėjimais? Taip! Darbas suteikia galimybę jaustis paklausiam, sėkmingam, galimybę realizuoti savo ambicijas, pademonstruoti savo gebėjimus ir įgūdžius.
Motyvuojantis požiūris į karjeros vertinimą
Karjeros sėkmę lemia vidinis žmogaus pasitenkinimas savo darbu, savo profesinių laimėjimų reikšmės jausmas, asmeninio intelektualinio ir kūrybinio potencialo realizavimo laipsnis ir profesinis pripažinimas.
Kaip padaryti, kad įdarbinimo agentūra dirbtų geriau nei kitiems klientams?
Ar yra įdarbinimo agentūra, kuri visiems savo klientams teikia vienodo lygio kokybiškas paslaugas? Galite paklausti įdarbinimo agentūros vadovo, ar jis turi klientų, kuriems sekasi geriausiai, ir klientų, kurie gauna prastesnės kokybės paslaugas.
Kas yra „galvų medžioklė“? Kaip atliekama tiesioginė paieška? Metodai, kaip apsaugoti personalą nuo „medžiotojų“? Kas yra galvų medžiotojo elgesio kodeksas?
Kaip atrenkamos žvaigždės

„Personalo vadyba“, 2007, N 21

VERTINIMO INTERVIU

(Praktinis vadovas vadovams)

Svarbiausias žingsnis vertinant pavaldinių darbą yra vertinamasis pokalbis. Vertinimo pokalbis – tai pokalbis su vertinamu asmeniu, sprendžiant labai specifines problemas. Ją atliekant būtina gauti atsakymus į šiuos klausimus.

Ką planavote nuveikti per ataskaitinį laikotarpį?

Kas pavyko, kaip planuota?

Kas nebuvo padaryta taip, kaip planuota?

Kas sutrukdė užbaigti suplanuotus darbus?

Taip pat rengiamas vertinamasis pokalbis su darbuotojais, siekiant juos informuoti apie jų veiklos vertinimo rezultatus. Tai leidžia vadovui peržiūrėti pavaldinio veiklą, sustiprinti norimą elgesį, nurodyti veiklos trūkumus ir kartu su vadovu parengti tobulinimo planą. Nepriklausomai nuo to, ar vertinamąjį pokalbį su darbuotoju vedė komisija, ar tiesioginis vadovas, pagrindiniai reikalavimai atliekant šį lemiamą vertinimo procedūros etapą iš esmės nesikeičia. Toliau bus svarstomas vertinimo pokalbis atsižvelgiant į situaciją, kai darbuotoją vertina tiesioginis vadovas.

Ateities darbų planavimo pagrindas dažniausiai yra praėjusių metų rezultatų sumavimo procedūra, kurios metu vadovas turi galimybę įvertinti ne tik pavaldinio profesinių pasiekimų lygį, bet ir jo darbo elgesio atitiktį. su nustatytais reikalavimais. Tai padeda darbuotojams geriau suprasti, kokie yra jų darbo reikalavimai ir ką jie turi daryti, kad pasiektų reikiamus rezultatus. Kita vertus, tai padeda vadovui geriau suvokti, ko galima tikėtis iš darbuotojų ir kokių išteklių reikia, kad jie galėtų visapusiškai realizuoti savo potencialą darbe.

Vertinimo pokalbio sėkmė labai priklauso nuo vadovo būtinų įgūdžių išsivystymo lygio ir sugebėjimo pokalbio su pavaldiniu metu sudaryti sąlygas, palankias pagrindiniams metinio vertinimo tikslams pasiekti. Galima nustatyti daugybę veiksnių, turinčių įtakos vertinamojo pokalbio sėkmei (13 lentelė).

13 lentelė

Vertinimo pokalbio sėkmę įtakojantys veiksniai

Veiksniai Veiksnių turinys
moderniausias
iš vertintojų
būtina
įgūdžiai - Gebėjimas užmegzti psichologinį kontaktą
- Aktyvaus klausymo metodų išmanymas
- Darbų planavimas ir analizė
- Gebėjimas teisingai pasirinkti ir naudoti
vertinimo metodai
- Pavaldinių konsultavimas ir tobulinimas
Kokybė
paruošimas
interviu
vertintojai ir
įvertinti lyderio mokymai:

Organizacijos tikslų ir iššūkių supratimas
vertinamo darbuotojo akivaizdoje
- Standartų ir veiklos kriterijų išmanymas
dirbti
- Išsamiausios informacijos rinkimas
dėl vertinamo asmens darbo rezultatų
darbuotojas
- Nustatyti būdus, kaip gauti didžiausią naudą už savo pinigus
nuo vertinamo darbuotojo
Pavaldus pasiruošimas:

Darbo/užduoties tikslo supratimas
- Veiklos kriterijų ir standartų išmanymas
dirbti
- Žinodami savo stipriąsias ir silpnąsias puses
- Darbo rezultatų santykio supratimas
ir jūsų profesinio tobulėjimo perspektyvas
ir karjeros
Procesas
įgyvendinimas – Aktyvus vertinamo darbuotojo dalyvavimas
vertinimo procese
- Konstruktyvios vadovo gairės
ir prireikus teikti pagalbą
įvertintiems darbuotojams
Pasiekimas
sutikimas
santykinai
turinį
darbas – Veiksmų plano, skirto darbuotojams spręsti, rengimas
problemų, mažinančių darbo efektyvumą
- Darbo tikslų kėlimas ateičiai
- Numatytų rezultatų parametrų apibrėžimas
– Susitarimo siekimas aptartais klausimais
problemų
Kontrolė – terminų nustatymas
- Etalonų nustatymas
- Kontrolės formos pasirinkimas
- Užtikrinti, kad tai, ką darbuotojas gaus
apdovanojimai atitiko vertinimo rezultatus
- Nukrypimų nustatymas

Vertinimo pokalbio pasirengimas ir vedimas labai priklauso nuo personalo veiklos vertinimo metodų, kurie susiformavo konkrečioje organizacijoje.

Galimos vertinimo pokalbio atlikimo strategijos.

Vertinimo pokalbis yra pagrindinis metinės veiklos vertinimo procedūros momentas. Vertinimo pokalbio struktūra paremta vadovo idėjomis apie žmonių valdymo procesą ir būdus paveikti jų elgesį. Šios idėjos įgyvendinamos interviu struktūroje ir užduodamų klausimų turinyje. Yra bent trys metodai, kuriuos gali naudoti vadovas (14 lentelė):

jėga;

Įtikinti;

Darbuotojų įtraukimas į sprendimų priėmimą.

14 lentelė

Trys vertinimo pokalbio vedimo būdai

Force Persuade Atrakcija
darbininkų
į sprendimų priėmimą
Tikslas yra priversti
pagerinti darbą
arba elgesys
– Nuslopinti
pasipriešinimas – įtikinti
darbuotojas
būtinybė
pokyčius
- Perduok savo
požiūriu,

supranti esmę
regėjimas
darbuotojas
ir ateik
pas generolą
sutikimas – Pabusk
nuo darbuotojo
noras
profesionalus
augimas ir
asmeninis
plėtra
- Nuspręsk ką
reikia padaryti
problemų sprendimas,

trukdo reklamai
jo veiksmingumas
dirbti
Filosofija
valdymas – Darbuotojai bus
pakeisti, jei
pasiseks
juos įveikti
pasipriešinimas
– Darbuotojai
naudos iš
kritikai turėtų
būk dėkingas
už jiems suteiktas paslaugas
padėti – jeigu
darbininkas
sužino apie jo
trūkumai,

jis nori
pataisyti juos
- Kiekvienas gali
pasiekti
patobulinimai
tavo darbas,

jei jis nori
tai – patobulinimai
atlikėjas gali
pasiekti, jei
pritraukti jį
siekti tikslų
ir gamyba
sprendimus
– Diskusija
darbo problemos
veda prie tobulėjimo
dirbti
Žinios ir
įgūdžių,

būtina
vadovui – Žinios
mechanizmai
motyvacija
ir įgūdžių
naudoti visus
paskatų spektrą
(abu teigiami,

taip pat neigiamas)
- Įgūdis
įtaka – Aktyvus
klausos
– Argumentavimas
- Priežiūra
derybos – delegacija,

patrauklumas
darbininkų
sujungti
sprendimų kūrimas
- Analizės įgūdžiai
problemų ir
paruošimas
vadybinis
sprendimus
Principai
poveikį
motyvacijai
pavaldiniai – Naudokite
išorės
teigiamas
ir neigiamas
paskatos
(atlyginimas,

premijos, sąlygos
darbo ir kt.) – Padidinti
pasirengimas
bendradarbiavimas – plėtra
vidinis
motyvacija per
nuostata
didesnis
nepriklausomybė,

atsakomybė
ir tt

Potencialas
trūkumai
požiūriai – pasitikėjimo praradimas
iš išorės
darbuotojas,

lygio sumažėjimas
bendradarbiavimą
ir pasirengimas
į pasireiškimą
nepriklausomybę
ir iniciatyvas
- Slopinimas
nepriklausomybę
nuomones – Reikia
kaita
elgesys arba
tobulėjant
dirbti gali
neatsiranda – darbuotojui
gali
trūksta idėjų
arba trūksta idėjų
(žemas
veikla)
– Galimi pokyčiai
suklysti
kryptis ta
tikimasi
prižiūrėtojas

Vadovui vertinimo pokalbio metu dažniausiai tenka taikyti visus tris būdus, tačiau geriausių rezultatų galima pasiekti, jei pokalbio metu sukuriama bendradarbiavimo aplinka, jei vadovas atsižvelgia į pavaldinio išsakytus pasiūlymus, nuomonę ir vertinimus.

Pasiruošimas vertinamajam pokalbiui

Kad pokalbis būtų sėkmingas, tiek pašnekovas, tiek vertinamas darbuotojas turi būti gerai pasiruošę.

Pokalbį su kiekvienu darbuotoju vadovas turi numatyti ne vėliau kaip prieš dvi savaites (paprastai pokalbis trunka nuo pusvalandžio iki pusantros valandos, priklausomai nuo vertinamo darbuotojo pareigų ir kokias pareigas jis atlieka). Vertinimas turėtų būti traktuojamas kaip verslo susitikimas ir atliekamas vadovo kabinete. Turi būti imtasi visų būtinų priemonių, kad būtų išvengta trukdžių, galinčių trukdyti pokalbio eigai.

Turėtumėte turėti kiekvieno darbuotojo bylą (asmens bylą), kurioje būtų ankstesnio vertinimo rezultatai (užpildyta praėjusių metų vertinimo forma), pareigybės aprašymas ir šių metų vertinimo forma. Nuolatinis stebėjimas visus metus padės vertintojui susidaryti aiškų vaizdą apie darbuotojo pasiekimus, sunkumus ir galimas nesėkmes. Psichologiniu požiūriu vadovas turi turėti omenyje, kad vertinimo tikslas yra padėti pagerinti darbuotojo darbo efektyvumą, jo našumą ir visapusiškesnį profesinio potencialo panaudojimą. Neturėtų būti vietos emocijoms ir subjektyvizmui. Vadovas turi būti pasirengęs klausytis ir galvoti apie tai, ką vertina vertinamasis, ir užmegzti su juo dialogą.

Vertinamasis turi turėti galimybę susipažinti su ankstesnio ir dabartinio vertinimo rezultatais, jis turi tiksliai žinoti tikslus ir kriterijus, pagal kuriuos vertinamas jo darbas ir darbinis elgesys. Jis turi pasiruošti pokalbio metu aiškiai ir konkrečiai pateikti visus reikalingus faktus. Darbuotojas turi suprasti, kad agresyvus ar gynybinis elgesys čia yra netinkamas – kasmetinio veiklos vertinimo tikslus pasiekti padės aktyvumas ir pasirengimas konstruktyviam dialogui. Tai naudingos gairės ir vertinimą atliekančiam vadovui, ir vertinamam darbuotojui.

Vadovo paruošimas darbui
vertinimo pokalbis

Vadovai ir specialistai, dalyvaujantys vertinimo procedūroje, turėtų pasiruošti rinkti ir analizuoti informaciją vertinimo pokalbio metu. Viskas turi būti nukreipta į tai, kad vadovui būtų aišku, kokie žingsniai gali pagerinti darbuotojo darbo efektyvumą ateityje.

Pastaba. Patarimai ruošiantis pokalbiui
1. Įsitikinkite, kad užduoties tikslai ir laukiami rezultatai yra aiškūs. Įsitikinkite, kad žinote visas reikalingas detales. Iš anksto peržiūrėkite visus dokumentus, susijusius su vertinamuoju pokalbiu, įvykusiu prieš metus. Nustatykite, ką norite pakeisti savo pavaldinio veikloje ir elgesyje, ir nustatykite tam skirtą laikotarpį. Nuspręskite, kaip galite padėti savo pavaldiniui.

2. Nustatykite pokalbio dieną, laiką ir vietą, kuri tinka abiem pusėms. Tai reikėtų padaryti gerokai iš anksto, kad ir jūs, ir vertinamas darbuotojas turėtumėte pakankamai laiko pasiruošti. Paprastai pasiruošimui skiriamos mažiausiai dvi savaitės. Pateikite savo pavaldiniui raštišką pokalbio datos patvirtinimą. Jei pokalbio data buvo nustatyta, stenkitės jos neplanuoti.

3. Skirkite pakankamai laiko pokalbiui, kad jis nebūtų skubotas. Turėtumėte aiškiai planuoti savo laiką ir laikytis nustatyto grafiko, kad nebūtų skubėjimo ar nepagrįsto delsimo. Visi vertinami darbuotojai turi būti traktuojami vienodai pagal jiems skirtą laiką. Paprastai pokalbiui atlikti pakanka nuo pusvalandžio iki valandos, nors tikslinga planuoti laiką su nedidele atsarga, kad būtų galima aptarti netikėtas problemas.

4. Pokalbio vietos susitarimas. Pagrindiniai reikalavimai yra netrukdyti ir blaškytis, sudaryti geras sąlygas (pakankamas kambario dydis, stalas ir patogios kėdės, geras vėdinimas ir apšvietimas), biuro įrangos ir medžiagų (rašikliai, popierius ir kt.) prieinamumas. ).

5. Standartinio pokalbio scenarijaus parengimas, aiškių rašytinių nurodymų visiems vertinimą atliekantiems vadovams parengimas, klausimų parengimas vertinamiems darbuotojams.

6. Reikalingų dokumentų sąrašo nustatymas. Atliekant pokalbį gali prireikti pavaldinių pareigybių aprašymų ir darbo planų, asmens bylų, ankstesnių pokalbių medžiagos ir kitų dokumentų bei medžiagos. Reikėtų iš anksto pasirūpinti, kad būtų pakankamai formų ir formų, atsižvelgiant į įvertinimo pokalbyje dalyvaujančių darbuotojų skaičių.

7. Pavaldinio vertinimo formos pildymas. Jei vertinimo pokalbis vyksta kaip metinio veiklos vertinimo dalis, vadovas privalo nedelsdamas užpildyti organizacijos parengtą pavaldinio vertinimo formą. Jei jis paliks šią užduotį paskutinei akimirkai, bus sunku išvengti skubėjimo ir paviršutiniškų sprendimų.

Vertinamo darbuotojo paruošimas

Tarp veiksnių, turinčių įtakos darbuotojo vertinimo pokalbio sėkmei, yra šie:

1. Darbuotojų veikla. Kuo aktyviau darbuotojas dalyvauja vertinimo procese, tuo didesnė jo atsakomybė už vertinimo pokalbio metu priimtų sprendimų įgyvendinimą.

2. Darbuotojo supratimas apie jo darbo įvertinimą kaip teisingą ir pagrįstą. Kuo sąžiningesnis darbuotojas vertina savo darbo įvertinimą, tuo didesnė jo atsakomybė už vertinimo pokalbio metu priimtų sprendimų įgyvendinimą, tuo labiau jis yra patenkintas pokalbio eiga, tuo labiau pasirengęs sutikti su galutiniu įvertinimu ir tuo didesnė tikimybė, kad jis imsis realių veiksmų, kad pagerintų jūsų paties darbo efektyvumą ir jūsų profesinį augimą.

3. Darbuotojų dalyvavimas nustatant savo darbo tikslus leidžia pasiekti geresnių rezultatų nei vadovo prievarta ar kritika.

4. Darbuotojo dalyvavimas aptariant ir sprendžiant problemas, turinčias įtakos jo darbo rezultatams, didina jo pasirengimą bendradarbiauti su vadovu vertinimo pokalbio metu.

5. Organizacijos naudos supratimas. Kuo geriau darbuotojas supranta, kaip jo veikla yra susijusi su visos organizacijos tikslų siekimu, tuo didesnių rezultatų galima tikėtis iš vertinimo pokalbio.

Vertinamas darbuotojas turi būti gerai pasiruošęs pokalbiui. Darbuotojas apie pokalbio datą turėtų būti informuotas ne vėliau kaip prieš dvi savaites, kad jis turėtų galimybę kuo geriau pasiruošti. Kuo daugiau laiko jie praleidžia ruošdamiesi, tuo daugiau naudos jie gali gauti iš vertinamojo pokalbio.

Pakvieskite savo pavaldinius dar kartą įvertinti ataskaitiniam laikotarpiui keliamus tikslus, aptarti sunkumus, iškilusius siekiant tikslų, pasiektas sėkmes, pateikti pasiūlymus ir pastabas dėl atliktų darbų. Kai kurie darbuotojo darbinės veiklos aspektai gali būti nuslėpti nuo vadovo, todėl kartais savo darbo įvertinimas (įsivertinimas) yra tikslesnis nei vadovų vertinimas.

Vertinamojo pokalbio vedimas

Vertinimo pokalbio pradžioje būtina trumpai priminti vertinamam darbuotojui vertinimo tikslą ir sukurti aplinką, kuri leis jam jaustis labiau pasitikintis. Taip pat turėtų būti suformuluoti pagrindiniai tikslai ir vertinimo kriterijai. Tada darbuotojo prašoma įvertinti savo darbą už praėjusį laikotarpį. Čia reikia pabrėžti, kad jokiu būdu negalima daryti spaudimo vertinamam darbuotojui. Būtina išklausyti darbuotoją be komentarų, stengiantis geriau suprasti jo logiką. Vertinimo pokalbio metu svarbu, kad vadovas ar sertifikavimo komiteto nariai vadovautųsi toliau pateiktomis trimis gairėmis.

1. Paramos nustatymas. Toks požiūris įgyvendinamas veiksmais ir žodžiais, skirtais paskatinti ir nuraminti darbuotoją.

2. Nustatymas paaiškinimui. Jeigu vertinamo asmens pateikta informacija nėra aiški, vadovas turėtų užduoti klausimus. Akivaizdu, kad šių klausimų tikslas yra gauti informaciją, o ne išreikšti požiūrį į darbuotoją ar jo profesinius pasiekimus. Todėl jų reikėtų klausti neutraliai. Išaiškinimo mąstysena yra teigiama mąstysena ir parodo darbuotojui, kad vadovas domisi jo nuomone. Tačiau klausimai gali sukelti ir gynybinę reakciją, jei balso tonas ar vertintojo klausimų formuluotė, o ne nuoširdus ir geranoriškas susidomėjimas, išduoda norą įvertinti ar išreikšti neigiamą jo požiūrį.

3. Empatijos diegimas. Toks požiūris apima ne tik dėmesingą vertinamo asmens klausymąsi. Vadovas turėtų stengtis geriau suprasti vertinamo asmens būseną ir įsitikinti, kad jis supranta ne tik racionalų, bet ir emocinį pateikiamos informacijos turinį.

Vertinimo pokalbio sėkmė labai priklauso tiek nuo vadovų (sertifikavimo komisijos narių) pasirengimo lygio, tiek nuo jų gebėjimo spręsti pokalbio metu iškylančias problemas, tiek nuo požiūrio, kurio jie laikosi darbuotojų atžvilgiu. yra vertinamas.

Pastaba. Anketa vadovams
Įvertinkite savo vertinimo pokalbio planavimo įgūdžius. Tai padės nustatyti spragas šioje srityje ir dar labiau pagerinti jūsų pačių efektyvumą vertinant pavaldinių veiklą.

Klausimai Taip Ne
Ar jums rūpi rasti ramybę ir komfortą
vertinimo pokalbio vieta?
Ar vertindami darbuotoją stengiatės tai užtikrinti
naudoti kuo daugiau informacijos
požiūris į savo darbą, peržiūra prieš atliekant
interviu, pareigybių aprašymai, standartai, darbas
tikslus ir pan.?
Ar laiku įspėjate savo pavaldinius?
apie būsimą interviu?
Ar atkreipiate dėmesį į tai, kad pavaldiniai
susijęs su savo darbo vertinimu (įsivertinimas)
atsakingas ir suinteresuotas?
Ar savo pavaldiniams aiškiai pasakote, kad pagrindinis tikslas
vertinimo pokalbis – pagerinti savo veiklą?
Ar sudarote savo pavaldinių dalykų sąrašą
sekasi gerai, ir ar tikitės jį už tai pagirti?
Ar sudarote sąrašą tų dalykų, kurie jūsų pavaldiniai
daro ką nors blogo ir ar tikitės su juo juos aptarti?
Ar galvojate apie galimą pavaldinio reakciją į jūsų
komentarai ir būdai, kaip ištaisyti nepageidautiną
elgesį diskusijos metu?
Ar sudarote išsamų faktų sąrašą, kurį norite pagrįsti
tavo vertinimas?
Ar sudarote taisomųjų veiksmų sąrašą, kuris
planuoja imtis veiksmų, susijusių su kiekvienu konkrečiu atveju
pavaldinys?
Ar iš anksto galvojate apie planuojamus metodus?
naudojamas sutikimui užtikrinti
darbuotojai su savo pasiūlymais tobulinti
jų darbas?
Ar planuojate tolesnius veiksmus, kad juos kontroliuotumėte
sprendimus, kuriuos tikimasi priimti per
vertinimo pokalbis?

Jei į daugiau nei pusę anketos klausimų atsakėte neigiamai, turėtumėte atkreipti dėmesį į savo pasirengimą vertinamajam pokalbiui.

Darbuotojo savigarba

Vertinimo pokalbio metu daroma prielaida, kad ne tik vadovas vertina savo pavaldinį, bet pats darbuotojas vertina save, pereidamas per atitinkamas įmonėje naudojamos vertinimo formos skiltis. Paprastai darbuotojo savęs vertinimas yra susijęs su šiais klausimais:

Tikslų pasiekimo lygis per pastaruosius metus;

Profesinių pasiekimų lygis per pastaruosius metus;

Įmonės kompetencijų išsivystymo lygis;

Svarbiausių profesinių kompetencijų išsivystymo lygis;

Įvertinti savo stipriąsias ir silpnąsias puses atsižvelgiant į darbo reikalavimus;

Motyvacinių savo darbo aspektų įvertinimas (pasitenkinimą ir nepasitenkinimą keliantys veiksniai, pirmenybė tam tikroms skatinimo rūšims);

Jūsų treniruočių poreikių įvertinimas.

Be to, darbuotojo prašoma vertinimo pokalbiui parengti savo pasiūlymus dėl kitų metų tikslų ir gairių, kurios parodys jų pasiekimą.

Svarbus įsivertinimo komponentas yra darbuotojo pagrindinių lūkesčių, susijusių su jo darbo įmonėje perspektyvomis, suformulavimas: kokiai karjerai jis teikia pirmenybę, ar jis nori augti savo pareigose, ar teikia pirmenybę giliam profesijos įvaldymui, ar nori įvaldyti kitą darbo sritį arba įvaldyti susijusias profesijas.

Kai kuriais atvejais darbuotojo prašoma įvertinti savo tiesioginio vadovo vadovavimo stilių. Nors tai gryna forma nebėra savęs vertinimas, tačiau tai ir vienas iš tų su darbo atlikimu susijusių vertinimų, kurie ateina ne iš vadovo, o iš pavaldinio.

Pastaba. Rekomendacijos darbuotojui ruošiantis vertinimo pokalbiui
Įsivertinimas yra geras būdas pasiruošti ir aktyviai dalyvauti vertinimo pokalbyje, kuris yra gyvybiškai svarbus jūsų asmeniniam tobulėjimui. Šis pasirengimo planas padės jums kuo geriau išnaudoti metinį peržiūros pokalbį.

Peržiūrėkite savo praėjusių metų tikslus ir įvertinkite kiekvieno išsikelto tikslo pasiekimo lygį.

Pabandykite lyg iš šalies pažvelgti į savo profesinius pasiekimus, kaip organizuojate darbą, kokiais metodais siekiate savo tikslų.

Nustatykite tolesnius veiksmus, kad galėtumėte tęsti asmeninį tobulėjimą.

Nurodykite ir aiškiai apibūdinkite 3–6 asmeninius tikslus, į kuriuos norite sutelkti dėmesį kitais metais; nustatyti, kaip įvertinsite jų pasiekimus.

Pagalvokite apie savo ateities planus, kad galėtumėte juos aiškiai ir aiškiai apibūdinti.

Vadovo vertinimas

Peržiūrėjus, kaip darbuotojas save įvertino, atėjo eilė vertintojui pranešti apie savo įvertinimą ir paklausti darbuotojo, ar jis sutinka su šiuo įvertinimu. Šis diskusijos etapas yra tinkamiausias laikas pagirti darbuotoją už jo pasiekimus. Pagyrimas turi būti pagrįstas faktais, kitaip kyla pavojus, kad tai bus suvokiama kaip bandymas manipuliuoti.

Kai kurie vadovai mano, kad išklausę pavaldinio nuomonę apie savo darbą neturėtų komentuoti. Tiesą sakant, kritika čia yra gana priimtina. Jo tikslas – parodyti savo požiūrį į darbuotojo pasiekimus, jo darbštumą, norą dirbti su visu atsidavimu ir kt.

Kai kurie vadovai, atvirkščiai, yra linkę demonstruoti agresyvų elgesį, todėl vertinamas darbuotojas jaučiasi lyg teisiamas ar tardomas. Tai taip pat nėra pati geriausia taktika. Vadovo užduotis – būti objektyviam ir konstruktyviam. Svarbu, kad darbuotojas vadove matytų norą padėti ir gebėjimą teisingai įvertinti pasiektas sėkmes bei darbe padarytus klaidingus skaičiavimus.

Grįžtamojo ryšio teikimas ir gavimas

Svarbus vertinimo pokalbių tikslas – efektyviai duoti ir gauti grįžtamąjį ryšį. Su šia užduotimi susiduria ir vadovas, ir pavaldinys.

Vadovas turi įsitikinti, kad darbuotojas priimtų jo atlikto darbo įvertinimą ir su juo sutinka. Ypač svarbu, kad pokalbis padėtų vertinamajam geriau suprasti savo stipriąsias ir silpnąsias puses bei padidintų pasirengimą atlikti būtinus darbo ir darbo elgesio pokyčius. Siekiant pagerinti savo gebėjimus vesti vertinamąjį pokalbį, vadovui naudinga gauti grįžtamąjį ryšį iš vertinamų darbuotojų.

Gali būti užduodami šie klausimai:

Ar turėjote pakankamai laiko pasiruošti diskusijai?

Ar per pokalbį pakankamai laiko skyrėte ypač gerai atliktų darbų aptarimui?

Ar manote, kad jūsų poreikis mokytis ir tobulėti buvo pakankamai nustatytas?

Kiek esate įsitikinęs, kad kitiems metams pavyks pasiekti užsibrėžtus tikslus?

Ar pakankamai laiko praleidote sprendžiant problemas, kurios trukdo gerai atlikti savo darbą arba žymiai pagerinti savo profesinius rezultatus?

Ar po diskusijos jums kas nors paaiškėjo, ką galėtumėte padaryti geriau savo darbe?

Ar turite neišsakytų nuomonių, nuomonių, vertinimų, pasiūlymų, kurie dėl vienokių ar kitokių priežasčių negalėjo būti aptarti?

Ar susipažinęs su tuo, kaip vertinama tavo pažanga darbe, sugebėjai išmokti ko nors naujo, kas tau buvo naudinga?

Ar manote, kad pokalbio metu gauti pasiūlymai padės pagerinti jūsų rezultatus?

Vertinimo pokalbis suteikia galimybę darbuotojui ir vadovui gauti grįžtamąjį ryšį apie lūkesčius, susijusius su darbo atlikimu, būsimomis užduotimis, efektyviai sąveikai reikalingas sąlygas. Todėl ruošiant vadovus pokalbiui ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas tam, kaip pateikti grįžtamąjį ryšį pavaldiniui ir kaip jį iš jo gauti.

Ką grįžtamasis ryšys suteikia pavaldiniui? Efektyvus grįžtamasis ryšys padeda darbuotojui išsiaiškinti keletą svarbių jo darbo aspektų:

Kaip gerai jis bendrauja su kitais žmonėmis;

Kaip gerai jis atlieka savo darbą;

Kiek vadovas patenkintas savo darbo rezultatais;

Pavaldiniui bus sunku priimti grįžtamąjį ryšį, jei jis suvoks jį kaip nenaudingą ir neobjektyvų, ypač jei manys, kad vadovas su juo blogai elgiasi arba kibs. Ir atvirkščiai, tyrimai parodė, kad vadovai, demonstruojantys paramą savo pavaldiniams, turi geresnius santykius su jais ir tokie pavaldiniai turi aukščiausią motyvacijos lygį.

Grįžtamojo ryšio principai

Kad atsiliepimai būtų kuo naudingesni tiems, kam jie skirti, jie turėtų būti:

Specifinis;

Konstruktyvus;

Glaudžiai susijęs su darbo rezultatais ir darbiniu elgesiu;

Suprantamas;

Laiku.

Grįžtamojo ryšio teikimas yra įgūdis, kurį galima patobulinti naudojant specialias technikas.

Nustatykite partnerystės toną. Pasistenkite pradėti diskusiją apie darbą taip, kad padrąsintumėte pavaldinį ir įskieptumėte jam pasitikėjimą savo jėgomis. Pagirkite kai kuriuos darbuotojo veiksmus ar elgesį, bet darykite tai nuoširdžiai. Net jei nesate patenkintas rezultatu, pabrėžkite, kad neabejojate, kad jo ketinimai buvo patys geriausi.

Pateikdami grįžtamąjį ryšį sutelkite dėmesį į galimus pavaldinio veiklos patobulinimus.

Neapsiribokite atsiliepimais vien tik kritika dėl jūsų darbo trūkumų ar praleidimų. Teigiami atsiliepimai yra ypač naudingi, leidžiantys žmonėms žinoti, ką jie padarė gerai. Jei kritika reikalinga, apibūdinkite veiksmus, sukėlusius kritiką, ir paaiškinkite, kokį poveikį jie turėjo likusiems darbuotojams ir bendrą priežastį. Būkite konkretūs: kas, kur, kada, kas.

Naudokite aktyvaus klausymo būdus. Perfrazuokite tai, ką girdite, ir užduokite klausimus, jei ko nors nesuprantate. Patvirtinkite, kad girdėjote ir supratote, ką jie jums sakė: „Aš girdėjau, kaip tu sakai...“. Užduokite atvirus klausimus. Pavyzdžiui: „Kaip reagavote?“, „Kas atsitiko?“, „Kaip aš galiu jums padėti?“, „Ar galite tai paaiškinti plačiau?“, „Kaip planuojate tai užbaigti?“. Atidžiai klausykite kiekvieno atsakymo. Patikrinkite, ar teisingai supratote. Būkite dėmesingi pasiūlymams, kuriais galite pagerinti savo ar pavaldinio darbą.

Būkite konkretūs. Kad būtų konstruktyvus, grįžtamasis ryšys turi būti konkretus. Užuot kalbėję apie prastą tam tikrų darbų atlikimą, nurodykite, kas konkrečiai darbe ar rezultatuose neatitinka nustatytų reikalavimų.

Atskirkite faktus nuo nuomonių. Pavyzdžiui, jei kas nors sako, kad jūsų skaičiavimai yra neteisingi, o tada tiksliai parodo, kur skaičiavimuose įsivėlė klaida, tai yra faktas. Jei kas nors jums sako: „Su jūsų požiūriu neįmanoma pasiekti sėkmės“, tai yra nuomonė.

Netapkite asmeniška. Tai nepadeda kurti konstruktyvaus bendradarbiavimo atmosferos.

Sutelkite dėmesį į elgesį, kurį galima pakeisti. Grįžtamasis ryšys, nukreiptas į tai, ką sunku pakeisti (įpročius, asmenybės bruožus ar nuo vertinamo darbuotojo nepriklausančius rezultatus), dažnai sukelia motyvacijos dirbti mažėjimą, požiūrio į darbą ir vadovą pablogėjimą.

Pastaba. Patarimas vadovui
Atsiliepimų teikimo taisyklės:

Sveikiname įvertinto darbuotojo pastabas dėl jūsų įvertinimo jo ar jos veiklos.

Išlaikykite teigiamą ir konstruktyvų požiūrį į bendradarbiavimą. Pateikite atsiliepimą kuo maloniau.

Pasistenkite rasti tinkamą pusiausvyrą tarp neigiamų komentarų ir teigiamų įvertinimų. Aptarkite ne tik trūkumus, pakomentuokite ir teigiamus aspektus.

Sudarykite sąlygas vertinamam darbuotojui priimti jūsų pastabas ir pasiūlymus.

Venkite nepagrįstų apibendrinimų („Tu visada...“, „Tu niekada...“ ir pan.). Būkite konkretūs ir tikslūs.

Nesistenkite, vertinkite tik vertinamo darbuotojo poelgius ir elgesį.

Susikoncentruokite į tai, ką galite pakeisti.

Jei turite keletą klausimų, kuriuos norite aptarti, nustatykite prioritetus ir pradėkite nuo svarbiausių.

Netapkite asmeniška.

Kalbėkite tik savo vardu.

Nebandykite „stumti“ savo nuomonės bet kokia kaina.

Pabrėžkite diskusijos svarbą. Paaiškinkite, kaip jūsų pastabos ir pasiūlymai padės jūsų pavaldiniui.

Atsiliepimų gavimo taisyklės:

Neieškok pasiteisinimų.

Nebandykite sutvarkyti dalykų.

Negrįžk smūgiu į smūgį.

Klausyk ir prisimink.

Užduokite aiškinamuosius klausimus.

Mes. 47 pateikiama keletas teiginių, kuriuos stebėtojai išsakė per grupės diskusiją. Sėkmingi pavyzdžiai atspindi tai, ką žmonės kalbėjo ar padarė diskusijos metu, o nesėkmingi pavyzdžiai – stebėtojų vertinimus.

Pareiškimas Faktai Nuomonės
tikslus
Siūloma problemos sprendimą palikti vėlesniam laikui
kiti
Kūrybiškai išsprendė problemą

diskusijos metu
tavo mintys
Labai efektyviai organizavo grupės darbą
su susierzinusiu grupės nariu
jo nuomone
Diskusijos metu tylėjo
grupinė diskusija
užduotis

Teisingus atsakymus rasite skyriaus pabaigoje. 8.

Teisingi užduoties atsakymai su p. 47

Pareiškimas Faktai Nuomonės
Vadovavo grupei, kad pasiektų tuos, kurie stovi priešais ją
įvarčiai V
Jis pasiūlė problemos sprendimą palikti vėlesniam V
Kai ginčas įsiplieskė, jis pasidavė spaudimui
kitas V
Kūrybiškai išsprendė problemą V
Du kartus pranešė apie grupės pasiektus rezultatus
diskusijos metu V
Kreipiausi į grupės narius su pasiūlymu išreikšti
mano mintys V
Labai efektyviai organizavo V grupės darbą
Spręsdamas problemą parodė puikų taktą
su susierzinusiu V grupės nariu
Keturis kartus susisiekiau su Nikolajumi, kad tai išsiaiškinčiau
savo nuomonę V
Diskusijos metu tylėjo V
Blogai suplanuotas laikas renginio metu
grupinė diskusija V
Jis pasiūlė grupei pradėti nuo sunkiausio sprendimo
užduotis V

Pagrindinis grįžtamojo ryšio tikslas – padėti pavaldiniui pagerinti savo veiklą. Jei išryškėja kiti motyvai, pavyzdžiui, vadovo noras pademonstruoti savo nepasitenkinimą pavaldinio darbu, grįžtamasis ryšys gali ne tik neduoti laukiamų rezultatų, bet ir lemti santykių pablogėjimą, pavaldinio noro mažėjimą. bendradarbiauti su vadovu, mažėja jo pasitenkinimas darbu.

Atsiliepimai dažnai siūlo tolesnius pakeitimus. Keisti gali būti sudėtinga dėl įvairių priežasčių. Darbuotojas gali nematyti ypatingo poreikio pokyčiams (pavyzdžiui, „aš jau labai atsakingas“) ir turėti menką motyvaciją atsisakyti įprastų požiūrių į darbą; pokytis gali pareikalauti per daug pastangų, užduotis gali būti ne darbuotojo kompetencijos riba arba vadovas, užuot nurodęs, ką reikia keisti pavaldinio darbe, nurodo, kad reikia keisti asmenybę ar charakterį.

Deja, formalių vertinimo pokalbių metu darbuotojas gali iki galo nesuprasti, kodėl vadovas jį pakvietė ir kokia buvo pagrindinė pokalbio esmė.

Kaip užtikrinti grįžtamojo ryšio teikimo efektyvumą, jei asmuo, kuriam jis skirtas, yra nekomunikabilus ir sunkiai bendrauja pokalbio metu? Verta iš anksto apsvarstyti savo elgesį šioje situacijoje. Pagalvokite, kaip galite pranešti darbuotojui, kad tikitės jo reakcijos į jūsų žodžius, įvertinimo ir labai konkretaus atsakymo. Galbūt tai bus ilgų pauzių naudojimas kalboje, galbūt verta dažniau užduoti atvirus klausimus („Papasakok apie...“, „Paaiškinkite, kaip gali atsitikti, kad...“, „Kodėl...“) , į kuriuos reikia išsamaus atsakymo. Žinodami žmogų, galėsite lengviau pasiruošti pokalbiui su juo.

Pastaba. Darbuotojų požiūris į vertinimą: apklausos rezultatai
Viena Vakarų įmonė, besididžiuojanti geru personalo vertinimo organizavimu, atliko darbuotojų apklausą, siekdama išsiaiškinti jų požiūrį į vertinimo procesą. Daugiau nei 90% apklaustų darbuotojų pritarė vertinimo idėjai, nes norėtų sužinoti vadovybės požiūrį į jų darbą. Iš jų 40% teigė, kad jų niekas niekada neinformavo apie vertinimo procedūrų rezultatus, nors darbuotojų asmens bylose buvo įrašų, kad jiems buvo atlikta vertinimo procedūra (atskaitos pokalbiai), o kai kurie net kelis. kartų. Taigi po vertinimo administracija pasitenkino gavusi informaciją apie savo darbuotojų veiklą, nekreipdama dėmesio į vertinimo rezultatų perteikimą darbuotojams.

Klausymosi įgūdžiai

Vadovo klausimai pokalbio metu skirti nustatyti ne tik tikrąjį darbuotojo veiklos lygį, bet ir nustatyti veiksnius, kurie neigiamai veikia jo darbą. Tačiau nereikėtų pervertinti darbuotojo gebėjimo analizuoti veiksnius, lemiančius jo darbo efektyvumą. Gana dažnai šie veiksniai gali būti nevisiškai suvokiami. Todėl mokėjimas klausytis suponuoja gebėjimą net pagal smulkmenas atpažinti individualius potėpius, rimtų problemų, turinčių įtakos darbuotojo darbui, buvimą. Tai padės suformuluoti tam tikras prielaidas, kurias galima patikrinti pokalbio metu.

Norėdami išlaikyti save maksimaliai pasirengę konstruktyviai analizuoti iš darbuotojo gautą informaciją, turėtumėte atitinkamai nusiteikti. Čia dar kartą turėtume prisiminti anksčiau minėtus nustatymus, kurie prisideda prie tokios nuotaikos kūrimo:

(1) palaikyti mąstymą;

(2) orientacija į paaiškinimą;

(3) empatijos požiūris.

Vertinimo pokalbis iš vadovo reikalauja ne tik gebėjimo klausytis, bet ir gebėjimo aktyviai klausytis.

Vertinamo darbuotojo ataskaitos metu vadovas gali naudoti šiuos aktyvaus klausymo būdus:

Klausykite ir užduokite klausimus, kad paaiškintumėte savo supratimą apie tai, ką girdite;

Parodykite, kaip suprantama tai, kas išgirsta, kad išvengtumėte nesusipratimų ar klaidingų interpretacijų;

Naudokite klausimus ir pauzes, kad suteiktumėte pavaldiniui galimybę pasisakyti;

Kartkartėmis apibendrinkite tai, kas buvo pasakyta;

Nurodykite pavaldiniui problemas, kurios reikalauja papildomo paaiškinimo ar paaiškinimo;

Skatinti darbuotojus kalbėti apie reikšmingiausius savo pasiekimus;

Norėdami tiksliau suprasti darbuotojo požiūrį į aptariamus klausimus, atidžiai stebėkite tas neverbalinio elgesio apraiškas (laikysena, mimika, gestai, balso tonas ir kt.), kurios lydi pavaldinio atsakymus į vadovo klausimus.

Gebėjimas ne tik atidžiai klausytis per vertinamąjį pokalbį, bet ir „išžvejoti“ tokią informaciją, tokias smulkmenas, kuriomis galima geriausiai išspręsti pagrindines vertinamojo pokalbio užduotis, yra įgūdis, kurį reikia lavinti. Sunku tikėtis, kad šis įgūdis išsiugdys savaime.

Vertinamojo pokalbio užbaigimas

Tai svarbiausias vertinamojo pokalbio etapas. Nepriklausomai nuo to, ar darbuotojo darbas buvo įvertintas aukštai ar blogai, paskutiniame etape turi būti išspręsta nemažai užduočių, į kurias nekreipiant dėmesio galima gerokai sumažinti teigiamą viso pokalbio poveikį. Šiame etape sumuojami anksčiau pateikti vertinimai, dar kartą išdėstomi ateinančių metų tikslai ir prioritetai.

Pokalbio pabaigoje vadovui svarbu atkreipti ypatingą dėmesį į kritikos konstruktyvumą. Pavaldinys turi aiškiai suprasti ne tik tai, kad kažką padarė žemiau nustatytų reikalavimų, bet ir kaip ištaisyti padarytas klaidas ateinančiais metais.

Ypač svarbu atkreipti dėmesį į darbuotojo motyvaciją. Ar baigęs pokalbį jis norės tobulėti ir siekti naujų profesinių aukštumų, ar išeis prislėgtas minties, kad teks ieškotis naujo darbo? Pokalbį turėtumėte baigti teigiama nata, kad pavaldinys iš vadovo išeitų su geru požiūriu į darbą. Pabaigoje turėtumėte dar kartą pakartoti tuos tikslus, kuriuos turite pasiekti ateityje. Be to, būtina nustatyti datą, kada bus sumuojami tarpiniai pokalbio metu numatytų darbų rezultatai.

Ateities planavimas

Baigus vertinimą ir apsisprendus, ką ir kaip pagerinti darbuotojo darbo rezultatus ir elgesį, laikas žvelgti į ateitį. Prasideda diskusija apie ateinančių metų planus, perspektyvas paaukštinti darbuotoją įmonėje ar įtvirtinti pasiektus laimėjimus. Blogiausiu atveju vadovas gali nuspręsti nutraukti santykius ir apsvarstyti galimybę atleisti pavaldinį. Žinoma, tai sunkus momentas abiem pusėms.

Jei bus teigiamas darbuotojo praėjusių metų darbo įvertinimas, natūrali vertinimo pokalbio išvada bus vadovo pasiūlymas pavaldiniui išsakyti savo karjeros lūkesčius. Čia turėtumėte būti atsargūs ir duoti tik realius pažadus, kuriuos galima ištesėti. Reikėtų atsižvelgti į įmonės karjeros ir atlyginimų politiką.

Jei darbuotojui siūloma paaukštinti pareigas ir jis to atsisako, tokiu atveju nereikia jo priverstinai. Verčiau vadovas turėtų išsiaiškinti priežastis, kodėl darbuotojas atmeta pasiūlymą, ir duoti jam laiko pagalvoti.

Pastaba. Geriausių Vakarų kompanijų patirtis

IBM vertinimo interviu sistema

Bent kartą per metus įmonės vadovai privalo surengti oficialų vertinimo pokalbį su kiekvienu savo pavaldiniu. Pagrindinis vertinimo sistemos tikslas – individualaus darbo rezultatų stebėjimas, tačiau pokalbio metu nustatoma ir darbuotojo darbo kryptis ateinantiems metams bei jo tolesnio mokymosi poreikiai. Pagrindinis vertinimo sistemos elementas yra darbuotojo veiklos vertinimas, atsižvelgiant į ankstesnių pokalbių metu jam iškeltų tikslų pasiekimą. Tai paaiškina, kodėl vadovai paprastai bent pusę savo darbo dienos praleidžia kalbėdami su kiekvienu darbuotoju ir tokių pokalbių metu jiems griežtai draudžiama blaškytis.

Kiekvieno darbuotojo veikla vertinama nuo 5 iki 1 balų, kur vienas yra aukščiausias įvertinimas. Paprastai vadovai vengia vertinti tą patį asmenį dvejus metus iš eilės, nes dabartinė sistema numato, kad toks darbuotojas turi būti paaukštintas nedelsiant, o vadovybė nemėgsta prisiimti tokių įsipareigojimų vertinimo sistemos rėmuose. Dauguma darbuotojų patenka į 2 ir 3 balų grupę. Nors teoriškai, skalėje nuo 5 iki 1, 3 balai yra vidutinis, todėl logiškai tai, ką turėtų gauti dauguma darbuotojų, daugelis vadovų yra atlaidūs, o praktiškai vidutinis įvertinimas baigiasi kažkur tada per vidurį tarp 2 ir 3. Tačiau devintajame dešimtmetyje. IBM vadovybė pradėjo griežčiau vertinti personalą ir slapta bausti pernelyg dosnius vadovus.

Nesusitvarkantys su savo darbu gauna įvertinimą 5 (nepatenkinamai), nors tokie atvejai itin reti. Tolesnė procedūra tokio darbuotojo atžvilgiu yra gana sudėtinga. Vadovas turėtų labai aiškiai apibrėžti jam trumpalaikius tikslus ir dar bent du kartus įvertinti, įtraukiant personalo skyrių. Tik tuo atveju, jei rezultatai vėl bus neigiami, darbuotojas gali būti atleistas. Procedūros prieš atleidimą sudėtingumas kartu su pradinės darbuotojų atrankos griežtumu, taip pat jėgų, suteikiančių darbuotojui galimybę save realizuoti, taikymo sričių įvairovė lemia tai, kad tik nedaugelis išsiskirti su. Dažniausiai neatsargus darbuotojas tiesiog išsiunčiamas į kokią nors tremtį, nors IBM vadovybė nuolat leidžia aplinkraščius, reikalaujančius ryžtingai tokių darbuotojų atsikratyti, o ne kišti į kitus skyrius, problemos sprendimą perkeliant kitiems vadovams.

Yra dvi pagrindinės priežastys, kodėl vertinimas užtrunka taip ilgai. Pirmoji – vadovas privalo gauti pavaldinio sutikimą, t.y. parašas ant dokumento, kuriame įvertinamas pastarojo praėjusių metų darbas ir nustatomi kitų metų tikslai. Akivaizdu, kad abu gali būti prieštaringi. Antra priežastis – darbuotojo atlyginimas ateinančiais metais tiesiogiai priklauso nuo to, kaip jis susidoros su šių metų užduotimis, ir visi tai puikiai žino. Todėl derybos dėl užduočių gali trukti gana ilgai. Apskritai reikia pasakyti, kad pokalbis yra labai sunki procedūra tiek vadovams, tiek pavaldiniams.

Gali susidaryti įspūdis, kad vertinamieji pokalbiai tokia forma, kokia jie vyksta IBM, yra be galo nemalonus dalykas, nes iš esmės kalbama apie žmogaus vertinimą, o vertinimą, užfiksuotą oficialiame dokumente. Realybė tokia, kad bet kurios organizacijos vadovai nuolat vertina savo pavaldinius. Tai yra pagrindinis ir svarbiausias jų darbo elementas. Tačiau kitose organizacijose toks vertinimas dažniausiai yra neformalus ir subjektyvus ir vienodai priklauso tiek nuo faktinių vertinamo asmens veiklos rezultatų, tiek nuo vadovybės nuotaikos. IBM vertinimo procesas yra atviras ir sisteminis. Darbuotojui garantuojamas teisingas (kiek žmogiškai įmanoma) jo darbo įvertinimas. Nė vienas vadovas negali pateikti savo pavaldinio aiškiai neteisingo įvertinimo, jei tik turi gauti dar dviejų žmonių – tiesioginio vadovo ir paties pavaldinio – sutikimą. Visa tai paaiškina, kodėl vertinimo sistema yra pagrindinis vadovų rūpestis ir kartu pagrindas, ant kurio remiasi visa IBM valdymo ir kontrolės struktūra.

Dirigavimo įgūdžių tobulinimas
vertinimo pokalbis

Vienas iš pagrindinių sunkumų atliekant vertinimo pokalbį yra tai, kad vertintojas vertinamų darbuotojų atžvilgiu yra priverstas vienu metu būti ir teisėju, ir konsultantu. Tuo pačiu metu vertinamuosius pokalbius atliekantys vadovai, siekdami palaikyti gerus santykius su pavaldiniais, dažnai stengiasi išvengti neigiamų vertinimų. Galite pagerinti vertinimo pokalbio procesą naudodami toliau nurodytus metodus.

Neformalios pavaldinių darbo kontrolės naudojimas ir grįžtamasis ryšys apie jų darbo atitikties nustatytiems reikalavimams laipsnį prieš pokalbį. Taip išvengiama nemalonių staigmenų vertinimo pokalbio metu.

Maksimalus pačių vertinamųjų įtraukimas į vertinimą. Vertindamas darbuotojus vadovas, viena vertus, remiasi darbuotojo įsivertinimu (darbuotojo savo darbo rezultatų įvertinimu), kita vertus, skatina jį išanalizuoti savo neveikimus, aptarti jų priežastis ir siūlyti sprendimus. pašalinti nustatytus darbo trūkumus.

Kritika pavaldinio poelgiams turi būti konstruktyvi (ty neapsiriboti tuo, kas yra blogai, o svarstyti galimybes tobulėti).

Kad galėtų atlikti veiksmingą vertinimo pokalbį, vadovai turi turėti įvairių žinių ir įgūdžių, reikalingų sėkmingai atlikti toliau nurodytas užduotis.

1. Pokalbio plano, klausimų pavaldiniams rengimas ir pokalbio eigos stebėjimas. Preliminarus pokalbio plano parengimas, aiškus jo tikslų suformulavimas, pavestų užduočių vykdymo stebėjimas (priešingai nepasiruošimui, kai pokalbis vyksta be aiškaus plano arba kai jo vedimo metu suteikiama galimybė dominuoti pavaldiniui).

2. Psichologinio kontakto užmezgimas ir palaikymas. Palankaus psichologinio klimato sukūrimas ir palaikymas nuo pat pokalbio pradžios, draugiškas pokalbio vedimas, dėmesingumas pavaldinio problemoms (priešingai nepasitikėjimo, susvetimėjimo ar perdėto pažįstamumo ir pažįstamumo atmosferos kūrimui, ignoruojant pavaldinio problemos). Taip vedami pokalbiai padeda sukurti bendradarbiavimo atmosferą, didina pavaldinių norą imtis iniciatyvos ir atsakomybės.

3. Reakcija į įtemptą situaciją. Ramumas ir geranoriškumas net tada, kai pavaldinys išprovokuoja konfliktą, noras atsiprašyti savo neteisybės atveju, neužleidžiant savo pozicijos, gebėjimas apginti savo požiūrį pavaldinio puolimų ar kitų neigiamų reakcijų situacijoje (kaip prieštarauja netinkamai reakcijai į emociškai intensyvias situacijas, susierzinimui ar gynybai reaguojant į pavaldinio pretenzijas ar kaltinimus ir pernelyg švelnumui bei paklusnumui prieštaraujant nuomonėms).

4. Konfliktų valdymas. Efektyviai sprendžiant bet kokius konfliktus tarp pavaldinio ir kitų darbuotojų (tarpininko vaidmuo), pavaldiniams keliami realūs darbo tikslai, užkertantys kelią darbiniams konfliktams, siūlymas ir patarimai, kurie padės išvengti konfliktinės situacijos (priešingai pernelyg grubus ar pamokslavimas aptariant konfliktų atsiradimą, nesugebėjimą suteikti pagalbos ar siūlyti tokius sprendimus, kurie didina konfrontaciją ir gilina pavaldinio konfliktą su kitais darbuotojais, išsikeliant tikslus, kurie sąmoningai provokuoja konfliktus tarp pavaldinių).

5. Reikalingos informacijos gavimas. Gebėjimas atskirti esminį nuo nesvarbio, gebėjimas izoliuoti patikimą informaciją, gebėjimas rinkti informaciją visais pagrindiniais klausimais (priešingai per daug užsikimšimui ties individualiomis problemomis ir smulkmenomis, užduodant klausimus, kurie nėra svarbūs, nesugebėjimas atskirti faktai iš nuomonių, nesugebėjimas svarstyti problemos pavaldinio požiūriu).

6. Darbuotojų motyvavimas. Veiksmingų priemonių, darančių įtaką darbuotojų motyvacijai, gerinimui į organizaciją ir skatinimui sąžiningai atlikti pavestą darbą, pasirinkimas; paskatos dirbti su visu atsidavimu aukščiausių produktyvumo ir kokybės standartų lygyje (priešingai nei nesugebėjimas pasiūlyti vertinamam darbuotojui tokių paskatų, kurios padidintų jo pasitenkinimą darbu organizacijoje arba priverstų dirbti su visu atsidavimu organizacijos interesai, paramos trūkumas darbuotojų pastangoms, siekiant aukštesnių savo darbo rezultatų).

7. Darbuotojų tobulinimas. Padėti darbuotojui tobulėti, rodyti susidomėjimą jo profesiniu augimu; identifikuoti pavaldinio tobulėjimo poreikius ir pasiūlyti konkrečias priemones, kurios gali turėti teigiamos įtakos jo profesinių pasiekimų lygiui (priešingai nei pagalbos pavaldiniui atsisakymas profesinio tobulėjimo klausimais, nesidomėjimas jo profesiniu augimu, nesugebėjimas siūlymai darbuotojo kvalifikacijos kėlimui, arba nenaudingi patarimai, kuriuose neatsižvelgiama į realias jo galimybes).

Vertinimo įgūdžiai +/-
Interviu organizavimas
Psichologinio kontakto su vertinamu asmeniu užmezgimas
darbuotojas
Vertinimo pokalbio laiko planavimas
Pavaldinio skatinimas
Apibendrinimas, apibendrinimas
Atvirai išreiškiate savo požiūrį į darbuotoją ir jo
dirbti
Aktyvus klausymas
Atsiliepimų teikimas
Pagirti
Gebėjimas rinkti informaciją naudojant atvirus klausimus
Pagrindinės informacijos identifikavimas
Problemų, trukdančių darbui ir neigiamai veikiančių, nustatymas
apie galutinius rezultatus
Darbuotojo papildomo mokymo poreikio nustatymas
Apsvarstykite būdus, kaip išspręsti problemas, trukdančias dirbti
pavaldinys
Standartų ir darbo reikalavimų nustatymas
Pavaldinių potencialo ugdymas
Tikslų nustatymas ir kriterijų, kurie rodo
apie jų pasiekimus
Veiksmų plano sudarymas

Užpildę šią anketą ne tik galėsite geriau suprasti, kokių įgūdžių reikia norint sėkmingai atlikti vertinamąjį pokalbį, bet ir suteiks galimybę suprasti, kur yra problemų ir trūkumų, kuriose srityse reikia tobulėti, norint tobulėti. jūsų efektyvumą šioje srityje.

Kasmetinio personalo veiklos vertinimo atlikimas, nepaisant to, pagal kokį modelį jis atliekamas, iš įvairių lygių darbuotojų ir vadovų reikalauja labai didelių laiko investicijų. Todėl formalus vertinimas, kai ne tik aiškiai neapibrėžiami tikslai, bet ir nepasiekiama jokių konkrečių veiksmų, kurie galėtų pagerinti tam tikrų kategorijų personalo ir visos organizacijos veiklą, yra neįperkama prabanga. Vertinimo procedūrų rezultatų paklausa, ne tik personalo tarnybos, bet ir aukščiausios vadovybės pasirengimas pagal jų rezultatus priimti konkrečius sprendimus yra būtinos šio darbo efektyvumo sąlygos.

(Tęsinys „Žmogiškųjų išteklių valdymas“, 2007, Nr. 22)

Svarbiausia pavaldinių darbo vertinimo forma yra vertinamasis pokalbis. Vertinimo pokalbis – tai struktūrinis pokalbis su vertinamu asmeniu, sprendžiant tiksliai apibrėžtas užduotis. Turite gauti atsakymus į šiuos klausimus:

Ką planavote nuveikti per ataskaitinį laikotarpį?

Kas pavyko, kaip planuota?

Kas nebuvo padaryta taip, kaip planuota?

Kas sutrukdė užbaigti suplanuotus darbus?

Taip pat rengiamas vertinamasis pokalbis su darbuotojais, siekiant juos informuoti apie jų veiklos vertinimo rezultatus. Tai leidžia vadovui peržiūrėti pavaldinio veiklą, sustiprinti norimą elgesį, nurodyti veiklos trūkumus ir kartu su vadovu parengti tobulinimo planą. Tais atvejais, kai nuolatinis atestavimas patikėtas ne sertifikavimo komisijai, o tiesioginiam vadovui, vertinimo pokalbis yra pagrindinis sertifikavimo elementas.

Ateities darbų planavimo pagrindas dažniausiai yra sumavimo procedūra, kurios metu vadovas turi galimybę įvertinti ne tik pavaldinio profesinių pasiekimų lygį, bet ir jo darbo elgesio atitiktį nustatytiems reikalavimams. Tai padeda darbuotojams geriau suprasti, ko iš jų tikimasi ir ką jie turi padaryti, kad pasiektų reikiamus rezultatus.

Kita vertus, tai padeda vadovui geriau suprasti, ko galima tikėtis iš darbuotojų ir kokių išteklių reikia, kad šie rezultatai būtų pasiekti.

Panagrinėkime pagrindinius vertinimo pokalbio metodus.

Vertinimo pokalbis grindžiamas vadovo idėjomis apie žmonių valdymą ir būdus, kaip paveikti jų elgesį. Šios idėjos įgyvendinamos interviu struktūroje ir užduodamų klausimų turinyje. Yra bent trys metodai, kuriuos gali naudoti vadovas:

jėga;

Įtikinti;

Įtraukite darbuotoją į sprendimų priėmimą.

Vertinimo pokalbio metu vadovas paprastai turi naudoti visus tris būdus, tačiau geriausių rezultatų vertinimo pokalbyje galima pasiekti, jei pokalbio metu sukuriama bendradarbiavimo atmosfera, jei vadovas atsižvelgia į pokalbio metu pateiktus pasiūlymus, nuomones ir vertinimus. pavaldinys.

Darbuotojų įtraukimas į sprendimų priėmimą suteikia didelę naudą:

Tiek vadovas, tiek pavaldinys prisideda prie sistemos sėkmės, ir abu turi naudos iš sistemos sėkmės;

Derina organizacijos tikslus su pavaldinio tikslais;

Pavaldinys tiksliai žino, kuo remiantis bus atliktas vertinimas;

Abi šalys susitaria, ką pavaldinys turėtų pasiekti;

Ši sistema gerina vadovo ir pavaldinio santykius;

Gali būti nustatytas mokymo ar papildomo mokymo poreikis.

Vadovo užduotis – stebėti pavaldinio įsitraukimo į sprendimų priėmimo procesą laipsnį, ypatingą dėmesį skiriant veiksniams, turintiems įtakos vertinimo pokalbio sėkmei.

Vertinimo pokalbis gali būti atliekamas:

Tiesioginis vadovas;

Kaip reguliaraus sertifikavimo, kurį atlieka specialiai šiam tikslui sukurta sertifikavimo komisija, dalis.

Vertinimo pokalbio sėkmė labai priklauso nuo vadovo ir sertifikavimo komisijos narių (jei šis pokalbis vyksta kaip sertifikavimo dalis). Galima nustatyti daugybę veiksnių, turinčių įtakos tam, kiek vertinimo pokalbio metu išsprendžiamos įvairios užduočių, su kuriomis susiduria vertinimo sistema.

Vertinimo pokalbio rengimas ir vedimas labai priklauso nuo personalo veiklos vertinimo metodų, kurie susiformavo konkrečioje organizacijoje. Tai galėtų būti pokalbis, kurį vadovas veda su pavaldiniais po tam tikro laiko (ketvirčio, pusmečio, metų).

Tai gali būti pokalbis, kurį sertifikavimo komisija veda kaip reguliaraus sertifikavimo dalį.

Rengiantis vertinamojo pokalbio procese būtina, kad pokalbį vedantis vadovas ir pavaldinys vienodai aktyviai dalyvautų pokalbyje. Todėl pokalbiui turi būti pasiruošusios abi pusės.

Vertinimo procedūroje dalyvaujantys vadovai ir specialistai turi būti pasirengę rinkti ir analizuoti informaciją bei iš jos daryti atitinkamas išvadas, kurios leistų imtis veiksmų, galinčių turėti teigiamos įtakos darbuotojo veiklai.

1. Nustatykite pokalbio dieną, laiką ir vietą, kuri tinka visiems. Tai turėtų būti padaryta gerokai iš anksto, kad abi pusės turėtų pakankamai laiko pasiruošti. Paprastai pasiruošti pakanka dešimties dienų. Pateikite savo pavaldiniui raštišką pokalbio datos patvirtinimą. Jei pokalbio data buvo nustatyta, stenkitės jos neplanuoti.

2. Skirkite pakankamai laiko pokalbiui, kad jis nebūtų skubotas. Turėtumėte aiškiai planuoti savo laiką ir laikytis nustatyto grafiko, kad nebūtų skubėjimo ar nepagrįsto delsimo. Visi vertinami darbuotojai turi būti traktuojami vienodai pagal jiems skirtą laiką. Paprastai pokalbiui atlikti pakanka nuo pusvalandžio iki valandos, nors tikslinga planuoti laiką su nedidele atsarga, kad būtų galima aptarti netikėtas problemas.

3. Pokalbio vietos organizavimas (trukdžių ir blaškymosi nebuvimas, gerų sąlygų sudarymas (pakankamas patalpos dydis, pakankamas stalų ir kėdžių skaičius, geras vėdinimas ir apšvietimas), biuro įrangos ir medžiagų (rašikliai, popierius ir kt.) prieinamumas. .

4. Standartinio pokalbio scenarijaus sukūrimas, aiškių rašytinių nurodymų visiems vertinimą atliekantiems asmenims (vadovams ir personalo specialistams) parengimas, klausimų parengimas vertinamiems darbuotojams.

5. Reikalingų dokumentų sąrašo nustatymas. Atliekant pokalbį gali prireikti pavaldinių darbo pareigų ir darbo planų, asmens bylų, ankstesnių pokalbių medžiagos ir kitų dokumentų bei medžiagos. Reikiamo skaičiaus blankų ir blankų parengimas (atgaminimas), atsižvelgiant į įvertinimo pokalbyje dalyvaujančių darbuotojų skaičių.

6. Pavaldinio atestavimo formos pildymas, atsiliepimo (charakteristikos) rašymas. Jei vertinimo pokalbis vyksta kaip įprastos atestacijos dalis, vadovas privalo skubiai užpildyti parengtas ir patvirtintas pavaldinio atestavimo formas ir parašyti nuorodą pagal nustatytą šabloną.

Vertinimo pokalbio procesas yra apgalvota sistema, leidžianti abiem šalims pasiekti savo tikslus.

Vertinimo pokalbio sėkmė kritiškai priklauso tiek nuo vadovų pasirengimo lygio, tiek nuo jų gebėjimo spręsti pokalbio metu iškylančias problemas.

Vertinimo pokalbio metu pavaldinys įvertina savo darbo rezultatus ir pasiekimus per ataskaitinį laikotarpį. Vadovo klausimai pokalbio metu skirti nustatyti ne tik tikrąjį darbuotojo veiklos lygį, bet ir nustatyti veiksnius, kurie neigiamai veikia jo darbą.

Peržiūrėję ataskaitinio laikotarpio darbo rezultatus, galite pereiti prie naujų tikslų nustatymo ir ateities planų kūrimo. Vertinimo pokalbis iš vadovo reikalauja ne tik gebėjimo klausytis, bet ir gebėjimo aktyviai klausytis.

Vertinamo darbuotojo ataskaitos metu vadovas gali naudoti šiuos aktyvaus klausymo būdus:

Klausykite ir užduokite klausimus, kad paaiškintumėte savo supratimą apie tai, ką girdite;

Parodykite, kaip suprantama tai, kas išgirsta, kad išvengtumėte nesusipratimų ar klaidingų interpretacijų;

Naudokite klausimus ir pauzes, kad suteiktumėte pavaldiniui galimybę pasisakyti;

Kartkartėmis apibendrinkite tai, kas buvo pasakyta;

Nurodykite pavaldiniui problemas, kurios reikalauja papildomo paaiškinimo ar paaiškinimo;

Skatinti darbuotojus kalbėti apie reikšmingiausius savo pasiekimus;

Turėtumėte stengtis, kad pokalbis būtų baigtas teigiama nata, kad pavaldinys paliktų vadovą su geru požiūriu į darbą. Galiausiai turėtų būti aiškiai nurodyti konkretūs tikslai, kuriuos reikia pasiekti ateityje. Be to, būtina nustatyti datą, kada toliau bus sumuojami atliktų darbų rezultatai.

Vienas iš pagrindinių sunkumų atliekant vertinimo pokalbį yra tai, kad vertintojas vertinamų darbuotojų atžvilgiu yra priverstas vienu metu būti ir teisėju, ir konsultantu. Tuo pačiu metu vertinamuosius pokalbius vedantys vadovai dažnai siekia išvengti neigiamų vertinimų, siekdami palaikyti gerus santykius su pavaldiniais.

Vertinimo pokalbio procesą galite pagerinti naudodami šiuos metodus:

Reguliarus neformalus stebėjimas ir grįžtamasis ryšys prieš pokalbį, kad išvengtumėte nemalonių staigmenų paties vertinimo pokalbio metu;

Maksimalus pačių vertinamųjų įtraukimas į vertinimą. Vertindamas darbuotojus vadovas, viena vertus, remiasi darbuotojo įsivertinimu (darbuotojo savo darbo rezultatų įvertinimu), kita vertus, skatina darbuotoją analizuoti savo neveikimą, aptarti jų priežastis ir siūlyti sprendimus. ;

Kritika pavaldinio poelgiams turi būti konstruktyvi (ty neapsiriboti tuo, kas yra blogai, o svarstyti galimybes tobulėti).

Kad galėtų atlikti efektyvų vertinimo pokalbį, vadovai turi turėti daug žinių ir įgūdžių, reikalingų sėkmingai atlikti šias užduotis:

4. Konfliktų valdymas. Efektyviai sprendžiant bet kokio pobūdžio konfliktus tarp pavaldinio ir kitų darbuotojų (tarpininko vaidmuo), pavaldiniams keliami realūs darbo tikslai, užkertantys kelią darbiniams konfliktams, pagalba ir patarimai, galintys užkirsti kelią konfliktinei situacijai (priešingai nei per griežti ar pamokslauja aptariant konfliktus, pagalbos nesuteikimą ar siūlant sprendimus, didinančius konfrontaciją ir gilinančius pavaldinio konfliktą su kitais darbuotojais, keliant tikslus, sąmoningai provokuojančius konfliktus tarp pavaldinių).

6. Darbuotojų motyvavimas. Veiksmingų priemonių, darančių įtaką darbuotojų motyvacijai, gerinimui į organizaciją ir skatinimui sąžiningai atlikti pavestą darbą, pasirinkimas; paskatos dirbti išnaudodamos visas savo galimybes, siekiant išlaikyti personalo veiklą pagal aukščiausius produktyvumo ir kokybės standartus (priešingai nei nepasiūlyti įvertintiems darbuotojams paskatų, kurios padidintų jų pasitenkinimą darbu organizacijoje arba priverstų dirbti išnaudojus visas savo galimybes, siekiant jų interesų organizacijos paramos trūkumas darbuotojų pastangoms, siekiant aukštesnių darbo rezultatų).

Vertinamas darbuotojas turi būti gerai pasiruošęs pokalbiui. Darbuotojas turi būti informuotas apie pokalbio datą, kad jis galėtų kuo geriau pasiruošti. Kuo daugiau laiko jie praleidžia ruošdamiesi, tuo daugiau naudos jie gali gauti iš vertinamojo pokalbio.

Tarp veiksnių, turinčių įtakos darbuotojo vertinimo pokalbio sėkmei, yra šie:

1. Darbuotojų veikla. Kuo aktyviau darbuotojas dalyvauja vertinimo procese, tuo didesnė jo atsakomybė už vertinimo pokalbio metu priimtų sprendimų įgyvendinimą;

3. Darbuotojų dalyvavimas nustatant darbo tikslus veda prie geresnių rezultatų nei vadovo prievarta ar kritika;

4. Darbuotojo dalyvavimas aptariant ir sprendžiant problemas, turinčias įtakos jo darbo rezultatams, padidina jo bendradarbiavimo lygį vertinimo pokalbio metu;

Apibendrinant reikėtų pridurti, kad vertinimo procesas ir vertinimo kriterijai turi būti prieinami ir suprantami ne siauram specialistų ratui, bet ir vertintojams, stebėtojams, patiems vertinamiems. Tuo pačiu metu vertinimo veiklos vykdymas turėtų būti integruotas į bendrą personalo darbo organizacijoje sistemą taip, kad iš tikrųjų prisidėtų prie jos plėtros ir tobulinimo.

Pokalbis yra labiausiai prieinamas darbuotojo vertinimo metodas, todėl jis naudojamas visur. Atkreipkime dėmesį, kad, nepaisant jo paprastumo, šis metodas turi savo ypatybes, specifiškumą ir taikymo sritį. Pokalbis turėtų būti naudojamas kartu su kitais metodais, kurie padidins darbuotojų veiklos vertinimo efektyvumą.

Taigi esami personalo veiklos vertinimo metodai suteikia plačias galimybes efektyviai valdyti darbuotojų veiklą. Čia svarbus veiksnys yra kompetentingas metodų parinkimas kiekvienai vertinimo rūšiai, atsižvelgiant į pareigybės ir darbuotojo, kuris yra vertinimo objektas, specifiką.

Be tradicinių metodų (testavimo, interviu), būtina į organizacijas diegti sudėtingesnius, bet pasiteisinusius efektyvius vertinimo metodus (vertinimo centrai, „Vertinimas 360“ ir kt.).

Vertinimo pokalbių vedimas su esamais darbuotojais šiuo metu tik pradeda tapti šalies įmonių personalo praktikos dalimi. Šiuo atžvilgiu kiekviena įmonė, naudodama bandymus ir klaidas, bando sukurti savo unikalų požiūrį šia kryptimi. Ar jau pasirinkote savo vertinimo pokalbio metodą? Ne? Tada kartu išsiaiškinkime, kaip tinkamai organizuoti tokius pokalbius su esamais darbuotojais.

Pavyzdžiui, bendrovė PromPlastTorg LLC. Vidutinio dydžio pramonės įmonė, turinti gerai išplėtotas personalo vertinimo ir tobulinimo procedūras. Įmonėje kas trejus metus atliekama personalo atestacija, veikia nuolatinio mokymo darbo vietoje (mentorystės) sistema, vykdomi nuolatiniai mokymai trečiųjų šalių organizacijose, atliekami psichologiniai asmeninių savybių patikrinimai, periodiškai peržiūrimas personalo rezervas ir kt.

Ir viskas būtų gerai, jei ne vienas „bet“...

Iki tam tikro laiko nebuvo sistemos, kuri visas minėtas procedūras sujungtų į vieną kompleksą. Išėjo taip: žmogus buvo mokomas, bet ne taip; jiems buvo suteiktos pareigos su paaukštinimu, tačiau žmogus to negalėjo susitvarkyti – nebuvo pasiruošęs profesiniu požiūriu arba jo asmeninės savybės jį nuvylė. Apskritai galima drąsiai taip teigti nebuvo grįžtamojo ryšio, t.y. nebuvo atsižvelgta į darbuotojų nuomonę ir norus.

PAVYZDYS

Darbuotojas buvo „pajudintas“ į priekį, remiantis įvertintų profesinių ir asmeninių savybių visuma, neatsižvelgiant į jo nuomonę ir norus - dėl to jiems trūko iniciatyvaus, ne aktyviai dirbančio, o tarsi atliekančio darbo prievolę darbuotojo. .

Rezultatas, deja, apgailėtinas: pateiktuose pavyzdžiuose kvalifikuoti specialistai pasitraukė.

Taigi gerai veikianti personalo valdymo sistema periodiškai patirdavo gedimų. Darbuotojai buvo nepatenkinti, atsirado tam tikrų baimių prieš atliekant asmeninius ir profesinius testus.

Viskas atrodė taip paprasta...

Siekdami ištaisyti situaciją, vadovai nusprendė savarankiškai vesti pokalbius su darbuotojais. Prie to priėjome, kaip ir galima tikėtis, formaliai: kaip esame įpratę ir pagal gerai žinomą schemą:

Rezultatas buvo dar apgailėtinesnis. Žmonės tiesiog bijojo papildomų kas ketvirtį vykdomų „egzekcijų“. Nebuvo kalbos apie jokį darbuotojo atvirumą ar apie jokį bendrą veiksmų ar plėtros planą.

Nieko gero neatnešė ir ramiai abejinga pašnekovo pozicija pagal principą „Jie užsakė pokalbį - aš vedžiau...“.

Tada buvo priimtas dar vienas klaidingas sprendimas vertinimo pokalbius rengti komisijos būdu, įtraukiant daug vadybos specialistų. Įsivaizduokite: ateina eilinis ekonomistas, anksčiau tik per televizorių matęs įmonės viceprezidentą, atsisėda drebėdamas keliais ir drebančiu balsu pradeda pasakoti apie biudžeto neįvykdymo priežastis.

Kodėl negerai? Na, pirma, atviras pokalbis, kuriuo siekiama išsiaiškinti darbuotojų tobulėjimo būdus, čia nepasiteisins, antra, tikrosios (ne formalios, ataskaitose nurodytos) biudžeto neįvykdymo priežastys gali labai sudominti viceprezidentą. , o vertinimo pokalbis automatiškai virs griežtu sertifikavimu. Tai taip pat atims temą apie efektyvaus vertinimo pokalbio vedimą. Tokiu atveju, kaip jau supratote, rezultatas taip pat bus neigiamas.

Bandymų ir klaidų būdu įmonės vadovybė suprato, kaip daryti „nereikia“ ir kas daroma „teisingai“.

Kurdami vertinimo, mokymo ir personalo rezervo sistemą, būtinai įtraukite į ją grįžtamojo ryšio mechanizmą

Dialogas su darbuotoju turi būti teigiamas ir atviras. Beje, labai nepageidautina vertinimo pokalbį vesti penktadienio vakarą, kai visi pavargę (ir vadovas, ir darbuotojas)

TURĖTĖTE TAI ŽINOTI

Pokalbyje su darbuotoju reikia atsiminti, kad jo nuomonė taip pat turi būti išgirsta, net jei ji yra neigiama

Kas buvo padaryta "teisingai"

1 įvykis.Vyko mokymai(tiek grupinių, tiek asmeninių) visų vadovų, kurių tikslas buvo kiekvienam viršininkui perteikti vertinimo pokalbių vedimo prasmę, t.y. vadovybės galvose nubrėžė aiškią ribą tarp „skambinimo ant kilimo“ ir vertinamojo pokalbio.

2 įvykis. Panaikintos vertinimo komisijos išplėstine forma. Buvo sutarta, kad vertinimo pokalbyje turi dalyvauti ne daugiau kaip trys dalyviai: darbuotojas, jo tiesioginis vadovas ir personalo specialistas. Be to, viena iš pagrindinių personalo specialisto užduočių yra neleisti, kad pokalbio dialogas virstų viršininko monologu (bet kokia neigiama ar teigiama forma).. Juk labai svarbu išgirsti darbuotojo nuomonę, net jei ji nėra teigiama.

3 įvykis. Pokalbis vyko pagal aiškiai apibrėžtas taisykles kad neišeitų: jie sėdėjo, šnekučiavosi ir ėjo skirtingais keliais - jokios prasmės. Po kiekvieno pokalbio pildydavome Vertinimo interviu lapas, kurį pasirašė visi dalyviai.

Po kiekvieno pokalbio su darbuotoju užpildykite vertinimo interviu lapą

4 įvykis. Personalo psichologė nuolat dirbo su darbuotojais, stengdamasi padėti jiems tapti „atviresniais“ vertinimo pokalbio metu. Dėl to į pokalbį darbuotojai atėjo su jau paruoštais pasiūlymais tobulėti tiek profesinei, tiek asmeninei, atvirai kalbėjo apie sunkumus, trukdančius dirbti, apie savo pasiekimus ir sėkmes.

Ko reikalaujama iš vadovo vertinimo pokalbio metu?

Ne mažiau dėmesio reikalauja vadovų paruošimas pokalbiams, įskaitant kelis dalykus:

1. Visų darbuotojų įvertinimui atlikti reikalingų dokumentų, įskaitant pareigybių aprašymus, individualų pavaldinio darbo planą, asmens bylą, ankstesnių vertinimo pokalbių medžiagą ir kt., surinkimas.

2. Tikslų, uždavinių ir laukiamų rezultatų, taip pat darbuotojo veiklos per praėjusį laikotarpį analizė. Aiškiai suformuluoti nusiskundimai pavaldiniui (ką reikia keisti jo darbe ir elgesyje), išsiaiškinimas, ar pavaldiniui reikia pagalbos.

SVARBU!

Į pokalbį darbuotojas turi ateiti su paruoštu, aiškiai suformuluotu pasiūlymu dėl savo tobulėjimo.

3. Vertinimo pokalbio datos nustatymas. Tai būtina, kad tiek vadovas, tiek vertinamas pavaldinys turėtų laiko pasiruošti.

Praktika rodo, kad optimaliausias pasiruošimo laikas – nuo trijų iki penkių darbo dienų. Jei daugiau, tai darbuotojas „perdega“, jei mažiau, atvyksta nepasiruošęs;

4. Būtinų laiko resursų pokalbiui paskirstymas, kurio pakaktų pašnekovui atsiverti. Tačiau nereikia pernelyg atidėlioti pokalbio, vadovaujantis pernelyg bendraujančių (dažniausiai neaktualių) kolegų pavyzdžiu. Praktika rodo, kad vienos valandos visiškai pakanka. Taip pat, jei įmanoma, visų vertinamų darbuotojų sąlygos jiems skiriamo laiko atžvilgiu turėtų būti panašios.

SVARBU!

Vertinimo pokalbio klausimo tikslas – gauti informaciją, o ne išreikšti asmeninį ar profesinį požiūrį į darbuotoją

5. Vertinimo veiklos vietos nustatymas ir reikiamų sąlygų sudarymas (patogi kėdė, vėdinimas, šildymas ir kt.).

Labai pageidautina, kad susirinkusiųjų niekas neblaškytų.: išjunkite telefonus, peradresuokite įeinančius skambučius iš darbo telefono sekretorei. Priešingu atveju viskas bus formalu, be tinkamų rezultatų.

O dabar „H“ laikas atėjo...

Leiskite man, mieli skaitytojai, atsižvelgdami į įgytas praktines žinias, pateikti keletą rekomendacijų, kaip vesti vertinamuosius pokalbius.

Vertinimo pokalbio pradžioje suteikite žodį vadovui, kuris privalo Trumpai suformuluokite pagrindines būsimo vertinimo užduotis ir kriterijus. Tada pakvieskite patį darbuotoją įvertinti jo darbą., papasakoti apie sunkumus, su kuriais jis susidūrė per praėjusį ataskaitinį laikotarpį. Šiame etape svarbu išklausyti darbuotoją be komentarų, bandant suprasti jo logiką. Tačiau jei vertinamojo pateikta informacija nėra aiški, užduokite patikslinančius klausimus. Kartu klausimų tikslas – gauti informaciją, o ne išreikšti asmeninį ar profesinį požiūrį į darbuotoją. Ši aplinkybė turi būti nuolat sprendžiama, užtikrinant, kad klausimai būtų užduodami ramiai, neutraliai ir būtų skirti darbuotojui paremti, taip pat geriau suprasti jo būklę.

Remiantis pokalbio metu gauta informacija ir pateiktais rezultatais (profesinis, asmeninis išbandymas, mokymas), taip pat atsižvelgiant į darbuotojo nuomonę apie jo tolesnį tobulėjimą sukurti vertinimo pokalbio lapą. Šiame dokumente dvišaliu būdu patvirtinkite visapusišką sprendimą dėl darbuotojų tobulinimo būdų, tinkamų abiem pusėms.

Baigdamas noriu pabrėžti, kad darbuotojai turi matyti savo tobulėjimo perspektyvas, būti tikri, kad organizacija jais rūpi, kad įmonė yra pasirengusi investuoti į jų mokymus, ugdyti įvairiuose darbuose, stengtis patenkinti griežtus įmonės reikalavimus. Tam rekomenduojame naudoti individualų darbuotojo tobulėjimo planą (pavyzdys). Linkime sėkmės!

PAVYZDYS

Individualus darbuotojo tobulėjimo planas

Straipsnyje aprašomas realus vertinimo pokalbių sistemos kūrimo įmonėje pavyzdys: per bandymus ir klaidas, palaipsniui atsisakant neefektyvių pasirinkimų, įmonėje pavyko sukurti įdomią ir naudingą vertinimo pokalbių su darbuotojais sistemą, kuri naudinga tiek pačiai organizacijai. ir darbuotojai.

Vertinimo pokalbių (pokalbių) vedimas su dirbančiais darbuotojais šiuo metu tik pradeda tapti HR – daugelio mūsų šalies įmonių gyvenimo – dalimi. Šiuo atžvilgiu kiekviena įmonė bandymų ir klaidų būdu bando sukurti savo unikalų požiūrį į šią personalo vertinimo sritį.

Taigi, bendrovė PromPlastTorg LLC yra vidutinio dydžio pramonės įmonė, turinti gerai parengtas personalo vertinimo ir tobulinimo procedūras. Įmonėje kas trejus metus vykdoma personalo atestacija, veikia nuolatinio mokymo darbo vietoje (mentorystės) sistema, vyksta nuolatiniai mokymai trečiųjų šalių organizacijose, atliekami psichologiniai tyrimai, atskleidžiantys būtinų asmeninių savybių ugdymo tempą, periodiškai peržiūrimi. įmonės personalo rezervas ir kt.

Tai yra, iš pažiūros gerai veikianti personalo valdymo sistema periodiškai sukeldavo nesklandumų. Darbuotojai buvo nepatenkinti, ėmė ryškėti tam tikros baimės prieš visokias esamas asmeninio ir profesinio testavimo sistemas, dėl ko, nepaklausę jo noro, jie bandė ką nors pakelti beveik „į dangų“, o ką nors su aukštu. potencialą, bet dar nepasiekę, priešingai, „jie nukrito žemiau cokolio“.

Kaip išeitis iš susidariusios neigiamos situacijos, buvo pasiūlyta įdiegti kas ketvirtį vykstančių vertinimo pokalbių sistemą, kuri leistų užmegzti grįžtamąjį ryšį su darbuotojais, įsiklausyti į jų norus ir nuotaikas, nubrėžti jų tobulėjimo planą, įdomų, visų pirma, pačiam darbuotojui, kompleksiškai įvertinant jo tobulėjimo tempus ir pr.

Vertinimo pokalbių metu buvo siekiama išspręsti šiuos klausimus:

Įvertinti užduočių, kurios buvo suplanuotos praėjusį ketvirtį, atlikimą;

Nustatyti šių užduočių nevykdymo ar prastos kokybės priežastis (priklausomas ir nuo darbuotojo nepriklausomas);

Įvertinti atliktus darbus ir parengti bendrą veiklos gerinimo planą;

Nustatyti užduotis, kurias reikia atlikti kitam ataskaitiniam laikotarpiui;

Nustatyti darbuotojo tolesnio tobulėjimo kryptį: išgirsti darbuotojo pageidavimus dėl jo paties tobulėjimo, susieti juos su įmonės poreikiais, parengti mokymo planą (išorinį ar vidinį).

Viskas atrodė paprasta. Pradėjome nuo to, kad vadovai šiuos pokalbius veda patys. Ir kaip galima tikėtis, formaliai, kaip įprasta, pagal gerai žinomą schemą:

Nuo pat pradžių priekaištavo (davė užduočių atlikimo įvertinimą);

„Tu nežinai, kaip dirbti, tu tinginys! (nustatytos užduočių neatlikimo priežastys);

"Eik, dirbk!" (nustatykite užduotis, kurias reikia atlikti kitam ataskaitiniam laikotarpiui);

„Taip, aš jus atleisiu (parinktis: atimsiu iš jūsų premiją)! (nustatytos tolesnio darbuotojo tobulėjimo kryptys)

Jausdamas pasiekimus ir savigarbą, jis pakiliai nusiteikęs pasakė sau: „Man sekasi puikiai“.

Rezultatas dar labiau apgailėtinas. Žmonės tiesiog pradėjo bijoti papildomų kas ketvirtį vykdomų egzekucijų. Nebuvo kalbos apie jokį darbuotojo atvirumą, bendrą veiksmų planą, vystymąsi ar kokias nors kalbas. Kitas variantas: ramiai abejinga pašnekovo pozicija pagal principą „Na, užsakė pokalbį, aš vedžiau...“ taip pat nieko naudingo neatnešė.

Tuomet buvo nuspręsta komisijos būdu vesti vertinamuosius pokalbius, įtraukiant daug vadybos specialistų. Įsivaizduokite: ateina eilinis ekonomistas, anksčiau tik per televizorių matęs įmonės viceprezidentą, atsisėda drebėdamas keliais ir drebančiu balsu ima pasakoti apie biudžeto neįvykdymo priežastis. Pirma, čia nepasiteisins nuoširdus, atviras pokalbis, kurio tikslas – išsiaiškinti darbuotojų tobulėjimo būdus, antra, tikrosios (ne formalios, ataskaitose nurodytos) biudžeto neįvykdymo priežastys gali labai sudominti viceprezidentą. , o vertinimo pokalbis automatiškai virsta sunkiu atestavimu pagal pirmąjį ūkio tarnybos vadovo scenarijų (žr. aukščiau). Tai taip pat atitolina nuo veiksmingo vertinimo pokalbio temos. Šiuo atveju, kaip jau supratote, rezultatas taip pat yra neigiamas. Taigi, per bandymus ir klaidas įmonė suprato, ko nedaryti. Bet kaip turėtum tai padaryti?

Visų pirma, surengėme mokymus (tiek grupinius, tiek asmeninius) visiems savo vadovams, kurių tikslas buvo kiekvienam viršininkui perteikti vertinimo pokalbių vedimo tikslus, nubrėžti jų mintyse aiškią ribą tarp „skambinimo ant kilimo“ ir vertinimo pokalbį, ir atkreipė dėmesį, kad bendravimas su darbuotoju paprastai turėtų vykti draugiškai, atvirai. Geriau ne penktadienio vakarą, kai visi pavargę (ir vadovas, ir darbuotojas).

Antra, jie nustojo kurti vertinimo komisijas išplėstine forma. Sutarta, kad pokalbyje turėtų dalyvauti trys dalyviai: darbuotojas, jo tiesioginis vadovas ir personalo specialistas, kurių viena iš funkcijų, be kita ko, buvo neleisti dialogui-interviu virsti viršininko monologu (bet kokiu neigiamu ar teigiamu). forma). Juk labai svarbu išgirsti darbuotojo nuomonę, net jei ji nėra teigiama.

Trečia, pokalbis vyko pagal aiškiai nustatytas taisykles, kitaip išėjo: sėdėjome, šnekučiavomės ir ėjome savais keliais – nebuvo prasmės. Po kiekvieno pokalbio buvo užpildomas vertinimo pokalbio lapas, kurį pasirašė visi dalyviai. Jame atsispindėjo darbuotojo praėjusio laikotarpio veiklos vertinimo rezultatai, pažymėtos nesėkmių ar pasisekimų atliekant užduotis priežastys, sudarytas darbo planas kitam laikotarpiui, tolesnio darbuotojo tobulėjimo etapai, pagrįsti, svarbiausia, visapusiškas jo asmeninių ir profesinių savybių įvertinimas. Pavyzdžiui, dėl tokio pokalbio vienas eilinis vadovas iš pagalbinio darbo buvo „perkeltas“ į pagrindinio projekto valdymą. Tuo pat metu pokalbio dalyviai, visų pirma vertinę darbuotojo, kaip lyderio ir profesionalo, tobulėjimo tempus, laikė jį vertu. Darbuotojo nuomonė buvo itin teigiama – šios vietos jis labai troško. Šiam sprendimui pritarė vyresnioji vadovė, ir klausimas buvo išspręstas.

Visų pirma, ruošiantis pokalbiui, vertinamo darbuotojo dėmesys buvo atkreiptas į:

Darbuotojo atlikta anksčiau užsibrėžtų tikslų įgyvendinimo analizė, aiškiai suformuojant nuomonę, kodėl jie buvo pasiekti ar nebuvo pasiekti;

Poreikis susidaryti nuomonę, kuri trukdo dirbti efektyviau;

Būtinybė kritiškai pažvelgti į savo stipriąsias ir silpnąsias puses, profesinę ir asmeninę kompetenciją;

Poreikis aiškiai suformuluoti, kokius tolesnius plėtros žingsnius norite žengti ir ką už tai turite gauti iš darbdavio, kaip jūsų pageidavimai dera su įmonės poreikiais, jos vystymosi stadija;

Būtinybė aiškiai suformuluoti 3-6 asmeninius tikslus, į kuriuos norima koncentruotis kitu laikotarpiu, nustatyti jų pasiekimo vertinimo kriterijus. Tai turėtų skambėti maždaug taip: „Kitą ketvirtį noriu vadovauti projektui „...“, tam turiu savarankiškai studijuoti esamas gamybos technologijas, mokytis trečiosios šalies įmonėje LLC. .“ kurse „Projektų vadovas“ eikite keistis patirtimi į UAB „...“.

Ne mažiau dėmesio buvo skirta ir vadovų paruošimui pokalbiams. Visų pirma buvo akcentuojama:

Tikslų, uždavinių ir laukiamų rezultatų aiškumas. Prieš pradedant pokalbį vadovas privalėjo peržiūrėti visus reikiamus dokumentus, kurie buvo svarbūs įvertinimo pokalbiui, vykusiam ankstesnio pokalbio metu. Aiškiai apibrėžkite ir suformuluokite, ką jis nori pakeisti pavaldinio darbe, savo elgesyje, nusistatykite terminą ir kuo pavaldiniui reikės pagalbos.

Aiškiai nustatykite vertinamojo pokalbio dieną, laiką ir vietą. Tai būtina, kad tiek vadovas, tiek vertinamas pavaldinys turėtų laiko pasiruošti. Mūsų įmonės praktika rodo, kad optimaliausias laikas yra 3-5 dienos. Jei daugiau, tai darbuotojas „perdega“, jei mažiau, atvyksta nepasiruošęs; Stenkitės neplanuoti paskirto laiko ir datos. Staiga, neplanuotu laiku (net jei darbuotojas buvo iš anksto įspėtas) užvestas pokalbis bus nenaudingas. Atrodo maždaug taip: pribėga nustebęs, įkaitęs, „nuo mašinos“ atsijungęs darbuotojas, mintys išsibarsčiusios, žvilgsnis miglotas, nenori nieko konkretaus, nėra nusiteikęs diskusijoms. Niekam nereikia tokio požiūrio.

Skirkite pakankamai laiko pokalbiui. Nieko nėra blogiau, kai darbuotoją, netikėtai atvirai ištikęs, pertraukia suplanuotas susitikimas, kuris tuoj prasidės. Tačiau nereikia nepagrįstai vilkinti pokalbio, vadovaujantis pernelyg bendraujančių (dažniausiai nereikšmingų) kolegų pavyzdžiu. Taip pat, jei įmanoma, visų vertinamų darbuotojų sąlygos jiems skiriamo laiko atžvilgiu turėtų būti panašios. Vėlgi, mūsų įmonės praktika rodo, kad skirtos valandos visiškai pakanka.

Vertinamojo pokalbio vietos nustatymas. Šiuo atveju ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas geroms sąlygoms (patogi kėdė, ventiliacija arba, atvirkščiai, šildymas ir pan.). Žmogiškųjų išteklių požiūriu nėra nieko juokingesnio ir liūdnesnio, nei bandymas į atvirą, konstruktyvų dialogą suburti darbuotoją, sėdintį kambario viduryje ant geležinės kėdės, saulės šviesai akinantį jo akis. Labai pageidautina, kad niekas neblaškytų susirinkusiųjų: išjunkite mobiliuosius telefonus, peradresuokite įeinančius skambučius iš darbo telefono sekretorei, pasakykite, kad susitikimas netrukdytų. Priešingu atveju viskas bus formalu, be tinkamų rezultatų. Pavyzdžiui, mūsų atveju buvo pasiūlyta neformali atmosfera: patogios minkštos kėdės, standartinio „vadovo-pavaldinio“ stalo nebuvimas, arbata, kava, sausainiai.

Preliminarus visų dokumentų, reikalingų darbuotojo įvertinimui, surinkimas. Būtina parengti: pareigybės aprašymą, individualų pavaldinio darbo planą, asmens bylą, ankstesnių vertinamųjų pokalbių medžiagą ir kt.

Privaloma užpildyti vertinimo formą iškart po pokalbio.

Dėl to, remiantis pokalbio metu gauta informacija, pateiktais profesinio ir asmeninio testavimo rezultatais, surengtais mokymais ir darbuotojo nuomone apie jo tolesnį tobulėjimą, buvo suformuotas „Vertinimo pokalbio lapas“. Šis dokumentas dvišaliu būdu patvirtino visapusį sprendimą dėl darbuotojo tobulėjimo kelio, kuris tenkino abi puses. Žinoma, ne visada viskas klostėsi sklandžiai. Buvo situacijų, kai didelio potencialo darbuotojas, trokštantis aukštesnių pareigų, dėl laisvos darbo vietos trūkumo gavo laikiną atsisakymą arba į aukštesnes pareigas pretendavo akivaizdžiai nepasiruošęs kandidatas. Taip atsitiko, kad man teko išsiskirti su tokiais žmonėmis.

Tačiau kalbant apskritai, teigiamų aspektų buvo kur kas daugiau. Darbuotojai matė jų tobulėjimo perspektyvas, matė, kad organizacija jiems neabejinga, kad įmonė pasiruošusi investuoti į juos mokymams, ugdyti įvairiuose darbuose, stengėsi atitikti gana griežtus įmonės reikalavimus. Tuo pačiu metu, sužinoję, kad jų plėtros variantas neatitinka organizacijos reikalavimų, išėjo iš darbo, kiekvienu tokiu atveju buvo pasiūlyta keletas alternatyvių variantų. Pavyzdžiui, vadovaujančiam biudžeto sudarymo specialistui, pretenduojančiam į biudžeto sudarymo skyriaus vedėjo pareigas, buvo pasiūlyta tapti verslo planavimo skyriaus vadovaujančiu specialistu su perspektyva (sėkmingo tolesnio darbo atveju) tapti Biudžeto skyriaus vedėjo pavaduotoju. ekonomikos skyrius (laipteliu aukščiau nei pareigos, į kurias šiuo metu kandidatavo).