Įmonės strateginio valdymo analizė pavyzdžiu. Įmonės strategijos analizė Interprof pavyzdžiu. Strateginio valdymo teoriniai pagrindai

ĮVADAS

1. Strateginės analizės teoriniai pagrindai organizacijos valdymo sistemoje

1.2. Strateginės analizės metodai

1.3. Modeliavimas strateginės analizės sistemoje

2. Statybos valdymo UAB strateginio potencialo tyrimas

2.1. Finansinė ir ūkinė organizacijos veikla

2.2. Organizacijos vidinės aplinkos charakteristikos

2.3. Organizacijos išorinės aplinkos charakteristikos

3. Pasiūlymai dėl strateginės analizės ĮRANKIŲ diegimo UAB „Statybos valdymas“ valdymo sistemoje

3.1. Organizacijos STEP analizė

3.2. Organizacijos SSGG analizė

išvada

Literatūros ir šaltinių sąrašas

programos

ĮVADAS

Naujoms ekonominėms sąlygoms, kurias sukuria rinkos transformacijos, reikia tinkamos valdymo paradigmos. Dėl sparčios Rusijos ekonomikos pertvarkos visos valdymo funkcijos, kurias anksčiau vykdė sektorių ministerijos ir departamentai, įskaitant strateginio valdymo funkcijas, automatiškai buvo perduotos įmonių vadovams. Nei patys vadovai, kurių užduotis anksčiau buvo tik operatyvinių funkcijų vykdymas organizuoti iš viršaus pavestų užduočių vykdymą, nei vidinė įmonių organizacija nepasirodė tam pasiruošę.

Pagrindinis skirtumas tarp rinkos ekonomikos yra tas, kad ji dirba ne vykdydama iš viršaus siunčiamas užduotis, o pagal vartotojų poreikį ir pagal išorinės ir vidinės aplinkos įtaką įmonių veiklai. Strateginio valdymo ideologija gerokai skiriasi nuo planinės gamybos ideologijos. Strateginis valdymas išsprendžia sudėtingesnes pasirinkimo problemas perspektyvios rūšysįmonės, kurių ateities rinkos sąlygos ir politika yra neaiškios, susijusios su tokiomis verslo rūšimis, kurios šiandien yra sėkmingos, tačiau dėl socialinių poreikių ir vartotojų prioritetų pasikeitimų ateityje gali prarasti savo prioritetus. Šie pokyčiai turi tendenciją didėti, o pastaraisiais metais daugelis įmonių veikia susidūrusios su strateginiais netikėtumais, praradusios išorės aplinkos kontrolę, lėtėjantį augimą ir ribotus išteklius.

Nustatyta problema nerandama adekvataus sprendimo mokslinėje literatūroje. Daugelis tyrinėtojų remiasi Vakarų ekspertų darbais, kurie neprisitaikę prie Rusijos, žengiančios savaip rinkos ekonomikos link, sąlygomis. Kartu jų darbuose strateginis valdymas pasižymi arba ryškiu operatyvinio ir taktinio valdymo akcentavimu, arba bandoma atskleisti atskiras strateginio valdymo funkcijas ir suformuoti įrankius jo įgyvendinimui.

Tačiau išvengti nesistemingo valdymo valdymo objekte galima tik operatyvinio, taktinio ir strateginio valdymo derinio pagrindu.

Dabartinės Rusijos sąlygos reikalauja apsvarstyti įmonės valdymo metodikos, kuri leistų, viena vertus, apibūdinti organizacijų funkcionavimą per strateginio valdymo procesus, sukūrimo problemas; kita vertus, strateginio, taktinio ir operatyvinio valdymo vienybėje parodyti strateginio valdymo mechanizmų vidinį pobūdį ir veiksnius, užtikrinančius pasirinktų strategijų įgyvendinimą.

Strateginio valdymo ypatumas tas, kad jame labai mažai įprastų procedūrų ir daug kūrybiškumo, t.y. meno vaidmuo labai didelis. Todėl strateginio valdymo teorija formuojama remiantis sėkmingo įmonės valdymo strateginių uždavinių sprendimo praktikos apibendrinimu ir atskirų valdymo schemų bei teiginių išryškinimu, nurodančių, ką galima panaudoti sėkmingam rezultatui pasiekti. . Kitaip tariant, strateginio valdymo teorija teigia, kad organizacijos valdymas gali padėti jai sėkmingai veikti rinkoje. Strateginio valdymo teorija nesako „daryk taip ir tau pasiseks“. Ji sako, kad jei elgiesi tam tikru būdu, gali pasisekti. Bent jau anksčiau tai lėmė įmonės sėkmę. Kartu strateginio valdymo teorija veikiau apibūdina tai, be ko vadovybė negalės susidoroti su savo užduotimis, o ne tai, kas garantuoja jų sprendimą.

Strateginis valdymas daugeliui Rusijos įmonių vis dar yra naujas, neįprastas, tačiau vis spartesnis reiškinys. Strateginio valdymo branduolys – rinkos strategijų sistema, apimanti nemažai tarpusavyje susijusių organizacinių, ekonominių, teisinių ir darbo priemonių, skirtų užtikrinti ūkio subjektų pranašumus rinkoje prieš konkurentus.

Racionalios rinkos strategijų sistemos, užtikrinančios pagrindinių įmonės tikslų pasiekimą, pasirinkimas ir įgyvendinimas yra pagrindinis aukščiausios vadovybės veiklos elementas, užtikrinantis įmonės ekonominį tvarumą ir konkurencingumą.

Temos išsivystymo laipsnis. Žinomų užsienio mokslininkų I. Ansoffo, R. Ackoffo, P.F. Druckeris, M. Mesconas, G. Mintzbergas, M. Porteris, A.J. Stricklandas, A.A.Thomsonas, M.Eddowesas ir kiti, taip pat rusų tyrinėtojai L.I. Abalkina, A.I. Ančiškina, M.I. Kruglova, N.F. Permicheva, S.S. Šatalina ir kt.

Jų darbuose nagrinėjamos įvairių strategijų sampratos, strateginio valdymo funkcijos, konkurencinių strategijų pasirinkimas. Tačiau tokios problemos kaip strategijų pasirinkimo ir jų įgyvendinimo mechanizmų kūrimas ir modeliavimas neliečiamos, o jei liečiamos, tai netiesiogiai siejant su kitų strateginio valdymo aspektų autorių tyrimais.

Pastaruoju metu B.A. mokslo raidoje daug dėmesio skiriama ilgalaikio įmonių planavimo ir valdymo problemoms. Anikina, M.I. Bukhalkova, V.A. Vinokurova, O.S. Vikhansky, I.B. Gurkova, G.B. Kleineris, E.S. Milneris, M.M. Maksimcova, E.A. Utkin.

Tačiau daugumoje šių darbų pagrindinis akcentas nagrinėjant įmonės valdymo sistemą yra skiriamas operatyviniam ir einamajam valdymui bei jų panaudojimo mikrolygmeniu specifikai.

Tyrimo objektas – įmonė Construction Management LLC.

Tyrimo objektas – įmonės strateginė analizė UAB „Statybos valdymas“ pavyzdžiu.

Tyrimo tikslas – išnagrinėti pagrindines strateginio valdymo sąvokas ir ypatybes, taip pat atlikti strateginę įmonės analizę UAB „Statybos valdymas“ pavyzdžiu.

Darbo metu išspręstos užduotys:

Nustatyti strateginio valdymo teorinius pagrindus;

Išanalizuoti strateginio valdymo etapus;

Atskleisti strateginio planavimo esmę;

Analizuoti strateginį planavimą įmonėje „Statybos valdymas“ LLC;

Pasiūlykite strateginio valdymo tobulinimo būdus UAB „Statybos valdymas“ pavyzdžiu.

Darbo struktūra: įvadas, pagrindinė dalis – trys skyriai, išvados, literatūros sąrašas ir taikymas.

Darbui parašyti naudota specialioji literatūra apie įmonės organizavimą ir valdymą, strateginį planavimą ir valdymą, ekonomiką: vadovėliai, mokymo priemonės, informacinė informacija.

Teoriniai strateginės analizės pagrindai organizacijos valdymo sistemoje

1.1 Strateginės analizės pagrindinių sąvokų esmė

„Strategijos“ sąvoka į vadybos terminus pateko šeštajame dešimtmetyje, kai iškilo reagavimo į netikėtus išorinės aplinkos pokyčius problema. Iš pradžių šios sąvokos prasmė nebuvo aiški. Žodynai nepadėjo. po karinio naudojimo jie vis dar apibrėžė strategiją kaip „mokslą ir meną, kaip dislokuoti kariuomenę kovai“.

Šiuo metu yra daug strategijų apibrėžimų. Pasak V.D.Markovos ir S.A.Kuznecovos, „strategija“ – tai bendra veiksmų programa, identifikuojanti problemų prioritetus ir išteklius pagrindiniam tikslui pasiekti. Suformuluoti pagrindiniai tikslai ir pagrindiniai būdai jiems pasiekti taip, kad įmonė gautų vieną judėjimo kryptį.

Yra keletas skiriamųjų strategijų bruožų:

1. Strategijos kūrimo procesas nesibaigia jokiais neatidėliotinais veiksmais.

2. Suformuluota strategija turėtų būti naudojama kuriant strateginius projektus paieškos metodu.

3. Strategijos poreikis išnyksta, kai tik reali plėtros eiga organizaciją atves prie norimų įvykių.

4. Formuojant strategiją neįmanoma numatyti visų galimybių, todėl tenka pasitelkti labai apibendrintą, neišsamią informaciją apie įvairias alternatyvas.

5. Kai paieškos procesas atskleidžia konkrečias alternatyvas, atsiranda tikslesnė informacija.

Kitaip tariant, strategija yra sunkiai suprantama ir šiek tiek abstrakti sąvoka. Taigi sąvoka „strategija“ turėtų būti pakeista sistemine „strateginio valdymo“ sąvoka.

Strateginis valdymas – tai strateginių sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo procesas, kurio centrinė grandis yra strateginis pasirinkimas, pagrįstas įmonės nuosavų išteklių potencialo palyginimu su išorinės aplinkos, kurioje ji veikia, galimybėmis ir grėsmėmis.

Terminas „strateginis valdymas“ buvo pradėtas vartoti 60–70-ųjų sandūroje. siekiant parodyti skirtumą tarp dabartinio valdymo gamybos lygiu ir valdymo aukščiausiu lygiu. Poreikį taisyti šį skirtumą pirmiausia lėmė verslo sąlygų pasikeitimai.

Galime nurodyti keletą konstruktyvių apibrėžimų, kuriuos pasiūlė autoritetingi strateginio valdymo teorijos kūrėjai. Schendelis ir Hatenas tai laikė „organizacijos apibrėžimo ir susiejimo su aplinka procesu, kurį sudaro pasirinktų tikslų įgyvendinimas ir bandymas pasiekti norimą santykio su aplinka būseną paskirstant išteklius, leidžiančius organizacijai ir kad jos padaliniai veiktų efektyviai ir efektyviai“.

1. Organizacijos išorinės aplinkos analizė ................................................ ......................................3

1.1. Bendrosios aplinkos analizė ................................................... ..............................................3

1.2. Artimiausios aplinkos analizė .................................................. .............................................. keturi

1.2.1. Pramonės analizė ir konkurencijos analizė ................................................ .................. .....keturi

1.2.2. Kontaktinių asmenų ir organizacijų analizė................................................ ......... dešimt

1.2.3. Pagrindiniai strateginiai organizacijos segmentai................................................ ...15

2. Organizacijos vidinės aplinkos analizė ................................................ ..............................23

2.1. Funkcinė analizė ................................................... ...................................................23

2.2. Vertės analizė ................................................... ..............................................................25

2.3. Pagrindiniai organizacijos potencialo taškai, konkurenciniai pranašumai ir pagrindinės galimybės ................................................ ..............................................28

3. Užduočių formulavimas................................................. .................................................. ......32

4. Organizacijos misijos ir tikslų plėtojimas ................................................ ........ ..............45

5.Strateginių alternatyvų formulavimas ir jų įvertinimas ................................................ ....54

6. Strategijos įgyvendinimas................................................ ......................................................64

7. Strateginė kontrolė .................................................. ...................................................71

Bibliografija................................................................ ..............................................73

1. Organizacijos išorinės aplinkos analizė

1.1. Bendrosios aplinkos analizė

UAB "Rostec" (Uljanovsko filialas).

Adresas: 432063, Uljanovskas, Minaeva, 44.

Veikla:

Tiekimas ir įgyvendinimas:

reikmenys,

Kompiuteriai ir priedai,

Biuro įranga,

Kompiuterių priedai.

Tinklo įranga, biuro pasų automatinės telefono stotys.

Remontas ir aptarnavimas:

kopijuokliai,

spausdintuvai,

Kompiuteriai,

Monitoriai ir elektros įranga.

Visų tipų kasečių pildymas.

Montavimas, konfigūravimas, priežiūra:

kompiuterių tinklai,

Biuro telefono stotys

Elektros įranga.

UAB "Rostec" yra oficialus kompanijų "MV" (biuro įranga) ir "Print Rite" atstovas.

Komercinis pasiūlymas:

Siūlome biuro įrangą, kompiuterius, priedus ir naudojamų medžiagų Tokios įmonės kaip INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Remontuojame ir aptarnaujame biuro įrangą ir elektros įrangą, garantuojame teikiamų paslaugų kokybę. Darbo metu naudojame tik kokybiškas medžiagas ir atsargines dalis. Kviečiame norinčius sutaupyti biuro įrangos ir elektros įrangos priežiūrai neprarandant kokybės.

Atsivėrė nauja elektros įrenginių priežiūros kryptis.

Nuo 2007 m., vykdant būsto ir komunalinių paslaugų reformą, nuomojamos elektros dirbtuvės. Pagrindinės įmonės „Sunaudojimo reikmenys“ energetikos tarnybos užduotys yra šios:

Užtikrinti patikimą, nepertraukiamą ir saugų visų rūšių energijos tiekimą.

Energijos įrangos remontas ir srovės veikimas.

Atsarginių dalių gamyba.

Energijos įrangos modernizavimas.

Darbai, susiję su energijos taupymo priemonių įgyvendinimu

Paslaugų teikimas gyventojams pagal būsto ir komunalinių paslaugų reformą.

1.2. Artimiausios aplinkos analizė

1.2.1. Pramonės ir konkurencijos analizė

Artimiausios aplinkos tyrimas atliekamas analizuojant konkurentus, vartotojus, tiekėjus, profesines sąjungas ir kontaktines auditorijas (bankus, draudimo bendroves), turinčias tiesioginius verslo ryšius su firma. Tiesą sakant, šiame skyriuje nagrinėjamos pramonės, kurioje veikia atitinkama įmonė, tendencijos.

Analizei naudojamas Porterio penkių jėgų modelis.

1 stiprybė: panašių produktų gamintojai (pramonės konkurencija)

OJSC Rostec rinkoje veikia 10 metų. Pagrindinės įmonės veiklos kryptys – licencijuotos programinės įrangos gamyba ir tiekimas, kompiuterių tinklų diegimas:

1) Kompiuterių pardavimas ir modernizavimas;

2) Kompiuterinės ir biuro įrangos remontas ir priežiūra;

3) BEST programinė įranga (buhalterinė apskaita, ekonomika, sandėlis, prekyba, įmonė), konsultacinių ir inžinerinių paslaugų teikimas. Per savo gyvavimo rinkoje metus bendrovė tapo savo pramonės lydere, bendradarbiaujanti su daugybe partnerių tiek Rusijoje, tiek artimoje ir tolimoje užsienyje, nors Rusijos rinka vis dar yra pagrindinė įmonei.

Šiuo metu yra firmų, kurios konkuruoja su panašaus verslo įmone. Jie apima:

1. IVVS kompiuteriai. Kompiuterių prekybos centras.

Adresas: Uljanovskas, L. Tolstojus, 54

Veiklos sritis: kompiuteriai ir komponentai, kompleksinis įmonių automatizavimas, modernizavimas ir remontas, 1C, INFIN apskaita, įmonių priežiūra.

Komercinis pasiūlymas:

Skolinimo lyderiai;

Yra beveik VISKAS;

Kompiuteriai į kreditą 1 val.;

DVD akustika;

Pentium IV nuo 8690 rublių.

Veikla: prekyba kompiuteriais, komponentais ir biuro įranga, Priežiūra ir kompiuterinių tinklų, eksploatacinių medžiagų, kompiuterių baldų taisymas, montavimas ir montavimas.

Komercinis pasiūlymas:

Nuolaidos verslo klientams;

Užrašų knygelės;

Kompiuteriai;

Monitoriai;

Tinklo aparatinė įranga;

Spausdintuvai, skaitytuvai;

Nepertraukiamo maitinimo šaltiniai.

3. UAB Prekybos įmonė "Elkom" (Zavolžskio filialas)

Adresas: 432072, Uljanovskas, Uljanovsko pr-t, 4.

Veikla: asmeniniai kompiuteriai, komponentai, kopijavimo aparatai, kompiuterių ir biuro baldai, eksploatacinės medžiagos, kompiuterių, kopijavimo aparatų, biuro įrangos priežiūra, remontas, reklaminių stendų pardavimas ir nuoma.

Komercinis pasiūlymas:

Užrašų knygelės;

Asmeniniai kompiuteriai;

Monitoriai;

Spausdintuvai, skaitytuvai;

Kompiuterių dalys;

Biuro įranga;

Biuro baldai.

4. Alfa LLC

Adresas: 432072, Uljanovskas, Leninsky Komsomol avenue, 24.

Veikla: prekyba kompiuteriais, komponentais, biuro įranga, kompiuterių, komponentų, biuro įrangos, monitorių, korinio ir radijo telefonų remontas ir priežiūra, montavimas ir konfigūravimas vietiniai tinklai ir radijo tinklai, interneto tiekėjas, IP telefonija.

Komercinis pasiūlymas:

Kokybiškai ir per trumpą laiką atlikti bet kokios sudėtingos biuro įrangos remontą;

Bet kokių iki 120 GB talpos standžiųjų diskų taisymas;

bet kokių monitorių remontas;

Bet kokio sudėtingumo prarastos informacijos atkūrimas;

Ekspertų konsultacijos išvykstant į namus, biure;

Sutarčių dėl biuro įrangos priežiūros sudarymas su juridiniais asmenimis.

5. Technomaster LLC

Adresas: Uljanovskas, Marata, 8.

Veikla: biuro įrangos pardavimas ir aptarnavimas:

Kompiuteriai;

Priedai;

Kopijuokliai;

Spausdintuvai;

Telefonai, faksai, automatinės telefonų stotys;

SKAITMENINĖS KAMEROS.

biuro popierius ir plėvelė;

Prekės.

Komercinis pasiūlymas:

Biuro įrangos pardavimas:

Kompiuteriai, pagrįsti Intel ir AMD procesoriais;

Priedai;

Canon kopijuokliai;

Spausdintuvai Canon, Hewlett Packard, Epson;

Telefonai, faksai Panasonic, LG;

SKAITMENINĖS KAMEROS.

Prekyba laikraščiu ir biuro popieriumi.

Kasos aparatų čekių juostos pardavimas.

Kopijuoklų aptarnavimas.

Kopijuoklių ir spausdintuvų papildymas.

Palyginti su konkurentais, UAB „Rostec“ turi šiuos privalumus:

Įmonė bendradarbiauja su daugiau nei 150 gamintojų Rusijoje, NVS šalyse, kas leidžia turėti plačiausią produkcijos asortimentą lyginant su kitomis šios pramonės įmonėmis;

Įmonės specialistų teikiamos konsultacinės ir inžinerinės paslaugos leidžia klientams sutaupyti laiko susipažįstant su tiekiamų gaminių veikimo ypatumais, keičiant naudojamos įrangos dalis ir pan.;

Garantinis aptarnavimas reiškia nemokamą remontą arba atsarginių dalių keitimą per visą garantinį laikotarpį, ko konkurentai praktiškai nepraktikuoja;

Lanksti mokėjimo sistema;

Prekių pristatymas vartotojui bet kokia transporto priemone kliento pageidavimu;

Unikali patirtis atliekant visų tipų kompiuterių, taip pat biuro įrangos remontą;

Dėl santykinai mažų pridėtinių kaštų, pačios Rostec UAB gamybos pajėgumai sudaro galimybę pagaminti atsargines dalis pigiau 20 - 40 %;

Patirtis Rusijos rinkoje, darbų atlikimas ir paslaugų teikimas aukščiausiu lygiu užtikrino įmonei kaip patikimo partnerio ir vieno didžiausių kompiuterinės technikos atsarginių dalių tiekėjų reputaciją.

Kalbant apie kompiuterių ir biuro įrangos remontą, šioje srityje, nepaisant visų Rostec OJSC pranašumų, yra didelių konkurentų, su kuriais įmonei tenka kovoti. Ir ne visi kovos metodai yra agresyvūs. Išanalizuokime UAB „Rostec“ konkurencines pozicijas tarp Uljanovsko kompiuterių remonto įmonių.

Analizė, pagrįsta 4 parametrų (suteiktų paslaugų apimtis, sunaudotų išteklių apimtis, personalo skaičius ir ilgalaikio turto savikaina) tyrimu, davė tokius rezultatus:

1 lentelė

UAB „Rostec“ konkurencinių pozicijų tarp Uljanovsko kompiuterių remonto įmonių 2006 m. analizė.

Pažymėtina, kad bendru atveju ne visada geriausias yra didžiausias, tačiau taikomoje rodiklių sistemoje visi jie turėtų siekti maksimizuoti.

Skaičiavimo rezultatai rodo, kad nėra absoliutaus lyderio tarp įmonių, turinčių didžiausią visų parametrų konkurencingumo indekso reikšmę (normalizuotų parametrų suma yra 4). Taigi šiuo metu pirminė užduotis yra remonto gaminių rinkos marketingo tyrimas, leidžiantis nustatyti specifinių išorinės ir vidinės aplinkos parametrų kitimo tendencijas.

Kalbant apie pačią OJSC Rostec, nepaisant to, kad įmonė yra sukaupusi unikalią patirtį atliekant visų tipų kompiuterių remontą, taip pat biuro įrangos remontą, jei ši verslo sritis nagrinėjama atskirai, įmonė užima gana žemą poziciją. Be to, „Rostec OJSC“ remontas daugiausia veikia kaip viena iš paslaugų, teikiamų įmonėms - įmonės gaminių vartotojams.

Todėl, identifikuojant konkurentus, didžiausias dėmesys turėtų būti skiriamas įmonėms, taip pat OJSC Rostec, kurios specializacija yra įvairių paslaugų teikimas riedmenims, įskaitant remontą. Čia galime išskirti pavojingiausius konkurentus (žr. 1 lentelę). Tarp tokių įmonių OJSC Rostec yra lyderis. Jų atžvilgiu OJSC Rostec konkurenciniais pranašumais įvardijama unikali patirtis atliekant visų tipų kompiuterių remontą, taip pat ir biuro įrangos remontą bei aukštas remontininkų profesionalumas.

UAB „Rostec“ yra specializuota organizacija, teikianti visapusišką atsarginių dalių tiekimą kompiuteriams, tokiems kaip TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) ir kitų modifikacijų, tokių kaip D50, D49, D100, 211D ( 6CHN21 / 21), D6, D12, taip pat kita kompiuterinė įranga. Bendrovė bendradarbiauja su daugiau nei 150 šių gaminių gamintojų visoje Rusijoje ir yra nemažos dalies šių įmonių oficialus atstovas (pardavėjas). Su dauguma šių įmonių bendrovė palaiko ilgalaikes partnerystes.

1.2.2. Kontaktinių asmenų ir organizacijų analizė

Viena vertus, visa tai rodo, kad ypatingų grėsmių iš produktų tiekėjų įmonei nėra. Oficialiu atstovu turėdamos OJSC Rostec, pačios gamybinės įmonės yra suinteresuotos abipusiai naudingu bendradarbiavimu: UAB „Rostec“ produkcijos pardavimų tempas nuolat auga ir daugeliu atvejų lemia gamybinių įmonių produkcijos pardavimo tempą.

Kadangi įmonė turi daug tiekėjų, tarp jų vyksta konkurencija, todėl iš jų pusės grėsmės nekyla, priešingai – įmonė turi galimybę gauti kokybišką, klientų reikalavimus atitinkančią produkciją.

Kita vertus, nerimą gali kelti tai, kad produkcijos pasiūla ne visada stabili, tas pats pasakytina ir apie tiekėjų kainas. Be to, dauguma tiekėjų yra įsikūrę kaimyninėse šalyse, o tai apsunkina pristatymą.

Šiuo metu tiekėjas pasirenkamas be ekonominio ir matematinio pagrindimo. Skaičiavimui pasirinktas daugiafaktorinis ekonominis-matematinis modelis, kuris parodytas 1 pav.

1 pav. – Pardavėjo pasirinkimo modelis

Ypatingą dėmesį reikėtų atkreipti į santykį „kaina / kokybė“ arba

kaina/kokybė. Tikslinė funkcija atrodo taip:

F = f(S;K;Q;N;U), (1.)

kur yra; TO; Q; N; U – sprendimui įtakojantys veiksniai:

S – bendra kliento numatomų pirkimo ir pristatymo išlaidų suma;

K - tiekiamos produkcijos kokybė;

Q – produktų „kainos / kokybės“ santykio įvertinimas;

N - tiekėjo patikimumas;

U – įmonės finansinis stabilumas.

Išanalizuokime septynių įmonių tiekėjus:

P1 - "Kalitsino", Maskva;

P2 – „Vixelen“ Leningrado sritis;

P3 – Polesye LLC, Samara;

P4 - "Greal" LLC Penzos regionas;

P5 - UAB "Bryansksbyt";

P6 - UAB „Lita“, Čeboksarai;

P7 – „KiT“ LLC, Syzran.

2 lentelė.

Produktų pirkimo išlaidų suma

Į 2 lentelės duomenis neįtrauktos prekės pristatymo išlaidos. Transportavimo, pakrovimo ir iškrovimo operacijų išlaidų suma apskaičiuojama atsižvelgiant į transportavimo atstumą, benzino kainą, pristatymų skaičių, benzino sąnaudas 1 km. (žr. 3 lentelę).

3 lentelė

Transporto atstumas (km.)

4 lentelė

Prekių pirkimo ir pristatymo išlaidų suma

5 lentelė

Tiekėjo patikimumas

Žaliavų, medžiagų ir įrankių tiekėjų, skirtų tiesiogiai gamybos procesui, analizė rodo, kad. OJSC Rostec turi platų tiekėjų tinklą, kurį sudaro tokios žinomos organizacijos kaip Kalitsino Maskvoje, Vikselen Leningrado srityje, Polesie LLC, Bryansksbyt, Greal ir kt. Šie tiekėjai pasirodė pramonėje ir sugebėjo įsitvirtinti. kaip patikimi partneriai. Be to, jei kyla problemų dėl vieno iš jų, įmonės gali lengvai tai kompensuoti bendradarbiaudamos su kitais.

Pagrindiniai nuolatiniai „Rostec“ gaminių pirkėjai yra Bausmių vykdymo skyrius (UIN – 38 proc.), biudžetinės organizacijos (31 proc.) ir Zasviyazhsky bei Zheleznodorozhny rajonų OOO, IChP, PBOYuL. Pagal sudarytas produkcijos tiekimo sutartis atsiskaitoma per 10 darbo dienų nuo prekių išsiuntimo iš įmonės sandėlio dienos, tačiau pirkėjai nevykdo sutarties sąlygų ir vėluoja atsiskaityti.

6 lentelė

Pirkėjo analizė

Atsižvelgiant į tai, kad šios organizacijos yra nuolatiniai klientai, tačiau gautinos sumos, palyginti su metų pradžia, išaugo 66,6%, siūlau produkcijos tiekimo sutartyje vietoj „apmokama per 10 – ir banko d. nuo prekių išsiuntimo iš tiekėjo sandėlio dienos“ pakeisti į „30% avansas sumokamas per 2 banko dienas nuo Tiekėjo sąskaitos faktūros išrašymo dienos, likusieji 70% per 5 banko dienas nuo prekių gavimo iš tiekėjo sandėlio data“. Pirkėjui sumokėjus avansą 50% arba 100%, jam papildomai suteikiama 5% nuolaida.

Pagrindiniai įmonės produkcijos vartotojai yra įmonės visoje Rusijoje, turinčios kompiuterinę įrangą: nuo didelių metalurgijos ir chemijos gamyklų iki kepyklų ir kt. Vartotojai teigiamai vertina įmonės produkciją, renkasi ją dėl kokybės, kompleksinio pirkimo galimybės, aukšto konsultavimo ir inžinerinių paslaugų lygio.

1.2.3. Pagrindiniai strateginiai organizacijos segmentai

Šiuo metu įmonių kompiuterinė bazė yra gana susidėvėjusi, o senėjimo tempas nuolat auga. Per artimiausius 3-4 metus staigus perėjimas prie kokybiškai naujų modelių nenumatomas, nėra esamos bazės atnaujinimo. Todėl vis labiau didės įmonių, besinaudojančių Rostec OJSC paslaugomis, priklausomybė nuo aptariamos įmonės, didės poreikis kompleksiškai pirkti atsargines dalis, taip pat taisyti kompiuterius ir susijusią įrangą.

Grėsmės gali kilti dėl to, kad daugelis klientų pageidauja, kad tiekėjas būtų iš arti. Be to, Rostec OJSC parduodamų produktų kainos yra gana aukštos, o vartotojas renkasi pigesnius produktus.

Grėsmė gali kilti ir dėl nestabilios klientų finansinės padėties, nes jie gali tiesiog nepaisyti būtinybės įsigyti atsarginių dalių ir remontuoti bazę.

Kompiuterinės įrangos komponentų ir atsarginių dalių tiekimas reikalauja arba glaudžių ryšių su tokių gaminių gamintojais, arba savo gamybos bazės. Tačiau abi sąlygos yra gana sunkios pramonės naujokams.

Gamybos proceso įsisavinimas reikalauja rimtų kapitalo investicijų, technologijų išmanymo, rinkos poreikių ir kt. Viso to sąnaudos labai didelės, jų atsipirkimo laikotarpis gana nemažas. Šiuo požiūriu grėsme gali būti laikomas įmonių, kurios jau gamina technologiškai panašius produktus arba kurių technologinį procesą gana nesunkiai galima pertvarkyti, kad būtų pagaminti reikiami produktai, atėjimas į rinką. Tačiau ši grėsmė nedidelė dėl to, kad didelės įmonės retai persitvarko gaminti kitus produktus, o norėdamos konkuruoti su Rostec OJSC, gamina būtent didelės įmonės, o norint užtikrinti kompleksinį tiekimą, gamybos procesas turi būti pakankamai diversifikuotas.

Kalbant apie ryšius su gamintojais, siekiant įgyti jų pasitikėjimą, nemaža darbo patirtis, aukšti pardavimo rodikliai, aprūpinimas palankiomis sąlygomis bendradarbiavimą. Visa tai labai sunku iš karto pasiekti pramonės naujokams. Be to, OJSC Rostec siūlomi produktai, paslaugos ir paslaugos pelnė klientų pasitikėjimą. Būtent todėl pirkėjui sunku pereiti prie kitų įmonių produkcijos.

Tikimybė, kad vartotojas pakeis UAB „Rostec“ siūlomą prekę į panašios funkcinės paskirties prekę, yra lygi nuliui, nes tiekiami gaminiai yra standartizuoti ir negali būti pakeisti jokiais kitais.

7 lentelė

Kokybinė tiesioginio poveikio aplinkos veiksnių analizė

8 lentelė

Tiesioginio poveikio aplinkos veiksnių kiekybinis įvertinimas

Taigi išorinė tiesioginio poveikio aplinka yra gana palanki.

Netiesioginio poveikio išorinė aplinka

Netiesioginio poveikio išorinės aplinkos analizė atliekama naudojant PESTE – analizę

9 lentelė

Kokybinė PESTE analizė

10 lentelė

Kiekybinė PESTE analizė:

1. PESTE veiksnių analizė leidžia daryti išvadą, kad apskritai netiesioginio poveikio aplinkos veiksnių įtaka apskritai yra gana palanki.

2. Didžiausia grėsmė UAB „Rostec“ yra ekonominės jėgos. Norėdama įveikti ekonominių veiksnių grėsmę, įmonė turėtų nukreipti savo stipriąsias puses.

3. Technologiniai, politiniai ir socialiniai veiksniai suteikia įmonei saikingas galimybes, kurias ji sugeba realizuoti, jei teisingai nukreipia į ją savo stipriąsias puses, o taip pat sugeba išnaudoti šias galimybes stiprinti savo silpnybes.

Išorinės aplinkos analizės metu gautus rezultatus apibendrinkime ir apibendrinkime 11 lentelėje.

11 lentelė

Aplinkos profilio matrica

Atsižvelgiant į tiesioginio poveikio išorinės aplinkos veiksnius, taip pat galima daryti išvadą, kad išorinė organizacijos aplinka yra gana palanki.

„Rostec“ įmonės išorinės aplinkos analizė parodė, kad didžiausią grėsmę įmonei kelia ekonominiai veiksniai. Įmonės pirmiausia turėtų panaudoti savo stipriąsias puses, susijusias su šiais veiksniais, kurie turėtų padėti įveikti esamas grėsmes.

Palankiausią įtaką organizacijai daro pirkėjai ir tiekėjai, iš kurių nėra didelių grėsmių. Tą patį galima pasakyti ir apie išorinės aplinkos politinius, socialinius ir technologinius veiksnius. Taigi, būtent šiomis galimybėmis, o visų pirma iš pirkėjų ir tiekėjų pusės, įmonė turėtų išnaudoti savo trūkumus.

2. Organizacijos vidinės aplinkos analizė

2.1. funkcinė analizė

OJSC Rostec bendradarbiauja su daugiau nei 150 gamintojų Rusijoje ir NVS šalyse, o tai leidžia turėti plačiausią gaminių asortimentą lyginant su kitomis šios pramonės įmonėmis.

Kompleksinis pristatymas žymiai sutaupo kliento laiką ieškant jam reikalingų atsarginių dalių, be to, yra labai patogus.

Įmonės specialistų teikiamos konsultacinės ir inžinerinės paslaugos leidžia klientams sutaupyti laiko susipažįstant su tiekiamų gaminių veikimo ypatumais, keičiant naudojamos įrangos dalis ir pan.

Garantinis aptarnavimas reiškia nemokamą remontą arba atsarginių dalių keitimą per visą garantinį laikotarpį, ko konkurentai praktiškai nepraktikuoja.

Lanksti atsiskaitymo sistema leidžia klientui pasirinkti mokėjimo formą. Bendrovė svarsto bet kokius pasiūlymus.

Produktų pristatymas vartotojui kliento pageidavimu vykdomas bet kokio tipo transportu.

2006 metų pabaigoje įmonės finansinė padėtis yra nestabili. Likvidumo ir mokumo lygis žemas, vyrauja jų mažėjimo tendencijos. Kreditingumo rodiklių analizė rodo, kad ilgalaikėje perspektyvoje pablogėjo įmonės finansinis stabilumas ir didėja skolinimo įmonei rizika. Pusiausvyros struktūra turėtų būti pripažinta harmoninga. 2006 m. joje įvyko neigiamų pokyčių: sumažėjo nuosavo kapitalo apimtis, padidėjo mokėtinos sumos ir atsargų suma.

Įmonei būdingi aukšti lėšų apyvartumo atsiskaitymuose tempai ir maža mokėtinų sumų bei atsargų apyvarta. Įmonei būdingas gana aukštas pelningumo lygis. Tačiau 2006 m. ženkliai sumažėjo visi pelningumo rodikliai.

Įmonės vadovas, taip pat visų padalinių vadovai turi aukštąjį išsilavinimą. Aukštas vadovų išsilavinimas užtikrina aukštą vadovų profesionalumą ir kompetenciją visais su UAB „Rostec“ veikla susijusiais klausimais.

Generalinis direktorius įmonei vadovauja nuo pat jos įkūrimo ir turi didelę patirtį valdymo srityje. Pažymėtina, kad įmonės sėkmei svarbiausią vaidmenį suvaidino vadovo asmenybė. Kai 1993 m. buvo atidaryta „Rostec“ įmonė, jis jau turėjo patirties dirbant didelėse kompiuterių įmonėse. Būsimasis generalinis direktorius BMZ vadovavo bendradarbiavimo, o vėliau – komercijos skyriui.

Kalbant apie viduriniosios grandies vadovus, kiekvienas iš jų turi ne mažesnę kaip 5–10 metų patirtį jam patikėtoje srityje.

Žemesnio lygio vadovai taip pat turi pakankamai darbo patirties, kad galėtų vykdyti operatyvinį valdymą – apie 2-3 metus.

UAB „Rostec“ turi 5 valdymo lygius. Dėl šios priežasties dauguma sprendimų priimami aukščiausiuose hierarchijos lygiuose. Tai apima sprendimus dėl įmonės krypties, paskolų, investicijų ir kt. Tuo pačiu metu vykdoma griežta jų įgyvendinimo kontrolė.

Komercijos direktorius prižiūri įmonės veiklą, susijusią su sutarčių su produkcijos tiekėjais ir pirkėjais sudarymu bei klientų užsakymų vykdymu. Vyriausiasis inžinierius sprendžia klausimus, susijusius su jo paties gamyba įmonėje. „Remtrans“ direktorius vadovauja įmonės veiklai, susijusiai su remonto paslaugų teikimu. „LDS-Trade“ direktorius vadovauja įmonės užsienio ekonominei veiklai. Visi jie atsiskaito generaliniam direktoriui.

Savo ruožtu generalinis direktorius yra atsakingas už ilgalaikį planavimą, įmonės politikos kūrimą, taip pat yra atsakingas už visų „Rostec OJSC“ padalinių veiklos koordinavimą ir kontrolę.

Žemesniuose hierarchijos lygmenyse priimami sprendimai, kurie yra tiesiogiai susiję tik su funkcinio darbuotojo kompetencija.

2.2. Vertės analizė

Šiandien įmonėje dirba apie 250 žmonių.

Vidutinis amžius ir išsilavinimas:

1) tiekimo skyrius: 25-30 metų, aukštesnis;

2) pardavimai: 23-28 metai, aukštesni;

3) buhalterinė apskaita: 30 metų, aukštesnė;

4) valdymo aparatas: 38-40 metų, aukštesnis;

5) gamyba ir remontas: 35-40 metų, vidurinės techninės, aukštesnės.

Įmonės kolektyvas gana jaunas. Darbuotojų tarpe vyrauja nuomonė, kad įsidarbinti UAB „Rostec“ – tik pusė darbo: svarbiausia likti įmonėje, nes čia iš darbuotojų reikalaujama visiško atsidavimo. Daugelis darbuotojų turi du aukštuosius išsilavinimus, tačiau toliau studijuoja: įvaldo šiuolaikinius vadybos, rinkodaros ir kitus rinkos ekonomikos dalykus Briansko ir didmiesčių universitetuose.

Motyvacijos sistemos pagrindas įmonėje yra priedų mokėjimas. Tai numato vienkartinę tam tikros pinigų sumos išdavimą darbuotojui, susijusį su jo pasiekimu didesnės sėkmės darbe, palyginti su kitais darbuotojais.

Kalbant apie pardavimo ir tiekimo skyrius, čia darbuotojams mokamas procentas nuo sandorio apimties. Kitų padalinių darbuotojai gauna materialinį atlygį, priklausomai nuo planų įgyvendinimo.

Motyvacija (motyvacija darbo veikla, tam tikro darbuotojo elgesio stimuliavimas) taip pat lemia pačios darbo sąlygos, jo organizavimas, įmonės valdymo lygis ir kiti veiksniai. Šie mechanizmai įmonėje neapsiriboja vien materialinėmis paskatomis: jų naudojimas numato sukurti tokią atmosferą, tokį moralinį klimatą, kuriame komanda puikiai žino, kas ir kaip dirba, ir kiekvienas yra apdovanotas pagal savo dykumas. Toks požiūris reikalauja užtikrinti, kad sąžiningas darbuotojo darbas visada sulauks pripažinimo ir teigiamo įvertinimo kolektyve, pakels jo autoritetą ir atneš pelnytą kolegų pagarbą. Todėl įmonėje, be materialinio skatinimo, sukurta ir moralinio skatinimo sistema – padėkos pareiškimas už sėkmingą darbuotojui pavestų užduočių atlikimą.

Dėl įmonės nebuvimo personalo aptarnavimas tokiu būdu veiklos vertinimo funkcijos įmonėje yra paskirstytos tiesioginiams vadovams. Remdamiesi įmonės politika, jie kuria bendruosius personalo vertinimo principus ir kontroliuoja jų įgyvendinimą praktikoje.

Kitas atestavimas UAB „Rostec“ vyksta kasmet ir yra privalomas visiems darbuotojams. Atestavimo pagrindas – atliktų darbų ir pagrindinės veiklos rezultatų aprašymas.

Prieš sertifikavimą atliekami parengiamieji darbai:

vertinimo pagal pareigybių kategorijas kriterijų ir rodiklių kūrimas;

darbuotojo veiklos vertinimo lapų reikiamo skaičiaus blankų parengimas;

atestuotųjų supažindinimas su vertinimo lapų pildymo instrukcijomis;

· Sertifikavimo grafiko tvirtinimas;

reikalingos medžiagos paruošimas atestuotiems studentams;

· organizacinės ir metodinės pagalbos teikimas padaliniams darbuotojų veiklos vertinimui.

Atestacijos organizavimas padaliniuose yra priskirtas jų vadovams. UAB „Rostec“ padalinių vadovų atestavimo organizavimas pavestas jos valdybai (komercijos direktoriui).

Vadovas (specialistas), kuriam taikomas atestavimas, savarankiškai užpildo atitinkamą vertinimo lapo skiltį, kurioje pateikiama visa informacija apie atestavimą, aprašo pagrindinius atestavimo laikotarpiu atliktus darbus: kvalifikacijos kėlimą, pasiūlymų įgyvendinimo laipsnį ir pastabas. ankstesnis sertifikatas ir kt.

Darbuotojo veiklos vertinimą atlieka tiesioginis vadovas, remdamasis atestacijos laikotarpiu atliktų darbų aprašymu, kvalifikacijos kėlimo dokumentais ir atestuoto darbuotojo ankstesnės atestacijos pasiūlymų ir pastabų įgyvendinimo laipsniu. . Šie klausimai aptariami su juo. Pažymėtina, kad būtent tiesioginiam vadovui skiriamas lemiamas vaidmuo vertinant personalą, nes jis geriau nei kiti pažįsta savo pavaldinius, yra visiškai atsakingas už jų veiklos rezultatus, teisingą paskatų ir bausmių taikymą, jų mokymas ir tobulėjimas. Vadovo teikiami įvertinimai apibendrina mintis, kurias jis gavo nuolat bendraudamas su pavaldiniais. Kartu būtinybė dalyvauti vertinime skatina vadovą daugiau laiko skirti pavaldiniams, pasverti stipriąsias ir silpnosios pusės savo profesinį pasirengimą, analizuoti savo verslo ir asmenines savybes, drąsiau kontroliuoti savo darbą.

Medžiagą apie darbuotojo atestaciją, kurią parengia atestuojamas asmuo ir jo tiesioginis vadovas, svarsto aukštesnis vadovas. Kartu pateiktą medžiagą jis aptaria su tiesioginiu atestuoto darbuotojo vadovu, o prireikus – ir su pačiu atestuotu darbuotoju.

Atestavimas yra pagrindas priimti sprendimą dėl tolesnio darbuotojo buvimo įmonėje.

Įmonė rimtai rūpinasi savo darbuotojų išsilavinimo lygiu. Reguliariai sudaromos sutartys su Uljanovsko ir Maskvos aukštosiomis mokyklomis dėl įmonės darbuotojų mokymo, ir visa tai siekiama gauti antrą Aukštasis išsilavinimas. Visus mokymus organizuoja įmonė. Be to, įmonės valdymo personalo darbuotojai siunčiami studijuoti pagal prezidentinę programą UlSTU pagrindu.

Kelis kartus per metus vadovai siunčiami į teminius seminarus Maskvoje, organizuojamus bendrovės „Tandem-Forum“.

Visomis šiomis pastangomis siekiama maksimaliai kelti įmonės darbuotojų, ypač vadovų, kvalifikaciją, siekiant užtikrinti aukščiausią efektyvumą.

Apibendrinkime gautus duomenis ir suveskime į lentelę:

2.3. Pagrindiniai organizacijos potencialo taškai, konkurenciniai pranašumai ir pagrindinės galimybės

12 lentelė

Įmonės potencialo analizė

Išplėsta matrica leidžia detaliau analizuoti UAB „Rostec“ potencialą.

13 lentelė

Struktūrinė įmonės potencialo analizė

Išvada :

Atlikta analizė rodo, kad vidinis UAB „Rostec“ potencialas yra gana didelis. Įmonės padėtis pardavimų, tiekimo, personalo srityse yra stipri, nors darbuotojų motyvacija nepakankama, vyksta personalo kaita.

Ypač aukštas įmonės valdymo lygis.

Šiuo metu įmonė naudoja modernų Informacinės technologijos, visa dokumentacija ir apskaita automatizuota.

Nepaisant rinkodaros paslaugos trūkumo, „Rostec“ pozicijos šia kryptimi taip pat yra gana tvirtos. Tačiau trūkumas – neatliekami tyrimai, silpna kainų politika, labai menkai išvystyta marketingo filosofija. Visa tai turi įtakos gamybai. Silpnoji įmonės veiklos pusė kartu su MTEP yra finansai.

3. Problemų išdėstymas

Svarbiausias žingsnis kuriant efektyvią įmonės strategiją yra strateginė analizė, kuri turėtų duoti realų nuosavų išteklių ir galimybių įvertinimą, atsižvelgiant į išorinės aplinkos, kurioje įmonė veikia, būklę (poreikius).

Strateginis planavimas – tai visuma vadovybės veiksmų ir sprendimų, dėl kurių kuriamos konkrečios strategijos, skirtos padėti organizacijai pasiekti savo tikslus.

Strateginio planavimo procesas yra įrankis, padedantis priimti valdymo sprendimus. Jos užduotis – pakankamai aprūpinti naujovių ir pokyčių organizacijoje. Tiksliau, strateginio planavimo procesas yra tas skėtis, po kuriuo slepiasi visos valdymo funkcijos.

Žodis „strategija“ kilęs iš graikų kalbos „strategos“, „generolo menas“.

Strategija – tai detalus kompleksinis planas, skirtas užtikrinti organizacijos misijos įgyvendinimą ir tikslų pasiekimą. Ji turėtų būti plėtojama visos korporacijos, o ne konkretaus asmens požiūriu. Retai kada įmonės steigėjas gali sau leisti sujungti asmeninius planus su organizacijos strategijomis. Strategija numato pagrįstų priemonių ir planų, skirtų numatytiems tikslams pasiekti, kūrimą, kuris turėtų atsižvelgti į mokslinį ir techninį įmonės potencialą bei gamybos ir rinkodaros poreikius.

Strateginis planas turi būti paremtas išsamiais tyrimais ir įrodymais. Todėl būtina nuolat rinkti ir analizuoti didžiulį kiekį informacijos apie šalies ūkio sektorius, rinką, konkurenciją ir kt. Be to, strateginis planas suteikia įmonei tam tikrą identitetą, leidžiantį pritraukti tam tikro tipo darbuotojus ir padėti parduoti produktus ar paslaugas.

Strateginiai planai turėtų būti rengiami taip, kad jie ne tik išliktų nuoseklūs ilguoju laikotarpiu, bet ir lankstūs. Į bendrą strateginį planą reikėtų žiūrėti kaip į programą, kuri vadovauja firmos veiklai ilgesnį laiką, kuri yra nuolat koreguojama dėl nuolat kintančios verslo ir socialinės aplinkos.

Vien strateginis planavimas negarantuoja sėkmės, o strateginius planus kurianti organizacija gali žlugti dėl organizacijos, motyvacijos ir kontrolės klaidų. Tačiau formalus planavimas gali sukurti nemažai reikšmingų palankių veiksnių įmonės organizavimui. Žinojimas, ko organizacija nori pasiekti, padeda išsiaiškinti tinkamiausią veiksmų kryptį. Vadovybė, priimdama pagrįstus ir sistemingus planavimo sprendimus, sumažina riziką priimti neteisingą sprendimą dėl klaidingos ar nepatikimos informacijos apie organizacijos galimybes ar išorinę situaciją. Tokiu būdu planavimas padeda sukurti bendro tikslo vienybę organizacijoje.

Strateginio planavimo funkcijos:

1. Strateginis planas nustato organizacijos kryptį ir leidžia geriau suprasti rinkos tyrimų, klientų tyrimo, produktų planavimo, reklamos ir rinkodaros bei kainų planavimo struktūrą.

2. Strateginis planas kiekvienam organizacijos padaliniui numato aiškius tikslus, kurie atitinka bendruosius įmonės tikslus.

3. Strateginis planas skatina įvairių funkcinių sričių pastangų koordinavimą.

4. Strateginis planas verčia organizaciją įvertinti savo stipriąsias ir silpnąsias puses konkurentų, galimybių ir grėsmių aplinkoje požiūriu.

5. Šiame plane nurodomi alternatyvūs veiksmai arba veiksmų deriniai, kurių organizacija gali imtis.

6. Strateginiame plane numatytas išteklių paskirstymo pagrindas.

7. Strateginiame plane parodoma veiklos vertinimo procedūrų taikymo svarba.

Strateginio plano formavimas – tai kruopštus, sistemingas pasirengimas ateičiai, kurį atlieka aukščiausioji vadovybė:

1.) Misijos pasirinkimas – tikslų formavimas (ilgalaikis, vidutinės trukmės, trumpalaikis).

2.) Pagalbinių planų rengimas – politika, strategijos, procedūros, taisyklės, biudžetai.

Strateginio plano rengimo etapai

Vieno iš novatoriškų darbų strateginio planavimo srityje autorius A. Chandleris mano, kad strategija yra „pagrindinių ilgalaikių įmonės tikslų ir uždavinių apibrėžimas bei veiksmų eigos patvirtinimas ir paskirstymas. išteklių, reikalingų šiems tikslams pasiekti“. Chandlerio strategijos apibrėžimą papildo ekonomiškumo reikalavimas vykdomoms veiksmų kryptims: „Strateginė alternatyva nustatoma lyginant korporacijos galimybes ir išteklius, atsižvelgiant į priimtiną rizikos lygį“. Galiausiai įmonės strategijos formavimas turėtų pateikti atsakymus į tris klausimus: Kokios kryptys ekonominė veikla reikia vystyti? Kokie yra kapitalo investicijų ir turimų išteklių poreikiai? Kokia galima grąža pasirinktose srityse?

A. Ansoffas įvardija keletą išskirtinių strategijos bruožų:

1. Strategavimo procesas nesibaigia jokiais neatidėliotinais veiksmais. Paprastai tai baigiasi bendrosios kryptys, reklama, kuri užtikrins įmonės augimą ir pozicijų stiprinimą.

2. Suformuluota strategija turėtų būti naudojama kuriant strateginius projektus, paieškos metodus. Strategijos vaidmuo paieškoje yra, pirma, sutelkti dėmesį į tam tikras sritis ar galimybes, antra, atmesti visas kitas galimybes kaip nesuderinamas su strategija.

3. Šios strategijos poreikis išnyksta, kai tik reali įvykių eiga nuves organizaciją link norimos plėtros.

4. Formuojant strategijas neįmanoma numatyti visų galimybių, kurios atsivers rengiant konkrečias veiklas. Todėl apie įvairias alternatyvas tenka naudoti labai apibendrintą, neišsamią ir netikslią informaciją.

5. Gavus tikslesnę informaciją, gali kilti abejonių dėl pradinės strategijos pagrįstumo. Todėl norint užtikrinti savalaikį strategijos performulavimą, reikia grįžtamojo ryšio.

Strategijos įgyvendinimo procesą galima suskirstyti į du pagrindinius etapus:

a) strateginio planavimo procesas – strategijų rinkinio, pradedant nuo pagrindinės įmonės strategijos ir baigiant funkcinėmis strategijomis bei individualiais projektais, kūrimas;

b) strateginio valdymo procesas – tam tikros strategijos įgyvendinimas laiku, strategijos performulavimas atsižvelgiant į naujas aplinkybes.

Strateginis planavimas – tai sistemingas ir logiškas procesas, pagrįstas racionaliu mąstymu. Kartu tai prognozavimo, tyrimo, skaičiavimo ir alternatyvų pasirinkimo menas.

Įmonės strategijos turėtų būti kuriamos hierarchiniu pagrindu. Tuo pačiu strategijų lygiai, jų sudėtingumas, integracija labai skiriasi priklausomai nuo įmonės tipo ir dydžio. Taigi, paprasta organizacija gali turėti vieną strategiją, o sudėtinga gali turėti keletą skirtingų veiksmų lygių.

Koncepcinis strateginio plano modelis leidžia apibrėžti šiuos įmonės strateginio plano rengimo etapus (žr. priedą):

(1) Aplinkos analizė:

a) aplinka

b) vidines galimybes.

(2) Įmonės politikos nustatymas (tikslų nustatymas).

(3) Strategijos formulavimas ir alternatyvų pasirinkimas:

a) rinkodaros strategija

b) finansinė strategija,

c) MTEP strategija

d) gamybos strategija,

e) socialinė strategija,

f) organizacijos pokyčių strategija,

g) aplinkosaugos strategija.

Veiklos rezultatas pagal aukščiau pasiūlytą įmonės strateginio plano sudarymo schemą yra dokumentas, vadinamas „Įmonės strateginiu planu“, ir paprastai jį sudaro šie skyriai:

1. Įmonės tikslai ir uždaviniai

2. Dabartinė įmonės veikla ir ilgalaikiai uždaviniai.

3. Įmonės strategija (pagrindinė strategija, pagrindinės strateginės alternatyvos).

4. Funkcinės strategijos.

5. Reikšmingiausi projektai.

6. Išorinių operacijų aprašymas.

7. Kapitalo investicijos ir išteklių paskirstymas.

8. Planavimas netikėtumams.

Priedai: skaičiavimai, nuorodos, kiti verslo dokumentai, įskaitant:

a) metinių pardavimų apimtis pagal produktų grupes,

b) metinis pelnas ir nuostolis pagal padalinį,

c) metinis eksportas ir jo santykis su pardavimų apimtimi pagal

skyriai.

d) produktų asortimento ir rinkos dalies pokyčiai.

e) Metinė kapitalo išlaidų programa.

f) Metiniai pinigų srautai.

g) likutis paskutinių plano metų pabaigoje.

h) perėmimų ir įsigijimų politika.

Vakarų įmonių strateginio planavimo literatūros analizė parodė, kad tiek strateginio plano rengimo etapų skaičius, tiek turinys, tiek pati jo forma gali labai skirtis ir priklausyti nuo daugelio veiksnių, tarp kurių pagrindiniai. yra:

1. Įmonės nuosavybės forma.

2. Įmonės tipas (specializuota arba diversifikuota)

3. Įmonės priklausymas pramonės šakai.

4. Įmonės dydis (didelė, vidutinė arba maža).

Taip pat nėra vieno strateginio planavimo horizonto. Europoje įprasti ilgalaikiai 10 metų planai, amerikiečiai – 5 metų planus, o japonai – 3 metų planus.

Organizacijos tikslai

Vienas reikšmingiausių sprendimų planuojant – organizacijos tikslo pasirinkimas. Pagrindinis bendras organizacijos tikslas yra įvardijamas kaip misija, o visi kiti tikslai yra kuriami jo įgyvendinimui. Misijos reikšmės negalima pervertinti. Sukurti tikslai tarnauja kaip kriterijai visam tolesniam valdymo sprendimų priėmimo procesui. Jei lyderiai nežino pagrindinio organizacijos tikslo, jie neturės logiško atspirties taško pasirinkti geriausią alternatyvą. Tik individualios lyderio vertybės galėtų būti pagrindas, dėl kurio pastangos išsisklaidytų ir tikslai būtų neaiškūs. Misija išsamiai apibūdina įmonės statusą ir pateikia kryptis bei gaires, kaip nustatyti tikslus ir strategijas įvairiuose vystymosi lygiuose. Misijos formavimas apima:

Išsiaiškinti, kokia verslumo veikla įmonė užsiima;

įmonės darbo principų nustatymas veikiant išorinės aplinkos spaudimui;

Įmonės kultūros identifikavimas.

Firmos misija taip pat apima uždavinį identifikuoti pagrindinius vartotojų poreikius ir efektyviai juos tenkinti, siekiant sukurti klientus, kurie palaikys įmonę ateityje.

14 lentelė

Vertybinės orientacijos

Bendrieji įmonės tikslai formuojami ir nustatomi remiantis bendra organizacijos misija ir tam tikromis vertybėmis bei tikslais, kuriais vadovaujasi aukščiausioji vadovybė.

· Konkretūs ir išmatuojami tikslai (tai leidžia sukurti aiškų atskaitos pagrindą tolesniems sprendimams ir pažangos vertinimui).

· Tikslų orientavimas laike (čia reikia suprasti ne tik ką įmonė nori įgyvendinti, bet ir kada turėtų būti pasiektas rezultatas).

Tikslo pasiekimas (pasitarnauja organizacijos efektyvumo didinimui); sunkiai pasiekiamo tikslo nustatymas gali sukelti pražūtingų rezultatų.

· Abipusį palaikantys tikslai (vienam tikslui pasiekti reikalingi veiksmai ir sprendimai neturi trukdyti siekti kitų tikslų).

Tikslai bus reikšminga strateginio valdymo proceso dalis tik tuo atveju, jei jie bus tinkamai suformuluoti, veiksmingai institucionalizuoti, komunikuojami ir vadovaujami aukščiausios vadovybės visoje organizacijoje.

Atlikite pirminę strateginę analizę, sudarydami SSGG matricą. SSGG analizės metodologija pirmiausia apima stipriųjų ir silpnųjų pusių, taip pat grėsmių ir galimybių nustatymą.

15 lentelė

SSGG – OJSC Rostec veiklos analizė

Įvertinsime kiekybiškai nustatytas stipriąsias ir silpnąsias puses bei galimybes ir grėsmes.

16 lentelė

Kiekybinė SSGG analizė

Taigi atlikta kiekybinė SSGG analizė leidžia daryti išvadą, kad Rostec OJSC stiprybės ir aplinkos galimybės leis įmonei įveikti savo silpnąsias vietas, taip pat pašalinti esamas grėsmes. Kartą konkretus sąrašas silpnų ir stiprybėsįmonę, taip pat grėsmes ir galimybes, pereiname į ryšių tarp jų užmezgimo etapą. Norėdami tai padaryti, sukuriama SWOT matrica, kurios forma:

SWOT matrica

Ryžiai. 3. SWOT matrica

17 lentelė

UAB „Rostec“ strateginės ir taktinės galimybės

Būtent tokias kombinacijas įmonė turėtų naudoti kurdama tolesnės įmonės plėtros strategiją.

4. Organizacijos misijos ir tikslų plėtojimas

Strategijos kūrimo etapai:

1. Nustatomas verslų ar produktų, kuriems bus kuriamos strategijos, skaičius.

2. Verslo ar produktų portfelis analizuojamas naudojant BCG ir McKinsey matricas, atsižvelgiant į jų gyvavimo ciklą ir tikslinę rinką (pasaulinę, nacionalinę, regioninę, vietinę)

3. Kiekvienam verslui/produktui suformuluojamos strateginės alternatyvos

4. Kiekvienam verslui/produktui suformuluojama orientacinė strategija, atitinkanti anksčiau pasirinktą strateginę alternatyvą.

5. Kiekvienam verslui/produktui suformuluojama konkurencinė (rinkodaros) strategija

Verslų, kurioms bus kuriamos strategijos, skaičius

Nepaisant to, kad OJSC Rostec siūlo platų paslaugų spektrą kompiuterinės technikos ir atsarginių dalių rinkoje, jos veikloje galima išskirti dvi pagrindines verslo sritis: integruotas kompiuterių ir jų atsarginių dalių (abi savos gamybos atsarginių dalių) tiekimas. ir kitos įmonės, kurių oficialus prekiautojas yra UAB „Rostec“), taip pat kompiuterinės ir biuro įrangos remontas.

BCG matrica

Ši matrica pagrįsta šiomis prielaidomis: kuo didesnis rinkos augimo tempas, tuo didesnės plėtros galimybės; kuo didesnė rinkos dalis, tuo stipresnė organizacijos padėtis konkurencijoje.

Boston Consulting Group matrica „Augimas – rinkos dalis“ (2 pav.) UAB „Rostec“ sudaryta taip. Horizontalioji ašis rodo kiekvieno produkto užimamą rinkos dalį (SEB). Rinkos dalis matuojama dalimis, palyginti su lyderio parduodamų panašių produktų kiekiu. Tai yra, jei įmonė parduoda šio produkto mažiau nei lyderis, tada produktas pateks į dešinę matricos pusę ir bus dedamas priešais atitinkamą dalį, jei daugiau, tada kairėje matricos pusėje. Horizontalioji ašis svyruoja nuo 0,1 iki 10, padalos brėžiamos logaritmine skale.Vertikali ašis rodo metinį produkto augimo tempą šioje pramonės šakoje: nuo 0 iki 20% ar daugiau; 10% išsiskiria kaip takoskyra tarp greito ir lėto augimo.

Ryžiai. 2. Matrica „Augimas – rinkos dalis“

Matricai pritaikyti apskritimai rodo produkto padėtį augimo ašyse – rinkos dalį. Apskritimo skersmuo yra proporcingas šio produkto pardavimo apimčiai. Matricos kvadrantai atspindi skirtingas pinigų judėjimo situacijas. Taikoma tokia klasifikacija:

Klaustukas – didelis augimo tempas, maža rinkos dalis. Norint padidinti dalį, reikia didelių investicijų, kurios gali paversti produktą žvaigždute;

Žvaigždė – didelis augimo tempas, didelė rinkos dalis. Produktas gali uždirbti pakankamai pinigų, kad galėtų išsilaikyti, nors gali kilti finansinių sunkumų;

Grynųjų pinigų karvė – mažas augimo tempas, didelė rinkos dalis. Produktas sukuria didelį pinigų antplūdį, kurį galima panaudoti klaustukų formavimui ir žvaigždžių auginimui;

Šuo – mažas augimo tempas, maža rinkos dalis. Produktas reikalauja iš vadovybės daug dėmesio ir pastangų. Tuo pačiu tai neatneša pinigų ir pelno arba duoda labai mažą finansinę grąžą.

Išanalizavus produktų portfelį naudojant Augimo – rinkos dalies matricą, vadovybė gali pamatyti, kiek jis subalansuotas ir priimti sprendimą dėl tolimesnio produktų likimo (pradėti plėsti savo gamybą arba, priešingai, sustabdyti gamybą ir pan.) ir, atitinkamai dėl kapitalo investicijų į kiekvieną produktą.

„Boston Consulting Group“ matrica „Augimas – rinkos dalis“ po jos sukūrimo aktyviai naudojama strateginio valdymo praktikoje.

Kita gerai žinoma produktų portfelio analizės matrica yra matrica „Pramonės patrauklumas – konkurencinė padėtis“, kurią sukūrė konsultacijų bendrovė „McKinsey“. Šią matricą, priešingai nei Boston Consulting Group matrica „Augimas – rinkos dalis“, Rostec OJSC sukurti yra sunkiau.

Įvertinus pramonės patrauklumą ir kiekvieno SEB konkurencinę poziciją, sudaroma SEB pozicionavimo matrica. Konkurencinė padėtis brėžiama horizontaliai, o pramonės patrauklumas – vertikaliai. Kiekviena iš ašių yra padalinta į tris lygias dalis, apibūdinančias pramonės patrauklumo laipsnį (aukštas, vidutinis, žemas) ir konkurencinės padėties būklę (gera, vidutinė, prasta). Matricos viduje išskiriami devyni kvadratai, į kuriuos patenkant pozicionuojant SEB (produktus), nurodoma, kokia vieta įmonės strategijoje jiems turėtų būti skirta ateityje (3 pav.).

Ryžiai. 3. Matrica „Pramonės patrauklumas – konkurencinė padėtis“

Tų SEB (prekių) atžvilgiu, kurie pateko į „Sėkmės“ kvadratus, įmonė turi taikyti plėtros strategiją. Šie verslai yra gerai išsidėstę patraukliose pramonės šakose, todėl ateitis aiškiai priklauso joms. „Klaustuko“ aikštėje esančios įmonės (produktai) gali turėti gerą ateitį, tačiau tam įmonė turi dėti daug pastangų, kad pagerintų savo konkurencinę padėtį. „Pelningo verslo“ aikštėje esantys verslai (produktai) yra pinigų šaltinis. Jie labai svarbūs normaliam įmonės gyvenimui palaikyti. Tačiau jie gali mirti, nes pramonės, kurioje jie yra, patrauklumas įmonei yra mažas.

Patekimas į „Vidutinio verslo“ aikštę neleidžia vienareikšmiškai spręsti apie tolesnį SEB likimą. Jo atžvilgiu sprendimas gali būti priimtas tik remiantis viso verslų (produktų) portfelio būklės analize. Nors didžiąja dalimi ši pastaba taikoma ir SEB, kurie patenka į vieną iš trijų nagrinėjamų kvadratų tipų.

Dėl SEB, patekusio į „Pralaimėjimo“ aikštę, darytina išvada, kad jis yra labai nepageidautinoje padėtyje, reikalauja gana greito ir efektyvaus įsikišimo, siekiant išvengti galimų rimtų neigiamų pasekmių įmonei.

McKinsey matrica yra geras įrankis verslo (produktų) portfeliui analizuoti. Pagrindinė išvada, prie kurios ji veda tyrėją, yra ta, kad subalansuotas portfelis turėtų apimti daugiausia „Sėkmės“ aikštėje esančias įmones, keletą „Klaustuko“ aikštėje esančių verslų ir griežtai apibrėžtą skaičių verslų, esančių „Pelningame“. Verslas“ dėžutė. Jų turėtų pakakti „sėkmingo“ verslo ir „klaustukų“ išlaikymui užtikrinti.

18 lentelė (tūkstantis rublių)

UAB „Rostec“ konkurentų analizė 2006 m

OJSC Rostec rinkoje veikia 10 metų. Per savo gyvavimo rinkoje metus bendrovė tapo savo pramonės lydere, bendradarbiaujanti su daugybe partnerių tiek Rusijoje, tiek artimoje ir tolimoje užsienyje, nors Rusijos rinka vis dar yra pagrindinė įmonei.

Sudėtingi pristatymai

Šiuo metu mūsų regione yra nedaug nagrinėjamos pramonės įmonių, kurias pagal veiklos mastą ir apimtį būtų galima palyginti su OJSC Rostec. Kompiuterių ir jų atsarginių dalių tiekimo rinkoje bendrovei tenka apie 50 proc., o remonto paslaugų teikimo, taip pat tinklo klientų aptarnavimo rinkoje – nemaža dalis.

Taigi, pagrindinių konkurentų atžvilgiu, UAB „Rostec“ užimama rinkos dalis yra 1,3, t.y. matricoje įmonė užims kraštutinę kairę poziciją.

Vidutinis pramonės pardavimų augimo tempas yra apie 15 proc.

Kompleksinių tiekimų versle OJSC Rostec užima „žvaigždės“ poziciją.

Šiuo atžvilgiu įmonė turi šiuos alternatyvius būdus, kaip pasirinkti tinkamą strategiją:

Priimti gynybos strategiją – apsaugoti esamą rinkos dalį;

Pakartotinai investuoti pajamas modernizuojant paslaugas kompleksiniams tiekimams įgyvendinti;

Laimėkite didelę dalį naujų klientų.

Šiuo metu įmonė auga. Pirmaujančios pozicijos rinkoje, platus tiekėjų ir vartotojų tinklas, galimybė atlikti kompleksinius kompiuterių ir jų atsarginių dalių pristatymus, kurių paklausa didėja, taip pat gana palanki išorinė aplinka skatina įmonę pasirinkti puolamąją strategiją, kuria siekiama padidinti tiekimo apimtis ir išplėsti rinkos dalį. OJSC Rostec, kuriai reikės papildomų investicijų. Be to, nereikėtų pamiršti ir būtinybės imtis priemonių siekiant išlaikyti lyderio pozicijas regiono rinkoje.

Kompiuterių ir biuro įrangos remontas

Šiame versle UAB „Rostec“ užima apie 5% rinkos. Jei ši verslo sritis nagrinėjama atskirai, tada įmonė užima gana žemą poziciją.

Tačiau nustatant konkurentus reikia atkreipti dėmesį į įmones, taip pat į OJSC Rostec, kurios specializuojasi teikiant įvairias paslaugas, įskaitant remontą. Tarp tokių įmonių OJSC Rostec yra lyderis. Įmonė turi sukaupusi unikalią patirtį atliekant visų tipų kompiuterinės ir biuro įrangos remontą.

Remontas – viena iš daugelio įvairiausias paslaugas teikiančios įmonės veiklos sričių. Todėl šio verslo svarstymas turėtų būti atliekamas tik kartu su visomis kitomis sritimis.

Palyginti su pagrindiniais konkurentais, OJSC Rostec dalis yra 1,17. Vidutinis pramonės pardavimų augimo tempas yra 11%.

Kalbant apie šį verslą, įmonei rekomenduojama laikytis gynybos strategijos – išsaugoti esamas pozicijas rinkoje modernizuojant remonto paslaugą (gerinant paslaugų kokybę, sutrumpinant darbų atlikimo laiką, pratęsiant garantinį laikotarpį).

Nepaisant to, kad abu pagrindiniai įmonės verslai yra žvaigždžių pozicijoje, išorinės ir vidinės aplinkos sąlygos leidžia manyti, kad laikui bėgant bus logiška pereiti į „piniginių karvių“ poziciją. Todėl įmonė jau dabar turėtų ieškoti būdų, kaip išlaikyti esamus verslus „žvaigždėmis“, taip pat pradėti ieškoti naujų perspektyvių valdymo sričių.

Kaip tokias perspektyvas galime laikyti naujų produktų kūrimą ir įvedimą į gamybą, kad pristatytume naują modelių asortimentą tiek įmonėms, tiek gyventojams, gamybos ir paslaugų verslo ir tinklo klientams plėtrą, naujų specializacijų atidarymą. įmonė aukštųjų technologijų srityje.

Strateginės alternatyvos

Organizacija susiduria su keturiomis pagrindinėmis strateginėmis alternatyvomis:

o ribotas augimas;

o sumažinimas;

o derinys.

Kalbant apie organizaciją kaip visumą, akivaizdu, kad reikėtų rinktis „kombinavimo“ alternatyvą, kurią lemia tam tikros strateginės alternatyvos kiekvienam verslui.

Sudėtingi pristatymai

Šiai krypčiai įmonė turėtų pasirinkti alternatyvą „augimas“. Pramonė vystosi gana dinamiškai, sparčiai auga įmonės produkcijos paklausa. Tokį pasirinkimą lemia pati OJSC Rostec, kuri vos per 10 metų tapo pramonės lydere, nuolat didindama tiek savo gaminių, tiek tiekėjų produkcijos pardavimo apimtis, padėtis.

Kompiuterių ir kitos įrangos remontas

Kalbant apie šį verslą, įmonė turėtų laikytis „riboto augimo“ strateginės alternatyvos. Nepaisant gana didelio šios krypties patrauklumo, remonto pramonė yra gana subrendusi su statinėmis technologijomis. Vadovybė iš esmės patenkinta esama padėtimi. Tai yra, įmonei reikia stiprinti savo pozicijas šioje srityje – išsaugoti esamas pozicijas rinkoje atnaujinant remonto paslaugą.

Ansoffo matrica

Skverbties plėtra

į prekių rinką

Rinkos plėtros diversifikavimas

Tiek sudėtingų pristatymų, tiek remonto darbų atveju, ansoff matricos teigimu, bendrovė turėtų priimti strategiją, kad išplėstų savo buvimą išsivysčiusioje rinkoje, būtent Rusijos rinkoje. Ši strategija leis UAB „Rostec“ išnaudoti daugybę konkurencinių pranašumų, didindama savo rinkos dalį konkurentų sąskaita, taip pat pritraukdama naujų vartotojų.

5. Strateginių alternatyvų formulavimas ir jų įvertinimas

Per šį laikotarpį „Rostec“ įmonėje nebuvo jokių komercinių išlaidų, todėl į reklamą nebuvo investuota lėšų. Remiantis praktine patirtimi, reklama yra prekybos variklis, o tai reiškia reklaminės kampanijos poreikį. Reklama talpinama šiuose laikraščiuose: Komsomolskaja Pravda, Argumenty i Fakty, Mozaika. Renkantis reklamos priemones, analizuojame tikslinės auditorijos aprėptį ir kainą vienam asmeniui. Skaičiuojant tikslinės auditorijos aprėptį, reikia atsižvelgti į tai, kad ji vidutiniškai siekia 70% laikraščio tiražo.

19 lentelė

Remiantis duomenimis, galima daryti išvadą, kad laikraštis „Argumentai ir faktai“ yra pigiausias vienam asmeniui ir didžiausio tiražo.

Renginio įgyvendinimui būtina atlikti reklaminę kampaniją: du mėnesius - informacinė reklama, keli kiti - primenantys (keturių mėnesių pakaitomis).

352,6 * 4 * 8 \u003d 11283,2 rubliai (laikraštis „Argumentai ir faktai“)

13,8 * 16 * 4 * 8 \u003d 7065,6 rubliai (laikraštis „Mosaic“)

Įmonės specialistų teigimu, pardavimai padidės 3% (pagal kitų įmonių reklaminės kampanijos vykdymo patirtį). Planuojamos pardavimo pajamos bus:

45431583 * 1,03 = 46794530

21 lentelė

Kainos elementų keitimas pagal įvykį

Apskaičiuokite pelną iš pardavimų įgyvendinus šį įvykį

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46794530-44450090.2)-(45431583-4443986338)=

999 194,8 RUB

2. Pardavimų rinkos išplėtimo veiksmas.

Ištyrus įmonės darbo režimo technologinį procesą, įrangos apkrovimo laipsnį, buvo padaryta išvada, kad galima ir tikslinga padidinti gamybos apimtis. Norint įgyvendinti šią įmonę, reikia pasamdyti vadovą, kurio atlyginimas yra 1500 rublių ir plius 1,5% sandorio. Dėl reklamos kampanijos ir vadovo darbo buvo gauti užsakymai iš įmonių, užsiimančių kompiuterių ir komponentų prekyba Omsko srityje: Sibgroup LLC su. Azovo; „Odiservice“ r.p. Odesa. Atitinkamai buvo sudarytos sutartys, kurių pagrindinės sąlygos buvo: komponentų pristatymas pirkėjams. Pristatymo dažnumas 1 kartą per savaitę, 3000 vnt. Degalų sąnaudos 260 km bus 105 litrai. 1 litro dyzelinio kuro kaina yra 9 rubliai.

Apskaičiuokite siuntimo išlaidas per metus.

12*4*105*9=45360 rub.

Darbo užmokesčio išlaidos per metus bus:

(1500+35,6%)*12=24408 rub.

Kadangi sutartis sudaryta su dviem įmonėmis, per savaitę bus pristatyta 6000 vienetų komponentų.

Gamybos išlaidos:

(6000*1,5)*4*12=432000 rub.

kur 1,5 yra produkto vieneto kaina;

4 yra savaičių skaičius per mėnesį.

Nes siuntimą atlieka gamintojas, reikia atsižvelgti į mažmeninę dalių kainą.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 \u003d 2,85 rubliai.

kur 2,7 yra mažmeninė kaina;

12 mėnesių per metus.

Pajamos per metus bus:

28,5*6000*4*12=820800 rub.

Procentas, sumokėtas valdytojui už sandorį, yra lygus:

820800-1,5% = 12312 rubliai.

Planuojamas pelnas bus:

820800-24408-12312-432000=352088 rubliai.

22 lentelė

Keisti įkainius pagal įvykį.

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46252383-4428821)-(45431583-43986338)=518317 rub.

Taigi, išplėtus pardavimų rinką, metinis pelnas iš pardavimų padidės 518 317 rublių.

3. Sandėlio nuomos renginys.

OJSC Rostec turi tris sandėlius. Dviejų sandėlių plotas 200 kv.m. yra naudojami 100%, trečias sandėlis gamyboje visiškai nenaudojamas, nes užpildytas sena technika. Šią įrangą galima parduoti kaip atsargines dalis. Atsižvelgiant į šį faktą, siekiant efektyvesnio užimamo ploto panaudojimo, patartina jį išnuomoti. Kreipęsi į nekilnojamojo turto bendrovę, įmonė gavo pasiūlymą, kuriame nuomos kaina už 1 kv. metras yra lygus 680 rublių Pelnas per metus bus: 120 * 680 * 12 = 979200 rublių

23 lentelė

Apskaičiuokite pelną iš pardavimų įgyvendinus šį įvykį.

Metinis pelnas po sandėlio nuomos bus 979 200 rublių.

4. Veiksmas asortimentui išplėsti

Prekiaujant kompiuteriais ir komponentais, galima užmegzti lygiagretų pardavimą raštinės reikmenims, visų pirma - popieriumi spausdintuvams ir faksams. Tai leis mums išplėsti gaminių asortimentą. Šiam renginiui turime samdyti tris specialistus.

Apskaičiuokite darbo užmokesčio išlaidas:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - 1 darbuotojo atlyginimas.

35,6 - socialinės įmokos.

Gamybos išlaidos bus:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Metinis pelnas bus:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Vieneto gamybos savikaina yra:

35% - žaliavos ir reikmenys;

20% - elektra;

15% - darbo užmokestis;

18% – mokesčiai;

12% - pridėtinės išlaidos.

24 lentelė

Savikainos straipsnių perskaičiavimas pagal įvykį

Dėl naujovių ši įmonė padidins metinį pelną 94 344 rubliais.

Socialinis ekonominis siūlomos veiklos efektyvumas

Pradiniai techninių ir ekonominių rodiklių prognozuojamų verčių skaičiavimo duomenys yra 2005 m. ataskaitiniai duomenys. Planuojama pardavimų apimtis nustatoma pagal formulę:

Yn=Yb+Y1+Y2+Y3, (2)

čia Ub yra gamybos apimtis baziniu laikotarpiu;

Y1, Y2, Y3 - planuojamos veiklos produkcijos apimties padidėjimas.

Šiuo atveju, įgyvendinus reklamos kampanijos vykdymo priemones, padidėjo gamybos apimtys, dėl asortimento išplėtimo, padidėjusios produkcijos.

Pakuotė \u003d 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 \u003d 60304790 rublių.

Įgyvendinus priemones, žmonių skaičius padidėjo 6 žmonėmis, taigi, planuojamu laikotarpiu bus 523 žmonės (Chp.work.)

Vienam darbuotojui tenkanti produkcija (Vsr.year.working) nustatoma pagal formulę:

Trečiadienį. metų. vergas. = Pakuotė/Chrab., (3)

Vidutinė metinė vieno darbuotojo darbo apimtis planuojamu laikotarpiu bus:

Vidutiniškai darbo metai = 54213866/523 = 103659 rubliai.

Toliau skaičiuosime darbo užmokesčio rodiklius. Prognozuojamas darbuotojų darbo užmokesčio fondas (payroll R.p.) nustatomas pagal jo vertę baziniais metais (darbo užmokesčio fondo r.b.) ir keičiamas dėl numatomų priemonių pagal formulę:

PHOTr.p.=PHOTr.b.+PHOTr.1+PHOTr.2+PHOTr.3, (4)

Kur FOTr.1, FOTr2, FOTr3-keisti FOTO. planuojamai veiklai.

Šiuo atveju FOTr padidėjo. dėl veiklos plėsti asortimentą, didinti apimtis, pardavimo rinkoje.

FOTr.p. \u003d 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 \u003d 14273200.

Vidutinis metinis vieno darbuotojo atlyginimas (ZPsr. m. darbo.) Nustatomas pagal formulę:

ZP avg.year.working \u003d FOTr.p. / Chr.p. (5)

ZP vidutinis metai.darbas = 14373200/523 = 27482,2

Paslaugų kaina apskaičiuojama pagal formulę:

Sp=Sb+C1+C2+C3+C4, (6)

Numatomos išlaidos dėl veiklos:

SP=43986338+67440+289675+1523678+50544=45917625.

Diegimo rezultatas (Pp) apskaičiuojamas pagal formulę:

Pp=Up-Sp., (7)

Apskaičiuokime rezultatą iš įgyvendinimo po priemonių įgyvendinimo:

Pp \u003d 60304790-45917675 \u003d 14387115 rubliai.

Dėl numatomos veiklos kitos veiklos pajamos padidės nuomojamo sandėlio ploto dydžiu.

(12*800)*12=1152000 rublių.

Tikslinis priežiūros mokestis švietimo įstaigų bus padidintas FOTr. pokyčio suma, padauginta iš 1%.

108000 * 1% \u003d 1080 rublių.

Veiklos pajamos sieks 1 153 080 rublių.

Veiklos sąnaudos keisis finansiniam rezultatui priskirtinų mokesčių dydžiu. Mokestis už teritorijos valymą ir būsto fondo, socialinių ir kultūrinių objektų priežiūrą bus: ir54213866 * 3,5% = 1897485 rubliai.

Taigi veiklos sąnaudos yra 1898173.

Gautų techninių ir ekonominių rodiklių verčių po veiklų rezultatai pateikti lentelėje. 25.

25 lentelė

Veiklos rodikliai

Taigi, dėl veiklos, pajamos iš produkcijos pardavimo padidėjo 10 559 790 rublių, tai yra 19,3%.Pardavimo savikaina padidėjo 4,4% ir sudarė 1 931 337. nei pajamos, tada yra išlaidų vienam pardavimų rubliui sumažinimas, šiuo atveju - 12,2 kapeikos, tai yra, jos sudarys 84,6 rublio. Tuo pačiu metu pelno iš pardavimo rezultatas padidėjo 5 kartus, tai yra 6 840 006 rubliais. Grynasis pelnas išaugo 23 kartus ir siekė 8295103 rublius. 5 kartus išauga ir pelningumas, o tai rodo siūlomų priemonių efektyvumą.

6. Strategijos įgyvendinimas

Remiantis UAB „Rostec“ organizacinės struktūros analizės rezultatais, galima teigti, kad šiandien įmonė turi optimalią valdymo struktūrą, atitinkančią išorines sąlygas. Todėl tinkamiausia yra būtinybė tik nežymiai modifikuoti seną organizacinę struktūrą pagal parengtą strategiją.

Gaminių gamybos ir pardavimo dinamika pateikta 25 lentelėje ir 3.1 pav. Iš 25 lentelės ir 3.1 paveikslo matyti, kad per ketverius metus gamybos apimtis išaugo 62%, o pardavimų apimtis – 64,3%. Tai, kad 2006 metais gamybos tempas buvo mažesnis nei pardavimų, rodo, kad įmonės sandėliuose neparduota ir pirkėjų neapmokėta produkcija už praėjusį laikotarpį buvo pilnai realizuota 2006 metais.

26 lentelė

Gamybos ir produktų pardavimo dinamika palyginamosiomis kainomis

Ryžiai. 3.1 Produktų gamybos ir pardavimo dinamika laikotarpiu nuo 2004 iki 2006 m.

Šiuo metu UAB „Rostec“ turi linijinę-funkcinę organizacinę struktūrą. Įgyvendinant naują įmonės strategiją, kuria siekiama plėsti rinkos dalį pritraukiant kuo daugiau naujų ir išlaikant esamus klientus, taip pat išstumiant konkurentus, iškilo būtinybė sukurti rinkodaros skyrių. Toks poreikis paaiškinamas ir tuo, kad įmonė praktiškai nėra ištyrusi konkurentų, jų pranašumų, jų produkcijos kainų, neįmanoma efektyviai suformuoti rinkodaros strategijos sėkmingam produkcijos pardavimui.

Įmonės pelningumo lygis, skaičiuojamas kaip visuma įmonei, priklauso nuo trijų pagrindinių pirmosios eilės veiksnių: parduodamos produkcijos struktūros pokyčių, jos savikainos ir vidutinių pardavimo kainų.

Šio rodiklio faktoriaus modelis turi tokią formą:

Apskaičiuokime pirmosios eilės veiksnių įtaką visos įmonės pelningumo lygio pokyčiui ataskaitiniais metais, palyginti su ankstesniu grandinių pakeitimų metodu.

27 lentelė

Pirmojo lygio veiksnių įtakos UAB „Rostec“ pelningumo lygio pokyčiui apskaičiavimas 2004-2006 m.

1. Pelningumo lygio pokytis dėl parduotos produkcijos apimties pokyčių:

DRvrp = R sąlyga1 – Rbazė = 20,70 % – 20,70 % = 0.

2. Pelningumo lygio pokytis pasikeitus produkcijos vieneto kainai:

DRc \u003d R sąlyga 2 - R sąlyga 1 \u003d 25,26% - 20,70% \u003d 4,56%.

3. Pelningumo lygio pokytis dėl gamybos vieneto savikainos pokyčių:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 25,20% - 25,26% \u003d - 0,06%.

4. Bendras pelningumo lygio pokytis:

DR \u003d Rfin - Rbazė = 25,20% - 20,70% \u003d 4,50%.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50 %

Gauti rezultatai rodo, kad pelningumo lygio padidėjimas įvyko dėl padidėjusio vidutinio kainų lygio. Padidėjus produkto vieneto kainai nuo 5,30 rub. iki 5,50 rublių pelningumas išaugo 4,56%.

Parduotų prekių savikainos augimas 118 762 tūkst. rublių. lėmė pelningumo lygio sumažėjimą 0,06 proc.

Dėl to bendras pelningumo lygio pokytis 2006 m., palyginti su 2004 m., buvo 4,50%. Tie. nuo kiekvieno rublio, išleisto gaminiams gaminti ir parduoti, įmonė pradėjo gauti 4,5 kapeikos pelno. daugiau ataskaitiniais metais, palyginti su praėjusiais.

Pardavimo grąžos rodiklio deterministinio faktoriaus modelis, skaičiuojamas visai įmonei, yra tokios formos:

Nagrinėjamos įmonės sąlygomis pardavimo pelningumo lygis priklauso nuo vidutinio kainų lygio ir prekės savikainos (įmonė gamina vienos rūšies produkciją):

Lentelę sudarysime taip pat, kaip ir anksčiau. 28, kur parodysime kiekvieno veiksnio įtaką įmonės pardavimų pelningumo lygiui.

28 lentelė

Pirmojo lygio veiksnių įtakos UAB „Rostec“ pardavimų pelningumo lygio pokyčiui 2004-2006 metais apskaičiavimas.

1. Pardavimų pelningumo lygio pokytis dėl produkcijos vieneto kainos pokyčių:

DRc = 1 sąlyga - Rbazė = 20,16% - 17,15% \u003d 3,01%.

2. Pelningumo lygio pokytis dėl gamybos vieneto savikainos pokyčių:

DRc \u003d Rotch - Rcondition1 \u003d 20,13% - 20,16% \u003d - 0,03%.

3. Bendras pelningumo lygio pokytis:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 20,13% - 17,15% \u003d 2,98%.

Tą patį rezultatą galima gauti kaip pokyčių sumą dėl kiekvieno veiksnio įtakos:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98 %

Gauti rezultatai rodo, kad Rostec OJSC pelningumo lygio padidėjimas, kaip ir ankstesnėje analizėje, įvyko dėl padidėjusio vidutinio kainų lygio. Padidėjus produkto vieneto kainai nuo 5,30 rub. iki 5,50 rublių pardavimų grąža išaugo 3,01 proc. Parduotų prekių savikainos augimas 118 762 tūkst. rublių. lėmė pelningumo lygio sumažėjimą 0,03 proc. Dėl to bendras pelningumo lygio pokytis 2006 m., palyginti su 2004 m., buvo 2,98%. Tie. nuo kiekvieno pardavimų rublio įmonė pradėjo nešti 2,98 kapeikos pelną. daugiau ataskaitiniais metais, palyginti su praėjusiais. Išanalizuokime gamybinio kapitalo pelningumą, apskaičiuojamą kaip balansinio pelno ir vidutinių metinių ilgalaikio turto ir materialinių apyvartinių lėšų santykį:

Analizė bus atliekama taip pat faktorinė analizė pelningumas ankstesnėse pastraipose, t.y. grandinės pakeitimo metodas.

29 lentelė

Pirmojo lygio veiksnių įtakos UAB „Rostec“ gamybinio kapitalo pelningumo lygio pokyčiui 2004-2006 m. skaičiavimas.

1. Gamybos veiklos pelningumo lygio pokytis dėl balansinio pelno vertės pokyčių:

DRp = 1 sąlyga - Rbazė = 14,89% - 12,06% \u003d 2,83%.

2. Pelningumo lygio pokytis dėl vidutinių metinių OPF sąnaudų pasikeitimo:

DRf = Rsl2 – Rsl1 = 16,57 % - 14,89 % = 1,68 %

3. Pelningumo lygio pokytis dėl apyvartinių lėšų likučių vidutinės metinės vertės pokyčių:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 16,51% - 16,57% \u003d - 0,06%

4. Bendras gamybinės veiklos pelningumo lygio pokytis:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 16,51% - 12,06% \u003d 4,45%.

Tą patį rezultatą galima gauti kaip pokyčių sumą dėl kiekvieno veiksnio įtakos:

DR = 2,83 + 1,68 + (-0,06) = 4,45 %

Remiantis analizės rezultatais, galima padaryti šias išvadas:

Didžiausias gamybinės veiklos pelningumo lygio padidėjimas įvyko dėl balansinio pelno padidėjimo. Padidėjus pelno sumai 417,55 tūkst. pelningumo lygis išaugo 2,83%.

Sumažinus vidutines metines OPF išlaidas 1499,41 tūkst. pelningumo lygis išaugo 1,68%.

Apyvartinių lėšų likučių vidutinės metinės vertės padidėjimas 48,9 tūkst. lėmė pelningumo sumažėjimą dėl šio veiksnio įtakos 0,06 proc.

Dėl to bendras gamybinės veiklos pelningumo lygio pokytis 2004 m., palyginti su 2006 m., buvo 4,45 proc. Tie. nuo kiekvieno OPF ir ilgalaikio turto kainos rublio įmonė pradėjo nešti 4,45 kapeikos pelną. daugiau ataskaitiniais metais, palyginti su praėjusiais.

7. Strateginė kontrolė

Remiantis UAB „Rostec“ įmonės strategijos planavimo analize, galima padaryti tokias išvadas:

1. UAB „Rostec“ išorinė aplinka yra gana palanki. Didžiausią grėsmę įmonei kelia ekonominiai veiksniai.

2. Įmonės potencialo analizė parodė, kad finansiniu požiūriu ji nėra geriausioje padėtyje. Todėl būtų logiška visas pastangas nukreipti į jo tobulinimą ir šiais samprotavimais kelti tikslus. Tuo pačiu metu išorinės aplinkos analizė parodė, kad įmonė turi daug galimybių intensyviai vystytis. Ir šių galimybių nereikėtų praleisti. Todėl tikslai ir atitinkamai įmonės verslo plėtros strategijos yra nukreiptos būtent į Rostec OJSC lyderio pozicijų stiprinimą. Įmonė turi gana didelį finansinį potencialą, leidžiantį vystytis, yra paslėptų finansinių rezervų, susijusių su didele apyvarta, dideliu pelningumu, kurie padės bent jau nepabloginti įmonės finansinės padėties.

3. Nepaisant to, kad OJSC Rostec siūlo platų paslaugų spektrą kompiuterių, komponentų ir biuro įrangos rinkoje, jos veikloje galima išskirti dvi pagrindines verslo sritis: integruotas kompiuterių ir jų atsarginių dalių tiekimas, taip pat kompiuterių ir kitos įrangos remontas.

4. Analizė, atlikta naudojant BCG matricą, leidžia integruoto tiekimo verslui pasirinkti puolamąją strategiją, skirtą tiekimo apimties didinimui ir Rostec OJSC rinkos dalies išplėtimui, o tai pareikalaus papildomų investicijų. Be to, neturėtume pamiršti, kad reikia imtis priemonių, kad išlaikytume lyderio pozicijas Rusijos rinkoje. Kito verslo (remonto) atžvilgiu įmonei rekomenduojama laikytis gynybos strategijos – išsaugoti esamą padėtį rinkoje modernizuojant remonto paslaugą (gerinant paslaugų kokybę, sutrumpinant darbų terminus, ilginant garantinius terminus).

5. Kalbant apie sudėtingus pristatymus ir kompiuterinės įrangos remontą, pagal Ansoff matricą įmonė turėtų priimti strategiją, kaip išplėsti savo veiklą išsivysčiusioje rinkoje, būtent Rusijos rinkoje. Kartu svarbu didelį dėmesį skirti prekių apyvartos suaktyvėjimui; konkurencingų kainų naudojimas, leidžiantis ne tik aktyviai didinti pardavimų apimtis, bet ir užtikrinti įmonės pozicijų rinkoje išsaugojimą; aktyvus organizacijos produktų ir paslaugų reklamavimas.

Remiantis išvadomis, siūlomi šie veiksmai:

1. Būtina atlikti reklaminę kampaniją: du mėnesius - informacinė reklama, keletas kitų - primenanti (keturių mėnesių kaitaliojimas). Dėl to po reklamos kampanijos metinės pardavimo pajamos padidės 999 194,8 rubliais.

2. Padaryta išvada dėl gamybos apimties didinimo galimybės ir tikslingumo Dėl reklaminės kampanijos ir vadovo darbo buvo gauti užsakymai iš įmonių, užsiimančių prekyba kompiuteriais ir komponentais iš įvairių Lietuvos regionų. Rusijos Federacija. Prekybos rinkos plėtra metinį pelną iš pardavimų padidins 518 317 rublių.

3. Priimtas sprendimas išnuomoti sandėlį. Metinis pelnas po sandėlio nuomos bus 979 200 rublių.

4. Nustatyti lygiagretų biuro reikmenų pardavimą. Dėl naujovių ši įmonė padidins metinį pelną 94 344 rubliais.

Bibliografija

1. Abryutina M.S., Grachev A.V. Įmonės finansinės ir ūkinės veiklos analizė: Mokomasis ir praktinis vadovas, red. 2, pataisyta. - M: Verslas ir paslaugos, 2005. - p. 122.

2. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Homer A. Marketing. 2nd ed., pataisyta. ir pridėti.; - M.: Ekonomika, 2004. - p. 66-68.

3. Berdaškevičius A.P., Melnikova M.P. Apie mechaninės inžinerijos plėtrą Rusijos Federacijoje: problemos ir perspektyvos // Sunkioji inžinerija, Nr. 4, 2004.

4. Vesnin V.R. Vadybos pagrindai: vadovėlis. - M.: Tarptautinės teisės ir ekonomikos institutas, p. 134.

5. Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Vadyba: Vadovėlis, 3 leidimas. - M.: Gardarika, 2004. - p. 148.

6. Golubkovas E.P. Marketingo pagrindai: vadovėlis - M .: Finpress, 2005. - p. 44-46.

7. Gerčikova I.N. Valdymas: Vadovėlis. - M.: Bankai ir biržos, 2004. - p. 128-131.

8. Efimova O.V. Rusijos remonto gaminių rinkos rinkodaros tyrimų metodai ir rezultatai // Ekonomika, Nr. 11, 2005.

9. Zabelinas P.V., Moiseeva N.K. Strateginio valdymo pagrindai: Vadovėlis. - M.: Informacijos ir diegimo centras "Marketingas", 2005. - p. 11-13.

10. Meskon M.Kh., Albert M.. Hedouri F. Vadybos pagrindai: Per. iš anglų kalbos. - M.: Delo, 2004. - p. 332.

11. Klyuev N.N. Ekologiniai reformuojančios Rusijos rezultatai // Ekologija ir gyvenimas, Nr. 4, 2005.

12. Philipas Kotleris, Gary Armstrongas, Johnas Saundersas, Veronica Wong. Marketingo pagrindai: Per. iš anglų kalbos. - 2-asis Europos leidimas. - Sankt Peterburgas: leidykla. namas "Williams", 2005. - p. 133.

13. Kruglovas M.I. Strateginis įmonės valdymas: vadovėlis universitetams. - M.: Rusų verslo literatūra, 2004. - p. 76-78.

14. Medvedevas V.P. Valdymas: mokymo priemonė. - M.: VAVT, 2005. - p. 132.

15. Vadyba: vadovėlis universitetams / Red. M.M. Maksimcova, A.V. Ignatjeva. - M.: Bankai ir biržos, 2005. - p. 54-56.

16. Valdymas. Kursinio darbo gairės dieninio ir vakarinio ugdymo specialybės studentams 060800- „Ekonomika ir vadyba įmonėje“, red.2-e. sukūrė Ph.D., doc. Gornostaeva A.N.

17. Orlovas A.A. Marketingo skyrių organizacinės struktūros plėtra // Ekonomika Nr.7, 2005.

18. Peškova E.I. Marketingo analizė įmonių veikloje. - M, 2005 - p. 13-17.

19. Samsonovas A.L. Apie ekologijos vaidmenį ir vietą visuomenėje // Ekologija ir gyvenimas, Nr. 3, 2004. - p. 55.

20. Thompsonas A.A., Stricklandas A.J. Strateginis valdymas: Vadovėlis universitetams. - M.: Bankai ir biržos. Leidykla VIENYBĖ, 2005. - p. 77.

21. Finansų valdymas: teorija ir praktika; Vadovėlis. Red. Stoyanova E.S. – 5-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - M .: Leidykla "Perspektyva", 2005. - p. 144.

22. Šeremetas A.D., Saifulinas R.S., Negaševas E.V. Metodika finansinė analizė. - M.: INFRA-M, 2005. - p. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26. www.rea-centre.narod.ru

28. www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

Strateginio valdymo esmė ir reikšmė įmonei. Darbe tikslui pasiekti būtina išspręsti eilę užduočių: ištirti strateginio valdymo esmę ir svarbą įmonei; apsvarstyti strategines galimybes: teorinius požiūrius; nustatyti strateginio valdymo bruožus viešbučių verslas; apibūdinti viešbučio Helipad veiklą; išanalizuoti viešbučio Helipad valdymo aparatą; išanalizuoti viešbučio Helipad išorinės aplinkos veiksnius; sąmata...

Jei šis darbas jums netinka, puslapio apačioje yra panašių darbų sąrašas. Taip pat galite naudoti paieškos mygtuką

anotacija. Straipsnis skirtas įmonės įgyvendinamos strategijos rinkoje vertinimo procesui pademonstruoti ir rezultatams analizuoti. Parodyta M. Porterio penkių konkurencinių jėgų modelio, PEST analizės ir VCG matricos įgyvendinimo patirtis, siekiant išsiaiškinti esamas įmonės pozicijas besivystančioje rinkoje.

Raktažodžiai: analizė, strategija, vartotojai, įmonės pozicija

Įmonės rinkoje įgyvendinamos strategijos analizė yra svarbus žingsnis diagnozuojant taikomų rinkos pastangų teisingumą ir gali leisti suformuluoti būtinas korekcines priemones darbo efektyvumui gerinti. Žymūs Rusijos rinkodaros mokslininkai pastebi strategijos svarbą planuojant įmonės rinkodaros veiklą. Norint išanalizuoti esamos strategijos efektyvumą ir pasiūlyti priemones rinkos tvarumui gerinti, gali būti naudojami įvairūs rinkos aplinkos marketingo analizės įrankiai, pavyzdžiui, M. Porter atlikta SSGG analizė arba konkurencinių jėgų analizė.

Šiame straipsnyje parodoma įmonės strategijos analizė Interprof LLC (Temryuk) pavyzdžiu.Interprof LLC – tai leidykla, spausdinanti skelbimus apie įvairių prekių pirkimą-pardavimą, paslaugų teikimą, darbų atlikimą, darbo paiešką, ir tt Vienas is labiausiai sėkmingų projektų organizacija yra laikraštis „VsYo“, kuris yra ir įmonės prekės ženklas. Atlikdama statymą už klasifikuotą (reklamą, suskirstytą pagal temines kategorijas), įmonė įgijo lyderio poziciją rinkoje.

Organizacija teikia skelbimų talpinimo paslaugas. Skelbimų temos pateiktos 1 lentelėje.

1 lentelė - UAB "Interprof" leidinio pranešimų temos

Įmonė turi daug skaitytojų ir platų tiražą. Įmonės egzistavimas įmanomas tik tuo atveju, jei jos gaminius kas nors vartoja. Įmonės sėkmė priklauso nuo to, kaip elgiasi vartotojai: kuo daugiau vartotojų, tuo daugiau pelno.

1 paveiksle parodytos kai kurios VVPB leidinio skaitytojų charakteristikos.

Ryžiai. 1 Laikraščio "VSE" skaitytojų charakteristikos
a) skaitytojų demografija
b) skaitytojo socialinė padėtis

Iš 1 paveikslo galime daryti išvadą, kad nuolatiniai VVPB laikraščio skaitytojai yra vyrai ir moterys, nuo 25 iki 40 metų (aktyviausias gyvenimo etapas), turintys aukštąjį ir vidurinį specializuotą išsilavinimą, socialinį statusą - darbuotojai-specialistai, kurių pajamas
Nuo 9 000 iki 30 000 rublių Apie 8 procentus skaitytojų užima vadovaujančias pareigas.

Apie 30 procentų nuolatinių skaitytojų yra automobilių savininkai (19,1 procento turi užsienyje pagamintą automobilį), 25 procentai planuoja įsigyti automobilį artimiausiu metu. 71 procentas laikraščio skaitytojų aktyviai naudojasi internetu, 63 procentai namuose turi asmeninį kompiuterį.

Artimiausiu metu VSE laikraščio skaitytojai planuoja įsigyti automobilį, baldus, statybines medžiagas ir Buitinė technika, taip pat apie 5 procentai skaitytojų ketina pagerinti savo gyvenimo sąlygas.

Organizacijos pelną įtakoja skelbimus talpinantys klientai.

Organizacijos klientai yra ne tik asmenys, bet ir įvairios organizacijos, talpinančios savo skelbimus apie paslaugų teikimą, prekių pardavimą ir darbų atlikimą. Organizacijos užduotis – pritraukti kuo daugiau klientų.

Konkurentai taip pat turi tiesioginės įtakos LLC Interprof veiklai. Panagrinėkime Penkias konkurencijos jėgas M. Porterio metodu.

Pagal M. Porterio modelį, siekiant nustatyti kiekvienos iš penkių konkurencijos jėgų reikšmę, buvo nustatyti veiksniai, turintys įtakos jos pasireiškimo laipsniui (2 lentelė).

Panagrinėkime lentelėje pateiktas konkurencijos jėgas, susijusias su Interprof LLC ir jos VSE prekės ženklu.

Lentelė2 - Konkurencijos veiksniai pagal M. Porterio modelį

Konkurencija tarp pramonės šakų. Šiuo metu miesto rinkoje yra keturi pagrindiniai žaidėjai:

- „Vse“ (LLC „Interprof“);

- "Orbita";

- „23 regionas“;

– „Net laisvesnis už Temryuką“.

Tačiau kiekvienas leidinys turi savo ypatybes ir pabrėžia jo skirtumą nuo kitų.

Skirtumas tarp VVPB ir jos konkurentų yra lojali auditorija, nes šis laikraštis jau seniai yra rinkoje, o skaitytojas pripranta prie informacijos pateikimo specifikos. Taip pat, visų pirma, laikraštis yra patikimos informacijos šaltinis, todėl skelbimuose akcentuojamas duomenų tikslumas ir efektyvumas. Kiekvienas iš laikraščių, nepaisant to, kad yra toje pačioje rinkoje, turi savo ypatybes ir savo auditoriją, bandydamas privilioti skaitytojus ir klientus rinkodaros gudrybėmis, kuriomis grindžiama rinkodaros strategija.

Pirkėjų įtaka. „VSE“ publika gausi dėl teminio susitelkimo. Jo branduolys yra labai įvairus. Tai žmonės, kurie tikisi tikslios ir išsamios informacijos bei gyvena aktyvų gyvenimo būdą. Skaitytojas ieško kokybiškos informacijos ir patogios jos pateikimo formos.

Pakaitinių produktų keliamos grėsmės. VSE laikraštis yra produktas, kuriam sunku rasti panašų produktą, tačiau specializuotos radijo ir televizijos programos bei internetas, viena vertus, gali būti informacijos šaltiniai, tačiau jie nėra tobuli pakaitalai, nes turi visiškai skirtingu formatu, o informacijos kokybė gali labai skirtis nuo reikalaujamos, kita vertus, yra atvirkščiai. Todėl pakaitinių produktų grėsmė gali būti laikoma didele.

Tiekėjų įtaka. Vienas iš skiriamųjų VSE laikraščio bruožų – laikraščio gamybai naudojamas popierius. Įmonė jį perka iš vieno gamintojo, todėl nepakenkdamas prekės ženklo žinomumui laikraštis negali pakeisti tiekėjo. Be to, „Vse“ priklauso ir nuo platintojų: nukenčia nedaug vietinių spaudos kioskų tinklų. Todėl įmonė yra priversta sutikti su jai nepatogiomis sąlygomis.

Naujo žaidėjo grėsmė. Čia svarbūs tokie įmonės privalumai kaip stiprus prekės ženklas, reputacija ir prieiga prie patikimų informacijos šaltinių. Be to, esamos įmonės yra pasirengusios priešintis, pavyzdžiui, atsižvelgiant į tai, kad pagrindinis pramonės pajamų šaltinis yra reklama, rinkoje jau esantys laikraščiai gali sumažinti šios paslaugos kainą. Kita vertus, rinka gana patraukli, o VVPB prieš keletą metų sugebėjo joje įsitvirtinti.

Kiekvienas iš nagrinėjamų veiksnių kiekvienai iš penkių konkurencijos jėgų vertinamas balų skalėje (vertinimai svyruoja nuo 1 iki 3 balų): „1“ balas atitiko veiksnio pasireiškimo nebuvimą; „2“ taškai atitiko silpną šio veiksnio pasireiškimą; „3“ taškai atitiko reikšmingą šio veiksnio pasireiškimą.

Remiantis rezultatais, buvo apskaičiuotas kiekvieno faktoriaus ir kiekvienos varžybų jėgos vidutinis balas (3 lentelė).

3 lentelė -Kiekvienos varžybų jėgos įvertinimas ir balų vidurkis(taškai)

Pagal taikomą konkurencinių jėgų įtakos skaičiavimo ir analizės metodiką, kiekvienos iš jėgų įtakos lygis buvo įvertintas pagal gautą balų vidurkį (2 pav.).

Kaip matyti iš 2 pav., šiuo metu pakaitinių prekių ir pirkėjų įtakos galios lygis yra labai aukštas ir siekia 2,67 balo.

Taigi tai yra pagrindinės pramonės konkurencinės jėgos, turinčios įtakos Interprof LLC ir jos VSE prekės ženklo veiklai. Visos kitos jėgos turi sumažintą arba vidutinį poveikį.

Pagrindiniai Interprof LLC konkurentai mieste ir rajone yra:

LLC "23 REGIONAS" ("23 regionas");

Ryžiai.2. Nustatytų konkurencijos jėgų įtakos laipsnio įvertinimas

4 lentelė. VVPB leidinio (Interprof LLC) ir konkuruojančių leidinių charakteristikos

Lentelės pagrindu išskirsime Interprof LLC konkurencines pozicijas VVPB leidinio atžvilgiu ir įvertinsime jas lyginant su kitais leidiniais. Išskiriame: darbuotojų kvalifikaciją, prekės ženklą, paslaugų spektrą, vietą, paslaugų kainą. Privalumus įvertinkime dešimtbalėje sistemoje (remiantis tuo, kad 10 balų yra didelis pranašumas, 1 balas – mažas pranašumas). Vertinimo rezultatai pateikti 5 lentelėje.

5 lentelė. Konkurencingo stiprumo įvertinimas (taškais)

3 paveiksle parodytas Interprof LLC ir jos VVPB prekės ženklo konkurencinis profilis.

Ryžiai. 3 Interprof LLC ir jos VSE prekės ženklo konkurencinis profilis

5 lentelės ir 3 paveikslo duomenų analizė rodo, kad daugeliu išryškintų pranašumų „Vse“ lenkia savo konkurentus, o kai kuriais atsilieka nuo jų. Taigi, pavyzdžiui, Prekės ženklo pozicija (10 balų iš 10), paslaugų asortimentas – 9 balai iš 10, gauna gerą įvertinimą, tuo tarpu konkurentams šios pozicijos yra žemesnės. Tai suteikia puikių pranašumų rinkoje ir leidžia beveik netrukdomai įgyvendinti bet kokius organizacijos projektus.

Pagal reitingų bendrovės „Reklama on-line“ 2014 m. temą „Laikraščiai su skelbimais“ vietos tarp leidinių pasiskirsto taip: „Vse“ (UAB „Interprof“) – 1 vieta; „23 regionas“ (UAB „23 REGIONAS“) – 2 vieta; „Orbita“ (UAB „Laikraščių asociacija „Prichernomorye“) – 3 vieta; „Daugiau laisvo Temryuk“ (LLC „Temryuk Publishing House“) – 4 vieta.

Visa tai rodo, kad Interprof LLC strategija pasirinktame segmente šiuo metu yra optimali, nes įmonė turi nuolatinę klientų bazę, gerą reputaciją tarp klientų, didelius užsakymų kiekius pristatymui, tačiau tuo pat metu yra ir trūkumų. įgyvendinama strategija.

Atlikime STEP analizę. Pirmiausia išryškiname aplinkos veiksnius, turinčius įtakos organizacijos veiklai.

politiniai veiksniai. Iš išorinės aplinkos politinių veiksnių svarbūs: valdžios režimo stabilumas; teisės aktų pakeitimas; kita valdžios įtaka. Bet kokie politinio režimo svyravimai gali turėti įtakos visos organizacijos veiklai. Tokios pat pasekmės gali kilti ir pasikeitus teisės aktams.

Ekonominės jėgos. Čia, visų pirma, bet kokie ekonominės situacijos pokyčiai (pavyzdžiui, krizė) gali sukelti vartotojų ir klientų praradimą. Infliacija tam tikru mastu paveikia ir spaudą, nes prekių kainos kyla, o vartotojų realios pajamos mažėja.

Pagrindiniai ekonominiai veiksniai yra: ekonominė situacija ir tendencijos; efektyvi paklausa; investicinis klimatas.

sociokultūriniai veiksniai. VVPB auditorijos pagrindą sudaro žmonės, turintys vidutines pajamas, daugiausia tie, kuriems reikia tokios informacijos ir turintys tam tikrą socialinį statusą. Taigi socialinis mobilumas ir stratifikacija taip pat turės įtakos paklausai. Svarbus ir socialinių vertybių pokytis, nes būtent jos turi įtakos subjektyviai informacijos svarbai. Taigi, visuomenės vertybių pasikeitimas taip pat gali sukelti paklausos pokyčius.

Technologiniai veiksniai. Šiai pramonės šakai svarbi technologinių veiksnių įtaka naujų atsiradimui ir senųjų informacijos sklaidos būdų kaitai. Pavyzdžiui, interneto plėtra lėmė tai, kad tokių laikraščių interneto ištekliai nebegalėjo likti tik spausdintų leidinių kopijomis, o tapti atskirais prekės ženklo išlaikymui svarbiais projektais, tolimesnis vystymas tinklai ir didėjantis vartotojų skaičius reikalauja, kad organizacijos daugiau dėmesio skirtų savo interneto ištekliams.

Didžiausią reikšmę turi socialiniai, technologiniai ir ekonominiai išorinės aplinkos veiksniai. Todėl kuriant organizacijos strategiją, būtina joms skirti ypatingą dėmesį. Taip pat nereikėtų pamiršti ir politinių išorinės aplinkos veiksnių, kurie šiandien yra svarbūs, bet gali atlikti ir savo vaidmenį organizacijos raidoje.

Sukurkime BCG matricą Interprof LLC. Tam naudojame 6 lentelėje pateiktą informaciją.

6 lentelė – BCG matricos sudarymo duomenys

Remdamiesi šiais duomenimis sudarysime BCG matricą (4 pav.).

Ryžiai. 4 BCG matrica LLC Interprof

Analizuodami matricą, galime padaryti tokias išvadas:

Piniginės karvės („Skelbimų ir skelbimų talpinimas spausdintame leidinyje“, „Skelbimų ir skelbimų talpinimas interneto svetainėje“) yra stabilių pajamų šaltinis, kuris, tačiau, neturi didelių perspektyvų. Pagrindinė šių verslo padalinių strategija – išlaikyti esamą lygį.

Remiantis išorinės ir vidinės aplinkos analize bei Interprof LLC strategija, galima išskirti stipriąsias, silpnąsias ir neutralius organizacijos aspektus.

Organizacijos stiprybės: visapusiška kompetencija esminiais klausimais; geras įspūdis apie įmonę tarp klientų ir vartotojų; gebėjimas išvengti (bent tam tikru mastu) stipraus konkurentų spaudimo; Didelė patirtis šiame rinkos segmente.

Neutraliai: Pakankami finansiniai ištekliai, gerai išvystyta funkcinė strategija.

Trūkumai: silpni Firmos kultūra, ribotas nuolatinių klientų skaičius, didelės išlaidos.

Apibendrinant pateiktą įmonės vykdomos strategijos analizę, galima pastebėti, kad, mūsų nuomone, dabartinė Interprof LLC ir jos VVPB prekės ženklo strateginė padėtis apskritai gali būti vertinama kaip stabili.

Esant tokioms sąlygoms, šiuo metu labiausiai pageidaujamas strateginis laikraščio variantas gali būti veikla, skirta prekės ženklo stiprinimui ir auditorijos didinimui. Tokios strategijos įgyvendinimas atrodo perspektyviausias, nes apima svarbiausias rinkos galimybes, naujas informacijos teikimo priemones, o kartu remiasi vienu iš pagrindinių leidinio konkurencinių pranašumų – jau esamu stipriu prekės ženklu. .

1. Golubkovas E.P. Apie „strategijos“ sąvoką, jos vaidmenį ir vietą rinkodaros planavime // Rinkodara Rusijoje ir užsienyje. - 2014. - Nr. 5. - S. 3-20.
2. Bondarenko V. A., Voronova R. S. Daugelio priemonių, skirtų įmonių rinkos tvarumui gerinti, pagrindimas (Cargill LLC pavyzdžiu) // Koncepcija. - 2015. - Specialusis leidimas Nr. 16. - ART 75220..htm. - ISSN 2304-120X.
3. Bondarenko V. A., Voronova R. S. SSGG analizės atlikimas įmonės rinkos veikloje Cargill LLC pavyzdžiu // Koncepcija. - 2015. - Specialusis leidimas Nr. 24. - ART 75295..htm. - ISSN 2304-120X.
4. Marketingo pagrindai. Kotleris, Pilypas. Trumpas kursas. : Per. iš anglų kalbos. - M.: Williams Publishing House, 2009. - 656p.

REGIONŲ IR PRAMONĖS KOMPLEKSŲ EKONOMINĖS PROBLEMOS

STRATEGINĖ KONKURENCIJOS ANALIZĖ STATYBOS PRAMONĖJE

S.V. Romanova,

Pietų Rusijos valstybinio ekonomikos ir paslaugų universiteto (Shakhty) Apskaitos katedros docentas,

Ekonomikos mokslų daktaras [apsaugotas el. paštas]

Straipsnyje ekonometriniais metodais analizuojami strateginiai statybos veiklos aspektai. Daroma išvada, kad svarbus žingsnis atliekant analizę yra alternatyvių strategijų, kurias gali įgyvendinti konkurentai, nustatymas ir atsako į tokias galimas grėsmes planavimas.

Raktažodžiai: konkurencinė analizė, konkurencija, kaina, rinka, strategija, vertės grandinės, išorinė aplinka, ekonominis saugumas.

BBK U053.9(2)29.0

Strateginė konkurencinė analizė yra efektyvi priemonė konkurenciniams pranašumams identifikuoti, kurti, įgyvendinti ir keisti statybos organizacijos konkurencinę strategiją, kuria siekiama užtikrinti jos dinamišką plėtrą ir tvarų ekonomikos augimą. Ji apima aplinkos veiksnių analizę ir išteklių bei konkurencinių pajėgumų analizę statybos įmonė. Tai leis pagerinti esamos strategijos efektyvumą, identifikuoti įmonės stipriąsias, silpnąsias puses, galimybes ir grėsmes, konkurencingumą kainų ir kaštų atžvilgiu, pozicijos stabilumą lyginant su konkurentais. Visa tai pastaraisiais metais tapo svarbiau.

Konkurencinis pranašumas išreiškiamas įmonės turimos rinkos, rinkos nišos ar „šiltos vietos“ identifikavimu pagal kainas, sąnaudas ar investicinės bei statybos veiklos mastą. Konkurencinis pranašumas išreiškiamas tuo, kad įmonė tam tikrame segmente užima didesnę rinkos dalį, o šiam faktui patvirtinti reikia parengti ir įgyvendinti atitinkamą konceptualų strateginės konkurencinės analizės metodą. statybos pramone.

Konkurencinių strategijų formavimo metodika remiasi M. Porter ir S.S. konkurencinių strategijų modeliais. Ma-turas. Pasak M. Porterio, pranašumo įgijimas konkurencijoje grindžiamas: A) mažomis sąnaudomis; B) diferenciacija (1 pav.).

pranašesnis pranašumas

Santykinė padėtis diferenciacijos pagrindu

diferenciacija „Įstrigęs pranašumas

viduryje“ remiantis žemu

Atsilikimo kaina

Atsilikęs Superior

Santykinė išlaidų padėtis

Ryžiai. 1. Gaukite konkurencinį pranašumą

Vertės grandinės sistema yra šios vertės grandinės (nuo žaliavos iki galutinių vartotojų) klasifikavimo į strategiškai svarbias ekonomines veiklas metodas, siekiant suprasti sąnaudų elgseną ir diferenciacijos šaltinius. Organizacija gali konkuruoti išlaikydama mažas išlaidas arba siūlydama produktus, kurie lenkia konkurentus.

Šiuos konkurencinio pranašumo šaltinius M. Porteris įvardija su gebėjimu dirbti plačiame arba siaurame segmente (1 lentelė).

Pagal jo koncepciją, konkurencijos būklę pramonėje lemia penkios pagrindinės jėgos, lemiančios pramonės patrauklumą ir įmonės padėtį konkurencinėje kovoje: naujų konkurentų atsiradimas; grėsmė pakeisti šį produktą naujais; tiekėjo padėties stiprumas; pirkėjų pozicijos stiprumas; konkurencija tarp gamintojų pačioje pramonėje.

Esamų ir potencialių konkurentų analizė turėtų būti atliekama atsižvelgiant į pateiktas konkurencines jėgas,

1 lentelė

Konkurencinės strategijos pagal Porterį

Konkurencijos sritis Konkurencinio pranašumo šaltinis

Išlaidų lyderystės diferencijavimas

Plati Plati konkurencija dėl išlaidų lyderystės Plati diferenciacija

Siaurųjų sąnaudų lyderystė, sutelkiant dėmesį į siaurą segmentą Diferencijavimas, sutelkiant dėmesį į siaurą segmentą

kuri leis identifikuoti konkurencinių pranašumų savo pramonėje kūrimo sritis konkurencinėje aplinkoje (2 pav.).

Strateginė konkurencinė analizė apima ne tik aplinkos veiksnių, kuriuose veikia statybos organizacija, analizę (statybos pramonės ypatumai, konkurencijos formos ir intensyvumas pramonėje, konkurencijos struktūros ir išorinės aplinkos pokyčių priežastys, stipriosios pusės ir kt. silpni konkurentai, galimi konkurentų veiksmai, pagrindiniai sėkmės faktoriai konkuruojant, bendras pramonės patrauklumas ir pelningumo perspektyvos), bet ir pačios įmonės išteklių bei konkurencinių galimybių analizė (dabartinės strategijos efektyvumas, stiprybės, silpnybės, įmonės galimybes ir grėsmes, įmonės strategines problemas, konkurencingumą kainų ir sąnaudų atžvilgiu, pozicijų stabilumą lyginant su konkurentais).

Ryžiai. 2. Pagrindinės konkurencijos strategijos ir konkurencinis pranašumas

Šiandien praktikoje vis dar vyrauja dabartinė konkurencinė analizė, kuri redukuojama į tik realių konkurentų tyrimą, o dažniausiai analizė apsiriboja (dėl biudžeto, laiko ar personalo stokos) tik prioritetinių konkurentų analize. Toks požiūris yra kupinas negrįžtamai prarasto konkurencinio pranašumo savo rinkoje, jei į ją greitai įsiveržia užsienio konkurentas, kuris vienu metu pateko iš vadovybės, rinkodaros ir konkurencinės žvalgybos specialistų akiračio.

Konkurencinių strategijų klasifikacija S.S. Branda apima prekių ir paslaugų pasiūlos diferencijavimą su atitinkama klientui siūloma pagalba (2 lentelė).

2 lentelė

Konkurencinės strategijos brandos

Produktas Diferencijuotas "Sistema" "Produktas"

Nediferencijuota „Paslauga“ „Paprastumas“

Diferencijuotas Nediferencijuotas

Palaikymas

G. Hamelis pažymėjo, kad „ateities konkurencingumo nelemia dabartinės taisyklės“, o tai lemia strateginės konkurencinės analizės statybos pramonėje organizavimo ir atlikimo poreikį šiose srityse:

Potencialių konkurentų analizė;

Situacijos prognozavimas, atsižvelgiant į konkurencinės strategijos pokyčius;

Strategijos koregavimas dėl numatomo konkurencinės situacijos ir rinkos sąlygų pasikeitimo;

Konkurencinės strategijos keitimo rezultatų prognozinė analizė;

Konkurencinės strategijos efektyvumo įvertinimas;

Strateginis konkurentų stebėjimas.

Ženklas, liudijantis konkurencijos stiprybę

įmonės padėtis yra jos kainų ir kaštų konkurencingumas, lyginant su konkurentais pramonėje. Kaštų ir vertės grandinės analizė yra būtina priemonė, leidžianti palyginti firmos ir jos konkurentų kainas ir kaštus, nustatant tam tikros įmonės veiklos efektyvumą ir identifikuojant tas veiklos sritis, kurioms reikalingas išsamesnis tyrimas.

Taigi konkurentų kainų analizė yra itin svarbus statybos kainodaros mechanizmo etapas (3 pav.).

3 pav. Kainodaros etapai

Atsižvelgiant į šias nuostatas, konceptualus požiūris į strateginę konkurencinę analizę statyboje pateiktas pav. keturi.

Šis metodas sutelkia vartotojus į modelį strateginė plėtra statybos organizavimas, strateginės iniciatyvos, rinkos patrauklumo vertinimas: dydis

(pajėgumas) ir rinkos augimo tempas, rinkos kokybė, konkurencinė situacija, aplinkos veiksnių įtaka ir kt. kuriant konkurencinę statybos organizacijos strategiją.

Organizacijos konkurencinės strategijos kūrimas vykdomas pagal bendrą jos strateginės plėtros modelį, orientuotą į dinamišką statybos organizacijos nuosavybės didėjimą grynojo turto ir grynųjų įsipareigojimų rodiklių forma.

Pagrindinės konkurentų strateginės analizės kryptys vykdomos pagal šiuos klasifikavimo kriterijus:

Investicinės ir statybos veiklos rūšys: statyba, ranga, projektavimas, rekonstrukcija, techninis pertvarkymas, remontas, montavimas, plėtra, patikėjimo valdymas, subranga, investicijos, nekilnojamasis turtas, tarpininkavimas, lizingas, inžinerija, konsultavimas, įmonė, inžineriniai tyrimai, galimybių studijos ir kt.;

Veiklos mastas: vietinis, regioninis, nacionalinis, tarptautinis, pasaulinis;

Statybos veiklos organizavimo būdai: rangos veikla, subrangos veikla, ekonominiu būdu, plėtros veikla, mišrus metodas, pasitikėjimo valdymas;

Išteklių parama statybai: nuosavybė, būtinų pajėgumų prieinamumas statybos organizacijoje, specializacija, aprūpinimas pramonine statybų baze, komunikacijų prieinamumas ir būklė, žaliavų bazės statybinių medžiagų gamybai charakteristikos, statybinių medžiagų prieinamumas. būtini energijos ištekliai ir kt.;

Statybos produktų formos (gaminių asortimentas): tam tikros darbų rūšys (statybos ir montavimo darbai, nekapitaliniai darbai), darbų etapai (baigti etapai, nebaigti etapai), statybos objektai (pastatai, statiniai), statybvietės (komplektas) pastatų, konstrukcijų visuma), prekės - įrenginiai (statomi daugiakompleksiniai, statomi vieno komplekso objektai), objektai iki galo (vieno profilio, kelių profilių);

Statybos produktų savikainos lygis, palyginti su nustatyta savikaina (didelis, vidutinis, mažas): kainos formavimo mechanizmo dalyviai, statomų pastatų ir statinių pobūdis, vietos statybos sąlygos ir kt.;

Gaminių kokybė ir ypatingos savybės pagal prioritetinio vertinimo kriterijus;

Kainodaros politika: kainos maksimizavimas, kainų mažinimas, kainų palaikymas tam tikrame lygyje;

MTEP plėtra: nuosavi MTEP, paruoštų naujų mokslo ir technikos pažangos pasiekimų įsigijimas, MTEP trūkumas;

Strateginiai ketinimai: lyderystė, pareigų laikymas, išlikimas;

Strategijos tipas: agresyvus, vidutiniškai agresyvus, saikingas, konservatyvus, gynybinis;

Konkurencinės strategijos: kaštų lyderystė, produktų diferencijavimas, koncentracija (specializacija);

Tikslai pasiekti rinkos dalį: agresyvi plėtra, plėtra, esamos rinkos dalies išlaikymas, rinkos dalies mažinimas;

Mokesčių sistema: bendroji mokesčių sistema, supaprastinta apmokestinimo sistema;

Sutarčių politika su tiekėjais ir klientais (užsakovais): sutarčių sistema, sutarties sąlygos - nuolatiniai ūkiniai santykiai, pagrįsti ilgalaikėmis sutartimis, nuolatiniai ūkiniai santykiai, pagrįsti trumpalaikėmis sutartimis, nuolatiniai santykiai be sutarčių (pagal pageidavimą), atsitiktiniai santykiai;

Apmokėjimo terminai: atliktų darbų priėmimo ir atsiskaitymų už juos statybos proceso metu tvarka ir terminai, terminai rangovui pašalinti iš užsakovo gautas pastabas dėl atliktų darbų kokybės, galutinių mokėjimų baigus statybą terminai, konstrukcijų skaičiavimai. atlikimo elementai individualūs darbai ir paslaugos, atsiskaitymai etapais, atsiskaitymai atlikus visus darbus pagal sutartį.

Norint susisteminti ir sufokusuoti lyginamąją konkurentų analizę, būtina išanalizuoti esamą ir potencialią konkurenciją. Reikėtų įvertinti

Strateginis

statyba

organizacijos aš esu

Strateginės iniciatyvos

Patrauklumo įvertinimas

turguje jai ir

Įėjimo kliūčių įvertinimas ir jis apie

paliekant pramonę >I

Dabartinės rinkos įvertinimas I UZ 1=3

OE situacijos

Aš apie balų keitimą

konkurencija rinkoje 4- Jis n o

Konkurentų grupavimas pagal C * I

jų poveikio pobūdis ir

analizės sritys

Konkurentų strategijų analizė

konkurencinę poziciją

Priimtas konkurencinis oh

strategija ir aš

Esamų konkurentų spaudimas Nauji konkurentai rinkoje Tiekėjų rinkos galia Klientų (klientų) rinkos galia Alternatyvūs produktai

Vykdoma konkurentų spaudimo įgyvendinant statybos organizacijos strateginį plėtros modelį požiūriu

Esamų ir potencialių konkurentų analizė

Konkurentų statybų pramonėje strateginė analizė

į n n o aš į

G Un D Jis s

.°3 L- "3 n iki

Konkurentų analizės kryptys

Konkurencinės strategijos efektyvumo analizė statybos organizacijos strateginės plėtros modelio požiūriu

Analizės metodai ir modeliai

k £ § v-p-5 i o

N her O He § & 5 o

* £ § § i 9" i b

£*5 5 ga n o, &1 i i

Inžinerinės analizės įrankių rinkinys

“ I o Yo 8. & _ ir © s s

2 2 § £ & h o o

o 2 „^ a i £ ha o

Analizės algoritmas

Priimta organizacijos konkurencinė strategija;

Koregavimo rezultatai;

Ištekliai ir šaltiniai;

Priimant sprendimus

Rodikliai

strateginis

į „oi oi ir

jonomika

saugumo

(aktyvus,

pasyvus,

neutralus"

saugumas:

aktyvus,

pasyvus,

normatyvinis

2 Aš apie. bet aš

„I ha i o © o i

5 skirsnis | § Jis O O Jis

Ryžiai. 4. Koncepcinis požiūris į strateginę konkurencinę analizę statybos pramonėje

REGIONŲ IR PRAMONĖS KOMPLEKSŲ EKONOMINĖS PROBLEMOS

galimos alternatyvios kiekvieno konkurento strategijos, jų įsipareigojimas konkrečiam produktui ar rinkai, pagrįstas situacijos ir prognozuojamo pobūdžio rinkos išvestinių finansinių priemonių likučių sudarymu ir naudojimu.

Koncepcinis požiūris į strateginę konkurencinę analizę orientuotas į galimybę integruoti rinkos patrauklumo, konkurencinės padėties rinkoje analizės metodus ir konkurencinę strategiją su pateiktomis išvestinių finansinių priemonių likučių analizės priemonėmis, kurios leidžia prognozuoti konkurencijos pokyčių situaciją. strategija, pagrįsta konkurentų strateginės analizės rezultatais, įvertinti konkurencinės strategijos efektyvumą, pagrįstą nuosavybės rodiklių skaičiavimu ir ekonominių zonų bei saugos ribos apibrėžimu.

Skaičiavimo ir analizės procedūros yra pagrįstos strateginio struktūrizuoto sąskaitų plano informacinės bazės naudojimu, kuris veikia kaip pradinis operatorius ir leidžia sukurti rodiklių sistemą, leidžiančią įvertinti organizacijos įgyvendinamos konkurencinės strategijos efektyvumą. nustato apskaičiuotų rodiklių sumavimo laipsnį.

Kaip teisingai pažymi profesorius K. Ward, analizė, kurią sudaro įmonės efektyvumo vertinimas, lyginant su tiesioginiais ir šiuo metu akivaizdžiais konkurentais, gali pasirodyti pernelyg supaprastinta, todėl reikia numatyti naujų konkurentų atsiradimo situaciją ir tinkamą organizacijos veiklą. atsakas į tai remiantis analitinėmis inžinerinėmis priemonėmis.

Strateginės konkurencinės analizės statybos sektoriuje proceso algoritmas su situacijos prognozavimo rezultatų vertinimu, atsižvelgiant į naujų konkurentų atsiradimą ir analizės rezultatais pagrįstus konkurencinės strategijos keitimo rezultatus, yra kaip. taip:

Konkurencinės statybos organizacijos strategijos priėmimas;

Strategijos koregavimas, susijęs su organizacijos konkurencinės padėties ir rinkos sąlygų pasikeitimu;

Koregavimo rezultatai;

Ištekliai ir šaltiniai;

Priimti sprendimus optimizuoti organizacijos konkurencinę strategiją ir stiprinti jos pozicijas rinkoje.

Situacijos numatymas, atsižvelgiant į strategijos pokyčius konkurentų atžvilgiu ir organizacijos elgesį rinkoje remiantis analizės rezultatais, atliekamas atsižvelgiant į šių pokyčių įtaką statybos organizacijos vertei. .

Svarbus analizės etapas – alternatyvių strategijų, kurias gali įgyvendinti konkurentai, nustatymas ir jų atsako į tokias galimas grėsmes planavimas, kuriam siūloma naudoti alternatyvius, situacinius ir prognozuojamus išvestinius balansus.

Skaičiavimo ir analizės procedūros apima apibendrintų įrašų naudojimą apmąstymui:

Priimta konkurencinė strategija ir organizacijos vertė, atsižvelgiant į priimtą strategiją su atitinkamais ištekliais ir jų šaltiniais bei grynojo turto rodiklio apskaičiavimas rinkos vertinime;

Konkurencinės strategijos pokyčiai kaip atsakas į galimą konkurentų keliamą grėsmę ir tokio pasikeitimo rezultatai su išteklių ir šaltinių balansu bei koreguoto grynojo turto apibrėžimu rinkos vertinime;

Hipotetiniai sąlyginio turto pardavimo ir įsipareigojimų tenkinimo procesai gavus grynųjų įsipareigojimų rodiklį teisingai įvertinus ir išanalizavus kainos komponentą organizacijos konkurencinėje strategijoje.

Išteklių ir šaltinių sudėtis nustatoma pagal skaičiuoti priimto strateginio struktūrizuoto sąskaitų plano ekonominius suvestinius rodiklius. Konkurencinės strategijos efektyvumo analizė, kuri atliekama pagal statybos organizacijos strateginės plėtros modelį, paskirstant šią rodiklių sistemą:

Strateginės sėkmės rodikliai – suvestiniai grynojo turto rodikliai balanse ir rinkos vertinime bei išskaidyti grynųjų įsipareigojimų rodikliai teisingo vertinimo atveju;

Ekonominės apsaugos zonos;

saugos riba.

Suvestinė nuosavybės būklė analizuojama atsižvelgiant į organizacijos priimtą konkurencinę strategiją, atsižvelgiant į numatomą ar faktinį jos pokytį, atsižvelgiant į kainų pokyčius.

Remiantis gautais duomenimis, nustatoma ekonominio saugumo zona, kuri apibūdina statybos organizacijos konkurencinės strategijos efektyvumą:

Aktyvi zona: aktyvi konkurencinė strategija, lemianti išteklių ir šaltinių (pelno) antplūdį;

Pasyvi zona: pasyvi strategija su išteklių ir šaltinių nutekėjimu (nuostoliais);

Neutrali zona: neutrali strategija su santykine rodiklių lygybe.

Ekonominės saugos zona gali būti nustatyta vienu iš dviejų būdų:

Pagal pradinę (nuolatinę) bazę tiesiogiai lyginant grynąjį aktyvą ir grynuosius įsipareigojimus su baziniu potencialu;

Grandininių pakeitimų metodu nuosekliai lyginant grynąjį aktyvą ir grynuosius įsipareigojimus pagal gautą išvestinių priemonių likutį.

Saugumo riba nustatoma lyginant strateginės sėkmės rodiklius (grynąjį turtą ir grynuosius įsipareigojimus) su strateginiu standartu – konkurencinės strategijos standartu, išteklių standartu, ribine verte (aktyvioji saugos riba – išteklių perteklius virš nustatytas standartas; pasyvi saugos riba - išteklių trūkumas, palyginti su standartu; normatyvinė saugos riba - santykinis atitikimas standartui).

Koncepcinis požiūris į strateginę konkurencinę analizę statyboje įgyvendinamas pagal šiuos agregatus: statybos organizacijos konkurencinė strategija, esamų ir potencialių konkurentų analizė, konkurentų analizės kryptys, analizės metodai ir modeliai, inžinerinės analizės priemonės, analizės algoritmas, konkurencinės strategijos efektyvumo analizė strateginio plėtros modelio statybos organizavimo požiūriu, analizė, teikianti konkurentų strateginės analizės organizavimą ir atlikimą remiantis analizės ir analitinės inžinerijos priemonių metodų ir modelių integravimu. Tai leidžia įvertinti statybos organizacijos savikainos pokytį, atsižvelgiant į parengtą ir priimtą konkurencinę strategiją, jos įgyvendinimo rezultatus ir pakeitimus bei priimti pagrįstus taktinius ir strateginius sprendimus.

Literatūra

1. Strateginė konkurencinė analizė Rusijos tranzityvinėje ekonomikoje / A.M. Ilyševas, N. N. Ilysheva, T.S. Selevičius. - M.: Finansai ir statistika; INFRA-M, 2010 m.

2. Lapinas A.N. Strateginis valdymas moderni organizacija. - M .: UAB „Žurnalas“ personalo valdymas“, 2004 m.

3. Ekonominis prognozavimas: vadovėlis / Yu.N. Lapyginas, V.E. Krylovas, A.P. Černiavskis. - M.: Eksmo, 2009 m.

4. Ward K. Strateginė valdymo apskaita / Per. iš anglų kalbos. - M.: UAB „Olimp-Business“, 2002 m.

5. Shank J.K., Govindarajan V. Strateginis išlaidų valdymas / Per. iš anglų kalbos. - Sankt Peterburgas: verslo makro, 1999 m.