Edukacinės konsultacijos. Vadybos konsultacijos: paskaita Teksto projektų konsultavimas

Projekto konsultavimas

Tokio tipo konsultacijos yra labai tikslingos. Tai konkrečių projektų kūrimas tam tikroje įmonės viduje, pavyzdžiui, rinkodaros projektas įmonei įeiti į rinką, sukūrus parduotuvių tinklą arba įmonės techninio pertvarkymo projektas.

Projektų konsultavimas leidžia kaupti išteklius viena kryptimi, vykdyti tikslingas konsultacijas, planuoti rezultatus ir maksimaliai užtikrinti jų pasiekimą.

Projekto konsultavimas apima pagrindinius etapus:

  • 1. Užsakovo parengta projekto užduotis, atspindinti jo pagrindinius poreikius, reikalavimus, sąlygas ir apribojimus.
  • 2. Projekto parengimas etapais, į šį procesą įtraukiant kliento specialistus ir vėlesnis jo pristatymas.
  • 3. Projekto įgyvendinimui reikalingų konsultacijų teikimas.
  • 4. Dalyvavimas įgyvendinant projektą tokia apimtimi ir tokiais etapais, kokius nustatė užsakovas.

Taigi projektų konsultavimas, visų pirma, apima projektavimo darbai, o vėliau – kliento konsultavimas projekto kūrimo ir jo įgyvendinimo stadijoje.

Naudotis projektų konsultacijomis patartina šiais atvejais:

  • 1. Įgyvendinimui keliamas uždavinys, kuris, kalbant apie tikslus, reikalingų išteklių kiekį, sudėtingumą, vykdymo trukmę, yra projektas - investicija, inovacija, rinkodara, gamyba ir kt.
  • 2. Įmonė neturi patirties įgyvendinant tokį projektą, nėra reikiamų specialistų, informacinio palaikymo ir pan.
  • 3. Projektas gali būti vykdomas savarankiškai, tačiau būtina optimizuoti projekto įgyvendinimą, sumažinti rizikas, įvesti naujumą.

Reikia atsižvelgti į tai, kad projektų konsultavimas bus vadinamas vadybiniu tik tuo atveju, jei jame yra vadybinis komponentas.

Edukacinės konsultacijos

Mokymų konsultacijoje konsultantas ne tik renka idėjas, analizuoja sprendimus, bet ir paruošia dirvą joms atsirasti, suteikdamas klientui aktualią teorinę ir praktinę informaciją paskaitų, seminarų, mokymų, verslo žaidimų, mokymo priemonių, konkrečių situacijų forma. (atvejai) ir kt. Kliento vaidmuo – formuoti prašymą mokymui, sąmoningai pasirinkti mokymo tikslus, programas ir formas, studijų grupes.

Švietimo konsultacijos apima šias veiklas:

  • 1. Standartinė programa – klientas pasirenka seminarus, verslo žaidimai ir kiti iš konsultanto pasiūlyto sąrašo.
  • 2. Specialiai pritaikyta programa - problemą nustato įmonė, konsultantas parengia programą ir pasirenka mokymo veiklos formą.
  • 3. Specialiai suformuota grupė - konsultantas veda specialius renginius, formuojančius tiriamąją grupę, parengia reikalavimus tyrimo grupės dalyviams ir atlieka atranką taikydamas specialius metodus, tokius kaip anketos, interviu, dalykiniai žaidimai, asmens bylų analizė ir kt.
  • 4. Rengiant dalyvius grupiniam darbui, siekiant padidinti mokymų renginių, ypač skirtų praktinių verslo problemų sprendimui ir susijusių su diskusijomis bei sprendimų paieška, efektyvumą ir efektyvumą, konsultantas veda mokymus bendravimo įgūdžiams, kolektyvinių sprendimų priėmimui ugdyti. įgūdžių.
  • 5. Problemų sprendimo metodų ir priemonių mokymas. Kartu konsultanto užduotis yra perteikti savo įrankių ir technologijų naudojimo įgūdžius ir gebėjimus įmonės specialistams taip, kad, jam nesant, jie galėtų savarankiškai spręsti tokio paties sudėtingumo problemas.
  • 6. Visiškas dalyvių pasinėrimas į problemas. Šis renginys vyksta tam, kad studijų grupė per trumpiausią laiką įsisavintų minimalų reikalingą informacijos kiekį, išspręstų užduotis ar tobulėtų. būtinus sprendimus; dažniausiai baigiasi preliminariu bet kokių pakeitimų ir naujovių planavimu.

Edukacinės konsultacijos gali būti vertinamos kaip žinių suteikimo forma ekonominė veikla alternatyva tokiai tradicinei formai kaip švietimas. Konsultavimo pranašumas yra konkretus-individualus, „gabalinis“ požiūris. Kartu konsultantų turimos žinios transformuojamos taip, kad išspręstų specifines konkrečios įmonės problemas. Mokymų metu vadovams bendra forma perduodamos žinios vadybos, ekonomikos, teisės ir kt. srityse ir tada jas jau pritaiko praktikoje.

Teigiami abiejų žinių perdavimo būdų aspektai derinami mokymuose ir konsultuojant procesus.

Konsultantų įtraukimas leis įmonei nustatyti problemines sritis, kurios ne visada matomos darbuotojams ir vadovybei dėl nusistovėjusių darbo algoritmų, ribotų perspektyvų ir verslo analizės metodų bei nepakankamų kompetencijų. Galutinis organizacijos konsultavimo paslaugų komplekso įgyvendinimo rezultatas gali būti kelis kartus padidėjęs jos pelningumas (su galimybe ateityje proporcingai padidinti pelną).

Strategijos kūrimas tolimesnis vystymas projektų valdymasįmonė, atsižvelgdama į savo veiklos specifiką ir augimo prognozes, gali suteikti geriausią būdą įgyvendinti projektų iniciatyvas, kiek įmanoma labiau atsižvelgdama į galimą riziką ir numatomą naudą ir atitinkamai sumažindama nuostolius kritiniais etapais bei maksimaliai padidindama naudą pelningiausi. Norint sukurti strategiją įmonės viduje, įmonei greičiausiai reikės savo metodininkų komandos. Kadangi tai ne visada ekonomiškai pagrįsta, problemos sprendimas yra ir konsultavimas, ir ne pagrindinio verslo proceso perdavimas iš išorės.

2. Kaip įvertinti esamos projektų valdymo praktikos pakankamumą ir atitikimą geriausiajai pasaulio praktikai?

Viena iš analizės priemonių reikalaujama įmonės projekto pokyčiai – tai jo brandos lygio įvertinimas projektų valdymo srityje.

Organizacijos diagnostikos atlikimas naudojant bet kurį iš rinkoje pateiktų ar profesinėje literatūroje aprašytų metodų, kaip taisyklė, leidžia labai tiksliai nustatyti esamą projektų valdymo būklę ir nustatyti sritis, kurias reikia tobulinti. Brandos lygio vertinimo metodai taip pat leidžia palyginti projektų valdymo būklę įvairiose įmonėse.

Pagrindiniai vertinimo rodikliai yra šie:

  • projektų valdymo procesų reguliavimas;
  • jų pritaikymo įmonės projektuose laipsnis;
  • įmonės galiojančių standartų, projektinių dokumentų šablonų pakankamumas ir aktualumas;
  • projektų valdymo procesų automatizavimo laipsnis.

Svarbiausias vertinimo rodiklis projekto veikla organizacija, nepaisant to, pirmiausia yra įmonės darbuotojų, dalyvaujančių projektuose, supratimas apie esamus ir reguliuojamus procesus.

4. Ar projektinės veiklos vaidmuo skirtingose ​​pramonės šakose (pavyzdžiui, farmacijos ir aukštųjų technologijų) yra vienodas ir, atitinkamai, ar konsultavimas joms vienodai naudingas?

Projektinė veikla yra vienodai svarbi bet kokio profilio įmonėms, o konsultacijos, kaip profesionali priemonė projektinės veiklos kokybei gerinti, taip pat gali padėti pagerinti įmonės veiklos efektyvumą, nepriklausomai nuo jos specializacijos ir veiklos krypties.

Projektinė veikla yra organizacijos strategijos įgyvendinimo būdas, o kiekvienas projektas pasitarnauja vienokiam ar kitokiam siekimui strateginis tikslas. Nesvarbu, ar projektas yra vidinis (biuro perkėlimas, informacinės sistemos įdiegimas, naujo produkto įvedimas į rinką), ar išorinis – vykdomas trečiojo asmens interesais. Projekto įgyvendinimo vėlavimas ar nekokybiško rezultato gavimas dėl projekto bet kokiu atveju ir nepriklausomai nuo pramonės šakos priveda įmonei finansinius, įvaizdžio ir kitus nuostolius.

5. Įmonė nusprendžia pasitelkti konsultantą projektų valdymo principų kūrimui/tobulinimui. Per kiek laiko ji gali gauti konsultanto darbo rezultatus ir įvertinti suteiktų paslaugų efektyvumą?

Konsultavimo paslaugų teikimo trukmė ir jų rezultatų gavimo laikas priklauso nuo:

  • esamą projektinės veiklos būklę įmonėje;
  • įmonės dydis ir projektų valdymo principų įgyvendinimo mastas;
  • įmonės reikalavimus projektų valdymo informacinės sistemos funkcionalumui;
  • esamos galimybės ir įmonės veiklos specifikos keliami apribojimai
ir tt

„PM Expert“ patirtis rodo, kad įvairių bendradarbiavimo variantų trukmę galima suskirstyti į tris pagrindines grupes:

  • 2-4 savaites(priklausomai nuo projektinės veiklos masto įmonėje ir projekto veikloje dalyvaujančių dalyvių skaičiaus);
    Per šį laiką organizacijoje atliekama visapusiška projekto veiklų apklausa, įvertinamas jos brandos lygis projektų valdymo srityje (pagal PM Expert parengtą metodiką, remiantis patirtimi ir geriausia pasaulio praktika), privalumai ir trūkumai yra projektų valdymo srityje. identifikuotos, pateikiamos rekomendacijos vidutinės trukmės ir ilgalaikei veiklai, skirtai projektų valdymo sričiai tobulinti.
  • nuo kelių mėnesių iki 1,5 metų;
    jų pirmųjų rezultatų fenomenas įmonėje, kuri neturi aiškiai sukonstruotų, vieningų projektų valdymo principų ir turi suformuoti projektų valdymo metodiką, diegdama Įmonių projektų valdymo sistemą (CPVS). Klientas, kaip taisyklė, gauna apčiuopiamus diegimo rezultatus jau pirmuosiuose CPMS kūrimo etapuose.
    Per šį laikotarpį nustatomi pagrindiniai projekto veiklų dalyviai ir jų atsakomybės sritis, projektų klasifikavimo principai, sudaromas projektų registras, pradeda veikti Projektų biuras (Prof), Projekto funkcionalumas. Naudojama valdymo informacinė sistema (PMIS) – kalendorinis ir tinklų planavimas ir kt. Organizacijos vadovybė gauna bendrą projektų vaizdą ir gali įvertinti esamą įmonės projektinės veiklos būklę terminų laikymosi ir projekto biudžeto įsisavinimo požiūriu.
  • nuolatinis bendradarbiavimas;
    Jei organizacija nusprendžia perduoti nepagrindinę veiklą iš išorės arba nemano, kad tai veiksminga savarankiškas vystymasis projektų valdymo sistemas, konsultacinė įmonė gali teikti klientui išorinio Projektų biuro paslaugas (įskaitant Projektų valdymo metodikos kūrimą ir PMIS administravimą) bei suteikti savo profesionalius projektų vadovus projektams valdyti neribotą laiką. Papildoma ilgalaikio bendradarbiavimo forma šiuo atveju yra gido konsultavimas, kurio metu konsultacinė įmonė savo ekspertams suteikia laiku įvertinti organizacijos parengtus projektų valdymo dokumentus, audito projektus, saikingas protų šturmas ir kt.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

    Marketingo konsultavimo samprata, tikslai ir uždaviniai, jos projektų hierarchinis ryšys, strategijų kūrimo etapai. Patirtis mokymosi sėkmingas įgyvendinimas konsultacinis projektas sukurti pardavimo skyrių vienoje iš prekybos įmonių Toljačio mieste.

    testas, pridėtas 2010-11-23

    Farmacijos darbuotojo vaidmuo sveikatos priežiūros sistemoje. Farmacijos darbuotojo santykių su vartotojais etikos standartai. Darbo pareigos vaistininkas. Farmacijos konsultacijos vaistinėje ir pirkėjo laimėjimo algoritmas.

    Kursinis darbas, pridėtas 2016-11-06

    Konsultavimo tikslas, prielaidos kreiptis. Marketingo organizacinė struktūra ir funkcijos. Jo bendravimas su kitais įmonės padaliniais. Rinkos tyrimo metodų peržiūros ir produkto skatinimo aspektai. Marketingo strategijų kūrimas.

    santrauka, pridėta 2014-04-16

    Verslo proceso samprata ir esmė. Pagrindiniai etapai, jų charakteristikos ir tarpusavio ryšys. Verslo procesų pertvarkymas įgyvendinant informacines technologijas in restoranų verslas. Valdymo sistemos tobulinimas remiantis proceso požiūriu.

    testas, pridėtas 2016-02-17

    Ne maisto prekių prekinės ekspertizės uždaviniai ir principai. Prekių mokslo raidos etapai. Prekių tyrimų veiklos tobulinimas ir ne maisto produktų ekspertizės paslaugų išplėtimas ANO „Altajaus ekspertų ir teisės centras“.

    baigiamasis darbas, pridėtas 2015-06-14

    Pagrindinės rinkodaros sąvokos. Pagrindiniai marketingo kūrimo etapai, pagrindiniai jos tikslai ir uždaviniai. Sprendimų priėmimo mechanizmo pagrindas. Reklamos biudžeto sudarymo metodai, žiniasklaidos planavimo ypatumai. Spausdintuvų rinkos Ukrainoje rinkos apžvalga.

    testas, pridėtas 2014-07-09

    Įgyvendinimo projekto rengimas nuosavas prekės ženklas prekės prekybos centrams. Situacijos analizės atlikimas ir stiprybių nustatymas bei trūkumai: SWOT. Komunikacijos tikslai ir uždaviniai. Akcijos komplekso elementų ir nešėjų strategija ir taktika.

    Kursinis darbas, pridėtas 2010-10-21

Sutartis (sutartis, susitarimas) dėl konsultavimo paslaugų yra partnerystės konsolidavimo (dažniausiai rašytinė, dokumentinė) forma. Sutartyje nustatomos priimtos sutartys, tarpusavio teisės ir

partnerių prievoles, taip pat sutarčių pažeidimo pasekmes.

Rašytinė forma yra pagrindas nagrinėti atsirandančias pretenzijas.

Konsultavimo paslaugų sutartis yra šalių (kliento ir konsultuojančių organizacijų) valios dėl konsultavimo proceso įgyvendinimo išraiška, kuri nereiškia sutarties šalių susijungimo jokia organizacine ir teisine forma.

Konsultavimo paslaugų sutartis yra šalių kompromisas, nustatantis kiekvienos iš jų įsipareigojimus, kad būtų pasiektas sandorio pagrindas.

Pasaulinėje praktikoje egzistuoja dvi partnerystės tarp klientų ir konsultantų fiksavimo formos: žodinis susitarimas; rašytinė sutartis.

Norint pradėti įgyvendinti konsultacinį projektą, pakanka šalių parengto plano-grafiko.

Viena iš rašytinės sutarties atmainų yra abonentinių paslaugų sutartis. Prenumeratos forma sutvirtina ilgalaikius kliento ir konsultanto santykius. Konsultantai teikia rekomendacijas dėl problemų, kylančių per prenumeratos laikotarpį arba iš anksto nustatytais klausimais.

Prenumeratos paslauga tapo plačiai paplitusi Rusijoje. Tai ypač populiari mažose įmonėse. Priežastis yra abipusė nauda:

klientams - prenumeratos paslaugų sutartyje nurodytų problemų sprendimo garantija;

konsultantams – stabilaus darbo krūvio garantija ištisus metus.

Abonemento kaina apskaičiuojama susumavus konsultantų išlaidas informacinėms ir konsultacinėms paslaugoms.

Vis labiau populiarėja pilnos buhalterinės apskaitos paslaugos mažoms įmonėms. Paslaugų sutartys užtikrina dokumentų saugumą ir iš kliento gautos informacijos konfidencialumą. Šios darbo formos privalumai akivaizdūs: įmonei nereikia išlaikyti vyriausiojo buhalterio, įsigyti buhalterinės programos, o finansinė rizika mokant baudas mokesčių inspekcijai yra minimali. Buhalterinių paslaugų kompleksas kiek įmanoma išlaisvina klientą nuo problemų, susijusių su bendravimu su mokesčių institucijomis ir nebiudžetinėmis lėšomis.

Visi sandoriai yra tikrinami, ar jie atitinka teisinius reglamentus.

Trumpa rašytinės sutarties forma yra susitarimo raštas.

Tai įmanoma su specialisto patarimu. Pavyzdžiui, norint priimti sprendimą dėl susijungimo ar naujo verslo pirkimo, klientui reikalinga nepriklausomo konsultanto (teisininko, finansininko, mokesčių specialisto) nuomonė.

Bendruosius sutarties sudarymo principus nustato valstybių civiliniai kodeksai. Sutartyje galite įrašyti visas šalių sutartas sąlygas, kurios neprieštarauja šalies įstatymams.

Sutarties struktūra ir turinys

Kadangi sutartis yra šalių kompromisas, ji negali turėti tipinės formos (nors yra parengtos tipinės sutarčių formos, jos nėra privalomos). Tačiau yra tam tikrų reikalavimų, kurių rengdama ir pasirašydama sutartį privalo laikytis klientų organizacija ir konsultacinė įmonė (konsultantas).

Tai reiškia sutarties struktūrą, kuri, nepaisant jos rūšies (konsultavimo paslaugų teikimo sutartis, steigėjų sutartis, nuomos sutartis, darbų sutartis ir kt.), susideda iš trijų dalių: preambulės (įvadas sutartis); Pagrindinė dalis; paskutinė dalis.

Konsultavimo modeliai

Konsultacinės veiklos praktikoje susiformavo keletas klientų ir konsultantų santykių organizavimo modelių, atspindinčių jų elgsenos vaidmenis.

Kliento ir konsultantų sąveika, jų pareigos ir teisės, sprendimų priėmimo pobūdis ir kiti klausimai atsispindi viename iš konsultavimo modelių – eksperto, projekto ir proceso.

Modelio pasirinkimas atliekamas atsižvelgiant į sprendžiamų problemų pobūdį, kliento organizacijos specifiką (dydis, priklausomybė nuo pramonės, pasirengimas dirbti su konsultantais ir pokyčiai), konsultantų profesines ir asmenines savybes. Visais atvejais užsakovo organizacija privalo sudaryti sąlygas konsultantų darbui (biuras, įranga, kopijavimas, spausdinimas).

Eksperto patarimas

Ekspertinio konsultavimo metu konsultantas atsako į kliento klausimus, neatlikdamas kliento organizacijos situacijos analizės.

Ekspertas dažniausiai yra siauros specializacijos konsultantas (teisininkas, mokesčių, atlyginimų specialistas), pasiūlantis veiksmų programą kliento suformuluotai problemai spręsti.

Pagrindinis ekspertinio įsikišimo modelio trūkumas yra tas, kad klientas apibrėžia problemą, konsultantas pasiūlo įgyvendinimo schemą ir įgyvendinimą. organizacinis pasikeitimas teikiama klientui. Kiekvieno konsultavimo ciklo etapo kokybė, be kita ko, priklauso ir nuo kliento kompetencijos. Todėl gali atsirasti neatitikimų, susijusių su problemos apibrėžimu, informacijos išsamumu, organizacijos pasirengimu pokyčiams, aiškia pasekmių vizija, gebėjimu įgyvendinti parengtas rekomendacijas.

Projekto konsultavimas

Darbas poprivatizacinio laikotarpio sąlygomis, įmonių restruktūrizavimas, nemokumo (bankroto) problemos padidino naujų konsultavimo paslaugų rūšių paklausą, kurių teikimas neįmanomas be diagnostinio kliento būklės tyrimo. organizavimas, naujų, papildomų kliento įgūdžių ir gebėjimų ugdymas pokyčiams įgyvendinti, todėl atveria galimybes plėtoti ir kitas konsultavimo formas. Kitas būdas užmegzti kliento ir konsultanto santykius yra projektų konsultavimas. Kaip ir ekspertų konsultacijos, jos yra orientuotos į kliento jau paruošto sprendimo pirkimą. Klientas visiškai patiki konsultantui problemos apibrėžimo (išsiaiškinimo), rekomendacijų rengimo klausimus, prisiima pasiūlymų įgyvendinimo organizavimo funkciją. Dėl šios sąlygos modelis tampa pažeidžiamas. Jo trūkumas yra tas, kad konsultanto idėjos lieka svetimos, įvestos iš išorės, o kliento organizacijos vadovybė gali būti nenuosekli, vykdydama organizacinius pokyčius – tiek dėl patirties stokos tokių renginių įgyvendinimo srityje, tiek dėl baimės griauna socialines ir ekonomines viltis, pavaldinių ir savo pačių lūkesčius.

Proceso konsultacijos

Veiksmingiausias požiūris grindžiamas kliento ir konsultanto bendradarbiavimo principu visuose konsultavimo proceso etapuose. Šis modelis daro prielaidą, kad kliento organizacijos vadovybė ir komanda atvirai bendradarbiauja. Konsultantas, koordinuodamas veiklą, moko klientą problemų diagnozavimo įgūdžių, skatina alternatyvių sprendimų kūrimą ir numatytų pokyčių įgyvendinimą. Aukštas šio modelio efektyvumas siejamas su konsultavimo, kaip kompleksinio tarpusavyje susijusio tyrimo, mokymo ir konsultavimo proceso, funkcijų įgyvendinimu.

Šio modelio plitimą riboja problema – siaura konsultantų ir firmų specializacija. Praktika rodo, kad geriausia išeitis iš šios situacijos yra įvairios asociacijos, konsultantų partnerystės ir konsultacinės organizacijos (verslo tinklai, virtualios firmos, aljansai ir kt.).

Sėkmės tikimybė didėja kartu su kliento patirtimi su konsultantais ir organizaciniais pokyčiais. Konsultantai pradeda formuoti metodų rinkinį kliento įtraukimui į procesą.

Teorinė dalis apima tiesioginės apklausos atlikimą šiais švietimo klausimais:

1. Sutarčių formos.

2. Sutarties apibrėžimas.

3. Sutarties struktūra ir turinys.

4. Konsultavimo modeliai.

5. Galimos kliento atliekamos funkcijos skirtinguose konsultavimo modeliuose.

Praktinė dalis skirta patikrinti likusias žinias nagrinėjama tema. Kūrimaskonkuruojančių porų ir grupių situacijai išspręsti.

Situacija „Sėkmės formulė“ Pirmojo kontakto su konsultantais iniciatorius (maisto pramonės įmonė) buvo klientas, klientas manė, kad konsultantai analizuos finansinę būklę ir finansinius rezultatusįmonės veiklą, nustato rezultatų priežastis, pelno didinimo ir sąnaudų mažinimo rezervus, o klientas įsijungs į darbą rekomendacijų įgyvendinimo etape.

Tačiau jau pirmojo susitikimo metu konsultantai pasiūlė keisti požiūrį į projekto darbo organizavimą. Bendrovės „Auditas-Nauka“ vadovas pagrindė būtinybę bendram darbui projekte sukurti vieningą ūkio tarnybų specialistų ir išorės konsultantų komandą.

Antram susitikimui konsultantai parengė pasiūlymą, kuriame buvo paslaugų specifika (originalumas, unikalumas). Projektas turėjo būti baigtas per tris mėnesius. Bendras darbų kiekis buvo įvertintas 120 darbo valandų.

Jungtinei komandai iškilo šios užduotys: parengti pasiūlymus dėl veiklos apskaitos ir darbo eigos organizavimo tobulinimo; pagrįsti optimalios apskaitos politikos pasirinkimą; analizuoti įmonės finansinę būklę ir nustatyti esamų rezultatų priežastis; analizuoti ir vertinti įmonės finansinius rezultatus, nustatyti rezervus pelno augimui ir kaštų mažinimui; padeda rengti metų finansinę atskaitomybę ir ataskaitą akcininkų susirinkimui; mokyti įmonės personalą finansinės apskaitos ir finansinė analizėįmonės veikla. Pagal šią užduotį konsultantai turėjo sukurti: kompleksinio finansinės būklės vertinimo metodus; analitinių lentelių sistema, skirta įmonės finansinei būklei analizuoti, skirta vėliau panaudoti praktiniame atitinkamų įmonės paslaugų darbe.

Sutartyje buvo reikalaujama detaliau pagrįsti kainą ir mokėjimo principus. Buvo nuspręsta kas mėnesį mokėti išankstinius mokėjimus pagal konsultanto 35 USD dienos normą. Tai tuo metu mieste vyravo vidutinė kaina, todėl nesutarimų šiuo klausimu nekilo. Viena iš susitarimo sąlygų buvo ta, kad konsultantai rekomendacijas perkelia į praktinio įgyvendinimo lygį.

Iš viso priešprojektinis etapas truko vieną kalendorinį mėnesį.

Didžiausias (atsižvelgiant į panaudotos informacijos laiką ir apimtį) etapas, kuris suteikė pilną vaizdą apie kliento organizacijos finansinę būklę ir finansinius rezultatus – diagnostikos etapas – truko dvi diagnostikos šiose pagrindinėse srityse: analizė: nekilnojamojo turto, balanso trumpalaikio turto, nuosavų ir skolintų lėšų; apskaitos politika; gautinų ir mokėtinų sumų analizė; specialios paskirties lėšų sudėtis ir naudojimo ypatumai; pelno ir nuostolio analizė.

Klientas tiesiogiai nedalyvavo rengiant įmonės finansinės būklės ir specialių lėšų panaudojimo rodiklius; faktorinės analizės rodikliai; Algoritmas ir programos faktorinės analizės asmeniniuose kompiuteriuose problemoms spręsti; analitinių lentelių rinkinių (apie 15). Naudodama minėtas metodines priemones, jungtinė komanda atliko diagnostinę analizę, nustatė trūkumus, siauros vietos. Pagal diagnostikos rezultatus konsultantai per vieną savaitę parengė konkrečius pasiūlymus.

Konsultantų parengtų pasiūlymų įgyvendinimas pareikalavo tam tikrų kliento pokyčių. Dvi savaitės buvo skirtos: funkcinės atsakomybės už analizę paskirstymui tarp ūkio tarnybų; bendromis kliento kompiuterių centro programuotojų ir išorės konsultantų pastangomis sudaryti programą finansinės būklės analizės problemoms spręsti. Siūlomus pakeitimus sėkmingai įgyvendinti padėjo jų patvirtinimas valdyboje ir konsolidavimas įsakymu Generalinis direktorius AO atsakomybė už jų įgyvendinimą ūkinių paslaugų vadovams.

Pirmojo ketvirčio pabaigoje konsultantai kartu su vadovybe turėjo galimybę kontroliuoti įgytų įgūdžių įtvirtinimo laipsnį: konsultantai patikėjo specialistams išbandyti savo metodus, nuolat stebėti jų veiksmus, kad galėtų gelbėti. jei būtina.

Klientų organizacijos specialistai, baigę atitinkamus trijų mėnesių mokymus ir įsisavinę analizės metodiką, savarankiškai atliko sudėtinga analizė finansinė būklė, pagrįsta pirmojo metų ketvirčio UAB veiklos rezultatais. Jų darbą konsultantai įvertino teigiamai. Taigi, klientų organizacija, dalyvaujant konsultantams, patikrino jų siūlomų projektų kokybę. Tai truko dvi savaites. Paskutinę ketvirto mėnesio savaitę projektų vadovas ir akcinės bendrovės vadovybė pagaliau susumavo abiejų šalių bendravimo rezultatus, atliko visų įsipareigojimų paskaičiavimą. Šalys liko patenkintos atliktu darbu ir nubrėžė perspektyvias bendradarbiavimo sritis.

Diskusijos klausimai:

1. Išskirkite kliento organizacijos ir konsultantų darbo etapus.

2. Kodėl konsultantų vadovas laikė neveiksmingu užsakovės organizacijos pasiūlytą požiūrį į projekto darbo organizavimą?

3. Koks yra klientų organizacijos darbo vaidmuo ir turinys sudarius sutartį su konsultacine įmone?

Projektų valdymo konsultacinės paslaugos apima strateginio, portfelio ir projektų valdymo įgyvendinimą organizacijose bei projektų auditą. Įmonė „Project Services“ siūlo šias projektų valdymo konsultavimo paslaugas:

Kurti į projektus orientuotą organizacijos valdymo sistemą

Projektinės organizacijos valdymo sistemos kūrimo tikslas – projektų principais pagrįstą valdymo sistemą formuoti organizacijoje, integruojant projektų valdymą su strateginiais ir taktiniais valdymo procesais.

Organizacijos valdymo sistemoje išskiriami 4 valdymo lygiai: strateginis, taktinis, operatyvinis ir operatyvinis. Kiekvienas valdymo lygis pasižymi savo planavimo horizontu ir kontrolės dažnumu:

  1. strateginis lygis – planavimas 5 metų laikotarpiui, kontrolė ne rečiau kaip kartą per metus
  2. taktinis lygis – planavimas nuo 1 iki 5 metų laikotarpiui, kontrolė ne rečiau kaip kartą per ketvirtį
  3. operatyvinis lygis – planavimas laikotarpiui nuo 3 mėnesių iki 1 metų, kontrolė ne rečiau kaip kartą per mėnesį
  4. operatyvinis lygis - planavimas laikotarpiui nuo 1 dienos iki 3 mėnesių, kontrolė bent 1 kartą per savaitę ...

Projektų portfelio organizavimas ir programos valdymas organizacijoje

Taktinio valdymo (taktinio valdymo lygio) tikslas, kai jis įgyvendinamas organizacijoje, yra užtikrinti organizacijos tikslų pasiekimą, apibrėžiant projektų, programų, projektų, procesų portfelius, gaires, organizacijos rodiklius vidutiniam laikotarpiui (nuo 1 iki 5 metai) ir stebėti jų pasiekimus ne rečiau kaip kartą per ketvirtį...

Įmonės projektų valdymo sistemos diegimas organizacijoje

Viena paklausiausių konsultacinių paslaugų projektų valdymo srityje – įgyvendinimas korporacinė sistema projektų valdymas organizacijoje, kuri turi užtikrinti projektų įgyvendinimą operatyviniame valdymo lygmenyje. Įmonės projektų valdymo sistema apima tokius elementus kaip projektų valdymo metodika, projektų valdymo organai ir padaliniai (Projektų komitetas ir Projektų biuras), projektų motyvavimo sistema, Informacinė sistema projektų valdymas...

Projektų valdymo metodikos kūrimas ir įgyvendinimas

Be įmonės projektų valdymo sistemos įdiegimo, konsultavimo rėmuose gali būti kuriami ir diegiami atskiri jos elementai, ypač projektų valdymo metodika. Kuriant ir diegiant projektų valdymo metodiką, esamus standartus ir metodikos projektų valdymo srityje (GOST R 54869-2011 "Projektų valdymas", ISO 21500, PMBOK® vadovas, Agile projektų valdymo metodikos) ir, daugiausia, geriausios praktikos ir reglamentai didžiausių organizacijų projektų valdymo srityje. Rusijos ir užsienio rinkose…

Projekto motyvavimo sistemos diegimas

Projekto dalyvių motyvacijos valdymo tikslas – gerinti projekto įgyvendinimo kokybę, didinant projekto dalyvių efektyvumą. Organizacija gali pasirinkti vieną iš dviejų projekto dalyvių motyvavimo sistemų:

projektų motyvavimo sistema, taikoma papildomai esama sistema visų organizacijos darbuotojų motyvacija
integruota motyvavimo sistema, kurioje naudojami vienodi motyvavimo principai visiems organizacijos darbuotojams ...

Projektų biuro kūrimas ir plėtra

Įgyvendinant projektų valdymą, aktualus tampa organizacinės paramos strateginio, portfelio ir projektų valdymo procesų funkcionavimui klausimas, sukuriant specializuotus projektų vaidmenis, struktūriniai padaliniai Ir kolegialūs organai valdymas organizacijoje. Tokios organizacinės paramos priemonės apima Projektų biurą ir Projekto komitetą…

Panašūs įrašai