Konkurencinės strategijos pagal M. Porterį. Kaip konkuruoti rinkoje pagal Michaelą Porterį? Michaelo Porterio strategijų tipai

Pagrindinis Michaelo Porterio strategijų esmė ar tai už Kad įmonė sėkmingai funkcionuotų, ji turi kažkaip išsiskirti iš konkurentų, kad nepasirodytų vartotojų akyse kaip visiems viskas, kas, kaip žinome, niekam nieko nereiškia. Norėdama susidoroti su šia užduotimi, įmonė turi pasirinkti tinkamą strategiją, kurios ji vėliau laikysis. Profesorius Porteris pabrėžia trijų tipų strategija:

1. išlaidų lyderystė,

2. diferenciacija

3. fokusavimas.

3.1. sutelkiant dėmesį į diferenciaciją

3.2. sutelkiant dėmesį į išlaidas.

Pažvelkime į kiekvieną strategiją išsamiai.

Išlaidų lyderystė

Ši strategija yra labai paprasta. Kad pasisektų, įmonė turi sumažinti išlaidas ir tapti šio rodiklio lydere savo pramonėje. Paprastai tokio tipo strategija yra suprantama absoliučiai visiems įmonės darbuotojams, ypač jei jos veikla susijusi su kokių nors prekių gamyba. Tačiau būti mažiausia įmone pramonėje nėra lengva užduotis. Pirma, tam turėsite naudoti visą moderniausią įrangą ir stengtis maksimaliai automatizuoti procesą. Atitinkamai, įmonei, siekiančiai tapti kaštų lydere, reikia kuo kokybiškesnio personalo, kuris savo darbą atliks greičiau ir geriau (uždirbdamas daugiau).

Siekdama mažų sąnaudų, įmonė turės aptarnauti daugybę skirtingų rinkos segmentų. Tai logiška, nes kuo didesnis gamybos mastas, tuo mažesnės sąnaudos. Tai, pasak Michaelio Porterio, yra daugiausia svarbus aspektasšią strategiją.

Norėdama visą laiką išlikti sąnaudų lydere, įmonė turės nuolat ieškoti naujų galimybių sutaupyti, diegdama naujus valdymo metodus ir naujausius techninius pasiekimus. Be to, negalima ignoruoti ir diferencijavimo principų, nes yra tikimybė, kad pirkėjams įmonės gaminių kokybė bus neverta. Ir todėl jūs turite suprasti, kad mažos sąnaudos nėra žemos kokybės gaminių sinonimas ir net nėra pigių produktų sinonimas. Tinkamai nustatant padėtį, niekas netrukdo jums parduoti produktų už tą pačią kainą, kaip ir jūsų konkurentai. O dėl mažų sąnaudų įmonė galės uždirbti didesnį pelną.

Išlaidų valdymo strategija apima nuolatinį esamos situacijos stebėjimą. Ši strategija yra labai pavojinga, nes yra didelė tikimybė, kad anksčiau ar vėliau atsiras konkurentų, kurie gali dar labiau sumažinti savo išlaidas. Visa tai įmanoma dėl daugiau kokybiška rinkodara, o dėl tokių veiksnių kaip: paskirstymo tinklas, technologijų pažanga, vadybos know-how, išorės veiksniai šalyje ir pasaulyje, didesnių globalių žaidėjų atėjimas į rinką, darbuotojų motyvacijos praradimas ir pan.

Viena pagrindinių kaštų lyderio pagundų – plėsti prekių asortimentą. Tačiau turėtumėte to imtis 10 kartų pagalvoję, nes tokia plėtra gali sunaikinti visus išlaidų pranašumus ir taip sužlugdyti įmonę. Kitas veiksnys, kurio nereikėtų pamiršti, yra vartotojai. Jie gali būti veiksnys, galintis priversti įmonę sumažinti kainas, o tai sunaikins visą pranašumą būti išlaidų lyderiu.

Diferencijavimas

Anksčiau diferencijavimas buvo pagrįstas unikalaus pardavimo pasiūlymo koncepcija. Taip nebėra. Iš principo su tinkama rinkodara įmonės produktas gali būti tipiškas pramonei, tačiau vartotojų sąmonėje jis bus ypatingas. Diferencijavimas yra būtent unikalios vietos užėmimas vartotojų sąmonėje, naudojant kokią nors unikalią produkto savybę.

Tačiau diferencijavimas gali būti susijęs ne tik su pačiu produktu ar rinkodara, bet ir su platinimo sistema (pavyzdžiui, Tinkoff banko kreditines korteles galima gauti tik tiesioginiu paštu) ir pan. Ši strategija leidžia kurti produktus, kurie galutiniams vartotojams kainuos daug brangiau nei konkurentų produktai (kalbame apie prabangos prekes). Tačiau nesijaudinkite diferencijuodami, labai svarbu nuolat stebėti finansus, nes netinkamai valdant gali pasirodyti, kad įmonė nueina į dugną.

Tarp sėkmingų pavyzdžių 7Up, kuris pristatė savo gėrimą kaip „ne Colą“, strategiją. „7Up“ buvo didžiulė sėkmė, kuri būtų toliau augusi, jei įmonė dėl niekam nesuprantamų priežasčių nebūtų laikinai atsisakiusi strategijos „be kolos“ ir persikėlus į „Amerika pasirenka 7Up“. „Volkswagen Beetle“ yra vienas iš geriausi pavyzdžiai diferenciacija. Šis automobilis buvo pristatytas tuo metu, kai JAV buvo didelių, gražių ir dažnai brangių automobilių mada. „Beetle“ neatitiko nė vieno iš šių apibrėžimų ir greitai tapo geriausiai parduodamu automobiliu JAV. Tiesa, vėliau sekė nesėkmė. Taip nutiko dėl to, kad „Volkswagen“ nusprendė tapti viskuo visiems, pakeisdamas savo diferenciacijos strategiją.

Įmonės, taikančios diferenciacijos strategiją, gali susidurti su tokiomis problemomis kaip dideli sąnaudų skirtumai su pramonės lyderiu. Tai gali sukelti situaciją, kai įmonė tampa nereikšminga, nepaisant visų savo pozicijų. Taip pat didelė tikimybė, kad įmonės produktą nukopijuos konkurentai. Tokiu būdu gali išnykti visi diferencijuojantys įmonės pranašumai (jei tai susiję su preke). Galiausiai verta paminėti, kad diferenciacijos strategijos besilaikanti įmonė turi atidžiai stebėti išlaidas. Japoniško prabangaus automobilio su Lexus prekės ženklu atsiradimas buvo didelis smūgis Amerikos ir Europos gigantų, tokių kaip Cadillac ir Mercedes, pozicijoms. Japonai taip pat pozicionavo save kaip prabangų automobilį, tačiau dėl mažesnių sąnaudų jis buvo daug pigesnis nei panašūs Cadillac.

Fokusavimas

Tikslinė strategija yra pasirinkti konkretų pramonės segmentą ir nukreipti jį išskirtinai taip, kad ta konkreti pirkėjų grupė išskirtų įmonę iš konkurentų. Atitinkamai, įmonės užduotis yra atrodyti patraukliai būtent šiam pirkėjų segmentui. Michaelas Porteris fokusavimo strategiją skirsto į dvi dalis. Pirmasis yra išlaidų dėmesys. Be to, tai susiję su orientavimu į išlaidas dirbant su vienu įmonės pasirinktu pramonės segmentu. Dėl mažesnių kaštų įmonė galės pasiekti aukštą konkurencinį pranašumą tikslinės grupės akyse. Antroji strategijos atšaka – sutelkti dėmesį į diferenciaciją. Įmonės užduotis šiuo atveju tampa pristatyti savo produktą kuo patraukliau konkrečiai tikslinei auditorijai. Šiuo atveju svarbu pasirinkti siaurą tikslinę auditoriją (ne kiekybe), kuri gerokai skirsis nuo likusios auditorijos.

Šios strategijos problemos yra tokios, kad dirbant su mažomis tikslinė auditorijaįmonė turės didesnes išlaidas nei ta, kuri tinka visai pramonei. Galiausiai Michaelas Porteris įvardija dar vieną svarbią grėsmę – konkurentai gali rasti siaurą rinkos segmentą segmente, kuriame veikia įmonė, ir taip rimtai apsunkinti jos gyvenimą.

Michaelo Porterio teigimu, bet kuri iš šių strategijų suteikia įmonei konkurencinį pranašumą. Blogiausia, jei įmonė vėluoja pasirinkti strategiją įpusėjus. Tokiu atveju jis palaipsniui praras rinkos dalį, augs jo kaštai, o tai neleis dirbti su stambiais pirkėjais. Taip pat įmonė negalės užgriebti siaurų nišų ir konkuruoti su kitais ją pralenkusiais gaminiais dėl diferenciacijos. Renkantis vieną iš pagrindinių Porterio strategijų, labai svarbu suprasti, ko įmonė galiausiai nori pasiekti. Juk fokusavimo ir diferenciacijos strategijos netgi gali prisidėti prie rimto pajamų (bet ne pelno) sumažėjimo. Visa tai lemia tai, kad renkantis esamos įmonės strategiją gali prireikti visaverčio reorganizavimo, dėl kurio neišvengiamai reikės atleisti iš darbo.

Harvardo profesorius Michaelas Porteris savo tris strategijas, skirtas įmonės konkurencingumui stiprinti, pristatė dar 1980 m. knygoje Konkurencinė strategija. Nuo tada Porterio strategijos neprarado savo aktualumo. Žinoma, daugelis verslininkų mano, kad jų išvaizda yra gana bendra. Bet palaukite, Michaelas Porteris yra profesorius, konsultantas - jo užduotis yra surinkti bendruosius metodus ir pristatyti juos plačiajai visuomenei. O praktinės detalės – kiekvieno verslininko asmeninis reikalas.

Porteris aprašė savo strategijas tuo metu, kai Jack Trout ir Al Rice aprašyta pozicionavimo samprata dar tik populiarėjo. Pagrindinė Michaelio Porterio strategijų esmė yra ta, kad norint, kad įmonė sėkmingai funkcionuotų, ji turi kažkaip išsiskirti iš konkurentų, kad vartotojai jos nematytų kaip viskas visiems, o tai, kaip žinome, niekam nieko nereiškia. Norėdama susidoroti su šia užduotimi, įmonė turi pasirinkti tinkamą strategiją, kurios ji vėliau laikysis. Profesorius Porteris išskiria tris strategijos tipus: išlaidų lyderystę, diferenciaciją ir susitelkimą. Be to, pastaroji dar skirstoma į dvi dalis: sutelkiant dėmesį į diferencijavimą ir į sąnaudas. Pažvelkime į kiekvieną strategiją išsamiai.

Išlaidų lyderystė

Siekdama mažų sąnaudų, įmonė turės aptarnauti daugybę skirtingų rinkos segmentų. Tai logiška, nes kuo didesnis gamybos mastas, tuo mažesnės sąnaudos. Tai, pasak Michaelio Porterio, yra svarbiausias šios strategijos aspektas.

Norėdama visada išlikti sąnaudų lydere, įmonė turės nuolat ieškoti naujų galimybių sutaupyti, diegdama naujus valdymo metodus ir naujausius techninius pasiekimus. Be to, negalima ignoruoti diferenciacijos principų, nes yra tikimybė, kad klientai įmonės gaminių kokybę laikys neverta. Ir todėl jūs turite suprasti, kad mažos sąnaudos nėra žemos kokybės gaminių sinonimas ir net nėra pigių produktų sinonimas. Tinkamai nustatant padėtį, niekas netrukdo jums parduoti produktų už tą pačią kainą, kaip ir jūsų konkurentai. O dėl mažų sąnaudų įmonė galės uždirbti didesnį pelną.

Išlaidų valdymo strategija apima nuolatinį esamos situacijos stebėjimą. Ši strategija yra labai pavojinga, nes yra didelė tikimybė, kad anksčiau ar vėliau atsiras konkurentų, kurie gali dar labiau sumažinti savo išlaidas. Visa tai įmanoma tiek dėl geresnės rinkodaros, tiek dėl tokių veiksnių kaip: paskirstymo tinklas, technologinė pažanga, valdymo know-how, išorės veiksniai šalyje ir pasaulyje, didesnių globalių žaidėjų atėjimas į rinką, motyvacijos praradimas. darbuotojai ir kt.

Viena pagrindinių kaštų lyderio pagundų – plėsti prekių asortimentą. Tačiau turėtumėte gerai pagalvoti, ar to imtis, nes tokia plėtra gali sunaikinti visus išlaidų pranašumus ir taip sužlugdyti įmonę. Kitas veiksnys, kurio nereikėtų pamiršti, yra vartotojai. Jie gali būti veiksnys, galintis priversti įmonę mažinti kainas, o tai sunaikins visą pranašumą būti išlaidų lyderiu.

Diferencijavimas

Anksčiau diferencijavimas buvo pagrįstas unikalaus pardavimo pasiūlymo koncepcija. Taip nebėra. Iš principo su tinkama rinkodara įmonės produktas gali būti tipiškas pramonei, tačiau vartotojų sąmonėje jis bus ypatingas. Skirtumas yra būtent tai, kad vartotojų mintyse užima unikalią vietą, naudojant kokią nors unikalią produkto savybę.

Tačiau diferencijavimas gali būti susijęs ne tik su pačiu produktu ar rinkodara, bet ir su platinimo sistema (pavyzdžiui, Tinkoff banko kreditines korteles galima gauti tik tiesioginiu paštu) ir pan. Ši strategija leidžia kurti produktus, kurie galutiniams vartotojams kainuos daug daugiau nei konkurentų produktai. (kalbame apie prabangos prekes) Tačiau diferencijuodami nenusiminkite, labai svarbu nuolat stebėti finansus, nes netinkamai valdant gali pasirodyti, kad įmonė nueina į dugną.

Tarp sėkmingų diferenciacijos pavyzdžių verta paminėti bendrovės 7Up strategiją, kuri savo gėrimą pristatė kaip „ne Colą“. „7Up“ buvo didžiulė sėkmė, kuri būtų toliau augusi, jei įmonė dėl niekam nesuprantamų priežasčių nebūtų laikinai atsisakiusi strategijos „be kolos“ ir persikėlus į „Amerika pasirenka 7Up“. „Volkswagen Beetle“ yra vienas geriausių diferenciacijos pavyzdžių. Šis automobilis buvo pristatytas tuo metu, kai JAV buvo didelių, gražių ir dažnai brangių automobilių mada. „Beetle“ neatitiko nė vieno iš šių apibrėžimų ir greitai tapo geriausiai parduodamu automobiliu JAV. Tiesa, vėliau sekė nesėkmė. Taip nutiko dėl to, kad Volkswagen nusprendė tapti viskuo visiems, pakeisdamas savo diferenciacijos strategiją.

Tikslinga strategija yra pasirinkti konkretų pramonės segmentą ir nukreipti jį išskirtinai taip, kad ta konkreti pirkėjų grupė išskirtų įmonę iš konkurentų. Atitinkamai, įmonės užduotis yra atrodyti patraukliai būtent šiam pirkėjų segmentui. Michaelas Porteris fokusavimo strategiją skirsto į dvi dalis. Pirmasis yra išlaidų dėmesys. Be to, tai susiję su orientavimu į išlaidas dirbant su vienu įmonės pasirinktu pramonės segmentu. Dėl mažesnių sąnaudų įmonė galės pasiekti aukštą konkurencinį pranašumą tikslinės grupės akyse. Antroji strategijos atšaka – sutelkti dėmesį į diferenciaciją. Įmonės užduotis šiuo atveju tampa kuo patraukliau pristatyti savo produktą konkrečiai tikslinei auditorijai. Šiuo atveju svarbu pasirinkti siaurą tikslinę auditoriją (ne kiekybe), kuri gerokai skirsis nuo likusios auditorijos.

Šios strategijos problemos yra ta, kad dirbdama su nedidele tiksline auditorija įmonė turės didesnes išlaidas nei ta, kuri tinka visai pramonei. Galiausiai Michaelas Porteris atkreipia dėmesį į dar vieną svarbią grėsmę – konkurentai gali rasti siaurą rinkos segmentą segmente, kuriame veikia įmonė, ir taip rimtai apsunkinti jos gyvenimą.

Michaelo Porterio teigimu, bet kuri iš šių strategijų suteikia įmonei konkurencinį pranašumą. Blogiausia, jei įmonė vėluoja pasirinkti strategiją įpusėjus. Tokiu atveju jis palaipsniui praras rinkos dalį, augs jo kaštai, o tai neleis dirbti su stambiais pirkėjais. Taip pat įmonė negalės užgriebti siaurų nišų ir konkuruoti su kitais ją pralenkusiais gaminiais dėl diferenciacijos. Renkantis vieną iš pagrindinių Porterio strategijų, labai svarbu suprasti, ko įmonė galiausiai nori pasiekti. Juk susitelkimo ir diferencijavimo strategijos netgi gali prisidėti prie rimto pajamų (bet ne pelno) sumažėjimo. Visa tai lemia tai, kad renkantis esamos įmonės strategiją gali prireikti visaverčio reorganizavimo, dėl kurio neišvengiamai reikės atleisti iš darbo.

Pagrindinės Michaelio Porterio strategijos yra valdymo klasika ir buvo daugelio dabartinių strategijų pagrindas. Tikiuosi, kad šis straipsnis buvo naudingas ir jums.

Harvardo verslas Apžvalga yra geriausias pasaulyje verslo žurnalas. Didžiuojamės galėdami pristatyti naują HBR: 10 serijos leidimą geriausi straipsniai“, skirta strateginio verslo planavimo problemoms. Jei jūsų įmonė išleidžia daug energijos strateginiam planavimui, bet esate nepatenkinti rezultatais, tai ši knyga jums. Iš šimtų HBR straipsnių apie planavimą pasirinkome praktiniu požiūriu naudingiausią. Iš jų sužinosite, į kokias konkurencines jėgas reikėtų atsižvelgti kuriant įmonės strategiją; į kokius rodiklius svarbu atsižvelgti, o į kuriuos ne; Kas turėtų deleguoti sprendimų priėmimą? Ir svarbiausia: kaip puikią strategiją paversti puikiais rezultatais.

Kas yra strategija? Maiklas Porteris

Serijos: Harvardo verslo apžvalga: 10 geriausių straipsnių

* * *

pagal litrų įmonę.

Projekto vadovas M. Šalunova

Korektorius N. Vitko

Kompiuterio išdėstymas K. Sviščiovas

Viršelio dizainas Yu Buga

Išleista susitarus su Harvard Business Review Press (JAV) per Aleksandro Korženevskio agentūrą (Rusija)

Visos teisės saugomos. Kūrinys skirtas išskirtinai asmeniniam naudojimui. Jokia šios knygos elektroninės kopijos dalis negali būti atgaminta jokia forma ar bet kokiomis priemonėmis, įskaitant paskelbimą internete ar įmonių tinkluose, viešam ar kolektyviniam naudojimui be raštiško autorių teisių savininko leidimo. Už autorių teisių pažeidimą įstatymas numato iki 5 milijonų rublių kompensaciją autorių teisių turėtojui (Administracinių nusižengimų kodekso 49 straipsnis), taip pat baudžiamąją atsakomybę – laisvės atėmimą iki 6 metų. metų (Rusijos Federacijos baudžiamojo kodekso 146 straipsnis).

Kas yra strategija?

Maiklas Porteris

I. Veiklos efektyvumas nėra strategija

Jau beveik dvidešimt metų vadovai mokosi žaisti pagal naujas taisykles. Įmonės turi būti lanksčios, kad greitai reaguotų į konkurencinės ir rinkos situacijos pokyčius. Jie turi nuolat vertinti savo veiklą, kad pasiektų geresnių rezultatų. Norėdami padidinti efektyvumą, jie turi agresyviai perduoti paslaugas iš išorės. Ir jie turi atidžiai saugoti savo pagrindines konkurencines savybes ir specializacijos sritis, kad išliktų prieš konkurentus.

Padėties nustatymas, kuris kažkada buvo strategijos šerdis, dabar atmetamas kaip pernelyg statiška koncepcija šiandienos dinamiškoms rinkoms ir nuolat besikeičiančioms technologijoms. Nauja dogma yra ta, kad konkurentai gali greitai nukopijuoti jūsų padėtį rinkoje ir bet koks konkurencinis pranašumas geriausiu atveju yra laikinas.

Tačiau šie nauji įsitikinimai yra tik pusė tiesos ir pavojingi, nes dėl jų vis daugiau įmonių eina abipusiai destruktyvios konkurencijos keliu. Taip, kai kurios konkurencijos kliūtys iš tiesų mažėja dėl sušvelnėjusio teisinio reguliavimo ir rinkų globalizacijos. Taip, teisingai energiją nukreipiančios įmonės tampa lieknesnės ir judresnės. Tačiau daugelyje pramonės šakų vadinamoji hiperkonkurencija yra ne neišvengiamas pasikeitusios paradigmos rezultatas, o nuolat pūliuojanti nuoskauda.

Problemos esmė yra nesugebėjimas atskirti veiklos rezultatų nuo strategijos. Dėl produktyvumo, kokybės ir greičio siekimo atsirado daugybė valdymo įrankių ir metodų: visapusiška kokybės kontrolė, lyginamoji analizė, laiku pagrįsta konkurencija, išorės paslaugų teikimas, partnerystės, pertvarkymas, pokyčių valdymas. Taikant tokius metodus dažnai pastebimi veiklos patobulinimai, tačiau daugeliui įmonių nepavyksta paversti šio pelno tvariu pelno padidėjimu. Ir palaipsniui, beveik nepastebimai, strategijos vietą užima valdymo įrankiai. Bandydami daryti pažangą visose srityse, vadovai vis labiau stumia savo įmones nuo perspektyvių konkurencinių pozicijų.

Veiklos efektyvumas: būtinas, bet nepakankamas

Ir veiklos efektyvumas, ir strategija yra prielaidas sėkmingas darbas, kuris apskritai yra pagrindinis bet kurios įmonės tikslas. Tačiau jie veikia visiškai kitaip.

Įmonė gali pranokti konkurentus tik tada, kai turi kokią nors naudingą skiriamąją savybę, kurią gali išlaikyti. Jis gali suteikti didesnę vertę klientui, sukurti palyginamą vertę mažesnėmis sąnaudomis arba abu. Toliau pateikiama didžiausios naudos aritmetika: didesnė klientų vertė leidžia įmonei taikyti didesnes vidutines vieneto kainas; didesnis efektyvumas lemia mažesnes vidutines vieneto sąnaudas.

Idėja trumpai

Daugybė veiklų, sudarančių produkto ar paslaugos kūrimą, gamybą, pardavimą ir pristatymą, yra konkurencinio pranašumo pagrindas. Veiklos efektyvumas- tai geresnis (pigesnis, greitesnis, su mažiau defektų) tokio pobūdžio veiklos vykdymas, lyginant su konkurentais. Įmonės gali gauti didžiulę naudą iš veiklos efektyvumo, kaip septintajame ir devintajame dešimtmečiuose įrodė Japonijos įmonės, naudodamos tokias technologijas kaip visapusiška kokybės kontrolė ir nuolatinis tobulinimas. Tačiau konkurencijos požiūriu pagrindinė veiklos efektyvumo problema yra ta, kad sėkmingiausią praktiką lengva nukopijuoti. Kai visi tam tikros pramonės žaidėjai pradeda juos naudoti, įvyksta plėtra. produktyvumo ribos– maksimali vertė, kurią įmonė gali sukurti už tam tikras išlaidas, naudodama geriausias įmanomas technologijas, įgūdžius ir valdymo metodus, todėl sumažėja išlaidos ir padidėja vertė. Tokia konkurencija visiškai pagerina veiklos efektyvumą, tačiau niekas neįgyja santykinio pranašumo. Ir kuo daugiau įmonių užsiima lyginamuoju vertinimu, tuo daugiau konkurencinė konvergencija jie pasiekia, tai yra, kuo mažiau įmonės skiriasi viena nuo kitos.

Strateginis pozicionavimas stengiasi pasiekti tvarų konkurencinį pranašumą išlaikant pranašumus įmonės išskirtines savybes. Tai apima veiklos, kuri skiriasi nuo konkurentų veiklos, arba tos pačios veiklos vykdymą skirtingais būdais.

Galiausiai įmonių kaštų ar kainų skirtumai priklauso nuo daugelio veiklos rūšių, reikalingų jų produktams ar paslaugoms kurti, gaminti, parduoti ir pristatyti, pavyzdžiui, klientų pritraukimas, galutinio produkto surinkimas, darbuotojų mokymas ir kt. Išlaidos yra veiklos rezultatas. , o kaštų pranašumų prieš konkurentus galima pasiekti vykdant tam tikrą veiklą efektyviau nei jie. Be to, skirtumai tarp įmonių kyla tiek dėl veiklos pasirinkimo, tiek dėl to, kaip ši veikla vykdoma. Taigi veikla yra pagrindiniai konkurencinio pranašumo elementai. Bendras įmonės pranašumas ar trūkumas priklauso nuo visų jos vykdomų veiklų, o ne nuo kelių iš jų.

Idėja praktiškai

Strateginis pozicionavimas grindžiamas trimis pagrindiniais principais.

1. Strategija – tai unikalios ir vertingos pozicijos sukūrimas per kitokią konkurentų veiklą. Strateginę poziciją gali lemti trys skirtingų šaltinių:

tenkina kelis didelės vartotojų grupės poreikius (Jiffy Lube gamina tik automobilinius tepalus);

patenkinti plačius nedidelės vartotojų grupės poreikius (Bessemer Trust paslaugos skirtos išskirtinai labai turtingiems klientams);

patenkinti plačius didelės vartotojų grupės poreikius siaurame rinkos segmente („Carmike Cinema“ veikia tik miestuose, kuriuose gyvena mažiau nei 200 000 žmonių).

2. Strategija reikalauja padaryti kompromisus konkuruojant – pasirinkti, ko nedaryti. Kai kurios konkurencinės veiklos yra nesuderinamos viena su kita, tai yra, pranašumų vienoje srityje galima pasiekti tik kitos sąskaita. Pavyzdžiui, Neutrogena muilas pirmiausia yra ne kaip valiklis, o kaip medicinos produktas. Bendrovė sako „ne“ pardavimui naudodama skonius, atsisakydama didelių kiekių ir aukodama gamybos efektyvumą. Priešingai, Maytag sprendimas išplėsti savo produktų liniją ir pridėti kitų prekių ženklų rodo nesugebėjimą padaryti sudėtingą kompromisą: padidinti pelną pardavimų maržos sąskaita.

3. Strategija reikalauja siekti „darnos“ tarp įmonės veiklos. Suderinimas įvyksta, kai įmonės veikla sąveikauja ir sustiprina viena kitą. Pavyzdžiui, „Vanguard Group“ visa veikla yra pavaldi išlaidų mažinimo strategijai; lėšos paskirstomos tiesiogiai vartotojams, o portfelio apyvarta sumažinama iki minimumo. Derinimas prisideda prie įmonės konkurencinio pranašumo ir tvarumo: kada Skirtingos rūšys veiklos viena kitą sustiprina, konkurentai negali lengvai jų nukopijuoti. „Continental Lite“ bandymas imituoti tik dalį „Southwest Airlines“ veiklos, o ne visą sujungtą sistemą, turėjo pražūtingų rezultatų.

Įmonės darbuotojai turi išmokti gilinti strategines pozicijas, o ne jas plėsti ar aukoti. Išmokite stiprinti įmonės išskirtinumą, tuo pačiu siekdami maksimalaus nuoseklumo savo veikloje. Norint nuspręsti, į kurias klientų grupes ir jų poreikius orientuotis, reikia disciplinos, gebėjimo nustatyti aiškias ribas ir tiesioginio, atviro bendravimo. Be jokios abejonės, strategija yra neatsiejamai susijusi su lyderyste.

Veiklos efektyvumas (OE) – tam tikros veiklos atlikimas geresnis nei konkurentų. Produktyvumas yra tik vienas iš jo komponentų. MA gali reikšti bet kokį skaičių veiklų, leidžiančių įmonei geriau panaudoti investuotus išteklius, pavyzdžiui, sumažinti gaminių defektus ar greičiau kurti naujus produktus. Priešingai, strateginis pozicionavimas yra kažkas, kas skiriasi nuo konkurentų arba daro tą patį skirtingais būdais.

Kiekviena įmonė turi savo veiklos efektyvumą. Kai kurie iš savo investicijų gali gauti daugiau naudos nei kiti, nes neeikvoja pastangų, naudoja pažangesnes technologijas, geriau motyvuoja darbuotojus arba geriau supranta, kaip valdoma tam tikra veikla. Tokie veiklos efektyvumo skirtumai yra svarbus konkurentų pelningumo skirtumų šaltinis, nes jie tiesiogiai veikia santykinį kaštų lygį.

Veiklos efektyvumo skirtumai sudarė pagrindą Japonijos puolimui prieš Vakarų įmones devintajame dešimtmetyje. Japonai taip toli lenkė savo konkurentus veiklos efektyvumu, kad galėjo pasiūlyti ir mažesnę kainą, ir tuo pačiu aukštesnę kokybę. Į tai verta pažvelgti išsamiau, nes tai yra daugelio šiuolaikinių diskusijų apie konkurenciją pagrindas. Įsivaizduokite produktyvumo ribą, apimančią visą geriausią praktiką, kuri egzistuoja tam tikru momentu. Tai gali būti laikoma maksimalia verte, kurią gaminį ar paslaugą teikianti įmonė gali sukurti už tam tikrą kainą, naudodama geriausias turimas technologijas, darbuotojų įgūdžius, valdymo praktiką ir įsigytas žaliavas. Produktyvumo ribos sąvoka gali būti taikoma konkrečiai veiklai; susijusių veiklų grupėms, pavyzdžiui, užsakymų apdorojimui ir gamybai, ir visai įmonės veiklai. Didindama veiklos efektyvumą, įmonė priartėja prie našumo ribos. Tam gali prireikti kapitalo investicijų, naujų darbuotojų samdymo ar tiesiog naujų valdymo metodų.

Veiklos efektyvumas ir strateginis pozicionavimas

Produktyvumo riba nuolat plečiasi, nes atsiranda naujų technologijų, tobulėja valdymo metodai ir atsiranda naujų išteklių. Pavyzdžiui, nešiojamieji kompiuteriai, mobilusis ryšys, internetas ir tokios programos kaip Lotus Notes iš naujo apibrėžė pardavimo našumo ribą ir sukūrė daug galimybių susieti pardavimą su tokia veikla kaip užsakymų apdorojimas ir aptarnavimas po pardavimo. Lygiai taip pat, Liesos, kuri apima visą veiklų „šeimą“, žymiai pagerino produktyvumą ir išteklių naudojimą.

Bent jau pastaruosius dešimt metų vadovai daugiausia dėmesio skyrė veiklos efektyvumo didinimui. Naudodami tokias technologijas kaip TQM (visuotinė kokybės valdymas), laiku pagrįsta konkurencija ir lyginamoji analizė, jie bandė pakeisti veiksmų atlikimo būdus, kad pašalintų neefektyvumą, padidintų klientų pasitenkinimą ir užtikrintų aukščiausią darbo kokybę. Tikėdamiesi žengti koja kojon su produktyvumo ribos pokyčiais, vadovai aktyviai taikė nuolatinio tobulėjimo procesus, įgalinimą, pokyčių valdymą, vadinamosios besimokančios organizacijos principus. Užsakomųjų paslaugų ir virtualių korporacijų populiarumas atspindi augantį supratimą, kad labai sunku atlikti visas veiklas taip produktyviai, kaip tai daro specialistai.

Artėjant prie sienos daugeliui įmonių vienu metu pavyksta tobulėti įvairiose veiklos srityse. Pavyzdžiui, gamintojai, kurie devintajame dešimtmetyje perėmė Japonijos greitų pokyčių praktiką, sugebėjo vienu metu sumažinti išlaidas ir padidinti skirtumą nuo konkurentų. Tai, kas kažkada buvo suvokiama kaip tikras priverstinis kompromisas, pavyzdžiui, tarp defektų lygio ir sąnaudų, pasirodė esąs iliuzija, sukurta dėl prasto veikimo. Vadovai išmoko atmesti tokius netikrus kompromisus.

Norint pasiekti maksimalų pelningumą, būtinas nuolatinis veiklos efektyvumo didinimas. Tačiau vien to dažniausiai nepakanka. Nedaug įmonių gali išlaikyti ilgalaikę sėkmę, remdamosi vien veiklos efektyvumu, o išlikti prieš konkurentus darosi vis sunkiau. Akivaizdžiausia to priežastis – spartus efektyviausių metodų plitimas. Konkurentai gali greitai pritaikyti valdymo metodus, naujas technologijas, gamybos patobulinimus ir sėkmingiausius būdus patenkinti klientų poreikius. Patys bendriausi sprendimai – tie, kuriuos galima pritaikyti įvairioms situacijoms ir aplinkybėms – daugėja greičiau nei kiti. OE metodų plitimą skatina įvairių konsultantų darbas.

OE konkurencija perkelia produktyvumo ribą, efektyviai pakeldama kartelę visiems. Tačiau nors tokia konkurencija visiškai pagerina veiklos efektyvumą, niekas neįgyja santykinio pranašumo. Paimkime, pavyzdžiui, daugiau nei penkis milijardus dolerių kainuojančią Amerikos komercinės spausdinimo pramonę. Pagrindiniai žaidėjai – „R. R. Donnelley & Sons Company“, „Quebecor“, „World Color Press“, „Big Flower Press“ yra, galima sakyti, kaklo, aptarnaujantys visus vartotojų segmentus, siūlantys panašių technologijų rinkinius, daug investuojantys į tą pačią naują įrangą, spartėjantys. darbo spaudimas ir darbuotojų skaičiaus mažinimas atskirose įmonėse. Tačiau gauta nauda didelės naudos neduoda. Netgi pramonės lyderio Donnelley pardavimų grąža, kuri devintajame dešimtmetyje nuolat viršijo 7 procentus, 1995 m. sumažėjo iki mažiau nei 4,6 procento. Šie modeliai atsiranda vis daugiau pramonės šakų. Net ir japonai, naujojo konkurencijos etapo pradininkai, kenčia nuo nuolat mažo pelno. (Žr. šoninę juostą „Japonijos įmonės paprastai neturi strategijos“.)

Antroji priežastis, kodėl vien veiklos efektyvumo didinimo nepakanka, yra ta, kad konkurencinė konvergencija yra subtilesnė ir klastingesnė. Kuo daugiau įmonių atlieka lyginamąją analizę, tuo jos panašesnės viena į kitą. Kuo daugiau veiklos konkurentai perkelia, dažnai tiems patiems partneriams, tuo ta veikla tampa panašesnė. Konkurentams kopijuojant vienas kito kokybės, ciklo trukmės ar partnerystės patobulinimus, strategijos tampa vis artimesnės, o varžybos tampa lenktynių identiškomis trasomis, kuriose niekas negali laimėti, serija. Konkurencija, pagrįsta vien veiklos efektyvumu, yra abipusiai destruktyvi ir veda į išsekimo karus, su kuriais galima susidoroti tik ribojant konkurenciją.

Japonijos įmonės paprastai neturi strategijos

Aštuntajame ir devintajame dešimtmečiuose Japonija padarė revoliuciją veiklos efektyvumo srityje novatoriški metodai, tokie kaip visapusiška kokybės kontrolė ir nuolatinis tobulinimas. Dėl to Japonijos gamintojai daugelį metų turėjo didelę naudą mažinant sąnaudas ir gerinant kokybę.

Tačiau Japonijos įmonės retai sukūrė konkrečias strategines pozicijas, kokias aptariame šiame straipsnyje. Tie, kurie tai padarė, pavyzdžiui, „Sony“, „Canon“ ir „Sega“, buvo greičiau išimtis nei taisyklė. Dauguma Japonijos įmonių mėgdžiojo ir kopijavo viena kitos veiklą. Visi konkurentai vartotojams siūlė beveik visus įmanomus prekių, savybių ir paslaugų variantus; jie naudojosi visais kanalais ir kopijuodavo vienas kito gamyklinius planus.

Dabar japoniškos dvasios konkurencijos pavojus tampa vis akivaizdesnis. Devintajame dešimtmetyje, kai konkurentai veikė toli nuo produktyvumo ribos, atrodė, kad galima neribotą laiką laimėti dėl išlaidų ir kokybės. Visos Japonijos įmonės galėtų augti tiek išlikdamos besivystančioje šalies ekonomikoje, tiek skverbdamosi į užsienio rinkas. Atrodė, kad niekas negali jų sustabdyti. Tačiau mažėjant veiklos efektyvumo atotrūkiui, Japonijos įmonės pradėjo patekti į savo pačių sukurtus spąstus. Kad išvengtų vienas kitą naikinančių mūšių, keliančių grėsmę jų produktyvumui, Japonijos įmonės turėjo išmokti strategijos.

Norėdami tai padaryti, jie turėjo įveikti sunkias kultūrines kliūtis. Japonija yra žinoma dėl savo dėmesio sutarimui, o įmonės visada stengėsi išlyginti skirtumus tarp asmenų, o ne juos pabrėžti. Strategija reikalauja sunkių sprendimų. Be to, japonai turi giliai įsišaknijusias paslaugų teikimo tradicijas, kurių laikydamiesi jie yra pasirengę dėti visas pastangas, kad patenkintų bet kokius vartotojų pageidavimus. Įmonės, kurios įeina į konkurencinę areną tokiu požiūriu, galiausiai praranda savo unikalią poziciją ir tampa viskuo visiems.

Ši Japonijos kompanijų ypatybių diskusija paremta tyrimu, kurį atliko autorius su Hirotaka Takeshi, padedant Mariko Sakakibara.

Naujausia konsolidavimo banga per susijungimus yra prasminga OE konkurencijos kontekste. Esant dideliam spaudimui ir neturėdama strateginės vizijos, įmonė po įmonės neranda nieko geriau, kaip pirkti konkurentus. Tie, kurie išsilaiko paviršiuje, dažnai paprasčiausiai laikosi ilgiau nei kiti, bet realaus pranašumo neturi.

Po dešimties metų įspūdingo veiklos efektyvumo pagerėjimo daugelis įmonių susiduria su mažėjančiu pelnu. Nuolatinis tobulėjimas yra įsišaknijęs vadovų galvose. Tačiau jos įrankiai nesąmoningai veda įmones imitacijos ir homogeniškumo link.

Vadovai palaipsniui leido veiklos efektyvumui užimti strategijos vietą. Rezultatas – nulinės sumos konkurencija, stagnuojančios arba mažėjančios kainos ir sąnaudų spaudimas, kuris kenkia įmonių galimybėms investuoti ilgalaikes.

II. Strategija paremta unikalia veikla

Konkurencinga strategija remiasi skirtumais. Tai reiškia, kad sąmoningai atrenkamos skirtingos veiklos iš konkurentų, kurios sukuria ir platina unikalų vertės derinį. Pavyzdžiui, „Southwest Airlines Company“ siūlo pigius trumpo nuotolio skrydžius tarp vidutinio dydžio miestų ir antrinių oro uostų. didieji miestai. Pietvakariai vengia pagrindinių oro uostų ir neskraido dideliais atstumais. Jos klientai yra verslo keliautojai, šeimos ir studentai. Dažni bendrovės skrydžiai ir žemos bilietų kainos vilioja kainai neabejingus vartotojus, kurie kitu atveju būtų priversti keliauti autobusu ar automobiliu, taip pat patogumui besidominčius keliautojus, kurie renkasi viso aptarnavimo oro linijas kitais maršrutais.

Dauguma vadovų, kalbėdami apie strateginį pozicionavimą, jį apibrėžia klientų požiūriu. Pavyzdžiui: „Southwest Airlines aptarnauja keliautojus, kurie vertina kainą ir patogumą“. Tačiau strategijos esmė – veiklų tipai: skirtingų jos vykdymo būdų pasirinkimas arba skirtingų veiklos rūšių pasirinkimas lyginant su konkurentais. Priešingu atveju strategija būtų ne kas kita, kaip rinkodaros šūkis, negalintis atlaikyti konkurencijos.

Viso aptarnavimo oro linijos yra skirtos nuvežti keleivius iš beveik bet kurio taško A į bet kurį tašką B. Kad galėtų skristi į daugybę krypčių ir atlikti jungiamuosius skrydžius, jos naudoja „stebulės ir stipinų“ sistemą su mazgais pagrindiniuose oro uostuose. Norėdami pritraukti maksimalaus komforto ieškančius keleivius, jie siūlo skrydžius pirmąja arba verslo klase. Keleivių, skrendančių su persėdimais, patogumui jie derina skrydžių grafikus, atlieka bagažo pervežimus. Kadangi daug žmonių turi keliauti ilgas valandas, pilno aptarnavimo įmonės aprūpina savo klientus maitinimą.

Pietvakariai atsisakė visų šių veiklų ir pigiai ir patogiai aptarnavo tam tikrų tipų maršrutus. Su greitu vartų aptarnavimu (net penkiolika minučių), Southwest orlaiviai praleidžia ore daugiau valandų nei konkurentai ir pasiekia didesnį skrydžių dažnumą su mažiau orlaivių. „Southwest“ neteikia maitinimo, sėdimų vietų, bendro bagažo tikrinimo ar aukščiausios kokybės paslaugų. Automatizuotas bilietų pardavimas tiesiai prie įlaipinimo vartų suteikia keleiviams galimybę nesikreipti į transporto agentus ir nemokėti papildomų komisinių. Standartizuotas parkas, sudarytas tik iš „Boeing 737“, pagerina techninės priežiūros efektyvumą.

Pietvakariai pasiekė unikalią ir vertingą strateginę poziciją, pagrįstą išskirtine veiklos rinkiniu. Pietvakarių aptarnaujamuose maršrutuose visas paslaugas teikiančios oro linijos niekada negalės pasiūlyti tokios pat kelionių patirties ar žemų kainų.

Naujų pozicijų paieška: iniciatyvumo pranašumas

Galima įsivaizduoti strateginę konkurenciją kaip naujų prekių ir paslaugų paieškos procesas, galintis priversti esamus vartotojus atsisakyti įprastų arba pritraukti į rinką naujus vartotojus. Pavyzdžiui, milžiniški prekybos centrai, kurie specializuojasi vienoje produktų kategorijoje ir siūlo didžiulį pasirinkimą toje kategorijoje, atima rinkos dalį iš universalinių parduotuvių, kurios siūlo ribotą įvairių kategorijų produktų pasirinkimą. Užsakymų paštu katalogai pritraukia patogumo trokštančius vartotojus. Iš esmės senieji ir nauji žaidėjai susiduria su ta pačia problema ieškant naujų strateginių pozicijų. Praktiškai pranašumas dažnai atitenka iniciatyviems naujokams.

Strateginės pozicijos dažnai nėra akivaizdžios ir jas atrasti reikia kūrybiškumo ir įkvėpimo. Naujokai dažnai atranda unikalių pozicijų, kurios, tiesą sakant, visada buvo prieinamos, tačiau seniai įsitvirtinę konkurentai į jas tiesiog nekreipė dėmesio. Pavyzdžiui, IKEA atrado vartotojų grupę, kurią kiti mažmenininkai ignoravo arba nepakankamai aptarnavo. „Circuit City Stores“ naudotų automobilių pardavimo padalinio „CarMax“ sėkmė grindžiama nauju verslo būdu – transporto priemonių atnaujinimu, gaminių garantija, pardavimu nustatytomis kainomis, vartotojų finansavimu vietoje – kurie iš tikrųjų visada buvo atviros esamoms įmonėms, bet jos nesinaudojo.

Naujokai gali pasisekti užimdami poziciją, kurią kažkada užėmė konkurentas, bet buvo prarasta dėl daugelio metų imitavimo ir kompromisų. O naujokai iš kitų pramonės šakų gali kurti naujas pareigas pagal konkrečias iš tų pramonės šakų pasiskolintas veiklas. CarMax daug pasiskolino iš Circuit City patirties atsargų valdymo, skolinimo ir kitose su plataus vartojimo elektronikos mažmenine prekyba susijusios veiklos srityse.

Tačiau dažniausiai naujos pareigybės atidaromos dėl pokyčių. Atsiranda naujos vartotojų grupės ar pirkimo galimybės, visuomenės raida sukuria naujus poreikius, atsiranda nauji paskirstymo kanalai, naujos technologijos, nauja įranga ar informacinės sistemos. Kai tokie pokyčiai įvyksta, naujokai, kurių nevaržo ilga pramonės istorija, lengviau įžvelgia naujų konkurencijos būdų potencialą. Priešingai nei seniai žaidėjai, naujokai turi daugiau lankstumo, nes jiems nereikia daryti kompromisų su savo esama veikla.

IKEA, pasaulinė mažmenininkas„Funiture“, kurios būstinė yra Švedijoje, taip pat turi aiškią strateginę poziciją. IKEA tikslinis vartotojų segmentas – jauni pirkėjai, norintys už nedidelius pinigus sukurti stilingą aplinką. Ši rinkodaros koncepcija tampa strateginiu pozicionavimu dėl specifinio veiklos rinkinio, per kurį ji veikia. Kaip ir Pietvakariai, IKEA nusprendė veikti kitaip nei jos konkurentai.

Paimkime įprastą baldų parduotuvę. Parodų salėse eksponuojami parduodamų prekių pavyzdžiai. Viename skyriuje gali būti 25 sofos; kitame – penki valgomojo stalai. Tačiau šios prekės sudaro tik nedidelę dalį to, kas siūloma klientams. Dešimtys audinių pavyzdžių albumų, medžio gabalų ekranų ar alternatyvių dizaino stilių siūlo vartotojams tūkstančius pasirinkimo galimybių. Pardavimų padėjėjai lydi klientus po parduotuvę, atsako į klausimus ir padeda naršyti šiame labirinte. Kai klientas pasirenka, užsakymas siunčiamas trečiosios šalies gamintojui ir, jei pasiseks, baldus klientas gaus per šešias ar aštuonias savaites. Ši vertės grandinė maksimaliai padidina pritaikymą ir paslaugų kokybę, tačiau tai kainuoja brangiai.

Kita vertus, IKEA orientuojasi į klientus, kurie nori paaukoti paslaugas už mažą kainą. Vietoj to, kad pardavėjai lydėtų klientus po parduotuvę, IKEA naudoja savitarnos modelį, pagrįstą informatyviu modelių demonstravimu pačioje parduotuvėje. Užuot pasikliaudama vien trečiųjų šalių gamintojais, IKEA kuria savo pigius, modulinius, lengvai surenkamus baldus, atitinkančius įmonės padėtį. Didžiulėse savo parduotuvėse IKEA visus savo gaminius demonstruoja „naminėje“ aplinkoje, kad pirkėjams nereikėtų dizainerio įsivaizduoti, kaip daiktai dera tarpusavyje. Šalia salonų yra sandėlis, kuriame supakuotos prekės dedamos ant stelažų. Pirkėjams belieka tvarkyti prekės pasirinkimą ir transportavimą, o IKEA netgi gali parduoti ar išnuomoti jums automobilio bagažinę, kurią galėsite grąžinti kito apsilankymo metu.

Nors dauguma mažų IKEA kainų yra savitarnos paslaugos, kai kurias įmonė siūlo Papildomos paslaugos, kurio konkurentai neturi. Viena iš jų – parduotuvėje esanti vaikų žaidimų aikštelė, kurioje apsiperkant galima palikti vaiką prižiūrint. Kitas išskirtinis bruožas – ilgos darbo valandos. Šie pasiūlymai unikaliai atitinka IKEA vartotojų poreikius – jaunų, mažas pajamas gaunančių žmonių, kurie gali turėti vaikų, bet dažniausiai neturi auklių ir kurie, nors ir užsidirba pragyvenimui per dieną, privalo apsipirkti nelyginėmis valandomis.

Strateginių pozicijų kilmė

Strateginės pozicijos gali kilti iš trijų skirtingų šaltinių, tačiau jie vienas kito nepaneigia ir dažnai sutampa. Pirma, pozicionavimas gali būti pagrįstas siauro prekių ar paslaugų rinkinio, plačiai susijusių su pramonės, kurioje įmonė veikia, gamyba. Aš tai vadinu pasirinkimu pagrįstu pozicionavimu, nes jis pagrįstas produkto ar paslaugos pasirinkimu, o ne klientų segmentu. Toks pozicionavimas yra ekonomiškai prasmingas, kai įmonė, naudodama konkrečią veiklų rinkinį, gali pagaminti geresnius produktus nei jos konkurentai.

Pavyzdžiui, „Jiffy Lube International“ specializuojasi automobilinių alyvų gamyboje ir neteikia kitų automobilių remonto ar priežiūros paslaugų. Jos vertės grandinė teikia greitesnes paslaugas už mažesnę kainą nei dirbtuvės, siūlančios platesnį paslaugų spektrą. Šis derinys yra toks patrauklus, kad daugelis klientų pasirenka tepalus keisti „Jiffy Lube“ ir kreipiasi į konkurentus dėl kitų paslaugų.

„Vanguard Group“, investicinių fondų lyderė, yra dar vienas opcionais pagrįsto pozicionavimo pavyzdys. „Vanguard“ valdo įvairius akcijų, obligacijų ir pinigų rinkos investicinius fondus, kurie užtikrina patikimą veiklą ir itin mažas išlaidas. Įmonės investavimo metodas pagrįstas tuo, kad nežada išskirtinės grąžos jokiais konkrečiais metais, tačiau garantuoja stabilią vidutinę grąžą per daugelį metų. Pavyzdžiui, „Vanguard“ garsėja savo indeksų fondais. Bendrovė nežaidžia palūkanų normomis ir vengia siaurų grupių vertingų popierių. Fondo valdytojai palaiko mažą prekybos apimtį, kad sumažintų išlaidas; Be to, įmonė neskatina klientų greitai pirkti ir parduoti, nes tai padidina išlaidas ir gali priversti vadovą sudaryti sandorius, kad pritrauktų naują kapitalą ir uždirbtų pinigų mokėjimams atlikti. „Vanguard“ taip pat taiko nebrangų požiūrį į fondų paskirstymo valdymą, klientų aptarnavimą ir rinkodarą. Daugelis investuotojų į savo portfelius įtraukia vieną ar daugiau „Vanguard“ fondų, pirkdami agresyviai valdomus ar specialius fondus iš konkurentų.

Ryšys su pagrindinėmis strategijomis

Knygoje „Konkurencinė strategija“ Pasiūliau pagrindinių strategijų koncepciją – išlaidų lyderystę, diferencijavimą ir susitelkimą – kad būtų galima reprezentuoti alternatyvias strategines pozicijas pramonėje. Standartinių strategijų sąvoka ir šiandien gali būti naudojama strateginėms pozicijoms apibūdinti paprasčiausiu ir bendriausiu lygmeniu. Taigi „Vanguard“ laikosi sąnaudų lyderystės strategijos, IKEA su savo nišine vartotojų grupe parodo orientavimąsi į išlaidas, o „Neutrogena“ yra sutelktas skirtumas. Skirtingi padėties nustatymo pagrindai – parinktys, poreikiai ir prieinamumas – perkelia pagrindinių strategijų supratimą į konkretesnį lygį. Pavyzdžiui, tiek IKEA, tiek Pietvakariai daugiausia dėmesio skiria sąnaudoms, tačiau IKEA orientuojasi į konkrečios grupės poreikius, o Southwest siūlo unikalų paslaugų pasirinkimą.

Pagrindinių strategijų principas suponuoja pasirinkimo poreikį, siekiant išvengti vidinių prieštaravimų tarp skirtingų strategijų spąstų. Šie prieštaravimai paaiškinami kompromisais tarp veiklų, būdingų nesuderinamoms pareigoms. Pavyzdys yra „Continental Lite“, kuri bandė konkuruoti vienu metu dviejuose frontuose ir nepavyko.

Žmonės, kurie kreipiasi į „Vanguard“ ar „Jiffy Lube“, traukia į konkurencinę vertės grandinę, teikiančią tam tikros rūšies paslaugą. Pasirinkimais pagrįstas padėties nustatymas gali būti taikomas daugeliui vartotojų, tačiau paprastai tenkinama tik dalis jų poreikių.

Antrasis pozicionavimo šaltinis – visų arba beveik visų tam tikros vartotojų grupės poreikių tenkinimas. Aš tai vadinu poreikiais pagrįstu pozicionavimu, kuris yra artimas tradiciniam supratimui apie nukreipimą į vartotojų segmentą. Šis pozicionavimas atsiranda, kai yra grupių, turinčių skirtingus poreikius ir galinčių tuos poreikius patenkinti geriau nei konkurentai per unikalų veiklos rinkinį. Kai kurios vartotojų grupės yra jautresnės prekių ir paslaugų kainoms nei kitos, reikalingos skirtingos savybės produktų ir reikalauja skirtingo lygio informacijos, palaikymo ir aptarnavimo. IKEA klientai yra geras tokios grupės pavyzdys. IKEA stengiasi patenkinti visus tikslinio vartotojo poreikius, o ne tik dalį jų.

Kitas galimas pozicionavimo pagal poreikius variantas yra tada, kai tas pats vartotojas gali turėti skirtingus poreikius skirtingomis progomis arba skirtingų tipų sandoriams. Pavyzdžiui, tam pačiam asmeniui verslo reikalais gali prireikti skirtingų paslaugų nei keliaujant su šeima pramogauti. Tikėtina, kad pristatys skardinių pirkėjas, pavyzdžiui, gėrimų gamintojas skirtingi reikalavimai pagrindiniam tiekėjui ir antram pagal svarbą.

Dauguma vadovų intuityviai žiūri į savo verslą pagal klientų poreikius, kuriuos jie siekia patenkinti. Tačiau esminis poreikiais pagrįsto padėties nustatymo elementas toli gražu nėra intuityvus ir dažnai nepastebimas. Poreikių skirtumai savaime nesukuria sėkmingos padėties, nebent tokia yra geriausias rinkinys veikla, kuri taip pat skiriasi nuo kitų. Be to, bet kuris konkurentas gali tenkinti tuos pačius poreikius, o pozicionavimo vietoje nebus nieko unikalaus ar vertingo.

Pavyzdžiui, privačioje bankininkystėje „Bessemer Trust Company“ orientuojasi į šeimas, turinčias mažiausiai 5 mln. USD investuojamo turto, kurios nori išsaugoti ir padidinti savo kapitalą. „Bessemer“ savo klientams teikia personalizuotas paslaugas, paskirdamas vieną paskyros valdytoją tvarkyti net 14 šeimų reikalus. Pavyzdžiui, susitikimai dažniausiai vyksta ne įmonės biure, o kliento rančoje ar jachtoje. Bessemer siūlo platų specializuotų paslaugų spektrą, įskaitant investicijų ir nekilnojamojo turto valdymą, investicijų į naftą ir dujas priežiūrą bei lenktyninių žirgų ir privačių lėktuvų sandorių apskaitą. Paskolos, daugelio privačių bankų pagrindinė veikla, retai reikalingos „Bessemer“ klientams ir sudaro labai nedidelę banko klientų operacijų ir pajamų dalį. Nepaisant labai įspūdingų atlyginimų ir didžiausio sandorių procento, kurį gauna sąskaitų tvarkytojai, „Bessemer“ diferenciacija, skirta tam tikrai šeimų grupei, įmonei duoda bene daugiausia didelis pelningumas kapitalą tarp konkurentų.

Kita vertus, „Citibank“ aptarnauja klientus, kurių minimali turto vertė yra 250 000 USD ir kurie, skirtingai nei „Bessemer“ klientai, nori lengvai gauti kreditą – nuo didžiulės hipotekos iki sandorių finansavimo. „Citibank“ sąskaitų tvarkytojai pirmiausia yra paskolų specialistai. Jei klientui reikia kitų paslaugų, sąskaitų tvarkytojas nukreipia jį pas kitus banko specialistus, kurių kiekvienas gali pasiūlyti tam tikrus jau paruoštus paslaugų paketus. „Citibank“ sistema nėra tokia pritaikyta kaip „Bessemer“, todėl vienas valdytojas gali aptarnauti 125 klientus. Kas pusmetį vykstantys susitikimai biure siūlomi tik didžiausiems klientams. Bessemer ir Citibank organizuoja savo verslą taip, kad atitiktų įvairių privačios bankininkystės klientų grupių poreikius. Ta pati vertės grandinė negali patenkinti abiejų šių grupių poreikių įmonės naudai.

Trečiasis pozicionavimo šaltinis yra vartotojų segmentavimas pagal prieigos prie jų skirtumus. Nors vieno segmento poreikiai gali būti tokie patys kaip kito, geriausia veiklos konfigūracija jiems pritraukti skiriasi. Aš vadinu šį tipą kliento prieiga pagrįstu pozicionavimu. Prieiga gali priklausyti nuo geografinių, kiekybinių ar bet kokių kitų veiksnių, kuriems labiausiai reikia skirtingų veiklos rūšių efektyvus darbas su vartotoju.

Prieigos segmentavimas yra mažiau paplitęs nei kitos dvi padėties nustatymo bazės ir nėra taip gerai žinomas. Pavyzdžiui, „Carmike Cinema“ savo teatrus atidaro tik miestuose, kuriuose gyvena mažiau nei 200 000 žmonių. Kaip įmonei pavyksta užsidirbti ne tik riboto dydžio, bet ir didžiųjų miestų kainų politikos nepalaikančioje rinkoje? Tai įvyksta derinant veiklą, kuri užtikrina nedidelę išlaidų struktūrą. „Carmike“ vartotojų poreikius mažesniuose miestuose galima patenkinti naudojant standartizuotus, nebrangius kino teatrus, kuriems nereikia tiek daug ekranų ar tokių sudėtingų rodymo technologijų kaip didesniuose miestuose. Savo Informacinė sistema o įmonės valdymo organizavimui nereikia vietinių darbuotojų, išskyrus vieną kino teatro vadovą. „Carmike“ taip pat naudojasi centralizuotu pirkimu, mažomis nuomos ir personalo išlaidomis (dėl savo vietos), o pramonės įmonės pridėtinės išlaidos siekia vos 2%, palyginti su 5% vidurkiu. Veikla mažuose gyvenamuosiuose rajonuose taip pat leidžia Carmike imtis asmeninio požiūrio į valdymą, kai teatro vadovas pažįsta visus mecenatus ir užtikrina lankymą per asmeninius kontaktus. Kaip pagrindinis, jei ne vienintelis, pramogų šaltinis savo rinkoje – pagrindinis konkurentas dažnai yra vidurinės mokyklos futbolo komanda – „Carmike“ taip pat turi galimybę pasiūlyti žiūrovams specialų filmų pasirinkimą ir susitarti dėl geresnių pasiūlymų su platintojais.

Kaimo ir miesto vartotojų aptarnavimas yra vienas iš veiklos skirtumų, pagrįstų prieigos skirtumais, pavyzdžių. Kiti pavyzdžiai yra didelių ar mažų klientų aptarnavimas arba klientų, kurie yra tankiai arba retai. Visais šiais atvejais geriausi būdai rinkodaros, užsakymų apdorojimo, logistikos ir garantinio aptarnavimo paslaugos skirtingoms grupėms skirsis.

Padėties nustatymas yra ne tik jūsų nišos nustatymas. Iš bet kurio šaltinio kylanti pozicija gali būti plati arba siaura. Koncentruotas konkurentas, pvz., IKEA, klesti vartotojų grupėms, kurios yra per daug aptarnaujamos (taigi per didelės) arba nepakankamai aptarnaujamos platesnio dėmesio konkurentų. Platesni konkurentai, tokie kaip Vanguard ar Delta Air Lines, aptarnauja platų vartotojų spektrą, tenkindami bendrus jų poreikius. Tai darydami jie nepaiso arba tik iš dalies patenkina unikalius atskirų grupių poreikius.

Bet kokiu pagrindu - pasirinkimais, poreikiais, prieiga ar bet kuriuo iš jų deriniu - padėties nustatymas reikalauja specialaus veiklų rinkinio, nes tai visada priklauso nuo tiekėjo skirtumų, tai yra, veiklos skirtumų. Tačiau padėties nustatymas neturi būti nulemtas paklausos ar vartotojo skirtumų. Pozicijos nustatymas, pagrįstas pasirinkimais ir prieiga, visiškai nepriklauso nuo vartotojų skirtumų. Tačiau praktikoje prieigos skirtumai dažnai siejami su poreikių skirtumais. Pavyzdžiui, Carmike mažo miestelio vartotojų skoniai, ty poreikiai, labiau linkę į komedijas, vesternus, veiksmo ir šeimos filmus. Carmike nerodo NC-17 įvertintų filmų (kurie netinka vaikams iki 17 metų).

Dabar, kai apibrėžėme, kas yra pozicionavimas, galime pradėti ieškoti atsakymo į klausimą, kas yra strategija. Strategija – tai unikalios ir vertingos pozicijos sukūrimas, apimantis tam tikrą veiklų rinkinį. Jei būtų tik viena ideali pozicija, strategijos nereikėtų. Viskas, ką įmonės turėtų padaryti, tai būti pirmosios, kurios ją suras ir pasinaudos. Strateginio pozicionavimo esmė – pasirinkti veiklas, kurios skiriasi nuo konkurentų. Jei visoms galimybėms, poreikiams ir prieigai reikėtų vienodų veiklų, įmonės galėtų lengvai pereiti nuo vienos prie kitos, o sėkmę lemtų tik veiklos efektyvumas.

III. Tvari strateginė padėtis reikalauja kompromisų

Tačiau norint garantuoti tvarų pranašumą, neužtenka pasirinkti unikalią poziciją. Konkurentai neišvengiamai bandys kopijuoti kažkieno rastą sėkmingą poziciją vienu iš dviejų būdų.

Pirma, konkurentas gali pakeisti savo poziciją, kad priartėtų prie sėkmingiausio žaidėjo. Pavyzdžiui, J.C. Penny pakeitė savo poziciją iš Searso klono į aukštesnio lygio ir mados pardavėjas prekės lengvoji pramonė. Antrasis ir daug labiau paplitęs imitacijos tipas yra papildymas. Šį kelią pasirinkusios įmonės esamą veiklą papildo kai kuriomis konkurento sėkmę užtikrinančiomis savybėmis – naujomis savybėmis, paslaugomis ar technologijomis.

Yra nuomonė, kad konkurentai gali nukopijuoti bet kokią poziciją rinkoje. Puikus pavyzdys, įrodantis priešingai, yra oro linijų pramonė. Gali atrodyti, kad bet kuris vežėjas gali nukopijuoti bet kokią su šia paslaugų sritimi susijusią veiklą. Bet kuri aviakompanija gali nusipirkti tuos pačius lėktuvus, išsinuomoti tuos pačius kilimo ir tūpimo takus ir pasiūlyti tuos pačius patiekalus, bilietų pardavimo būdus ir bagažo paslaugas kaip ir kiti vežėjai.

„Continental Airlines“ pamatė, kaip gerai „Southwest“ sekasi, ir nusprendė iš to pasimokyti. Išlaikydamas savo, kaip visas paslaugas teikiančios bendrovės, poziciją, „Continental“ taip pat bandė konkuruoti su „Southwest“ kai kuriais vietiniais maršrutais. Bendrovė pradėjo naują įmonę „Continental Lite“. Iš paslaugų asortimento išbraukė maitinimą ir aukščiausios kokybės paslaugas, padidino išvykimų dažnumą, sumažino bilietų kainas ir sutrumpino įlaipinimo laiką. Kadangi „Continental“ kitais maršrutais išliko visas paslaugas teikianti aviakompanija, bendrovė ir toliau naudojosi bilietų agentais ir išlaikė mišrų lėktuvų parką, bagažo pervežimą ir sėdimųjų bilietus.

Tačiau strateginė pozicija negali būti tvari be kompromisų su kitomis pozicijomis. Tokie kompromisai yra neišvengiama nesuderinamos veiklos pasekmė. Paprasčiau tariant, jei kažkas kažkur atkeliavo, vadinasi, kažkas neišvengiamai kažkur išvyko. Oro linijų bendrovė gali nuspręsti maitinti keleivius, o tai padidins skrydžio sąnaudas ir apyvartos laiką, arba nuspręsti to nedaryti, tačiau to neįmanoma padaryti išlaikant veiklos efektyvumą.

Kompromisai sukuria pasirinkimą ir apsaugo nuo visų tipų imitatorių. Paimkite, pavyzdžiui, Neutrogena muilą. „Neutrogena Corporation“ pasirinkimais pagrįsta padėtis yra sukurta gaminant „draugišką odai“ muilą be priedų, kurie yra specialiai sukurti pH balansui palaikyti. „Neutrogena“ dermatologinių tyrimų rinkodaros strategija labiau panaši į farmacijos kompaniją, o ne į muilo gamintoją. Įmonė reklamuojasi medicinos žurnaluose, siunčia laiškus gydytojams, dalyvauja medikų konferencijose ir rengia savo Moksliniai tyrimai Odos priežiūros institute. Siekdama sustiprinti savo pozicijas, „Neutrogena“ iš pradžių savo produktų platinimą sutelkė į vaistines ir vengė akcijų. Specialiam muilui gaminti įmonė naudoja lėtesnį ir brangesnį procesą. Užimdama šią poziciją „Neutrogena“ pasakė „ne“ kvapiosioms medžiagoms ir minkštikliams, kurie yra patrauklūs daugeliui muilo pirkėjų. Tai paaukojo didelius pardavimų kiekius, kurie būtų buvę įmanomi per prekybos centrų platinimą ir akcijas. Siekdama išsaugoti ypatingas muilo savybes, įmonė atsisakė efektyvios gamybos. Unikali Neutrogenos padėtis reikalavo daugybės panašių kompromisų, tačiau tai apsaugojo įmonę nuo imitatorių.

Yra trys kompromisų priežastys. Pirma, kyla pavojus sugadinti savo įvaizdį ar reputaciją. Įmonė, žinoma kaip teikianti tam tikros rūšies vertę, gali prarasti tam tikrą patikimumą ir suklaidinti vartotojus arba net rimtai pakenkti savo reputacijai, jei staiga pateikia skirtingas vertybes arba bando pasiūlyti nesuderinamus dalykus tuo pačiu metu. Pavyzdžiui, „Ivory“ muilo gamintojas, kuris save parduoda kaip paprastą, nebrangų kasdienį produktą, susidurtų su rimtomis problemomis, jei bandytų pakeisti savo įvaizdį ir pamėgdžioti išskirtinę Neutrogenos „medicininę“ reputaciją. Bandymai sukurti naują įvaizdį įmonėms paprastai kainuoja dešimtis ar net šimtus milijonų dolerių, o tai sukuria didelę kliūtį imitacijai.

Antra ir svarbesnė kompromisų priežastis yra pati veikla. Skirtingoms pareigoms (kiekvienai turi savo specifinį veiklos rinkinį) reikia skirtingų gaminių konfigūracijų, skirtingos įrangos, skirtingos darbuotojų elgsenos, įgūdžių ir valdymo sistemų. Daugelis kompromisų atspindi gamybos priemonių, žmonių ar sistemų lankstumo trūkumą. Kuo labiau IKEA savo veiklą pajungs sąnaudų mažinimui, surinkdama ir pristatydama produktus savo viduje, tuo mažiau ji gali patenkinti tuos, kurie nori aukštesnio lygio paslaugų.

Tačiau kompromisų gali kilti dar fundamentalesniu lygmeniu. Apskritai, vertė sunaikinama, jei veikla yra per sudėtinga arba per paprasta. Pavyzdžiui, net jei pardavėjas vienam pirkėjui gali suteikti aukščiausio lygio pagalbą perkant, o kitam – visiškai be jokios pagalbos, jo talentas (ir dalis išlaidų) bus išeikvotas antrajam pirkėjui. Be to, produktyvumas gali padidėti, kai veiklos galimybės yra ribotos. Nuolat teikdamas aukšto lygio pagalbą visiems pirkėjams, individualus pardavėjas dažnai gali tapti efektyvesnis mokymo ir apimties (kaip ir viso pardavimo proceso) atžvilgiu.

Galiausiai, kompromiso poreikis gali atsirasti dėl vidinio koordinavimo ir kontrolės stokos. Darydamas aiškiai apibrėžtą pasirinkimą tik vieno konkuravimo kelio naudai, įmonės vadovybė aiškiai nurodo savo prioritetus. Kita vertus, tos įmonės, kurios stengiasi būti viskuo visiems, rizikuoja suklaidinti savo darbuotojus, kurie kasdienius sprendimus stengsis priimti neturėdami aiškios prioritetų sistemos.

Pozicionavimo kompromisai yra visur konkurencinėje aplinkoje ir yra labai svarbūs strategijai. Jie sukuria poreikį pasirinkti ir sąmoningai apriboti įmonės pasiūlymus. Jie užkerta kelią bet kokiam mėgdžiojimui, nes konkurentai, bandantys pakeisti savo poziciją arba papildyti savo poziciją, kenkia jų pačių strategijoms ir griauna vertę. esamų rūšių veikla.

Kompromisai galiausiai buvo „Continental Lite“ žlugimas. Aviakompanija prarado šimtus milijonų dolerių, o jos generalinis direktorius neteko darbo. Jos skrydžiai dažnai vėluodavo didžiuosiuose oro uostuose dėl spūsčių ar bagažo perkėlimo problemų. Dėl tokių vėlavimų ar atšaukimų per dieną gaunama tūkstančiai skundų. „Continental Lite“ negalėjo sau leisti konkuruoti kainomis ir toliau mokėti įprastą komisinį mokestį agentams, o be jų negalėtų teikti pilno aptarnavimo. Siekdama išspręsti šią problemą, bendrovė sumažino komisinius už visus tarptautinius „Continental“ skrydžius. Taip pat ji negalėjo suteikti standartinių privalumų nuolatinių klientų pigiais Lite skrydžiais besinaudojančių keleivių. Turėjome sumažinti visus „Continental“ nuolatinio skraidymo atlygius. Rezultatas? Pikti transporto agentai ir pilno aptarnavimo klientai.

„Continental“ bandė konkuruoti vienu metu dviejuose frontuose. Ji brangiai sumokėjo už bandymus būti pigių skrydžių vežėju kai kuriais maršrutais ir teikti visas paslaugas kitais. Jei jai nereikėtų daryti kompromisų tarp dviejų pozicijų, jai būtų pavykę. Tačiau kompromisų nebuvimas yra pavojinga pusiau tiesa, prie kurios vadovai neturėtų priprasti. Kokybė ne visada ateina nemokamai. „Southwest“ naudojimo paprastumas, vienas iš aukštos kokybės bruožų, atitiko žemas bilietų kainas, nes dažni skrydžiai buvo palaikomi įvairiomis pigių sąnaudų praktikomis, tokiomis kaip greitas atsiskaitymas ir automatinis bilietų pardavimas. Tačiau kiti skrydžio kokybės matmenys – bilietai su sėdimomis vietomis, maitinimas, bagažo pervežimas – yra brangūs.

Apskritai klaidingi kompromisai tarp kainos ir kokybės atsiranda, kai yra perteklinės arba švaistomos pastangos, bloga kontrolė ir tikslumas arba prastas koordinavimas. Vienu metu gerinti sąnaudas ir diferencijuoti galima, kai įmonė pradeda veiklą toli nuo našumo ribos arba kai ši riba plečiasi. Pasienyje, kur įmonės jau pasiekė geriausius dabartinius rezultatus, kainos ir kokybės kompromisas yra labai retas.

Dešimt metų mėgaudamiesi produktyvumo privalumais, „Honda Motor Company“ ir „Toyota Motor Company“ pagaliau pasiekė ribą. 1995 m., susidūrusi su didėjančiu vartotojų pasipriešinimu kylančioms automobilių kainoms, „Honda“ atrado, kad vienintelis būdas pagaminti pigesnius automobilius yra taupyti pakuotes. Jungtinėse Amerikos Valstijose jis pakeitė brangius „Civic“ diskinius stabdžius diskiniais ir naudojo pigesnius galinių sėdynių apmušalus, tikėdamasis, kad pirkėjai tam neprieštaraus. „Toyota“ Japonijoje bandė parduoti savo populiariausią modelį „Corolla“ su nedažytais buferiais ir pigesnėmis sėdynėmis. Toyota pirkėjai sukilo, o įmonė greitai atsisakė naujovės.

Per pastaruosius dešimt metų, gerokai pagerėjus veiklos efektyvumui, vadovai suprato, kad kompromisų pašalinimas yra geras dalykas. Tačiau be kompromisų jokia įmonė negalėtų pasiekti tvaraus pranašumo. Jie turėtų bėgti vis greičiau, kad liktų vietoje.

Grįžtant prie klausimo, kas yra strategija, matome, kad kompromisai atsakymui suteikia naujų dimensijų. Strategija yra apie kompromisus konkurencijoje. Strategijos esmė – pasirinkti, ko nedaryti. Jei kompromisai nebūtų būtini, nereikėtų rinktis, taigi ir strategijos. Bet kuri sėkminga idėja gali būti (ir būtų) greitai nukopijuota. Ir tada veiklos sėkmė priklausytų tik nuo veiklos efektyvumo.

IV. Strateginis pranašumas ir tvarumas reikalauja suderinimo

Pareigybės pasirinkimas lemia ne tik veiklų, kurias įmonė turi vykdyti, rinkinį ir atskirų veiklų konfigūraciją, bet ir tai, kaip šios veiklos yra susijusios viena su kita. Jei veiklos efektyvumas yra tobulumo pasiekimas individualioje veikloje, tai strategija yra tinkamas šių tipų derinys.

Įvadinio fragmento pabaiga.

* * *

Pateiktas įvadinis knygos fragmentas Strategija (Elizabeth Powers, 2011 m.) pateikė mūsų knygų partneris -

Michaelas Porteris yra Harvardo verslo mokyklos verslo administravimo profesorius; vadovaujantis specialistas konkurencinės strategijos ir konkurencijos srityje tarptautinėse rinkose. Jis įstojo į Harvardo verslo mokyklą 1973 m. ir buvo jauniausias profesorius kolegijos istorijoje. Jo idėjos buvo vieno iš populiarių koledžo kursų pagrindas. Kartu su kitais pirmaujančiais Harvardo verslo mokyklos fakultetais profesorius Porteris dėsto strategijos kursą. Jis yra kursų, skirtų stambių korporacijų vyresniems vadovams, neseniai paskirtiems ir pradėjusiems eiti naujas pareigas, autorius. Dažnai valstybinės organizacijos ir privačios korporacijos iš viso pasaulio kviečia M. Porterį pasisakyti konkurencinės strategijos klausimais. M. Porteris yra 15 knygų ir daugiau nei 50 straipsnių autorius. 1980 m. išleista jo knyga „Konkurencinė strategija: pramonės šakų ir konkurentų analizės metodai“ yra plačiai pripažinta kaip vienas iš pirmaujančių šios srities darbų. Kitos dvi jo knygos „Konkurencinis pranašumas: geresnio našumo kūrimas ir palaikymas“ ir „Tautų konkurencinis pranašumas“, išleistos atitinkamai 1985 ir 1990 m., pateikia jo naują konkurencijos tarp tautų, valstybių ir regionų teoriją. Paskutiniame savo tyrime jis grįžta ten, kur pradėjo – prie įmonės strategijos.

70-ųjų viduryje. XX amžiaus Harvardo verslo mokyklos profesorius Michaelas Porteris, vėliau jauniausias mokyklos profesorius, studijavo kai kuriuos tuo metu pažangiausius konkurencinės strategijos metodus ir buvo nepatenkintas. Jis žinojo, kad konkurencinė strategija yra svarbiausias vadovų prioritetas, nes joje buvo nagrinėjami pagrindiniai klausimai, į kuriuos turi atsakyti visi verslo lyderiai, pavyzdžiui: kas skatina konkurenciją mano pramonėje arba pramonės šakose, į kurias tikiuosi patekti? Kokie tikėtini mano konkurentų veiksmai ir kaip geriausiai į šiuos veiksmus reaguoti? Kaip vystysis mano pramonė? Kokią poziciją gali užimti mano įmonė, kad galėtų konkuruoti ilgalaikėje perspektyvoje?

Nepaisant šių klausimų svarbos, Porteris išsiaiškino, kad pasaulyje pirmaujantys strategijos ekspertai pasiūlė nedaug konkurencinės analizės metodų, kuriuos vadovai galėtų panaudoti atsakydami į tokius klausimus, arba jų visai nėra. Vietoj tikrai analitinių metodų, guru rekomendavo, Porterio nuomone, silpnus ir primityvius modelius, kuriems trūksta platumo ir visapusiškumo. Porteris ypač abejojo tuo metu populiariausios augimo / rinkos dalies matricos verte.

Rinkos dalis Pramonės augimo tempas Aukštas Žemas Aukštas „Žvaigždės“ „Klaustukai“ Žemas „Pinigų karvės“ „Šunys“, KAD NUSTATYTI SAVO STRATEGIJĄ NAUDODAMAS AUGIMO/RINKOS DALIS MATRIKSĄ, VADOVAS PRIVALO ĮVERTINTI SAVO ĮMONĖS DIVIJONYJE UŽIMAMAS POZICIJAS PRAMONĖS AUGIMAS IR SANTYKINĖ RINKOS DALIS.

STARS turi didelę sparčiai augančių rinkų dalį ir jai reikia finansavimo tolimesnis vystymas Kadangi jie turi stiprią konkurencinę poziciją, jie turi didelį pelną ir uždirba daug pinigų. pasirūpinti savo finansiniais poreikiais, jei jiems reikia lėšų, jei viskas yra lygi, pinigai iš tokių vienetų negali būti ištraukti, nes tai tikrai jiems pakenks.

„CLICK COWS“, užima labai stiprias konkurencines pozicijas, turi dideles lėtai augančių rinkų dalis, generuoja nemažas pinigų sumas, tačiau patys turi labai kuklius poreikius arba MTEP finansuoti.

KLAUSIMAI – reikia didžiulio kapitalo sumų, nes reikia finansuoti savo augimą, vargu ar šie padaliniai generuos daug kapitalo, nes jie siekia užimti rinkos dalį ir dar nepasinaudos sutaupyta gamybine patirtimi, todėl kyla problemų, nes Ateityje, rinkai pasiekus brandą, jie gali tapti „žvaigždėmis“ arba „šuniukais“, amžinai kamuojami grynųjų pinigų alkio, modelis siūlo, kad perspektyvūs „klaustukai“ turėtų duoti trumpalaikį pinigų pompą ir pažiūrėti, ar jie gali virsti į „žvaigždes“, jei tokios įmonės tampa „šunimis“, joms reikia akies ir akies.

„ŠUNYS“ dirba nuostolingai ir kartais net virsta finansiniais spąstais. Tai apima įmones, kurios turi nedidelę dalį lėtai augančių rinkų, kurios turi mažą pelną. Pagal Bostono konsultantų modelį geriausia nemaitinti „šunų“ pinigais ir neleisti jiems numirti. Nepelningus verslus dar geriau parduoti ar likviduoti.

KODĖL AUGIMO IR RINKOS DALIS MATRICĖ TIKROVĖJE NENAUDINGA? būtina apibrėžti rinką, o tam reikia didžiulio analitinio darbo. Modelis nepateikia jokių įrankių tokiai analizei atlikti. Modelis rodo, kad rinkos dalis yra geras galimų pinigų srautų rodiklis, o augimas taip pat yra geras finansinių poreikių rodiklis. Tačiau nė vienas nėra toks patikimas rodiklis, kaip rodo modelis. Augimo / rinkos dalies matrica nėra labai naudinga nustatant konkrečios įmonės strategiją. Supaprastintos rekomendacijos – badauti „šunį“ arba pakelti „žvaigždę“ iš „klaustuko“ – toli gražu nėra pakankamos, kad būtų patarimai vadovams. Vadovai turi pereiti prie suaugusiųjų konkurencijos analizės.

PAGRINDINĖ SĄVOKOS Nr. 1: PAGRINDINĖS KONKURENCINĖS JĖGOS nustato penkias pagrindines konkurencines jėgas, kurios lemia konkurencijos intensyvumą bet kurioje pramonės šakoje. „Bet kurioje pramonės šakoje veikiančios įmonės konkurencinės strategijos tikslas – rasti tokią poziciją toje pramonės šakoje, kurioje įmonė galėtų geriausiai apsiginti nuo konkurencinių jėgų veiksmų arba paveikti jas savo naudai. 1. Naujų konkurentų atsiradimo pramonėje grėsmė. 2. Jūsų klientų galimybė derėtis dėl žemesnių kainų. 3. Jūsų tiekėjų galimybė pasiekti aukštesnes savo produktų kainas. 4. Jūsų produktų ir paslaugų pakaitalų atsiradimo rinkoje grėsmė. 5. Pramonėje egzistuojančių konkurentų kovos įnirtingumo laipsnis.

NAUJŲ KONKURENCIJŲ GRĖSMĖ Pirmoji Porterio įvardyta jėga yra susijusi su lengvumu ar sunkumais, su kuriais gali susidurti naujas konkurentas, įžengęs į pramonę. Kuo sunkiau patekti į pramonės šaką, tuo mažesnė konkurencija ir didesnė tikimybė gauti pelną ilgainiui. Porteris įvardija septynias kliūtis, dėl kurių naujiems konkurentams sunku patekti į rinką: Masto ekonomija. Produktų diferencijavimas Kapitalo investicijų reikalavimai. Keitimo išlaidos. Prieiga prie platinimo kanalų. Išlaidos, atsirandančios nepriklausomai nuo veiklos masto. Vyriausybės politika.

PAKEITALŲ SPAUDIMAS Antroji Porterio įvardyta konkurencinė jėga yra susijusi su tuo, kaip pirkėjas gali pakeisti vienos rūšies produktą ar paslaugą kita.

SKIRTINGAS PIRKĖJŲ GALIMYBĖS SUMAŽINTI KAINĄ Pirkėjai nėra lygūs. Pirkėjai tampa daug galingesni, kai: perka dideliais kiekiais, o tai leidžia reikalauti mažesnės vieneto kainos, yra labai suinteresuotos sutaupyti, nes perkamas produktas sudaro didelę jų bendrų išlaidų dalį; Pirkite standartinius produktus arba produktus, į kuriuos įskaičiuoti pristatymo ir aptarnavimo mokesčiai, patiria mažus keitimo mokesčius turi mažas pajamas, gamina perkamą produktą labai susirūpinę perkamo produkto kokybe turi išsamią informaciją

TIEKĖJŲ GEBĖJIMAS PAdidinti kainas Tiekėjų galimybės padidinti kainas yra panašios į pirkėjų galimybes sumažinti kainas. Porterio teigimu, asociacijose susibūrę tiekėjai turi didelę galią, in sekančių atvejų. Kai pramonėje, kurioje veikia tiekėjai, dominuoja kelios įmonės ir yra didesnė gamybos koncentracija nei pirkėjų pramonėje. Kai tiekėjams nereikia kovoti su pakaitalais, kuriuos parduoda jų pramonė. Kai nemaža dalis konkretaus tiekėjo pardavimų nepriklauso nuo konkretaus pirkėjo. Kai tiekėjo prekė yra kažkuo unikali arba kai pirkėjo bandymai rasti pakaitinę prekę yra susiję su didelėmis sąnaudomis ir sunkumais. Kai tiekėjai kelia realią grėsmę „integracijai į priekį“

DABARTINIŲ KONKURENCIJŲ KONKURENCIJA Konkurencija yra aršesnė tose pramonės šakose, kuriose vyrauja šios sąlygos: Pramonėje konkuruoja daug įmonių arba konkuruojančių firmų dydis ir (arba) turimų išteklių kiekis yra maždaug vienodi Pramonė auga lėtai; didelės fiksuotos išlaidos Įmonės patiria dideles fiksuotas išlaidas, dideles produktų saugojimo išlaidas Įmonės priverstos atsižvelgti į laikotarpį, per kurį būtina parduoti prekę Pirkėjai prekę ar paslaugą suvokia kaip prekę, kurios yra gausiai ir įvairiomis versijomis, o pirkėjo pakeitimo nuo vienos rūšies prekės į kitą arba iš vieno gamintojo į kitą išlaidos yra nedidelės. Gamybos pajėgumai turi būti didinami staigiais šuoliais. Konkurentai turi skirtingą strategiją, skirtingą išsilavinimą, skirtingus žmones ir pan yra didelių kliūčių pasitraukti iš pramonės.

PAGRINDINĖ SĄVOKOS Nr. 2. TIPINĖS KONKURENCIJOS STRATEGIJOS „Konkurencinė strategija – tai gynybinis arba puolimas veiksmas, kuriuo siekiama užimti stiprią poziciją pramonėje, sėkmingai įveikti penkias konkurencines jėgas ir taip gauti didesnę investicijų grąžą. » Galite pranokti kitas firmas tik trimis vidiniais nuosekliais ir sėkmingos strategijos: išlaidų mažinimas. Diferencijavimas. Koncentracija.

IŠLAIDŲ MAŽINIMAS „Tokios įmonės sąnaudų padėtis apsaugo ją nuo varžovų konkurencijos, nes mažesnės sąnaudos reiškia, kad įmonė gali gauti pajamų net tada, kai konkurentai išnaudojo savo pelną dėl konkurencijos. Mažos sąnaudos apsaugo įmonę nuo galingų pirkėjų, nes pirkėjai gali panaudoti tik savo galią, kad sumažintų kainas iki tų, kurias siūlo konkurentas, atsiliekantis nuo įmonės efektyvumo. Mažos sąnaudos apsaugo įmonę nuo tiekėjų ir suteikia daugiau lankstumo joms atremti didėjant sąnaudų sąnaudoms. Veiksniai, lemiantys mažas išlaidas, taip pat sukuria dideles kliūtis konkurentams patekti į pramonę – masto ekonomiją arba išlaidų pranašumus. Galiausiai dėl mažų sąnaudų įmonė paprastai atsiduria palankesnėje padėtyje, palyginti su pakaitalais. Taigi, nebrangi pozicija apsaugo firmą nuo visų penkių konkurencinių jėgų, nes konkurencija dėl pelningomis sąlygomis sandoris gali sumažinti savo pelną tik tol, kol bus sunaikintas kito efektyviausio konkurento pelnas. Mažiau efektyvios įmonės bus pirmosios, kurios nukentės dėl didėjančios konkurencijos.

Mažiausių sąnaudų strategija tinka ne kiekvienai įmonei. Porteris tvirtino, kad įmonės, norinčios laikytis tokios strategijos, turi kontroliuoti didesnes rinkos dalis, palyginti su konkurentais, arba turėti kitų pranašumų, pavyzdžiui, geresnę prieigą prie žaliavų. Produktai turi būti suprojektuoti taip, kad juos būtų lengva gaminti; Be to, protinga gaminti platų tarpusavyje susijusių gaminių asortimentą, siekiant tolygiai paskirstyti išlaidas ir jas sumažinti kiekvienam produktui atskirai.

DIFERENCIAVIMAS Įmonei, kuriai taikoma diferenciacijos strategija, mažiau rūpi sąnaudos ir labiau rūpi, kad ji būtų laikoma unikalia savo pramonės šakoje. leidžia vienoje pramonės šakoje egzistuoti keliems lyderiams, kurių kiekvienas išlaiko tam tikrą išskirtinį savo produkto bruožą. Diferenciacija kainuoja: turėti geriau suprojektuotus produktus, daugiau investuoti į klientų aptarnavimą ir pasirengti atsisakyti tam tikros rinkos dalies.

DIFERENCIJOS RIZIKA 1. 2. 3. jei įmonių, kurios minimalizavo kaštus, produkto kaina yra daug mažesnė nei įmonių, taikančių diferenciacijos strategiją, vartotojai gali teikti pirmenybę pirmajai, o ne tai, kas šiandien išskiria įmonę, rytoj gali nebeveikti. O vartotojų skonis yra kintantis, konkurentai, besilaikantys sąnaudų mažinimo strategijų, sugeba gana sėkmingai imituoti diferenciacijos strategiją taikančių įmonių produktus, siekdami suvilioti vartotojus ir perjungti juos į save.

KONCENTRACIJA Šios strategijos besilaikanti įmonė savo pastangas sutelkia į konkretaus kliento, konkrečios produktų linijos ar rinkos konkrečiame geografiniame regione patenkinimą. Pagrindinis šios strategijos skirtumas nuo dviejų ankstesnių yra tas, kad koncentracijos strategiją pasirinkusi įmonė nusprendžia konkuruoti tik siaurame rinkos segmente. Tuo pačiu metu ji susiduria su tais pačiais pranašumais ir nuostoliais, kaip ir lyderiai sąnaudų mažinimo srityje bei įmonės, gaminančios unikalius produktus.

PAVOJUS BŪTI ĮSTRINGTI KELIO VIDURJE Porteris įspėja, kad geriausia pasirinkti tik vieną iš šių būdų. Jei nepavyks įgyvendinti tik vieno iš jų, įmonė „įstrigo viduryje“ be jokios nuoseklios, apgintinos strategijos. nebus „rinkos dalies, investicijų ir ryžto žaisti sąnaudų mažinimo žaidimą ar diferenciaciją pramonėje, kurios reikia norint to išvengti siauresniame rinkos segmente“. neteks tiek klientų, kurie perka produkciją dideliais kiekiais ir reikalauja mažų kainų, tiek klientų, kurie reikalauja unikalių produktų ir paslaugų. turės mažą pelną, praskiestą Firmos kultūra, prieštaringas organizacinės struktūros, silpna motyvacijos sistema ir kt.

3 KONCEPCIJA: VERTĖS KŪRIMAS „Konkurencinio pranašumo negalima suprasti žvelgiant į įmonę kaip į visumą strateginė analizė ir pasirenkant strategiją, Porteris siūlo atsigręžti būtent į vertės grandinę. Jis nustato penkias pagrindines ir keturias antrines veiklas, kurios sudaro tokią grandinę bet kurioje įmonėje.

PENKI PAGRINDINIAI VEIKSMAI 1. 2. 3. 4. 5. Logistika ir techninė pagalba įmonės veiklai Gamybos procesai Logistikos pardavimų palaikymas Rinkodara ir pardavimo paslauga.

KETURI ANTRINIAI VEIKSMAI 1. 2. 3. 4. Pirkimai Technologijų plėtra Žmogiškųjų išteklių valdymas Įmonės infrastruktūros priežiūra

Kiekviena standartinė kategorija gali ir turi būti suskirstyta į unikalius veiksmus, būdingus tik tai konkrečiai įmonei. Šio suskirstymo tikslas – padėti įmonėms pasirinkti vieną iš trijų tipiškų strategijų. Būtina pabrėžti tas potencialaus konkurencinio pranašumo sritis, kurias įmonė gali įgyti priešindama penkias kiekvienai pramonės šakai ir konkrečiai įmonei būdingas konkurencines jėgas. Šią analizę turėtų atlikti visi įmonės vadovai, ji turėtų būti atliekama etapais. Vadovams naudinga braižyti diagramas, analizuoti savo išlaidų dydį

IŠVADA Pagrindinė priežastis, dėl kurios Porterio idėjos nepasiteisino, yra ta, kad kai kurios įmonės tiesiog atsisakė žaisti pagal jo taisykles. Daugelis Japonijos ir kai kurių Amerikos įmonių vienu metu sumažino išlaidas ir pasiekė diferenciaciją. Porterio terminologija jos buvo įstrigusios kažkur per vidurį, bet kartu ne tik išliko, bet ir pasisekė bei suklestėjo. Amerikos korporacijoms tapo aišku, kad Porterio teorija nebeatitinka tikrovės. Tačiau nepaisant visko, Porteris įnešė didžiulį indėlį į ekonomikos plėtrą, už ką daugelis žmonių jam labai dėkoja.

„Įmonės konkurencinės strategijos tikslas – sukurti tokią padėtį, kurioje įmonė galėtų geriausiai apsiginti nuo

konkurencines jėgas arba įtakoti jas savo naudai“. Maiklas Porteris

Pirmoji pagrindinė Porterio koncepcija nurodo penkias pagrindines konkurencines jėgas, kurios

jo nuomone, lemia konkurencijos intensyvumą bet kurioje pramonės šakoje.

Penkios konkurencinės pajėgos atrodo taip:

Naujų konkurentų atėjimo į pramonę grėsmė.

Jūsų klientų galimybė derėtis dėl žemesnių kainų.

Jūsų tiekėjų galimybė derėtis dėl aukštesnių savo produktų kainų.

Grėsmė, kad rinkoje atsiras jūsų produktų ir paslaugų pakaitalai.

Aršios kovos tarp esamų konkurentų pramonėje laipsnis.

Tipiškos konkurencijos strategijos pagal Michaelą Porterį

„Konkurencinė strategija – tai gynybinis arba puolimas veiksmas, kuriuo siekiama užimti tvirtą poziciją pramonėje, sėkmingai įveikti penkias konkurencines jėgas ir taip gauti didesnę investicijų grąžą“, – sakė Michaelas Porteris.

Porteris pripažįsta, kad įmonės pademonstravo daugybę skirtingų būdų, kaip pasiekti tikslus, tačiau jis primygtinai tvirtina, kad geresnius kitų įmonių rezultatus galima pasiekti pasitelkus tik tris nuoseklias ir sėkmingas strategijas:

Kaštų mažinimas.

Diferencijavimas.

Koncentracija.

Pirmoji tipinė strategija: išlaidų mažinimas

Kai kuriose įmonėse vadovai didelį dėmesį skiria išlaidų valdymui. Nors jos neapleidžia kokybės, aptarnavimo ir kitų reikalingų dalykų, tačiau pagrindinis šių įmonių strategijoje yra kaštų mažinimas, lyginant su konkurentų kaštais pramonėje. Mažos sąnaudos suteikia šioms įmonėms apsaugą nuo penkių konkurencinių jėgų.

Kai įmonė tampa kaštų mažinimo lydere, ji sugeba išlaikyti aukštą pelningumo lygį, o jei išmintingai reinvestuoja savo pelną į įrangos atnaujinimą, gali kurį laiką išlaikyti lyderio poziciją.

Sąnaudų lyderystė gali būti veiksmingas atsakas į konkurencines jėgas, tačiau ji nesuteikia jokios garantijos prieš pralaimėjimą.

Antroji tipinė strategija: diferenciacija

Kaip alternatyvą kaštų lyderystei Porteris siūlo produktų diferencijavimą, t.y. jos skirtumas nuo kitų pramonės šakų. Įmonei, kuriai taikoma diferenciacijos strategija, mažiau rūpi sąnaudos ir labiau rūpi, kad ji būtų laikoma unikalia savo pramonės šakoje.

Pavyzdžiui, Caterpillar pabrėžia savo traktorių ilgaamžiškumą, serviso ir dalių prieinamumą bei puikų atstovų tinklą, kad išsiskirtų iš konkurentų.

Diferencijavimo strategija leidžia toje pačioje pramonės šakoje egzistuoti keliems lyderiams, kurių kiekvienas išlaiko tam tikrą išskirtinį savo produkto bruožą.

Tuo pat metu diferenciacija kelia tam tikrą riziką, kaip ir vadovavimo strategija mažinant išlaidas. Konkurentai, besilaikantys sąnaudų mažinimo strategijų, sugeba sėkmingai imituoti diferenciacijos strategiją taikančių firmų produktus, siekdami pritraukti vartotojus ir perjungti juos į save.

Trečia tipinė strategija: koncentracija

Paskutinė tipinė strategija yra koncentracijos strategija.

Tokios strategijos besilaikanti įmonė savo pastangas sutelkia į konkretaus kliento, konkrečios produktų linijos ar rinkos konkrečiame geografiniame regione patenkinimą.

Nors sąnaudų mažinimo ir diferencijavimo strategijomis siekiama pasiekti visos pramonės šakos tikslus, viso dėmesio strategija yra sukurta siekiant labai gerai aptarnauti konkretų klientą.

Pagrindinis šios strategijos skirtumas nuo dviejų ankstesnių yra tas, kad koncentracijos strategiją pasirinkusi įmonė nusprendžia konkuruoti tik siaurame rinkos segmente. Užuot pritraukusi visus klientus siūlydama jiems nebrangius arba unikalius produktus ir paslaugas, koncentracijos strategijos besilaikanti įmonė aptarnauja labai specifinį klientų tipą.

Veikdama siauroje rinkoje tokia įmonė gali bandyti tapti kaštų lydere arba savo segmente įgyvendinti diferenciacijos strategiją. Tuo pačiu metu ji susiduria su tais pačiais pranašumais ir nuostoliais, kaip ir lyderiai sąnaudų mažinimo srityje bei įmonės, gaminančios unikalius produktus.