"Lieka. Kaip atsikratyti nuostolių ir pasiekti įmonės klestėjimą. Liesos. terminų žodynas Lean gamybos vadybos metodų įmonėje analizė

Šiuolaikinės įmonės gamybos procesas yra sudėtingas mechanizmas, skirtas pusgaminiams, žaliavoms, medžiagoms ir kitoms darbo reikmėms paversti galutiniais produktais, atitinkančiais visuomenės poreikius. Pagrindiniu gamybos sistemos uždaviniu šiuo atveju tampa nuolatinis „vertės srauto“ vartotojui tobulinimas, kuris grindžiamas racionaliu visų pagrindinių, pagalbinių ir paslaugų pramonės šakų derinimu laike ir erdvėje. Tai leidžia gaminti produkciją su minimaliomis darbo sąnaudomis ir nuo to priklauso įmonės gamybos ir ūkinės veiklos ekonominiai rodikliai ir rezultatai, įskaitant gamybos savikainą, pelną ir produkcijos pelningumą, nebaigtos produkcijos kiekį ir kiekį. apyvartinių lėšų.

Tuo pačiu metu daugelyje įmonių viena iš pagrindinių problemų yra gamybos procesų efektyvumo klausimas, atsižvelgiant į gamybos ciklo trukmę. Daug pastangų reikia skirti visos pagalbinės ir paslaugų gamybos koordinavimui, kad pagrindinė produkcija būtų nepertraukiamai tiekiama žaliavomis, elektra, taip pat laiku būtų prižiūrima įranga, sandėliavimas, transportavimas. Situacija, kai viename technologiniame etape sugenda įranga, sukelia viso cecho išjungimo tikimybę. Taigi nenutrūkstamo, efektyvaus gamybos ciklo organizavimas įmonėje įgyja ypatingą aktualumą ir reikšmę siekiant optimizuoti kaštus ir pasiekti geriausių galutinių rezultatų.

Gamybos efektyvumas daugumoje įmonių yra tiesiogiai susijęs su gamybos ciklo sudėtingumu ir trukme. Kuo ilgesnis šis ciklas, tuo didesnis jame dalyvaujančių pagalbinių ir paslaugų pramonės šakų skaičius, tuo mažiau efektyvi visa gamyba. Toks dėsningumas paaiškinamas akivaizdžiu poreikiu skirti daug pastangų derinant visas veiklas, kad būtų užtikrintas nenutrūkstamas pagrindinės produkcijos tiekimas žaliavomis, energijos ištekliais, įrangos priežiūra, produkcijos transportavimas ir sandėliavimas, pakrovimas ir iškrovimas. Įrangos gedimas viename technologiniame etape gali lemti visos gamybos sutrikimus, netgi visišką jos sustabdymą. Taigi ypač svarbu pagerinti efektyvumą ir pasiekti geriausių rezultatų sprendžiant stabilaus visos gamybos sistemos funkcionavimo problemą.

Vienas iš būdų išspręsti šią problemą yra įdiegti sistemą Lean technologijos („Lean production“), kuris skirtas optimizuoti gamybos procesus, nuolat gerinti gaminių kokybę, kartu nuolat mažinant išlaidas. Sistema yra ne tik technologija, bet ir visa valdymo koncepcija, kuri numato maksimalią gamybos orientaciją į rinką, dalyvaujant visam organizacijos personalui. Patirtis diegiant aprašytą technologiją, bent jau atskirų elementų pavidalu, įvairių pramonės šakų įmonėse parodė savo pažadą, todėl neabejotina, kad reikia išstudijuoti šią patirtį ir toliau plėsti jos taikymo sritį. taikymas.

Ekonominė Lean technologijų esmė

Pagal ekonominį apibrėžimą gamyba yra žaliavų, pusgaminių ir kitų darbo objektų pavertimo galutiniais produktais, turinčiais vartotojišką vertę visuomenei, sistema. Pagrindinis gamybos sistemos uždavinys yra nuolat tobulinti vertės vartotojui kūrimo procesą, racionaliai derinant visas pagrindines, pagalbines ir paslaugų pramonės šakas laike ir erdvėje. Taip taupomas laikas, materialiniai ir darbo ištekliai, mažinamos gamybos sąnaudos, didėja gamybos pelningumas, gerinami visi įmonės gamybos ir ūkinės veiklos ekonominiai rodikliai.

Tobulėjant darbo santykiams, tobulėja ir gamybos procesų valdymo sistemos. Viena iš naujausių buvo Lean gamybos sistema, pagrįsta efektyvaus išteklių valdymo principais, dėmesiu kliento poreikiams, susitelkimu į visų rūšių nuostolių pašalinimo problemą ir visapusišku įmonės personalo intelektinio potencialo išnaudojimu. . Vienas iš pagrindinių sistemos tikslų – kaštų mažinimas, gamybinės įmonės valdymas, pagrįstas nuolatiniu noru eliminuoti visų rūšių nuostolius.

Lean Manufacturing koncepcija derina gamybos procesų optimizavimą, siekiant nuolat gerinti gaminių kokybę ir nuolat mažinti sąnaudas, į šį procesą įtraukiant kiekvieną darbuotoją. Koncepcija maksimaliai orientuota į rinkos verslo sąlygas.

Per pastaruosius dvidešimt metų pasaulinėje praktikoje vis dažniau taikoma nauja produktyvumo paradigma. Iš pradžių jis atsirado „Toyota“ ir buvo vadinamas Toyota gamybos sistema (TPS). Jis orientuotas į augimą postindustrinėje ekonomikoje, kai vietoj masinės gamybos, paremtos garantuota paklausa, reikia diversifikuotos gamybos, galinčios patenkinti individualius klientų poreikius, veikiančios mažomis įvairių prekių partijomis, įskaitant vienetines prekes. Pagrindinis tokios gamybos uždavinys buvo sukurti konkurencingą produkciją reikiamu kiekiu, per trumpiausią įmanomą laiką ir su mažiausiais ištekliais.

Naujus reikalavimus atitinkanti gamyba vadinama „lean“ (lean, lean production, lean production), o įmonės, kurios, įdiegus naują sistemą, padidino savo gamybos veiklos efektyvumą, vadinamos „lean įmonėmis“.

Lean verslas skiriasi nuo kitų šiais būdais:

1. Tokių įmonių gamybos sistemos pagrindas – žmonės. Jie yra kūrybinė jėga konkurencingų produktų gamybos procese, o technologijos ir įranga yra tik priemonė pasiekti savo tikslus. Jokia teorija, strategija ar technologija nepadarys įmonės sėkmingos; Tai pasieks tik žmonės, remdamiesi savo intelektualiniu ir kūrybiniu potencialu.

2. Lean gamybos sistemosįmonės yra orientuotos į visiškas nuostolių pašalinimas ir nuolatinis visų procesų tobulinimas. Visi įmonės darbuotojai – nuo ​​darbuotojų iki aukščiausios vadovybės – dalyvauja kasdieniame visų įmanomų nuostolių prevencijos ir nuolatinio tobulėjimo darbe.

3. Įmonės vadovybė priima sprendimus, atsižvelgiant į tolesnio vystymosi perspektyvas, o tiesioginiai finansiniai interesai nėra lemiami. Tokių įmonių vadovybė neužsiima nenaudingu administravimu – komandavimu, nepagrįstai griežta kontrole, darbuotojų vertinimu naudojant sudėtingas įvairių rodiklių sistemas, ji egzistuoja siekiant protingai organizuoti gamybos procesą, laiku nustatyti, išspręsti ir užkirsti kelią problemoms. Gebėjimas įžvelgti ir spręsti problemas darbo vietoje vertinamas kiekviename darbuotojui – nuo ​​aukščiausios vadovybės iki darbuotojų.

Pagrindiniai Lean sistemos įrankiai padidinti darbo našumą:

• 5S sistema– valdymo technika, skirta efektyviai organizuoti darbo erdvę. Pavadinimas kilęs iš japoniškų žodžių, prasidedančių S, kuriems rusų kalboje galite rasti analogų, prasidedančių raide C, tai yra:
  • 1) Daiktų ir/ar dokumentacijos rūšiavimas darbo vietoje pagal jų poreikio laipsnį ir naudojimo dažnumą, pašalinant viską, kas nereikalinga;
    2) Sisteminimas, kai kiekvienas daiktas turi būti tam tikroje lengvai prieinamoje vietoje;
    3) Švaros ir tvarkos palaikymas;
    4) Ankstesnėmis procedūromis užsakytos darbo vietos standartizavimas;
    5) nuolatinis kuriamo standarto tobulinimas.
  • Šios paprastos ir iš pirmo žvilgsnio nereikšmingos procedūros vis dėlto turi įtakos darbo efektyvumui, pašalina daiktų ir laiko nuostolius, mažina gaisrų ir kitų ekstremalių situacijų tikimybę, apskritai sukuria palankų mikroklimatą darbo vietoje.
• Standartizuotas darbas– aiškus ir maksimaliai vizualizuotas konkrečios veiklos atlikimo algoritmas, apimantis standartus operacijų ciklo trukmei, veiksmų seką atliekant šias operacijas, naudojamų medžiagų ir daiktų kiekį (atsargų lygis).
• Metodika „Proveržis į srautą“ yra išlyginti ir pagerinti gamybos srauto efektyvumą sukuriant fiksuotus gamybos ciklus. Kiekviename iš pasirinktų ciklų įgyvendinami ankstesnėje pastraipoje aptarti standartizuoto darbo principai.
• TPM (Total Productive Maintenance) koncepcija– universalios įrangos priežiūros sistema. Ši sistema apima įrangos veikimo derinimą su nuolatine technine priežiūra. Gamybos personalui nuolat stebint ir prižiūrint veikiančią (gerą) įrangą, sumažėja nuostolių, atsiradusių dėl gedimų ir įrangos prastovų dėl remonto darbų, įskaitant planinius, lygis, o tai leidžia pasiekti didžiausią efektyvumą per visą laikotarpį. įrangos gyvavimo ciklas. Tai leidžia techninės priežiūros personalui atlikti svarbesnes užduotis.
• SMED (Single Minute Exchange of Die) sistema– greito įrangos keitimo technologija. Įrangos keitimo procese galima išskirti dvi operacijų grupes – išorines, kurios gali būti atliekamos nestabdant įrangos, pavyzdžiui, ruošiant įrankius ir medžiagas, ir vidines, kurioms atlikti būtina įrenginio veikimo pertrauka. . Sistemos esmė yra perkelti maksimalų vidinių operacijų skaičių į išorinių operacijų grupę, kuri tampa įmanoma įdiegus daugybę technologinių ir organizacinių patobulinimų.
• Traukimo gamybos sistema yra gamybos srauto organizavimo metodas, kuris pašalina nuostolius, susijusius su perprodukcija arba laukimu, kol bus baigtas ankstesnis darbo etapas. Kiekviena technologinė operacija tarsi „ištraukia“ reikiamą produkto kiekį iš ankstesnės ir perkelia į kitą. Dėl to gamybos procese nėra nei produkcijos pertekliaus, nei trūkumo.
• Pasiūlymų pateikimo ir peržiūros sistema suteikia visiems darbuotojams aiškų tobulinimo pasiūlymų įgyvendinimo mechanizmą ir numato priemones, skatinančias darbuotojus teikti tokius pasiūlymus.

Integruotas Lean įrankių naudojimas leidžia pasiekti reikšmingą darbo našumo padidėjimą be didelių investicijų, beveik vien naudojant vidinius įmonės rezervus. Iš esmės Lean koncepcija yra specifinis požiūris į visus gamybos organizavimo klausimus, leidžiantis ne tik diegti inovatyvias technologijas, didinančias darbo našumą ir gamybos efektyvumą, bet ir sudaryti sąlygas formuotis įmonių kultūrai, pagrįstai bendru personalo dalyvavimu. nuolat tobulinant įmonės veiklą.

Lean sistemose naudojamas klaidų prevencijos procesas

Plačiai naudojamas klaidų prevencijos metodas, naudojamas Lean sistemose, yra Poka-yoke technika.

Poka-jungas– (poka – atsitiktinė, netyčinė klaida; yoke – klaidų prevencija), (angl. Zero defects – Zero error principas) – klaidų priežasčių paieškos ir metodų bei technologijų kūrimo, atmetančių pačią jų atsiradimo galimybę, principas. Jei neįmanoma atlikti darbo kitais būdais nei teisingai, bet darbas atliktas, tai reiškia, kad jis atliktas be klaidų - tai yra pagrindinė metodo idėja.

Įvairūs gaminių defektai gali atsirasti dėl žmogaus užmaršumo, neatidumo, nesusipratimo, nerūpestingumo ir kt. Tokio pobūdžio klaidos yra natūralios ir neišvengiamos, todėl į jas reikia žiūrėti šiuo kampu, kad būtų rasta būdų, kaip joms išvengti.

Klaidų prevencijos technika apima:

• sudaryti prielaidas darbui be defektų,
• be defektų darbo metodų diegimas,
• sistemingas atsiradusių klaidų šalinimas,
• imtis atsargumo priemonių ir įdiegti paprastas technines sistemas, padedančias darbuotojams išvengti klaidų.

Poka-yoke metodas, naudojamas kartu su kitais liesos gamybos įrankiais, užtikrina, kad gaminamas produktas būtų be defektų, o gamybos procesas vyktų sklandžiai.

Įmonės valdymo efektyvumo didinimas naudojant Lean technologijas

Apskritai, Lean principų naudojimas gali būti reikšmingas efektai(kartais):

• našumo augimas – 3-10 kartų;
• prastovų sumažinimas 5-20 kartų;
• gamybos ciklo trukmės sutrumpinimas 10-100 kartų;
• sandėlio atsargų sumažinimas - 2-5 kartus;
• defektų atvejų sumažėjimas – 5-50 kartų;
• naujų produktų patekimo į rinką pagreitis 2-5 kartus.

Geriausia užsienio ir Rusijos praktika liesos gamybos įrankių diegimas suteikia tokių rezultatus:

• Elektronikos pramonė: gamybos proceso žingsnių sumažinimas nuo 31 iki 9. Gamybos ciklo sumažinimas nuo 9 iki 1 dienos. Atlaisvinama 25% gamybos ploto. Per šešis mėnesius sutaupoma apie 2 milijonus dolerių.
• Aviacijos pramonė: užsakymų įvykdymo laikas sutrumpinamas nuo 16 mėnesių iki 16 savaičių.
• Automobilių pramonė: kokybė padidėjo 40 proc.
• Spalvotoji metalurgija: našumas padidėjo 35%.
• Didelės talpos laivų kapitalinis remontas: atlaisvinama 25% gamybinio ploto. Sutrumpinti vienos iš pagrindinių operacijų laiką nuo 12 iki 2 valandų. Per 15 dienų sutaupoma apie 400 tūkstančių dolerių.
• Automobilių komponentų surinkimas: 20% gamybos ploto atlaisvinimas. Atsisakymas statyti naują gamybinį pastatą. Sutaupoma apie 2,5 mln. USD per savaitę.
• Farmacijos pramonė: atliekų sumažinimas nuo 6% iki 1,2%. Sumažinkite elektros suvartojimą 56%. Kasmet sutaupoma 200 tūkstančių dolerių.
• Vartojimo prekių gamyba: produktyvumas padidėjo 55%. Gamybos ciklo sumažinimas 25%. Atsargų sumažinimas 35%. Per savaitę sutaupoma apie 135 tūkst.

Apskritai šiandien Rusijos rinkoje trūksta specialistų, turinčių patirties optimizuoti gamybos procesus diegiant taupią gamybos technologiją. „Lean“ bet kokią gamybą vertina visų įmonės darbuotojų proceso optimizavimo požiūriu. Šis globalus požiūris slepia pagrindinį „liesos gamybos“ metodologijos sudėtingumą, nes šios srities specialistas turi derinti mokytojo ir vadovo, prognozuotojo ir analitiko įgūdžius.

Išvada

Lean gamyba (lean production, lean production) – tai gamybos įmonės valdymo koncepcija, pagrįsta nuolatiniu noru pašalinti visų rūšių atliekas. Įmonėje įdiegus Lean sistemą (taupios gamybos sistemą), galima praktiškai įgyvendinti inovatyvų požiūrį į darbo našumo didinimą. Iš esmės Lean koncepcija yra tam tikra požiūrių į gamybos organizavimą sistema, savotiška gamybos paradigma, leidžianti įgyvendinti daugybę inovatyvių inžinerinių metodikų gamybos efektyvumui (taip pat ir darbo našumui) padidinti bei sudaryti sąlygas transformacijai. ir korporacinės kultūros formavimas, pagrįstas visuotiniu personalo dalyvavimu nuolatinio įmonės veiklos tobulinimo procese.

Lean production sąvoka (lean production, LIN) yra amerikietiška japonų patirties organizuojant gamybos procesus (daugiausia Toyota) interpretacija. Todėl daugybė specialių japoniškų ir angliškų žodžių šia tema pateko į kitų šalių kalbas be vertimo. Be to, Toyota gamybos sistemoje vartojami terminai, kurie, nors ir vartojami mūsų rusiškame interpretacijoje, reikalauja paaiškinimo. Kad skaitytojams būtų lengviau susipažinti su šiuo moderniu gamybos organizavimo būdu, skelbiame trumpą LIN terminų žodyną.

Autonomacija- žmogaus intelekto įtraukimas į mašinas, kurios gali savarankiškai aptikti pirmąjį defektą, o tada nedelsiant sustoti ir signalizuoti, kad reikia pagalbos. Šis metodas taip pat vadinamas jidoka.

Analizė srautai (srauto analizė CPSC) yra gamybos sistemos (taupios gamybos) įrankis, skirtas apibūdinti vertės srautus per žemėlapius, siekiant įvertinti nuostolius ir parengti veiksmų planą jiems pašalinti.

Grįžtamoji analizė- gamybinių operacijų atlikimo analizę, siekiant nustatyti grąžinimų į ankstesnį etapą taisymui ar šalinimui skaičių.

Andon(ir)- vizualinio gamybos proceso stebėjimo įrankis.

Auditas (iš lotynų kalbos „klausyti, klausytis“)- esamos situacijos įvertinimo procesas, atsižvelgiant į atitiktį standartams, pasaulinis gamybos organizavimo lygis.

Buferinės atsargos- žiūrėkite akcijas.

Vizualinis valdymas- toks įrankių, dalių, talpyklų ir kitų gamybos būklės rodiklių išdėstymas, kuriame kiekvienas iš pirmo žvilgsnio gali suprasti sistemos būseną - normalus ar nukrypimas (anomalija).

Vizualinis valdymas (vizualinis valdymas)- gaminių gamybos kokybės įvertinimas tikrinimo ar lytėjimo būdu.

Eilės laikas- laikas, per kurį gaminys stovi eilėje ir laukia kito gamybos ar projektavimo etapo, dokumento (užsakymo) apdorojimo ar pokalbio telefonu.

Pristatymo laikas (pristatymo laikas)- laikas nuo užsakymo pateikimo iki jo užbaigimo ir perdavimo vartotojui.

Kiti laiko rodikliai, turintys įtakos užsakymo vykdymo laikui:

(takto laikas)- laiko intervalas arba dažnumas, kuriuo vartotojas gauna iš vartotojo užsakytas prekes. Takt laikas nustato gamybos greitį, kuris turi tiksliai atitikti esamą paklausą.

(Pasivažinėjimo dviračiu laikas)- laikas, kurio operatorius turi atlikti visus veiksmus, prieš juos kartodamas. Kai kiekvienos proceso operacijos ciklo trukmė tampa lygiai lygi takto laikui, atsiranda vientisas srautas.

Laikas kurti vertę(vertė gamybos laikas)- operacijų ar veiksmų, kurių rezultatas yra produktas ar paslauga, suteikiantis nekilnojamojo turto, už kurį klientas nori mokėti, laikas.

Gamybos ciklo laikas(gamybos ciklo laikas)- laikas, per kurį gaminys, medžiaga ar ruošinys praeina procesą arba vertės srautą nuo pradžios iki pabaigos.

Bendra produktyvi priežiūra (TPM)- ideologijos, metodų ir priemonių rinkinys, skirtas nuolatiniam įrangos veikimui palaikyti, siekiant užtikrinti gamybos procesų tęstinumą.

(traukti)- gamybos sistema, kurioje tiekėjas tiekėjas (arba vidinis tiekėjas) nieko nedaro tol, kol tolesnis klientas (arba vidinis klientas) jam to nepaliepia. Atvirkštinė situacija vadinama stūmimu. Taip pat žiūrėkite kanban.

Gamybos išlyginimas (išlyginimas)žr. Heijunka – įrankis, skirtas išlyginti apkrovos smailes ir kritimus bei išvengti perprodukcijos. Glaudžiai susiję su paleidimo seka ir linijos balansavimu.

(stumti)- produktų išleidimo ir „stūmimo“ į kitą operaciją sistema, neatsižvelgiant į vartotojo poreikius. Priešinga traukimui.

Gemba- išvertus iš japonų kalbos - „mano veidas“. Lean terminologijoje – įmonė, dirbtuvės, aikštelė, vieta, kur gaminamas materialus produktas (kur tiesiogiai kuriama vertė vartotojui) ir kt. ir biuras, kuriame teikiamos paslaugos ar vykdoma plėtra.

Jidoka- žr. savarankiškumą.

(spagečių lentelė)- trajektorija, kurią aprašo produktas (operatorius), judėdamas vertės srautu. Pavadinimas atsirado dėl to, kad ši trajektorija yra visiškai chaotiška ir atrodo kaip spagečių lėkštė.

Kelių žemėlapis (kelio planas)- žingsnis po žingsnio veiksmų planas, siekiant konkretaus tikslo arba išspręsti esamą problemą.

Tempo nustatymo procesas (lenktynininkasprocesas)- bet koks vertės srauto procesas, kuris nustato viso srauto ritmą. Paprastai yra arčiau vertės srauto „kliento galo“. Pavyzdžiui: galutinio produkto surinkimo linija.

Atsargos- medžiagų, kurios laukia apdorojimo, kaupimas arba judėjimas tarp srauto procesų (etapų). Fizinės atsargos klasifikuojamos pagal jų vietą vertės sraute ir pagal funkcinę paskirtį. Atsargos pagal vietą: žaliavos, reikmenys, nebaigta gamyba, gatava produkcija. Žaliavos – materialinis turtas, esantis įmonėje (procesuose) ir neapdorotas.

Vykdomas darbas (žr. žemiau) — materialinės vertybės, esančios tarp etapų ir perdirbimo procesuose (vertės kūrimas).

Atsargos pagal paskirtį: buferis, draudimas, siuntimui.

Buferinės atsargos— skirtas nuolat palaikyti gamybos procesą, jei neplanuotai padidėtų šių dalių poreikis. Atsargų kiekis skaičiuojamas remiantis nuokrypių (maksimalių gamybos plotų prastovų) statistikos analize dėl neplanuoto detalių paklausos padidėjimo.

Draudimo atsargos- suprojektuoti taip, kad nuolatos užtikrintų gamybos proceso eigą nenumatytų aplinkybių atveju: įrangos gedimas, nekokybiškų gaminių pristatymas, pristatymo vėlavimai pakeliui ir kt. Kiekis apskaičiuojamas remiantis kliento maksimalių prastovų (dažniausiai 3 mėnesių) analize dėl tiekėjo nepristatytų dalių arba sugedusios išsiųstos partijos.

Siuntimo atsargos- gaminiai, esantys gamybos linijos pabaigoje ir paruošti išsiųsti vartotojui.

Išlaidos pagal veiklą; veikla pagrįstos išlaidos (Veiklos apskaičiavimas, ABC)- valdymo apskaitos sistema, susiejanti su gaminiu susijusias išlaidas pagal sunaudotų išteklių kiekį (įskaitant gamybos plotą, žaliavas, mašinas, mechanizmus, darbo jėgą), išleistą to produkto projektavimui, užsakymui ir gamybai. Skirtingai nuo standartinės sąnaudų apskaičiavimo sistemos.

(kaizen)- nuolatinis veiklos tobulinimas, siekiant didinti klientų vertę ir mažinti atliekas (muda).

Kaikaku (kaikaku)- radikalus (kardinalus) proceso tobulinimas, nukreiptas į užsibrėžto tikslo pasiekimą arba nuostolių pašalinimą (muda).

Kanbanas(kanban)- išvertus iš japonų kalbos - kortelė arba piktograma. Traukimo sistemos įrankis, nurodantis gaminti arba išimti (perkelti) elementus iš vieno proceso į kitą. Galima naudoti - etiketės, kortelės, konteineriai, el. Naudojamas Toyota gamybos sistemoje, kad būtų galima organizuoti traukimą, informuojant ankstesnį gamybos etapą apie darbo pradžią.

Vertės srauto atvaizdavimas (KPSTS) (vertės srauto susiejimas)- medžiagos ir ją lydinčių informacijos srautų tyrimo ir vaizdinio vaizdavimo procesas kuriant vertę, medžiagoms judant per procesus nuo tiekėjo iki vartotojo. Susideda iš etapų: 1. Srauto pasirinkimas. 2. Dabartinės srauto būklės aprašymas. 3. Būsimos srauto būklės aprašymas. 4. Plano (kelių žemėlapio) sudarymas būsimai srauto būsenai pasiekti.

Žiedinis maršrutas (pieno bėgimas)- dalių pristatymo (pavyzdžiui, remontui) sistema, kurioje nuolat tuo pačiu maršrutu važiuojantis sunkvežimis gali sustoti tam tikrose vietose ir pristatyti reikiamą detalę.

Raudonos etiketės- įrankis problemoms ir anomalijoms gemboje (biure) vizualizuoti, naudojamas kortelių pavidalu, ant kurių galima nurodyti: problemos numerį eilės tvarka (iš problemų sąrašo); etiketės montavimo data; PILNAS VARDAS. kas nustatė problemą ar kitą informaciją.

Kelių mašinų servisas (darbas su keliomis mašinomis)- darbas, kurio metu vienas operatorius vienu metu valdo kelias skirtingų tipų mašinas, taip pat vykdo mokymą ir įrangos priežiūrą.

Paminklas (paminklas)- bet koks objektas (mašina) ar procesas, kurio mastelis (dydis) yra toks, kad gaunamos dalys, projektai ar užsakymai yra priversti laukti apdorojimo eilėje. M. paprastai aptarnauja daugiau nei vieną vertės srautą ir veikia didelėmis partijomis, kurių pristatymo laikas yra ilgas ir keitimas lėtas.

(muda) arba atliekos – bet kokia veikla, kuri eikvoja išteklius, bet nekuria vertės. Yra septyni pagrindiniai nuostolių tipai:

• medžiagų ar informacijos perprodukcija (kai jų paklausa dar neatsirado);
• laukti kito gamybos etapo;
• nereikalingas medžiagų ar informacijos gabenimas;
• nereikalingi apdorojimo veiksmai (reikalingi dėl įrangos trūkumų ar proceso netobulumų);
• bet kokių, išskyrus minimalius privalomus rezervus, prieinamumą;
• nereikalingas žmonių judėjimas darbo metu (pavyzdžiui, ieškant detalių, įrankių, dokumentų, pagalbos ir pan.);
• defektų gamyba.

Darbuotojų kūrybinio potencialo praradimas yra aštuntas praradimo tipas, kurį sunku įvertinti, tačiau jis yra labai svarbus kuriant nuolatinio veiklos tobulinimo sistemą.

Moore'as (mura)„Netolygumas“ – tai darbo metodų ar proceso rezultatų kintamumas.

Muri (muri)„perteklius“ - stresas, asmens ar įrangos perkrova (viršvalandžiai), neprotingumas.

Nebaigta gamyba(WIP, WIP – darbas vyksta)- materialinis turtas, esantis tarp etapų ir perdirbimo procesuose (vertės kūrimas).

Nuolatinis srautas(nuolatinis srautas) - organizuoti medžiagų srauto darbą pagal principą - „po vieną“ arba „iš rankų į rankas“ be sustojimų ir pertrūkių.

Obeya (paklusti- Japonaikambarys arba kambarys) - projektų valdymo įrankis, skatinantis efektyvų ir greitą komunikaciją, aktyviai naudojamas kūrimo stadijoje. Jis veikia „karinio štabo“ principu.

Operacija(operacija)- veiksmas (arba veiksmai), kurį viena mašina atlieka su vienu produktu, o ne procesu.

„Paketinis ir eilės“ darbas (paketas ir eilė)- masinės gamybos praktika. Ją sudaro didelių dalių partijų gamyba, kurios vėliau patenka į eilę kitai gamybos proceso operacijai. Priešingai nei pavienių produktų srautas.

Keitimas (pakeitimas)- naujo tipo įrankio montavimas metalo apdirbimo staklėje, dažų keitimas dažymo staklėje, naujos plastiko dalies užpildymas ir liejimo formos keitimas liejimo staklėje, naujos programinės įrangos įdiegimas kompiuteryje ir kt. Terminas vartojamas visada, kai reikia paruošti įrangą kitos rūšies gaminio gamybai (atlikti kitus darbus).

SMED (SMED – vienos minutės štampų keitimas)- greita (per mažiau nei dešimt minučių) formų ar bet kokios kitos įrangos keitimo procedūra, įrankiai gamybos įrangai perreguliuoti.

Medžiagų poreikių planavimo sistema (Material Requirements Planning, MRP)- kompiuterizuota sistema, naudojama medžiagų kiekiams ir gamyboje jų prireikimui nustatyti. MRP sistemoje naudojamas: pagrindinis gamybos grafikas, medžiagų užsakymas, kuriame pateikiama viskas, ko reikia kiekvienam produktui pagaminti, informacija apie esamus tų medžiagų atsargų lygius, kad būtų galima planuoti kiekvienos iš jų gamybą ir pristatymą. Gamybos išteklių planavimo (MRP II) sistema papildo MRP, nes leidžia planuoti įrangos gamybos pajėgumus, optimizuoti finansinius srautus, modeliuoti ir įvertinti įvairius gamybos plano variantus. MRP sistema – išstūmimo tipo.

Poka-jungas- „apsauga nuo netyčinio naudojimo“, „neapsaugotas“ – specialus prietaisas, metodas, gaminio dizainas, dėl kurio netinkamas naudojimas tampa neįmanomas. Kitas pavadinimas yra baka-yoke.

Srautas (srautas)- medžiagų ir informacijos judėjimas juos paverčiant preke ar paslauga vartotojui. Kur yra prekė (paslauga) vartotojui, ten vyksta srautas. Bet kokia veikla gali būti paversta srautu.

Vieneto srautas (vieno gabalo srautas)– veikimo būdas, kai mašina arba procesas (pvz., projektavimas, užsakymų priėmimas ar gamyba) vienu metu apdoroja ne daugiau kaip vieną produktą. Skirtingai nuo paketo ir eilės metodo.

(vertės srautas)– visa veikla, kuri šiuo metu reikalinga žaliavoms ir informacijai paversti gatavu produktu ar paslauga.

"Teisinga" mašina (tinkamo dydžio įrankis)- objektas (projektavimo, planavimo ar gamybos įrankis), kuris lengvai įsilieja į gamybos srautą vienoje gaminių šeimoje, kad nebeliktų atliekų dėl nereikalingo transportavimo ar laukimo. Skirtingai nuo paminklo.

Produktų linija- tai rinkinys produktų arba produktų, kurie pasirinktose srauto ribose praeina tą patį kelią ir procesų seką. Šį rinkinį sudaro gaminiai, turintys panašias charakteristikas, taip pat parametrai (ciklo laikas), kad jie būtų atlikti panašius procesus.

Procesas (procesas)- atskirų operacijų (veiksmų) serija, kurios metu sukuriamas projektas, pateikiamas užsakymas arba gaminamas produktas.

Procesiniai kaimai (apdoroti kaimus)- vietos, kur grupuojami to paties tipo įrenginiai ar atliekami panašūs procesai, pavyzdžiui, kur yra šlifavimo staklės arba vykdomas užsakymų apdorojimas. Skirtingai nuo ląstelių.

Penki "kodėl" (penkios priežastys)- Taiichi Ohno požiūris į bet kokios problemos priežasties ieškojimą ir susideda iš to, kad norint rasti pagrindinę problemos priežastį (pagrindinę priežastį), reikia bent penkis kartus paklausti „kodėl“. Tik po to galime pradėti kurti ir įgyvendinti taisomuosius veiksmus.

Penkios S (Penki S, 5S)- efektyvaus darbo vietos (darbo erdvės) organizavimo sistema, pagrįsta vizualine kontrole. Apima penkis principus, kurių kiekvienas prasideda raide „S“ japonų kalba.

• Seiri: atskirti reikalingus įrankius, dalis ir dokumentus nuo nereikalingų, kad pastaruosius būtų galima padėti (pašalinti).
• Seyton: išdėstykite (ir pažymėkite) dalis ir įrankius darbo vietoje taip, kad su jais būtų lengva dirbti.
• Seiso: palaikykite švarią darbo vietą – pirmiausia siekiant kuo anksčiau nustatyti ir pašalinti problemas.
• Seiketsu: Atlikite seiri, seiton ir seiso reguliariai (pvz., kiekvieną dieną), kad darbo vieta būtų puikios būklės.
• Shitsuke: Padarykite pirmuosius keturis Cs įpročiu, darbo standartu.

politikos diegimas- žiūrėkite Hoshin Kanri.

Išlyginimo gamyba (gamybos išlyginimas)- matai heijunka.

Pardavimų išlyginimas (pardavimas lygiu)- ilgalaikių santykių su vartotoju sistema, kuria siekiama gauti iš jo informaciją apie būsimus pirkinius, kuri leidžia geriau planuoti gamybą ir taip atsikratyti netikėtų pardavimų „spyglių“.

Produktų šeima (produktų šeima)- produktų, kurie gali būti gaminami vienas po kito gamybos ląstelėje, rinkinys. Teigiama, kad tos pačios šeimos produktai gaminami toje pačioje platformoje.

Sensei (sensei)- mokytojas, tam tikros srities meistras (šiuo atveju liesos gamybos srityje).

Tobulumas (tobulumas)- visiškas atliekų (mudos) nebuvimas, dėl kurio visų rūšių veikla vertės sraute iš tikrųjų kuria vertę.

Standartinė savikaina (standartinė kaina)- sąnaudų apskaitos sistema, kurioje sąnaudos priskaičiuojamos gaminiui pagal mašinos valandų ir darbo valandų skaičių, sugaištą visai gamybai per tam tikrą laikotarpį. Sąnaudų apskaičiavimo standartas skatina vadovus gaminti nereikalingus produktus arba netinkamą produktų derinį, kad būtų sumažintos vieneto sąnaudos vienam gaminiui visiškai išnaudojant mašinas ir darbuotojus.

Standartinis(standartinis)- Skirtingai nuo tradicinių metodų, Lean koncepcija yra geriausias būdas atlikti bet kokią veiklą naudojant metodus, kurie yra efektyviausi nuostolių mažinimo, vykdymo paprastumo ir darbo greičio požiūriu. Šios technikos anksčiau buvo išbandytos praktikoje, aiškiai pateiktos paprasta ir suprantama forma naudojant vizualizavimo priemones ir per mokymus informuotos visiems šią veiklą atliekantiems darbuotojams.

Standartizavimas yra gamybos valdymo sistema, apimanti visą personalą ir naudojant taisyklių, veiksmų ir procedūrų rinkinį, kuriuo siekiama nustatyti ir pašalinti nuostolius bei sukurti nuolatinio įmonės veiklos tobulinimo sistemą.

Standartizuotas darbas (standartinis darbas)- įrankis, skirtas analizuoti ir suprasti nuostolius operacijos (proceso) metu. Tai tikslus kiekvienos veiklos aprašymas, įskaitant ciklo laiką, takto laiką, tam tikrų elementų vykdymo seką ir minimalų inventoriaus kiekį darbui užbaigti.

Standartinės operacijų kortelės, SOC (SOP, standartinės veiklos procedūros)- dokumentus, kuriuose aprašomi procedūros etapai, kurių reikia laikytis. Paprastai ją sudaro tekstas, grafika / brėžiniai ir nuotraukos, kad būtų lengviau suprasti procedūrą.

Statistinių procesų valdymas (SPC (statistinio proceso valdymas)- statistinių priemonių naudojimas, padedantis valdyti operacijų kokybę.

Pačiu laiku(Laiku, JIT)- sistema, kurioje gaminiai gaminami ir pristatomi į reikiamą vietą tiksliai tinkamu laiku ir reikiamu kiekiu. Pagrindiniai JIT sistemos elementai yra srautas, traukimas, standartinis darbas (ir standartinis darbo proceso lygis) ir takto laikas. JIT sistemos pašalina prastovą ir medžiagų atsilikimą tarp operacijų.

Sandorių procesai (sandorių procesai)- procesai, kai medžiagos, žinios, informacija ar paslaugos perduodamos tarp dviejų asmenų arba tarp asmens ir įrangos. Paprastai dauguma procesų, nesusijusių su produktų gamyba, patenka į šią kategoriją.

Heijunka (heijunka)- gamybos plano „išlyginimo“ organizavimas, kai užsakymai vykdomi ciklais, o kasdieniai užsakymų lygio svyravimai sumažinami iki jų vertės ilgalaikėje perspektyvoje. Kai kurios išlyginimo rūšys yra neišvengiamos bet kokio tipo gamyboje: tiek masinėje, tiek liesoje. Tausojančioje gamyboje pagrindinis dėmesys skiriamas perteklinių gamybos pajėgumų kūrimui laikui bėgant, atlaisvinant išteklius ir sumažinant perėjimo laiką. Tuo pačiu sumažinami kylantys neatitikimai tarp heijunkos ir realios paklausos, o tai labai palengvina „pardavimų išlyginimo“ (lygio pardavimo) procesas.

Hošinas Kanris (kanri žarna)- aukščiausios vadovybės įmonės valdymo strategijos kūrimo metodas, kai ištekliai nukreipiami į tuos tikslus, kurie yra labai svarbūs verslui. Naudojant matricinę diagramą, panašią į tą, kuri naudojama struktūrizuojant kokybės funkciją, pasirenkami nuo trijų iki penkių pagrindinių tikslų, o į kitus tikslus nepaisoma. Norint dirbti su pasirinktais tikslais, kuriami projektai, kurių įgyvendinimo būdai aptariami žemesniame valdymo lygmenyje. Hoshin Kanri leidžia suvienodinti išteklius ir sukurti aiškius, išmatuojamus rodiklius, pagal kuriuos reguliariai stebimas pagrindinių tikslų pasiekimas. Kitas Hoshin Kanri pavadinimas yra politikos diegimas.

Vertė (naudoti vertę, vertė)- kliento nustatyta teisinga ir laukiama kokybė, kiekis, kaina ir pristatymo laikas. Vertė yra prekės ar paslaugos savybių visuma, už kurią vartotojas nori mokėti tiekėjui, nes šios prekės ar paslaugos savybės sukelia vartotojui subjektyvų jausmą, kad jam reikalingas daiktas (paslauga) yra pristatytas (suteikiamas) tinkamas kiekis, tinkama kokybė, tinkamu laiku ir tinkamoje vietoje (sukelia pasitenkinimo jausmą) .

Chaku-chaku (chaku-chaku)- nepertraukiamo pavienių gaminių srauto įgyvendinimo būdas, kai operatorius, judėdamas ląstelėje nuo mašinos prie mašinos, paima gatavą detalę iš vienos mašinos ir krauna į kitą ir pan. Japoniškai tai pažodžiui reiškia „pakrovimas-pakrovimas“.

Švaresnė gamyba (žalias laukas)- nauja gamybos organizavimo sistema, kurioje liesos gamybos metodai nuo pat pradžių integruojami į valdymo sistemą (priešingai nei esamos gamybos pertvarkymas).

Ląstelės (ląstelės)- Įrangos ir (arba) operatorių sujungimas ribotoje teritorijoje. Tai įvairių tipų įrangos išdėstymo būdas, leidžiantis gamybos operacijas atlikti aiškia seka be pertrūkių. Įprasta celių konfigūracija yra raidės U formos. Šis išdėstymas palengvina nenutrūkstamo pavienių produktų srauto organizavimą ir lankstų žmonių paskirstymą (vienas operatorius gali aptarnauti kelis įrenginius vienu metu).

Iš šio straipsnio sužinosite:

• Kokias priemones naudoja taupi gamyba?
• Kokie yra taupios gamybos diegimo algoritmai?
• Kokį taupios gamybos diegimo būdą rinktis?

Darbo našumo didinimas – vadovams visada aktuali užduotis. Vadovai nuolat ieško naujų ir efektyvių būdų, kaip padidinti produktyvumą. Viena iš jų – liesos gamybos technika, kuri veikia tik su organizacijos valdymo įrankiais. Jos pagalba per metus darbo našumas įmonėje gali būti padidintas 20–400 proc. Net ir visiškai nepritaikius metodikos, o įdiegus tik vieną iš liesos gamybos įrankių – keičiant prekių paskirstymo srautą – per dvejus metus galima pasiekti trisdešimties procentų produktyvumo augimą. Kas yra liesos gamybos metodika ir kokias galimybes ji atveria?

Ką reiškia liesos gamybos technologijos?

Lean gamyba (Lean production) – gana nauja, savo efektyvumą jau pasiteisinusi vadybos filosofija, pagrįsta verslo procesų optimizavimu, atsižvelgiant į klientų poreikius ir lūkesčius bei įmonės darbuotojų motyvaciją.

Įmonėje įdiegus taupią gamybos techniką, galima išspręsti pagrindines valdymo problemas: sumažinti kaštus nemažinant galutinio produkto kokybės lygio, pagreitinti gamybos procesą, išvengti perprodukcijos ir atsargų pertekliaus, derinti tiekimo kanalus.

Lean gamybos praktika sutelkta į penkias sritis:

Aukštos produkto kokybės TPS sistemoje principas suformuluotas per tris „ne“:

Lean metodika: 8 įrankiai

1. Vertės srauto žemėlapio sukūrimas– paprasta ir suprantama grafinė medžiagų ir informacijos procesų, kurie turi būti atlikti, norint pateikti klientui prekę ar paslaugą, schema.

Šiame žemėlapyje aiškiai parodomos srauto trūkumai ir pateikiama informacija analizei, kurios tikslas – nustatyti esamas gamybos problemas: atsitiktines išlaidas, neefektyvius procesus ir pan. Tada parengiamas tobulinimo planas.

2. Gamyba iš traukimo linijos(pull production) – tai liesas gamybos organizavimo būdas, kurio metu gaminių kiekis kiekviename etape priklauso nuo tolesnių etapų poreikių, o ilgalaikėje perspektyvoje – nuo ​​klientų poreikių tam tikrai prekei ar paslaugai.

Reikėtų siekti vieno gaminio vieneto srauto: kol negaunamas produkto užklausimas iš vartotojo (galutinio ar vidinio, kuris yra įmonės dalis), tiekėjas (išorinis ar vidinis) nieko negamina. Tai yra, kiekviena žemesnio lygio grandis šioje grandinėje lemia aukštesniosios veiksmus, vartotojas „ištraukia“ produktą iš ankstesnių gamybos srauto etapų.

3. Kanbanas– informuoti darbuotojus (su leidimu ar instrukcijomis), kad būtina pradėti gaminti arba išsiimti tam tikrą produkto kiekį. Lean gamybos metodikoje Kanban naudojamas planuojant prekių gamybos ir pardavimo ciklą – nuo ​​paklausos prognozavimo ir užduočių paskirstymo darbuotojams iki apkrovos paskirstymo gamybinėse patalpose. Optimizavimas naudojant Kanban metodą reiškia šių principų laikymąsi: negaminti nereikalingų produktų; nepradėkite gamybos anksčiau nei būtina; pradėti gamybą tik tada, kai yra skubus produktų poreikis.

4. Kaizen– nuolatinis vertės srauto tobulinimas, siekiant didinti vertę ir mažinti sąnaudas. Praktikoje tai išreiškiama skatinant darbuotojų iniciatyvą.

5.5S– Idealios darbo vietos sukūrimo ir darbo optimizavimo metodika iš penkių komponentų:

• seiri, arba rūšiavimas: reikalingų daiktų atskyrimas nuo nereikalingų, nereikalingų išmetimas;
• seiton, arba daiktų sutvarkymas: reikalingų įrankių išdėstymas, kad juos būtų galima lengvai ir greitai rasti ir panaudoti;
• seiso, arba švaros palaikymas: darbo vietos valymas, pasirūpinimas higiena ir tvarka;
• seiketsu arba standartizavimas: sąlyga, leidžianti įvykdyti tris ankstesnes technikos taisykles;
• shitsuke, arba įpročio kūrimas: pripratimas metodiškai ir teisingai laikytis technologijų, gamybos standartų ir vidaus taisyklių.

6. SMED(„štampų keitimas per vieną minutę“) – greito įrangos perkonfigūravimo sistema. Pakeisti įrankį arba sureguliuoti mašiną reikia kuo greičiau – per kelias minutes ar sekundes.

Norėdami įvykdyti šį reikalavimą, turite:

7. TPM arba Total Productive Maintenance– efektyvios įrangos priežiūros metodika, kurioje dalyvauja visas personalas. Tikslas – produktyviausias ir ekonomiškiausias įrangos naudojimas atliekant profilaktinį remontą ir palaikant ją darbinėje būklėje.

TPM raktas yra aptikti ir ištaisyti aparatūros defektus, kol jie nesukels problemų. Tam sudaromi profilaktinės priežiūros grafikai, įskaitant valymą, įrangos tepimą ir tt Dėl to didėja OEE – bendro įrangos efektyvumo matas.

8. JIT, arba Just-In-Time(„tik laiku“) – tai kruopštaus medžiagų ir žaliavų naudojimo būdas. Komponentai, reikalingi tam tikram gamybos etapui arba tam tikrai operacijai, pristatomi tinkamu laiku, bet ne anksčiau. Dėl to sandėliai netampa perpildyti ir nesikaupia nebaigta produkcija.

Lean gamybos diegimo įmonėje metodika: trys pagrindiniai algoritmai

Lean gamybos diegimo algoritmas pagal James Womack

• rasti žmogų, kuris taps pokyčių agentu;
• studijuoti teorinius liesos gamybos metodų pagrindus;
• rasti ar inicijuoti krizę;
• Nekreipkite per daug dėmesio į strategiją;
• kurti vertės srautų žemėlapius;
• kuo greičiau pradėti dirbti pagrindinėmis kryptimis;
• sutelkti dėmesį į greitus rezultatus;
• nuolat tobulinti gamybą naudojant Kaizen metodą.

Vadovai, besilaikantys liesos gamybos filosofijos, visada pradeda gamybos ciklo pabaigoje – nuo ​​produkto ar paslaugos. Vartotoją domina galutinis produktas, o ne įmonės turtas ar darbuotojų kompetencijos. Todėl pirmiausia nustatomi produktai, kurių reikia vartotojui, o vėliau kiekvienam iš jų sudaromi vertės srautų žemėlapiai.

Smulkiam verslui, kasdien gaminančiam vos kelis produktus (arba aptarnaujančiam kelis klientus), tai nėra sunku, tačiau tai yra labai daug darbo jėgos stambios gamybos. Turime schematizuoti realius rodiklius ir sujungti produktus į grupes.

Tam naudojama speciali MPS technika – Product Family Matrix, kuri identifikuoja skirtingiems produktams bendrus procesus, kurių pagrindu jie sujungiami į grupes. Tos pačios šeimos gaminiai pereina lygiai tuos pačius gamybos ciklo etapus. Vėliau srautas gali būti suformatuotas taip, kad kai kurie iš šių produktų, jei reikia, galėtų šiek tiek skirtis kiekviename etape (ląstelėje).

Diegimo algoritmas pagal Dennisą Hobbsą

Apsvarstykite Denniso Hobbso planą, kaip įmonėje diegti taupias gamybos technologijas:

Paruoškite ir paleiskite projektą:

• formuluoti įmonės strategiją ir tikslus;
• samdyti ir apmokyti darbuotojus, organizuoti žmones į komandas;
• nustatyti užduotis komandoms ir jas įgalinti;
• planuoti veiklą.

Studijų produktai, medžiagos, gamybos etapai:

• apibūdinti visus gamybos ciklus;
• įvertinti jų gamybą, atsižvelgiant į kintamumą, atliekų kiekius ir perdirbimą;
• grupuoti gaminius į šeimas pagal gamybos procesų panašumus;
• nustatyti prekių „traukimo“ grandines ir atsargų papildymo laiką;
• apibūdinti gamybos procesų komponentus, kuriems bus taikoma Kanban metodika.

Patikrinkite viską dar kartą:

• baigti rinkti reikiamus duomenis;
• nuspręsti dėl Kanban komponentų;
• apibūdinkite tikslinių produktų šeimų produktų ištraukimo sekas.

Sukurkite gamybos pajėgumų valdymo planą:

• sukurti tikslų liesos gamybos modelį apskaičiuotoms išteklių apimtims;
• parengti detalųjį Kanban diegimo gamyboje planą.

Įjunkite liniją:

• kontroliuoti, kaip jis veikia subalansuotai: ar operatoriai turi laiko persijungti, ar gamybos ciklas atitinka numatomą takto laiką;
• įsitikinkite, kad funkcijos ir užduotys buvo tinkamai paskirstytos;
• įvertinti darbo vietų išdėstymą ergonominiu požiūriu;
• apgalvoti būdus, kaip sumažinti atsargas ir kuo labiau sumažinti nebaigtą darbą;
• įdiegti nuolatinio proceso tobulinimo mechanizmą.

Įvertinkite ir išmatuokite taupios gamybos metodų diegimo rezultatus:

• tikrinti, ar linijos veikimas atitinka taupios gamybos principus;
• nustatyti visus nukrypimus ir klaidas, apgalvoti būdus, kaip juos ištaisyti;
• užtikrinti, kad būtų įdiegtos visos sistemos ir ištekliai, reikalingi sistemai valdyti ir „Kanban“ diegimui.

Kad įmonėje būtų sėkmingai įdiegtos taupios gamybos technologijos, patartina paskirti už pokyčius atsakingą asmenį ir suteikti jam projektų vadovo įgaliojimus, kad po konsultanto visus patobulinimus įmonė panaudotų praktiškai. įvykdo savo užduotį ir išeina. Taip pat patartina iš darbuotojų tarpo pasirinkti projekto koordinatorių (o tada nuo jo nuimti visas kitas pareigas) arba trečiųjų šalių specialistus.

Paprastai taupios gamybos projekto įgyvendinimas užtrunka nuo keturių iki šešių mėnesių.

Sistemingas požiūris į nuostolių nustatymą ir būdų juos pašalinti, siekiant sutrumpinti laiką nuo kliento užsakymo iki prekių išsiuntimo;
verslo procesai, kuriems visuose etapuose reikia mažiau žmogiškųjų išteklių, kapitalo investicijų, gamybos erdvės, medžiagų ir laiko.

Ši metodika skirta kovoti su nuostoliais visomis jų apraiškomis: perteklinėmis atsargomis, tarpoperaciniais atsilikimais, prastovomis, nereikalingais judesiais, kartu atsižvelgiant į personalo operacijų patogumą ir saugumą.

Veiksmų planas:

1. Dialogu su suinteresuotais vartotojais nustatykite konkretaus produkto, turinčio tam tikras savybes ir tam tikrą kainą, tikėtiną vertę.
2. Nustatykite visą vartotojo laukiamos vertės kūrimo srautą kiekvienai produkto rūšiai: nuo koncepcijos iki produkto, pasiekiančio vartotoją.
3. Organizuoti vartotojo laukiamos vertės kūrimo srauto judėjimą, t.y. orientuojantis ne į įmonę ir įrangą, o į prekę ir jos „poreikius“.
4. Nuolat klausytis vartotojo balso, leisti jam ištraukti produktus iš įmonės, kai jam to reikia.

Pagrindinius taupios gamybos metodus ir idėjas pasiūlė H. Fordas, jie buvo naudojami Ford gamyklose praėjusio amžiaus 20-ajame dešimtmetyje, tačiau pirmą kartą jie buvo visiškai įgyvendinti Japonijoje. „Toyota“ sukūrė sistemą, kurios tikslas – sumažinti arba panaikinti veiklą, kuri eikvoja resursus ir nesukuria pridėtinės vertės, tai yra, už kurią vartotojas nenori mokėti.

Šiandien ši sistema žinoma kaip Toyota gamybos sistema (TPS), kurios principai ir įrankiai atsispindi amerikietiškoje versijoje – Lean Production sistemoje. Daugelis elementų tebebuvo sovietinėje versijoje – mokslinis darbo organizavimas (NE).

Lean gamyba – tai požiūriai ir metodai, kuriais siekiama sumažinti visas įmanomas išlaidas ir padidinti produktyvumą. Šie įrankiai pirmiausia skirti gamybinei įmonės daliai. Keisdami liesos gamybos principais pagrįstą gamybos sistemą, sumažiname vidinius nuostolius (atsargos, judėjimai ir kt.) ir tuo pačiu atlaisviname žmones, patalpas, energiją.

Darbuotojų pastangos sutelkiamos į tas veiklas, kurios nesukuria produkto pridėtinės vertės vartotojo požiūriu ir dėl to nedidina pridėtinės (prieauginės) vertės įmonei.

Papildoma informacija:

1. Tausojančios gamybos sąvoką lengva suprasti, tačiau sunkiausia ją paversti kasdienio darbo dalimi.
2. Norint sėkmingai įgyvendinti liesą gamybą, būtinas įmonės kultūros pasikeitimas.
3. Lean gamybos koncepcija orientuota į maksimalų vartotojų interesų ir poreikių atsižvelgimą.
4. Jei nuolat koncentruositės į visų rūšių nuostolių mažinimą, gaunama nauda praktiškai neribojama.
5. Lean gamyba – tai požiūris, kuriuo siekiama pagamintos produkcijos atitikimo nustatytiems reikalavimams kokybės. Kokybiško darbo pagal TPS sistemą principas apibūdinamas kaip trys NE: neimti į darbą brokuotų ruošinių, negaminti nekokybiškų gaminių, neperkelti brokuotų gaminių į kitą operaciją.
6. Santrumpa TPS – „Toyota Production System“ („Toyota Production System“) reiškia, visų pirma, šitaip: Thinking Production System – Thinking Production System.

Labai organizuoti procesai leidžia visiškai išvengti nereikalingų išlaidų ir sėkmingai konkuruoti šiuolaikinėje rinkoje.

Darbuotojų įsitraukimo trūkumas ir sunkumai įgyvendinant pokyčius įmonėje.

Reikalingų gaminių pristatymas per trumpiausią įmanomą laiką gavus užsakymą be tarpinių atsargų kaupimo.

Lean gamybos diegimas

Šios sistemos įkūrėjas Taiichi Ohno nustatė septynias atliekų rūšis: dėl perprodukcijos; laikas dėl laukimo; nereikalingo transportavimo metu; dėl nereikalingų apdorojimo veiksmų; dėl atsargų pertekliaus; dėl nereikalingų judesių; dėl nekokybiškų gaminių išleidimo. Taip pat yra dar du nuostolių šaltiniai - „apkrova viršija talpą“ ir „apkrovos netolygumas“, dėl kurių galiausiai išleidžiami nekokybiški gaminiai.

Perprodukcija. Perprodukcija paprastai vadinama perteklinių produktų kiekių gamyba arba per anksti pagaminama jų gamyba, kol neatsiranda reali paklausa. Dirbtuvėse dėl perprodukcijos gaminama perteklinė produkcija, o biuruose – nereikalingų dokumentų ar perteklinės informacijos kūrimas. Perteklinių produktų kiekių gamyba ar jų per anksti gamyba neprisideda prie efektyvumo didinimo, nes tai susiję su papildomų medžiagų ir darbo išteklių sunaudojimu, poreikiu sandėliuoti perteklinius produktus. Tai verčia darbuotojus dirbti greičiau nei reikia, o tai lydi kiti nuostoliai.

Norint pašalinti nuostolius, atsiradusius dėl perprodukcijos, reikia:

Plėtoti technologinius procesus taip, kad ankstesnės operacijos patikimai užtikrintų paskesnes;
- nustatyti gamybos normas ir standartus kiekvienai proceso darbo vietai;
- teikti signalus, kad būtų išvengta ankstyvos gamybos pradžios.

Lūkesčiai. Bet kokie lūkesčiai – žmonės, dokumentai, įranga ar informacija – visada yra nuostolis. Laukti reiškia veikti tuščiąja eiga, todėl visas procesas sustoja. Laukiant nesukuriama jokia pridėtinė vertė, o vartotojas natūraliai nenori mokėti už prastovą. Šio tipo nuostolius aptikti lengviausia. Jie ypač erzina darbuotojus. Bet kuriame biure dažnai pasitaiko situacijų, kai darbuotojai ilgai laukia viršininkų parašų, galimybės naudotis užimta įranga, skambučių, medžiagų gavimo iš tiekėjų ir pan.

Išanalizuoti, kurie parašai ant dokumentų tikrai reikalingi, pašalinti visus nereikalingus ir standartizuoti naują tvarką;
- mokyti darbuotojus susijusių profesijų, kad jie galėtų pakeisti vieni kitus;
- tolygiai paskirstyti darbo krūvius visai dienai, siekiant optimaliai panaudoti turimus darbo išteklius;
- užtikrinti gamybą su visa reikalinga įranga ir savalaikį įsigytų gaminių ir medžiagų tiekimą.

Per didelis apdorojimas. Perteklinėmis operacijomis laikomos tos operacijos, kurių nereikia vartotojams, kurie nenori permokėti pinigų už jų atlikimą. Dažnai tokios operacijos apima nereikalingus veiksmus (pavyzdžiui, skirtingų darbuotojų atliekamų darbų tarpusavio patikrinimus), per didelio parašų skaičiaus gavimą, bereikalingą dokumentų ir darbo rezultatų svarstymą.

Norėdami pašalinti tokio tipo nuostolius, jums reikia:

Išanalizuoti visus darbus, kuriančius pridėtinę vertę, optimizuoti arba pašalinti visas nereikalingas operacijas;
- nustatyti, kurie patvirtinimo parašai ant dokumentų tikrai reikalingi, ir pašalinti visus nereikalingus.

Perteklinės atsargos. Bet koks atsargų perteklius įmonėje yra nuostolis. Tokioms atsargoms laikyti reikia papildomos vietos ir gali neigiamai paveikti saugumą, nes užgriozdinami praėjimai ir gamybos plotai. Šios atsargos gali tapti nereikalingos ir pasenti, nes keičiasi produktų paklausa. Tausojančiai gamybai reikia radikaliai pakeisti požiūrį į atsargas. Perteklinės atsargos reiškia, kad jas valdyti reikia įdėti papildomų pastangų, o tai gali sulėtinti kitus gamybos procesus vartant krūvas popierių ir medžiagų, kad surastumėte tai, ko jums reikia.

Norėdami pašalinti tokio tipo nuostolius, jums reikia:

Kiekvienoje vietoje ar darbo vietoje gaminti tik tiek produktų, kiek reikia vartotojams, esantiems pasroviui nuo gamybos srauto;
- standartizuoti gamybos plotų išdėstymą ir jų apkrovą;
- užtikrinti, kad viskas, ko reikia tolesniems gamybos proceso etapams, būtų gauta tiksliai nustatytu laiku ir išvengta tolesnio medžiagų judėjimo gamybos proceso vėlavimų.

Papildomi judesiai. Bet koks judėjimas, kurio nereikia norint sėkmingai užbaigti atitinkamą operaciją, yra švaistymas. Tokie judesiai laikomi švaistymo forma, nes kiekvienas judesys turėtų padidinti produkto ar paslaugos pridėtinę vertę. Dažnai neefektyvus darbo proceso organizavimas ir netinkamas darbo vietų išdėstymas sukelia nereikalingus atlikėjų judesius – ėjimą, siekimą, pasilenkimą ir pan.

Norėdami pašalinti tokio tipo nuostolius, jums reikia:

Standartizuokite dokumentų aplankus, stalčius ir spinteles visame biure, naudokite spalvų kodavimą kuo plačiau;
- sutvarkyti bylas (su dokumentais ant lentelių ar elektroniniais kompiuteriuose) taip, kad būtų lengviau prieiti prie jų;
- centrinėje biuro dalyje išdėstyti bendrą biuro įrangą, įsigyti papildomos įrangos, mažinančios biure judančių darbuotojų skaičių.

Nuostoliai dėl defektų ar perdarymo. Perdirbimo arba jau atliktų darbų, kuriuose randami trūkumai, perdarymo išlaidos tikrai patenka į nuostolių kategoriją, nes bet koks darbas, viršijantis būtinumą, yra nereikalingas, didinantis įmonės nuostolius. Defektų nuostoliai taip pat apima prarastą produktyvumą dėl įprasto darbo srauto nutraukimo, siekiant pašalinti defektus ar perdirbti gaminius. Šios rūšies atliekas identifikuoti daug lengviau nei kitų rūšių atliekas.

Norėdami pašalinti nuostolius dėl defektų, jums reikia:

Supažindinti su standartizuotais darbo metodais ir kanceliarinių dokumentų formomis;
- kurti ir įdiegti pagalbines priemones, palengvinančias darbą.

Transportas. Vežimas didesniais nei būtina atstumais arba laikinų vietų sukūrimas, sandėliavimas ir sandėliavimas, nereikalingas medžiagų, žmonių, informacijos ar dokumentų pervežimas iš vienos vietos į kitą – visa tai praranda laiko ir energijos. Medžiagos ir įsigytos prekės dažnai perkeliamos iš vienos vietos į kitą gamykloje kelis kartus, kol pasiekia galutinę paskirties vietą. Natūralu, kad visi šie judesiai sukelia nuostolių. Be to, patalpinus produktus į laikino sandėliavimo patalpas, padidėja sugadinimo, praradimo ir vagystės tikimybė, taip pat trukdoma normaliam judėjimui įmonėje.

Norint pašalinti nuostolius, atsiradusius dėl per didelio transportavimo, reikia:

Sumažinti bet kokio transportavimo atstumus;
- panaikinti visas laikino medžiagų laikymo ar laikymo vietas.

Ekonominio efektyvumo nustatymo problema nulemia poreikį teisingai atsižvelgti ir analizuoti taupios gamybos priemonių įgyvendinimo lygį ir mastą. Tai reiškia, kad efektyvumui nustatyti reikia naudoti kiekybinės analizės ir matavimo metodus, kurie apima ryšį tarp taupios gamybos koncepcijos įgyvendinimo masto didinimo ir įmonės pelno didinimo.

Lean gamyba įmonėje

Lean gamyba – tai gamybos organizavimo sistema, kuria siekiama nuolat tobulinti organizacijos veiklą ir siekti ilgalaikio jos konkurencingumo.

Pasaulio patirtis rodo tokius taupios gamybos įrankių diegimo rezultatus:

Darbo našumo padidėjimas 35-70 %;
Gamybos ciklo trukmės sutrumpinimas 25-90%;
Defektų sumažinimas 58-99%;
Produkto kokybės padidėjimas 40%;
Geros būklės įrangos veikimo laiko pailginimas iki 98,87%;
Gamybos ploto atlaisvinimas 25-50%.

Kiekvienoje sistemoje, kiekviename procese – nuo ​​gamybos ir surinkimo iki svetingumo, sveikatos priežiūros, transporto ir socialinių paslaugų – yra paslėptų nuostolių. Šių atliekų nustatymas ir pašalinimas sutaupo milijonus dolerių kasmet toms organizacijoms, kurios reguliariai vertina savo veiklą pagal taupios gamybos standartus. Šie nuostoliai padidina gamybos sąnaudas, nepridedant pirkėjo vertės, kurios klientui iš tikrųjų reikia. Jie taip pat padidina investicijų atsipirkimo laikotarpį ir sumažina darbuotojų motyvaciją. Šie nuostoliai turi būti nustatyti ir pašalinti.

Pažymėtina, kad „taupios gamybos“ idėjas pirmasis suformulavo ir įgyvendino Henry Fordas. Tačiau šios idėjos buvo pavienių įvykių pobūdžio ir nepaveikė pačios darbininkų pasaulėžiūros. Buvo sukurta eilinė, nebrangi gamyba, o „Ford-T“ automobilis neturėjo konkurentų pasaulyje pagal kainą, kokybę ir aptarnavimo lygį. Tačiau Henry Fordo idėjos nebuvo plačiai paplitusios, nes šalies ekonomika vystėsi dinamiškai, rinka buvo uždaryta kitoms šalims ir buvo galimybės plačiai vystytis. Japonija tokių galimybių neturėjo, todėl iš karto pasuko racionalaus išteklių naudojimo keliu, eliminuodama visų rūšių nuostolius, didindama darbuotojų iniciatyvą ir atsakomybę, nuolat sistemingai gerindama kokybę ir procedūras. „Lenkios gamybos“ principų ir metodų kūrimo ir įgyvendinimo centras buvo automobilių kompanija „Toyota“, kuri pasiskolino tai, kas geriausia iš viso pasaulio įmonių gamybos sistemų. Iki 1980 metų Japonija ne tik atkūrė ekonomiką ir sukūrė efektyviausią gamybos sistemą pasaulyje, bet ir pradėjo aktyvią ekspansiją į kitas šalis.

Grįžtant prie Rusijos, norėčiau pabrėžti 9 priežastis, kodėl organizacijoje patartina diegti liesą gamybą:

1. Didelės gamybos sąnaudos.
2. Žemos kokybės produktai.
3. Pasenusios technologijos.
4. Pasenusi įranga.
5. Didelis energijos intensyvumas.
6. Didelės gamybos sąnaudos.
7. Pristatymo terminų pažeidimas.
8. Kvalifikuoto personalo trūkumas.
9. Didelė konkurencija rinkoje.

Būtent taupūs gamybos įrankiai leidžia išspręsti šias ir kitas problemas.

Kai kalbama apie liesą gamybą, dažnai minima Lean vadyba ir Japonijos kompanijos Toyota pasiekimai. Yra dar vienas žodis – kaizen (nuolatinis tobulėjimas).

Visi šie mums neįprasti žodžiai rodo, kad organizacija išsikelia sau globalų tikslą – tobulėti kiekvieną dieną, tobulėti diena iš dienos. Judėjimas į priekį priklauso nuo pačių vadovų, nes neužtenka įvesti įrankius, reikia keisti valdymo kultūrą ir vadovų elgesį.

Tai klausimai, kurie bus aptariami konferencijoje Iževsko mieste „Lean vizija ir įgyvendinimas naudojant Toyota pavyzdį“. Svarbu, kad konferencijoje bus aptariami praktiniai liesos gamybos priemonių diegimo šiuolaikinėje organizacijoje klausimai.

Lean yra mąstymo rūšis

Liesioje gamyboje svarbus vyresniosios vadovybės ir pirmojo asmens įmonėje dėmesys. Jei pirmam žmogui rūpi liesos gamybos diegimas, rezultatas bus, jei jam neįdomu – laiko švaistymas. Lean yra mąstymo rūšis. Liesos gamybos diegimo Rusijoje ir išsivysčiusiose šalyse patirtis turi vieną svarbią savybę. Rusijos įmonėse didelė reikšmė teikiama taupiems gamybos įrankiams, užsienio organizacijose - liesos gamybos ideologijos ir įmonių valdymo kultūros formavimui. Atkreipkite dėmesį, kad liesos gamybos įrankiai neveikia be ideologijos. Pagrindiniai klausimai yra racionalizavimo pasiūlymų mąstymas ir įgyvendinimas. Būtina sukurti įmonės kultūrą, kuri palengvintų šios sistemos įgyvendinimą. Įmonės kultūra savo ruožtu visada remiasi lyderio ir jo komandos elgesiu. O veiksmai kyla iš minčių, apie kurias svarbu žinoti. Todėl lokomotyvas yra teisingas mąstymas, o paskui išrikiuojami vežimai – tam tikri Lean įrankiai.

Taisyklė – 5 kodėl

Kalbant apie vadovų elgesį, taupioje gamybos sistemoje jie turės persiorientuoti į problemų priežasties ieškojimą, o ne į darbuotojo bausmę. Svarbu suprasti, kodėl įvyko gedimas, kas sukėlė klaidą? Vadovo nuomonė, kad viskas turi būti daroma be kliūčių, yra neteisinga - bet kuriame versle niekas nėra apsaugotas nuo klaidų, ir iš jų reikia pasimokyti. Klaidos yra paskata optimizuoti procesą, būdas užtikrinti, kad tai nepasikartotų, pašalinti jį kartą ir visiems laikams. Šiuolaikiniai vadovai, siekdami klaidų, sau kelia paprastus uždavinius, tai neteisinga – užduotys turi būti sudėtingos, o klaidos, padarytos jas sprendžiant, yra dalykų eilėje.

Patys Lean įrankiai paprasti, tačiau juos pritaikyti reikia pastangų. Vadovaujantis Toyota filosofija, Lean yra mokslas, verčiantis iškelti hipotezę, ją patikrinti ir ieškoti jai patvirtinimo. Visose srityse: saugumas, kokybė, sąnaudos – pagrindinis sėkmės veiksnys bus įmonės kultūra ir vadovo elgesys. Jokiu būdu negalima greitai pakeisti jo mąstymo („Toyota“ tai daro daugiau nei 60 metų). Bet jei parodysite darbuotojams naują požiūrį ir padėsite pasirinkti įrankį, jie patys pamatys visus tokio darbo privalumus.

Lean gamyba remiasi 5 C sistema – tvarka, švara, disciplinos stiprinimas, produktyvumo didinimas ir saugių darbo sąlygų sukūrimas, dalyvaujant visam personalui. Ši sistema leidžia praktiškai be jokių išlaidų ne tik atkurti tvarką įmonėje (padidinti našumą, sumažinti nuostolius, sumažinti defektų ir traumų lygį), bet ir sudaryti būtinas pradines sąlygas sudėtingiems ir brangiems darbams įgyvendinti. gamybos ir organizacines inovacijas, užtikrinančias aukštą jų efektyvumą dėl radikalių darbuotojų sąmonės, požiūrio į savo darbą pasikeitimų.

Lean gamybos sistema

Svarbus liesos gamybos koncepcijos principas – nuolatinis tobulėjimas ir visos komandos dalyvavimas šiame procese.

„Aiškiai apibrėžtos kliento vertės kūrimas“ apima supratimą, kokia vertė yra klientui. Ir čia negalima pasikliauti vien savo žiniomis. Turėtų būti atliktas darbas siekiant nustatyti visus vartotojiškos vertės komponentus, kartais tiesiogiai su galutiniu produkto / paslaugos vartotoju. Tai yra garantija, kad vartotojų poreikiai bus patenkinti maksimaliai ir mažiausiomis sąnaudomis (perteklinis darbas bus pašalintas).

Jei įmonė užsiima taupia gamyba, tai reiškia, kad ji pirmiausia iškelia kliento, pirkėjo, kliento, partnerio ir savo darbuotojų interesus, o iš to gauna naudos visi. Todėl taupios gamybos diegimas yra geriausia vizitinė kortelė supažindinant įmonę partneriams ir klientams.

„Su mažiau darbo jėgos, mažesniame gamybos plote, su mažesniu kapitalu ir per trumpesnį laiką“ – taupios gamybos sąvokoje tai reiškia visų rūšių nuostolių (perprodukcijos, nereikalingo apdorojimo, laukimo, transportavimo nuostolių, personalo judėjimo) pašalinimą. , švaistymas).

Taupios gamybos koncepcija remiasi penkiais principais, kurie pateikia gaires vadovams pereinant prie taupios gamybos:

Nustatykite kiekvienos produktų šeimos vertę iš kliento perspektyvos.
- Visų kiekvienos produktų šeimos vertės srauto etapų nustatymas ir, jei įmanoma, vertės nekuriančios veiklos pašalinimas.
- Vertę kuriančių operacijų išdėstymas griežta seka, užtikrinančia sklandų prekės judėjimą į klientą nukreiptame sraute.

Užbaigus srauto formavimą, sudarant galimybę klientams „ištraukti“ vertę iš ankstesnio etapo.

Apibrėžus vertę, nustatomi vertės srautai, pašalinami švaistymą sukeliantys žingsniai ir sukuriama traukos sistema – visas procesas kartojamas tiek kartų, kiek reikia, kad būtų pasiekta tobulumo būsena, kurioje sukuriama absoliuti vertė ir nėra švaistymo. .

Būtina išsiaiškinti, kas yra stūmimo gamyba ir traukimo gamyba.

Stūmoklinė gamyba – tai produktų perdirbimas didelėmis partijomis maksimaliu greičiu, atsižvelgiant į numatomą paklausą, po to produkcijos perkėlimas į kitą gamybos etapą arba sandėlį, neatsižvelgiant į faktinį kito proceso tempą ar kliento (vartotojo) poreikius. Tokioje sistemoje beveik neįmanoma įdiegti taupių gamybos įrankių.

Ištraukimo gamyba – tai gamybos valdymo metodas, kai tolesnės operacijos signalizuoja apie jų poreikius ankstesnėms operacijoms.

Prekybos centrų traukimo sistema yra pati populiariausia. Su juo kiekviename gamybos etape yra sandėlis - prekybos centras, kuriame saugomas tam tikras kiekis šiame etape pagamintos produkcijos. Kiekviename etape pagaminama tiek produkto, kiek buvo išvežta iš prekybos centro. Paprastai, kai produktai iš prekybos centro išimami paskesniu procesu, vartotojas, naudodamas specialią kortelę (kanban) ar kitais būdais, informaciją apie išėmimą siunčia į ankstesnį procesą.

Kiekvienas procesas yra atsakingas už savo prekybos centro atsargų papildymą, todėl veiklos valdymas ir nuolatinio tobulinimo (kaizen) objektų paieška nėra sudėtinga. Tačiau jo naudojimas yra sudėtingas, kai gaminama daug produktų rūšių.

Patartina naudoti nuosekliąją traukimo sistemą, kai yra didelis asortimentas, pagamintų vienu procesu, t.y. kai sunku arba praktiškai neįmanoma išlaikyti kiekvienos rūšies produkto atsargų prekybos centre. Produktai iš esmės gaminami pagal užsakymą, todėl bendras sistemos inventorius yra minimalus. Nuosekli sistema reikalauja išlaikyti trumpus ir nuspėjamus vykdymo terminus, turi gerai suprasti iš kliento gaunamų užsakymų modelį. Tokios sistemos veikimui reikalingas labai stiprus vadovavimas.

Mišri traukimo sistema – apima dviejų išvardytų sistemų derinį. Patartina jį naudoti, kai galioja 80/20 taisyklė, t.y. kai nedidelė produktų rūšių dalis (apie 20 %) sudaro didžiausią dienos produkcijos dalį (apie 80 %).

Visų rūšių gaminiai skirstomi į grupes pagal gamybos apimtis: didelės apimties, vidutinės apimties, mažos apimties ir retų užsakymų. „Retų užsakymų“ grupei patartina naudoti nuosekliąją traukimo sistemą. Kitoms grupėms – prekybos centro traukimo sistema. Naudojant mišrią traukos sistemą, gali būti sunkiau valdyti tobulėjimą ir nustatyti nukrypimus.

Lean gamybos koncepcija yra skirta maksimaliai sutaupyti gamybos procese išteklius, pirmiausia laikinus. Pagrindinis šios koncepcijos principas yra identifikuoti ir pašalinti procesus, kurie nesukuria pridėtinės vertės arba ją mažina (pavyzdžiui, procesai, dėl kurių susidaro atsargų perteklius, laukimo procesai, nereikalingi transportavimo procesai, nereikalingi apdorojimo procesai, procesai, kurie sukuria defektus ir kt.) .

Vertės srautas reiškia visą veiklą – ir vertę kuriantį, ir nekuriančią – kuri leidžia produktui pereiti visus proceso etapus:

1) nuo koncepcijos kūrimo iki pirmojo produkto išleidimo,
2) nuo užsakymo priėmimo iki pristatymo. Ši veikla apima iš kliento gautos informacijos apdorojimą, taip pat operacijas, kuriomis siekiama pakeisti produktą, kai jis patenka į klientą.

Kai liesa gamyba buvo plačiai įdiegta į valdymo praktiką, paaiškėjo, kad jai labai reikia verslo proceso aprašymo.

Verslas gali būti apibūdinamas kaip tarpusavyje susijusių ir sąveikaujančių procesų rinkinys. Tada, jei atidžiai apibūdinsime kiekvieną procesą ir išnagrinėsime procesų tarpusavio ryšius, suprasime, kaip veikia bet koks verslas, ir galėsime šį aprašymą panaudoti įvairiems tikslams.

Praktiniam liesos gamybos sistemos pritaikymui būtina mokėti sistemingai aprašyti verslo procesus, tai yra svarbiausius verslo procesus, kurie atneša mums pinigų mokėti už savo produktus ar paslaugas.

Kaip išmokti matyti procesus? Įmonėje pirmiausia matome mašinas, aparatus, transporto sistemas, savo darbu užsiėmusius žmones.

Procesas – tai veiksmų seka, kuria siekiama gauti kokį nors produktą ir (arba) paslaugą. Be to, šie veiksmai yra paskirstyti laike ir erdvėje. Šiuos veiksmus retai galima pamatyti iš karto iš vieno taško. "Tai kas?" - sakai tu. Procesai vyksta, viskas veikia. Kam juos dokumentuoti, aprašyti, ar neužtenka viską laikyti savo galvoje, kaip yra dabar?

Visų pirma, proceso aprašymas pagreitina apsikeitimą informacija ir sumažina riziką priimti nesavalaikius ir klaidingus sprendimus bei veiksmus.

Procesus galima apibūdinti žodžiais, bet žodžiai suprantami skirtingai. Šiuo atžvilgiu vaizdingiausia ir viešai prieinamiausia yra verslo procesų vizualizacija naudojant vaizdinį proceso vaizdą.

Visų pirma, mums reikia proceso aprašymo, koks jis šiuo metu yra, kad būtų galima pradėti tobulinti. Turėdami dabartinį proceso aprašymą, galime sukurti „idealų“ procesą ir nubrėžti perėjimo prie jo planą. Ir tik po to pradedamas nuolatinis proceso tobulinimas pagal taupios gamybos koncepciją.

Lean Manufacturing Tools

TPM metodikos ypatumas yra tas, kad jos pagrindu galima sklandžiai ir planingai pertvarkyti esamą paslaugų sistemą į pažangesnę.

Tuo tikslu patogu TPM diegimo kelią pateikti kaip etapų seką, kurių kiekvienas siekia labai konkrečių tikslų ir, svarbiausia, duoda labai apčiuopiamą efektą:

1. Operatyvus gedimų šalinimas – bandymas tobulinti esamą priežiūros sistemą ir rasti jos silpnąsias vietas.
2. Techninė priežiūra remiantis prognozėmis – informacijos apie įrangos problemas rinkimo ir vėlesnės jų analizės organizavimas. Prevencinės įrangos priežiūros planavimas.
3. Korekcinė priežiūra – įrangos tobulinimas techninės priežiūros metu, siekiant pašalinti sistemingų gedimų priežastis.
4. Autonominė priežiūra – įrangos priežiūros funkcijų paskirstymas tarp eksploatuojančio ir techninės priežiūros personalo.
5. Nuolatinis tobulėjimas yra privalomas bet kurio liesos gamybos įrankio požymis. Tiesą sakant, tai reiškia personalo įtraukimą į veiklą, siekiant nuolat ieškoti eksploatacijos ir priežiūros nuostolių šaltinių, taip pat siūlyti būdus, kaip juos pašalinti.

Vizualinis valdymas – tai visų įrankių, dalių, gamybos etapų ir informacijos apie gamybos sistemos veikimą išdėstymas taip, kad jie būtų aiškiai matomi ir kad kiekvienas procese dalyvaujantis asmuo galėtų iš pirmo žvilgsnio įvertinti sistemos būklę.

Vizualinis valdymas įgyvendinamas keliais etapais:

1 etapas. Organizuojamos darbo vietos. Šiame etape reikia išnaudoti visas 5S galias ir galimybes.
2 etapas. Vizualizuojama svarbi informacija, esanti darbo vietose: informacija apie saugą, kokybę, kaip atliekamos operacijos, kokia ir kaip turi būti naudojama įranga.
3 etapas. Vizualizuojami konkretaus proceso rezultatai ir veiklos rodikliai.
4 etapas: Priimamas sprendimų priėmimas remiantis šia vizualizuota informacija.

Standartinės veiklos procedūros (SOP) yra dokumentas, kuris žingsnis po žingsnio apibrėžia bet kokios gamybos operacijos vykdymo seką:

Žodiniai nurodymai pamirštami ir iškraipomi, todėl turi būti pakeisti rašytiniais – SOP.
– SOP supratimas neturėtų užtrukti daug laiko, todėl juose reikėtų naudoti vaizdinius simbolius, brėžinius, diagramas, nuotraukas ir pan.
- SOP turi būti nuolat atnaujinamas, kad atspindėtų operacijų tvarkos pokyčius.
– Rengiant SOP turėtų būti įtraukti darbuotojai, tai garantuos jo patikimumą ir nesukels atmetimo.

„Just-In-Time“ (JIT) – tai gamybos ciklo trukmės mažinimo metodas, suteikiant medžiagas, paslaugas ir kitus išteklius tik tada, kai jų reikia:

Partijos tūrio sumažinimas iki ekonomiškai naudingo minimumo (idealiu atveju iki vieno produkto vieneto).
- Žmogiškųjų išteklių skaičiaus, medžiagų ir įrangos kiekio subalansavimas.
- Gaminių „traukimas“. Dabartinės operacijos atlikimą lemia kitos operacijos poreikiai.
- Garso ir vaizdo priemonių naudojimas gaminio būklei ir įrangos apkrovai stebėti.
- Produktų judėjimo valdymo sprendimų priėmimo proceso delegavimas iki žemiausio įmanomo lygio.

Vertės srauto žemėlapis yra gana paprasta ir vaizdinė grafinė diagrama, vaizduojanti medžiagų ir informacijos srautus, būtinus norint pateikti produktą ar paslaugą galutiniam vartotojui. Vertės srauto žemėlapis leidžia iš karto pamatyti srauto kliūtis ir, remiantis jo analize, nustatyti visas neproduktyvias išlaidas ir procesus bei parengti tobulinimo planą.

Žemėlapis yra vizualizuotas tam tikros formos verslo proceso vertės kūrimo srauto (medžiaginio, informacinio) aprašymas. Atvaizdavimas atliekamas atsižvelgiant į „kaip yra“, „kaip turėtų būti“ ir „kaip bus“.

Naudojantis šiuo įrankiu sukuriamas vertės srauto žemėlapis, kuris aiškiai identifikuos vertės kūrimo laiką ir vertės sraute egzistuojantį švaistymą.

Kūrimo srauto žemėlapis – tai įrankis, kuriuo galima atvaizduoti medžiagos ir informacijos srautus vertės kūrimo metu. Vertės kūrimo laikas laikomas laiku, kurio reikia norint užbaigti darbą, paverčiantį produktą taip, kad vartotojai būtų pasirengę už jį mokėti. Vertės srautas – tai visa veikla (vertę kurianti ir nesukurianti), reikalinga gaminiui pagaminti.

Deja, praktika rodo, kad nuostoliai mūsų šalyje sudaro liūto dalį proceso, jų dydis siekia 80% – tokia yra Kaizen sistemos veiklos sritis: nuolatinis tobulėjimas; būdas siekti tobulumo pašalinant atliekas; pasiūlymus dėl nuostolių pašalinimo.

Visi žino, kad vartotojų poreikiai nuolat auga, o tai reiškia, kad tobulėjimo procesas taip pat yra nenutrūkstamas, nes juo siekiama vartotojų poreikius paversti konkrečiais produktais.

Vertės srauto susiejimas apima šiuos veiksmus:

Šiame etape sukuriamas detalus bet kurio vieno produkto (ar gaminių šeimos) kūrimo proceso aprašymas, nurodant visas operacijas ir būsenas, reikiamą laiką, darbuotojų skaičių, informacijos srautus ir kt.

Esamos būsenos žemėlapio sudarymo tikslas – identifikuoti: veiksmus, kurie kuria bet kokią vartotojišką vertę, ir veiksmus, kurie jos nekuria.

Iš pastarųjų vienos gali būti reikalingos ir negali būti pašalintos (pavyzdžiui, buhalterinė apskaita), tokią veiklą reikėtų kiek įmanoma optimizuoti, kitas – sumažinti arba optimizuoti (pavyzdžiui, transportavimas ar sandėliavimas). Norėdami tai padaryti, išaiškinami kliento reikalavimai gaminio kokybei ir savybėms.

Nustatomos prekės savybės, kurių negalima keisti jokiomis aplinkybėmis ir charakteristikos, kurios gali būti keičiamos susitarimu. Tik remiantis tokia informacija galima tiksliai nustatyti, kur klientui sukuriama vertė, o kur ne.

Būsimas būsenos žemėlapis atspindi idealią būseną, įgyvendinus visus suplanuotus pakeitimus. Paslėpti nuostoliai taip pat nustatomi siekiant vėliau juos pašalinti.

Perėjimo į būsimą būseną metodų nustatymas, konkrečių užduočių, terminų ir atsakingų už įgyvendinimą paskyrimas.

Integruota kokybė – tai produkto kokybės valdymo metodika tiesiogiai gamybos vietoje.

Pagrindiniai integruotos kokybės principai:

1. Galimybė darbuotojui sustabdyti konvejerį, jei atsiranda defektas ar sugenda įranga (Jidoka).
2. Suprojektuoti įrangą taip, kad nukrypimai būtų aptikti ir sustabdyti automatiškai.
3. Problemų pranešimo sistemos naudojimas gamybos linijoje (Andon).
4. Netyčinių operatoriaus klaidų ar technologijų trūkumų prevencijos metodų naudojimas (Poka-Yoke).
5. Kokybės kontrolės procedūrų standartizavimas ir kontrolės pareigų paskirstymas įrangos operatoriams.

Lean gamybos pavyzdžiai

Šiandien prie taupių technologijų diegimo projekto plėtros prisijungė daugiau nei 80 įmonių ir organizacijų iš įvairių respublikos ūkio sektorių: mechanikos inžinerijos, lengvosios pramonės, naftos chemijos, energetikos, žemės ūkio, transporto ir ryšių, būsto ir komunalinių paslaugų, sveikatos priežiūros: KAMAZ OJSC, Gamybos asociacija "Jelabuga OJSC" automobilių gamykla", Federalinė valstybinė vieninga įmonė "Gamybos asociacija "Sergo gamykla", OJSC "Kazanės variklių gamybos asociacija", OJSC "Kazanės aviacijos gamybos asociacija, pavadinta S. P. Gorbunov" ir kt.

Tokią plačią „lean“ technologijų sklaidą ir pritaikymą įvairių pramonės šakų įmonių gamybinėje veikloje palengvina tarpžinybinės darbo grupės darbas.

Ypač pastebimas Lean Manufacturing technologijų diegimo efektas respublikos įmonėse, kurios jau keletą metų sistemingai taiko taupiąsias technologijas.

Įgyvendinant kaštų optimizavimo ir darbo našumo didinimo projektus, KAMAZ buvo išleista 360 tūkst. m ploto, gautas ekonominis efektas - 16 milijardų rublių, gamybos sistemos kūrimo kaštai nesiekė 1% ekonominio efekto.

Šių metų rudenį KAMAZ pradėjo įgyvendinti projektą Mayak – gamybos organizavimo ir valdymo sistemą naudojant Lean gamybos technologijas – bendrą KAMAZ ir Daimler projektą. „Mayak“ projekto įgyvendinimas pagrindinėje surinkimo linijoje tik vienoje linijoje padidins automobilių gamybos apimtį iki 48 tūkstančių vienetų per metus dirbant dviem pamainomis.

ElAZ, įgyvendinant Lean Manufacturing filosofiją, buvo apmokyta daugiau nei tūkstantis darbuotojų, apmokyti 37 vidiniai įmonės treneriai. Sukurta 11 informacinių aikštelių, pateikta apie 2 tūkst. tobulinimo pasiūlymų, įgyvendinta 180 projektų. Ekonominis išteklių taupymo efektyvumas siekė daugiau nei 290 milijonų rublių.

Kitas pavyzdys – Kazanės variklių gamybos asociacija. Bandomojoje įmonės vietoje įdiegus Lean Manufacturing įrankius, operacijų skaičių pavyko sumažinti 2 kartus, judėjimo atstumą – 22 kartus, o detalių apdirbimo gamybos ciklą – 4 kartus.

Apskritai įmonės, einančios „Lean Manufacturing“ principų ir priemonių diegimo keliu, minimaliomis investicijomis pasiekia šiuos rezultatus: darbo našumo padidėjimas - iki 70%; kokybės padidėjimas - iki 60%; gamybinio ploto išlaisvinimas - iki 50%; defektų sumažėjimas - vidutiniškai 65%; investicinių projektų įgyvendinimo laiko sutrumpinimas – iki 20 proc.

Pažymėtina, kad diegiant Lean Manufacturing filosofiją keičiasi darbuotojų, inžinerinio personalo ir įmonių vadovų psichologija bei mentalitetas.

Lean Manufacturing koncepcija

Lean Production koncepcijos kilmė taip pat siejama su inžinieriumi Co. T. Ono, kuris 1940-ųjų pabaigoje su kolegomis lankėsi Amerikos gamyklose ir padėjo pagrindus organizuoti Toyota Motor Company gamybos sistemą.

T. Ono sukūrė nesudėtingą automobilių gamybos sistemos kūrimo tikslų rinkinį: pagaminti automobilį pagal klientų reikalavimus, pristatyti jį nedelsiant ir nelaikyti jokios tarpinės inventorizacijos. Jis padarė išvadą, kad tai galima pasiekti tik užtikrinus kokybę visuose gamybos proceso etapuose.

Ši sistema tapo žinoma kaip „Toyota Production System“ (TPS), o jos principai ir metodai vėliau Amerikoje buvo vėl pristatyti ir išpopuliarinti „Lean Manufacturing“ pavadinimu.

Pradiniame TPS kūrimo etape buvo naudojami šie įrankiai:

1. Atsisakymas „stumti“ sistemos, kuri sukuria nereikalingas atsargas visuose gamybos etapuose, nepriklausomai nuo paklausos, ir perėjimas prie „pull“ sistemos „tik laiku“.
2. Automatizavimas – suteikiant darbuotojams teisę sustabdyti konvejerį ar gamybą, kad sugedusi detalė ar mazgas nepatektų į tolesnę operaciją.
3. Valdymo decentralizavimas – atvira prieiga prie informacijos apie gamybos sistemą, plečiant darbų vykdytojų savarankiškumą ir atsakomybę, jų dalyvavimą priimant sprendimus dėl problemų, susijusių su jų darbo atlikimu.
4. Atsižvelgiant į gamybos reikalavimus projektuojant gaminius – modulinis projektavimas ir tiekėjų dalyvavimas projektuojant jų tiekiamus komponentus.
5. Defektų šalinimas, nes kitu atveju, nesant žaliavų ir pusgaminių atsilikimų (atsargų), gamyba neįmanoma.

Tradicinėje masinėje gamyboje daugiausia yra aštuonios atliekų rūšys, kurių pašalinimas yra Lean Manufacturing tikslas:

Perprodukcija – didesnio kiekio pagaminimas anksčiau ir greičiau, nei reikia kitame proceso etape;
atsargų perteklius – tai bet koks perteklinis vienos prekės srauto įvedimas į gamybos procesą, nesvarbu, ar tai būtų žaliavos, tarpiniai produktai arba;
nekokybiška prekė – gaminiai, kuriuos reikia patikrinti, rūšiuoti, utilizuoti, sumažinti, pakeisti ar taisyti;
papildomas (per didelis) apdorojimas ar judėjimas – papildomos pastangos, kurios, vartotojo nuomone, nedidina perteklinės vertės (vertės);
laukimas – darbo trukdžiai, susiję su žmogiškųjų išteklių (darbo jėgos), medžiagų, įrangos ir informacijos laukimu;
žmonės – nepilnas įgūdžių ir patirties panaudojimas, personalo protiniai ir kūrybiniai gebėjimai;
Transportavimo nuostoliai yra nereikalingas dalių ir medžiagų judėjimas gamyboje.

Be to, daugelis autorių išskiria ir papildomus nuostolių tipus, pavyzdžiui, „klaidinga ekonomika“, kurią sudaro šie veiksmai: pigių ir nekokybiškų žaliavų naudojimas; dizaino supaprastinimas, dėl kurio sumažėja kokybė; darbuotojų mažinimas, dėl kurio nepavyksta atlikti būtinų funkcijų; konstrukcinių elementų, priemonių ir gamybos būdų įvairovę, kai įmanoma juos standartizuoti ir suvienodinti.

Lean grindžiama prielaida, kad jei nuolat koncentruositės į visų rūšių atliekų mažinimą, pasiekiama nauda neribojama.

Be anksčiau peržiūrėtų TRS įrankių, sistemoje taip pat galima naudoti:

1. „5S“, siekiant gerinti darbo organizavimą ir kokybę darbo vietoje, nustatant tvarką, palaikant švarą ir drausmę;
2. Nuolatinis tobulėjimas „kaizen“;
3. Vertės srauto valdymas (VSM);
4. Proceso kartografavimas - grafinis proceso vaizdavimas, nurodantis informacijos, medžiagų, atsargų srautą, operacijų metrikas (standartines charakteristikas);
5. Apsaugos nuo klaidų sistema – sprendimų priėmimas, pagrįstas kelių lygių rizikos, galimų gedimų ir pasekmių analize;
6. Partijų dydžių sumažinimas iki minimumo;
7. Vizualinės kontrolės priemonės – matomi visi įrankiai, dalys, gamybinė veikla ir indikatoriai, kad kiekvienas besidomintis ir dalyvaujantis procese iš pirmo žvilgsnio suprastų sistemos būseną. Plačiai naudojamos vaizdinės informacijos priemonės (kortelės, žemėlapiai, diagramos ir kt.), rodančios, ką kiekvienas operatorius turi daryti;
8. Gerai apgalvotas įrangos išdėstymo planas, pagrįstas jų optimalia operacijų seka. Artimas ir patogus ruošinių ir įrankių išdėstymas;
9. Normalizuotas darbas. Darbų atlikimas nustatytais (standartizuotais) metodais, be nuostolių, atsižvelgiant į darbuotojų judesius (ergonomika). Standartizavimas ir unifikavimas naudojami nuo gaminio projektavimo ir eksploatavimo etapo;
10. Komandinis darbas tiek atliekant darbą, tiek tobulėjant;
11. Kokybė darbo procese. Kokybės užtikrinimo procesą tikrina ir valdo atliekantys operatoriai, kurie užtikrina, kad į kitą proceso etapą patenkantys produktai būtų reikiamos kokybės;
12. Vieta reikalingiems daiktams laikyti. Žaliavos, dalys, informacija, įrankiai, darbo standartai ir procedūros yra ten, kur jų reikia;
13. Gamybos lankstumas. Galimybė greitai perreguliuoti įrangą ir pakeisti įrankius leidžia vienoje ir toje pačioje darbo vietoje gaminti platesnį gaminių asortimentą ir sumažinti partijų dydžius;
14. Bandomasis projektas. Parenkama daugiausiai kliūčių gamyboje. Naudodami vadinamąjį „Kaizen Blitz“ (siurprizų atakos) metodą, atlikite proveržio patobulinimus ir tada perkelkite veiksmus į kitas svarbiausias problemines sritis;
15. Bendro įrangos efektyvumo ir nuostolių analizė. Naudodami Pareto diagramą nustatykite nuostolius, kuriuos pašalinus galima gauti didžiausią grąžą.

„Lean“ diegimas apima šiuos veiksmus:

1. Vadovybė nusprendžia diegti liesą gamybą. Šiame etape darbuotojai turi paaiškinti sprendimo priežastis, pasirinkti tikslus, suformuoti komandą, nubrėžti planą ir suteikti išteklių, reikalingų taupiai gamybai įgyvendinti. Vyresnioji vadovybė turi nuolat rodyti įsipareigojimą, įsitraukimą į kasdienį darbą ir paramą.
2. Pradinio įgyvendinimo objekto parinkimas (pilotinis projektas). Šiems tikslams pasirinkite nuo 1 iki 3 daugiausiai medžiagų ir darbo reikalaujančių procesų, kurių tobulinimas gali turėti reikšmingos įtakos.
3. Personalo mokymas. Visi liesos gamybos diegimo dalyviai, tiek vadovai, tiek paprasti procesų vykdytojai, turi būti apmokyti. Mokymosi uždaviniai – suprasti tikslus ir priemones jiems pasiekti (tinkamo laiko technologija, naudojamos priemonės, procesų ir produktų vertinimo metodai).
4. Reorganizuoto proceso atvaizdavimas „kaip yra“.
5. Einamojo proceso charakteristikų (metrikų) skaičiavimas.
6. Proceso „kaip turėtų būti“ sudarymas.
7. Reorganizuoto proceso metrikų skaičiavimas, o jei efektyvumas mažas, tolesnis jo tobulinimas.
8. Projekto įgyvendinimas.
9. Kaizen proceso nuolatinio tobulinimo planų kūrimas ir įgyvendinimas.
10. Bandomojo projekto metu įgyta patirtis diegiant taupią gamybą palaipsniui plečiama ir kituose procesuose.

Ekspertai mano, kad „taupios gamybos“ sąvoka yra integruotas gamybos valdymo įrankių rinkinys, paprastai apibrėžiamas naudojant „just-in-time“ (JIT) sistemą, visuotinės kokybės valdymą (TQM), bendrą įrangos priežiūrą (TPM) ir rinkinį. personalo valdymo metodai, įskaitant darbo organizavimą komandoje ir darbuotojų įtraukimą į sprendimų priėmimą. Tuo pačiu metu daugelis ekspertų pastebi, kad užduočių, turinio ir naudojamų įrankių atžvilgiu ji iš esmės nesiskiria nuo „kaizen“ sistemos.

Lean gamybos principai

Kai TPS buvo įdiegta Toyota, tapo aišku, kad daugelis galimų sistemos privalumų nebus realizuoti, jei nebus įtraukti įmonės partneriai. Todėl 1970 m. Yoshiki Iwata ir kiti „Toyota Corporation“ naujų principų entuziastai įkūrė konsultacinę kompaniją „Shingijutsu“, skirtą plačiai propaguoti šiuos principus. Shingijutsu pradėjo dirbti su Danaher konglomerato Jacobs Equipment Company stabdžių gamykla ir padėjo ją paversti pirmąja taupia gamykla Jungtinėse Valstijose. Dėl to Amerikos Kentukio valstijoje atidarius Toyota Tiekėjų pagalbos centrą (TSSC), TPS sistema tapo plačiai paplitusi JAV.

Per daugelį metų nuo TPS sistemos išradimo, taupūs principai išsiplėtė už Japonijos automobilių pramonės ribų ir paplito kitose pramonės šakose bei teritorijose. Dauguma Azijoje esančių tarptautinių įmonių jau dalyvauja Lean programose. Jungtinių Valstijų automobilių gamintojai jau taiko Lean principus, tačiau kitos pramonės šakos tik pradeda domėtis naujomis galimybėmis.

JAV gamybos įmonės, kurios naudojo kitus metodus, pvz., gamybą tik laiku, sugebėjo greitai įdiegti ir įdiegti taupius gamybos metodus savo gamyklose. Pramonės, turinčios mažą pelno maržą, pavyzdžiui, automobilių ir gamybos įmonės, buvo vienos iš geriausių rezultatų.

Lean principai dažnai derinami su Six Sigma metodika, kuri leidžia pasiekti nepriekaištingą ciklo kokybę ir pakartojamumą. Ši koncepcija buvo sukurta JAV, kai „Motorola“ (JAV) mokslininkas ir vyresnysis inžinierius Billas Smithas sugalvojo standartizuotą defektų skaičiavimo metodą. Sąvoka pavadinta graikų raidės sigma vardu, kuri statistikoje dažniausiai naudojama standartiniams nuokrypiams reikšti. Six Sigma programos, kurias naudoja tokios įvairios įmonės kaip GE, Allied Signal ir Tyco, naudoja išsamią duomenų analizę, kad pagerintų visus verslo procesus. Galutinis šios metodikos įgyvendinimo tikslas – pasiekti, kad defektų lygis būtų ne didesnis kaip 3,4 promilės. Lean ir Six Sigma principų derinys padeda užtikrinti tvarią naudą.

Dešimt taupios gamybos principų:

1. Teikti paramą iš vyresniosios vadovybės. Prieš imdamiesi kokių nors veiksmų, gaukite savo įmonės sprendimus priimančių asmenų paramą. „Jei norite paversti savo įmonę liesa, įsitikinkite, kad vyresnioji vadovybė supranta, koks yra planas“, – sako TBM Sharma. Emerson's Hamby priduria: „Reikia laikytis požiūrio, kuris liečia kiekvieną įmonės lygį nuo viršaus iki apačios, o ne tik viduriniosios grandies vadovus ir vadovus“.
2. Pasiraitokite rankoves. Lean principai gali žymiai pagerinti rezultatus. Tačiau negalima teigti, kad tai lengva pasiekti. „Daugelis žmonių ieško greitų sudėtingų problemų sprendimo būdų, – sako Sharma, – jie nesuvokia, kad pirmiausia reikia atlikti tam tikrą darbą.
3. Bendraukite ir mokykitės. „Daug laiko praleidome bendraudami prieš baigimą, jo metu ir po jo, kad įsitikintume, jog visi yra tame pačiame puslapyje“, – sako Pella's Van Zanten. – Bendravimas būtinas. Kai pasiekiame sėkmę, mes iš tikrųjų apie tai pranešame.“ Priduria Emersonas Stephenas: „Yra daug ko išmokti. Sukurkite sąmoningumą, mokykite žmones ir pasiekite rekordinius rezultatus.
4. Negailėkite treniruočių. Lean gamybos principai prieštarauja daugeliui tradicijų. „Skirkite pakankamai daug laiko, kad pakeistumėte įmonės mąstymą“, – pataria Parkeris: „Būtinai pasiekite reikiamą supratimo lygį, jei [darbuotojai] to nepasiekia, prieš tęsdami įsitikinęs, kad keičiasi įmonės kultūra“. Reikia atsiminti, kad Lean principų įdiegimas keičia ne tik gamybos procesus; Gali keistis visi įmonės veiklos aspektai – nuo ​​darbuotojų produktyvumo nustatymo metodų iki gatavų gaminių pristatymo klientams datų priskyrimo metodų.
5. Taikykite atitinkamas metrikas. Pakeiskite sėkmės ir nesėkmės vertinimo būdą. „Senojoje sąnaudų apskaitos sistemoje rezultatai buvo laikomi labai gerais, jei brangiausia įranga veikė visą parą“, – pažymi Parkeris. „Lean principai nebus sėkmingi, – sako jis, – jei nepasikeis vertinimo kriterijai. Tradiciniai sėkmės kriterijai – efektyvumas ir panaudojimas – turėtų būti pakeisti efektyvumu, pristatymo laiku, atsargų apdirbimo laiku ir produkto kokybe.
6. Padėkite savo partneriams. „Jei „Lean“ neišplėsite už savo įmonės ribų, nepatiksite savo tiekėjams“, – įspėja „Oracle's Mody“ – „Sėkmingos įmonės taip pat išmokė „lean“ principų savo tiekėjus. Tiesą sakant, sėkmingiausios „lean“ įmonės į produktų kūrimą įtraukia savo tiekėjus, kad pagerintų produktų kokybę ir supaprastintų gamybą. Jie taip pat dirba kartu, kad pagerintų komunikacijos metodus ir sumažintų pristatymo laiką visoje tiekimo grandinėje.
7. Galvok plačiau. Įmonei trumpinant gamybos ciklus, eksperimentus galima atlikti greičiau ir neskausmingiau. Todėl kiekvienas bandymas tobulinti turi didžiulį potencialą ir gali būti įgyvendintas be rimtų pasekmių, net jei nepavyksta. „Abejotinose situacijose būkite drąsūs“, – pataria Van Zanten: „Mes keliame agresyvius tikslus.
8. Pakeiskite atskaitos taškus. „Neskubėkite skelbti pergalės“, - pataria Sharma. O Van Zantenas iš Pella Corporation mėgsta prisiminti, kaip praėjus metams po resursų taupymo praktikos įgyvendinimo jo IT direktorius paprašė jo parengti ataskaitą apie rezultatus. „Apie 25 proc.“, – apskaičiavo Van Zantenas. Po metų IT direktorius uždavė tą patį klausimą, tačiau šį kartą atsakymas buvo 10 proc. Šis pavyzdys rodo, kad taupi gamyba yra tarsi nauja akinių pora, kuri padeda nuolat rasti naujų būdų, kaip sumažinti atliekų kiekį ir pagerinti savo verslą. „Kuo daugiau darai, tuo daugiau galimybių tau atsiveria“, – priduria Pellos princas.
9. Tikėkite sėkme. „Nuolatinis tobulėjimas (Kaizen metodas) yra gyvenimo būdas“, – sako pramonės konglomerato „Danaher“, kuris naudoja išteklius tausojančius metodus nuo devintojo dešimtmečio, atstovas. Tik nuolatinis dėmesys ir atsidavimas naujiems principams leis įmonei pasiekti pranašumų. „Mes nustatėme, kad klientai, kurie laikė liesą religiją, pasiekė geresnių rezultatų“, – sako Modi.
10. Pasiruoškite ilgai kelionei. Lean nesibaigia pasiekus pirmuosius tikslus, tai nėra ribotas projektas su aiškiomis pradžios ir pabaigos datomis. Atvirkščiai, tai verslo stilius, kurį turi nuolat palaikyti vadovybė. „Vadybė turi būti budri“, – sako Parkeris. „Visada reikia ieškoti geresnio būdo“, – priduria Robertas Azavedo, „Oracle“ atskiros gamybos direktorius Europoje. „Tai kelionė, kuri niekada nesibaigia.

Lean efektyvumas

Įmonės, kurios pasuko taupios gamybos keliu, gali maždaug dvigubai padidinti našumą ir pagreitinti gamybos laiką, perpus sumažinti gamybos plotą, perpus sumažinti atsargas – praktiškai be jokių finansinių išlaidų.

Ne visada, bet dažnai nereikia įsigyti naujos brangios įrangos, nereikia pereiti prie naujų medžiagų ir technologijų, nereikia kompiuterizuoti gamybos ir diegti brangias ERP sistemas ir pan. Tereikia pakeisti įmonės valdymo kultūrą, skirtingų įmonės lygių ir padalinių santykių sistemą, darbuotojų vertybinės orientacijos sistemą ir jų santykius.

Taigi taupių gamybos principų taikymas gali turėti reikšmingą poveikį. Profesorius O. S. Vikhansky teigia, kad taupios gamybos įrankių ir metodų naudojimas leidžia pasiekti reikšmingą įmonės efektyvumo, darbo našumo, produktų kokybės ir konkurencingumo padidėjimą be didelių kapitalo investicijų.

Atliekos liesoje gamyboje

1. Perprodukcijos nuostoliai (perteklinė produktų gamyba).
2. Transportavimo nuostoliai (per didelis žaliavų, gaminių, medžiagų judėjimas).
3. Laukimo nuostoliai (darbo valandomis gamybinė veikla nevykdoma).
4. Nuostoliai dėl atsargų (per dideli žaliavų, medžiagų, pusgaminių kiekiai).
5. Nuostoliai dėl gaminių su trūkumais (defektų) gamybos.
6. Bereikalingo apdorojimo atliekos (apdorojimas, kuris nesukuria pridėtinės vertės arba prideda nereikalingo funkcionalumo).
7. Nuostoliai dėl nereikalingų judesių (tiesiogiai nesusiję su gamybine veikla).

Didžioji dalis darbo laiko tenka nuostoliams, o tik 1/8 – vertės kūrimui ir atitinkamai pelnui.

Taip pat įprasta išskirti dar 2 nuostolių šaltinius - muri ir mura, kurie atitinkamai reiškia „perkrovą“ ir „netolygumą“:

Mura – darbų atlikimo netolygumas, pvz., svyruojantis darbų grafikas, atsirandantis ne dėl galutinio vartotojo paklausos svyravimų, o dėl gamybos sistemos ypatybių, arba netolygus darbo tempas norint užbaigti operaciją, dėl kurio operatoriai skuba. ir tada laukti. Daugeliu atvejų vadovai gali pašalinti netolygumus išlygindami planavimą ir daug dėmesio skirdami darbo tempui.
Muri – įrangos ar operatorių perkrova, atsirandanti dirbant didesniu greičiu ar tempu ir įdedant didesnes pastangas per ilgą laiką – lyginant su projektine apkrova (projektu, darbo normomis).

Perprodukcijos nuostoliai

Vienas iš akivaizdžiausių būdų padidinti pelną yra padidinti įmonės našumą. Tačiau, siekdami produktyvumo, aukščiausio lygio vadovai dažnai pamiršta, kad produkto kiekį, kurį vartotojai nori pirkti, lemia rinkos paklausa. Staiga ateina momentas, kai sandėlyje susikaupia prekė, kurios dar vakar taip trūko.

Perprodukcija – tai pagaminama daugiau prekių, nei reikia klientui.

Nuostolių šaltiniai:

Papildomos saugojimo išlaidos;
per didelis medžiagų ir išteklių naudojimas;
pristatymo grafikų pažeidimas;
priverstinės nuolaidos išpardavimams.

Tobulinimo būdai:

Gaminti tik laiku ir tik tai, ko pageidauja klientas;
gamyba mažomis partijomis;
greiti keitimai.

Transporto nuostoliai

Bet kokia daugiau ar mažiau sudėtinga gamyba yra operacijų, skirtų žaliavoms ar pusgaminiams paversti galutiniu produktu, seka. Tačiau visas šias medžiagas reikia perkelti tarp operacijų. Žinoma, transportas yra neatsiejama gamybos dalis, bet, deja, jis visiškai nekuria vertės, nors reikalauja išlaidų kurui ar elektrai, transporto parko išlaikymui, transporto infrastruktūros (kelių, garažų, viadukų ir kt.) organizavimui. . Be to, transportavimas užima daug laiko ir gali sugadinti gaminį.

Nuostolių šaltiniai:

Laiko praradimas medžiagoms / gaminiams perkelti iki jų pristatymo vidiniam ar išoriniam vartotojui;
perteklinė produktų gamyba ir jų gedimas sandėliuojant.

Tobulinimo būdai:

Vertybių judėjimo maršrutų kontrolė, nereikalingų judėjimų dėl pertvarkymo mažinimas, pareigų perskirstymas, nutolusių inventorių naikinimas;
fizinio vertybių judėjimo atstumų sumažinimas;
sumažinti atstumą tarp operatoriaus ir įrangos.

Laukia nuostoliai

Nuostoliai, susiję su laukimu, kol bus pradėtas apdirbti medžiaga (detalių, pusgaminių), rodo, kad planavimo procesas ir gamybos procesas nėra derinami tarpusavyje. Pats planavimo procesas yra gana sudėtingas, nes reikia išanalizuoti daugybę veiksnių. Tokie veiksniai yra: vartotojų užsakymų struktūra, žaliavų rinkos būklė, įrangos veikimas, pamainų grafikas ir kt. Tikrai optimalus planavimas reikalauja rimto matematinio pasirengimo ir rafinuotos sąveikos tarp pardavimo, pirkimo ir gamybos paslaugų.

Priežastys laukti:

Įvairus operacijų pralaidumas;
planuoti ne vartotojų poreikiams, o krauti įrangą;
atsargų kaupimas didelio našumo operacijoms.

Tobulinimo būdai:

Lankstų gamybos planavimą pagal užsakymus;
mažiausiai produktyvaus ploto pralaidumo didinimas;
gamybos proceso sustabdymas nesant užsakymų;
Lankstus darbo grafikas ir įranga.

Nuostoliai dėl inventoriaus

Atsargos – tai įšaldyti pinigai, t.y. pinigų, išimtų iš apyvartos ir praradusių vertę.

Nuostolių šaltiniai:

Specialūs medžiagų ir gaminių sandėliai, užtikrinantys savalaikius pristatymus, kurie paslepia gamybos problemas ir nesukuria pridėtinės vertės klientui;
medžiagos ir pusgaminiai, už kuriuos apmoka įmonė, tačiau pristatymo stadijoje.

Tobulinimo sritys:

Ilgą galiojimo laiką turinčių produktų paklausos analizė;
nelikvidžių atsargų kainų pokyčių savalaikiškumo analizė, skundų dėl nelikvidžių atsargų analizė;
gamybos ir pardavimo subalansavimas;
atsargų dinamikos analizė ir medžiagų bei žaliavų atsargų mažinimas tarp operacijų.

Nuostoliai dėl defektų

Išleidus gaminius, kurie neatitinka vartotojų reikalavimų, atsiranda akivaizdžių žaliavų, darbo laiko, darbo sąnaudų, perdirbimo išlaidų ir defektų šalinimo.

Nuostolių šaltiniai:

Patikrinimo ir kontrolės operacijų išlaidos;
sugedusių gaminių perdirbimas;
defektų, kurių negalima ištaisyti, šalinimas.

Tobulinimo sritys:

Patikrinimų efektyvumo ir tikslingumo stebėjimas;
ryšio tarp proceso parametrų ir kokybės nustatymas;
laužo perdirbimo ekonominio pagrįstumo skaičiavimas, atsižvelgiant į gamybos sustabdymą;
atlyginimas už kokybišką darbą ir baudžiamas už nekokybišką darbą;
kokybės kontrolės integravimas į gamybos procesą;
defektų prevencijos sistemų integravimas (Poka-Yoke).

Bereikalingo apdorojimo atliekos

Vartotojas yra pasirengęs mokėti tik už tas prekės savybes, kurios jam yra vertingos. Jei vartotojas, pavyzdžiui, tikisi, kad televizoriaus korpusas turi būti juodas (baltas, sidabrinis ir pan.), o jūs turite tik žalią plastiką ir pagaminę dėklą perdažiate jį norima spalva – tai irgi bereikalingas švaistymas apdorojimas. Juk tam reikia laiko, žmonių, įrangos, dažų, bet kėbulas, kuris tikrai turi vertę vartotojui, jau pagamintas.

Nuostolių šaltiniai:

Prekės atnešimas iki vartotojo reikalaujamos būklės;
automatinė įranga, kuriai reikalingas nuolatinis operatoriaus dalyvavimas;
gaminant gaminius geresnius nei reikalauja klientai, pridedant nereikalingų funkcijų arba gamybos etapų, kurie maskuoja defektus.

Tobulinimo sritys:

Papildomo perdirbimo nereikalaujančių žaliavų supirkimas;
papildomų apdorojimo procesų pašalinimas už įmonės ribų (užsakomosios paslaugos);
produktų tobulinimo poreikio tyrimai;
Geriau pasiekti stabilių rezultatų, o ne juos tobulinti.

Nuostoliai dėl nereikalingų judesių

Nereikalingus judesius, vedančius į nuostolius, būtų galima pavadinti paprasčiau – tuštybe, tuo pabrėžiant jų nepagrįstumą ir chaosą. Iš šalies tokie judesiai gali atrodyti kaip didelė veikla, tačiau atidžiau įsižiūrėjus pastebėsite, kad jie neprisideda prie vertės vartotojui kūrimo.

Nuostolių šaltiniai:

Nereikalingi perėjimai, judesiai, nustatymai atliekant darbus;
darbo atlikimo standartų trūkumas arba neteisingi standartai;
darbo drausmės trūkumas.

Tobulinimo sritys:

Veiklos atitikties standartui stebėjimas;
veiklos standartų kūrimas arba tobulinimas;
vertės nekuriančios veiklos nustatymas ir pašalinimas;
atsakomybės už darbo rezultatą paskirstymas;
personalo mokymas tinkamai dirbti (5S);

Olegas Levyakovas

LIN (iš anglų kalbos Lean - slender, lean) gamyba arba "liesos" gamybos logistika labai padidino darbo našumą bei gamybos apimtis ir išlieka pagrindine gamybos sistema daugelyje pasaulio ekonomikos sektorių.

Lean Manufacturing yra amerikietiškas pavadinimas Toyota gamybos sistema. Liesiosios gamybos kūrėjas Taiichi Ohno pirmuosius gamybos optimizavimo eksperimentus pradėjo dar šeštajame dešimtmetyje. Tais pokario laikais Japonija buvo griuvėsiuose ir šaliai reikėjo naujų automobilių. Tačiau problema buvo ta, kad paklausa nebuvo pakankamai didelė, kad būtų galima pateisinti galingos gamybos linijos įsigijimą, kaip „Ford“. Reikėjo daug įvairių automobilių (lengvųjų, lengvųjų ir vidutinių sunkvežimių ir kt.), tačiau konkrečios rūšies automobilių paklausa buvo nedidelė. Japonai turėjo išmokti dirbti efektyviai, sukurti daug skirtingų modelių esant mažai kiekvieno modelio paklausai. Niekas anksčiau šios problemos nebuvo išsprendęs, nes efektyvumas buvo suprantamas tik masinės gamybos požiūriu.

Lean gamyba apima kiekvieno darbuotojo įtraukimą į verslo optimizavimo procesą ir maksimalų dėmesį klientui.

Lean gamybos atskaitos taškas yra kliento vertė. Galutinio vartotojo požiūriu, prekė (paslauga) įgyja tikrąją vertę tik tada, kai vyksta tiesioginis šių elementų perdirbimas ir gamyba. Tausojančios gamybos esmė – atliekų šalinimo procesas, kuris japoniškai vadinamas muda. Muda – japoniškas žodis, reiškiantis atliekas, tai yra bet kokią veiklą, kuri eikvoja išteklius, bet nekuria vertės. Pavyzdžiui, vartotojui nereikia, kad gatavas produktas ar jo dalys būtų sandėlyje. Tačiau tradicinėje valdymo sistemoje sandėlio išlaidos, taip pat visos išlaidos, susijusios su perdirbimu, defektais ir kitos netiesioginės išlaidos, perkeliamos vartotojui.

Remiantis taupios gamybos koncepcija, visos įmonės veiklos rūšys gali būti klasifikuojamos taip: operacijos ir procesai, kurie sukuria pridėtinę vertę vartotojui, ir operacijos bei procesai, kurie nesukuria pridėtinės vertės vartotojui. Todėl viskas, kas nesukuria pridėtinės vertės klientui, taupios gamybos požiūriu, priskiriama atliekoms ir turi būti pašalinta.

Pagrindiniai taupios gamybos tikslai yra šie:

• išlaidų, įskaitant darbo sąnaudas, mažinimas;
• produkto sukūrimo laiko sumažinimas;
• gamybos ir sandėliavimo ploto mažinimas;
• prekės pristatymo klientui garantija;
• maksimali kokybė už tam tikrą kainą arba minimali kaina už tam tikrą kokybę.

Kaip minėta aukščiau, LIN sistemos istorija prasidėjo nuo Toyota kompanijos. Sakishi Toyoda, vienas iš Toyota įkūrėjų, tikėjo, kad gamybos tobulinimui ribų nėra ir, nepaisant įmonės padėties rinkoje bei jos konkurencingumo, būtinas nuolatinis judėjimas į priekį ir visų gamybos procesų tobulinimas. Šios filosofijos rezultatas buvo kaizen (nuolatinio tobulinimo) strategija, kurios buvo laikomasi Toyota įmonėse. Sakishi Toyoda parėmė dideles investicijas į naujų automobilių kūrimo mokslinius tyrimus.

Sakishi sūnus Kiishiro Toyoda suprato, kad norėdamas sėkmingai konkuruoti su Amerikos automobilių gigantais (tokiais kaip „Ford“), turės padaryti ką nors neįprasto. Pirmiausia jis savo įmonėse pristatė sąvoką „tik laiku“ (Togo ir Wartman), o tai reiškė, kad bet kuri automobilio dalis turėjo būti sukurta ne anksčiau, nei to reikia. Todėl japonai, skirtingai nei amerikiečiai, neturėjo didžiulių sandėlių su atsarginėmis dalimis, o japonai sutaupė daugiau laiko ir išteklių. "Kaizen" ir "Togo and Wartman" metodai tapo Toyoda šeimos gamybos filosofijos pagrindu.

Kitas dinastijoje Eiji Toyoda savo veiklą pradėjo kurdamas penkerių metų gamybos metodų tobulinimo planą. Norėdami tai padaryti, Taichi Ono buvo pakviestas į Toyota konsultantu, kuris pristatė „kanban“ korteles - „atsargų judėjimo stebėjimą“. Taichi Ohno išmokė darbuotojus išsamiai suprasti „kaizen“ ir „Togo ir Wartman“ metodus, modernizavo įrangą ir nustatė teisingą operacijų seką. Jei kiltų problemų dėl gaminių surinkimo ant konvejerio, konvejeris iš karto sustodavo, kad greitai surastų ir pašalintų iškilusias problemas. Toyota jau dvidešimt metų įgyvendina savo pramoninės kokybės filosofiją, taip pat ir su tiekėjais.

Soichiro Toyoda tapo „Toyota Motor Corporation“ prezidentu, o vėliau – direktorių tarybos pirmininku 1982 m. Jam vadovaujant, Toyota tapo tarptautine korporacija. Savo darbą, siekdamas gerinti kokybę įmonėje, Soishiro pradėjo studijuodamas amerikiečio kokybės eksperto E. Demingo darbus. Kokybės valdymas Toyota įmonėse tapo aiškesnis ir buvo įdiegtas visuose įmonės padaliniuose.

Taip per kelias Toyota valdymo kartas buvo sukurta unikali kokybės sistema, kuri sudarė LIN sistemos pagrindą.

Populiariausi Lean gamybos įrankiai ir metodai yra šie:

1. Vertės srauto atvaizdavimas.
2. Gamyba su traukimo linija.
3. Kanbanas.
4. Kaizen – nuolatinis tobulėjimas.
5. 5C sistema yra efektyvios darbo vietos sukūrimo technologija.
6. SMED sistema – Greitas įrangos keitimas.
7. TPM (Total Productive Maintenance) sistema – visapusiška įrangos priežiūra.
8. JIT sistema (Just-In-Time – kaip tik laiku).
9. Vizualizacija.
10. U formos ląstelės.

Vertės srauto atvaizdavimas yra gana paprasta ir vaizdinga grafinė diagrama, vaizduojanti medžiagų ir informacijos srautus, būtinus norint pateikti produktą ar paslaugą galutiniam vartotojui. Vertės srauto žemėlapis leidžia iš karto pamatyti srauto kliūtis ir, remiantis jo analize, nustatyti visas neproduktyvias išlaidas ir procesus bei parengti tobulinimo planą. Vertės srauto susiejimas apima šiuos veiksmus:

1. Dabartinės valstybės žemėlapio dokumentavimas.
2. Gamybos srauto analizė.
3. Būsimos valstybės žemėlapio kūrimas.
4. Tobulinimo plano kūrimas.

Ištraukite gamybą(angl. pull production) – gamybos organizavimo schema, kurioje produkcijos apimtį kiekviename gamybos etape lemia išskirtinai sekančių etapų poreikiai (galiausiai – pagal kliento poreikius).

Idealus yra „single piece flow“, t.y. Tiekėjas tiekėjas (arba vidinis tiekėjas) nieko negamina, kol tolesnis vartotojas (arba vidinis vartotojas) jam nepaliepia to daryti. Taigi kiekviena sekanti operacija „ištraukia“ produktus iš ankstesnės.

Toks darbo organizavimo būdas taip pat glaudžiai susijęs su linijų balansavimu ir srauto sinchronizavimu.

Kanban sistema yra sistema, užtikrinanti nenutrūkstamo medžiagų srauto organizavimą nesant atsargų: atsargos tiekiamos mažomis partijomis, tiesiai į reikiamus gamybos proceso taškus, apeinant sandėlį, o gatava produkcija iš karto išsiunčiama klientams. Produkto gamybos valdymo tvarka yra atvirkštinė: nuo i-ojo etapo iki (i - 1)-ojo etapo.

CANBAN sistemos esmė yra ta, kad visi įmonės gamybos padaliniai tiekiami tik tokiu kiekiu ir laiku, kiek reikia užsakymui įvykdyti. Gatavų prekių užsakymas pateikiamas paskutiniam gamybos proceso etapui, kuriame apskaičiuojama reikiama nebaigtų darbų apimtis, kuri turėtų būti iš priešpaskutinio etapo. Panašiai nuo priešpaskutinio etapo yra prašoma ankstesnio gamybos etapo tam tikram pusgaminių skaičiui. Tai yra, produkcijos dydį tam tikroje vietoje lemia kitos gamybos vietos poreikiai.

Taigi tarp dviejų gretimų gamybos proceso etapų yra dvigubas ryšys:

• nuo i-ojo etapo iki (i - 1)-to etapo prašoma reikiamo kiekio nebaigtų darbų („ištraukta“);
• Iš (i - 1) etapo reikiamo kiekio materialiniai ištekliai siunčiami į i etapą.

Informacijos perdavimo CANBAN sistemoje priemonės yra specialios kortelės („canban“, išvertus iš japonų kalbos kaip kortelė). Naudojamos dviejų tipų kortelės:

• gamybos užsakymų kortelės, kuriose nurodomas pagamintų detalių skaičius ankstesniame gamybos etape. Gamybos užsakymo kortelės siunčiamos iš i-ojo gamybos etapo į (i - 1)-tą etapą ir yra pagrindas formuojant (i - 1)-ojo skyriaus gamybos programą;
• atrankos kortelės, kuriose nurodomas materialinių išteklių (komponentų, dalių, pusgaminių) kiekis, kurį reikia paimti ankstesnėje perdirbimo (surinkimo) vietoje. Atrankos kortelės rodo materialinių išteklių kiekį, kurį faktiškai gavo i-oji gamybos vieta iš (i - 1)-osios.

Tokiu būdu kortelės gali cirkuliuoti ne tik įmonės viduje naudojant CANBAN sistemą, bet ir tarp jos ir jos filialų, taip pat tarp bendradarbiaujančių korporacijų.

Įmonės, naudojančios CANBAN sistemą, gamybinius išteklius gauna kasdien ar net kelis kartus per dieną, todėl įmonės inventorius gali būti pilnai atnaujinamas 100-300 kartų per metus ar net dažniau, o įmonėje naudojant MRP ar MAP sistemą - tik 10- 20 kartų per metus. Pavyzdžiui, „Toyota Motors Corporation“ 1976 metais ištekliai į vieną iš gamybos vietų buvo tiekiami tris kartus per dieną, o 1983 metais – kas kelias minutes.

Noras mažinti atsargas tampa ir gamybos problemų nustatymo bei sprendimo metodu. Sukauptos atsargos ir išpūstos gamybos apimtys leidžia paslėpti dažnus įrangos gedimus ir išjungimus bei gamybos broką. Kadangi atsargų mažinimo sąlygomis gamyba gali būti sustabdyta dėl defektų ankstesniame technologinio proceso etape, pagrindinis CANBAN sistemos reikalavimas, be reikalavimo „nulinės atsargos“, tampa „nulinių defektų“ reikalavimu. CANBAN sistemos beveik neįmanoma įdiegti be visapusiškos kokybės valdymo sistemos įdiegimo vienu metu.

Svarbūs CANBAN sistemos elementai yra:

• informacinė sistema, apimanti ne tik korteles, bet ir gamybos, transportavimo ir tiekimo grafikus, technologinius žemėlapius;
• personalo poreikio ir profesinės rotacijos reguliavimo sistema;
• suminės (TQM) ir atrankinės ("Jidoka") gaminių kokybės kontrolės sistema;
• gamybos išlyginimo sistema.

Pagrindiniai CANBAN sistemos privalumai:

• trumpas gamybos ciklas, didelė turto apyvarta, įskaitant atsargas;
• nėra arba labai mažos gamybos ir atsargų sandėliavimo išlaidos;
• aukštos kokybės produktai visuose gamybos proceso etapuose.

Išanalizavus pasaulinę patirtį naudojant CANBAN sistemą, paaiškėjo, kad ši sistema leidžia sumažinti gamybos atsargas 50%, atsargas – 8%, žymiai pagreitinant apyvartinių lėšų apyvartą ir pakeliant gatavų gaminių kokybę.

Pagrindiniai tiesioginio laiko sistemos trūkumai yra šie:

• sunku užtikrinti aukštą produktų gamybos etapų nuoseklumą;
• didelė rizika sutrikdyti gaminių gamybą ir pardavimą.

Kaizen– tai vedinys iš dviejų hieroglifų – „pokytis“ ir „geras“ – paprastai verčiamas kaip „keitimas į gerąją pusę“ arba „nuolatinis tobulėjimas“.

Taikomąja prasme Kaizen yra filosofija ir valdymo mechanizmai, skatinantys darbuotojus siūlyti patobulinimus ir juos operatyviai įgyvendinti.

Yra penki pagrindiniai Kaizen komponentai:

1. Sąveika;
2. Asmeninė disciplina;
3. Pagerėjusi moralė;
4. Kokybės ratai;
5. Tobulinimo pasiūlymus;

5C sistema – efektyvios darbo vietos sukūrimo technologija

Pagal šį pavadinimą žinoma tvarkos, švaros ir disciplinos stiprinimo sistema. 5C sistema apima penkis tarpusavyje susijusius darbo vietos organizavimo principus. Japoniškas kiekvieno iš šių principų pavadinimas prasideda raide „S“. Išvertus į rusų kalbą - rūšiavimas, racionalus išdėstymas, valymas, standartizavimas, tobulinimas.

1. RŪŠIAVIMAS: atskirti reikiamus daiktus – įrankius, dalis, medžiagas, dokumentus – nuo ​​nereikalingų, kad pastarieji būtų išimti.
2. RACIONALUS IŠDĖSTYMAS: racionaliai išdėliokite tai, kas liko, kiekvieną daiktą pastatykite į savo vietą.
3. VALYMAS: palaikykite švarą ir tvarką.
4. STANDARTIZAVIMAS: išlaikykite tikslumą reguliariai atlikdami pirmuosius tris S.
5. TOBULINIMAS: nusistovėjusias procedūras paversti įpročiu ir jas tobulinti.

Greitas pakeitimas (SMED – Single Minute Change of Die) pažodžiui išvertus kaip „Antspaudo pakeitimas per 1 minutę“. Šią koncepciją sukūrė japonų autorius Shigeo Shingo ir ji sukėlė revoliuciją požiūriuose į perėjimą ir pertvarkymą. Įdiegus SMED sistemą, bet kurį įrankį pakeisti ir sureguliuoti galima vos per kelias minutes ar net sekundes, „vienu prisilietimu“ („OTED“ koncepcija – „One Touch of Dies“).

Atlikus daugybę statistinių tyrimų buvo nustatyta, kad laikas, skirtas įvairioms operacijoms atlikti keitimo procese, pasiskirsto taip:

• medžiagų, štampų, tvirtinimo detalių ir kt. paruošimas. - trisdešimt procentų;
• štampų ir įrankių tvirtinimas ir nuėmimas - 5%;
• įrankio centravimas ir išdėstymas - 15%;
• bandomasis apdorojimas ir koregavimas - 50%.

Dėl to buvo suformuluoti šie principai, siekiant sutrumpinti perėjimo laiką dešimtimis ir net šimtais kartų:

• vidinio ir išorinio reguliavimo operacijų atskyrimas,
• vidinių veiksmų pavertimas išoriniais,
• funkcinių spaustukų naudojimas arba visiškas tvirtinimo detalių pašalinimas,
• papildomų įrenginių naudojimas.

TPM (Total Productive Maintenance) sistema – visapusiška įrangos priežiūra iš esmės skirtas įrangos kokybei gerinti, sutelkiant dėmesį į maksimalų efektyvų naudojimą dėl išsamios profilaktinės priežiūros sistemos. Šios sistemos dėmesys skiriamas įrangos defektų, galinčių sukelti rimtesnių problemų, prevencijai ir ankstyvam aptikimui.

TRM dalyvauja operatoriai ir remontininkai, kurie kartu užtikrina didesnį įrangos patikimumą. TPM pagrindas yra prevencinės priežiūros, tepimo, valymo ir bendros patikros grafiko sudarymas. Tai užtikrina Bendrojo įrangos efektyvumo rodiklio padidėjimą.

JIT (Just-In-Time) sistema – medžiagų valdymo sistema gamyboje, kuriame komponentai iš ankstesnės operacijos (arba iš išorinio tiekėjo) pristatomi būtent tada, kai jų reikia, bet ne anksčiau. Dėl šios sistemos smarkiai sumažėja nebaigtų darbų, medžiagų ir gatavų gaminių kiekis sandėliuose.

„Just-in-time“ sistema apima specifinį požiūrį į tiekėjų atranką ir vertinimą, pagrįstą darbu su siauru tiekėjų ratu, atrinktais pagal jų gebėjimą užtikrinti kokybiškų komponentų pristatymą laiku. Kartu du ir daugiau kartų mažinamas tiekėjų skaičius, o su likusiais tiekėjais užmezgami ilgalaikiai ekonominiai ryšiai.

Vizualizacija yra bet kokia priemonė pranešti, kaip turėtų būti atliktas darbas. Tai toks įrankių, dalių, konteinerių ir kitų gamybos būklės rodiklių išdėstymas, kuriame kiekvienas iš pirmo žvilgsnio gali suprasti sistemos būklę – normą ar nuokrypį.

Dažniausiai naudojami vaizdo gavimo metodai:

1. Išdėstymas.
2. Spalvų kodavimas.
3. Kelio ženklų metodas.
4. Dažų žymėjimas.
5. „Tai buvo“ - „tapo“.
6. Grafinės darbo instrukcijos.

U formos ląstelės- Lotyniškos raidės „U“ formos įrangos išdėstymas. U formos langelyje mašinos yra išdėstytos pasagos forma pagal operacijų seką. Naudojant šį įrangos išdėstymą, galutinis apdorojimo etapas vyksta arti pradinio etapo, todėl operatoriui nereikia eiti toli, kad pradėtų kitą gamybos ciklą.

Įtemptos konkurencijos ir didėjančios krizės laikotarpiu įmonės visame pasaulyje neturi kito būdo, kaip tik naudojant geriausias pasaulyje valdymo technologijas kurti produktus ir paslaugas, kurie maksimaliai tenkintų klientus kokybe ir kaina.

Bet kurio gamybos proceso nuostoliai yra neišvengiama daugelio įmonių – tiek gaminančių produktus, tiek teikiančių paslaugas – problema. Atliekos – tai sąlyga, kuri, švelniai tariant, nesukuria prekės ar paslaugos vertės. Norėdami pastebėti nuostolius, pirmiausia turite juos atpažinti. Yra aštuoni nuostolių tipai, dėl kurių prarandama iki 85% įmonės išteklių:

1. Kūrybiškumo praradimas. Kai su darbuotoju elgiamasi kaip su mašinos sraigteliu, kurį galima bet kada išmesti ar pakeisti, kai santykiai redukuojami iki schemos „dirbk rankomis ir griežtai vykdyk viršininko nurodymus“, darbuotojų susidomėjimas darbu nuolat mažėja. Ekspertai mano, kad tokia dalykų tvarka yra pasenusi, ji traukia įmonę atgal, o tai iš karto turės įtakos įmonės pelnui. Pavyzdžiui, Japonijoje įvairiose įmonėse atsiranda „kokybės ratai“, kuriuose kiekvienas turi teisę reikšti savo pasiūlymus dėl procesų kokybės gerinimo. Analitikai mano, kad XXI amžiuje įmonės, galinčios sukurti įsitraukimo į gamybos tobulinimą jausmą, bus sėkmingos XXI amžiuje.
2. Perteklinė gamyba, kuri išreiškiama tuo, kad pagaminama daugiau prekių nei reikalaujama, arba anksčiau nei reikalauja klientas. Dėl to tie ištekliai, kuriuos būtų galima skirti kokybei gerinti, išleidžiami kiekybei didinti.
3. Vėlavimai. Kai darbuotojai stovi be darbo laukdami medžiagų, įrankių, įrangos, informacijos, tai visada yra prasto planavimo ar nepakankamų santykių su tiekėjais, arba nenumatytų paklausos svyravimų pasekmė.
4. Nereikalingas transportavimas, kai medžiagos ar gaminiai perkeliami dažniau, nei būtina nuolatiniam procesui. Svarbu viską, ko reikia, pristatyti laiku ir į reikiamą vietą, o tam įmonė turi įgyvendinti geras logistikos schemas.
5. Perteklinės atsargos arba sandėliuose sandėliuojama daugiau produktų nei parduodama ir daugiau medžiagų, nei reikia procesui.
6. Per didelis apdorojimas. Gaminiai turi būti pagaminti iš tokios aukštos kokybės, kad, esant galimybei, jų nebūtų galima perdirbti ar modifikuoti, o kokybės kontrolė turi būti greita ir efektyvi.
7. Defektai, kurių privalu vengti bet kokia kaina, nes sprendžiant klientų nusiskundimus išleidžiamos papildomos lėšos: jei reikia taisyti nekokybišką prekę, išleidžiamas papildomas laikas, pastangos ir pinigai.
8. Blogas judėjimas arba prastas įrankių ir medžiagų pristatymas įmonės viduje, nereikalingas darbuotojų judėjimas po patalpas.

2006 m. kovo-balandžio mėn. Integruotų strateginių studijų instituto (ICSI) atlikto tyrimo apie liesos gamybos plitimą Rusijoje duomenimis, iš 735 apklaustų Rusijos pramonės įmonių 32% naudojosi Japonijos patirtimi. Pakartotinė apklausa buvo atlikta 2008 m. kovo-balandžio mėn. Lean Manufacturing taikymas Rusijos pramonės įmonėse 2006-2008 m. III Rusijos lieknumo forume „Lean Russia“. Įmonės, kurios pirmosios taikė taupius gamybos metodus: Gorkio automobilių gamykla (GAZ grupė), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Čeliabinsko kalimo ir presavimo gamykla (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC ir kt.