Priemonės, skirtos keisti įmonės kultūrą. Korporacinės kultūros formavimo ir palaikymo organizacijoje rekomendacijos. „Įmonės kultūros reglamentas“

Sėkmingos įmonės išsiskiria aukštu verslo kultūros lygiu. Tokio lygio organizacinės kultūros formavimas ir plėtra yra įmonės vadovybės pastangų rezultatas. Aptarkime įmonės korporacinės kultūros kūrimo etapus ir būdus.

Perskaitę straipsnį sužinosite:

• Kokia yra susidomėjimo korporacinės kultūros „reiškiniu“ priežastis;
• Kaip vystosi organizacijos korporacinė kultūra;
• Kokie yra įmonės kultūros vystymosi etapai.

Įmonės kultūros raidos etapai

Korporatyvinės kultūros raidos etapus galima pateikti tokia tvarka: aukščiausia organizacijos vadovybė pirmiausia ją formuoja ir daro įtaką, o vėliau užsiima jos plėtra.

1. Įmonės kultūros formavimosi etapas.

2. Įmonės korporacinės kultūros diagnozavimo etapas.

Tarpkorporacinės kultūros plėtra yra įrankis stiprinti organizacijos pozicijas pramonės ir rinkos santykių lygmenyje. Jo vertė slypi ir tame, kad leidžia suvokti perėjimo nuo konkurencijos prie verslo partnerystės tendenciją.

Tuo pačiu metu, kai vystosi tarpkorporacinė kultūra, pradeda formuotis ir vystytis verslo kultūra. Ir iš tiesų, atsirandant holdingams ir konsoliduojantis verslui, atsiranda būtinybė ieškoti resursų ten, kur susikerta kelių įmonių interesai ir galimybės. O tai duoda impulsą plėtoti projektų valdymą ir suvokti, kad būtina užmegzti ne tik sutartines, konvencines komunikacijas, bet ir vertybių, vizijų, ideologijų integraciją. Verslo kultūra tarnauja kaip įrankis, paverčiantis valdymo technologijas į sisteminio įmonių verslo veiklos organizavimo technologijas.

1. Bendrosios nuostatos

Prieš keletą metų frazė įmonių kultūra buvo mažai žinoma, nors iš tikrųjų ji, žinoma, egzistavo visada. Tačiau ji buvo. O daugelio turtingas tradicijas turinčių Vakarų kompanijų korporacinės kultūros elementai turėjo savo atitikmenų SSRS: žymiausių darbuotojų valdybos, ženkleliai, garbės pažymėjimai ir t.t. yra klasikinė verslo kultūros išraiška.

Korporacinė kultūra – tai svarbiausių organizacijos narių priimtų prielaidų rinkinys, išreikštas deklaruojamose organizacijos vertybėse, kurios suteikia žmonėms gaires jų elgesiui ir veiksmams. Įmonės kultūra (kartais vadinama organizacijos kultūra) susideda iš idėjų, pažiūrų, pagrindinių vertybių, kuriomis dalijasi organizacijos nariai. Visuotinai pripažįstama, kad vertybės yra pagrindas, lemiantis visą įmonės kultūrą. Vertybės lemia tiek elgesio stilius, tiek bendravimo su kolegomis ir klientais stilius, motyvacijos lygį, aktyvumą ir kt. Todėl įmonės kultūra negali būti laikoma tik tam tikrų išorinių ženklų, tokių kaip uniformos, ritualai ir kt., rinkinys.

Korporacinės kultūros formavimas, kaip taisyklė, kyla iš formalių lyderių (įmonės valdymo) arba, rečiau, neformalių lyderių. Todėl svarbu, kad vadovas, norintis formuoti įmonės kultūrą, pats suformuluotų (pirmiausia) pagrindines savo organizacijos ar padalinio vertybes.

Įvairių šaltinių duomenimis, įmonės, turinčios ryškią, nusistovėjusią korporacinę kultūrą, daug efektyviau naudoja HR (žmogiškuosius išteklius). Įmonės kultūra yra viena iš efektyviausių priemonių pritraukti ir motyvuoti darbuotojus. Kai tik žmogus patenkina pirmojo lygio ("grynai materialių") poreikius, jam atsiranda kitokio plano poreikiai: vertos pozicijos komandoje, pripažinimo, savirealizacijos ir pan. Ir čia išryškėja korporacinė kultūra, kurios viena iš svarbių funkcijų – palaikyti kiekvieną komandos narį, atskleisti jo individualumą ir talentus.

Įmonės kultūros ypatumus dažnai lemia veiklos sritis. Pavyzdžiui, finansų sektoriuje jis konkretesnis, griežtesnis, aiškiai apibrėžtas darbuotojų elgesys, formalesnis bendravimo stilius. Įmonės kultūra prekybos srityje dažnai būna labai įvairi ir savita; paprastai jis yra mažiau apibrėžtas, leidžia daugiau variacijų elgsenoje, bendraujant, bendravimo stilius ne toks formalus, demokratiškesnis; veržlumas, komunikabilumas, komunikabilumas yra sveikintinas.

Vienas iš svarbių įmonės kultūros elementų yra požiūris į naujokus, naujokų prisitaikymas prie pačios įmonės kultūros. Įgyvendinimas dažnai yra sunkus ir skausmingas procesas. Visas subtilybes reikia ne tik suprasti, bet ir įsisavinti į save. Prisitaikymas prie įmonės kultūros yra vienas iš sunkiausių momentų persikėlus gyventi į naują vietą. Kai kurios įmonės specialiai rengia adaptacijos mokymus ir kitą veiklą, skirtą naujokams prisitaikyti.

Pastaruoju metu Rusijoje darbdaviai nustojo apsiriboti reikalaujama kvalifikacija ir asmeniniais duomenimis įdarbindami. Daug dėmesio skiriama tiek profesionaliai svarbioms savybėms, tiek savybėms, būtinoms organizacijos reikalavimams, jos korporacinei kultūrai interiorizuoti. Kai kuriose organizacijose kiekvienam pretendentui į laisvą vietą pasakojama apie organizacijos korporatyvinės kultūros ypatumus – kad žmogus pats priimtų sprendimą, sutinka laikytis organizacijoje priimtų tradicijų, ar ne.

Įmonės kultūros formavimas yra ilgas ir sunkus procesas. Pagrindiniai (pirmieji) šio proceso žingsniai turėtų būti: organizacijos misijos apibrėžimas; pagrindinių pagrindinių verčių nustatymas. Ir jau vadovaujantis pagrindinėmis vertybėmis, suformuluoti organizacijos narių elgesio standartai, tradicijos ir simboliai. Taigi įmonės kultūros formavimas yra padalintas į keturis etapus:

¨ organizacijos misijos, pagrindinių vertybių apibrėžimas;

¨ organizacijos narių elgesio standartų formulavimas;

¨ organizacijos tradicijų formavimas;

¨ simbolių kūrimas.

Visus šiuos veiksmus ir jų rezultatus labai patogu ir tikslinga aprašyti tokiame dokumente kaip įmonės valdymas. Šis dokumentas ypač naudingas įdarbinant ir priimant naujus darbuotojus ir leidžia beveik iš karto suprasti, kaip potencialus darbuotojas dalijasi organizacijos vertybėmis.

Tradicijų pavyzdžiai, išoriniai ženklai, pagal kuriuos galima spręsti apie organizacijų korporacinę kultūrą:

visi darbuotojai į darbą eina apsirengę ofiso stiliaus apranga. Penktadienį derybos nenumatytos, nes tradiciškai šią dieną visi rengiasi „ramiai“;

visi turi vienodus ir brangius žinomos firmos rašiklius;

„Jei dirbate dėl sveiko gyvenimo būdo – nerūkykite“;

įmonės įkūrimo diena – audringos šventės su išvyka už miesto;

jei darbuotojai vėluoja viršvalandžius – įmonės lėšomis vaišinami pica su alumi;

už kiekvienus išdirbtus metus mokama tam tikra priemoka;

visi bendrauja su jumis ir vardu (tai yra nustatymas); jokių priėmimų - prezidento durys atviros, galite įeiti ir užduoti savo klausimą;

būtinai naudokite (bent jau viešai) jūsų įmonės parduodamus produktus (kosmetiką, nuotraukas, aksesuarus).

Yra daug būdų, kaip nustatyti įvairius požymius, apibūdinančius tam tikrą kultūrą makro ir mikro lygmenimis. Taigi, F. Harrisas ir R. Moranas siūlo nagrinėti konkrečią įmonės kultūrą remiantis dešimčia savybių:

• savęs ir savo vietos organizacijoje suvokimas;

· Bendravimo sistema ir bendravimo kalba;

· Išvaizda, apranga ir savęs pristatymas darbe;

· Ką ir kaip žmonės valgo, įpročiai ir tradicijos šioje srityje;

• laiko suvokimas, požiūris į jį ir jo panaudojimą;

· Santykiai tarp žmonių;

· Vertybės ir normos;

• tikėjimas kažkuo ir požiūris ar nusiteikimas į ką nors;

· Darbuotojų tobulėjimo ir mokymosi procesas;

· Darbo etika ir motyvacija.

Konkrečios įmonės kultūros tyrimo metodai yra šie (pagal A. Rusalinovą):

1. Stebėjimas (žvalgybinis, momentinis, fiksuotas reikšmingose ​​situacijose);

2. Interviu su komandos vadovu ir visuomeninių organizacijų atstovais (pilotinis ir iš dalies standartizuotas);

3. Nuolatinė gamybinės grupės narių apklausa naudojant standartizuotą anketą, kurioje pateikiami grupės vertinimo indeksų ir sociometrinių kriterijų skaičiavimo klausimai;

Gamybos dokumentacijos, atspindinčios veiklos pobūdį ir grupės veiklos rezultatus, analizė.

Yra įmonių kultūros palaikymo būdų, kurie neapsiriboja tinkamų žmonių samdymu ir nereikalingų žmonių atleidimu. Pagrindinės metodų grupės yra šios:

1.1 Programoje vartojamų pagrindinių terminų sąrašas

Korporacinė kultūra – tai svarbiausių organizacijos narių priimtų prielaidų rinkinys, išreikštas deklaruojamose organizacijos vertybėse, kurios suteikia žmonėms gaires jų elgesiui ir veiksmams.

Vertybinės orientacijos – tai socialinė-psichologinė samprata, kurios pagalba žmonėms atskleidžiama tam tikrų materialinių ir dvasinių reiškinių asmeninė reikšmė.

Atlyginimas yra vienas pagrindinių personalo darbo motyvavimo ir skatinimo sistemos elementų, visa tai, kas darbuotojui yra vertinga ar jam gali atrodyti vertinga.

Verslo etika – tai visuma principų ir normų, kuriais turėtų vadovautis organizacija ir jos nariai vadybos ir verslumo srityje.

Vaizdas - vaizdas, vaizdas, plačiai paplitusi objekto prigimties idėja.

Personalo politika – tai holistinė ir objektyviai nustatyta darbo su personalu strategija, derinanti įvairias personalo darbo formas, metodus ir modelius.

Profesiškai svarbios savybės – tai individualios žmogaus savybės, užtikrinančios profesinio mokymo sėkmę ir profesinės veiklos įgyvendinimą.

Komunikacija – tai būdas bendrauti ir perduoti informaciją iš asmens kitam rašytinių ir žodinių pranešimų, kūno kalbos ir kalbos parametrų forma.

Savirealizacija – tai aukščiausias žmogaus noras realizuoti savo gabumus ir gebėjimus.

Gebėjimai – individualios psichologinės individo savybės, lemiančios sėkmės galimybę bet kurioje veikloje.

Savigarba – žmogaus savo asmeninių savybių, elgesio ir pasiekimų įvertinimas.

Profesinis apsisprendimas – tai asmens, kaip profesinės veiklos subjekto, formavimosi procesas.

¨ Esamos [vadovų] motyvacijos stiprinimas, kova su tuo, kad jie tiesiog pavargo nuo darbo. Dalyviai turi „gauti“ tai, ko jiems reikia aukštai motyvacijai

¨ Iniciatyvų palaikymas ir ribojimas

¨ Konfliktinės energijos kanalizacija. Dvi svarbios teigiamos konflikto pusės – veržlumas į pokyčius ir didelė energija leidžia įmonei geriau pasiekti užsibrėžtus tikslus.

¨ Darbuotojų gebėjimų atskleidimas, savirealizacijos būdų paieška

¨ Mokymai gali būti naudojami diagnozuojant skyriaus ar organizacijos, kaip visumos, problemas.

¨ Be to, svarbu nepainioti šio proceso su personalo vertinimo procesu.

¨ „Galite aplankyti kažkieno odą“. Mokydamasis įvairiose vaidmenų situacijose, mūsų vadovas galės būti pavaldinio vaidmenyje ir pats jausti skirtumą tarp spaudimo, manipuliavimo ir lygiaverčio bendravimo stiliaus. Būtent šis skirtumas leis pradėti būtinus pokyčius savo organizacijoje.

Dauguma pirmaujančių pasaulio įmonių vis daugiau dėmesio skiria korporacinės kultūros problemoms, nes akivaizdu, kad sėkmės versle komponentai ir raktas į sėkmingą strateginių tikslų bei uždavinių įgyvendinimą yra ne tik tobula technologinė verslo grandinė. produkciją, bet ir darbuotojus, dirbančius organizacijoje, socialinį-psichologinį klimatą komandoje, personalo susidomėjimo laipsnį kaip kolektyvinės veiklos rezultatą.

Korporacinė kultūra suteikia darbuotojams galimybę susitapatinti su įmone, formuoja ir ugdo įsipareigojimo jausmą, atsakomybę už visus organizacijoje vykstančius įvykius, skatina darbuotojų supratimą apie komunikacijos svarbą, sukuria pagrindą stabilumui, kontrolei ir vienodai. apibrėžta judėjimo kryptis.

Korporatyvinės kultūros vaidmuo įmonės valdymo sistemoje

Korporatyvinės kultūros vaidmuo valdymo sistemoje yra labai reikšmingas, o jos neįvertinimas gali lemti visos įmonės efektyvumo mažėjimą.

Pagrindinių valdymo sistemos elementų reguliavimas ir optimizavimas yra svarbi, bet anaiptol ne paskutinė grandis konkurencinių pranašumų kūrimo grandinėje. Natūrali ir logiška pasekmė – pokyčius palaikančios įmonės kultūros „plėtra“. Įmonių kultūra – tai tam tikras nematomas vadybos sistemos elementus sujungiantis komponentas, leidžiantis efektyviai ir neskausmingai projektuoti visus projektus į esamą valdymo sistemą (1 pav.). Aiškiai apibrėžtas darbuotojų sąveikos ir bendravimo reglamentavimas, vadovavimo sprendimų priėmimo ir vykdymo kultūra leis įmonei pasiekti didesnį efektą optimizuojant tam tikrus valdymo sistemos elementus.

Kuriant ir optimizuojant valdymo sistemą būtina ne tik siekti procedūrinio tikslingumo, bet ir suformuoti teisingą požiūrį į šią veiklą iš įmonės darbuotojų pusės, kuri ir bus sėkmingo visų valdymo sprendimų įgyvendinimo priežastis.

Prieš pradėdamas diskutuoti apie norimo įmonės kultūros įvaizdžio formavimo procesą, norėčiau atkreipti dėmesį į išskirtinius bruožus, būdingus esamai daugelio įmonių verslo kultūrai:

■ bendros įmonės kultūros vizijos trūkumas įmonėje;

■ darbuotojų ir padalinių susiskaldymas vykdant veiklą;

■ darbuotojų funkcijų dubliavimas padalinyje ir visame padalinyje;

■ padalinių veiklą korporacinės kultūros srityje koordinuojančios ir kontroliuojančios institucijos nebuvimas;

■ trūksta dokumentų, kurie reglamentuotų su įmonės kultūra susijusių renginių vykdymą.

Žinoma, atkreipėme dėmesį į dažnai pasitaikančias problemas ir spragas, tačiau galbūt jūsų įmonėse rasite ir daugiau spąstų. Situacija korporacinės kultūros „plėtros“ atžvilgiu priklauso nuo daugelio veiksnių, kurie turi tiesioginės įtakos pagrindiniams kultūros elementams.

Labai svarbu identifikuoti, aiškiai suprasti ir priimti absoliučiai visas problemas, susijusias su įmonės kultūros kūrimo procesu, nes nuo to priklauso, kokias veiklas turėsite įgyvendinti, kad pasisektumėte.

Įmonės kultūros formavimo procesas

Pagrindiniai įmonės kultūros formavimo ir plėtros proceso iniciatoriai turėtų būti aukščiausi įmonės vadovai, kurie vėliau taps vienu iš pagrindinių organizacinių pokyčių „teikėjų“.

Pagrindinės verslo kultūros plėtros kryptys yra šios:

■ vieningos įmonės kultūros vizijos formavimas ir įgyvendinimas įmonėje;

■ įvaizdžio ir prekės ženklo strategijų formavimas, dizaino elementų kūrimas ir firminio stiliaus diegimas įmonėje (galimai pasitelkiant išorės konsultantus);

■ verslo etiketo (įmonės elgesio) formavimas ir plėtojimas įmonėje;

■ vidinių įmonių normų ir vertybių propagandos integravimas į personalo mokymo ir tobulinimo procesą, pirmiausia jaunimui ir personalo rezervui;

■ motyvacinės politikos priemonių ir metodikos kūrimas;

■ vykdymo drausmės organizavimas ir valdymas visuose įmonės valdymo lygiuose;

■ vidinio advokacijos proceso organizavimas ir valdymas;

■ išorinių viešųjų ryšių renginių organizavimas ir vedimas, ryšių su žiniasklaida kūrimas;

■ įmonės leidinio projektavimas, spausdinimas ir gamyba;

■ įmonių, šventinių ir kultūrinių renginių organizavimas ir vedimas;

■ esamų tradicijų išsaugojimas ir naujų formavimas įmonėje;

■ dalyvavimas labdaros ir rėmimo renginiuose.

Pagrindinis momentas įmonės kultūros formavimo procese turėtų būti vieninga ir aiški norimo įvaizdžio vizija. Vizija yra tai, ką turime dirbti, į ką atkreipti dėmesį ir, galiausiai, koks bus mūsų kryptingų veiksmų rezultatas.

Sėkmingai suformuota ir vadovybės priimta vizija turėtų vadovautis šiais principais:

■ pasiekiamumas (įgyvendinamumas) – vizija sukurta taip, kad nekiltų sunkumų ją įgyvendinant;

■ aiškumas – aiški ir visiems įmonės darbuotojams suprantama formuluotė, pašalinanti dvigubą interpretaciją ir klaidingą prasmės supratimą;

■ nuoseklumas – vizija kuriama pagal įmonės plėtros strategiją ir pašalina visokius prieštaravimus;

■ atvirumas – įmonės kultūros viziją visi padalinių vadovai operatyviai komunikuoja įmonės darbuotojams.

Norėčiau atkreipti jūsų dėmesį į dar vieną labai svarbų aspektą. Daugumoje įmonių pagrindinė problema formuojant vieningą ir aiškų supratimą apie tai, kokia turi būti kultūra, yra profesinės kalbos vienybės trūkumas. Pabendravus su vadovais, peršasi tokia išvada: įmonės kultūra jie reiškia bet ką, bet ne tai, kas būtina.

Kartais susiklosto priešinga situacija, kai, vartodami skirtingą terminiją, vadovai kalba apie bendrus lūkesčius ir viziją. Šiuo atžvilgiu labai svarbu siekti profesinės kalbos vienovės, kad būtų pasiektas rezultatas.

Įforminant įmonės kultūrą verta atkreipti ypatingą dėmesį į kai kuriuos įvykius.

■ Pokalbių su aukščiausio lygio įmonės vadovais, taip pat su vidutinės grandies valdymo padalinių vadovais, kurie tiesiogiai dalyvauja įmonės kultūros formavimo ir plėtros procese.

■ Korporatyvinės kultūros formalizavimo ir plėtros koncepcijos kūrimas ir komunikacija visiems darbuotojams.

■ Įmonės veiklą reglamentuojančių dokumentų rengimas įmonės kultūros įforminimo srityje.

Pagrindiniai dokumentai, kuriais vadovai privalo nuosekliai informuoti darbuotojus apie kultūros formavimo ir ugdymo procesą įmonėje, gali būti „Įmonės kultūros reglamentas“ ir „Įmonių etikos kodeksas“. „Nuostatai“ leis darbuotojams suprasti įmonės kultūros ugdymo aktualumą ir poreikį, suteiks galimybę suprasti pagrindinius proceso komponentus, atriboti įgaliojimų ir atsakomybės sritis, taip pat pristatys įmonės veiklos efektyvumo vertinimo sistemą. procesas. Korporatyvinės etikos kodeksas taps savotišku moralinių vidinių įmonės normų ir elgesio taisyklių, nustatytų įmonės darbuotojams vykdyti, rinkiniu. Sėkmingas šio dokumento įgyvendinimas padidins įmonės patrauklumą išorinės aplinkos akyse bei darbuotojų tarpusavio sąveikos efektyvumą. Kad šis dokumentas būtų „gyvas“ ir įdomus, būtina surengti mokymų ir verslo žaidimų ciklą struktūrinių padalinių vadovams. Šie vadovai bus vieni pagrindinių komunikatorių ir pokyčių agentų įmonėje, taps pavyzdžiu, kaip reikia dirbti siekiant sėkmės.

Kuriant ir vykdant dokumentinę projekto dalį vartojama absoliučiai kiekvienam įmonės darbuotojui suprantama terminija. Bet koks dokumentas turi būti paprastas, suprantamas, neturėtų dvigubai interpretuoti vienos ar kitos įmonės kultūros sampratos, kad susipažinęs su juo darbuotojas labai domėtųsi ir suvoktų savo dalyvavimą šioje srityje vykdomoje veikloje.

Kalbant apie tų dokumentų, kurie buvo aprašyti aukščiau, praktinį įgyvendinimą, norėčiau pateikti galimos jų struktūros pavyzdžius.

„Įmonės kultūros reglamentas“

Taisyklės gali apimti šiuos įmonės kultūros formavimo ir plėtros aspektus.

1. Bendrosios nuostatos.

■ Plėtros, derinimo ir tvirtinimo nuostatai.

■ Peržiūros tvarka.

■ Pagrindinės sąvokos.

2.Įmonės kultūra įmonėje.

■ Įmonės kultūros vaidmuo valdymo sistemoje.

■ Įmonės kultūros vizija.

■ Pagrindiniai įmonės kultūros sėkmės veiksniai.

■ Įmonės kultūros elementai.

■ Įmonės kultūros principai.

■ Įmonės kultūros funkcijos.

■ Veiksniai, įtakojantys įmonės kultūros formavimąsi.

3. Korporatyvinės kultūros įforminimo ir plėtros įmonėje reguliavimas.

■ Pagrindinės įmonės kultūros formalizavimo ir plėtros kryptys.

■ Įmonės kultūros formalizavimo ir ugdymo tvarka.

■ Departamentai, tiesiogiai prisidedantys prie įmonės kultūros kūrimo.

■ Dokumentai, reglamentuojantys pagrindinius įmonės kultūros elementus.

4. Įmonės kultūros vertinimas įmonėje (šiame skyriuje reglamentuojami pagrindiniai įmonės kultūros įgyvendinimo veiklos rodikliai, jos kūrimo proceso vertinimo tvarka, vertinimo dažnumas).

5. Atsakomybė (šiame skyriuje turėtų būti aptariami atsakomybės už taisyklių nuostatų laikymąsi ir vykdymo kontrolė).

„Įmonės etikos kodeksas“

„Bendrovės etikos kodeksas“ yra dokumentas, kuriame gali būti įvairių skirsnių, nes šis reglamentas yra individualus įmonės verslo psichologijos atspindys. Ypatingą vietą joje turėtų užimti skyrius, reglamentuojantis santykių su vidine ir išorine aplinka politiką. Taigi, pavyzdžiui, siekiant formuoti efektyvią tarpasmeninę komunikaciją, tikslinga reguliuoti kolegų, vadovų ir pavaldinių sąveiką, santykius su verslo partneriais versle ir klientais, taip pat komunikacijos su akcininkais kūrimo politiką.

Žinoma, pirmiau minėti skyriai yra rekomenduojami įtraukti į reglamento struktūrą, tačiau, jei vadovai manys, kad reikia dar labiau pabrėžti kokias nors sritis, tai tik pagerins dokumento turinį ir padidins supratimą apie tai, kas vyksta. darbuotojų, taigi ir jų susidomėjimo šia sritimi įmonėje.

„Darbuotojo žinynas“

Kitas svarbus dokumentas, kurį įmonė turėtų turėti – Darbuotojų žinynas, kuris angliškai reiškia „Darbuotojo vadovas“. Šis dokumentas yra būtinas įvairiuose įmonės kultūros ir visos personalo valdymo sistemos vystymosi etapuose ir etapuose. Šis reglamentas yra savotiškas „įmonės vadovas“ ir naudingas ne tik pradedantiesiems, bet ir ne vienerius metus sėkmingai įmonėje dirbantiems darbuotojams. Dokumento turinys ir dydis pirmiausia priklauso nuo įmonės vadovybės nustatytų tikslų ir uždavinių. Remdamasis patirtimi, galiu pasakyti, kad tokio pobūdžio reglamentai paprastai yra gana dideli. Tačiau, nepaisant to, susidomėjimas jais tik padidės, jei į juos įdėsite daug naudingos informacijos ir nuorodų į jos šaltinius. Rengiant tokio tipo dokumentus reikia laikytis šių principų:

■ selektyvumas ir glaustumas – dokumente turi būti tik informacinės nuorodos į pagrindinius reglamentus, kuriuose rasite reikiamą ir aktualią informaciją;

■ aktualumas – dokumente turi būti pateikta informacija, atitinkanti įmonėje egzistuojančias realijas, su menkiausiais organizaciniais pakeitimais, atitinkami pakeitimai turi būti atlikti laiku;

■ orientuota į darbuotoją – visa informacija pateikiama viena profesine kalba, suprantama tiek aukščiausio lygio įmonės vadovams, tiek paprastiems darbuotojams.

Be išvardintų pagrindinių dokumentų, kurie sudaro įmonės kultūros formalizavimo proceso pagrindą, žinoma, yra ir kitų, kurių buvimas gali padidinti darbuotojų sąmoningumą ir supratimą apie vadybos sistemą įmonėje. Tokie dokumentai gali būti:

■ „Strateginių tikslų ir uždavinių nuostatai“;

■ „Vidaus viešųjų ryšių veiklos nuostatai“;

■ „Įmonių valdymo kodeksas“;

■ „Įmonių, šventinių ir viešų renginių vedimo nuostatai“;

■ „Reglamentas dėl veiklos kultūros įmonėje“.

Visų reikalingų dokumentų buvimas savaime nėra sėkmingo įgyvendinimo ir vėlesnio verslo kultūros vystymosi garantija. Svarbu atminti, kad tai tik pirmas žingsnis link sėkmingo kultūros formalizavimo proceso įgyvendinimo, kitaip tariant, pagrindinių veiklos sričių reguliavimo.

Taip pat noriu pasakyti, kad įmonės kultūros reguliavimo procesas, kaip ir jos kūrimas, pirmiausia yra vadovų komandos darbas, kuris aiškiai supranta ir supranta absoliučiai visus aspektus ir problemas to, kas vyksta įmonėje. Kitaip tariant, tai kolegialus darbas ir daugelio vadovų atsakomybė. Jei visi išvardinti nuostatai yra vieno vadovo darbo rezultatas, tuomet galime drąsiai teigti, kad projekto sėkmė nevainikuos. Atsižvelgiant į tai, siekiant padidinti projektų įgyvendinimo efektyvumą verslo kultūros srityje, būtina formuoti darbo grupes.

Kitas sėkmingas veiksnys kelyje į efektyvų korporatyvinės kultūros reguliavimą ir plėtrą yra įmonės kultūros komiteto sukūrimas. Daugelis įmonių inicijuoja tokio vidinio korporatyvinio organo formavimą, kuris gali būti tų renginių, kurie vyksta įmonės kultūros rėmuose, rodiklis. Komitetas turėtų veikti kaip aukščiausias kolegialus organas, koordinuojantis ir kontroliuojantis įmonės kultūros formalizavimo ir plėtros procesą. Dažnai vadovavimas šiam komitetui yra pavedamas personalo direktoriui, tačiau kartu įmonė gali pasilikti teisę į šias pareigas išrinkti vadovą, kuris, jos nuomone, yra tinkamas.

Pagrindinės įmonės kultūros komiteto užduotys gali būti laikomos šiomis:

■ įmonės verslo kultūros vizijos kūrimas;

■ uždavinių nustatymas, pagrindinių reglamentų kūrimo ir įgyvendinimo priemonių korporacinės kultūros formalizavimui ir plėtrai stebėjimas, atsakingų už šių priemonių įgyvendinimą paskyrimas;

■ struktūrinių padalinių ir visos įmonės veiklos vertinimas korporacinės kultūros plėtrai.

Komiteto nariais gali būti direktoriai arba verslo padalinių vadovai, galintys generuoti kultūros vizijos idėjas ir atstovauti direktoriams susirinkimuose. Komiteto narius gali skirti funkciniai direktoriai.

Noriu atkreipti jūsų dėmesį į keletą dalykų, kurių nederėtų pamiršti kalbant apie korporatyvinės kultūros komiteto veiklą. Svarbu atsiminti, kad ši funkcinė veikla komiteto nariams nėra pagrindinė. Kitaip tariant, jų atsakomybės sferą riboja kiti rėmai, dėmesiu ir laiku piktnaudžiauti neverta. Šiuo atžvilgiu susirinkimų rengimo taisyklės turėtų būti aiškiai suformuotos ir derinamos. Posėdžius pagal poreikį, bet ne rečiau kaip kartą per ketvirtį šaukia komiteto pirmininkas. Kad išvengtumėte „audringų“ ir nekonstruktyvių diskusijų posėdžių metu, visus įmonės kultūros komiteto narius turėtumėte iš anksto supažindinti su visa reikalinga informacija ir medžiaga išankstiniam susipažinimui ir aptarimui. Tai turėtų būti padaryta ne vėliau kaip prieš dvi savaites iki susitikimo dienos. Medžiagą komitetų posėdžiams rengti, kaip rodo sėkminga autoriaus praktika, turėtų atlikti įmonės struktūriniai padaliniai, kurių kiekvienam yra priskirtos tam tikros įmonės kultūros sritys.

Prieš pradėdami aptarti įdomiausią įmonės kultūros įgyvendinimo etapą – organizacinių pokyčių tvarką – apibendrinkime ir sujungkime visa tai, kas išdėstyta pirmiau, į tam tikrą veiksmų planą.

Taigi, galime išskirti pagrindinius norimo įmonės kultūros modelio formavimo proceso etapus.

1. Jau susiformavusios įmonės kultūros, vidinių įmonės vertybių, elgsenos nuostatų ir komunikacijos diagnostika, siekiant vėliau nustatyti esamų ir norimų verslo kultūros modelių ir vizijos skirtumus.

2. Įmonės kultūros strateginės krypties ir įmonės gebėjimo palaikyti pokyčius nustatymas, „spąstų“ nustatymas ir šių problemų pašalinimo būdų kūrimas.

3. Korporatyvinės kultūros reguliavimas ir pagrindiniai jos elementai.

4. Vidinių įmonės renginių, skirtų įmonės darbuotojų deklaruojamų vertybių ir elgesio normų formavimui, plėtrai ir įtvirtinimui, kūrimas ir įgyvendinimas.

5. Norimo įmonės kultūros modelio įdiegimo ir būtinų koregavimo organizacinių pokyčių programoje efektyvumo (sėkmės) įvertinimas.

Organizacinių pokyčių programa įmonėje

Galiausiai aptariame tuos organizacinių pokyčių įgyvendinimo aspektus, kurie daugeliui vadovų kelia daug klausimų.

■ Kaip turėtų atrodyti organizacijos pokyčių programa?

■ Kas turėtų jį sukurti ir įgyvendinti?

■ Kas yra pokyčių agentai, kokias kompetencijas jie turėtų turėti, kad būtų sėkmingi?

Bet kokiems organizaciniams pokyčiams, taip pat elgsenos požiūriams visoje įmonėje, reikia sukurti savotišką universalią programą, kuri, savo ruožtu, bus pagrindinė priemonė įgyvendinant bet kokius organizacinius pokyčius. Pagrindinis šios programos tikslas – sukurti įmonės pokyčių įvedimo algoritmą. Diegimo rezultatas turėtų būti aiškus ir adekvatus darbuotojų suvokimas, kas vyksta įmonėje, taigi ir vidinio įmonės klimato, palaikančio vykstančius pokyčius, formavimas.

Organizacinių pokyčių objektas – personalas, bet pakalbėkime plačiau apie subjektus, vadinamuosius „teikėjus“. Trijų tipų lyderiai gali būti organizacinių pokyčių „teikėjai“:

■ aukščiausio lygio vadovai, kitaip tariant, įvairių įmonės funkcinių sričių direktoriai;

■ linijos valdymas;

■ neformalūs lyderiai.

Kiekvienas iš aukščiau paminėtų auditorijos tipų turi savo įtakos sferą ir pagrindines funkcijas įvedant pokyčius.Trumpai apsistokime ties pagrindinėmis funkcijomis.

Viena įtakingiausių ir reikšmingiausių grupių neabejotinai yra aukščiausio lygio vadovai. Jie yra tam tikri ideologiniai lyderiai ir yra atsakingi už visos įmonės efektyvumą, tačiau turi ribotą tiesioginį poveikį įvykių eigai. Aukščiausi vadovai yra savotiški įstatymų leidėjai Pokyčių, ideologinių krypčių ir tendencijų „judėjimo vektoriai“. Šio tipo lyderis turi visus įrankius, tačiau aukščiausio lygio vadovų darbas yra gana strateginio pobūdžio ir susideda, pirma, iš strateginių tikslų nustatymo projekte, atsakomybės, teisių ir galių paskirstymo, antra, vertinant, kaip įgyvendinami projektai. visų įmonės padalinių veiklą ir laipsnį įsitraukimo į šį procesą bei, trečia, vėlesniame naujų projektų inicijavime. Labai svarbų vaidmenį atlieka aukščiausio lygio vadovo įvaizdis, jo elgesio stilius ir bendravimo būdas, o svarbiausia – jo keliamas pasitikėjimo laipsnis. Dažnai įmonėse gali susiklostyti situacijos, kai, pavyzdžiui, generalinis direktorius turi didelį pasitikėjimą ir supratimą tarp visos įmonės komandos, tačiau svarbu, kad tai nesiribotų su „asmenybės kultu“. Šis aspektas įgyvendinant organizacinių pokyčių programą gali pasitarnauti kaip efektyvi priemonė darant įtaką darbuotojų elgsenos rodikliams.

Linijos vadovai gali būti vadinami „vadovais pagal pareigą“. Jie turi teisę savarankiškai nustatyti, kaip organizuojamas ir atliekamas darbas jų atsakomybės srityje. Tarp pagrindinių tiesioginių vadovų funkcijų yra šios:

■ visa informacija apie pokyčius jų padaliniuose;

■ susirinkimų, susirinkimų organizavimas;

■ projekto eigos sekimas jo padalinyje;

■ operatyviai reaguoti į bet kokią neigiamą reakciją, sukeltą įvestų pokyčių;

■ projekto etapų laiko kontrolė;

■ savalaikė sąveika su aukščiausiais vadovais;

■ darbas su neformaliais lyderiais.

Linijos vadovai, pasak autoriaus, labiausiai dalyvaujantys organizacinių pokyčių procese operatyvinės veiklos atžvilgiu. Vykdo linijos vadovai kruopštus, o kartais ir sunkiausias darbas, nes būtent jiems tenka organizacinė ir funkcinė atsakomybė už viską, kas vyksta projekto įgyvendinimo metu.

Ir galiausiai – neformalūs lyderiai arba nuomonės lyderiai (idėjų pernešėjai). Tai labai svarbi darbuotojų grupė, nes turi ypatingą statusą tarp kolegų. Neformalūs lyderiai psichologiškai ir emociškai artimesni visai komandai. Jie siekia organizacinių pokyčių tikslų, pagrįstų tik savanorišku noro prisidėti prie inovacijų diegimo pasireiškimu. Šie darbuotojai savo veiklą vykdo suprasdami ir suvokdami, kad jų bendra sėkmė priklauso nuo jų individualaus indėlio. Tokių žmonių įmonėje rasti labai sunku, tačiau juos identifikavus, būtina visais įmanomais būdais skatinti jų susidomėjimą tolesniu bendradarbiavimu, nes jų įtakos sfera gali būti daug platesnė, nei atrodo iš pirmo žvilgsnio.

Visa absoliučiai kiekvieno „pokyčių lyderio“ vienokiu ar kitokiu laipsniu funkcinė veikla yra skirta nustatyti ir analizuoti galimas personalo pasipriešinimo organizacinėms reformoms priežastis.

Atsparumo priežastys klasifikuojamos pagal jų kilmės šaltinį. Jas sukelia nesuvokimas apie artėjančius pokyčius, baimė dėl galimo darbuotojų įgūdžių neatitikimo naujiems reikalavimams ir darbo sąlygoms. Šios priežastys yra dėl žmogaus asmenybės sandėlio, jo psichologijos.

Kai kurios dažniausiai pasitaikančios organizacinės pasipriešinimo priežastys:

■ baimė nesugebėjimo prisitaikyti prie naujų darbo sąlygų;

■ baimė atleisti iš darbo;

■ baimė dėl galimo atsakomybės lygio pasikeitimo;

■ nustatytų darbo proceso taisyklių pažeidimas.

Kalbant apie asmenines pasipriešinimo priežastis, žinoma, būtina pabrėžti šiuos dalykus:

■ nežinomybės baimė;

■ neįsitikinimo, kad reikia pokyčių ("Tai veikia taip pat...");

■ nusistovėjusių tradicijų ir santykių pažeidimas;

■ savanaudiškumas ir individualus atstūmimas.

Įtakos duomenims galimybė ir laipsnis priežasčių grupės yra skirtingos: asmeninių priežasčių neutralizavimo procesas yra sudėtingesnis ir daug laiko reikalaujantis, nes asmenybė yra pakitusi pokyčiams, o pats pokytis yra skirtas koreguoti žmogaus vidinę motyvaciją, kuri lemia jo elgesį ir požiūrį į tai, kas vyksta. Neutralizuojant vadybines priežastis, norint pakeisti darbuotojo elgesį, pakanka nustatyti ir pašalinti išorinį šaltinį.

Norint pasirinkti tinkamą pokyčių įgyvendinimo strategiją, būtina nustatyti pagrindines pasipriešinimo organizaciniams pokyčiams priežastis.

Į pasipriešinimo priežasčių nustatymą galima prieiti iš dviejų pusių: vertinant personalo požiūrį į pokyčius, t.y. jo noras keistis arba įvertinti pasipriešinimą konkretiems pokyčiams pozityvaus požiūrio į ilgalaikių pokyčių klausimą fone.

Bendro personalo pasirengimo pokyčiams paveikslo formavimo procesas atves prie pagrindinio teiginio apie galimą pasirengimą / nepasiekiamumą, esant daugybei nežinomų veiksnių.

Įgyvendinimo etape informatyviausi bus duomenys, gauti tiriant pasipriešinimo konkrečiam pokyčiui priežastis.

Yra du būdai nustatyti pagrindines priežastis.

1. Personalo apklausa aktyvaus pokyčių įgyvendinimo stadijoje.

2. Galimų pasipriešinimo priežasčių numatymas detaliai analizuojant įvestą pokytį.

Apibendrinkime

Pokyčių „teikėjai“ yra trijų tipų lyderiai, kuriems skiriamos pagrindinės funkcinės pareigos ir apribotos jų įtakos sferos.

Organizacinių pokyčių objektas yra visas personalas, kuris, įvykdęs projektą, turi aiškiai ir adekvačiai suvokti viską, kas vyksta vidinėje įmonės aplinkoje. Antrasis projekto rezultatas – tokio vidinio įmonės klimato formavimas, kuris palaikytų ne tik jau įvestus, bet ir visus vėlesnius organizacinius pokyčius.

Personalo pasirengimo pokyčiams laipsnio vertinimas grindžiamas realių ir/ar galimų darbuotojų pasipriešinimo bet kokiems, net ir nereikšmingiausiems pokyčiams priežasčių nustatymu, taip pat rekomendacijomis dėl jų (priežasčių) pašalinimo.

Personalo skirstymas į socialinius-psichologinius tipus, siūlomų kiekvieno tipo elgesio koregavimo metodų ir personalo pasipriešinimo įveikimo strategijų panaudojimas padeda „pokyčių lyderiui“ greitai pasirinkti optimalią įtakos darbuotojams taktiką, padedančią kuo labiau sumažinti neigiamą poveikį. pasekmes, kylančias įgyvendinus organizacinius pokyčius, taip pat sutrumpinti įgyvendinimo laiką.

Tinkamas vadovų supratimas apie visus proceso aspektus ir visapusiškas organizacinių pokyčių įrankių naudojimas lemia gana greitą ir „neskausmingą“ bet kokių naujovių diegimą įmonėje.

Jokių organizacinių pokyčių negalima veiksmingai įgyvendinti be aiškios ir sistemingos komunikacijos paramos. Šiuo atžvilgiu, diegiant įmonių pokyčius, autorius rekomenduoja sukurti priedą prie organizacijos pokyčių programos – komunikacijos programą.

Jūsų būsimoje komunikacijos programoje turėtų būti apibrėžti pagrindiniai metodai ir principai

komunikacija diegiant ir plėtojant įmonės kultūros elementus. Šios programos tikslas – deklaruoti vienodus principus ir darbo taisykles komunikacijos palaikymo procese visuose įmonės kultūros diegimo etapuose.

Komunikaciją autorius laiko pagrindine įmonės kultūros formavimo ir plėtros priemone per poveikį darbuotojų sąmonei ir formuojant vienintelę teisingą įmonės korporacinės kultūros idėją.

Tarp pagrindinių komunikacijos palaikymo principų norėčiau pabrėžti šiuos dalykus.

1. Ryšių efektyvumas – jų įgyvendinimo greitis.

2. Kokybė – komunikacijos procesas turi būti aiškiai ir logiškai struktūrizuotas, komunikacijos suvokimas turi būti teisingas, kad būtų išvengta bet kokio informacijos iškraipymo.

3. Aktualumas – komunikacija turi būti vykdoma tam tikru momentu, pernešama būtent ta informacija, kuri yra svarbiausia tam tikram laikotarpiui. Taip pat komunikacijos paramos tinkamumo principas apima savalaikį reagavimą į problemas ir vėlesnį jų sprendimą.

4. Efektyvumas – komunikacijos procesas turi būti kuriamas taip, kad jo įgyvendinimui būtų skiriama kuo mažiau pastangų ir resursų.

5. Tikslingumas – tikslingas finansavimo panaudojimas.

6. Sąžiningumas ir atvirumas – bendravimas turi atspindėti tikslią informaciją.

7. Sistemingas – komunikacija turi būti nenutrūkstama ir vykdoma pagal tam tikrą planą.

8. Tikslinis dėmesys – komunikacijos procesas turi būti sukurtas kiekvienai auditorijai (tikslinei grupei).

9. Dvipusis bendravimas – komunikacija turi vykti ir „iš viršaus į apačią“, ir „iš apačios į viršų“.

Komunikacijos priemonių pasirinkimas tiesiogiai įtakoja viso komunikacijos proceso efektyvumą. Analizuojant priemones jų pritaikomumui, būtina nustatyti:

■ tikslinės grupės;

■ kiekvienos grupės bendravimo tikslai;

■ kiekvienos tikslinės grupės informacijos poreikis.

Įprastos komunikacijos priemonės apima:

■ vidinis įmonės spausdintas leidimas;

■ įmonių radijas;

■ internetas;

■ įmonių televizija;

■ įmonių renginiai ir šventės;

■ tikslinės mokymo programos.

Komunikacijos procesas apima finansinius išteklius (kurie naudojami pagal poreikį), žmogiškuosius, taip pat laikinus. Komunikacijos metu būtina aiškiai apibrėžti, ar komunikacijos procesas reikalauja kaštų, kokiomis apimtimis ir kokiais etapais, kas ir kuo dalyvauja, taip pat jo įgyvendinimo laikas.

Nustačius komunikacijos palaikymo principus, išteklius ir priemones, žinoma, reikia nustatyti tikslines grupes. Planuojant komunikacijos procesą korporacinės kultūros formavimo ir plėtros rėmuose, reikia suskirstyti visą įmonės personalą į grupes, atsižvelgiant į komunikacijos tikslus, nes informacija perduodama netolygiai, priklausomai nuo darbuotojų statuso ir atitinkamų darbuotojų poreikių. kiekvienai grupei. Pagrindinės tikslinės grupės įmonėje, be abejo, yra aukščiausioji vadovybė (funkcinių sričių direktoriai), struktūrinių padalinių vadovai, vadovai ir specialistai, profesinė sąjunga (jei tokia institucija yra), taip pat išorinė įmonės aplinka. įmonė – darbo rinka.

Teikti komunikacijos pagalbą, nukreiptą į tam tikrą tikslą auditoriją, būtina prisiminti, kokios reakcijos turėtumėte sulaukti į šiuos pranešimus ir kurių pagalba darbuotojai galės tai parodyti. Dažniausiai naudojami organizacinio grįžtamojo ryšio įrankiai:

■ telefonas - konkrečiu numeriu, skirtu pasiūlymams ir pageidavimams siųsti, kiekvienas įmonės darbuotojas gali užduoti klausimą ar pareiškimą dėl bendravimo proceso.

■ apklausa – struktūrinių padalinių darbuotojų atrankinės nuomonės apklausos atlikimas telefonu, įmonės leidiniu ir el.

■ langeliai – informacinių langelių naudojimas pasiūlymams, pageidavimams, klausimams rinkti.

■ asmeninis priėmimas – pagrindinių asmenų, dalyvaujančių vykstančioje komunikacijoje, aiškinamasis darbas.

Sėkmės, įgyvendinant organizacinius pokyčius, rodikliai

Įvairių vidinių įmonės pokyčių įgyvendinimas turėtų baigtis jų efektyvumo įvertinimu. Pagrindiniai sėkmės veiksniai yra norimo korporacinės kultūros įvaizdžio kūrimo ir diegimo įmonėje proceso efektyvumo rodikliai, taigi ir teigiamų organizacinių pokyčių.

Tikslinės grupės, kurios yra pagrindinės įmonės kultūros įtakos objektai, yra:

■ vidinė aplinka – akcininkai, aukščiausioji vadovybė (aukščiausioji vadovybė), įmonės darbuotojai;

■ išorinė aplinka – klientai ir verslo partneriai.

Pagrindiniai akcininkų sėkmės veiksniai bus maksimaliai padidinti savo pajamas, aukščiausiai vadovybei – tikslų ir uždavinių vienovė, skaidri ir suprantama sprendimų priėmimo ir ataskaitų teikimo sistema, taip pat aiškus akcininkų valios išreiškimas skatinant.

Išorinei aplinkai (klientams ir verslo partneriams) – paslaugų sistemos optimizavimas, ilgalaikis ir santykių skaidrumas, nes aiškiai išplėtotas sąveikos reguliavimas leis pasiekti aukštą tarpusavio supratimo laipsnį, taip pat sumažinti konfliktinių situacijų, turinčių įtakos, procentą. abiejų šalių interesus.

Pagrindinis darbo efektyvumo rodiklis korporacinės kultūros plėtros kryptimi bus darbuotojų organizacinės elgsenos pokytis: bendravimo, sąveikos ir mąstymo būdas. Įmonės kultūra turėtų tapti „emociniu narkotikais“ kiekvienam darbuotojui ir palaikyti sveiką atmosferą įmonėje. Kas mūsų supratimu yra sveikas klimatas? Tai išvystytas darbuotojų mentalitetas ir aukštos moralinės savybės, emocinė ir fizinė savijauta.

žmonių, dirbančių glaudžioje komandoje, atsidavimo bendram reikalui, padidėjusia vidine motyvacija ir dėl to darbo našumo didėjimu. Tai – dalyvavimas kuriant ir įgyvendinant galimybes išlaisvinti kiekvieno darbuotojo individualų potencialą ir, galiausiai, formuojant ir plėtojant esamas ir naujas tradicijas, asmeninius darbuotojų norus kartu „šturmuoti nežinomą atstumą“, dirbti savo labui. kompaniją ir kartu su kompanija švęsti pelnytas pergales.

Baigdamas noriu pasakyti, kad kiekvienas darbuotojas yra įmonės kultūros nešėjas. Stengiausi atkreipti jūsų dėmesį į tai, kad įmonės sėkmė priklausys nuo vadovų komandos noro ir noro pasiekti savo meistriškumo viršūnę. Kiekvienas darbuotojas gali ir turi kurti įmonės kultūrą. Tik pradėję nuo savęs, galėsime kalbėti apie pokyčių efektyvumą ir visos įmonės rezultatus.

ŽODYNĖLIS

Firmos kultūra- vidinių įmonių taisyklių ir darbuotojų tarpusavio sąveikos principų sistema, taip pat nusistovėjusi santykių su klientais ir verslo partneriais kultūra.

Įmonės kultūros vizija- ryškus įmonės ir darbuotojo šioje įmonėje ateities vaizdas, koks jis turėtų būti, kokią idėją turėti savyje, kokias savybes turėti, kaip elgtis ir kaip pasirodyti prieš išorinę aplinką; ką jis turi padaryti, kad vestų įmonę į besąlygišką lyderystę. Pagrindiniai sėkmės veiksniai yra korporacinės kultūros diegimo ir plėtros įmonėje proceso sėkmės ir efektyvumo rodikliai.

Įmonės kultūros elementai- vertybės gairės korporacinė kultūra, kuri susiformavo įmonės kūrimosi ir plėtros procese.

Įmonės kultūros principai- principus, kurių įmonė laikosi ir kuriais vadovaudamasi kuria santykius su personalu.

Korporacinė kultūra reiškia- priemones ir metodus korporacinės kultūros palaikymui ir plėtrai įmonėje. Įmonės vertybės – elgesio normos, idėjos ir filosofija, kurių įmonė laikosi savo veikloje. Įmonės renginiai – tai renginiai, atspindintys ir palaikantys darbuotojų mintyse pagrindines įmonės vertybes; tokie renginiai yra skirti korporacinės kultūros ugdymui.

Shmakova Jekaterina Dmitrievna - SIBUR Holding (Maskva) Korporatyvinės kultūros ir socialinių santykių skyriaus vyriausioji ekspertė

Žurnalas VALDYMAS ŠIANDIEN ■ 2008 04 (46).

BAIGIAMOSIOS DARBOS

Gamybos įmonės verslo kultūros tobulinimas šiuolaikinėmis sąlygomis

Įvadas

Tyrimo temos aktualumą lemia tai, kad Rusijos radikalių socialinių ir ekonominių transformacijų kontekste įmonių kultūra tapo reikšmingu veiksniu, turinčiu įtakos įmonių efektyvumui ir konkurencingumui. Užsienio mokslininkai nustatė, kad klestinčios įmonės pasižymi aukštu korporacinės kultūros išsivystymo lygiu. Šiuolaikiniai Rusijos mokslininkai pripažįsta šį faktą, imasi tam tikrų veiksmų, kad pritaikytų ir pritaikytų užsienio autorių diagnostikos metodus. Gebėjimas analizuoti ir vertinti įmonės kultūrą prisideda prie valdymo sprendimų, kuriais siekiama gerinti įmonės efektyvumą, priėmimo.

Sudarant palankias prielaidas įmonės strateginiams tikslams įgyvendinti, vadovybės supratimas apie įmonės kultūros vaidmenį įgauna prioritetą. Įmonių kultūra – tai vertybių ir principų visuma, kuria dalijasi dauguma darbuotojų ir kurios nulemia jų elgesį pačios organizacijos, klientų ir kolegų atžvilgiu.

Korporacinė kultūra yra materialinių ir dvasinių vertybių sistema, tarpusavyje sąveikaujančių apraiškų sistema, būdinga konkrečiai įmonei, atspindinti jos individualumą ir suvokimą apie save ir kitus socialinėje ir materialinėje aplinkoje, pasireiškianti elgesiu, sąveika, suvokimu save ir aplinką.

Kiekviena įmonė, siekdama užsibrėžto verslo tikslo, turi suformuoti savo verslo kultūros sistemą. Šią sistemą turėtų sudaryti tam tikros vertybės ir įmonės vadovai ją suprastų. Todėl formuojasi korporacinė kultūra, ji tampa savotiška įmonės vizitine kortele. Įmonėje korporacinė kultūra sukuria ypatingą vidinę atmosferą, skatinančią vykdyti jiems pavestas užduotis ir misiją: didėja kiekvieno darbuotojo darbo kokybė ir intensyvumas, sumažėja darbo konfliktai.

Baigiamajame darbe atliekamo tyrimo tikslas – nustatyti gamybinės įmonės korporatyvinės kultūros tobulinimo kryptis šiuolaikinėmis sąlygomis.

Darbe iškeltas tikslas lėmė šiuos tyrimo tikslus:

Apsvarstykite įmonės verslo kultūros sampratą ir esmę;

Studijuoti įmonės kultūros struktūrą ir turinį;

Susipažinti su įmonės korporacinės kultūros formavimu ir plėtra;

Bendrai apibūdinti įmonės veiklą;

Išanalizuoti Alatyr Paper Mill LLC finansinę būklę;

Išanalizuoti LLC „Alatyr Paper Mill“ verslo kultūros formavimo algoritmą;

Parengti priemones įmonės korporacinės kultūros plėtrai.

Įvertinti Alatyr Paper Mill LLC veiklos ekonominį efektyvumą.

Tyrimo objektas – gamybinės įmonės korporacinė kultūra. Tyrimo objektas – UAB „Alatyr Paper Mill“.

Teorinis ir metodologinis tyrimo pagrindas buvo šalies ir užsienio autorių, tokių kaip I.V., darbai. Aleshina, I. Ansoff, K. Baldin, J.-P. Beaudoin, E.A. Ivanova, K. Cameron, E. A. Kapitonovas, V.V. Kozlovas, I. N. Kuznecovas, T.A. Lapinas, V.A. Spivak, E. Shein ir kt., taip pat medžiaga iš periodinių leidinių ir interneto šaltinių.

Darbą sudaro įvadas, trys skyriai, išvados, literatūros sąrašas ir taikymas.

Pirmajame baigiamojo darbo skyriuje nagrinėjami teoriniai įmonės korporacinės kultūros valdymo šiuolaikinėmis sąlygomis aspektai.

Antrame skyriuje pateikiamas įmonės kultūros formavimo algoritmas ir jos analizė UAB „Alatyr Paper Mill“ pavyzdžiu, taip pat parengtos rekomendacijos įmonės kultūrai tobulinti.

Trečiajame skyriuje nustatomas LLC Alatyr popieriaus fabriko įmonių kultūros gerinimo priemonių ekonominis efektyvumas.

1. Įmonės korporacinės kultūros valdymo šiuolaikinėmis sąlygomis teoriniai aspektai

1.1 Įmonės korporacinės kultūros samprata ir esmė

įmonių ekonominė kultūra

Yra įvairių įmonių kultūros apibrėžimų.

Zankovskis A.N. korporatyvinę kultūrą apibrėžia kaip tam tikrą sąmonės programinę įrangą, kaip vertybinį-semantinį lauką, galintį nustatyti darbuotojų elgesio ir veiklos kryptis.

Lvovas D.V. korporatyvinę kultūrą jis siūlo suprasti kaip įvykių ir procesų sistemą, kurią, viena vertus, sudaro tipinės egzistencinės patirtys, būsenos, suvokimo stereotipai ir vaizdiniai, kita vertus, deklaruojamos ir latentinės normos bei vertybės.

Mikhaylina S.A. korporatyvinę kultūrą apibrėžia kaip tų būtinų žinių, įgūdžių, įsitikinimų, taip pat vertybių ir elgesio normų, kuriomis dalijasi šis profesionalų ratas, kompleksą, kuris formuojasi vykdant bendrą organizacijos narių veiklą siekiant bendrų tikslų. ir leisti jiems veikti abiems priimtinu būdu, atlikti jiems reikšmingus vaidmenis.

Nepaisant kai kurių panašumų, esamą įmonės kultūros apibrėžimų įvairovę galima sujungti į tris požiūrius.

1. Įmonės kultūra kaip valdymo įrankis, t.y. kad lyderiai gali sukurti efektyvesnę organizaciją. Šio požiūrio požiūriu organizacijos kultūra turėtų būti suprantama kaip unikalus normų, vertybių, įsitikinimų, elgesio modelių ir kt. rinkinys, lemiantis būdą suvienyti grupes ir individus į organizaciją, siekiant pasiekti savo tikslus.

Šis požiūris orientuotas į tai, kaip valdydami įvairius kultūros aspektus (vertybines orientacijas, įsitikinimus, normas, technologijas, santykius su klientais), galite pagerinti organizacijos efektyvumą. Įmonių kultūra yra psichologinis turtas, kurį naudojant galima numatyti įmonės finansinius rezultatus.

2. Įmonės kultūra kaip valdymo aplinka, kurioje sąveikauja įmonės elementai, vykdomi pagrindiniai organizaciniai procesai. Šiuo atveju korporacinė kultūra yra tam tikras daugiau ar mažiau vienalyčių ir tarpusavyje derančių idėjų, prasmių ir apibendrinimų vaizdas, kurie ne visada matomi, veikia darbo procese ir kuriais dalijasi įvairių kategorijų specialistai, juos orientuojant ir suteikiant. reikšmę jų veiklai tam tikroje sistemoje.

3. Korporacinė kultūra kaip valdymo objektas, šis požiūris, viena vertus, apima dviejų minėtų krypčių argumentus, kita vertus, apima daugybę teorijų apie elementariąją struktūrą, kultūros tipus, ieškojimą santykiai tarp jos elementų.

Taigi korporacinė kultūra suprantama kaip vyraujančios moralės normos ir vertybės, priimti elgesio modeliai ir įsišakniję ritualai, tradicijos, kuriomis dalijasi organizacijos nariai ir kurios gali būti atkurtos šioje organizacijoje per formalius ar neformalius lyderius.

Yra du verslo kultūros lygiai: vidinis ir išorinis. Pirmasis skirstomas į sąmoningą ir nesąmoningą.

1. Vidinis sąmoningumo lygis išreiškiamas įmonės darbuotojų darbais ir žodžiais ir yra ekranas, atspindintis pagrindinės institucijos vertybės ir įsitikinimai. Juos augina darbuotojai, o įvairūs simboliai, istorijos ir kalba tampa vertybių ir įsitikinimų apraiškomis.

2. Vidinis nesąmoningas lygis. Šio lygio vertybės yra pagrindinės ir atitinkamai svarbiausios įmonės kultūrai. Jie „gyvena“ firmoje dirbančių žmonių pasąmonėje.

Vadovavimui pagrindinės vidinio lygio vertybės yra kitokio pobūdžio:

1) pirmuoju atveju tai yra pradinis nepasitikėjimas darbuotojais – visiška visų savo veiksmų kontrolė, darbuotojų veiksmų laisvės apribojimas ir pan.;

2) antroje – priešingai, pasitikėjimas tarp darbuotojų ir viršininkų, didesnė veiksmų ir sprendimų laisvė, atsakomybė ir komandinis darbas.

Pagrindinės vertybės nustatomos įmonės steigimo metu ir priklauso nuo įmonės steigėjų įsitikinimų. Išorinis įmonės kultūros lygis – visokie kultūriniai „artefaktai“, matomi objektai, veiksmai, įvykiai. Jie apima:

Aprangos kodas arba jo nebuvimas;

Faktinis darbuotojų elgesys;

Biurų pastatų vieta;

Įmonės renginiai / ceremonijos ir kt.

Visuose verslo kultūros lygiuose atsekamas ryšys tarp pagrindinių organizacijos vertybių ir santykių sistemos. Pagrindinės vertybės organizacijoje dažnai išreiškiamos matomais įvaizdžiais, turinčiais įtakos santykiams tiek įmonės viduje, tiek įmonės viduje. tvirtas su išoriniu pasauliu. Tokie materialūs objektai gali būti šūkis, herojus, simbolis, tradicija, ceremonijos ir renginiai.

Įmonės kultūra, kaip nusistovėjusi tradicija ir pagrindiniai principai, egzistuoja kiekvienoje įmonėje. Galima sakyti, kad tai yra įmonės gyvybės potencialo pagrindas: to, dėl ko žmonės tapo vienos komandos nariais; kaip tarp jų kuriami santykiai; kokiomis stabiliomis normomis ir gyvenimo bei veiklos principais jie dalijasi.

Galima išskirti tokias įmonės kultūros funkcijas:

1. Kolektyvo pažinimo etape konsoliduota vertybių ir tikslų sistema padeda naujam darbuotojui greitai prisitaikyti prie gyvenimo šioje komandoje, taip atliekant pažintinę funkciją.

2. Kultūra kolektyve yra elgesio joje normų rodiklis (reguliacinė funkcija).

3. Esamų vertybių kaupimas, jų įkūnijimas darbuotojų veiksmuose (viešosios atminties funkcija).

4. Dažnai įmonės kultūra veikia žmogaus pasaulėžiūrą, ji prieštarauja asmeninėms vertybėms. Bet gali būti, kad žmogus perima kolektyvinę vertybių sistemą savo gyvenimui (prasmės formavimo funkcija).

5. Komunikacinė funkcija - dėl bendrų kultūros elementų, elgesio normų ir tikslų vyksta įmonės darbuotojų sąveika.

6. Kultūros priėmimas gali pažadinti darbuotojo latentinį potencialą (motyvacinė funkcija).

7. Kultūra kolektyve tarnauja kaip savotiška kliūtis nepageidaujamiems polinkiams (sargybinė funkcija).

8. Įmonės įvaizdžio formavimas - klientams ar partneriams iš išorės nereikia gilintis į proceso subtilybes, susipažinti su dokumentacija, jie formuoja savo nuomonę apie ją, vadovaudamiesi jos vertybių sistema ir gairėmis.

9. Ugdomoji funkcija – kultūra reiškia nuolatinį savęs tobulinimą ir mokymą, o tai teigiamai veikia darbuotojo darbinę veiklą.

10. Laikui bėgant komandoje lieka tik priimtiniausi komponentai, išstumiantys nereikalingus.

11. Korporacinės kultūros nešėjai yra patys įmonės darbuotojai. Tačiau dažniausiai įmonėse, kuriose vertybių sistema jau susiformavusi, ji tampa atskiru komponentu, jos dalimi, turinčia didžiulę įtaką pačiai komandai. Priimdama naują darbuotoją vadovybė gali į ją kreiptis. Įmonės kultūra nėra tik psichologinis veiksnys ar įmonės įvaizdis. Tai visų pirma efektyvi sėkmingų verslo idėjų planavimo ir įgyvendinimo priemonė.

Korporacinės kultūros įtaką įmonės veiklai patartina nagrinėti trijų krypčių vienybėje, būtent:

1. Įmonės kultūros įtaka įmonėje vykstantiems procesams:

Komunikacijos procesai ir komunikacijos veikla;

Sprendimų priėmimo, karjeros ir socializacijos procesai;

Gamybos ir darbo procesai.

2. Įmonės kultūros įtaka organizacijos elgsenai:

Individo elgesys organizacijoje – taisyklės, bendravimo formos (formalios ir neformalios), asmeninių ar bendrų interesų prioritetas, darbuotojo požiūris į įmonę, kolektyvizmas ar individualizmas ir kt.;

Motyvacija - išorinės ar vidinės motyvacijos vyravimas, skatinimas, atlygis, paaukštinimas ir kt .;

Socialinis-psichologinis klimatas - psichologinės darbo sąlygos, statuso simboliai ir reikšmė, konfliktų buvimas ir dažnis ir kt .;

Grupės elgesys – požiūris į valdžią, lyderystės ypatybės, priimami vaidmenys komandoje ir požiūris į juos, grupės narių bendradarbiavimas, grupės sprendimų priėmimo galimybė ir kt.

3. Korporatyvinės kultūros įtaka įmonės konkurencingumui išreiškiama teigiamos reputacijos ir patrauklaus įmonės bei gaminamos prekės (prekės ar paslaugos) įvaizdžio formavimu tarp vartotojų, verslo partnerių, visuomenės.

Pagrindinio verslo kultūros tikslo siekimas – darbo jėgos potencialo didinimas lemia personalo kompetencijos didėjimą, kas galiausiai užtikrina įmonės pelno didėjimą. Taip yra dėl to, kad kompetentingi darbuotojai gali atlikti darbus prie naujos įrangos, progresyviu metodu, generuoti naujas idėjas, kūrybiškus požiūrius.

Įmonių korporacinės kultūros tipai pateikti 1 lentelėje.

1 lentelė. Įmonių korporacinės kultūros tipai

Atsižvelgiant į įtakos galutiniams įmonės rezultatams pobūdį, išskiriamos teigiamos ir neigiamos įmonių kultūros. Tuo pačiu metu teigiama įmonės kultūra turėtų prisidėti prie darbo efektyvumo didinimo, visų gamybos procesų optimizavimo, nuolatinio pačios įmonės ir jos personalo tobulėjimo, patogių sąlygų ir draugiškos atmosferos kūrimo komandoje, socialinio reikšmingumo ir statuso didinimo. atitinkamos veiklos srities įmonė. Neigiama verslo kultūra, priešingai, trukdo normaliai įmonės veiklai ir jos misijos vykdymui.

Išskirtiniai neigiamos įmonės kultūros bruožai:

Darbuotojų apatija ir nesidomėjimas savo darbo rezultatais;

Asmeninės atsakomybės lygio sumažėjimas;

Formalus požiūris į tarnybinių pareigų atlikimą;

Didelė darbuotojų kaita, izoliacionizmas (tiek tarp struktūrinių padalinių, tiek su išoriniu pasauliu);

Gandų ir gandų buvimas aplink organizaciją, kenkiantis jos autoritetui ir reputacijai potencialių klientų, partnerių, plačiosios visuomenės tarpe.

Skirstymas į teigiamas ir neigiamas kultūras vyksta pagal kelis kriterijus (2 lentelė).

2 lentelė. Teigiamos ir neigiamos įmonių kultūros

Akivaizdu, kad kiekviena iš minėtų įmonių kultūrų turi savų privalumų ir trūkumų. Pavyzdžiui, pasitaiko situacijų, kai ugdant į demokratinę asmenybę orientuotą verslo kultūrą gali kilti rimtų problemų (ypač krizės ir kritiniais įmonei momentais, kai reikalingas griežtesnis vadovavimas ir griežta kontrolė). Todėl viena iš pagrindinių sėkmingo valdymo sąlygų yra visų valdymo elementų, įskaitant įmonės kultūrą, lankstumas, gebėjimas operatyviai ir adekvačiai reaguoti į vykstančius pokyčius (tiek išorinėje, tiek vidinėje aplinkoje), optimalus valdymo elementų derinys (derinys). įvairūs vadovavimo stiliai.vyraujant vienas, tinkamiausias esamai situacijai.

Labai organizuotose įmonėse stabilaus vystymosi laikotarpiais labiausiai pageidautina demokratiškai integruota, į asmenybę orientuota įmonės kultūra.

Korporacinės kultūros formavimo įmonėse sąlygos yra šios:

Suvokimas apie pagrindines vertybes, prioritetus, nuostatas, skirtas remti perspektyvią plėtros strategiją;

Korporatyvinės kultūros atitikties įmonės (verslo) plėtros strategijai tyrimas ir skirtumų nustatymas.

Šalies įmonėse susiformavusi korporatyvinė kultūra ne visada prisideda prie efektyvaus personalo darbo, o tai siejama su žemu darbuotojų ir vadovybės pasitikėjimo lygiu, darbuotojų nenoro prisiimti atsakomybę ir imtis iniciatyvos stoka.

Svarbi įmonių darbo potencialo plėtros sąlyga yra pozityvios įmonės kultūros formavimas, atitinkantis įmonės plėtros strategiją. Tam reikia peržiūrėti esamas darbo valdymo sistemas. Korporatyvinės kultūros valdymas turi nuolat būti vadovų dėmesio centre, pasiduoti maksimalių rezultatų siekimui remiantis administracijos ir darbuotojų interesų suartinimu.

Kai kurie vadovai kultūrą laiko galinga strategine priemone, leidžiančia suderinti verslo padalinius ir asmenis siekiant bendrų tikslų, sutelkti darbuotojų iniciatyvą, ugdyti lojalumą ir palengvinti bendravimą.

Korporatyvinės kultūros valdymo klausimai vis daugiau įmonių tampa itin reikšmingi ir aktualūs, susiję su strateginių verslo tikslų įgyvendinimu, o ne tik „duoklė madai“. Ypatingą vietą užima susijungimų ir įsigijimų atvejai, kai, atsižvelgiant į kampanijos formavimosi istoriją, jos verslo kultūroje reikia atsižvelgti į du sluoksnius: seną ir naują.

Senas - tai yra pagrindinės įmonės kultūros, kuri yra jungtinės įmonės formavimosi pagrindas, archetipai. Naujoji yra įtrauktos įmonės korporacinė kultūra, kuri įveda naujas verslo užduotis, atneša savus įmonės valdymo metodus, performatuojant senus pagrindinius.

Tiesioginis dviejų korporatyvinių kultūrų derinys neišvengiamai sukuria apimtus probleminius laukus, kolektyve susidaro nervingas socialinis-psichologinis klimatas, vyrauja neigiamos nuotaikos, pesimistinės nuostatos.

Taigi korporatyvinės kultūros vadovams įmonėje tenka nelengva ir didelė užduotis – pakeisti neigiamą tendenciją į teigiamą, formuoti savo verslo kultūrą remiantis bendra pagrindinės kampanijos korporacine kultūra, pritaikant, integruojant, performatuojant komandose susiformavusios tradicijos, nuostatos, lūkesčiai, vertybės, santykiai...

Atsižvelgiant į tai, kad į korporacinę kultūrą pradedama žiūrėti kaip į įrankį, didinantį aktyviai besivystančios įmonės efektyvumą, būtinas momentas išstudijuoti korporacinę kultūrą jos plėtroje, išryškinant inovatyviąją dalį, kuri atsakinga už jautrumą naujovėms. iššūkius, ir konservatyvioji įmonės kultūros dalis, atsakinga už jos stabilumą.atgaminimas.

1.2 Įmonės kultūros struktūra ir turinys

Įmonių kultūra – tai pamatinių vertybių ir standartų, kuriuos palaiko įmonė, įsitikinimai, etikos normos, įsitikinimai ir lūkesčiai, visuma, kuriai neįrodytai pritaria dauguma darbuotojų, duoda žmonėms gaires jų veiklai ir nulemia susivienijimo bei koordinavimo būdus. vadovybės, struktūrinių padalinių ir atskirų darbuotojų veiksmai.

Korporacinės kultūros struktūra apima: įmonės filosofiją, pagrindinį įmonės tikslą ar misiją, vyraujančias įmonės vertybes, vadovavimo stilių, darbuotojų motyvavimo sistemą, taip pat skatinimo ir motyvavimo sistemą. nuobaudos komandai. Dažnai nutinka taip, kad aukštesnės įmonės vadovybės planuojami pokyčiai kolektyve itin sunkiai įsitvirtina. Taip yra dėl to, kad naujus principus sunku pritaikyti prie jau egzistuojančios konkretaus kolektyvo vertybių sistemos.

Įmonės kultūra apima keletą komponentų:

Organizacijos misijos (tikslo) idėją, vaidmenį visuomenėje, pagrindinius veiklos tikslus ir uždavinius;

Vertybinės nuostatos (priimtino ir nepriimtino sampratos), per kurių prizmę vertinami visi darbuotojų veiksmai;

Elgesio modeliai (reagavimo variantai) įvairiose situacijose (tiek įprastose, tiek nestandartinėse);

Organizacijos vadovavimo stilius (valdžių delegavimas, svarbių sprendimų priėmimas, grįžtamasis ryšys ir kt.);

Dabartinė komunikacijos sistema (keitimasis informacija ir sąveika tarp organizacijos struktūrinių padalinių ir su išoriniu pasauliu, priimtos kreipimosi formos „bosas-pavaldinys“ ir „pavaldinys-bosas“);

dalykinio bendravimo tarp komandos narių ir su klientais (kitomis institucijomis, valdžios atstovais, žiniasklaida, plačiąja visuomene ir kt.) normas;

Konfliktų sprendimo būdai (vidiniai ir išoriniai);

Organizacijoje priimtos tradicijos ir papročiai (pvz., darbuotojų sveikinimas gimtadienio proga, bendros išvykos ​​į gamtą ir kt.);

Organizacijos simboliai (šūkis, logotipas, darbuotojų aprangos stilius ir kt.).

Be to, šiuos komponentus turi priimti ir palaikyti visi komandos nariai (arba didžioji jų dauguma).

Įmonės kultūrą sudaro tokia struktūra:

1. Intelektinė įmonės samprata, apimanti jos misiją, vertybes, egzistavimo tikslus.

2. Organizacinė struktūra ir vadovavimo grandinė.

3. Įmonės valdymo sistema.

4. Valdymo mechanizmai.

5. Įmonės simboliai, įskaitant firminio identiteto elementus (logotipas, himnas, įmonės spalvos ir kt.).

6. Kasdienis darbuotojų elgesys, įskaitant ritualus, įpročius ir kt.

7. Įmonės mitologija, įskaitant įmonės ir atskirų jos darbuotojų sėkmės ir nesėkmės istorijas.

Yra šie verslo kultūros tipai:

1. Galios kultūra.

Jai būdingas vadybinių funkcijų sutelkimas nedidelės žmonių grupės ar vieno žmogaus rankose, autoritarinis vadovavimo stilius, griežta sprendimų įgyvendinimo kontrolė, žemas biurokratizavimo lygis. Galios kultūra būdinga autoritarinėms organizacijoms.

2. Vaidmenų kultūra.

Šiam tipui būdingas aukštas biurokratizavimo lygis, pareigų ir teisių delegavimas priklausomai nuo užimamų pareigų, bet ne asmeninė kompetencija, kolektyvinis sprendimų priėmimas, kontrolė pagal sudėtingas procedūras.

3. Užduočių kultūra.

Šiam tipui būdinga tai, kad yra nedidelės darbuotojų grupės, atsakingos už tam tikro užduočių spektro sprendimą. Teisės ir pareigos perduodamos darbuotojams, kurie gali atlikti tam tikrus veiksmus. Užduočių kultūra perimama organizacijose, kuriose dauguma darbuotojų turi geras profesines savybes ir gali dirbti dėl rezultato.

4. Individų kultūra.

Šis tipas formuojasi įmonėse, kurių dauguma narių mano, kad geriau dirba vieni nei grupėje. Dėl to kyla abejonių dėl tokių įmonių egzistavimo. Tačiau individualumo kultūrą turinti firma gali sėkmingai egzistuoti, jei jos darbuotojai domisi vieni kitų profesinėmis žiniomis ir įgūdžiais.

Ilinojaus universiteto profesorius Robertas Cookas naudojo tokią įmonių kultūrų tipologiją:

1. Konstruktyvios kultūros. Jie išsiskiria noriu darbuotojų bendradarbiavimu tarpusavyje, organizacijos narių noru bendrai spręsti darbo problemas.

2. Pasyvios-apsauginės kultūros. Jiems būdingas organizacijos darbuotojų noras bendrauti tarpusavyje, kad nenukentėtų jų asmeniniai interesai.

3. Agresyvios gynybos kultūros. Tokios kultūros organizacijose darbuotojai bendrauja vieni su kitais pirmiausia siekdami išlaikyti savo poziciją.

Išorinis įmonės kultūros lygis yra gana valdomas: simboliai, mitologija, ritualai, ceremonijos, įmonei būdingos ceremonijos. Galima formuoti ir tobulinti bazinį lygį, kuris yra gana sunkus ir sudėtingas: deklaruojamos vertybės ir elgesio normos, išreikštos misijoje, vizijoje, kodekse, vidaus taisyklėse, reglamentuose, reglamentuose ir kt.

Tačiau yra ir vidinis lygmuo – neformali įmonės kultūros dalis, pasireiškianti nerašytomis darbuotojų santykių tiek tarpusavyje, tiek su išoriniu pasauliu taisyklėmis. Kaip tik dėl vidinio ir išorinio lygmens neatitikimo kultūra gali atlikti dezorganizuojantį vaidmenį, būti neproduktyvi. Tokiais atvejais padeda praktinis darbuotojo „įtraukimas“ į veiklą, kuria siekiama realizuoti deklaruojamą vertę, kad ji taptų jo asmenine vertybe.

Aukščiausio lygio vadovų veiksmai turi lemiamą įtaką įmonės kultūrai. Jų elgesys, jų skelbiami šūkiai ir normos, o svarbiausia – organizaciniai ištekliai, skirti jiems įgyvendinti ir patvirtinti įmonės narių mintyse, tampa svarbiausiomis darbuotojų elgesio gairėmis, kurios dažnai tampa svarbesniu veiksniu. organizuojant elgesį nei formalizuotos taisyklės ir reikalavimai.

Įmonės kultūra suteikia žmonėms priklausymo jausmą, įsipareigojimą; skatina bendravimą, iniciatyvumą; sukuria efektyvų, labai produktyvų darbo kolektyvą. O nuolatinė ilgalaikio pranašumo prieš konkurentus paieška priveda įmonės vadovybę tiesiai į poreikį spręsti kultūros problemas.

Taigi korporacinė kultūra yra sudėtingas organizacinis reiškinys, lemiantis įmonės egzistavimą ir jos veikimo efektyvumo rodiklius. Įmonės verslo kultūrą galima apibūdinti daugybe kiekybinių ir kokybinių savybių.

Be to, įmonės korporacinė kultūra yra sudėtinga sistema, apimanti daugybę nevienalyčių elementų, tarp kurių yra:

Materialaus pasaulio objektai;

Socialinio pasaulio objektai;

Socialiniai santykiai;

Materialaus pasaulio objektų charakteristikos;

Socialinio pasaulio objektų charakteristikos;

Socialinių santykių ypatumai.

Be sudėtingos struktūros, apibūdinant įmonės kultūrą, negalima nepaminėti jos, kaip sistemos, nevienalytiškumo. Įmonės kultūrą sudaro trys tarpusavyje susiję posistemiai:

Ideologinis organizacijos pagrindas (ideologija);

Organizacijos valdymo kultūra (vadyba);

Organizacijos (visuomenės) socialinė kultūra.

Šios sistemos yra susijusios viena su kita kaip lygiavertės ir viena kitą veikiančios (1 pav.).

1 pav. Įmonės korporacinės kultūros posistemės

Šios trys posistemės iš esmės reprezentuoja vieno valdymo proceso grandis, kai valdymo sistema yra valdymo subjektas (įskaitant jos charakteristikas), visuomenė yra valdymo objektas, o ideologija yra esminis subjekto ir subjekto santykių ir sąveikos pagrindas. valdymo objektas. Taigi bet kurios grandinės grandies pašalinimas veda prie proceso suirimo. Atitinkamai, posistemės yra vienodos svarbos.

Vadybinės kultūros posistemių tarpusavio įtaką galima atsekti naudojant sociobiogenetinės įmonės sampratos terminus. Tarkime, kad vadybinės kultūros posistemis yra užkrėstas „virusu“ (mažėja jo veikimo efektyvumas). Visų pirma, tai pasireiškia įmonės ideologijos pokyčiais, kurie iš karto paliečia visuomenę (socialinę įmonės kultūrą). Kartu negalima teigti, kad įtakos visuomenei pobūdis bus netiesioginis. „Užsikrėtusios“ vadybinės kultūros įtaka pasireiškia tiesiogiai, tačiau įtaka per ideologinį sektorių bus daug gilesnė ir platesnė, nes ji apima ne tik išorinius, bet ir struktūrinius pokyčius įmonės socialinėje kultūroje. „Užsikrėtusi ideologija“ absoliučiai tiesiogiai pakeis ir paveiks vadybinę ir socialinę kultūrą. Be to, iš pradžių neefektyvi ideologija turės lemiamos įtakos vadybinės ir socialinės kultūros formavimuisi ir formavimuisi.

Subjektyvi korporatyvinė kultūra išsiskiria vadovaujančiu vadybos sektoriaus vaidmeniu, paremtu vadybos subjekto ypatumais (2 pav.).

2 pav. Subjektyvi įmonės kultūra

Teigiami tokio jėgų pasiskirstymo verslo kultūroje aspektai:

1. Nustatytas centrinis sistemos elementas, kuris yra jos branduolys;

2. Norint pakeisti įmonės kultūros sistemą, reikia pakeisti tik vieną jos elementą, visa kita gali išvengti net korekcijos.

Neigiamos pusės:

1. Korporatyvinės kultūros sistemos kūrimo subjektyvumas;

2. Daug atsitiktinių veiksnių, turinčių įtakos sistemos branduoliui;

3. Sistemos priklausomybė nuo vieno elemento.

Demokratinei verslo kultūrai būdingas socialinio sektoriaus vadovaujamas vaidmuo, pagrįstas valdymo objekto savybėmis (3 pav.).

3 pav. Demokratinė įmonės kultūra

Teigiami šios įmonės kultūros aspektai:

1. Korporacinė kultūra gali derinti įvairias subjektyvias kryptis;

2. Kolektyvinis pradas įmonės kultūroje, suteikiantis sinerginį energijos didinimo efektą visai organizacijai.

Neigiamos pusės:

1. Daugiakryptis ideologinis įmonių kultūros pagrindas;

2. Keitimo sunkumas;

3. Sunkumai valdant sistemą.

Fundamentinei įmonių kultūrai būdingas ideologinio sektoriaus vadovaujamasis vaidmuo, kurio formavimas vykdomas kryptingai, nepriklausomai nuo organizacijos egzistavimo, orientuojantis į objektyvius jos funkcionavimo reikalavimus ir subjektyvius prašymus (4 pav.).

4 pav. Fundamentali įmonės kultūra

Teigiamos pusės:

1. Pagrindinė objektyvi ideologija daro organizacijos egzistavimą, visus jos makro ir mikro procesus nuspėjamus ir valdomus;

2. Objektyvus ideologinio posistemio elementų rinkinys leidžia iškelti objektyvius reikalavimus valdymo ir socialiniam sektoriui;

3. Organizacijos egzistavimo ir jos veiklos efektyvumo vertinimo kriterijų vienovė;

4. Organizacinės kultūros stabilumas išorinių veiksnių įtakai.

Neigiamos pusės:

1. Sunkumai vykdant įmonės kultūros kaitos procesus;

2. Sumažėjęs lankstumas išorinės aplinkos atžvilgiu.

Taigi akivaizdu, kad kryptingai ideologinį sektorių plėtojanti organizacija formuoja stabilesnę korporatyvinę kultūrą nei subjektyvi ir demokratiška valdymo kultūra.

Įmonės kultūra komandai svarbi dėl šių priežasčių:

1. Įmonės kultūros bruožas – darbuotojų sąmonėje įsitvirtinęs saugumo jausmas nuo priklausymo įmonei ar jos vertybių sistemai. Tai konkrečiai įmonei būdingų taisyklių ir elgesio kodeksų rinkinys.

2. Kai darbuotojas dalijasi bendra įmonės kultūra, jos prioritetais ir vertybėmis, didėja jo asmeninė atsakomybė už rezultatą. Jei kiekvienas darbo komandos narys dirba tokiu požiūriu, pagerėja bendras įmonės produktyvumo vaizdas. Naujokai greičiau įsilieja į darbo eigą ir adekvačiau suvokia komandoje vykstančius įvykius.

3. Bendrų tikslų ir vertybių buvimas komandoje padeda psichologiškai nusiteikti siekiant rezultato kartu.

4. Korporacinė kultūra skatina viso įmonės įvaizdžio kūrimą.

5. Darbuotojas susitapatina su įmone, didžiuojasi būdamas jos dalimi.

7. Korporacinė kultūra įmonėje egzistuoja visą laiką – nuo ​​jos įkūrimo iki uždarymo. Net jei įmonėje nėra padalinio, reguliuojančio jos veiklą. Tačiau kompetentingas įmonės kultūros valdymas gali žymiai pagerinti visus įmonės sėkmės rodiklius.

Reikėtų nepamiršti, kad be įmonėje vyraujančios korporatyvinės kultūros, kurios vertybes ir normas priima ir jai pritaria dauguma darbuotojų, gali egzistuoti ir subkultūros. (įvairių struktūrinių padalinių kultūros, neformalios grupuotės).

Beje, subkultūrų buvimas įmonėje yra geras ženklas: tai rodo, kad darbuotojus išlaiko ne tik darbo užduotys, bet ir asmeninis interesas. Svarbiausia, kad esamos subkultūros neprieštarautų viena kitai ir nepatektų į disonansą su bendra įmonės korporacine kultūra.

Taigi šiuolaikinėje įmonėje įmonės kultūra vaidina didžiulį vaidmenį. Įmonės kultūra lemia darbuotojų suvokimą apie įmonę ir yra svarbus stabilumo ir tęstinumo šaltinis. Įmonės kultūra – tai vertybių, normų, nuomonių visuma, kuri atsispindi visų įmonės lygių darbuotojų veiksmuose ir sudaro nerašytą elgesio kodeksą. Korporacinė kultūra suteikia žmonėms galimybę susitapatinti su įmone, ugdo įsipareigojimo jausmą, atsakomybę už viską, kas vyksta, komunikacijos svarbos suvokimą, sukuria pagrindą stabilumui, taupo įmonės lėšas ir didina kapitalizaciją.

1.3 Įmonės korporacinės kultūros formavimas ir plėtra

Korporacinė kultūra formuojasi veikiant spontaniškiems ir nukreiptiems veiksniams. Pirmoji apima išorinę aplinką, kurioje įmonė veikia, įskaitant socialines normas, rinkos ir ekonominę situaciją, įmonės vietą visuomenėje. Antroji apima kryptingus vadovybės ir paprastų darbuotojų veiksmus, formuojant įmonės kultūrą.

Žinoma, lengviausia sukurti įmonės kultūrą nuo nulio. Bet tai įmanoma tik kuriant naujas įmones. Dauguma Rusijoje veikiančių įmonių gyvuoja jau daugiau nei tuziną metų ir turi jau nusistovėjusią vidinių vertybių, įsitikinimų ir elgesio taisyklių sistemą. Formuojant įmonės kultūrą, jos elementai turėtų būti koreguojami (nepageidaujamas / pasenusias vertybes, normas ir taisykles pakeičiant šiuolaikines realijas atitinkančiais elementais). Be to, tai turėtų būti daroma palaipsniui ir taktiškai, kad darbuotojai (ypač turint ilgą darbo patirtį šioje organizacijoje) būtų išvengta aštraus pasipriešinimo ir naujovių atmetimo.

Pagrindiniai veiksniai, įtakojantys įmonės korporacinės kultūros formavimąsi:

Vadovo asmenybė;

Verslo sritis, technologijų savybės;

Aplinkos normos ir reikalavimai;

Įmonės vystymosi etapas.

Prieš pradedant koreguoti įmonės kultūrą, būtina diagnozuoti esamą įmonės kultūrą kaip visumą ir kiekvieną jos komponentą atskirai.

Įmonės korporacinės kultūros formavimo ir plėtros sistema pateikta A priede.

Apsvarstykite įmonės kultūros formavimo ir plėtros etapus.

1. Įstaigos misijos apibrėžimas.

Įmonės verslo kultūros diagnostika turėtų prasidėti nuo jos misijos apibrėžimo. Tai reiškia pagrindinį įmonės tikslą, kūrimo tikslą ir patį organizacijos egzistavimą. Apibrėžti misiją būtina tiek mažoms, tiek didelėms įmonėms. Tai padeda pirmiesiems pajusti savo veiklos reikšmę visuomenei, nepaisant mažo dydžio ir kuklių galimybių. Pastarieji dėl to gali susijungti ir įžvelgti bendrą savo darbo prasmę ir galutinius rezultatus už atskirų fragmentuotų procesų, vykstančių kiekviename struktūriniame vienete.

2. Tarnybinio etiketo normų vertinimas.

Viena iš svarbiausių sąlygų bet kuriai organizacijai sėkmingai funkcionuoti ir vystytis yra teigiamas jos įvaizdis visuomenės akyse. O palankaus išorinio įvaizdžio kūrimas neįmanomas be vidinio kolektyvo narių nuoseklumo, visų darbuotojų tarnybinio etiketo laikymosi ir vieno firminio stiliaus palaikymo. Tarnybos etiketas – tai dalykinės sąveikos darbo bendruomenėse taisyklių rinkinys (žmonių elgesys įvairiose situacijose, kurios iškyla darbo vietoje). Tarnybinis etiketas grindžiamas visuotinai priimtomis etiketo normomis, tokiomis kaip sveikinimosi taisyklės (pavyzdžiui, jauniausias turi sveikintis pirmas su vyresniuoju, pavaldinys – su viršininku ir pan.), derybų specifika (taip pat ir telefonu) ir kt. . , tačiau atsižvelgiant į konkrečios įmonės specifiką.

3. Įmonės stiliaus buvimas.

Kitas organizacijos kultūros komponentas - firminis stilius - apima įmonės simbolius (logotipas, šūkis), vienodų, lengvai atpažįstamų elementų buvimą pastatų dizaine ir interjero interjere, vieningą uniformą darbuotojams ( aprangos kodas). Prie pastarojo verta pasilikti plačiau.

Aprangos kodas (iš angl. dress code – aprangos kodas) – aprangos forma, reikalinga lankantis tam tikruose renginiuose, organizacijose, įstaigose. Jis taip pat naudojamas aprangos taisyklėms, kurios nurodo asmens priklausymą tam tikrai profesinei grupei ar tam tikrai organizacijai, žymėti.

Vienose organizacijose reikalavimai darbuotojų aprangai išreiškiami pageidavimų forma ir yra patariamojo pobūdžio, kitose darbo sutartyje pateikiamas išsamus uniformos ir aprangos stiliaus aprašymas, gali būti numatytos sankcijos. neatitikimas. Į aprangos kodą dažniausiai įtraukiamas sąrašas drabužių, kurių nepriimtina būti darbo vietoje.

Atlikę išsamią įmonės kultūros diagnozę, turėtumėte pradėti ją koreguoti.

Įmonės verslo kultūros koregavimo etapai apima:

1. Įmonės vertybių įforminimas.

2. Valdymo sistemos analizė ir valdymo proceso dokumentavimas.

3. Vidinių komunikacijų sistemos analizė.

4. Motyvacijos sistemos analizė (materialiniai ir nematerialiniai veiksniai).

5. Personalo neformalios sąveikos (tradicijos, taisyklės, įpročiai ir kt.) analizė.

6. Personalo pasitenkinimo lygio tyrimas ir faktinių poreikių nustatymas.

Įmonių kodeksas nustato pagrindinius punktus, kuriais remiantis bus kuriama įmonės korporacinė kultūra ateityje:

Strateginė perspektyva;

Prioritetinės plėtros sritys;

Bendrieji įmonės elgesio principai;

Tradicija ir simbolika.

Pagrindinis sėkmingo darbo formuojant ir plėtojant įmonės korporacinę kultūrą rezultatas yra darbuotojų atsidavimas. Įsipareigojimas – tai žmogaus susitapatinimas su savo organizacija, išreiškiamas noru joje dirbti ir prisidėti prie jos sėkmės.

Pagrindiniai įsipareigojimo ingredientai:

1. Integracija – tai darbuotojų organizacijos tikslų priskyrimas, darbuotojų suvienijimas aplink organizacijos tikslus.

2. Įsipareigojimas – tai darbuotojo noras dėti asmenines pastangas, prisidėti prie organizacijos tikslų siekimo.

3. Lojalumas – tai emocinis prisirišimas prie savo organizacijos, noras išlikti jos nariu.

Formuojant darbuotojų įsipareigojimą įmonės tikslams ir vertybėms, naudojami įvairūs metodai:

1. Įsipareigojimo komponentai: prekės ženklas, įmonės žiniasklaida, įmonės standartai.

2. Įtraukimas: personalo mokymai ir tobulinimas, įmonių konferencijos, seminarai, konkursai, iniciatyvų skatinimas.

3. Lojalumas: socialinės programos, lengvatos ir privilegijos, įmonių renginiai, sveikinimai, šeimos programos, sportas, kultūra, labdara, ekologija.

Įmonės kultūra kuriama kaip galingas strateginis įrankis, leidžiantis visus verslo padalinius ir darbuotojus orientuotis į bendrų tikslų siekimą. Korporacinės kultūros formavimas ir plėtra, kaip į vertybes orientuoto valdymo bandymas, turintis savų pranašumų, lyginant su įprasta vadyba, sukuria „socialinio palengvėjimo“ efektą.

Šiuolaikiniai darbuotojai siekia ne tik klestėti finansiškai, bet ir psichologiškai patogiai jaustis įmonėje, kurios korporacinės vertybės atitinka jų asmenines vertybines orientacijas. Susitapatinimas su įmonės vertybėmis padeda darbuotojams susitaikyti su neišvengiamomis aukomis, kurias jie daro, kad taptų komandos nariais.

Kalbant apie korporacinės kultūros formavimą, jeigu misiją ir strategiją kuria įmonės vadovybė, tai vertybių sistemos negalima tiesiog „nuleisti iš viršaus“, kaip ir priversti jos laikytis. įsakymas. Pirmuosiuose įmonės gyvavimo etapuose jos vertybių sistema, kaip taisyklė, sutampa su steigėjų ir savininkų vertybinėmis orientacijomis. Tačiau kai tik pastaruosius operatyvinėje vadovybėje pakeičia samdomi vadovai, toks tiesioginis ryšys nutrūksta. Ir tik sąmoningai apibrėžiant ir tvirtinant vertybes galima išvengti šio disbalanso.

Pažymėtina, kad įmonių kultūra yra griežtai individuali, t.y. kiekvienoje organizacijoje turi savo. Tai priklauso nuo daugybės veiksnių: konkrečios valstybės kultūrinių tradicijų, jos ideologijos, konkrečios firmos plėtros apimties ir krypties, jos darbuotojų lyties ir amžiaus sudėties, biuro vietos ir daug daugiau. Visi šie veiksniai sudaro pagrindinį įmonės kultūros komponentą – jos vertybes. Tam tikroje organizacijoje jie pasireiškia skirtingai.

Įmonės vertybės turėtų būti palaipsniui diegiamos ir palaipsniui, darniai perimamos darbuotojų. Tai leis pasiekti veiklos stabilizavimo ir didelių sėkmių organizacijos plėtros srityje.

Bet kuriai organizacijai būdinga korporacinė kultūra yra ir valdymo priemonė, ir darbuotojų motyvavimo svertas. Formuodamas lojalumą įmonei, tai tiesiogiai veikia darbo veiklos našumą ir efektyvumą, darbo kokybę, gamybos pobūdį ir asmeninius santykius įmonėje, žmonių ir visos įmonės kūrybinį potencialą.

Vertybės yra esminis įmonės kultūros elementas. Jie atsiranda visoje organizacijoje ir atsispindi jos tiksluose bei politikoje. Būtent vertybės, kuriomis dalijasi ir kurias deklaruoja įmonės steigėjai ir autoritetingiausi nariai, dažnai tampa pagrindine grandimi, nuo kurios priklauso darbuotojų sanglauda, ​​formuojasi požiūrių ir veiksmų vienovė, bendrų vertybių siekimas. geba suburti žmones į grupes, sukurdamas galingą jėgą siekiant užsibrėžtų tikslų. Devizai ir šūkiai, lakoniškai pabrėžiantys reikšmingus įmonės orientyrus ir nuostatas, įmonės kultūroje turi normatyvinę reikšmę.

Svarbų vaidmenį įmonėje atlieka ir mitai bei legendos, kurios gali formuotis tiek sąmoningomis jos vadovų pastangomis, tiek spontaniškai iš apačios. Paprastai jie egzistuoja kaip metaforinės istorijos, anekdotai, perduodami iš kartos į darbuotojų ir darbuotojų kartą.

Jie siejami su įmonės atsiradimo istorija, tolesne raida, „tėvų įkūrėjų“ gyvenimu ir veikla ir yra raginami vaizdinga, perkeltine, gyva forma perteikti darbuotojams bendras įmonės vertybes.

Nepaisant to, ne visos įmonės vertybės, įsisąmonintos ir net priimtos darbuotojo kaip tokios, tikrai tampa jo asmeninėmis vertybėmis. Todėl būtina šios pertvarkos sąlyga yra praktinis darbuotojo įtraukimas į įmonės veiklą, kuria siekiama realizuoti šią vertę. Tik kasdien elgdamasis pagal įmonės vertybes, laikydamasis nustatytų normų ir elgesio taisyklių, darbuotojas gali tapti įmonės atstovu, atitinkančiu grupės vidinius socialinius lūkesčius ir reikalavimus.

Visiškas darbuotojo tapatinimasis su įmone reiškia, kad jis ne tik suvokia įmonės idealus, griežtai laikosi įmonėje nustatytų elgesio taisyklių ir normų, bet ir viduje visiškai priima įmonės vertybes. Tokiu atveju įmonės kultūrinės vertybės tampa individualiomis darbuotojo vertybėmis, užimančiomis tvirtą vietą jo elgesio motyvacinėje struktūroje.

Atsižvelgdami į įmonės korporacinę kultūrą, darbuotojai laikosi elgesio taisyklių ir normų. Taisyklių ir elgesio normų visuma, santykių tarp darbuotojų, taip pat tarp jų ir vadovų ar komandų, įmonės padalinių vadovais standartai išreiškiami oficialiuose dokumentuose, garbės kodeksuose, įmonių elgesio kodeksuose ir kt.

Verslo kodekse dažniausiai pateikiamos taisyklės, nurodančios, ko tam tikroje organizacijoje niekada negalima daryti, taisyklės, nurodančios, ką reikia daryti konkrečioje organizacijoje, ir taisyklės, kas yra pageidautina.

Norint išlaikyti esamą įmonės kultūros vertybių sistemą, būtina nuolat daryti įtaką formuojant darbuotojų vertybines orientacijas, siekiant priartinti juos prie pačios įmonės vertybių.

Norint visiškai atpažinti darbuotojus su įmone, būtina atlikti daugybę nuoseklių priemonių, pradedant nuo kruopštaus kandidatų į darbą organizacijoje atrankos.

Kita organizacinės kultūros palaikymo priemonė – tų darbuotojų, kurie gali būti pavyzdžiu kitiems įmonės nariams, pripažinimas ir skatinimas. Įvardydama tokius žmones kaip pavyzdingus darbuotojus, įmonė skatina kitus darbuotojus sekti jų pavyzdžiu. Toks požiūris į sektinų modelių formavimą įmonėse laikomas viena veiksmingiausių ir pastoviausių korporatyvinių vertybių skatinimo formų.

Taip pat galite įvesti paskatas už įmonių taisyklių ir nuostatų laikymąsi bei nuobaudas už jų nepaisymą. Rašytinė mentorystė – atmintinės, instrukcijos, standartai, politika, šūkiai darbo vietose, teritorijoje ir galiniuose kambariuose bei atliekant įvairius ritualus primena įmonės vertybes, taisykles ir standartus. Tai ugdo darbuotojus, o naujokams lengviau prisitaikyti.

Taigi, įmonės verslo kultūros palaikymo metodai:

1. Įmonės priimti dokumentai: misija, tikslai, taisyklės ir organizavimo principai.

2. Elgesio normos, vadovybės ir pavaldinių bendravimo stilius ir būdas.

3. Išoriniai požymiai, įskaitant atlygio sistemą, statuso simbolius, kriterijus, kuriais grindžiami personalo sprendimai (apdovanojimai ir privilegijos).

4. Istorijos, legendos, mitai ir ritualai, susiję su įmonės atsiradimu, jos įkūrėjais ar iškiliais nariais.

5. Kas (kokios užduotys, funkcijos, rodikliai ir pan.) yra nuolatinio vadovybės dėmesio objektas.

6. Aukščiausios vadovybės elgesys krizinėse situacijose.

7. Įmonės personalo politika, apimanti visą darbo su personalu ciklą: darbuotojų priėmimas, skatinimas ir atleidimas yra vienas pagrindinių būdų palaikyti kultūrą įmonėje.

Žinoma, tai nėra visas įmonių kultūrą formuojančių veiksnių sąrašas, tačiau jis suteikia bendrą supratimą apie vadybos vaidmenį ją kuriant, taip pat apie tai, kad įmonės kultūra yra kryptingų įmonės valdymo veiksmų funkcija. aukščiausioji vadovybė.

Bet koks įmonės kultūros pokytis reikalauja daug pastangų ir daug laiko, kad darbuotojai priimtų naujas vertybes ir prisitaikytų prie naujų darbo sąlygų.

Analizuojant sėkmingo verslo kultūros pasikeitimo tikimybę, reikia atsižvelgti į šiuos veiksnius:

Asmeniniai pokyčiai vadovybėje;

Įmonės gyvavimo ciklo fazė;

Įmonės amžius;

Įmonės dydis;

Esamos kultūros ir subkultūrų galia.

Pastangos derinti korporatyvinę kultūrą pagal įmonės strategiją apima esamos įmonės kultūros diagnozavimą, reikiamos įmonės kultūros ar būtinų pokyčių programos organizacijos vertybių, sistemų, simbolių ir elgesio srityje nustatymą, prieštaravimų tarp esamos ir norimos nustatymą. įmonės kultūrą ir patiems atlikti pakeitimus.

Taigi galima padaryti tokias išvadas.

Įmonės kultūra – tai įsitikinimų, požiūrių, elgesio modelių, taisyklių, požiūrio į darbą, bendravimo metodų visuma, kurią sąmoningai ar nesąmoningai perima ir kuria dauguma įmonės darbuotojų.

Įmonių kultūra gali būti apibūdinama kaip pagrindinių vertybių ir normų išraiška organizacinėje struktūroje, įmonės valdymo sistemoje, personalo politikoje, vykdoma konkrečios verslo veiklos rėmuose.

Panašūs dokumentai

Įmonės kultūros struktūros elementai, jos vaidmuo ir vieta formuojant organizacijos įvaizdį. Įmonės kultūros formavimo metodika, pagrindiniai jos tipai. Korporacinės kultūros naudojimas kaip valdymo įrankis „Bashkiria Airlines“.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-08-01


Įmonės kultūros samprata, esmė, sudedamieji elementai ir veiksniai. Įmonės verslo kultūros tobulinimo procesas LLC STC „Diatex“ pavyzdžiu. Kolektyvinės kūrybos formų būtinybė ir uždaviniai. Įmonės kultūros optimizavimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-08-29


Pagrindiniai įmonės kultūros sistemos kūrimo aspektai įmonėje. Įmonės kultūros įvertinimas Sportmaster LLC. Įmonės ekonominės charakteristikos. Įmonės kultūros naudojimas kaip būdas pagerinti darbuotojų produktyvumą.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-08-26


Įmonės kultūros formavimosi esmė, elementai ir etapai. UAB „Plyos“ valdymo sistemos bendroji charakteristika, finansinės ir ekonominės veiklos bei organizacijos korporacinės kultūros analizė. Verslo plano rengimas ir jo tobulinimo rekomendacijos.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-07-27


baigiamasis darbas, pridėtas 2011-12-28


Įmonės kultūra kaip įmonės valdymo komponentas. Įmonės kultūros apibrėžimas, struktūra ir pagrindiniai elementai, modeliai ir tipai. Įmonės korporacinės kultūros specifiškumas, formavimas ir įgyvendinimas, jos efektyvumo matavimas.

Kursinis darbas pridėtas 2008-11-22


Korporatyvinės kultūros samprata, klasifikacija, struktūra ir turinys, jos vaidmuo įmonės veikloje, formavimo veiksniai ir metodai. Įmonių „Sibconsulting“ ir „TTC Kuzbasstekhnika“ korporacinės kultūros analizė, priemonių jai tobulinti parengimas.

Kursinis darbas pridėtas 2011-01-13


Šiuolaikinės įmonės korporacinės kultūros esmės analizė. Rekomendacijų, skirtų prekybos įmonės „Krig“ LLC organizacinei kultūrai modernizuoti, rengimas. Įmonės elgesio kodekso, kaip organizacijos kultūros įrankio, peržiūra.

Kursinis darbas pridėtas 2012-04-04


Pagrindiniai įmonės kultūros formavimo, plėtros ir palaikymo būdai. Pagrindiniai įmonės kultūros atributai. Įmonės kultūros analizė ir diagnostika FSUE NMZ „Iskra“. Įmonės kultūros formavimo veiksmų plano parengimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2014-01-01


Bendrosios įmonės kultūros sampratos ir esmė. Įmonės kultūros įtaka išoriniam ir vidiniam organizacijos gyvenimui. Įmonės kultūros formavimosi ypatumai. Įmonių mitologija, vertybės, šūkiai, šūkiai, simboliai, ritualai.

Organizacijos ypatybės

Įmonė yra ZAO Metallurgy.
Jos veiklos profilis – metalurgijos gamykla.
Darbuotojų skaičius yra apie 4500 žmonių.
Įmonė veikia daugiau nei 40 metų.

Bendra situacija

Gamykloje įvyko savininkų pasikeitimas, vėliau – vadovų komanda. Naujiesiems vadovams pavesta užtikrinti, kad įmonės darbas atitiktų pasaulinius verslo standartus, pakelti įmonę į tarptautinį lygį, siekti produkcijos konkurencingumo.

Naujoji vadovų komanda skiriasi nuo ankstesnės jaunystės (vidutinis aukščiausio lygio vadovų amžius 35-40 metų) ir „provakarietiškas“ tiek verslu, tiek gyvenimo būdu bei pagrindinėmis vertybėmis. Įsipareigojimas naujoms, madingoms, modernioms technologijoms yra bendra naujos vadovų komandos savybė. Viską jie planuoja daryti pagal aukščiausio lygio technologijas ir technologijas.

Didžiąją įmonės darbuotojų dalį sudaro 50-55 metų ir vyresni žmonės, kurių formavimasis įvyko sovietmečiu. Buvusios gamyklos valdymo stilius nedaug skyrėsi nuo tradicinio sovietmečiu (su tais pačiais privalumais ir trūkumais). Darbuotojai gerbė generalinį direktorių kaip savo tėvą, nuolaidžiavo jo klaidoms. Dabartinė vadovybė kol kas tik žada, rašo „kažkokius popierėlius“ ir kalba nesuprantama kalba. Viena vertus, vyresnioji karta yra pasirengusi sekti paskui naujus viršininkus (jeigu jie dirba protingai, kalba apie reikalus, išklauso budinčiųjų nuomonę), kad atgaivintų buvusią įmonės šlovę; kita vertus, „karai“ ir perskirstymai kituose kombainuose ir gamyklose didelio optimizmo nekelia. Be to, naujų technologijų ir įrangos įdiegimas tam tikru mastu apriboja vyresnės kartos galimybes. Kai kurie iš jų iš principo niekuo netiki.

Kalbant apie jaunus darbuotojus (jų gamykloje nėra daug skirtinguose hierarchijos lygiuose), jų ketinimai gamyklos atžvilgiu nėra akivaizdūs ir niekam nežinomi, jie nepripažįsta valdžios, kas svarbu o vertingas jiems yra nesuprantamas. Tik tie, kurie siekia karjeros augimo, žiūri į lyderystę. Būtina suprasti, koks yra jaunimo susidomėjimas dirbti įmonėje ir kaip jį panaudoti norint išlaikyti jaunus darbuotojus ir pritraukti naujų.

Numatoma gamyklą palaipsniui atnaujinti, optimizuoti darbuotojų skaičių ir kokybę. Planuojama atleisti pensinio amžiaus darbuotojus (procesas jau vyksta), daugės jaunų, perspektyvių darbuotojų. Būtina atkurti naujų darbuotojų antplūdį ir užtikrinti kartų kaitą, žinių ir patirties perdavimą įmonėje.

Sunkiausias aspektas yra įmonės kultūros atnaujinimas. Tai būtina priemonė sprendžiant vadovų komandos problemas, gerinant gamyklos konkurencingumą. Visos personalo kategorijos labai skiriasi viena nuo kitos, turi skirtingas vertybes, nėra vienijančio principo, bendros vizijos, sąveikos taisyklių, taip pat ir neatidėliotinų užduočių atlikimo lygmenyje.

Esate personalo direktorius, gamykloje dirbate šešis mėnesius. Jums buvo pavesta parengti darbo planą įmonės kultūros atnaujinimui metams, taip pat ir perspektyvų (3-5 metams).

• Kokios informacijos reikia norint parengti įmonės kultūros atnaujinimo planą? Kur tai gauti (šaltiniai)?
• Parengti orientacinį metų darbo planą įmonės kultūros atnaujinimui.
• Su kokiais sunkumais galite susidurti įgyvendindami savo planą? Kaip juos galima įveikti?
• Paruoškite savo siūlomos veiklos pagrindimą, argumentaciją.

Įmonės kultūros atnaujinimas. Sprendimas

Preliminarus įmonės kultūros planas (pirmieji metai)

Pagrindinis įmonės kultūros uždavinys pirmaisiais jos formavimo metais yra „pozicionuoti“ personalą prie naujos vadovybės metodų ir vertybių, formuoti komandinį jausmą („mes“) ir pasididžiavimą savo įmone.