Vadybos konsultavimas kaip procesas, nagrinėjimas, aptarnavimo metodas. Vadybos konsultavimo esmė ir rūšys – abstrakčiai. Vadybos konsultavimo raidos etapai

3 įvadas

1 Teoriniai valdymo konsultavimo pagrindai 5

    1. Konsultavimo ypatumai ir principai 5

    2. Konsultavimo tikslas, tikslai ir etapai 7

    3. Priežastys kreiptis į konsultacines įmones 9

      4. Konsultanto profesionalumo kriterijai. 13

1.5 Konsultantų išspręstos problemos 15

1.6 Rusijos konsultavimo ypatybės 19

1.7 Rusijos konsultantų išspręstos problemos 26

1.8 Konsultavimo veiksmingumas ir efektyvumas 29

2 Vadybos konsultavimo metodika 31

3 Vadybos konsultacijos pagal Kuppo JSC 36 pavyzdį

3.1 Organizacijos portretas 36

3.2 Pavyzdys valdymo konsultacijos adresu UAB Kuppo 36

3.2.1 Konsultavimo problemos, objektų ir užduočių išdėstymas. 36

3.2.2 Tyrimo metodologijos pasirinkimas 36

3.3. Išeičių iš probleminės situacijos analizė 38

39 išvada

Naudotų šaltinių sąrašas 40

Įvadas

Perspektyvios krypties pasirinkimas tobulinant gamybos valdymo procesą konkrečioje įmonėje savaime negarantuoja sėkmės šiuo klausimu.

Esant dabartinei situacijai, itin komplikavosi vadovo darbas, kuriam teks ne tik permąstyti savo valdymo veiklą, bet ir padėti visuomenei, atstovaujamai darbo kolektyvų, greitai įsisavinti naujas gyvenimo vertybes ir naujus ekonominius santykius. Vadovo darbo vaidmuo ir svarba šiuo atžvilgiu gerokai išauga, tačiau realius jo gebėjimus efektyviai spręsti jam iškilusias praktines novatoriškas problemas daugiausia riboja laiko trūkumas.

Vadovas gamina konkretų produktą – valdymo sprendimus, kurių dalis gali būti įtvirtinta normų ir taisyklių pavidalu, sukuriant organizacinę tvarką, o kai kurie tiesiog bus daug kartų atkartojami įvairiai interpretuodami. Valdymo paradigmos pakeitimas reiškia naujo valdymo algoritmo sukūrimą, kuris turėtų būti pagrįstas naujais valdymo sprendimais. Šiuos sprendimus valdant priima jų vadovas, prisiimdamas visą atsakomybę už jų veiksmingumą. Didėjanti fizinė ir psichologinė įtampa vadovui pereinamuoju prie rinkos santykių laikotarpiu, susijusi su padidėjusiu neapibrėžtumu ir rizika, resursų, informacijos ir laiko trūkumu, ženkliai padidina šios veiklos, kaip vadybos konsultavimo, aktualumą.

Vienas iš svarbiausi veiksniai Efektyvus rinkos ekonomikos funkcionavimas – tai jai adekvačios ekonominės aplinkos, kurios svarbiausias elementas yra rinkos infrastruktūra, formavimas. Tokia infrastruktūra yra tarpusavyje susijusi įmonių ir organizacijų, aptarnaujančių prekių, paslaugų, pinigų srautus, sistema. vertingų popierių, darbo jėga ir žymiai paspartinti jų apyvartą.

Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas valdymo infrastruktūrai, kaip vienai iš infrastruktūros komplekso sudedamųjų dalių. Valdymo infrastruktūra sukuria būtinas sąlygas kokybiškam ir efektyviam aptarnaujamų šalies ūkio sektorių funkcionavimui ir prisideda prie visų infrastruktūros komplekso elementų formavimo ir glaudžios sąveikos. Valdymo infrastruktūros objektai turi vystytis sparčiau lyginant su kitais infrastruktūros komplekso elementais, kad galėtų aktyviai įtakoti jo, kaip vientisos sistemos, formavimąsi.

Rusijos ekonomikos integracijos į pasaulio problemas, susiję su verslo paslaugomis, yra labai svarbūs verslo vadovams. Visi jie susiduria su nuosavybės formų pertvarka, pagrįsta įmonių nutautėjimu ir korporacija, didėjančiomis kainomis, užsienio investicijomis ir Rusijos bei užsienio kapitalo susipynimu, taip pat vidinės struktūros pasikeitimu, priartinimu prie proporcijas, kurios būdingos visai pasaulio ekonomikai. Tik po to šalis gali pradėti judėti link pasaulinio ekonominio efektyvumo lygio, kuris yra pagrindinis reformų tikslas.

1. Vadybos konsultavimo teoriniai pagrindai

    1. Konsultavimo ypatumai ir principai

Vadybos konsultacinės organizacijos ir firmos arba konsultacinės įmonės sudaro valdymo infrastruktūros stuburą.

Pačioje plačiąja prasmeŽodžiai konsultavimas kaip savarankiško patarimo forma kasdienėje praktikoje egzistavo tol, kol egzistavo žmonija. Tačiau kaip profesinės veiklos rūšis ji atsirado palyginti neseniai.
Kitų tipų profesionalios paslaugos versle buvo anksčiau nei konsultacijos. Istoriškai pirmosios rūšies profesionalios išorės paslaugos buvo legalios: verslininkai jau kelis šimtus metų neapsieina be teisininkų ir notarų paslaugų. Vėliau, XIX amžiaus pabaigoje, ekonomikai sudėtingėjant ir atitinkamai vystantis ekonomikos mokslams, pradėjo formuotis nauja profesionalių paslaugų sritis – ekonomikos ir vadybos konsultacijos, t.y. vadybos konsultacijos tikrąja šio žodžio prasme. žodį.

Yra daug valdymo konsultavimo apibrėžimų. Yra du pagrindiniai konsultavimo būdai.

Pirmasis apima platų funkcinį konsultavimo požiūrį. Fritzas Steele'as tai apibrėžia taip: „Konsultacijos procesu aš turiu galvoje bet kokią pagalbos formą, susijusią su užduoties ar užduočių serijos turiniu, procesu ar struktūra, kai konsultantas pats nėra atsakingas už užduoties atlikimą, bet padeda. tie, kurie už tai atsakingi“.

Antrasis metodas konsultavimą vertina kaip specialią profesionalią paslaugą ir nustato keletą savybių, kurias ji turėtų turėti. Larry Greinerio ir Roberto Metzgerio teigimu, „vadybos konsultacijos yra sutarčių konsultavimo paslauga, teikianti paslaugas organizacijoms per specialiai apmokytus ir kvalifikuotus asmenis, padedančius kliento organizacijai identifikuoti valdymo problemos, jas analizuoti, teikti rekomendacijas šių problemų sprendimui ir prireikus palengvinti sprendimų įgyvendinimą.“

Abu šie metodai visiškai papildo vienas kitą. Europos ekonomikos ir vadybos konsultantų asociacijų federacija (FEACO) vadybos konsultavimą apibrėžia kaip nepriklausomų konsultacijų ir pagalbos teikimą valdymo klausimais, įskaitant problemų ir galimybių nustatymą ir įvertinimą, atitinkamų priemonių rekomendaciją ir pagalbą jas įgyvendinant.

Amerikos ekonomikos ir vadybos konsultantų asociacija (ACME) ir Vadybos konsultantų institutas (IMC) laikosi to paties apibrėžimo.

Jei bandysite visus šiuos apibrėžimus suvesti į bendrą vardiklį, gausite maždaug taip: konsultavimas yra intelektualinės profesinės veiklos rūšis, kurios metu kvalifikuotas konsultantas teikia objektyvius ir nepriklausomus patarimus, prisidedančius prie sėkmingo kliento organizacijos valdymo.

Kaip ir bet kuri kita profesinė veikla, konsultavimas turi savo specialius principus, pagal kuriuos turi vykti bet kokia veikla šioje srityje. Tai:

    kompetencija;

    reputacija;

    laikymasis etikos standartus;

    gerbti kliento interesus;

    orientacija į plačius visuomenės interesus;

    sistemos pakeitimas;

    darbuotojų dalyvavimas;

    mokslinis pobūdis;

    lankstumas;

    kūrybiškumas;

    konkretumas ir objektyvumas;

    efektyvumas;

    palaikyti santykius tinkamu lygiu.

Vakarų vadybos konsultavimo teoretikai nustato: charakterio bruožai valdymo konsultacijos.

Pirmiausia konsultantai teikia profesionalią pagalbą vadovai. Patyrę konsultantai dirba daugelyje organizacijų ir mokosi panaudoti savo patirtį, kad padėtų naujiems ir seniems klientams įvairiose situacijose. Vadinasi, jie geba atpažinti bendras tendencijas ir bendras problemų priežastis. Be to, profesionalūs konsultantai nuolat stebi vadybos problemų literatūrą ir vadybos metodų bei sistemų teorijų raidą, situaciją rinkoje. Taigi jie veikia kaip grandis tarp valdymo teorijos ir praktikos. 1

Antra, konsultantai daugiausia pataria. Tai reiškia, kad jie yra tik patarėjai ir neturi tiesioginės galios priimti sprendimus dėl pakeitimų ir juos įgyvendinti. Už konsultacijų kokybę ir išsamumą atsako konsultantai. Klientai prisiima visą atsakomybę, kuri kyla iš patarimų priėmimo. 2

Ir trečia, konsultavimas yra nepriklausoma paslauga. Konsultantas įvertina bet kokią situaciją, pateikia objektyvias rekomendacijas, ką klientas turėtų daryti, negalvodamas, kaip tai galėtų paveikti jo paties interesus. Konsultantas turi turėti šių tipų nepriklausomybę:

    finansinis;

    administracinis;

    politinis;

    emocingas.

    1. Konsultavimo tikslas, tikslai ir etapai

Galutinis konsultavimo tikslas yra padėti klientui atlikti laipsniškus pokyčius savo organizacijoje. Konsultantas padeda nustatyti ir išspręsti konkrečias technines problemas, spręsdamas žmogiškąsias problemas ir organizacinių pokyčių aspektus.

Pagrindinis konsultavimo uždavinys – nustatyti ir rasti esamų problemų sprendimo būdus. Konsultavimo paslaugos teikiamos tiek vienkartinių konsultacijų, tiek konsultacinių projektų forma. Yra daug konsultavimo proceso etapų. Bet koks konsultacinis projektas apima šiuos pagrindinius etapus:

    diagnostika (problemų nustatymas);

    sprendimų kūrimas;

    sprendimų įgyvendinimas.

A.P.Posadsky pažymi, kad konsultavimo procesas, be projekto etapo, apima etapus prieš projektą ir po projekto.

Pirminis priešprojektinio etapo žingsnis – kliento pripažinimas, kad jis turi problemą, kurią norėtų išspręsti pasitelkęs konsultantus. Šis pripažinimas yra dvipusio proceso rezultatas: viena vertus, kliento supratimas apie problemos kaip tokios egzistavimą. Kita vertus, tai sukuria vadovo norą problemos sprendimo kūrimą patikėti konsultantams. Paprastai klientas iš kelių pasiūlymų konkurenciniu būdu atrenka tą, kuris jam labiausiai tinka kokybės ir kainos atžvilgiu, o tada sudaro sutartį su pasirinktu konsultantu.

Poprojektinis etapas susideda iš kliento organizacijoje įvykusių pokyčių analizės. Po to sprendžiami su galimu projekto išplėtimu susiję klausimai, susiję su naujomis problemomis – arba nustatytomis projekto įgyvendinimo metu, arba iškilusiomis dėl projekto įgyvendinimo organizacijai pasiekus naują būseną. Šio etapo metu taip pat atliekami galutiniai finansiniai kliento ir konsultanto atsiskaitymai bei konsultanto veiklos savianalizė, siekiant suvokti įgytą patirtį panaudoti kituose projektuose.

Siekiant maksimalaus konsultacinių projektų įgyvendinimo efektyvumo, sudaroma projekto komanda, kurioje dirba įvairių dalykų ekspertai bei projekto eigą valdantys vadovai. Priimant sprendimus, diagnozuojant problemas ir rengiant rekomendacijas plačiai taikomi kolektyvinio projekto komandos darbo organizavimo metodai.

Pagrindinis konsultacinio projekto tikslas – pasiekti maksimumą Aukštos kokybės problemos sprendimas laikantis finansinių ir laiko apribojimų.

Kliento įtraukimo į konsultacinį projektą laipsnis skiriasi priklausomai nuo konsultavimo paslaugų tipo. Lyginant kliento darbuotojų sugaištą laiką ir konsultanto darbo rezultatus, galima nustatyti reikiamą personalo įsitraukimo į konsultanto veiklą laipsnį.

Konsultanto darbo efektyvumas bus minimalus, jei klientas jame visiškai nedalyvaus. Be to, šis efektyvumas didėja didėjant kliento įsitraukimui, o pasiekus optimalų tašką efektyvumas pradeda kristi, todėl klientas pradeda už jį atlikti konsultanto darbą. Žinoma, šis santykis keisis priklausomai nuo sprendžiamų problemų tipo, konsultavimo projekto stadijos ar etapo ir, žinoma, nuo pačių konsultavimo paslaugų tipo.

Konsultanto darbas prasideda nuo to, kad kažkokia sąlyga pripažįstama nepatenkinama ir atsiranda galimybė ją ištaisyti. Toks darbas baigiamas, kai įvyksta šios būklės pasikeitimas, kurį galima laikyti pagerėjimu. Konsultanto darbas apima sąveiką įvairių tipų verslo veikla, turi įtakos technologiniams, ekonominiams, finansiniams, teisiniams, psichosociologiniams, politiniams ir kitiems organizacijos veiklos aspektams. Visi su konsultanto pagalba sugalvoti ir įgyvendinti pokyčiai turėtų pagerinti valdymo kokybę ir padidinti organizacijos efektyvumą. Tai yra pagrindiniai konsultantų naudojimo tikslai, nors „vadybos tobulinimas“ ir „organizacijos veiklos efektyvumas“ yra santykinės sąvokos ir tiksli jų reikšmė turi būti nustatyta kiekvienos konkrečios organizacijos ir konkretaus konsultavimo projekto kontekste. 3

Priklausomai nuo situacijos, su kuria susiduria kliento organizacija, kokybės ar lygio, yra keletas tipiškų konsultavimo užduočių:

    Užduotis – ištaisyti pablogėjusią situaciją;

    Užduotis – pagerinti jau esamą situaciją;

    Užduotis – sukurti visiškai naują situaciją.

Taip pat reikia pažymėti, kad yra dvi pusės galimi pakeitimai kliento organizacijoje:

    Techninė pusė, susijusi su valdymo ar verslo problemos, su kuria susiduria klientas, pobūdis. Konsultantas randa būdų, kaip ją išanalizuoti ir išspręsti;

    Žmogiškoji pusė, tai yra konsultanto ir kliento santykiai, klientų organizacijos žmonių reakcija į pokyčius. Konsultantas padeda planuoti ir įgyvendinti šiuos santykius.

Veiksmingos konsultacijos parodo, kaip spręsti šiuos du organizacijos pokyčių aspektus. Šios problemos yra tarpusavyje susijusios ir konsultantas turi tai suprasti.

    1. Priežastys kreiptis į konsultacines firmas

Taigi, kas ir kodėl kreipiasi pagalbos į konsultacines įmones?

Klientus – konsultacinių paslaugų vartotojus galima suskirstyti į dvi dideles grupes. Pirmoji apima įmones, kurios nori kurti savo verslą remdamosi skaičiavimais, analize ir nepriklausomų ekspertų nuomone, kurioms būdingas strateginių plėtros planų buvimas. Antroji – įmonės, kurios į konsultantus kreipiasi būdamos prieškrizinėje stadijoje, kai jau perkūnija. Pastaruoju atveju konsultantams dažnai tenka atlikti „greitosios pagalbos“ funkciją, „gaivinti“ aukas.

Dėl to verslo aplinkoje pradeda keistis požiūris į konsultantus. Teigiamam konsultantų vaidmens supratimui įtakos turi ir daugybė kitų priežasčių: įmonių vadovų įgytas modernus verslo išsilavinimas, šiuolaikinių informacinių ir ryšių technologijų plėtra. Kai kuriems vadovams konsultantų ir auditorių pasikvietimas dabar tampa jei ne skubiu poreikiu, tai bent prestižo ir aukštų pareigų elementu. Konsultacijas verslo lyderiai pradeda suvokti kaip realią investiciją į ateitį.

Dvi didelės krizės – „Juodasis antradienis“ 1994 m. ir „Juodasis ketvirtadienis“ 1998 m. – iš tikrųjų įrodė konsultacinių įmonių aktualumą. Pirminio kapitalo kaupimo laikotarpis praėjo, dabar verslo vadovams tenka užduotis išmokti padidinti verslo vertę ir pritraukti investicijų optimizuojant vidinius resursus. Dešimtmetis yra pakankamas laikotarpis, kad paaiškėtų konsultavimo problemų spektras. Problemos, kurios yra glaudžiai susijusios ir iš dalies sukeltos išorinių veiksnių.

Paslaugų kokybė yra viena iš pagrindinių konsultavimo problemų. Būtent kokybės klausimas vis dar lieka neišspręstas įstatymų leidybos lygmeniu. Audito ir konsultacijų rinkos sektoriuje yra daug mažų, neprofesionalių įmonių, kurias dažnai sudaro sekretorius ir direktorius. Tokios įmonės realiai užsiima dempingu, teikia nekokybiškas paslaugas ir po pusmečio ar metų darbo išnyksta. Tai daro žalą ir visai profesinei bendruomenei, ir visam verslui.

Įmonių vadovai dažnai kreipiasi į konsultantus tiesiog norėdami patvirtinti savo požiūrį. Žinoma, dauguma vadovų turi idėją, kokia tiksliai yra jų verslo problema ir kokius sprendimus būtų galima pasirinkti. Tačiau nieko neįvyksta. Faktas yra tas, kad lyderiai iš prigimties yra vieniši, todėl jiems svarbu turėti galimybę gauti papildomo patvirtinimo savo idėjoms, turėti papildomų argumentų priimant svarbius sprendimus. valdymo sprendimai. Konsultantai padeda įžvelgti naujus problemos aspektus ir ženkliai sumažina neapibrėžtumo sritį. Konsultantai kviečiami, kai įmonė:

    yra problema ar užduotis;

    įmonės vadovybė žino, kad ji egzistuoja;

    Šios problemos sprendimu suinteresuota įmonės vadovybė.

Įmonės vadovybė supranta, kad pati negali išspręsti šios problemos. O gal, bet nespėja to išspręsti, „neturi laiko, negali susitvarkyti, stringa apyvarta...“ Arba abejoja, ar priimtas sprendimas yra optimalus.

Dažnai atsitinka taip, kad vadovas gali išspręsti iškilusią problemą ir jam užtenka kompetencijos šiai problemai išspręsti. Jis tiesiog neturi pakankamai laiko tai išspręsti ir „neryškus žvilgsnis“ trukdo. Jam sunku įžvelgti problemą iš šalies. O objektyvus ir nešališkas „žvilgsnis iš šalies“ (natūralu, kad lyginant su kliento požiūriu, absoliutus objektyvumas ir nešališkumas yra nepasiekiamas dalykas, kaip ir idealas) yra kaip tik vienas neabejotinų konsultantų privalumų. Nes dažnai įmonės vadovas mato tai, ką nori matyti, o ne tai, kas iš tikrųjų egzistuoja. Susidomėjimas ir subjektyvumas apsunkina gerų sprendimų priėmimą, ir daugelis vadovų tai supranta.

Konsultantų kvietimas suteiks maksimalų efektą, jei:

Problema, kurią turi išspręsti konsultantai, yra pasaulinė ir reikalauja sudėtingų jūsų įmonės struktūros ar strategijos pokyčių. Esant tokiai situacijai, tampa kritiniu veiksniu darbo laikas kvalifikuotas specialistas, o konsultantas būtent toks ir yra. Įmonės vadovas šią problemą gali išspręsti ir pats, tačiau tada nebeliks laiko spręsti kitų, ne mažiau svarbių problemų. Čia konsultantas yra papildomas kvalifikuotas šaltinis.

Problema yra „vienkartinė“ ir reikalauja greito sprendimo. Čia įmonė taip pat gauna kvalifikuotus išteklius, ir tokiu atveju samdyti konsultantus jai yra pigiau nei išlaikyti nuolat neužimtą specialistą.

Yra nesutarimų tarp vadovų ar savininkų nuomonės apie problemą ir jos sprendimo būdus. Šioje situacijoje konsultantas veikia labiau kaip arbitras, tarpininkas, teisėjas, padedantis šalims susitarti ir susidaryti bendrą nuomonę. Tai yra atvejis, kai „ateis šeimininkas ir mus teisi“.

Problema svarbi įmonei, o „klaidos kaina“ didelė. Čia konsultantas veikia kaip papildomas draudimas, tam tikra priimto sprendimo teisingumo garantija.

Problemai reikia skirti specialistus, kurie užsiims tik jos sprendimu. Dažnai įmonės tiesiog neturi etatinių darbuotojų, kuriuos būtų galima „atplėšti“ nuo kasdienių pareigų ir įtraukti į problemos sprendimą. Visi darbuotojai užsiėmę dabartine veikla

Kai problema klientui nauja ir jam reikia papildomų resursų – žinių ir patirties jai spręsti.

Visais šiais ir daugeliu kitų atvejų įmonės vadovybė yra pasiruošusi pokyčiams, jų siekia, pripažįsta jų būtinumą ir neišvengiamumą, geba įvertinti neišspręstos problemos pasekmes įmonei. Ir, svarbiausia, jis tiksliai supranta, kokią naudą ir pranašumus gaus įmonė, kai problema bus išspręsta.
Sprendimas kreiptis pagalbos į konsultantus atsiranda tuomet, kai įmonės vadovas suprato problemą ir suprato, kad pats jos išspręsti negali. Arba jis nenori to spręsti pats, arba mano, kad tai netinkama. 4

Galima sakyti taip: konsultantas, atlikdamas nemažą darbo dalį konkrečiame užduotyje, atlieka ir kitą, dar svarbesnę, funkciją. Tai ženkliai judina organizaciją į priekį, padeda vadovybei apsispręsti dėl būtinų veiksmų ir juos detaliai plėtojant. Vadovas įgyja sąjungininką, kurio argumentai turi didelę įtaką galutiniam vadovybės sprendimui tęsti projektą arba jo atsisakyti minimaliomis sąnaudomis. Toks požiūris ypač efektyvus, jei konsultanto argumentai pagrįsti žiniomis apie konkrečios šios įmonės veiklos srities specifiką.

Konsultantai dalyvauja tais atvejais, kai būtina pašalinti neapibrėžtumą, kylantį skirtinguose atsakingo valdymo sprendimų rengimo, priėmimo ir įgyvendinimo etapuose.

Žinoma, kviečiant konsultuojančius specialistus retai pasitaiko „gryna situacija“, kai tam yra būtent viena priežastis. Paprastai yra tam tikras įvairių veiksnių derinys, pavyzdžiui:

    Patirtis su panašiomis įmonėmis ar problemomis. Klientas gana dažnai ir ne be pagrindo mano, kad jei konsultantas turi patirties šioje srityje, tai jam padės geriau orientuotis konkrečios įmonės problemose.

    Specialių technologijų ir žinių prieinamumas . Vidaus verslininkai pamažu suprato, kad žmonija nuėjo ilgą kelią specializacijos link. Todėl konsultantai gali turėti rinkimo, organizavimo ir informacijos analizė, kurio kliento įmonės darbuotojai neturi. Visame pasaulyje visiškai normalia laikoma situacija, kai iškyla problemų optimizuojant esamas verslo sritis, o kompetentingas visų klausimų sprendimas yra viršijantis įmonės personalo galimybes. Net didelės ir galingos įmonės Vakaruose naudojasi konsultantų paslaugomis. To poreikį dabar jau suprato pažangiausi Rusijos verslininkai. Konsultantai kviečiami, kai kai kurie vyresnieji vadovai rimtai susirūpinę dėl įmonės veiklos gerinimo ir kruopštaus darbo, todėl reikia labai konkretaus darbo su realiomis problemomis. Sunkumai čia gali būti susiję su vidaus klientų nekantrumu. Todėl veiksmingiausias bendradarbiavimas vyksta tada, kai yra tam tikras elementas, priklausomai nuo toliau nurodytų pagrindinių konsultantų kvietimo priežasčių.

    Mokymosi procesas Šiuo atveju pats bendradarbiavimas su konsultantu vertinamas ne tik kaip konkretaus klausimo sprendimo priemonė, bet ir kaip galimybė išmokti tam tikrus analizės ir problemų sprendimo būdus. Klientas, pasikvietęs konsultantą savo mokymams, supranta, kad bendravimo su konsultantu rezultatas gali pasireikšti gerinant ir gilinant supratimą apie realių įmonėje problemų esmę.

    Stereoskopinis problemos vaizdas. Konsultantas tokį turi turėti svarbi kokybė, kaip plačią situacijos viziją. Tikras profesionalas geba įvertinti įvairių veiksnių prieštaringos įtakos įmonės verslui rezultatus. Turėdamas pakankamą pasaulėžiūrą, tam tikras žinias ir technologijų įvaldymą, konsultantas geba nustatyti pagrindinius veiksnius bet kurioje situacijoje ir pateikti kompetentingas rekomendacijas. tolesni veiksmai, kur kas adekvatesnis esamoms realybėms nei įmonės personalo pasiūlymai.

    Intensyvi pagalba konkrečiu klausimu. Kartais įmonėje iškyla labai specifinių teisinių, apskaitos ar valdymo problemų, kurios reikalauja konkretaus sprendimo. Tokiais atvejais gana siauri specialistai dažnai kviečiami gana trumpam laikui.

    Naujas žvilgsnis į įmonę. Net profesionaliausius ir kompetentingiausius žmones gali paveikti esamos tradicijos ir vertybės. Tai gali labai trukdyti priimti sprendimus, būtinus naujuose įmonės plėtros etapuose. Žinoma, naujai pažvelgti į įmonės veiklą naudinga tada, kai joje yra ne tik abstraktu teisingos rekomendacijos, bet ir realistiškas žingsnis po žingsnio procedūros jų įgyvendinimas.

    Smalsumas . Neretai kai kurie vadovai, kviesdami konsultantus, net patys aiškiai neapibrėžia, kodėl tai daro. Daugeliu atvejų juos skatina paprasto žmogaus smalsumas. Juos jaudina gautos informacijos nuotrupos. Konsultantų įvaizdis, sėkmė žmonių, kurie, atrodo, naudojasi jų paslaugomis ir pan. Kodėl gi nepabandžius? Rusijoje ypač dažnai tokiu būdu kviečiami užsieniečiai. Tada namų vadovai, išleidę tvarkingą sumą už gražų jiems pritaikytų protingų vadovėlių atpasakojimą, ilgam nusivilia vadybos konsultacijomis kaip tokiomis. Todėl ši konsultantų pasikvietimo priežastis, nors tokia ir yra, nėra verta dėmesio.

    Įrankis išorinėse ir vidinėse įmonės intrigose. Norint apginti savo interesus išoriniame pasaulyje, įmonei reikia vienokių ar kitokių solidžių tyrimų. Kiti konsultantų, kaip intrigos įrankio, panaudojimo variantai siejami su situacijomis, kai vienam vadovui ar vadovų grupei reikia papildomo įtakos situacijai įmonės viduje kanalo. Norėčiau pagrįsti vykstančius pokyčius nuorodomis į nepriklausomų konsultantų rekomendacijas.

    Abstraktaus alibi gavimas. Vienas vadovas arba grupė vyresnieji vadovai būtinas jų veiksmų teisingumo patvirtinimas. Tokiu atveju klientui pokyčių nereikia, jis nori tik gražios ataskaitos, pasirašytos patikimos įmonės. Ataskaitoje turėtų būti matyti, kad buvo pakviesti garbingi vadybos konsultantai, kurie patvirtino pasirinkto kelio teisingumą. Vakarų ekspertai tokiose situacijose gali būti labai veiksmingi, nes savo pranešimuose mėgsta perpasakoti vadovėlius. Pagrindinė problema čia yra ta, kiek kliento vyresniųjų vadovų norai sutampa su tuo, kas parašyta protinguose vakarietiškuose vadovėliuose.

    Perkeliama atsakomybė. Šis motyvas atsiranda kviečiant finansų ir mokesčių konsultantus. Išvargintas nesibaigiančių pretenzijų mokesčių institucijos aukščiausio lygio vadovai nori nusipirkti „atlaidus“. Tokiu atveju konsultantai reikalingi, kad būtų kam atsakyti už bet kokius (net ir savavališkus) mokesčių inspekcijos veiksmus.

      Konsultanto profesionalumo kriterijai.

Kad konsultavimo paslaugomis būtų pasinaudota kuo efektyviau, konsultantai kaip profesionalai turi atitikti bendruosius profesionalumo kriterijus žinių ir įgūdžių, etikos standartų ir asmeninių savybių požiūriu.

Reikalavimai konsultanto asmenybei yra tokie, kad jis turi parodyti:

    Kūrybiškas mąstymas;

    Išugdyti dalykinio bendravimo įgūdžiai;

    Psichologinė branda;

    Gera sveikata;

    Elgesio stabilumas, pasitikėjimas savimi

    Gebėjimas save tobulinti, savidisciplina, saviorganizacija

    Savikritika

    Profesinė etika 5

Taip pat turi išmanyti vadybos teorijos ir praktikos problemas, valdymo metodus, atskaitomybės procedūras, informacijos apdorojimo sistemas, kompiuterinių technologijų pagrindus, konsultavimo organizacinius principus, veiksnius, turinčius įtakos darbui.

Konsultanto funkcijos apima:

    Nustatyti ir išspręsti problemas

    Priimkite nestandartinius valdymo sprendimus

    Mokyti, perduoti žinias

    Skatinkite darbuotojus būti kūrybingus

    Formuoti ir plėtoti efektyvias darbo grupes

    Taikyti anksčiau sukauptą konsultavimo patirtį

įvairiose srityse sprendžiant įvairias problemas

    Nuolat plėsti ir atnaujinti žinias

    Dalyvauti kuriant ir įgyvendinant konsultacinės organizacijos strategiją

Pagal išvardintas žinias, įgūdžius ir patirtį išskiriami generaliniai konsultantai ir konsultantai specialistai. Generalistai turi platų išsilavinimą ir platų interesų spektrą. Į jų pareigas įeina pasaulinių užduočių rengimas ir koordinavimas, išankstinės diagnostikos atlikimas, pasiūlymų teikimas klientui problemų sprendimui.

Specialistai turi žinių ir patirties konkrečioje pramonės šakoje ar darbo srityje. Didelė konsultavimo paslaugų rūšių įvairovė reiškia ir įvairias konsultantų specializacijas. Pagal pagrindinį išsilavinimą jie gali būti vadovai, ekonomistai, teisininkai, matematikai, psichologai, sociologai, inžinieriai.

Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas vidiniam konsultantui. Vidaus konsultanto pareigybės atsiradimą lemia būtinybė saugoti valstybės ir komercines paslaptis, konkurencija, gaunamos informacijos konfidencialumas ir aiškaus šių klausimų teisinio reglamentavimo trūkumas. Specialistai vidaus konsultantų pareigoms eiti parenkami pagal profesionalumo kriterijus (1 lentelė). Jie gali teikti paslaugas įvairiais klausimais.

Tačiau daugeliu atvejų tiek vidinių, tiek išorinių konsultantų pasitelkimas yra efektyvus: projekto mastas, sprendžiamų problemų sudėtingumas; ribotas laikas problemoms spręsti, specialių žinių ir įgūdžių, kurių nėra kliento organizacijoje, poreikis, netinkamas personalas turėti tam tikros specializacijos vidinio konsultanto.

Jei reikia dirbti kartu su projektu tarp išorės ir vidaus konsultantų, vidiniai konsultantai:

    įvertinti išorės konsultantų pakvietimo pagrįstumą;

    koordinuoti darbus su projektu;

    nustatyti iš išorės konsultantų reikalingo darbo apimtį ir pobūdį;

    atlikti užduotis pagal savo kompetenciją;

Naudojant išorinių ir vidinių konsultantų papildomumo principą, galima pagerinti problemų sprendimo kokybę, sumažinti projekto kaštus ir kelti vidinių konsultantų kvalifikaciją.

1.5 Konsultantų išspręstos problemos

Yra du pagrindiniai konsultavimo paslaugų klasifikavimo tipai:

    konsultacijos dalyko požiūriu – dalyko klasifikacija;

    konsultavimo metodo požiūriu – metodinė klasifikacija.

Dalyko klasifikacija yra labiau paplitusi, nes konsultavimo paslaugų vartotojams ji yra aiškesnė. Pagal ją konsultacinės paslaugos kvalifikuojamos priklausomai nuo vadybos skyrių (elementų), į kuriuos jos yra nukreiptos: bendrosios vadybos, finansų valdymo, gamybos valdymo ir kt.

Kalbant apie metodinę klasifikaciją, ji profesionaliai orientuota į pačius konsultantus, nes juos kvalifikuoja priklausomai nuo jų darbo metodų. Pagal šią klasifikaciją išskiriamos ekspertinės, proceso ir edukacinės konsultacijos. 6

Pažymėtina, kad nacionalinių ir tarptautinių konsultantų asociacijų skelbiamose klasifikacijose dažnai derinamas esminis ir metodologinis požiūris, nors daugiau dėmesio skiriama esminiam požiūriui. Be to, jie į savo konsultavimo paslaugų sąrašą įtraukia ir kitas profesionalias paslaugas. Tokio „sintetinio“ požiūrio pavyzdys yra Europos ekonomikos ir vadybos konsultantų katalogo klasifikacija, paskelbta globojant FEACO. Ši klasifikacija apima, viena vertus, tokias paslaugas kaip informacinių technologijų teikimas, pramonės inžinerija, vadybos švietimas (mokymas), viešieji ryšiai ir kt., kurios yra profesionalios paslaugos, ir, kita vertus, tokias konsultavimo rūšis kaip mokymo konsultacijos. , kuris yra konsultavimo metodas.

Konsultacijos siaurąja šio žodžio prasme (kaip pagalba patarimų ir rekomendacijų forma) gali būti klasifikuojamos taip:

a) Bendrosios valdymo konsultacijos.

Tai pagalba sprendžiant problemas, susijusias su pačiu konsultacijos objekto egzistavimu ir jo plėtros perspektyvomis. Konsultantai sprendžia tokius klausimus kaip visos organizacijos būklės vertinimas ir išorinės aplinkos charakterizavimas, organizacijos tikslų ir vertybių sistemos nustatymas, plėtros strategijos kūrimas, prognozavimas, filialų ir naujų įmonių organizavimas, nuosavybės formos keitimas ar savininkų sudėtis, turto, akcijų ar pajų įsigijimas, organizacinių struktūrų tobulinimas ir kt.

Yra trys pagrindiniai atvejai, kai konsultantai svarsto bendras valdymo problemas:

Pirma, vadybos veiklos tyrimų metu. Daugumos vadybos konsultantų nusistovėjusi praktika, kad prieš pasiūlant galimus bet kokios specializuotos problemos sprendimus, reikia atlikti trumpą visos organizacijos apžvalgą ir tyrimą.

Antra, tiriant konkrečias funkcines valdymo sritis, kai paaiškėja, kad būtini tam tikri pokyčiai bendroje valdymo struktūroje, tai yra, konsultantas turi išspręsti bendras valdymo problemas, kuriomis grindžiamas konkrečių problemų sprendimas.

Trečia, sprendžiant problemas, susijusias su vienu ar keliais bendrojo valdymo klausimais. Šių problemų sprendimas gali būti išsamus tyrimas, o ne suvestinės ataskaitos, kaip diagnostika, ypač jei tai yra vyresniosios vadovybės problemos, susijusios su bendra organizacijos kryptimi. Tokiems projektams įgyvendinti gali prireikti daug laiko (pavyzdžiui, naujos įmonės plėtros strategijos kūrimas gali užtrukti nuo šešių iki devynių mėnesių).

b) Administracinės valdymo konsultacijos.

Šios srities specialistai sprendžia tokius klausimus kaip įmonių steigimas ir registravimas, biuro darbo organizavimas, duomenų tvarkymas, administracinės kontrolės sistemos ir kt. Pagrindinė jų užduotis – optimizuoti organizacijos valdymą. Jie teikia rekomendacijas šiais klausimais:

    funkcijų paskirstymas tarp padalinių ir padalinių;

    valdymo lygių skaičiaus optimizavimas;

    darbo drausmės nustatymas;

    konkretaus skyriaus atliekamų funkcijų svarbos visai organizacijai ir jo vaidmens priimant sprendimus atitikimas;

    apskaita;

    biurų ir jų įrangos planavimas.

c) Konsultacijos finansų valdymo klausimais.

Čia teikiama pagalba sprendžiant šias pagrindines užduotis:

    finansinių išteklių šaltinių paieška;

    esamo organizacijos finansinio efektyvumo įvertinimas ir tobulinimas;

    stiprinimas finansinė situacija organizacijos ateičiai.

Juose sprendžiami finansų planavimo ir kontrolės, mokesčių, apskaitos, akcijų ir akcijų pateikimo į rinką, kredito, draudimo, pelno ir sąnaudų, nemokumo ir kt.

Pagal savo pobūdį finansai yra neatsiejama daugelio konsultavimo paslaugų dalis. Pavyzdžiui, finansinės žinios yra svarbi verslo veiklos diagnostinių tyrimų dalis. Vykdydami projektą finansų konsultantai gali glaudžiai bendradarbiauti su konsultantais kitose srityse, ypač gamybos ir rinkodaros srityse, kad įvertintų jų pasiūlymų finansines pasekmes.

Praktiškai finansų valdymo konsultantas nagrinėja tris studijų dalykus. Pirmoji – įmonės plėtra, kuri apima naujų gamyklų atidarymą, naujų gamybos linijų įdiegimą, naujos įrangos diegimą, naujos rinkos užkariavimą ir kt. Kiekvienoje iš šių sričių konsultantas įvertina tam reikalingas priemones ir su jomis susijusias išlaidas. , t.y. lemia, ar pelnas pateisina investicijas. Antrasis – pinigų valdymas. Tokiu atveju konsultantas tiria savo kliento kapitalo struktūrą, analizuoja rizikos kapitalo ar skolos kapitalo gavimo perspektyvas bei įvairių trumpalaikių ir ilgalaikių finansavimo šaltinių kainą. Trečia – apskaitos sistema, įskaitant jos kūrimą ir tobulinimą. Prieš kurdamas apskaitos sistemą konsultantas turi suprasti, kokios pagalbos iš jo tikisi vadovai, kokiu tikslu kuriama sistema, kas gaus informaciją ir kaip ji bus panaudota.

d) Konsultacijos žmogiškųjų išteklių valdymo klausimais.

Sprendžia darbuotojų atrankos, personalo kontrolės, atlygio sistemos, kvalifikacijos kėlimo, personalo valdymo, darbo apsaugos ir psichologinio klimato kolektyve klausimus.

Pagrindinė jų užduotis – padėti vadovams optimizuoti tokio pagrindinio veiksnio, kaip žmogiškieji ištekliai, pritraukimą ir panaudojimą bet kuriai organizacijai.
Šiuo atžvilgiu personalo konsultantai turėtų apsvarstyti šiuos klausimus.
Pirmasis iš jų – personalo atrankos principas. Tokiu atveju konsultantai stengiasi parengti „idealaus“ atlikėjo, turinčio tam tikrą profesinį pasirengimą, kvalifikaciją ir patirtį, reikalingą šiam darbui atlikti, aprašymą.

Remiantis tuo, kuriami personalo vertinimo, atrankos ir įdarbinimo metodai. Pagrindiniai personalo atrankos metodai yra testavimas ir interviu.
Antrasis klausimas – personalo samdymo ir tobulinimo planavimas. Šia kryptimi konsultantas paprastai išsprendžia šias problemas:

    pagrindinių reikalavimų nustatymas įvairių kategorijų atlikėjai;

    sunkumų, susijusių su švietimu, kultūra ir analizė socialiniais klausimais iššūkiai, kuriuos darbuotojai turi įveikti atlikdami savo darbą;

    organizacijos politikos personalo tobulinimo ir profesinio augimo srityje nustatymas.

e) Konsultacijos rinkodaros srityje.

Teikia pagalbą vadovams sprendžiant bet kuriai rinkos ekonomikoje veikiančiai įmonei gyvybiškai svarbią užduotį: užtikrina jos funkcionavimą taip, kad būtų veiksminga jos gaminamų prekių ir paslaugų paklausa. Jie sprendžia rinkos tyrimų klausimus ir užtikrina sprendimų priėmimą pardavimo, kainodaros, reklamos, naujų produktų kūrimo, garantinio aptarnavimo ir kt. srityse. Kadangi rinkos ekonomikoje sunkiausia problema įmonei yra ne gamyba, o produkcijos pardavimas, rinkodara yra viena iš svarbiausių verslo konsultavimo sričių.
Rinkodara – tai sritis, kurioje įmonė bendrauja su išorės ūkio subjektais (klientais ir konkurentais), todėl įmonės išlikimas priklauso nuo to, kaip jai pavyksta prisitaikyti prie rinkos sąlygų.

Paprastai įmonė stengiasi ieškoti naujų potencialių rinkų, naujų produktų esamiems klientams, naujus klientus parduoti esamus produktus, tirti potencialių konkurentų veiklą.

f) Konsultavimas gamybos organizavimo srityje.

Ši sritis apjungia ekonominių, vadybinių ir inžinerinių klausimų žinias, padeda vadovams spręsti tokias problemas kaip gamybos proceso technologijos pasirinkimas, produktyvumo skatinimas, gaminių kokybės vertinimas ir kontrolė, gamybos kaštų analizė, gamybos planavimas, įrangos ir medžiagų naudojimas, projektavimas ir tobulinimas. gaminiai, darbų įvertinimas ir kt.

Gamybos procesas reikalauja vadovo sprendimų priėmimo, kad laiku ir minimaliomis sąnaudomis būtų gauti tinkamos kokybės, reikiamo kiekio produkcijos. Taigi konsultanto užduotis – padėti rasti geriausius būdus šiems tikslams pasiekti.

g) Konsultavimas informacinių technologijų srityje.

Užsiima kompiuterinio projektavimo (CAD) sistemų diegimo rekomendacijų rengimu ir automatizuotos sistemos valdymas (ACS), informacijos paieškos sistemos, kompiuterių naudojimas apskaitoje ir kiti kiekybiniai įmonės veiklos vertinimo metodai.

Informacinės technologijos yra būtinos šiuolaikinėms organizacijoms. Tačiau pokyčiai, lydintys naujų informacinių technologijų naudojimą, yra siejami su pačiais organizaciniais įmonės pagrindais, tokiais kaip jos struktūros kūrimo principai.

Vadybos konsultantas yra daugiau nei tik kompiuterių technikas. Tai turėtų padėti klientui suprasti kompiuterių galimybes ir apribojimus, teikti informaciją ir užpildyti atotrūkį tarp techninio personalo ir galutinio kompiuterių programų vartotojo. Informacinės sistemos dažnai sulaukia administracijos kritikos dėl atitinkamos informacijos trūkumo arba vėlavimo ją gauti. Todėl konsultantas turi atidžiai išstudijuoti santykio tarp informacijos ir įvairių valdymo veiksmų pobūdį bei stengtis padidinti informacijos naudingumą ir prieinamumą bei detaliai apsvarstyti sprendimų priėmimo sistemą.

1.6 Rusijos konsultavimo ypatumai

Vadybos konsultacijos, kaip ir bet kuri kita su verslo sfera susijusi sąvoka, Rusijoje turi savo specifiką. Jis skiriasi nuo vakarietiškos versijos savo santykiniu jaunumu. Reikia iš esmės peržiūrėti patarimus, kaip valdyti verslą pagal užsienio šablonus ir metodus. 7 Šio proceso įgyvendinimas pirmiausia krenta ant Rusijos konsultacinių agentūrų pečių, kurios turi išspręsti dvi problemas iš karto: pritaikyti užsienio metodus arba sukurti originalius produktus ir pristatyti juos masiniam vartotojui.

Pažymėtina, kad konsultavimas Rusijoje egzistavo centralizuotai planinės ekonomikos sąlygomis, tačiau kitokia forma, nei priimta pasaulinėje praktikoje. Faktas yra tas, kad konsultacijos yra nepriklausomų ekspertų patarimai ir rekomendacijos dėl rinkos sąlygų ir rinkos ekonomikos. Tačiau sovietmečiu nebuvo nei rinkos ekonomikos, nei nepriklausomų konsultantų.

Tam tikras konsultacinių paslaugų teikimo nepriklausomumas ir „perkamumas“ buvo užtikrintas tik vykdant vadinamąjį ūkinį sutartinį darbą, kuriame konsultantas ir klientas veikė kaip lygiavertės šalys ir santykinai nepriklausomi nuo valstybės. Priešreforminės Rusijos sąlygomis tokia veiklos forma buvo vienintelė įmanoma organizuoti konsultavimo paslaugas rinkos pagrindu. Verslo sutartys sudarė (numatyta) ne daugiau kaip 3% šios srities darbų apimties, o 97% darbų buvo atlikta valstybės biudžeto lėšomis. Šiuo atveju klientai (bet nebūtinai vartotojai) buvo valstybės ar partijos organai. 8

80-ųjų pabaigoje - 90-ųjų pradžioje. situacija ėmė keistis. Viena vertus, klientais vis dažniau tapo ne valstybinės, o privačios ar mišrios struktūros. Kita vertus, pradėjo kurtis nepriklausomos (privačios) konsultacinės firmos. Pastarasis yra iš esmės svarbus, nes konsultantų nepriklausomumas yra viena iš būtinų šių specialistų profesinių savybių.

Šiuo metu Rusijoje yra tai, ką galima pavadinti dviejų sektorių konsultacinių paslaugų ekonomikos modeliu.

1-ąjį sektorių sudaro privačios nepriklausomos konsultacinės ir kitos profesionalios (audito, mokymo, teisės ir kt.) firmos.

2-asis sektorius – likusios valstybės finansuojamos mokslo struktūros (Mokslų akademijos dalis, sektorinės ir funkcinės ministerijos ir kt.).

1-asis sektorius linkęs paspartinti augimą ir veikia rinkos pagrindu, 2-asis sektorius linkęs smukti, daugiausia aptarnauja valdžios institucijas ir veikia „centralizuotai planuotai“.

Individualūs konsultantai savo karjerą paprastai pradėdavo mokslinių tyrimų institutuose arba švietimo įstaigos. Pasijutę pakankamai kompetentingi, jie paliko ankstesnę darbo vietą ir pradėjo dirbti savarankiškai. Jie daugiausia specializuojasi mokymo, proceso konsultavimo ir psichologinio konsultavimo srityse. Jie stengiasi palaikyti daugiau ar mažiau formalius ryšius su kitais nepriklausomais konsultantais (daugiausia tam, kad bendrai įgyvendintų projektus, kurie individualiam konsultantui yra „per kieti“ arba „protekcija“ potencialių klientų akivaizdoje).

Mažos įmonės daugiausia dėmesio skyrė procesų konsultavimui. Tokio profilio mažų konsultacinių firmų vadovai (kurie dažniausiai būna ir savininkai) savo karjerą pradėjo kaip kai kurių sričių (ekonomikos ir finansų, psichologijos, sociologijos, rečiau tiksliųjų mokslų) ekspertai, tačiau šiuo metu jie labiau specializuojasi strateginiame planavime. klausimai , personalo valdymas, organizacijos plėtra. Firmose paprastai dirba 4-6 konsultantai, o darbuotojų plėsti neplanuoja. Tokių įmonių Rusijoje nedaug.

Į procesus orientuotos vidutinės įmonės nuo ankstesnės kategorijos skiriasi daugiausia tik personalo skaičiumi – tiek pagrindinio (konsultantų), tiek pagalbinio personalo skaičiumi. Jie dar mažiau paplitę.

Mažos į ekspertus orientuotos firmos. Tokios firmos dirba įvairiose siaurose kompetencijos srityse (finansų, teisės aktų, mokesčių, atskirų ūkio šakų rinkodaros, investicijų planavimo ar regioninės plėtros). Tik kai kuriais atvejais jų klientai yra tikrieji įmonių vadovai. Iš esmės šios įmonės dirba vietos valdžiai, bankams ar kitiems investuotojams, suinteresuotiems efektyviu kapitalo investavimu. Tokių ekspertų teikiamas konsultavimo paslaugas daugiausia sudaro finansinis auditas ir verslo planų ar investicinių programų rengimas. Didžiąją dalį konsultacinių darbų Rusijoje atlieka šios kategorijos įmonės. Kai kurie iš jų vis dar priklauso akademinėms struktūroms arba palaiko su jomis glaudžiausius ryšius. Paprastai tokiose firmose ekspertų skaičius yra 2-3 žmonės.

Didelės į ekspertus orientuotos įmonės. Tokių įmonių Rusijoje yra labai mažai. Paprastai tai yra korporacijos, kurios specializuojasi kuriant naujas informacines technologijas ir automatizuotas valdymo sistemas arba užsiimančios kompleksinių investicinių projektų kūrimu ir palaikymu.

Dideli valstybiniai mokslo centrai. Tokių struktūrų yra labai daug – tai mokslinių tyrimų institutai, akademijos, universitetai ir kt. Tradiciškai jos yra valstybės nuosavybė ir yra jos (valstybės) finansuojamos. Kadangi biudžeto lėšų neužtenka net išlikimui, juo labiau plėtrai, šios struktūros pamažu priverstos žengti į laisvąją rinką ir išmokti „parduoti“ savo ekspertines žinias. Jų galimų pasiūlyti paslaugų kokybė aukšta, tačiau jų „pardavimo“ patirties itin trūksta. Dažnai tokie centrai (ar jų darbuotojai) tampa mažų konsultacinių firmų steigėjais ir, be ekspertinio konsultavimo, organizuoja įvairaus pobūdžio mokymus.

Įmonės, užsiimančios ne tik konsultacine, bet ir kita veikla. Rusijoje daug įmonių, kurioms būdingas konsultavimo ir kitokio pobūdžio veiklos derinys (prekyba įvairiomis prekėmis, paslaugomis, biržos verslas ir kt.). Pagrindiniai tokių įmonių konsultacijų padalinio klientai yra kitas „gamybos“ padalinys, ir tik nedidelė dalis klientų ateina iš išorės. Konsultacijos šiose įmonėse yra labiau „susijęs“ produktas ir yra įdomios, jei atneša papildomų pajamų ar padeda išspręsti pagrindinės įmonės problemas.

Speciali kategorija tarp tokių mišrių įmonių yra audito ir konsultacinės įmonės. Auditas, kaip jau buvo minėta, yra paslauga, paremta žiniomis ekonomikos ir vadybos srityje, bet ne patarimų ir rekomendacijų forma. Audito įmonės visame pasaulyje stengiasi plėtoti konsultacines paslaugas, suvokdamos, kad jos gali atnešti papildomų pajamų, tačiau ne visada turi pakankamai kūrybinio potencialo.

Užsienio įmonių filialai, veikiantys Rusijos rinkoje. 80-ųjų pabaigoje - 90-ųjų pradžioje. Nemažai didžiausių Vakarų konsultavimo ir audito firmų pradėjo savo veiklą Rusijoje su labai mažu personalu ir daugiausia užsiėmė ekspertinėmis konsultacijomis ir auditu. Dabar jų Rusijos filialuose, kaip taisyklė, dirba daugiau nei 50 specialistų (2/3 jų yra Rusijos piliečiai), turi galingus padalinius, kurių specializacija – valdymo konsultavimas, ir filialus visoje teritorijoje. buvusi SSRS. Audito srityje šios firmos nesunkiai randa klientų (Rusijos klientai dažnai nori mokėti tik už vieną prestižinį vardą) ir nelaiko Rusijos konsultacinių firmų tikromis savo konkurentėmis. Kalbant apie vadybos konsultacijas, Vakarų firmų padėtis Rusijoje yra sudėtingesnė. Pagrindinis užsakymų šaltinis jiems šioje srityje yra tarptautinės techninės pagalbos programos (plačiau žr. šio vadovo 3 skyrių), kurių apimtis linkusi mažėti. Rusijoje veikiantys privatūs klientai vis dažniau kreipiasi į Rusijos konsultantus.

Mažos Rusijos konsultacinės įmonės, bendradarbiaujančios su didelėmis Vakarų firmomis. Šių įmonių savininkai (dar žinomi kaip vadovai) savo karjerą pradėjo Vakarų įmonėse ir, keletą metų dirbę, organizavo savo verslą. Dauguma darbuotojų studijavo užsienyje arba vienu metu dirbo užsienio įmonėse. Tokios firmos dažniausiai laikosi vakarietiško darbo su klientais stiliaus ir tarptautinių konsultavimo paslaugų kokybės standartų. Jei didelėms užsienio įmonėms reikia Rusijos partnerio, jos teikia pirmenybę tokioms įmonėms.

Vadybos konsultacijos grynai proceso forma Rusijoje yra plačiai paplitusios gana ribotu mastu. „Gryno“ konsultavimo subjektai yra mažos į procesus orientuotos firmos ir individualūs konsultantai (ir pirmųjų, ir pastarųjų skaičius gana ribotas). Daugeliu atvejų konsultavimas Rusijoje yra tam tikrų ekspertinių žinių (finansų, automatizavimo, vadybos, rinkodaros ir kt. srityse) ir procesų ar mokymo konsultacijų derinys. Dauguma firmų yra labai jaunos (1-5 metų) ir yra pirmajame vystymosi etape. Pagrindinė jų užduotis šiandien – surasti klientus ir laiku iš jų gauti pinigų už atliktus darbus. Antras prioritetas – šių firmų išlikimas per artimiausius kelis mėnesius. Konsultavimu užsiimantys žmonės jaučiasi priklausomi nuo politinės ir ekonominės situacijos šalyje, kurios nuspėti beveik neįmanoma. Mokesčių reguliavimas ir įmonių mokumas turi įtakos ne tik klientams, bet atitinkamai ir konsultacinių įmonių gebėjimams bei profesinei orientacijai. Strateginis planavimas tokiomis sąlygomis jiems atliekamas gana retai.

Rusijos klientai iš Vakarų konsultacinių firmų tikisi aukštos kokybės paslaugų. Tai lemia aukštas konsultantų apmokėjimo lygis, kuris priklauso nuo darbui skirtų valandų skaičiaus, o ne nuo gauto rezultato. Kartais situacija atrodo taip, kad naudotis aukštos reputacijos konsultacinės firmos paslaugomis yra daug svarbiau nei gauti realių rezultatų. Kita vertus, Rusijos vadovai dažnai su užsienio konsultantais elgiasi nepatikliai, nes pati profesija pirmaisiais gyvavimo metais buvo diskredituota neprofesionalų, kurie neturėjo konsultacinio darbo patirties Rusijoje ir neturėjo specialaus išsilavinimo (a. buvo sukurtas „sugadintas laukas“). Be to, konsultantai Rusijoje dažnai susiduria su visiškai nerealiais, išpūstais klientų lūkesčiais (pavyzdžiui, ne tik padidinti įmonės pelningumą, bet ir jį padvigubinti).

Tiesą sakant, galime kalbėti apie šiuos du kokybės tipus.

Didelės Vakarų įmonės visiškai atitinka Vakaruose priimtus aukštus kokybės standartus (ISO-9001 ir kt.), naudoja šiuos standartus atitinkančius metodus, jau tradiciniu tapusią aukštą profesinės kontrolės lygį, intensyvų personalo mokymą, kompleksinį projektą. komandos, įskaitant įvairių sričių specialistus. Jie sudaro Vakarų ir Rusijos konsultantų komandas, naudojasi įvairių sričių ekspertų tinklu, Naujausios technologijos ir turi klientų beveik visuose išsivysčiusiuose Rusijos regionuose.

Mažos Rusijos konsultacinės firmos, kuriose uždirba keli žmonės, turi siaurą vienos ar dviejų sričių specializaciją ir konsultantais dirba vos kelerius metus, paprastai neturi informacijos apie vakarietišką metodiką ir kokybę užtikrinančias procedūras. teikiamų paslaugų. Pagrindiniai jų tikslai dabar yra klientų paieška ir išgyvenimas per ateinančius kelis mėnesius.

Didžiąją dalį konsultavimo paslaugų Rusijoje teikia mažos įmonės arba individualūs konsultantai. Yra nedaug vidutinis arba didelis firmų Pastarosios (daugiausia Vakarų įmonės) pradėjo dirbti Rusijos rinkoje, turėdamos 2-3 žmonių komandą. Už nugaros pastaraisiais metais Darbuotojų skaičius gerokai išaugo, tačiau šioms firmoms vis dar vadovauja kvalifikuoti ir patyrę vadovai, puikiai išmanantys profesinių organizacijų problemas.

Individualiems konsultantams, žinoma, nėra problemų valdyti organizaciją, nes jie neturi organizacijos (jie yra vieno asmens „firma“). Tačiau daugelis jų formuoja profesinius tinklus su kitais konsultantais ir stengiasi derinti savo darbą su kolegomis. Tačiau jie šios veiklos nelaiko valdymu.

Mažoms įmonėms, o daugumai jų Rusijoje, vadovauja charizmatiško ar autokratiško tipo lyderiai. Jie buvo tam tikri pionieriai, pakeitę savo karjerą bet kurioje profesinėje srityje į konsultantus. Nei jie patys, nei jų pavaldiniai nepatyrė problemų dėl valdymo.

Rinka, kurioje veikia Rusijos konsultantai, yra sudėtinga ir dviprasmiška. Jie priversti veikti neapibrėžtumo būsenoje, kuri yra net tada, kai saugumas ir pasitikėjimas yra absoliučiai būtinos verslo sąlygos.

Taigi ypač mokesčių reguliavimas yra visiškai nenuspėjamas, o daugelį verslo sričių kontroliuoja nelegalios struktūros. Dėl geografinių ypatumų (kartais didžiuliai atstumai tarp objektų) konsultantai priversti dirbti mažoje vietinėje rinkoje arba daug keliauti.

Taigi konsultavimo būklei Rusijoje būdingi „pereinamojo laikotarpio“ požymiai. Tarp Vakarų įmonių ir Rusijos firmų strategijų yra esminių skirtumų, kuriuos lemia šie bruožai.

    Nepaisant to, kad verslo planą turi turėti ne tik klientų organizacijos, bet ir pačios konsultacinės įmonės, Rusijos konsultantai jo paprastai neturi.

    Rusijoje, skirtingai nei išsivyščiusios šalys Yra aiškus skirtumas tarp pasiūlymo ir sutarties. Konsultavimo sutartyje nurodomi įvairūs konsultavimo proceso etapai (diagnozė, ataskaita ir kt.) ir apmokėjimo sąlygos. Sutartis yra oficialus dokumentas, kuris gali būti naudojamas sprendžiant ginčus ar nesutarimus dėl proceso eigos ir efektyvumo ar apmokėjimo už projektą. Pasiūlymo pateikimo procesas vyksta prieš sutarties pasirašymą ir paprastai nėra fiksuojamas popieriuje, o tik ištariamas. Sistemingą pasiūlymo rašymo procedūrą – ypač kalbant apie ISO standartus – galima rasti tik Rusijoje veikiančiose Vakarų įmonėse.

    Tas pats atsitinka su galutiniu projekto įvertinimu, kurį atlieka klientas. Kiekvienas projektas baigiamas pasirašant dokumentą, kuriame užsakovas oficialiai pareiškia, kad projektas buvo baigtas pagal numatytas sutarties sąlygas. Šis dokumentas daugiausia sudarytas siekiant užtikrinti sandorio teisėtumą. To negalima pavadinti rašytiniu kliento vertinimu, priimtu Vakaruose. Žinoma, projekto eigą klientas ir konsultantas daug kartų aptaria projekto eigoje, tačiau formalaus galutinio vertinimo proceso dar nėra.

    Rusijos konsultantai labiau orientuojasi į savo žinias ir paslaugas, o ne į klientų problemas, t.y. į paslaugų teikimą, o ne į paslaugų poreikius. Taigi daugelis konsultantų savo veiklą vertina kaip ekspertinių žinių suteikimą klientams, bet ne kaip paslaugą, skirtą konkretaus kliento poreikiui patenkinti. Tai yra klasikinis skirtumas tarp sutelkimo į kompetencijos teikimą ir sutelkimo į klientų poreikius.

Apskritai Rusijos klientams būdingi šie prieštaringi parametrai, neleidžiantys jiems formuoti kvalifikuotos konsultavimo paslaugų paklausos:

    poreikio gauti pagalbą „jausmas“, bet silpnas jos turinio, metodų ir šaltinių supratimas;

    plėtros poreikis modernus tipas valdymas, bet spaudžiamas tradicinių valdymo stereotipų apie „komandinę ekonomiką“;

    informacijos trūkumas, kartu norint gauti duomenis apie vidinę situaciją ir išorines sąlygas;

    nepriklausomybės troškimas ir socialiniai apribojimai (socialinių patalpų priežiūra, užimtumo išsaugojimas, parama Komunalinės paslaugos ir taip toliau.);

    bando priimti savarankiškus rimtus sprendimus akcinio kapitalo išsklaidymo tarp daugelio akcininkų sąlygomis;

    nėra nustatytos mokėjimo už „nematerialųjį patarimą“ taisyklės;

    baimė sulaukti kritikos iš išorės;

    baimė prarasti konfidencialumą;

    jokių garantijų dėl konkrečių rezultatų;

    konsultantų galimybių neįvertinimas;

    Pasitikėjimas žinių apie įmonę išsamumu.

Be to, daugeliui potencialių klientų kyla problemų mokėdami už konsultavimo paslaugas – net jei ir norėtų pasikviesti konsultantą, tiesiog negali susimokėti. Kartais atsiskaitymas įvyksta taip vėluojant, kad konsultantas nori nutraukti visus verslo santykius su tokiais klientais.

Pažymėtina, kad patys Rusijos įmonių vadovai kaip pagrindinę priežastį, kodėl atsisako priimti konsultantus, nurodo per aukštas konsultavimo paslaugų kainas.

Situaciją su paklausa konsultacinių paslaugų rinkoje Rusijoje, palyginti su kitomis Europos šalimis, kiek išlygino tai, kad be vidinės paklausos yra gana didelė išorės paklausa, kuri (numatoma) nuo 2 mlrd. iki 3 milijardų dolerių. metais. Pagrindinis išorės paklausos šaltinis yra techninė pagalba iš tarptautinių organizacijų, vyriausybių ir privačių užsienio šalių fondų ir iš dalies paklausa iš užsienio įmonių, įeinančių į Rusijos rinka. Tačiau išorės paklausa beveik vien nukreipta į paslaugų pirkimą iš Rusijoje veikiančių užsienio konsultacinių firmų. Rusijos konsultantai nedidelę dalį šių lėšų gauna dirbdami pagal subrangos sutartis su užsienio konsultacinėmis firmomis.

Taigi, rinkos ekonomikos požiūriu, Rusijos konsultacijos yra tik pradiniame vystymosi etape.

1.7 Rusijos konsultantų išspręstos problemos

Su kokiais klausimais šiandien susiduria Rusijos konsultantai?

Pagrindinės problemos Rusijos įmonės problemos, kurioms spręsti yra skirtos buitinės konsultacijos, mano nuomone, įmonės tyrime buvo įvardytos gana išsamiai BKG, kuriame buvo apklausti daugelio įmonių vadovai.

    83% aukščiausio lygio vadovų pripažįsta, kad egzistuoja problema, susijusi su valdymo sistemos ir organizacinės struktūros netobulumu ir vadina ją svarbiausia;

    78% įmonių trūksta investicinių išteklių ir reikia pritraukti naujų investuotojų;

    77% įmonių patiria kvalifikuoto personalo trūkumą;

    77% vadovų skundžiasi darbuotojų motyvavimo sistemos trūkumais ir personalo orientacijos stoka. strateginius tikslusįmonės;

    71% vadovų pažymi poreikį didinti savo įmonių konkurencingumo lygį;

    66% įmonių reikia sistemos įgyvendinimas atsakingas už veiklos rodiklių stebėseną;

    59% vadovų nepatenkinti investicijų grąžos lygiu;

    59% žemo konkurencingumo įmonių jaučia poreikį optimizuoti savo produktų platinimo sistemą.

Žvelgiant į šį sąrašą, galima tik stebėtis mūsų įmonių netvarkingumu. Kyla logiškas klausimas, tiksliau, net du: kaip tai atsitiko ir ką dabar daryti? Neišsivysčiusio kapitalizmo eroje, kuri dabar laimingai nyksta, ekonominė plėtra vyko labai spontaniškai ir nenuspėjamai. Stipriausi laimėjo ir išliko tokiomis sąlygomis. Be to, sėkmę daugiausia apibūdino vienas rodiklis – pelnas. Dabar situacija yra stabili, o verslo situacija tokia, kad įmonės pajamų augimas akivaizdžiai lenkia kontrolės galimybes finansinius srautus ir optimalus jų paskirstymas, išryškėja valdymo struktūros raidos atsilikimas. 9

Į tokių problemų sprendimą šiandien bando įsitraukti anksčiau nereikalaujama (tiksliau, labai mažai paklausi) Rusijos vadybos konsultacijos. Darbas aukščiau aprašytais klausimais apima strategijų kūrimą, restruktūrizavimą, antikrizinių programų kūrimą, naujų valdymo sistemų ir procedūrų kūrimą ir įgyvendinimą. Prieš krizę užsisakėme finansų valdymą, biudžeto sudarymą, įmonės verslo diagnostiką.

Šiuo metu konsultavimas yra tik pradinėje stadijoje. Viena iš labiausiai pageidaujamų funkcijų Rusijos sąlygomis- atstovauti kliento interesams jo dialoge su įvairių tipų tikrinimo įstaigomis. Iš tikrųjų vyksta „popierių konkursas“, ginčas dėl kliento teisių, įstatymo aiškinimo ir taikymo procedūrų. Kita dažnai naudojama funkcija – įvairių tipų leidimų ir licencijų „stumdymas“ per valstybinių įstaigų sistemą. Šioje srityje besispecializuojantys tarpininkai puikiai išmano įvairių rūšių popierių „pagreitinimo“ procedūras, tiražo režimą, būdus. Ši konsultantų grupė yra tarsi mūsų gremėzdiškos valdymo sistemos, ribotų išteklių prieigos kontrolės, pelningiausių veiklos sričių licencijavimo „tęsinys“. Apmokėjimas už tokių konsultantų paslaugas yra kaina, kurią visuomenė moka už mūsų įstatymų ir valdžios organų darbo mechanizmo netobulumus.

Iš viso Rusijoje yra daugiau nei trys tūkstančiai konsultacinių įmonių (pagal jų įstatus). Ir tik kas dešimtas aktyvus rinkoje. Dalyvauja reitinguose, turi savo metodus ir rūpinasi pramonės plėtra. Tačiau visos Rusijos konsultacijos dar nėra galinga, vieninga verslo paslaugų pramonė su išvystyta infrastruktūra. Todėl kiekvienas ekspertas vertina šios rinkos pajėgumą remdamasis tik savo idėjomis.

Vidutiniai klientai yra Rusijos įmonės, veikiančios rinkoje apie dvejus metus. Paprastai jų vadovai ar savininkai yra techninį išsilavinimą turintys žmonės, kurie savo verslą kūrė remdamiesi sveiku protu, o kartais ir intuicija, o dabar atsidūrę aklavietėje. Jie vis dažniau galvoja apie tai, kaip efektyvinti savo verslą. Paprastai šios įmonės užsiima gamyba, mažmenine prekyba arba Didmeninė prekyba, kitaip tariant, privatus sektorius su „tikraisiais“ pinigais. Tarp klientų yra ir kompiuterių įmonių, tačiau jų nedaug. Jie daugiausia užsako mokymus darbuotojams.

Vis daugiau žmonių pradeda suprasti, kas yra valdymo konsultavimas. Paslaugos tampa vis profesionalesnės, o vadybos konsultanto profesija tampa prestižine. Konsultavimo paslaugų rinka pinigine išraiška auga, keičiasi jos struktūra, mažėja Vakarų, didėja Rusijos įmonių dalis. Pastebima tendencija, kad užsienio ir šalies konsultantų paslaugų kainos artėja.

Išskirtos dvi užduočių rūšys, kurios dažniausiai buvo siūlomos vadybos konsultacinėms įmonėms: konsultanto savarankiškas valdymo problemų sprendimas ir kliento aprūpinimas specialiais problemų sprendimo būdais, siekiant rezultatų ateityje.

Dažniausiai sulaukiame užklausų statyboms organizacinė struktūra, motyvacijos sistemos ir įmonės kultūra. Šiandien už Rusijos įmonės Labai aktualūs yra įgaliojimų ir atsakomybės paskirstymo tarp patronuojančios įmonės ir dukterinių įmonių, savininko ir vadovo, vadovo ir komandos klausimai. Be to, dažnai reikia skirti dėmesio produktų kokybei ir veiklos efektyvumui gerinti pasitelkiant motyvaciją ir bendras vertybes.

Pastaruoju metu smarkiai išaugo trijų konsultavimo paslaugų krypčių paklausa: valdymo automatizavimo, finansų valdymo ir, svarbiausia, įmonių kūrimo. Ši tendencija tęsiasi ir šiandien, ir tikiu, kad šių paslaugų paklausa palaipsniui didės.

Finansų valdymas vis labiau vystosi nuo poreikio remti biudžeto sudarymą įmonėje iki finansavimo schemų kūrimo, įėjimo į vertybinių popierių rinką klausimų ir panašiai. Nemaža dalis paslaugų taip pat teikiama finansinio susigrąžinimo ir pagalbos įmonių skolų restruktūrizavimo klausimais.

Ir galiausiai įdomiausia ir populiariausia konsultacinio darbo tema, mano nuomone, yra įmonių kūrimo tema. Akivaizdu, kad mūsų įmonės nėra visavertės įmonės. Konsolidacija vyksta tiek per vertikalią integraciją (gamintojų išlyginimas pagal vieno produkto liniją), tiek per horizontalią integraciją (to paties tipo gaminių gamintojų susijungimas). Taip formuojasi gamybinės valdos, kurios suponuoja gana griežtą valdymo sistemą savyje. Jei pertvarkymai bus per griežti ir greiti (pavyzdžiui, uždaroma gamyba, perkėlimas, pardavimų traukimas iš gamyklų į centrines struktūras), gali kilti stiprus gamyklos vadovų ir personalo pasipriešinimas ir sukelti didelių problemų. Jei pertvarkos vyksta lėtai, o savininkas bijo panaudoti valdžią, tai įmonės kūrimas gali užtrukti daug metų.

Vyksta laipsniškas konsultacinių paslaugų vidaus ir užsienio rinkų išlyginimas, o tai, mano nuomone, rodo laipsnišką Rusijos verslo gerėjimą.

1.8 Konsultavimo veiksmingumas ir efektyvumas.

Konsultavimo efektyvumą lemia konsultavimo sutartyje nurodytų tikslų pasiekimas.

Klientui galima išskirti tiesioginius ir netiesioginius konsultavimo rezultatus (1 lentelė), svarbūs ir kiekybiniai, ir kokybiniai rodikliai (juk dėl konsultacinės veiklos specifikos kiekybiniai rodikliai ne visada įvertinami).

1 lentelė. Tiesioginiai ir netiesioginiai rezultatai

Sutartyje patartina nurodyti sritis, kuriose valdymo konsultacijos gali duoti teigiamų rezultatų, t.y. nustatyti rodiklių sąrašą. Po diagnostikos etapo konsultantai praneša klientui rezultatus ir iš išorės nustato konkretų rodiklį, pagal kurį nustatomas poveikis.

IN bendras vaizdas ekonominį poveikį galima nustatyti pagal 10 formulę:

E = P K1 K2, kur E – ekonominis vadybos konsultavimo efektas; P - pokytis: didinti, mažinti; K1 - valdymo konsultavimo dalis darbo rezultatuose; K2 - konsultantų dalyvavimo gavimo dalis ekonominį efektą. Vienas pagrindinių vadybos konsultacijų gamyboje vertinimo rodiklių yra pelno augimas. Tai paaiškinama tuo, kad šis rodiklis sintezuoja gamybos kaštų sumažėjimą, parduodamos produkcijos apimties padidėjimą ir įvertina pelno apimties pokytį. Ep = [(A2 - A1/A1)] P1+ [(C1 - C2)/100)] A2) K1 K2, kur Ep – ekonominis efektas dėl pelno padidėjimo; A1 ir A2 - produktų pardavimo apimtis prieš ir po valdymo darbo racionalizavimo; P1 – pelnas; C1 ir C2 - kainuoja už 1 rub. produktai, parduodami prieš ir po valdymo darbo racionalizavimo. Tam tikrais atvejais vadybos konsultacijos turi ypatingą įtaką pusiau kintamų kaštų mažinimo darbui, todėl šį rezultatą galima vertinti atskirai, naudojant formulę: Ey-p=E K1 K2, kur E – ekonominis efektas, atsirandantis dėl sumažėjusių išlaidų. pusiau kintamieji kaštai savikainoje; Ey-p – sutaupoma pusiau kintamų išlaidų. Vadybos konsultavimo efektyvumo įvertinimą galima nustatyti palyginus rezultatus su sąnaudomis: Esu = Otp/3uk K1 K2, kur Ezu yra valdymo konsultavimo kaštų efektyvumas; Gtp – bendrosios produkcijos padidėjimas; 3ук - valdymo konsultavimo išlaidos. Dėl daugelio objektyvių veiksnių kartais gali atsirasti neigiamų pagrindinių rodiklių augimo tempų. Tokiais atvejais ekonomiškumo apskaičiuoti negalima. Bet galima nustatyti neefektyvumą.De = (B1-B2) K, kur De yra neefektyvumas konkrečiam rodikliui; B1 ir B2 – tikėtini ir faktiniai konkretaus rodiklio rezultatai; K – konsultantų dalis.

Konsultantui veiklos kriterijai yra pelnas, vienam konsultantui tenkanti produkcija ir kt. (ekonominiai rodikliai), pasikartojantys klientų prašymai, profesionalumo augimas, taip pat įvairūs teigiami atsiliepimai, prekės ženklo kūrimas, rekomendacijos ir kt.

2 Vadybos konsultavimo metodika

Metodų požiūriu galima išskirti tokias konsultavimo formas: eksperto, proceso ir mokymo. Modelis parenkamas atsižvelgiant į sprendžiamą problemą, kliento organizacijos ypatumus, konsultantų savybes (įgūdžius, patirtį, asmenines savybes). Kiekvieną formą reikia apsvarstyti išsamiau.

Ekspertų konsultacijos. Klientas pats formuoja užduotį, o specialistas konsultantas veikia kaip ekspertas. Šio modelio trūkumas yra tas, kad konsultantas parengia rekomendaciją neatlikęs nepriklausomos situacijos analizės. Pakeitimus, vėlgi, įgyvendina pats klientas. Patartina naudoti modelį, kai reikia įgyti žinių apie standartines procedūras ir standartus.

Edukacinės konsultacijos. Konsultantas ne tik renka idėjas ir analizuoja sprendimus, bet ir paruošia dirvą joms atsirasti, suteikdamas klientui aktualią teorinę ir praktinę informaciją paskaitų, mokymų forma, verslo žaidimai, konkrečios situacijos („atvejai“) ir kt. Klientas formuoja prašymą dėl mokymų, mokymo programų ir formų, mokymo grupių.

Procesų konsultavimas. Konsultantai visuose projekto etapuose aktyviai bendrauja su klientu, skatindami jį išsakyti savo idėjas, svarstymus, pasiūlymus, kritiškai palyginti jas su iš išorės pasiūlytomis idėjomis, o padedami konsultantų analizuoti problemas ir kurti sprendimus. Kartu konsultantų vaidmuo yra surinkti šias išorines ir vidines idėjas, įvertinti kartu su klientu gautus sprendimus ir suvesti į rekomendacijų sistemą. Šis metodas yra efektyviausias.

Norint nustatyti reikiamą kliento personalo įsitraukimo į konsultanto veiklą laipsnį, būtina palyginti kliento laiko sąnaudas ir konsultacinio darbo rezultatus (1 11 pav.).

1 pav. – Kliento sugaišto laiko ir konsultacinio darbo rezultatų grafikas

Konsultanto darbo efektyvumas yra 0, jei klientas jame nedalyvauja. Didėjant klientų įsitraukimui, efektyvumas didėja iki optimalaus taško (t opt), po kurio jis pradeda kristi, o tai reiškia: klientas pradeda už jį atlikti konsultanto darbą.

Aišku, kad minimalus kliento įsitraukimas turėtų būti įgyvendinant specialias problemas, maksimalus – sprendžiant strategines problemas.

Konsultavimo procesas suprantamas kaip nuosekli veiksmų ir veiklų serija, atliekama per bendrą konsultanto ir kliento veiklą, siekiant teigiamų pokyčių kliento organizacijoje ir išspręsti jos problemas.

Konsultacijos procesas susideda iš 3 etapų:

– Priešsutartinis etapas. Klientas nustato problemos buvimą ir poreikį jai spręsti pasitelkti konsultantus, kurie, remdamiesi preliminarios diagnostikos rezultatais, pateikia klientui pasiūlymą dėl užduoties. Šis etapas baigiasi sutarties sudarymu. Jo tikslas – užtikrinti vienovę kliento ir konsultanto konsultacinio projekto esmės supratimą.

- Sutartis. Ją sudaro keli etapai (diagnozė, sprendimų kūrimas, sprendimų įgyvendinimas), kurie savo ruožtu apima procedūras. Sutarties etapo tikslas – nustatyti konkrečius rezultatus ir darbų sritis, užtikrinti problemų sprendimų kūrimą ir įgyvendinimą.

– Po sutarties. (Galutinis) Konsultanto išvykimas.

Konsultacijų proceso etapų išskyrimas suteikia struktūrinį pagrindą sprendimų priėmimui, koordinuotai komunikacijai, motyvuotam projekto organizavimui ir apčiuopiamiems rezultatams. Visa tai padeda sumažinti nenuspėjamumą, t.y. rezultatas – gerai valdomas projektas.

Norėdami efektyviai atlikti konsultavimo užduotį, konsultantai naudoja daugybę metodų.

Konsultavimo metodas suprantamas kaip bendra schema (veiksmų planas), suformuota remiantis apibendrinta efektyvių tokio tipo konsultacijų patirtimi, leidžianti parengti tinkamą veiksmų programą.

Yra tokia konsultavimo metodų klasifikacija, kuri padeda greitai ieškoti, atsirinkti ir efektyviai panaudoti tinkamiausius organizacijos problemai ir konsultavimo modeliui metodus:

1. Užduočių turinio sprendimo metodai.

1.1. Diagnostikos metodai.

1.1.1. Informacijos rinkimo metodai: apklausos, interviu, anketos, ekspertų vertinimai.

1.1.2. Informacijos apdorojimo metodai: duomenų klasifikavimas, problemų analizė, palyginimas.

1.2. Problemų sprendimo būdai.

1.2.1. Problemų nustatymo metodai: tikslų medis naudojant ekspertų vertinimus, problemų prioritetų vertinimo metodai (ekspertinė ir loginė analizė), problemos grafiko sudarymo metodas.

1.2.2. Sprendimų rengimo ir vertinimo metodai: alternatyvių sprendimų kūrimo metodai, alternatyvių sprendimų parinkimo metodai, priimamų sprendimų kokybės analizės metodai, darbo grupėse metodai.

1.3. Įgyvendinimo metodai.

1.3.1. Eksperimentinio testavimo metodai: darbas grupėse, dalykiniai žaidimai.

1.3.2. Rezultatų perkėlimo į realiomis sąlygomis: darbo grupių formavimo metodai, probleminių susitikimų vedimo metodai.

2. Darbo su klientais metodai.

2.1. Konsultanto ir kliento vaidmenų atrankos metodai.

2.2. Bendradarbiavimo ir pagalbos klientui pokyčių metodai.

2.2.1. Klientų organizacijos personalo mokymo ir mokymo metodai.

2.2.2. Klientų organizacijos vadovų kūrybinio potencialo ugdymo metodai.

2.2.3. Personalo ir vadovų motyvacijos keistis didinimo metodai: įtikinėjimo metodai, įtampos ir nerimo jausmo panaudojimo metodai, atlygio ir bausmės metodai ir kt.

Yra keletas konsultavimo būdų (direktyvų rinkinys, nurodantis veiksmų eigą ir metodus tikslams pasiekti):

– Specializuotas (ypatingoms sąlygoms).

– Universalus (visų tipų organizacijoms, nepriklausomai nuo pramonės šakos, nuosavybės formos).

2. 3. Konsultacinio projekto valdymas.

Darbo koordinavimą ir projektų valdymą kliento organizacijoje atlieka specialiai paskirtas kliento organizacijos darbuotojas, turintis projekto įgaliojimus.

Kokybiškam konsultacinio projekto valdymui sudaroma dosjė, kurioje pateikiamos techninės specifikacijos, medžiaga apie konsultacinės įmonės (konsultanto) parinkimo tvarką, sutartis, darbo planas; stebėsenos rezultatai, tarpiniai vertinimai, mokėjimų grafikas ir mokėjimo dokumentų kopijos.

Tarp veiksmingų būdų bendrauti su konsultantais ir steigti Atsiliepimas 12:

1) darbo planai ir ataskaitos:

Darbo planų įgyvendinimo analizė;

Tarpinės ataskaitos;

Trumpi pranešimai apie pagrindinius klausimus;

Pilna projekto ataskaita (idėjos, analizė, išvados, rekomendacijos);

CV vadovybei, vadovaujantiems specialistams;

Ataskaitos, skirtos publikuoti;

2) konsultantų pranešimai apie projekto etapų įgyvendinimo rezultatus.

Konsultantų teisės dirbant su organizacijos dokumentais ir personalu turi būti numatytos iš anksto, atribojant išorinio konsultanto ir organizacijos darbuotojų darbo sritis bei pareigas.

Norint efektyviai naudotis konsultanto paslaugomis, būtina reguliariai rengti susitikimus su konsultantais, siekiant susitarti dėl tolesnių veiksmų ir įvertinti rezultatus. Projekte dalyvaujanti komanda turėtų perimti konsultantų įgūdžius ir žinias, kad vėliau galėtų savarankiškai atlikti panašų darbą.

Iš anksto parengtas planas palengvina efektyvų pasiūlymų įgyvendinimą. Leidžia sumažinti pasipriešinimą pokyčiams, turintiems įtakos tam tikriems asmeniniams ar grupiniams interesams, susijusiems su nepatenkinamu projektų valdymu iš kliento organizacijos vadovybės ir konsultantų pusės. Įgyvendinimo mechanizmas apima:

    specialius įgaliojimus turinčios komandos iš kliento organizacijos specialistų formavimas (dalyvaujant konsultantams) vadovybės suderintiems ir patvirtintiems pasiūlymams įgyvendinti;

    galimų išlaidų, susijusių su rekomendacijų įgyvendinimu, sąmata ir joms padengti skirtų šaltinių nustatymas;

    pasitelkti konsultantus rekomendacijoms įgyvendinti.

Pasibaigus projektui, klientas surengia baigiamąjį susitikimą su konsultantais, kuriame pateikiamas galutinis atlikto darbo įvertinimas, klientas gauna atsakymą į klausimus, iškilusius įgyvendinant pasiūlymus, konsultantai įsitikina teisingas jų rekomendacijų aiškinimas. Nustatomos tolesnio bendradarbiavimo perspektyvos.

Tada kliento organizacijos projekto vadovas užbaigia dokumentaciją ir prideda:

Trumpa ataskaita apie nuveiktus darbus;

Įgyvendinimo išlaidų įvertinimas;

Projekto ir darbų kokybės įvertinimas.

Projekto byla uždaroma ją patvirtinus kliento organizacijos vadovui.

Svarbus konsultanto ir kliento sąveikos momentas yra projekto įgyvendinimo stebėjimas. Ją atlieka tiek klientas, tiek pats konsultantas projekto metu (stebėjimas) ir jį užbaigus (rezultatų vertinimas). Stebėsenos metu visų pirma nustatoma, ar konsultanto dabartinė veikla atitinka sutartyje numatytus uždavinius. Tai atlieka, viena vertus, konsultacinės įmonės vadovybė, kita vertus, klientas.

Konsultantų veiklos vertinimas gali būti atliekamas naudojant šiuos tris pagrindinius metodus.

Pirmasis būdas – lyginti konsultanto veiklą su sutartyje nustatytais jo darbui keliamais reikalavimais, kartu turi būti nustatytas objektyvus užduoties išsamumo ir kokybės įvertinimas. Klientas turi nustatyti, ar konsultantas laikosi užduoties apimties. Tačiau net ir peržengus šias ribas, klientas vis tiek gali labai įvertinti konsultanto kvalifikaciją. Ir atvirkščiai, jei konsultantas per griežtai laikosi užduoties apimties, klientas gali įdėti daug pastangų pritaikydamas projektą prie pasikeitusios situacijos.

Antrasis būdas – įvertinti konsultanto indėlį gerinant kliento organizacijos ekonominį efektyvumą. Jo darbo įtaka turėtų atsispindėti ir pelne, ir kituose finansiniuose rodikliuose. Šio konsultantų darbo vertinimo metodo sudėtingumas slypi ne tik ekonominio efekto apskaičiavimo kompleksiškume apskritai, bet ir būtent dėl ​​konsultantų darbo jame atsirandančios dalies nustatymo. Be to, konsultaciniuose projektuose, orientuotuose į ilgalaikius tikslus, efektas gali kauptis per gana ilgą laiką ir finansiniais rezultatais pasireikšti tik netiesiogiai.

Trečias būdas – nustatyti realius pokyčius, atsiradusius pasinaudojus konsultantu (naujos organizacijos personalo galimybės, naujos sistemos, nauja elgsena, naujos programos, nauji projektai).

Kadangi konsultacinis projektas grindžiamas bendrais užsakovo ir konsultanto veiksmais, dėl bet kurios pusės nenoro bendradarbiauti atsiranda nepasitenkinimas bendradarbiavimu, prastėja konsultacinio projekto kokybė.

Stebėjimas turi būti nuolatinis. Kiekviename konsultavimo projekto etape klientas ir konsultantai lygina pasiektus rezultatus su norimais šiose srityse: laikas, finansai, informacija, kokybė, konsultavimo proceso organizavimas – naudojant ataskaitų duomenis iš kliento organizacijos, konsultantų ataskaitas. ir kt.

3 Vadybos konsultacijos UAB Kuppo pavyzdžiu

3.1 Organizacijos portretas

Praktinėje dalyje apžvelgsiu organizaciją ZAO Kuppo, esančią 125362, Rusijos Federacija, Maskva, Stroitelny pr-d, 7-a, 12 kab. Rusijos gamybos įmonė „Kuppo“ specializuojasi pupelių ir maltos kavos skrudinimo ir pakavimo srityje. Per 12 sėkmingo darbo metų sukaupėme didelę patirtį kavos perdirbimo srityje ir užėmėme lyderio poziciją natūralios kavos rinkoje Rusijoje. Tarptautinių rinkodaros agentūrų GFK skaičiavimais, „AC Nilsen“ parduoda nuo 15 iki 20 procentų visos pupelių ir maltos kavos pardavimo Rusijoje. 13

3.2 Vadybos konsultavimo UAB „Kuppo“ pavyzdys

3.2.1 Konsultavimo problemos, objektų ir užduočių išdėstymas

Prieš kurį laiką įmonė pradėjo stebėti socialinių santykių paaštrėjimą komandoje dėl nepaaiškinamų priežasčių, buvo pastebėta nemažai probleminių situacijų. Siekdama išspręsti susidariusią situaciją, įmonės vadovybė nusprendė pasikviesti konsultantus atlikti sociologinį tyrimą.

Buvo pasiūlyta ištirti ir išanalizuoti „paprastų“ įmonės darbuotojų ir jos vadovų požiūrį į emocinės įtampos priežastis kolektyve, kuri, anot įmonės vadovybės, pastaraisiais metais krypsta į viršų. Tuo pat metu UAB „Kuppo“ vadovybė teigė, kad tokios priežastys gali būti ne tik darbuotojų nepasitenkinimas savo finansine padėtimi, bet ir, galbūt, aiškaus įmonės tikslų ir uždavinių įvaizdžio tarp darbuotojų nebuvimas, trūkumas, jų nuomone, įmonės plėtros perspektyvos ir pan. arba kitos (nežinomos) aplinkybės.

Šio tyrimo objektas buvo UAB „Kuppo“ darbuotojai. Be to, visos darbuotojų kategorijos buvo tiriamos atskirai. Atskirai buvo tiriama įmonės vadovybė, biuro darbuotojai ir gamybos komanda.

Ištirta personalo psichologinė būklė, darbo mikroklimatas, konfliktinės situacijos. Tapo aišku, kaip aiškiai įmonės darbuotojai supranta pagrindinius jos tikslus ir vertybes, kaip žmonės sieja įmonę ir jos sėkmę su savimi ir savo sėkme.

Konsultantai išsikėlė sau šias užduotis:

–– įmonių klimato problemų nustatymas remiantis įmonės darbuotojų požiūrio analize;

3.2.2 Tyrimo metodikos parinkimas

Įmonės klimato studijos apima tyrimus dviem kryptimis. Pirmasis yra susijęs su darbuotojų suvokimo, kokiu mastu įmonė apdovanoja jų finansinę padėtį, vertinimu. Antrasis leidžia įvertinti, kiek darbuotojai supranta strateginius organizacijos tikslus ir prioritetus.

Patirčių, formuojančių darbuotojų supratimą apie palankų įmonės klimatą, įvairovė apima:

–– Veiklos struktūrizavimo būdas. Kaip darbo struktūra: ar darbe naudojami metodai įvairūs, ar jis nuobodus ir monotoniškas? Ar aiškiai apibrėžti tikslai ir veiklos principai?

–– Formalių ir neformalių tarpasmeninių santykių prigimtis.

–– Procedūros, pagal kurias skirstomi atlygiai, įskaitant materialines paskatas.

Taigi, norint išanalizuoti įmonės klimatą komandoje, reikėjo ištirti materialinį atlygį; socialinė apsauga; gamybos veiklos sritis; moralinis klimatas komandoje.

Buvo atliktas išsamus įmonės psichologinio mikroklimato įmonėje tyrimas, kuris apėmė:

– dvidešimties įmonės darbuotojų idėjų apie emocinės įtampos kolektyve priežastis tyrimas;

–– nustatytų idėjų priežasties-pasekmės analizė;

–– grupinė diskusija su keturių įmonių vadovais šiuo klausimu.

Pradinės informacijos gavimo būdai:

–– stebėjimas;

–– anoniminė apklausa;

–– pokalbis;

-- grupės diskusija.

Informacijos apie dvidešimties darbuotojų, tiesiogiai ar netiesiogiai dalyvaujančių valdymo veikloje, nuomonių gavimo algoritmas buvo sukonstruotas pagal šią schemą. Visi jie buvo anonimiškai apklausti naudojant specialiai sukurtą anketą. Aštuoni iš jų buvo paprašyti dalyvauti individualiuose pokalbiuose su konsultantu. Tuo pačiu metu pokalbiuose su jais buvo akcentuojamas respondentų nuomonės ir idėjų apie galimų problemųįmonės aplinkoje. Svarbu pažymėti, kad visi jie sugrupavo esamas verslo klimato problemas į keturis blokus:

    materialinio atlyginimo už darbą įvertinimo adekvatumo problemos;

    su darbuotojų socialine apsauga susiję klausimai;

    darbo problemos, turinčios įtakos vadovų ir pavaldinių santykių efektyvumui;

    moralinio klimato būklę komandoje.

Tiesą sakant, šie klausimų blokai atspindi esmines įmonės klimato ypatybes ir atitinka klausimų grupes, kurių pagrindu buvo sudaryta anketa. Ataskaitos medžiaga ir joje pateiktos išvados (rekomendacijos) paremtos šių dvidešimties respondentų pateikta informacija.

3.3 Išeičių iš probleminės situacijos analizė

Analizės metu buvo gauta informacija apie įmonės mikroklimato būklę ir įmonės „Kuppo“ personalo psichologinę būklę, taip pat nustatyti karštieji taškai ir jų priežastys. 14

Vadovybei panaudojus konsultantų ataskaitos duomenis, nepasitenkinimo ir įtampos lygis komandoje gerokai sumažėjo. Aiškesnis ir aiškesnis darbuotojų supratimas apie įmonės tikslus ir uždavinius šiek tiek padidino darbo našumą ir turėjo teigiamos įtakos įmonės klimatui.

Šiuo atveju akivaizdu, kad vadovybė į šią problemą atkreipė dėmesį laiku. Nors, deja, daugumai Rusijos įmonių tai lieka atvira, o kolektyvinių santykių klausimas lieka be dėmesio. Konsultacinė įmonė visiškai pateisino kliento lūkesčius. Taip atsitiko tinkamai įvertinus situaciją ir teisingai parinkus duomenų rinkimo metodus. tiesioginis bendravimas su darbuotojais.

Šiuo atveju klientui buvo naudinga, kad net ir nedidelės konsultacinės įmonės santykių klausimą galėjo svarstyti komandoje. Užduotis nepatenka į sudėtingų kategoriją. Nes jei, pavyzdžiui, reikėtų diegti naujas technologijas ar kurti naujus didelės apimties projektus, klientas susidurtų su riboto konsultanto pasirinkimo problema. Galų gale, kaip minėta aukščiau, Rusijoje yra gana didelių problemų, susijusių su tam tikro lygio konsultacinių įmonių buvimu. Nors šiuo atveju finansavimo klausimas neliečiamas. Nes įmonės finansai stabilūs.

Išvada

Konsultacijos suteikia tiesioginį kliento įmonės efektyvumo didinimą per konsultantų turimas metodikas, verslo modelius ir technologijas. Antra, konsultavimas yra savotiškas „pažangos variklis“, nes prisideda prie verslo aplinkos kūrimo, paremto įmonių palyginimu tarpusavyje. Vakarų įmonės aiškiai suvokia, kad, nepaisant didelių sąnaudų, konsultacinių įmonių paslaugos tikrai padeda joms pagerinti savo efektyvumą.

Teigti, kad mūsų regione nėra konsultavimo paslaugų rinkos, švelniai tariant, neteisinga. Yra ir fizinių asmenų, ir įmonių, užsidirbančių (ir jų nemažai) konsultavimo paslaugų srityje. Tačiau bandymai užmegzti kontaktus, siekiant suformuoti profesinę aplinką, yra padriki. Žmonės mieliau „eina į šešėlį“.

Kadangi mūsų vadovai miglotai įsivaizduoja, kas yra konsultavimas, konsultantų paslaugų paklausa yra nekvalifikuota. Konsultanto – santykių su klientais – problema yra įmonės vadovo nesugebėjimas suformuluoti užduoties. Tai yra, aišku, kad yra problema. Sumažėjo produktų paklausa, reikia „normalizuoti“ apmokestinimą, nėra lėšų plėtrai ir pan.

Tačiau visa tai yra tik pasekmės priežasties, kurios vadovas gali iš viso nežinoti, nes jis į problemą žiūri vienpusiškai, naudodamasis turimomis žiniomis ir įgūdžiais. Kitas mūsų informacinės kultūros bruožas. Mūsų vadovai dažnai yra puikūs technologai, tačiau miglotai supranta tikrąsias valdymo disciplinas. Ir vienas žmogus negali vienu metu būti apskaitos, psichologijos, rinkodaros ir informacinių sistemų specialistu. Todėl ir reikalingi konsultantai. Dar kažkas blogiau. Dažnai visiškai trūksta tikslo paskyrimo ir įmonės plėtros strategijos. Atsižvelgdama į savo unikalų vystymosi kelią, mūsų šalis šioje situacijoje negali remtis pasauline patirtimi ir ja vadovautis. Labai sunku numatyti kokias nors prognozes, būtent iš vakarykščių krizių, iš vakarykščių sukrėtimų kyla problemų, kurios maitina šiandieninius konsultantus. Būtent tai, kas vakar buvo „neišspręsta“, šiandien tampa problema numeris vienas ir reikalauja skubaus sprendimo. Čia konsultantas ateina į paveikslą.

O užduotys, kurias šiandien sprendžia vietiniai konsultantai, dažniausiai atitinka „pokrizinės“ apibrėžimą. Restruktūrizavimas, reorganizavimas, pertvarkymas, įgyvendinimas, panaikinimas ir t.t. ir t.t.

Ir labai malonu, kad pastaruoju metu ši tendencija nuslūgo, kad viskas gerėja ir vis dažniau konsultantai kviečiami ieškoti, kurti, atrasti ir panašiai kūrybos.

Būtent tokioje labai sudėtingoje situacijoje šiandien atsiduria tokia įdomi ir gyvybinga industrija kaip vadybos konsultacijos.

Naudotų šaltinių sąrašas

1 Kubr M. Vadybos konsultavimas, - M.: „Interexpert“, 1992, 184 p

2 Posadsky A.P. Konsultavimo pagrindai. - M.: Valstybinio universiteto aukštoji ekonomikos mokykla, 1999 m.

3 Aleshnikova V.I. „Naudodamiesi profesionalių konsultantų paslaugomis: 17 modulių programa vadovams „Organizacijos plėtros valdymas“. 12 modulis. – M.: INFRA-M, 2005. – p.25

4 Utkin E.A. "Konsultavimo" vadovėlis universitetams M-1998, p.88

6 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Vadybos konsultacijų rinkos formavimas, g. Rusijos ekonomikos žurnalas, Nr.3, 1993 m.

7 Tokmakova N.O. Vadybos konsultavimo pagrindai: Mokomasis ir praktinis vadovas. / M.: Maskvos tarptautinis ekonometrijos, informatikos, finansų ir teisės institutas, 2002. p.98

8 Blinovas A.O., Butyrin G.N., Dobrenkova E.V. „Korporatyvinių organizacijų valdymo konsultacijos“: Vadovėlis. – M.: INFRA-M, 2003. – 50 p

9 Tokmakova N.O. Paskaitų kursas apie discipliną „Vadybos konsultavimo pagrindai“.

10 Efremov V.S. Vadybos konsultavimas kaip verslas, moteris. „Vadyba Rusijoje ir užsienyje“, 1997 m. liepos-rugpjūčio mėn.

11 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Vadybos konsultacijų rinkos formavimas, g. Rusijos ekonomikos žurnalas, Nr. 3, 1993 m.

7 Nasakin R. Konsultuoja rusų kalba, moteris. PC savaitė Nr. 11, 2004 m. balandžio mėn. Rusija (4) Santrauka >> Ekonomika

Pramonėje parduotų paslaugų apimtis vadybinis konsultavimas pasaulyje, išskyrus Rusija ir JAV, padidėjo nuo 25 ... atsekti, kaip paklausa vadybinis konsultavimas V Rusija pastaraisiais metais. 1990 metų pradžioje...

Yra daug valdymo konsultavimo apibrėžimų. Yra du pagrindiniai konsultavimo būdai.

Pirmasis apima platų funkcinį konsultavimo požiūrį. Fritzas Steele'as tai apibrėžia taip: „Konsultacijų procesas turiu omenyje bet kokią pagalbos formą, susijusią su užduoties ar užduočių serijos turiniu, procesu ar struktūra, kai konsultantas pats nėra atsakingas už užduoties atlikimą, bet padeda. tie, kurie už tai atsakingi“.

Antrasis metodas konsultavimą vertina kaip specialią profesionalią paslaugą ir nustato keletą savybių, kurias ji turėtų turėti. Larry Greinerio ir Roberto Metzgerio teigimu, „Vadybos konsultacijos yra sutarčių konsultavimo paslauga, teikianti paslaugas organizacijoms per specialiai apmokytus ir kvalifikuotus asmenis, kurie padeda kliento organizacijai nustatyti valdymo problemas, jas analizuoti, teikia rekomendacijas tų problemų sprendimui ir padeda, jei būtina, sprendimų įgyvendinimas“. Šie du metodai gali būti laikomi vienas kitą papildančiais.

Visų pirma, Europos ekonomikos ir vadybos konsultantų asociacijų federacija (FEACO) pateikia tokį apibrėžimą: „Vadybos konsultacijos – tai nepriklausomų patarimų ir pagalbos teikimas valdymo klausimais, įskaitant problemų ir (arba) galimybių nustatymą ir įvertinimą, tinkamų priemonių teikimą ir pagalbą. juos įgyvendinant“. Amerikos ekonomikos ir vadybos konsultantų asociacija (ACME) ir Vadybos konsultantų institutas (IMC) laikosi to paties apibrėžimo.

Siekiant visapusiškai atskleisti konsultacinės veiklos sampratą, manome, kad tikslinga išanalizuoti esamų valdymo konsultavimo formuluočių pokyčius (1 priedas) ir pagrindinių konsultacinės veiklos principų pokyčius (2 priedas). Jei devintojo dešimtmečio pradžioje. juose buvo tik su tuo susiję principai profesinės savybės konsultacinės paslaugos, tada einant link rinkos ekonomikos jas papildė konsultavimo kaip charakteristikos verslumo veikla.

Pateiktų formuluočių analizė neduoda pagrindo nė vienos iš jų laikyti modeliu, nes kiekviena iš jų tik fiksuoja tam tikra pusė konsultacinė veikla. Todėl konsultacinės veiklos, kaip specifinės veiklos formos, formuluočių simbiozė gali suteikti išsamesnį ir sistemingesnį apibrėžimą.

Siūlome tokį konsultacinės veiklos apibrėžimą.

Vadybos konsultacijos yra intelektualinio pobūdžio profesinę veiklą, kurioje kvalifikuotas konsultantas teikia objektyvias ir nepriklausomas konsultacijas, palengvinančias sėkmingą kliento organizacijos valdymą.

Vakarų vadybos konsultavimo teoretikai išskiria tokius būdingus valdymo konsultavimo bruožus.

Pirma, konsultantai teikia profesionalią pagalbą vadovams. Patyrę konsultantai dirba daugelyje organizacijų ir mokosi panaudoti savo patirtį, kad padėtų naujiems ir seniems klientams įvairiose situacijose. Vadinasi, jie geba atpažinti bendras tendencijas ir bendras problemų priežastis. Be to, profesionalūs konsultantai nuolat stebi vadybos problemų literatūrą ir vadybos metodų bei sistemų teorijų raidą, situaciją rinkoje. Taigi jie veikia kaip grandis tarp valdymo teorijos ir praktikos.

Antra, konsultantai daugiausia pataria. Tai reiškia, kad jie yra tik patarėjai ir neturi tiesioginės galios priimti sprendimus dėl pakeitimų ir juos įgyvendinti. Už konsultacijų kokybę ir išsamumą atsako konsultantai. Klientai prisiima visą atsakomybę, kuri kyla iš patarimų priėmimo.

Ir trečia, konsultavimas yra nepriklausoma paslauga. Konsultantas įvertina situaciją, pateikia rekomendacijas, ką daryti klientui, negalvodamas, kaip tai gali paveikti jo paties interesus. Konsultantas turi turėti šių tipų nepriklausomumą: finansinį, administracinį, politinį, emocinį. Visa tai kelia aukštus reikalavimus konsultavimo paslaugų kokybei ir efektyvumui bei lemia jų orientavimą į kliento interesus.

Galutinis konsultavimo tikslas yra padėti klientui atlikti laipsniškus pokyčius savo organizacijoje. Konsultantas padeda nustatyti ir išspręsti konkrečias technines problemas, spręsdamas žmogiškąsias problemas ir organizacinių pokyčių aspektus.

Pagrindinis konsultavimo uždavinys – nustatyti ir rasti esamų problemų sprendimo būdus. Konsultavimo paslaugos teikiamos tiek vienkartinių konsultacijų, tiek konsultacinių projektų forma. Yra daug konsultavimo proceso skirstymo į etapus (, , , ir kt.). Bet koks konsultacinis projektas apima šiuos pagrindinius etapus:

· diagnostika (problemų nustatymas);

· sprendimų kūrimas;

· sprendimų įgyvendinimas.

Posadskis A.P. pažymi ], kad konsultavimo procesas, be projekto etapo, apima etapus prieš projektą ir po projekto. Pirminis priešprojektinio etapo žingsnis – kliento pripažinimas, kad jis turi problemą, kurią norėtų išspręsti pasitelkęs konsultantus. Šis pripažinimas yra dvipusio proceso rezultatas: viena vertus, kliento suvokimas apie problemos egzistavimą, kita vertus, vadovo noro pavesti problemos sprendimo kūrimą suformuluoti. konsultantai. Paprastai klientas iš kelių pasiūlymų konkurenciniu būdu atrenka tą, kuris jam labiausiai tinka kokybės ir kainos atžvilgiu, o tada sudaro sutartį su pasirinktu konsultantu.

Poprojektinį etapą sudaro kliento organizacijoje įvykusių pokyčių analizė, su galimu projekto išplėtimu susijusių klausimų sprendimas, susijęs su naujomis problemomis, kurios buvo nustatytos įgyvendinant projektą arba kylančios dėl organizacija, įgyvendindama projektą pasiekusi naują būseną. Šio etapo metu taip pat atliekami galutiniai finansiniai kliento ir konsultanto atsiskaitymai bei konsultanto veiklos savianalizė, siekiant suvokti įgytą patirtį panaudoti kituose projektuose.

Konsultavimo projektas gali trukti nuo kelių dienų iki kelių mėnesių. Sprendžiant problemas jis naudojamas Kompleksinis požiūris, kuriame atsižvelgiama į įvairių įmonės veiklos aspektų tarpusavio ryšį. Siekiant maksimalaus konsultacinių projektų įgyvendinimo efektyvumo, sudaroma projekto komanda, kurioje dirba įvairių dalykų ekspertai bei projekto eigą valdantys vadovai. Priimant sprendimus, diagnozuojant problemas ir teikiant rekomendacijas plačiai taikomi kolektyvinio projekto komandos darbo organizavimo metodai.

Pagrindinė užduotis Konsultacinio projekto tikslas yra pasiekti aukščiausią įmanomą problemos sprendimo kokybę, laikantis finansinių ir laiko apribojimų. Procesų konsultavimas – tai organizacijų kūrimo ir keitimo metodas. Šio metodo panaudojimo tikslas – padidinti produktyvumą ir/ar pagerinti psichologinį klimatą organizacijoje, pasiekiamas dalyvaujant nepriklausomam, išoriniam konsultantui. Dėmesys sutelkiamas ne tik į sprendimą dabartines problemas organizavimo, bet ir įgūdžių analizuojant, vertinant ir sprendžiant klientų problemas įgijimas. Šia prasme konsultantas turi atlikti dvi užduotis: viena vertus, stebėti esamų problemų sprendimą, kita vertus, parodyti būdus, kaip organizacija galėtų savarankiškai spręsti aktualius klausimus ateityje. Kliento įtraukimo į konsultacinį projektą laipsnis skiriasi priklausomai nuo konsultavimo paslaugų tipo. Lyginant kliento darbuotojų sugaištą laiką ir konsultanto darbo rezultatus, galima nustatyti reikiamą personalo įsitraukimo į konsultanto veiklą laipsnį.

Konsultanto darbo efektyvumas bus minimalus, jei klientas jame visiškai nedalyvaus. Be to, šis efektyvumas didėja didėjant kliento įsitraukimui ir pasiekus optimalų tašką efektyvumas pradeda kristi, todėl klientas pradeda dirbti už konsultantą savo darbą. Žinoma, šio grafiko kreivė keisis priklausomai nuo sprendžiamų problemų tipo, konsultacinio projekto etapo ar etapo ir, žinoma, nuo pačių konsultavimo paslaugų tipo.

Ekspertinio konsultavimo metu klientas teikia konsultantui informaciją, kontroliuoja jo veiklą, įsisavina jo rekomendacijas ir priima atitinkamus valdymo sprendimus. Proceso procese klientas, be to, kas išdėstyta aukščiau, dalyvauja rengiant rekomendacijas, o mokymo procese kliento personalas išleidžia Papildomas laikas treniruotėms. Visų trijų deriniai gali būti naudojami konkrečiuose projektuose arba įvairiuose etapuose. išvardytų tipų konsultavimas, o tada tai tampa ekspertiniu procesu, procesų mokymu, ekspertų mokymu ir pan. Konsultanto darbas prasideda nuo to, kad kažkokia sąlyga pripažįstama nepatenkinama ir atsiranda galimybė ją ištaisyti. Toks darbas baigiamas, kai įvyksta šios būklės pasikeitimas, kurį galima laikyti pagerėjimu. Konsultanto darbas apima įvairių verslo veiklos rūšių sąveiką ir turi įtakos technologiniams, ekonominiams, finansiniams, teisiniams, psichosociologiniams, politiniams ir kitiems organizacijos veiklos aspektams. Visi su konsultanto pagalba sugalvoti ir įgyvendinti pokyčiai turėtų pagerinti valdymo kokybę ir padidinti organizacijos efektyvumą.

Priklausomai nuo situacijos, su kuria susiduria kliento organizacija, kokybės ar lygio, yra keletas tipiškų konsultavimo užduočių:

· pablogėjusios situacijos taisymo užduotis;

· užduotis pagerinti jau esamą situaciją;

· užduotis sukurti visiškai naują situaciją.

Taip pat reikėtų atkreipti dėmesį į du galimų kliento organizacijos pokyčių aspektus:

· techninė pusė, susijusi su vadybinės ar komercinės problemos, su kuria susiduria klientas, pobūdžiu; konsultantas randa būdų tai analizuoti ir išspręsti;

· žmogiškoji pusė, t.y. konsultanto ir kliento santykiai, klientų organizacijos žmonių reakcija į pokyčius; Konsultantas padeda planuoti ir įgyvendinti šiuos santykius.

Veiksmingos konsultacijos parodo, kaip spręsti šiuos du organizacijos pokyčių aspektus. Šios problemos yra tarpusavyje susijusios ir konsultantas turi tai suprasti. „Pokyčiai yra valdymo konsultavimo esmė.Jeigu įvairių formų patariamieji uždaviniai turi vieną bendrosios charakteristikos, tuomet tai pagalba planuojant ir įgyvendinant pokyčius klientų organizacijose“.

Pakeitimų ypatybės yra šios:

· kiek jų sėkmingam įgyvendinimui svarbus darbuotojų pritarimas;

· koks gilus pokyčių poveikis įmonei;

· kiek įmonė pasirengusi pokyčiams.

FEDERALINĖ ŠVIETIMO AGENTŪRA

Valstybinė švietimo įstaiga

aukštasis profesinis išsilavinimas

RUSIJOS VALSTYBINIAI humanitariniai mokslai

UNIVERSITETAS

EKONOMIKOS, VADYBOS IR TEISĖS INSTITUTAS

Valdymo skyrius

Testas

Autorius Vadybos konsultacijos

(disciplinos pavadinimas)

tema: Vadybos konsultavimo esmė ir rūšys

Užbaigta:

4 kurso neakivaizdinė studentė

grupės GMU-54 – 06

Seliverstova Alla Aleksandrovna

(pavardė, vardas, patronimas, visas)

Prižiūrėtojas:

Volgogradas 2010 m

1. Vadybos konsultavimo esmė………………………………..3

2. Vadybos konsultavimo rūšys………………………………………..9

Naudotų šaltinių ir literatūros sąrašas……………………………..10

1. Vadybos konsultavimo esmė

Vadybos konsultacijos– vienas iš organizacijos plėtros metodų. Jo esmė – projektuojant ir nuosekliai įgyvendinant pokyčius, kuriais siekiama didinti įvairių įmonės padalinių efektyvumą.

Organizacijos valdymo sistemos kūrimas apima įmonės valdymo problemų ir galimybių analizę bei praktinį jos funkcionavimo ir plėtros problemų sprendimą.

Kada tikslinga naudoti valdymo konsultacijos?

Yra daug įvairių situacijų, kai į organizaciją įtraukiami vadybos konsultantai:

    Savininkai ir aukščiausio lygio vadovai yra nepatenkinti organizacijos augimo tempais ir priežastį mato žemame organizacijos valdymo sistemos efektyvumoje. Vadybos konsultantai dažniausiai yra paskutinė išeitis, kai jau panaudoti visi kiti situacijos gerinimo būdai.

    Įmonė yra spartaus vystymosi stadijoje ir darbuotojai tiesiog neturi laiko „užpildyti pamatų“ – taisyti atsirandančias organizacines technologijas.

    Savininkai ir aukščiausio lygio vadovai planuoja globalius organizacijos restruktūrizavimus: restruktūrizavimą, diversifikavimą, įmonių sujungimą ir kt.

    Įmonėje dirba geri darbuotojai, protingi žmonės, su normalia vertybių sistema ir aukštu profesionalumo lygiu, tačiau organizacijos darbo rezultatai savininkų netenkina. Be to, darbuotojų keitimas nieko nelemia ir savininkai prieina prie išvados, kad reikia ne ieškoti naujų darbuotojų, o keisti įmonės valdymo sistemą.

Vadybos konsultavimas, arba vadybos konsultavimas, jau seniai pripažintas svarbia profesine sritimi, padedančia vadovams analizuoti ir spręsti praktines jų organizacijų problemas, taip pat mokytis iš kitų patirties.

Vadybos konsultacijos šiandien yra bene viena „mistiškiausių“ verslo rūšių, kurios atžvilgiu dar neįmanoma suformuluoti atsakymo net į esminius klausimus.

Yra daug valdymo konsultavimo (MC) apibrėžimų ir jo taikymo valdymo situacijoms ir problemoms spręsti. Tačiau galima išskirti du pagrindinius QM būdus.

Pirmasis požiūris apima platų funkcinį konsultavimo požiūrį. Fritzas Steele'as tai apibrėžia taip: „Konsultacijų procesu aš turiu galvoje bet kokią pagalbos formą, susijusią su užduoties ar užduočių serijos turiniu, procesu ar struktūra, kai konsultantas pats nėra atsakingas už užduočių atlikimą, bet padeda tiems, kurie yra už tai atsakingi“. Peteris Blockas rašo: „Jūs dalyvaujate konsultacijoje, kai bandote pakeisti ar pagerinti situaciją, tačiau tiesiogiai nevaldote įgyvendinimo. Dauguma visą darbo dieną dirbančių darbuotojų iš esmės yra konsultantai, net jei jie oficialiai nevadina savęs konsultantais. Šiuose apibrėžimuose pabrėžiama, kad konsultantai yra pagalbininkai ir pagalbą gali suteikti asmenys, atliekantys labai įvairius darbus. Tai gali būti vadovai, atlikėjai, kai kurias konsultacines paslaugas teikiantys asmenys, tačiau jie gali būti ne visaverčiai savo srities profesionalai ir neatitikti profesinių standartų bei principų.

Antrasis metodas konsultavimą vertina kaip specialią profesionalią paslaugą ir nustato keletą savybių, kurias ji turėtų turėti. Larry Greinerio ir Roberto Metzgerio teigimu, „Vadybos konsultacijos yra sutarčių konsultavimo paslauga, teikianti paslaugas organizacijoms per specialiai apmokytus ir kvalifikuotus asmenis, kurie padeda kliento organizacijai nustatyti valdymo problemas, jas analizuoti, teikia rekomendacijas tų problemų sprendimui ir padeda, jei būtina, sprendimų įgyvendinimas“.

Taigi, valdymo konsultavimas gali būti vertinamas arba kaip profesionali paslauga, arba kaip praktinių patarimų ir pagalbos teikimo būdas. Jei užduodate sau klausimą, kaip turėtumėte traktuoti QM – kaip mokslą, kaip meną ar kaip ką nors trečio, padarysite išvadą, kad veikiau kaip kažką trečio.

Viena vertus, vadyba visų pirma yra menas dirbti su žmonėmis, menas rasti reikiamą informaciją, menas įžvelgti problemą, kai ji nėra matoma klientui, menas teisingai interpretuoti rezultatus. analizė, menas išlikti nepriklausomam.

Kita vertus, QM yra mokslas, nes:

    darbo su žmonėmis menas remiasi tokių mokslų, kaip psichologija ir sociologija, rekomendacijomis;

    reikalingos informacijos radimo menas grindžiamas konsultanto žiniomis konkrečioje dalyko srityje;

    menas teisingai interpretuoti analizės rezultatus remiasi konsultanto darbo metodais ir technologijomis.

Per savo karjerą valdymo konsultantai dirba daugelyje organizacijų ir naudojasi įgyta patirtimi padėdami naujiems ir seniems klientams. Kadangi konsultantai susiduria su daugybe besikeičiančių situacijų, jie geba atpažinti bendras tendencijas ir bendras problemų priežastis, suteikdami jiems gerą galimybę rasti tinkamą sprendimą. Be to, konsultantai nuolat stebi literatūrą apie vadybos problemas ir naujienas šioje srityje bei nuolat tobulina savo įgūdžius. Taigi jie yra jungtis tarp teorijos ir praktikos.

Kitas svarbus konsultantų privalumas – nepriklausomumas kliento įmonės atžvilgiu. Šią nepriklausomybę galima pažvelgti iš įvairių perspektyvų:

 emocinė nepriklausomybė, o tai reiškia, kad konsultantas išlaiko savo neprisirišimą, nepaisant draugiškų ar kitokių jausmų, kurie gali kilti nuo pat pradžių ar išsivystyti darbo metu;

 finansinis nepriklausomumas, o tai reiškia, kad konsultantui neįdomu, kaip elgsis klientas, pavyzdžiui, ar pirks tam tikrus komponentus gamybai iš X įmonės. Noras dirbti su įmone X neturėtų turėti įtakos pateiktų patarimų, susijusių su esama užduotimi, objektyvumui;

 administracinis savarankiškumas, o tai reiškia, kad konsultantas nėra pavaldus klientui ir jam netaikomi pastarojo administraciniai sprendimai.

Konsultantas turi sugebėti įvertinti bet kokią situaciją, pasakyti tiesą ir sąžiningai bei objektyviai patarti, ką klientas turėtų daryti, negalvodamas, kaip tai gali paveikti jo paties interesus.

Didesniu mastu tai liečia kliento organizacijos personalo valdymo problemas, nes konsultantas pradeda darbą diagnozuodamas esamą situaciją, kurdamas ar analizuodamas organizacinę struktūrą, padalinių sąveiką, jų funkcines sritis, valdymo sprendimų priėmimo lygį. darant, o vėliau analizuojama, kaip organizacijos personalas atitinka iškeltus strateginius tikslus ir uždavinius bei geba juos efektyviai įgyvendinti.

Dabar pabandykime nustatyti, kas naudojasi konsultantų paslaugomis. Tam tikruose sluoksniuose vyrauja nuomonė, kad kreipimasis į konsultantus tolygu pripažinti savo nekompetenciją ir nesugebėjimą savarankiškai susitvarkyti su iškilusiomis problemomis. Tačiau tai neteisinga pozicija. Šiais laikais net didelės korporacijos, turinčios talentingus vadovus ir kvalifikuotą personalą, reguliariai naudojasi konsultantais, kad galėtų valdyti įprastą veiklą.

Priklausomai nuo situacijos, su kuria susiduria organizacijos, ypatybių ar lygio, konsultantų gali būti paprašyta ištaisyti pablogėjusią situaciją (koregavimo užduotys), pagerinti esamą situaciją (tobulinimo užduotis) arba sukurti visiškai naują situaciją (kūrimo užduotis).

Pažvelkime į konkrečius pavyzdžius. Pavyzdžiui, tam tikroje įmonėje iškilo problemų parduodant produktus. Paklausios ir sėkmingai parduodamos prekės pardavimo apimtys staiga krenta ir tai, natūralu, sukuria finansinių sunkumų įmonei. Priežastys nėra visiškai aiškios. Visi sutinka, kad tai neatidėliotina problema, kurią reikia nedelsiant imtis. Tai situacija, kurią reikia taisyti. Užduotį lengva apibrėžti, jei pripažįstame, kad būtina atkurti pradines sąlygas. Kokius galimus sprendimus personalo valdymo srityje galima pasiūlyti organizacijai? Tai gali būti personalo atitikties iškeltiems pardavimo veiklos tikslams vertinimas, kiekvieno darbuotojo individualių pardavimų rezultatų įvertinimas, produktų programų, rinkos sąlygų, klientų analizė. Ypatingas dėmesys turi būti skiriamas pardavimų personalo veiksmams tiek profesinės kompetencijos požiūriu, tiek kiekvieno darbuotojo psichologinių savybių požiūriu. Išeitis – atsekti įvykusius nukrypimus, surasti ir ištaisyti juos sukėlusias priežastis. Tačiau tikėtina, kad konsultantas galės padėti ne tik atkurti situaciją, bet ir pasiekti geresnių rezultatų, nei buvo iš pradžių.

Tobulinimo užduotys atstovauja kitai grupei. Tai apima labai įprastas užduotis esamoms sąlygoms pagerinti. Daugelis įmonių gali turėti gerą potencialą pagerinti našumą tam tikrose savo veiklos srityse. Norėdami tai padaryti, turite išsikelti realius tikslus ir parengti priemones jiems pasiekti. Užduotis gali apimti daugybę struktūrinių, technologinių, personalo, finansinių ir kitų pakeitimų. Tai gali būti susiję su racionaliu funkcijų paskirstymu tarp padalinių, planavimo sistemos sukūrimu ar tobulinimu, rezultatų apskaita ir analize bei į rezultatus orientuotos personalo motyvavimo sistemos kūrimo užbaigimu.

Kūrimo užduotys konsultantui suteikia minimalios pradinės informacijos. Įmonė gali turėti tik pokyčių troškimą ir keletą ryškių idėjų. Taip atsitinka, kai sėkmingos įmonės kreipiasi į konsultantus. Jų tikslas – ne spręsti neatidėliotinas problemas ar užkirsti kelią galimiems sunkumams, o ieškoti naujų verslo sričių, plėtoti naujas paslaugas klientams, eksperimentuoti neįprastais būdais motyvuoti žmones ir pan.

Pasaulinėje konsultavimo praktikoje yra daug sėkmės pavyzdžių, kai geriausi konsultantai gelbėjo bankroto laukiančias įmones arba sugrąžino senstančias įmones. Jie sukūrė įspūdį, kad konsultantai gali išspręsti bet kokią problemą. Tačiau nereikėtų tikėtis stebuklo – stebuklingų sprendimų nėra.

Būna situacijų, kai niekas negali padėti. Ir jei pagalba vis dar įmanoma, norint pasiekti efektą, reikia rimtų pastangų ne tik iš konsultanto, bet ir iš įmonės pusės. Galutinis rezultatas labai priklausys nuo abiejų šalių sąveikos efektyvumo.

Aišku viena: vadybos konsultacijų paklausa kyla visose žmogaus veiklos srityse, o ypač personalo valdymo srityje ir visų tipų organizacijose, nes kiekvienas patiria vis didesnį ekonominį ir socialinį spaudimą tobulinti valdymo metodus ir siekti aukštesnių rezultatų. darbo intensyvumo ir efektyvumo lygiai.

2.Vadybos konsultacijų rūšys

1. Ekspertinės valdymo konsultacijos

Esmė: Jūs savarankiškai diagnozuojate organizacinę problemą, pasitelkiate konsultantą optimaliam sprendimui sukurti ir savarankiškai įgyvendinate organizacinius pokyčius.

2. Projektų valdymo konsultacijos

Esmė: Jūs pasitelkiate konsultantą, kuris diagnozuos problemą, sukurs optimalų sprendimą ir patys įgyvendins organizacinius pokyčius.

3. Procesų valdymo konsultacijos

Esmė: Jūs laikinai samdote konsultantą, kuris prisijungtų prie jūsų įmonės.

Išsamią informaciją, įgyvendintų projektų programas valdymo konsultavimo, įmonių mokymų ir verslo planavimo srityje, užduoti klausimus galite susisiekę su specialistais telefonu arba el.

Naudotų šaltinių ir literatūros sąrašas

1.Šaltiniai

1. Vasiljevas G.A., Deeva E.M.. Vadybos konsultacijos. – M.: Vienybė, 2004 m

2.http://www.humanities.edu.ru/

3. http://www.lib.ua-ru.net/

4.http://expert-nn.com/

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

    Konsultacinės veiklos valstybinėse įstaigose ypatumai. Valstybės tarnautojų valdymo konsultacijų poreikis. Vadybos konsultavimo technologijų taikymas, orientuojantis į darbą ekstremaliose situacijose.

    testas, pridėtas 2014-07-24

    Vadybos konsultavimo samprata. Vadybos konsultavimo socialinėje srityje sritys, konsultavimo proceso etapai. Vadybos konsultavimo etapai ir dėmesys. Sprendimų kūrimas ir įgyvendinimas, apibendrinimas.

    santrauka, pridėta 2016-10-14

    Vadybos konsultacijos: koncepcija ir principai. Konsultavimo moksliniai principai ir šiuolaikiniai modeliai. Rusijos konsultavimo padėtis. Šiuolaikinės naujovės konsultacijoje. Vadybos konsultavimo problemos. Konsultavimo sertifikatas.

    baigiamasis darbas, pridėtas 2008-10-04

    Pagrindiniai valdymo konsultavimo efektyvumo komponentai. Konkrečių valdymo metodų naudojimas, efektyvaus ir neefektyvaus konsultavimo analizė. Klientų pasitenkinimas kaip pagrindinis konsultavimo paslaugų efektyvumo kriterijus.

    pristatymas, pridėtas 2014-02-25

    Vadybos konsultavimo struktūra ir plėtra Rusijoje, dviejų sektorių konsultacinių paslaugų ekonomikos modelis. Ypatumai moderni scena konsultavimo plėtra Rusijoje ir užsienyje. Konsultavimo paslaugų rinkos struktūros pokyčių tendencijos.

    kursinis darbas, pridėtas 2014-12-22

    Auksinė taisyklė konsultavimas. Konsultacijų proceso etapai ir jos rezultatų įvertinimas. Vadybos konsultacijų rinkos būklės Rusijoje ir pasaulyje analizė. Rekomendacijų ir pasiūlymų vadybos problemoms organizacijoje įveikti rengimas.

    kursinis darbas, pridėtas 2013-04-13

    Vadybos konsultavimo (konsultavimo) samprata. Profesionalių konsultantų veiklos metodinis pagrindas. Išorinė ir vidinė konsultacinė pagalba. Pagrindiniai konsultavimo proceso tikslai, pagrindinių jo etapų charakteristika.

    santrauka, pridėta 2013-12-27

    Vadybos konsultavimo formavimosi ir plėtros proceso tyrimas šiuolaikinėmis sąlygomis. „Konsultavimo“ sąvokos esmė ir pagrindinių jos krypčių aprašymas. „Auksinės konsultavimo taisyklės“ ypatybės. Konsultavimo paslaugų rinkos analizė.

    kursinis darbas, pridėtas 2011-12-11

Šios disciplinos tikslai – suteikti supratimą apie profesionalių konsultantų paslaugų būklę, problemas ir efektyvaus naudojimosi perspektyvas; ugdyti praktinius valdymo konsultavimo organizavimo ir įgyvendinimo įgūdžius, būtinus tinkamai orientuotis teikiant konsultacines paslaugas, atrenkant konsultacines organizacijas ir sudarant konsultavimo sutartis.

Vadybos konsultacijos, pvz. valdymo konsultavimas yra speciali paslaugų sritis ir neatskiriama dalis rinkos ekonomikos infrastruktūra. Tai svarbi profesionali paslauga, padedanti vadovams analizuoti ir spręsti praktines jų organizacijų problemas, taip pat mokytis iš kitų patirties.

Profesionalios vadybos konsultacijos Rusijai yra palyginti nauja sritis, nors konsultavimas kaip nepriklausomo patarimo forma egzistavo tol, kol egzistavo žmonija. Per pastaruosius dešimt metų konsultavimas iš individualios profesinės veiklos virto pramone. Šiuo atžvilgiu didelę reikšmę įgyja vadybos konsultavimo studijos, kurios virsta reikalingas daiktas bazinis teorinis ir praktinis mokymas, ir yra labai aktualus.

Šio mokomojo ir praktinio vadovo tikslas – padėti visoms suinteresuotoms šalims mokytis ir įtvirtinti žinias vadybos konsultavimo srityje.

Turinys
Informacija apie discipliną 4
8 pratarmė
1. Pagrindinės sąvokos ir apibrėžimai 5
2. Tikslai, uždaviniai, požiūriai į vadybos konsultavimą 19
3. Vadybos konsultavimo dalykas ir būdas 27
3.1. Bendrosios nuostatos 30
3.2. Konsultavimo metodų klasifikacija 32
3.3. Konsultantų darbo metodai konsultavimo projekto įgyvendinimo metu 36
4. Konsultacijos dalykai ir objektai. Konsultavimo rūšys ir formos 43
4.1. Konsultacijos dalykai ir objektai 46
4.2. Ekspertų konsultacijos 54
4.3. Procesų konsultavimas (procesų konsultavimas) 55
4.4. Švietimo konsultacijos 60
4.5. Vadybos konsultavimo tipologija 62
5. Vadybos konsultavimo sritys. Vadybos konsultacijų rinka 65
5.1. Vadybos konsultavimo istorija 67
5.2. Vadybos konsultacijos Rusijoje 72
5.2.1. Konsultacijų rinkos formavimas Rusijoje 72
5.2.2. Konsultacinės veiklos specifika Rusijoje 74
5.3. Konsultavimo paslaugų klasifikatorius 91
6. Vaidmenimis pagrįstas konsultavimo pobūdis 107
7. Konsultanto parinkimas 117
8. Konsultavimo procesas 138
8.1. Požiūriai į konsultavimą 139
8.2. Konsultavimo proceso etapai, žingsniai, fazės 145
9. Konsultacijų rezultatų vertinimas 153
1 priedas. trumpas aprašymas verslo paslaugos 165
2 priedas. Konsultavimo paslaugų rinkos pilotinių tyrimų rezultatai 174
Seminaras 180
189 drausmės bandymų bankas
226 testo klausimai
Žodynėlis 228
Rekomenduojamos literatūros sąrašas 237


Nemokamas atsisiuntimas e-knyga patogiu formatu, žiūrėkite ir skaitykite:
Atsisiųskite knygą „Vadybos konsultavimo pagrindai“, Tokmakova N.O., 2006 - fileskachat.com, greitai ir nemokamai.

Parsisiųsti pdf
Šią knygą galite įsigyti žemiau geriausia kaina su nuolaida su pristatymu visoje Rusijoje.

Susijusios publikacijos