Rinkos organizacinė kultūra. I skyrius. Verslo etika ir įmonės kultūra Klano valdymo kultūrą turinčios organizacijos pavadinimas

Sukūrė Kim Cameron ir Robert Quinn, remiantis Vakarų organizacijų medžiaga. Šios technologijos autoriui pakartotinai naudojant praktiškai, ji įsitvirtino kaip labiausiai išteklius taupanti, visapusiškiausia ir vizualiausia.

Nepaisant visų matomų vakarietiškų ir vietinių organizacijų skirtumų, į akis krenta tas bendrumas, dėl kurio jos panašios. Organizacijos yra priverstos prisitaikyti prie aplinkos, o pokyčiai organizacijose turi būti vykdomi proporcingai aplinkos pokyčių gyliui ir greičiui. Sąlygos, kuriomis veikia organizacijos, reikalauja atsako, kurio nesant organizacija nustoja egzistuoti.

Darbas su šia metodika padeda nustatyti organizacinių kultūrų tipologijos teorinius pagrindus, išsiaiškinti, kaip kuriama konkuruojančių vertybių, apibrėžiančių tam tikrą organizacijos tipą, sistema.

Šis dizainas pagrįstas organizacijos rodiklių, apibūdinančių tikrąjį pagrindinių organizacijos efektyvumo rodiklių būklės lygį, matavimu ir koreliavimu. Be to, šie rodikliai yra pagrindinės organizacijos vertybės, pagrindinės prielaidos, orientacijos ir vertybės, tie elementai, kurie formuoja organizacijos kultūrą ir pagal kuriuos galima spręsti apie įmonę.

Pagrindiniai kriterijai buvo 39 rodikliai, kurie sudarė organizacijos efektyvumo priemonių rinkinį. Šis sąrašas buvo analizuojamas siekiant nustatyti tam tikrus modelius ar rodiklių grupes, apibūdinančias tam tikrus organizacijų korporatyvinės kultūros tipus.

„Šie rodikliai leido išskirti dvi pagrindines dimensijas, iš kurių viena buvo kriterijų, pabrėžiančių lankstumo, diskretiškumo ir dinamiškumo lygio ypatybes, atspindys, lyginant su stabilumo, tvarkos ir kontrolės lygiu...

Antroji dimensija yra veiklos kriterijai, kurie lemia vidinės orientacijos, integracijos ir vienybės lygį kartu su išorinės orientacijos ir konkurencijos lygiu. Taigi, kai kurios organizacijos gali pasiekti maksimalų efektyvumą, jei turi vidinės harmonijos savybių. Kiti – jei jų veiklos dėmesys sutelktas į sąveiką ar konkurenciją už savo sienų“ (3.1 pav.).

Ryžiai. 3.1. Organizacijos kultūros matavimo schema pagal K. Cameron ir R. Quinn

Taigi, pirmosios dimensijos tęstinumas tęsiasi nuo organizacijos universalumo ir plastiškumo viename gale iki organizacijos standumo ir ilgaamžiškumo kitame.

Vadinasi, kai kurios organizacijos gali būti laikomos efektyviomis, jeigu joms būdingas gebėjimas greitai prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių. Tokių organizacijų vadovybė nuolat ieško naujų valdymo formų, kokybės standartų, būdų optimizuoti gamybos technologijas ir keisti gaminamų prekių ar paslaugų asortimentą. Kitos organizacijos gali tapti veiksmingos, jei jų valdymo formos yra stabilios ir nuspėjamos, o gamybos procesas pasižymi ilgaamžiškumu ir nuoseklumu tiek struktūra, tiek gaminamų prekių ar paslaugų asortimente.

Antrosios dimensijos kontinuumas tęsiasi nuo organizacinės sanglaudos ir darnos viename gale iki organizacinės nevienodumo ir nepriklausomybės kitame.

Taigi kai kurios organizacijos gali būti efektyvios, jei pagrindinis dėmesys bus skiriamas visų funkcinių padalinių, kurių darbuotojai privalo griežtai laikytis vidinės organizacijos struktūros nurodymų ir taisyklių, sklandumo, progreso ir nepertraukiamo darbo reikalavimams.

Kitos organizacijos turėtų orientuotis į atskirų darbuotojų profesinę kompetenciją ir gebėjimus, kurių veiksmai gali padidinti organizacijos konkurencingumo lygį rinkoje ir užtikrinti greitą reagavimą į besikeičiančius vartotojų pageidavimus. Individualiai vertindama kiekvieno darbuotojo indėlį į galutinį organizacijos veiklos rezultatą, suteikdama galimybę savarankiškai pasirinkti optimalią darbo formą, vadovybė skatina vidinę konkurenciją, kuri atskleidžia kiekvieno darbuotojo intelektualinį ir profesinį potencialą.

Abi aukščiau aptartos dimensijos sudaro keturis kvadratus, kurių kiekvienas yra aiškiai atskiriamas organizacijos efektyvumo rodiklių rinkinys.

Šios keturios kriterijų grupės apibrėžia pagrindines vertybes, pagal kurias vertinama organizacija. Pagrindinės vertybės, esančios skirtinguose kiekvieno kontinuumo galuose, atmeta viena kitą, tai yra, lankstumas prieštarauja stabilumui, vidinė orientacija prieštarauja išorinei orientacijai. Dėl to abu matmenys sudaro kvadratus, kurie neigia vienas kitą ir konkuruoja vienas su kitu. Kiekvienai iš šių kvadratų buvo suteiktas pavadinimas, atitinkantis žymiausias jo savybes: klanas, adhokratija, turgus Ir hierarchija(3.2 pav.).

Ryžiai. 3.2. Rėmo dizainas. Organizacinių kultūrų modeliai pagal K. Cameron ir R. Quinn

Kiekvienas kvadratas atspindi pagrindines prielaidas, orientacijas ir vertybes, elementus, sudarančius organizacijos kultūrą. Pažvelkime į kiekvieną iš šių tipų.

Hierarchinė kultūra. Ankstyviausias požiūris į organizacijos supratimą šiuolaikinėje eroje buvo pagrįstas vokiečių sociologo Maxo Weberio darbais. Jis pasiūlė septynias charakteristikas, kurios galiausiai buvo pripažintos klasikiniais biurokratijos atributais (taisyklės, specializacija, atrankos pagal nuopelnus sistema, hierarchija, atskira nuosavybė, nuasmeninimas, apskaita). Šių charakteristikų laikymasis garantuoja aukštą efektyvumą. Juos plačiai naudoja organizacijos, kurių pagrindinis tikslas yra ekonomiškai efektyvi, patikima, sklandi ir nuspėjama produkto produkcija. Pagrindinės sėkmės vertybės buvo laikomos aiškiomis sprendimų priėmimo galių paskirstymo linijomis, standartizuotos ir formalizuotos taisyklės ir procedūros, kontrolės ir apskaitos mechanizmai.

Taikomas racionalumo (racionalaus pasirinkimo) principas užtikrina laipsnišką organizacijos sistemos plėtrą ir efektyvumą. O įtakos principo išplėtimas dominuoja gebėjime panaudoti inovacijas ir organizacinį lankstumą. Tokios kultūros organizacijos siekia užtikrinti stabilų funkcionavimą ir laipsnišką plėtrą, racionalizuodami valdymo sprendimus, formalizuodami administracines, gamybos ir elgesio normas. Strategiškai svarbus tampa darbuotojų procedūrų, taisyklių ir pareigybių aprašymų laikymosi ir laikymosi klausimas. Karjeros kelius lemia organizacijos hierarchija ir statusas. Darbuotojo pozicijos stabilumas ir garbingumas organizacijai yra ne mažiau vertingas nei jo kompetencija. Pagrindinės šios organizacijos veiklos procese iškylančios problemos yra šios sistemos nesugebėjimas greitai prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių ir valdymo sistemos lankstumo trūkumas.

Rinkos kultūra. Kita organizacijos forma pradėjo populiarėti septintojo dešimtmečio pabaigoje, kai įmonės vis dažniau susidūrė su naujais konkurencijos iššūkiais. Ši organizavimo forma daugiausia buvo pagrįsta Oliverio Williamsono ir Billo Ouchi darbais. Organizacijų mokslininkai nustatė alternatyvų veiklos rinkinį, kuris, jų nuomone, gali būti organizacijos efektyvumo pagrindas. Jie laikė svarbiausias sandorio išlaidas. Šis naujas dizainas vadinamas rinkos organizavimo forma. Ji daugiausia dėmesio skiria sandoriams su išorės klientais, įskaitant tiekėjus, klientus, rangovus, licencijų turėtojus, profesines sąjungas ir reguliavimo agentūras.

Pelningumas, geriausi rezultatai, stiprybė nišinėse rinkose, ištiesiami tikslai ir saugios klientų bazės yra pagrindiniai įmonės tikslai. Pagrindiniai rinkos tipo įmonėse dominuojantys tikslai yra konkurencingumas ir produktyvumas. Jie pasiekiami stipriai akcentuojant išorines pozicijas ir kontrolę.

Organizacinė struktūra ir valdymo sistema yra dinamiška, kintanti priklausomai nuo organizacijos ir jos darbuotojų keliamo tikslo ar uždavinio pobūdžio ir specifikos. Organizacija lengvai prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių.

Klanų kultūra gavo savo pavadinimą dėl savo panašumo į šeimos tipo organizaciją. Klano tipo formos yra persmelktos bendrų vertybių ir tikslų, sanglaudos, dalyvavimo, individualumo ir organizacijos kaip „mes“ jausmo. Jie labiau panašūs į išplėstines šeimas, o ne į ekonominius subjektus. Vietoj hierarchijos ar konkuruojančių pelningų rinkos centrų taisyklių ir procedūrų, tipiškos klano tipo firmų savybės yra komandinis darbas, darbuotojų įtraukimo programos ir įmonių įsipareigojimai darbuotojams.

Pagrindinės pagrindinės klano kultūros prielaidos yra šios: su išorine aplinka geriausiai susitvarkoma organizuojant komandinį darbą ir rūpinantis samdomų darbuotojų įgūdžių tobulinimu; vartotojai geriausiai laikomi partneriais; organizacija veikia versle, kuris kuria humanišką išorinę aplinką darbuotojui; Pagrindinis vadovybės uždavinys – perduoti valdžią darbuotojams, parodyti atsidavimą ir įsipareigojimą organizacijai.

Tokios įmonės išsiskiria dideliu įsipareigojimu, jos orientuojasi į ilgalaikę asmeninio tobulėjimo naudą, teikia didelę reikšmę komandos darnumui, tradicijų laikymasis ir moralinis klimatas.

„Žmogus, esantis valdžios centre, turi turėti intuiciją ir mokėti mąstyti bendromis kategorijomis.

Adhokratinė kultūra susiformavo pasauliui pereinant iš pramonės eros į informacijos erą. Tokios kultūros organizacijos adekvačiausiai reaguoja į greitai besikeičiančias išorės sąlygas.

Pagrindinės prielaidos yra tai, kad novatoriški ir laiku pažangūs sprendimai lemia sėkmę. Organizacija visų pirma veikia naujų produktų kūrimo, paslaugų tobulinimo ir pasirengimo būsimiems ekonominiams proveržiams srityse. Pagrindinis vadybos uždavinys – spartinti verslumą, skatinti kūrybiškumą ir aktyvumą priešakyje. Prisitaikymas prie išorinės aplinkos ir inovacijos lemia naujų resursų įsigijimą ir pelningumo padidėjimą, akcentuojamas ateities numatymas, netgi leidžiama tam tikra organizacinė anarchija. Didelis dėmesys skiriamas individualumui, skatinama rizikuoti ir numatyti ateitį.

Žodis „adhokratija“ kilęs iš lotyniško posakio ad hoc(kartais) ir apibrėžia laikiną, specializuotą, dinamišką organizacinį vienetą. Pagrindinis adhokratijos tikslas – paspartinti gebėjimą prisitaikyti, suteikti darbuotojams lankstumo ir kūrybiško požiūrio į darbą situacijose, kuriose būdingas netikrumas ir dviprasmiškumas.

Ilgainiui organizacija orientuojasi į spartų augimą ir naujų išteklių įsigijimą. Sėkmė reiškia unikalių ir originalių produktų ar paslaugų gamybą arba teikimą.

Taikant sisteminį požiūrį į organizacijos fenomeną, galima teigti, kad organizacijos pirmiausia yra ekonominės sistemos, kurias palaiko ir aptarnauja socialinė jos komponentų dalis. Jiems būdingi ne tik bendri bruožai, bet ir specifiniai bruožai, atspindintys kiekvieno nepriklausomo padalinio funkcionavimą, o tai savo ruožtu yra aukštesnio organizacijos lygio sistemos elementas. Tai suteikia pagrindo manyti, kad kultūros modelio formavimo ir įgyvendinimo problemos sprendžiamos skirtingai tiek makrolygmeniu (šalies ir regionų mastu), tiek mikro lygmeniu (tai yra konkrečių organizacijų lygmeniu, imant). atsižvelgti į esamus organizacijos kultūros modelius ir atitinkamas plėtros tendencijas).

Pagrindinis išteklius yra atskirų darbuotojų įgūdžiai ir potencialas, kurie lemia tokių organizacijų efektyvumą. Organizacinė struktūra ir valdymo sistema yra dinamiška ir kinta priklausomai nuo personalo pasiskirstymo pagal funkcines pareigas.

Tačiau reikia atsiminti, kad šios organizacijų tipologijos yra „idealios ir pateikiamos kaip visa sistema“. Tiesą sakant, organizacija negali priklausyti tik vienam tipui, perimdama visą tik šiam tipui būdingų savybių kompleksą. Tai lemia atitinkamų organizacinių kultūrų modelių vertybinių orientacijų kompleksą. Kiekviena organizacija turi turėti pagrindines vienokio ar kitokio tipo charakteristikas, kurios dominuos. Tačiau tai netrukdo jai turėti kitų, šalutinių veiksnių, kurie kartu priskiria jį prie kitokio tipo organizacinės struktūros.

Greičiau kalbame apie „sistemą formuojančių“ organizacijos veiklos efektyvumo veiksnių nustatymą, į kuriuos verta atkreipti ypatingą dėmesį. Taip pat būtina sutelkti pastangas į priemones joms atnaujinti ir, atvirkščiai, nustatyti organizacijos veiklos trūkumus ir klaidingas kryptis, siekiant vėliau juos ištaisyti.

Labai draugiška darbo vieta, kurioje žmonės turi daug bendro. Organizacijos yra kaip didelės šeimos. Organizacijų vadovai ir vadovai suvokiami kaip pedagogai, o gal net kaip tėvai. Organizaciją vienija atsidavimas ir tradicijos. Organizacijos įsipareigojimas yra didelis. Ji pabrėžia ilgalaikę naudą, asmeninį tobulėjimą ir teikia didelę reikšmę komandos sanglaudai ir moraliniam klimatui. Sėkmė apibrėžiama kaip gerai jaustis klientams ir rūpinimuisi žmonėmis. Organizacija skatina komandinį darbą, žmonių dalyvavimą versle ir harmoniją.

Kritiniai taškai.

Komandos valdymas.

Lyderių vaidmenys.

Bendrininkas

Mentorė

Veiklos kriterijai.

Sanglauda.

Moralinis klimatas.

Žmogiškųjų išteklių plėtra.

Valdymo teorija.

Dinamiška, versli ir kūrybinga vieta dirbti. Žmonės yra pasirengę leisti savo sprandą ant linijos ir rizikuoti. Į lyderius žiūrima kaip į novatorius ir rizikuojančius. Vienijanti organizacijos esmė – atsidavimas eksperimentavimui ir naujovėms. Pabrėžiama, kad reikia imtis veiksmų priešakyje. Ilgainiui organizacija daugiausia dėmesio skiria augimui ir naujų išteklių įsigijimui. Sėkmė reiškia unikalių ir naujų produktų ar paslaugų gamybą, teikimą. Svarbu būti prekių ar paslaugų rinkos lyderiu. Organizacija skatina asmeninę iniciatyvą ir laisvę.

Kritiniai taškai.

Inovacijų valdymas.

Strateginis valdymas.

Nuolatinės plėtros valdymas.

Lyderių vaidmenys.

Inovatorius. Talentingas ir kūrybingas žmogus, gebantis numatyti pokyčius. Lyderystė grindžiama geresnės ateities įsivaizdavimu ir parama kitiems ją pasiekti. Aktyviai skatinamos naujovės ir prisitaikymas prie kintančių sąlygų.

Matytojas. Žmogus, kuris yra orientuotas į ateitį, rūpinasi, kur organizacija eina, sutelkia dėmesį į savo galimybes ir vertina sėkmės tikimybę. Šio vadovavimo stiliaus bruožas yra strateginis planavimas ir nuolatinis esamos veiklos tobulinimas.

Veiklos kriterijai.

Rezultatas yra pažangiausias.

Kūrimas.

Valdymo teorija.

Inovacijos sukuria naujus išteklius.

Labai formalizuota ir struktūrizuota darbo vieta. Tai, ką žmonės daro, reglamentuoja procedūros. Lyderiai didžiuojasi, kad yra racionalūs pagalbininkai ir organizatoriai. Labai svarbu užtikrinti sklandų organizacijos veiklos vykdymą. Organizaciją palaiko formalios taisyklės ir oficiali politika. Jos ilgalaikiai rūpesčiai yra užtikrinti stabilumą ir veiklos rodiklius, kad ekonomiškai efektyvi veikla vyktų sklandžiai. Sėkmę apibrėžia tiekimo patikimumas ir sklandūs išlaidų grafikai. Darbuotojų valdymui būdingas darbo saugumas ir ilgalaikis nuspėjamumas.

Kritiniai taškai.

Koordinavimo valdymas.

Vadovavimo vaidmenys.

Instruktorius. Asmuo, kuris seka smulkmenas ir išmano verslą. Techniškai gerai informuotas ekspertas. Vadovavimas grindžiamas informacijos valdymu. Aktyviai skatinamas dokumentavimas ir informacijos valdymas.

Koordinatorius. Asmenybė, kuri yra patikima, patikima ir palaiko struktūrą bei darbo eigą. Jo įtaka grindžiama situacijų inžinerija, planavimu, užduočių paskirstymu, išteklių paskirstymu ir tt Aktyviai skatinamas stabilumas ir kontrolė.

Veiklos kriterijai.

Pelningumas.

Savalaikiškumas.

Sklandus veikimas.

Valdymo teorija.

Į rezultatus orientuota organizacija, kurios pagrindinis rūpestis yra atlikti darbą. Žmonės yra orientuoti į tikslą ir yra konkurencingi. Lyderiai yra kieti lyderiai ir kieti konkurentai. Jie nepajudinami ir reiklūs. Organizaciją vienija tai, kad ji pabrėžia pergalę. Reputacija ir sėkmė yra bendras rūpestis. Perspektyvinis dėmesys sutelkiamas į konkurencinius veiksmus, užduotų problemų sprendimą ir matomų tikslų siekimą. Sėkmė apibrėžiama pagal įsiskverbimą į rinką ir rinkos dalį. Konkurencinga kainodara ir lyderystė rinkoje yra svarbūs. Organizacijos stilius yra griežtai vykdoma konkurencingumo linija.

Kritiniai taškai.

Vadovavimo vaidmenys.

Kovotojas. Agresyvi ir ryžtinga asmenybė, aktyviai siekianti spręsti problemas ir siekti užsibrėžtų tikslų, gaunanti energijos užtaisą konkurencinėse situacijose. Pergalės siekimas yra dominuojantis tikslas, dėmesys sutelkiamas į išorinius konkurentus ir padėtį rinkoje.

Problemų kūrėjas. Žmogus, susikoncentravęs į problemų mąstymą ir sprendimų priėmimą, rezultato siekimą sunkiu darbu. Vadovavimas grindžiamas atkaklia ir protinga argumentacija, kad viskas būtų padaryta. Produktyvumas aktyviai skatinamas.

Veiklos kriterijai.

Rinkos dalis.

Tikslo siekimas.

Konkurentų pralaimėjimas.

Valdymo teorija.

Konkurencija skatina produktyvumą.

OCAI instrumentas skirtas įvertinti šešis pagrindinius organizacijos kultūros aspektus.

1. Svarbiausios organizacijos savybės.

2. Bendras vadovavimo stilius.

3. Samdomų darbuotojų valdymas.

4. Jungiamoji organizacijos esmė.

5. Strateginiai organizacijos tikslai.

6. Sėkmės kriterijai.

Vertinime gali dalyvauti kiekvienas organizacijos darbuotojas. Jo prašoma išreikšti savo nuomonę dėl šešių aukščiau išvardytų dimensijų. Darbuotojas užpildo šią formą (atsižvelgdamas į pildymo rekomendacijas).

Kiekvienas iš šešių klausimų turi keturis galimus atsakymus. Paskirstykite taškus 100 balų vertinimo skalėje tarp keturių variantų tokiu santykiu, kuris geriausiai tinka jūsų organizacijai. Suteikite daugiausiai taškų pasirinkimui, kuris labiausiai tinka jūsų organizacijai. Pavyzdžiui, jei atsakydami į pirmąjį klausimą manote, kad A variantas labai panašus į jūsų organizaciją, o B ir C variantai tam tikrais atžvilgiais jai būdingi vienodai, o D variantas jai beveik nebūdingas, tada skirkite 55 balus. į A variantą, pagal 20 balų už B ir C variantus ir tik 5 balus už variantą D. Įsitikinkite, kad atsakydami į kiekvieną klausimą jūsų duotų balų suma būtų lygi 100. Anketos pradžioje , būtinai parašykite užimamas pareigas ir bendrą darbo patirtį šioje organizacijoje.

3.1 lentelė. Klausimynas

Kiekvienam klausimui siūlomi keturi galimi variantai, atspindintys organizacijos būklę. Testo dalyviui suteikiama galimybė paskirstyti 100 taškų tarp keturių variantų tokiu santykiu, kokiu jie šiuo metu yra organizacijoje. Tada šią operaciją reikėtų kartoti, tačiau testuotojas, skirstydamas 100 balų, turėtų vadovautis orientacija į ateitį ir atspindėti idealų, jo nuomone, organizacijos modelį. Todėl atsakymams pateikiami du stulpeliai: „Dabar“ ir „Norėčiau“.

Tada apskaičiuojamas vidutinis balų skaičius, kurį testuotojas suteikia kiekvienam variantui A, B, C, D skaitmeniniu ekvivalentu. (Visų A varianto taškų suma už visus šešis klausimus, padalinta iš klausimų skaičiaus yra 6; ta pati skaičiavimo procedūra likusioms B, C ir D alternatyvoms.) Ši procedūra atliekama du kartus: atsakant „Dabar“ stulpelyje ir atsakymo stulpeliui „Norėčiau“.

Po to kitoje formoje svarstyklėse su skaitmeninėmis reikšmėmis, pagal pasirinkimo raidę (A, B, C, D), taškai, gauti atlikus aukščiau minėtus aritmetinius kiekvieno pasirinkimo vidutinio skaičiaus skaičiavimus ( A, B, C, D) yra pažymėti (3.3 pav.).

Vėliau šie taškai yra sujungti linijomis ir įgauna netaisyklingo keturkampio formą. Kadangi testą sudaro du atsakymų stulpeliai, turėtų būti du keturkampiai. Kad vienas keturkampis nesutaptų su kitu, taškai iš atsakymo stulpelio „Dabar“ turi būti sujungti ištisine linija, o taškai, gauti apdorojant atsakymo stulpelį „Norėčiau“, – punktyrine linija. Akivaizdūs keturkampių krypties ir formos skirtumai parodys, kiek tikroji bendra reikalų padėtis organizacijoje reikalauja pokyčių, kiek jie turėtų būti radikalūs ir kokioje plotmėje šie pokyčiai turėtų būti. Kaip tai tampa akivaizdu?

Faktas yra tas, kad keturkampių viršūnės yra tam tikrose zonose (A, B, C, D), kurios atitinka tam tikras pasėlių rūšis. Kiekvienas kultūros tipas turi savo ypatybes: tai lyderystės tipai, veiklos kriterijai, valdymo teorija ir daug daugiau.

Visos aukščiau pateiktos grafinės procedūros turėtų būti kartojamos kiekvienam iš šešių klausimyno testo klausimų, remiantis iš pradžių gautais skaičiais, paskirstant 100 taškų tarp keturių variantų.

Ryžiai. 3.3. Grafinių rezultatų konstravimo šablonas, skirtas organizacijos kultūros profiliui matuoti ir diagnozuoti

Šiame tyrime bus pateikta išsami kiekvienos iš šešių svarbių konkrečios organizacijos charakteristikų analizė. Tai taip pat leis suprasti, į ką turėtumėte atkreipti ypatingą dėmesį, ką reikia skubiai keisti, ir leis palyginti esamą situaciją su norimu idealiu modeliu. Tuo pačiu galima operatyviai parinkti kiekvienoje srityje reikalingas reorganizavimo priemones ir būdus.

Pavyzdžiui, remiantis analizės rezultatais, galite gauti tokį grafinį vaizdą (3.4 pav.). (Tikroji būsena nurodoma ištisine linija, o norima būsena – punktyrine linija.)

Ryžiai. 3.4. Grafinis organizacijos kultūros profilio vaizdavimas

Kaip matome, kampų viršūnės išsidėsčiusios vienu metu dviejuose kvadratuose, o tai rodo poslinkį į hierarchinį vidinės organizacijos struktūros modelį ir tuo pačiu tą patį poslinkį į rinkos modelį.

Atlikdamas aiškinamąjį pokalbį anketą užpildęs darbuotojas nurodė tokias įmonės ypatybes.

Labai formalizuota ir struktūrizuota darbo vieta. Tai, ką žmonės daro, reglamentuoja procedūros. Labai svarbu užtikrinti sklandų organizacijos veiklos vykdymą. Organizaciją palaiko formalios taisyklės ir oficiali politika. Jos ilgalaikiai rūpesčiai yra užtikrinti stabilumą ir veiklos rodiklius, kad ekonomiškai efektyvi veikla vyktų sklandžiai. Reputacija ir sėkmė yra bendras rūpestis. Perspektyvinis dėmesys sutelkiamas į konkurencinius veiksmus, užduotų problemų sprendimą ir matomų tikslų siekimą. Sėkmė apibrėžiama pagal įsiskverbimą į rinką ir rinkos dalį. Konkurencinga kainodara ir lyderystė rinkoje yra svarbūs. Organizacijos stilius yra griežtai vykdoma konkurencingumo linija.

Kritiniai taškai.

Valdymo sistemos valdymas.

Konkurencingumo valdymas.

Samdomų darbuotojų aktyvumo skatinimas.

Klientų aptarnavimo valdymas.

Vadovavimo vaidmenys.

Kovotojas. Asmenybė agresyvi ir ryžtinga. Vadovavimas grindžiamas informacijos valdymu. Aktyviai skatinamas dokumentavimas ir informacijos valdymas. Pergalės siekimas yra dominuojantis tikslas, dėmesys sutelkiamas į išorinius konkurentus ir padėtį rinkoje. Aktyviai skatinama kontrolė ir produktyvumas. Jo įtaka yra situacijų inžinerija, planavimo valdymas, užduočių paskirstymas, išteklių paskirstymas ir kt.

Veiklos kriterijai.

Pelningumas.

Sklandus veikimas.

Rinkos dalis.

Konkurentų pralaimėjimas.

Valdymo teorija.

Kontrolė skatina pelningumą.

Tuo pačiu, šio darbuotojo nuomone, veiksmingesniu galima laikyti tokį pagrindinių organizacijos strategijų ir organizacijos struktūros ypatybių derinį su vyraujančiu klano kultūros modeliu.

Labai draugiška darbo vieta, kurioje žmonės turi daug bendro. Organizacija panašesnė į šeimą. Organizacijos vadovas ir vadovas suvokiamas kaip pedagogai, o gal net kaip tėvai. Organizaciją vienija atsidavimas ir tradicijos. Organizacijos įsipareigojimas yra didelis. Ji pabrėžia ilgalaikę naudą, asmeninį tobulėjimą ir teikia didelę reikšmę komandos sanglaudai ir moraliniam klimatui. Sėkmė apibrėžiama kaip gerai jaustis klientams ir rūpinimuisi žmonėmis. Organizacija skatina komandinį darbą, žmonių dalyvavimą versle ir harmoniją.

Kritiniai taškai.

Komandos valdymas.

Tvarkyti tarpasmeninius santykius.

Valdymas kitų tobulėjimui.

Kultūros raidos valdymas.

Samdomų darbuotojų aktyvumo skatinimas.

Lyderių vaidmenys.

Bendrininkas. Žmogus, orientuotas į žmones ir procesus, sprendžiantis konfliktus ir siekiantis sutarimo. Lyderystė grindžiama žmonių įtraukimu į sprendimų priėmimą ir problemų sprendimą. Aktyviai skatinamas verslo dalyvavimas ir atvirumas.

Mentorė. Rūpestinga ir užjaučianti asmenybė, suprantanti kitus ir rodanti rūpestį asmenų poreikiais. Vadovavimas grindžiamas abipuse pagarba ir pasitikėjimu. Aktyviai skatinamos moralinės vertybės ir atsidavimas.

Veiklos kriterijai.

Sanglauda.

Moralinis klimatas.

Sklandus veikimas.

Savalaikiškumas.

Valdymo teorija.

Dalyvavimas ugdo įsipareigojimą.

Likusios grafinio vaizdo pavyzdžio charakteristikos ir paaiškinimai priklauso nuo interpretatoriaus siekiamų tikslų. Tokių charakteristikų skaičius gali būti reikšmingas, kaip bus matyti iš praktinės tyrimų, naudojant OCAI technologiją, reikšmės santraukos aprašymo.

Taigi, remiantis asmens duomenimis, galima sukurti grafinį vaizdą, apibūdinantį visos organizacijos padėtį. Taip pat galite kurti grafinius vaizdus, ​​atspindinčius pagrindinius vidinės organizacijos struktūros veiksnius pagal šešias pagrindines dimensijas: svarbiausias organizacijos ypatybes, bendrą vadovavimo stilių, darbuotojų valdymą, jungiamąją organizacijos esmę, strateginius organizacijos tikslus. organizacija, sėkmės kriterijai.

Tuo pačiu metu praktinės kultūros profilių valdymo instrukcijos pateikiamos kaip teigiamos personalo valdymo proceso charakteristikos. Charakteristikos turėtų atspindėti tam tikram organizacijos struktūros modeliui reikalingus įgūdžius ir gebėjimus tiek, kad tai būtų priimtina jūsų organizacijos specifikai ir atitiktų jūsų susikurtą grafinį įvaizdį.

Inovacijų valdymas. Fondas: Skatina asmenis diegti naujoves, įgalinti save, augti kūrybiškai ir siūlyti naujas idėjas be nereikalingų sunkumų.

Skatinkite kitus savo skyriaus darbuotojus kurti naujas idėjas ir metodus.

Padėti kitiems gauti išteklių, reikalingų jų novatoriškoms idėjoms įgyvendinti.

Nemokamą galimybę pasisakyti ir pasiūlyti naują idėją; padėti įgyvendinti idėją.

Reguliariai sugalvokite naujų ir kūrybingų idėjų, susijusių su jūsų organizacijos procesais, produktais ar procedūromis.

Sukurkite aplinką, kurioje eksperimentavimas ir kūrybiškumas būtų apdovanoti ir pripažinti.

Strateginis valdymas. Pagrindas: Vizijų perteikimas darbuotojams ir jų įgyvendinimo palaikymas.

Aiški vizija apie pasiekimų galimybę ateityje.

Nuolat stiprinti ir komunikuoti būsimų komandos narių viziją.

Padėti darbuotojams pamatyti ateitį, atsižvelgiant ir į galimas galimybes, ir į galimas problemas.

Sukurkite aiškią strategiją, kuri padės jūsų skyriui sėkmingai įgyvendinti bendrą viziją.

Įtakoti kitų vaizduotę ir emocinę būseną, kai reikia matyti ateitį.

Nuolatinės plėtros valdymas. Pagrindas: darbuotojų sutelkimas gamybinėje veikloje į nuolatinį tobulėjimą, lankstumą ir produktyvią asmenybės kaitą.

Nuolat stengiamasi tobulinti procesus, kurie naudojami norimiems rezultatams ir tikslams pasiekti.

Palengvinti nuolatinio tobulėjimo atmosferą kiekviename skyriuje.

Skatinti kiekvieną skyriaus darbuotoją nuolat tobulinti ar atnaujinti viską, su kuo susiduria.

Skatinti visus darbuotojus nuolat tobulėti atliekant savo darbą.

Padėkite savo skyriaus darbuotojams tobulinti visus savo gyvenimo aspektus, ne tik tuos, kurie susiję su darbu.

Konkurencingumo valdymas. Pagrindas: Konkurencinių gebėjimų palaikymas ir agresyvus dėmesys konkurentų pasiektų veiklos rodiklių viršijimui.

Ambicingų tikslų, motyvuojančių pavaldinius siekti aukštesnių standartų, išsikėlimas.

Didėjantis konkurencijos jausmas, siekiant padėti savo padalinio nariams pasirodyti aukštesniame lygyje nei kitų padalinių nariams.

Skatinti komandos narius siekti pasaulinio lygio konkurencingų rezultatų teikiant paslaugas ar gaminant produktus.

Tikėjimas, kad visi komandos veiksmai yra orientuoti į geriausio klientų aptarnavimo teikimą.

Sušvelninkite ir pašalinkite agresyvumo ir energijos įtampą jūsų įrenginyje.

Samdomų darbuotojų aktyvumo skatinimas. Pagrindas: motyvacija ir įkvepiantis poveikis žmonėms, siekiant išlaikyti jų aktyvumą, noro dėti papildomas pastangas ir noro dirbti energingai formavimas.

Motyvuoti ir įkvepiantys komandos narius geriau dirbti.

Nuolatinė motyvacija intensyviam ir atkakliam darbui bei aukštam produktyvumui.

Įgalinkite komandos narius paspartinti bendro įsitraukimo atmosferos kūrimą, kuri suteikia energijos kiekvienam darbuotojui.

Nuolatinis geriausių konkurencingumo apraiškų organizacijoje stipriųjų ir silpnųjų pusių stebėjimas ir darbuotojų informavimas apie atliekamų pastebėjimų pobūdį.

Sukurti aplinką, kuri skatintų asmenis siekti aukštesnių veiklos rezultatų, nei lemia konkurenciniai reikalavimai.

Klientų aptarnavimo valdymas. Pagrindai: orientacijos į klientų aptarnavimą palaikymas, klientų įtraukimas į įmonės veiklą ir klientų lūkesčių numatymas.

Reguliarus ar dažnas asmeninis kontaktas su vidiniais ar išoriniais klientais.

Suteikti pasitikėjimo, kad vadovybė gali įvertinti, kaip tenkinami klientų lūkesčiai.

Konkurencijos didinimas kiekviename padalinyje, kitų skatinimas teikti paslaugas ar gaminti produktus, kurie nustebins ar pradžiugins vartotojus, pranoks jų lūkesčius.

Užtikrinti, kad kiekvienas skyrius nuolat rinktų informaciją apie vartotojų poreikius ir pageidavimus.

Vartotojų įtraukimas į skyrių darbo planavimo ir vertinimo procesą.

Komandos valdymas. Pagrindas: veiksmingo, darnaus ir sklandaus veikimo palaikymas naudojant komandinį darbą, užtikrinantį aukštą organizacijos našumą.

Organizuoti žmones į darnias, atsidavusias komandas.

Užtikrinti veiksmingą informacijos paskirstymą ir problemų sprendimą kiekviename skyriuje.

Sukurkite aplinką, kurioje darbuotojų tobulėjimas ir dalyvavimas priimant sprendimus būtų skatinami ir atlyginami.

Užtikrinti, kad kiekviename skyriuje būtų skiriama pakankamai dėmesio tiek užduočių atlikimui, tiek tarpasmeniniams santykiams.

Vadovaudamas darbuotojų grupei, sukurti bendradarbiavimo atmosferą ir teigiamą konfliktų tarp jos narių sprendimą.

Tvarkyti tarpasmeninius santykius. Fondas: veiksmingų tarpasmeninių santykių palaikymas, įskaitant grįžtamojo ryšio teikimą, žmonių nuomonių išklausymą ir tarpasmeninių konfliktų sprendimą.

Skyriaus darbuotojai turėtų pasidalinti savo problemomis su savo tiesioginiais vadovais. Ir jie, savo ruožtu, turėtų stengtis išlaikyti savo pavaldinius.

Pavaldiniai turi turėti nuolatinį grįžtamąjį ryšį iš vadovybės ir būti informuoti apie vadovybės nuomonę apie savo veiklą. Suteikdama neigiamą grįžtamąjį ryšį darbuotojams, vadovybė skatina juos tobulėti, o ne kelia gynybą ar pasipiktinimą.

Vadovai turi atidžiai klausytis darbuotojų, kai jie dalijasi savo idėjomis, net jei vadovybė su jomis nesutinka.

Kurti pasitikėjimo ir atvirumo atmosferą, parodyti asmenų, kurie ateina į vadovybę su savo problemomis ar rūpesčiais, požiūrio supratimą.

Valdymas kitų tobulėjimui. Pagrindas: padėti darbuotojams tobulinti savo veiklą, plėsti kompetencijas ir įgyti asmeninio tobulėjimo galimybių.

Reguliarus pavaldinių skatinimas tobulinti valdymo įgūdžius, siekiant aukštesnių veiklos rezultatų.

Užtikrinti, kad kiekvieno skyriaus darbuotojams būtų sudarytos galimybės augti ir tobulėti.

Įgaliojimų perdavimas pavaldiniams ir atsakomybės skyrimas, siekiant sudaryti palankias galimybes jiems augti ir tobulėti.

Aktyviai ruošia darbuotojus kilti organizaciniais laiptais.

Padėti sukurti tokią darbo aplinką, kurioje darbuotojai, nepaisant užimamų pareigų, mokytųsi vieni iš kitų ir padėtų vieni kitiems tobulėti.

Kultūros raidos valdymas. Pagrindas: padėti darbuotojams išsiugdyti perspektyvos jausmą, kaip jie galėtų geriausiai įsitvirtinti dirbti įmonėje ir kokia kultūra bei standartai yra organizacijoje.

Užtikrinti, kad visiems darbuotojams būtų aiški organizacijos politika, vertybės ir tikslai.

Užtikrinti, kad darbuotojai suprastų, kaip jų darbas susijęs su kitų įmonėje dirbančių asmenų darbu.

Suteikti darbuotojams galimybę įgyti patirties, kuri prisideda prie jų socializacijos ir integracijos į organizacijos kultūrą.

Kad kiekvieno padalinio nariai aiškiai suprastų, ko vadovybė konkrečiai iš jų nori.

Kiekviename skyriuje nustatykite pripažinimo ir apdovanojimo ritualus, kurie sustiprintų organizacijos vertybes ir kultūrą.

Valdymo sistemos valdymas. Pagrindas: išlaikyti pasitikėjimą, kad stebėjimo sistemos, procedūros ir matavimo priemonės yra tinkamo lygio ir užtikrina nuolatinį procesų ir veiklos rodiklių stebėjimą.

Atidžiai stebėti, kaip kiekvienas skyrius susidoroja su šiuo klausimu.

Pasitikėjimas reguliariomis ataskaitomis ir vertinimais kiekviename skyriuje.

Sukurti kontrolės sistemą, kuri užtikrintų pasitikėjimą kokybės, paslaugų lygio, sąnaudų ir produktyvumo nuoseklumu visame skyriuje.

Reguliarus darbo koordinavimas su įvairių organizacijos padalinių vadovais.

Matavimo sistemos, kuri užtikrina nuolatinį procesų ir darbo rezultatų stebėjimą, naudojimas.

Koordinavimo valdymas. Pagrindas: koordinacijos stiprinimas tiek organizacijos viduje, tiek už jos ribų – su išorinėmis organizacijomis ar vadovais, informacijos teikimas esantiems už organizacijos ribų.

Interpretuokite ir supaprastinkite sudėtingą informaciją, kad ji būtų prieinama ir naudojama visoje organizacijoje.

Naudojant racionalią valdymo sprendimų sistemų analizę (pavyzdžiui, loginę problemų komponentų analizę), siekiant sumažinti klausimų sudėtingumą.

Paskirsto informaciją per funkcines organizacijos ribas, kad palengvintų koordinavimą.

Išlaikyti formalią informacijos, kuri kyla kitose organizacijos dalyse, rinkimo ir teikimo sistemą.

Inicijuoti ir kurti daugiafunkcines arba į užduotis orientuotas komandas, kurios sutelkia dėmesį į svarbias organizacines užduotis.

Praktinė reikšmė Diagnostikos atlikimą ir organizacijos kultūros matavimą naudojant OCAI technologiją galima apibūdinti taip.

1. Tyrimas, atliktas šešiose pagrindinėse srityse, atspindi tikrąją organizacijos padėtį. Lyginant gautus rezultatus, iš karto išryškėja neatitikimai įmonės vadovybės pozicijoje su vadovų nuomone, taip pat su eilinių komandos narių požiūriu dėl numatomų ir norimų reorganizacijos kelių bei masto. Kaip rodo tokio pobūdžio tyrimų atlikimo praktika, nepaisant požiūrių panašumo ir bendro supratimo, ko organizacija turėtų siekti, grafinė tyrimo rezultatų išraiška daugeliu atvejų būna skirtinga, o kai kuriais atvejais ir šis skirtumas. gali net šokiruoti.

2. Jei gauti rezultatai bus iškelti kolektyvinei diskusijai, diskusijos padės nustatyti anksčiau komandoje neaptartas problemas, atskirų darbuotojų požiūrių skirtumus. Visuotiniame visų komandos narių susirinkime turėtų būti suformuotas bendras požiūris, bendras situacijos supratimas ir grafiškai pavaizduotas idealus modelis. Ir būtent šis idealus modelis turėtų tapti darbo jėgos darbo tikslu. Bendra šio tyrimo rezultatų diskusija padės:

Sukurti vieną, maksimaliai nuoseklų požiūrį į organizacijoje vykstančius procesus;

Išsikelti tikslus artimai ir tolimai ateičiai;

Parengti strateginį veiksmų planą būtiniems pokyčiams įgyvendinti;

Nustatyti konkrečius terminus ir paskirti atsakingus už naujovių diegimą ir reorganizavimą;

Sukurti tinkamą užduočių atlikimo stebėjimo sistemą.

3. Svarbiausia, kad šis tyrimas padės darbuotojams:

Išmok kelti konkrečias organizacines problemas;

Kelti organizacijos išteklių klausimą;

Suteiks galimybę dirbti komandoje;

Padeda aiškiau suprasti organizacijos tikslus ir vertybes;

Sukurti bendrą valdymo strategiją;

Skatinti poreikį įgyti naujų žinių;

Suteiks kiekvienam darbuotojui galimybę pademonstruoti lyderystę ir intelektinius gebėjimus, nepaisant jo statuso.

4. Palyginus vadovybės ir darbo jėgos tyrimo metu gautus rezultatus, bus galima:

Nustatyti pagrindinius personalo poreikius, taip pat personalo valdymo strategijos elementus, kurie dėl vienokių ar kitokių priežasčių netinka darbuotojams;

Suformuluoti – pasitelkus nustatytus personalo poreikius ir jiems netinkančius taškus – organizacinių klausimų, kuriuos reikia papildomai dekoduoti ir paaiškinti darbo jėgai, sąrašą;

Nustatyti valdymo sritis, kurioms reikia didesnio dėmesio ir aukštesnio kompetencijos lygio;

Palyginkite koreliaciją tarp organizacijos kultūros profilio ir tikrojo valdymo stiliaus;

Remiantis nustatytomis ir akivaizdžiomis konfliktų komandoje priežastimis, sukurti reikiamus šių konfliktų sprendimo būdus;

Sukurti aiškią vadovų elgesio strategiją reikiamiems pokyčiams įgyvendinti;

Nustatyti asmeninės vertybių sistemos priklausomybę nuo organizacinės.

Tačiau vien tik šis tyrimas negali suteikti holistinio ir patikimo supratimo apie tai, kokių priemonių turi imtis organizacijos vadovybė, kad padidintų savo ir komandos efektyvumą.

Pereikime prie kito žingsnio.

80-aisiais praėjusį šimtmetį Williamas Ouchi atkreipė dėmesį į tai, kad priešpriešinant viena kitai dviejų tipų organizacijas: biurokratinę ir rinkos, neatsižvelgiama į trečiojo tipo organizacijos – klano – egzistavimo galimybę.

Klanų kultūra yra pagrįsta bendradarbiavimu, savęs identifikavimu su organizacija.

Pagrindinės klanų kultūros vertybės: sanglauda, ​​dalyvavimas, pasitikėjimas, įsipareigojimas.

Byla Nr.4. Kas gerai japonams...

Didelės tarptautinės įmonės, kurios būstinė yra Japonijoje, Rusijos padalinys pasiekė labai gerų pardavimo rezultatų. Pirmoji vieta Europoje ir antra pasaulyje. Ta proga į įmonę atvyko Europos padalinio vadovas suomis. Jis surengia susirinkimą, sako šiltus žodžius, apdovanoja nugalėtojus. Visų pirma, jis perduoda Rusijos skyriaus vadovui japonui asmeninį korporacijos prezidento (taip pat japonų) sveikinimo laišką.

Tada suomis suteikia žodį „rusui“ japonui ir paprašo pasakyti keletą žodžių apie tai, kas, jo nuomone, leido Rusijos daliniui pasiekti tokią sėkmę.

„Rusas“ japonas lipa į sceną ir, iš pradžių užspringęs iš laimės, o paskui atvirai verkdamas, pasakoja apie tai, kokioje nuostabioje įmonėje jis dirba, koks puikus žmogus jai vadovauja Japonijoje ir kas jam („rusiškas“ japonas) ) ) reiškia gauti asmeninį šio asmens laišką. Tada padėkoja visiems susirinkusiems ir... baigia savo kalbą.

Publika, daugiausia jauni ir ambicingi rusai, yra suglumę. Visi susidomėję žiūri į suomį ir laukia jo reakcijos.

Finnas kelias sekundes tyli, o tada apibendrina: „Ponas... puikiai mums pademonstravo, koks yra Rusijos padalinio sėkmės raktas. Žmonėse, kurie yra atsidavę savo įmonei ir darbui“.

Klaninę kultūrą turinti organizacija apibūdinama kaip draugiška darbo vieta, kurioje žmonės turi daug bendro ir pasitiki vieni kitais. Tokios įmonės išsiskiria dideliu įsipareigojimu, jos orientuojasi į ilgalaikę asmeninio tobulėjimo naudą, skiria didelį dėmesį komandos darnumui ir moraliniam klimatui.

Adhokratinė kultūra

U. Ouchi idėjos buvo plėtojamos Kim Cameron ir Robert Quinn studijose, kurie nustatė kitą organizacinės kultūros tipą - adhokratiškas.

žodis" adhokratija“ kilęs iš lotyniško posakio ad hoc (be progos). Tokio tipo kultūroje dauguma darbuotojų savo pareigas atlieka kaip laikinos (adhokratinės) užduoties komandos dalis, kuri išformuojama, kai tik atliekama paskirta užduotis.

Pagrindinis adhokratijos kultūros tikslas – suteikti lankstumo ir kūrybiškumo situacijose, kurioms būdingas neapibrėžtumas, dviprasmiškumas ir (arba) informacijos perteklius. Pagrindiniai ištekliai – specialistai. Žmonės atlieka ne jiems pavestas funkcijas, o vykdo konkrečius projektus.

Kartkartėmis adhokratiniai blokai atsiranda ir didelėse korporacijose, kuriose dominuoja kitokio tipo kultūra. Pagrindinės adhokratijos kultūros ypatybės yra organizacinės struktūros nebuvimas, laikini vaidmenys, kūrybiškumas ir novatoriškumas.

Pagrindinis skirtumas tarp adhokratijos kultūros ir rinkos kultūros yra užduoties prioritetas prieš organizaciją.

Tokia kultūra būdinga organizacijoms, orientuotoms į naujų produktų ir produktų kūrimą ir išleidimą, kur kiekvienai užduočiai yra sukuriama darbo grupė. Santykiai čia yra trapūs ir egzistuoja tik projekto įgyvendinimo metu. Žmogaus vertės kriterijus – individualaus darbo kokybė ir atsidavimo užduočiai laipsnis.

Pagal Quinn-Cameron metodiką kiekvienoje įmonėje vienu ar kitu laipsniu gali būti visų rūšių kultūra. Todėl turėtume kalbėti ne apie organizacijos kultūros tipo identifikavimą, o apie organizacijos kultūros profilio kūrimą (1 pav.).

Ryžiai. 1. Organizacijos kultūros profilis

Tam, remiantis tam tikro rodiklių skaičiaus matavimu, randami a, b, c, d pagrindinių organizacinių kultūrų tipų vidutiniai kiekybiniai įnašai ir nubraižomi atitinkamų kvadrantų bisektoriuose. Suma a+b+c+d turi būti pastovi, o tai svarbu lyginant skirtingus profilius (keturkampis ABCD). Paprastai laikoma, kad jis lygus 100. Atitinkamai a, b, c, d išreiškia pagrindinių pasėlių tipų procentinį įnašą į tiriamą kultūrą.

Organizacinė kultūra- tai yra normos ir vertybės, kurias palaiko absoliuti dauguma organizacijos ar įmonės narių, taip pat jų išorinės apraiškos (organizacijos elgesys).

Pagrindinės funkcijos:

• vidinė integracija (suteikia visiems struktūros nariams idėją apie jų tarpusavio sąveikos formą);
• išorinis prisitaikymas (pritaiko organizaciją prie išorinės aplinkos).

Organizacinės kultūros formavimo procesas – tai bandymas konstruktyviai paveikti personalo elgesį. Užsiima tam tikrų nuostatų ir vertybių sistemų formavimu tarp darbuotojų specifinė organizacinė struktūra Galite stimuliuoti, planuoti ir numatyti norimą elgesį, tačiau turėtumėte atsižvelgti į jau susiklosčiusią organizacijos korporacinę kultūrą. Dažnai vadovai, bandydami suformuluoti savo organizacijos filosofiją, deklaruodami pažangias normas ir vertybes, net investuodami į tai šiek tiek pinigų, norimų rezultatų nepasiekia. Iš dalies taip nutinka todėl, kad tikrosios vertybės ir normos prieštarauja įgyvendinamoms organizacinėms normoms. Todėl juos atmeta dauguma komandos.

Organizacijos kultūros elementai

• Elgesio stereotipai (slengas, bendrinė organizacijos narių vartojama kalba; jų laikomos tradicijos ir papročiai; tam tikromis progomis atliekami ritualai).
• Grupės normos (schemos ir standartai, reguliuojantys organizacijos narių elgesį).
• Skelbiamos vertybės (organizacijoje gerai žinomos ir deklaruojamos vertybės ir principai, kurių organizacija laikosi ir įgyvendina. Pavyzdžiui, „produktų kokybė“).
• Organizacijos filosofija (bendrieji ideologiniai ir net, galbūt, politiniai principai, lemiantys organizacijos veiksmus darbuotojų, klientų, tarpininkų atžvilgiu).
• Žaidimo taisyklės (darbuotojo elgesio darbe taisyklės; apribojimai ir tradicijos, būtinos visiems naujiems komandos nariams išmokti).
• Organizacinis klimatas („organizacijos dvasia“, kurią nulemia komandos sudėtis ir būdingas jos narių, taip pat su klientais ir kitais asmenimis bendravimo būdas, kokybiški puodeliai).
• Turima praktinė patirtis (technika ir metodai, kuriuos taiko komandos nariai, siekdami nustatytų tikslų; gebėjimas atlikti tam tikrus veiksmus tam tikrose situacijose, kurie kolektyve perduodami iš kartos į kartą ir kuriems nereikia privalomo rašytinio fiksavimo).

Organizacinių kultūrų tipai

Populiariausią tipologiją sukūrė K. Cameron ir R. Quinn. Jis pagrįstas keturiomis kriterijų grupėmis, kurios nustato pagrindines organizacijos vertybes:

• diskretiškumas ir lankstumas;
• kontrolė ir stabilumas;
• integracija ir vidinis dėmesys;
• diferenciacija ir išorinis dėmesys.

Klanų organizacinė kultūra. Tai reiškia labai draugišką komandą, kurios nariai turi daug bendro. Organizacijos padaliniai primena daugiavaikes šeimas. Organizacijos vadovai jos narių yra suvokiami kaip pedagogai. Organizacija neatsiejama per tradicijas ir atsidavimą, o viduje didelę reikšmę teikia moralinis kolektyvo klimatas ir sanglauda. Verslo sėkmė apibrėžiama kaip rūpinimasis žmonėmis ir geras vartotojų jausmas. Tokio tipo organizacijos kultūra skatinamas komandinis darbas ir susitarimas.

Adhokratinė organizacinė kultūra.Įtraukia aktyvų verslumą ir kūrybinį darbą. Norėdami pasiekti bendrą sėkmę, darbuotojai yra pasirengę rizikuoti ir aukotis asmeniškai. Tokios organizacijos vadovai laikomi novatoriais ir rizikuojančiais. Organizaciją siejantis elementas yra atsidavimas naujovėms ir eksperimentams. Pabrėžiama darbo priešakyje svarba. Ilgainiui organizacija daugiausia dėmesio skiria naujų išteklių įsigijimui ir augimui. Sėkmė yra unikalių produktų gamyba arba naujų paslaugų teikimas. Šiuo atveju svarbu lyderystė paslaugų ar produktų rinkoje. Organizacija skatina kūrybiškumą, laisvę ir asmeninę iniciatyvą.

Hierarchinė organizacijos kultūra. Tokio tipo organizacinė kultūra pasitaiko formalizuotose ir struktūrizuotose organizacijose. Visą darbuotojų veiklą reglamentuoja tvarka. Lyderiai yra racionalūs organizatoriai ir koordinatoriai. Organizacija vertina pagrindinės savo veiklos krypties išlaikymą. Jame vienijantis faktas yra oficiali politika ir formalios taisyklės.

Rinkos organizacinė kultūra.Šis tipas dominuoja organizacijose, kurios yra orientuotos į rezultatų siekimą. Pagrindinis uždavinys – pasiekti užsibrėžtus tikslus. Tokios organizacijos darbuotojai visada siekia tikslo ir nuolat konkuruoja tarpusavyje. Lyderiai yra kieti konkurentai ir firmų administratoriai. Jie visada reiklūs ir nepajudinami. Organizaciją vienija tikslas visada laimėti, sėkmė ir reputacija yra pagrindinės vertybės.

Įmonės organizacinė kultūra atspindi elgesio ir verslo standartus bei vertybes, kuriomis dalijasi dauguma darbuotojų. Yra keletas organizacinės kultūros tipų darbo proceso organizavimo požiūriu. Kiekvienai verslo veiklos rūšiai būtina pasirinkti tą, kuris geriausiai atitinka įmonės tikslus.

Iš straipsnio sužinosite:

Viena iš populiarių tipologijų, kurią siūlo G. Hofstede, remiasi darbuotojų pasitenkinimo darbu, vadovybe ir kolegomis vertinimu. Taip pat tyrinėjant problemų, kylančių darbo procese, suvokimą, įsitikinimus ir gyvenimo tikslus. G. Hofstede nustatė reikšmingus skirtingų šalių vadovų ir darbuotojų elgesio skirtumus, aiškindamas tai nacionaline kultūra. Buvo nustatyti keturi parametrai, apibūdinantys personalą ir visą įmonę:

kolektyvizmas/individualizmas;

neapibrėžtumo vengimas;

galios atstumas;

moteriškumas/vyriškumas.

R. Ackoffo tipologija remiasi įmonių analize iš valdymo nuostatų perspektyvos. Jie nustatė du kriterijus: darbuotojų požiūrio į tikslų ir uždavinių nustatymą įmonėje laipsnį ir darbuotojų įsitraukimo į priemonių pasirinkimą šiems tikslams pasiekti ir problemoms spręsti. Dėl to buvo nustatyti keturi organizacinės struktūros tipai su būdingais lyderystės santykiais:

Firmos tipo organizacinė kultūra lemia menkas darbuotojų įsitraukimo į tikslus ir toks pat mažas įsitraukimo renkantis priemones tikslams pasiekti laipsnis. Tipiškas atvejis – įmonė su centralizuota valdymo struktūra ir vadovavimo vienybe, autoritariniais santykiais.

Patariamasis tipas pasižymi dideliu darbuotojų įsitraukimu nustatant organizacijos tikslus ir menku renkantis priemones tikslams pasiekti. Paprastai tokia organizacijos kultūros versija pasiteisina paslaugas (medicinines, socialines ir švietimo) teikiančiose organizacijose.

Dėl vadinamųjų partizano tipo organizacijos kultūrai būdingas mažas personalo įsitraukimas į tikslų nustatymą ir didelis įsitraukimas į priemonių parinkimą.

Populiariausia organizacijos kultūros tipologija

Dažniausiai naudojama R. Quinn ir K. Cameron tipologija. Jis pagrįstas keturiomis parametrų grupėmis, dviejų veiksnių deriniu – įmonės išorine (vidine) orientacija ir valdymo lankstumu (stangrumu). Būtent šis santykis lemia pagrindines įmonės vertybes:

• lankstumas ir diskretiškumas;
• integracija ir vidinis dėmesys;
• kontrolė ir stabilumas;
• diferenciacija ir išorinis dėmesys.

Klano tipo organizacinė kultūra

Klaninio tipo organizacinė kultūra formuojama šeimos principu ir reiškia labai draugišką kolektyvą, savotišką šeimą, kurioje nariai turi daug bendro. Įmonės vadovus darbuotojai suvokia kaip pedagogus.

Įmonė veikia kaip vienas organizmas tradicijų ir atsidavimo dėka, didelę reikšmę turi moralinis klimatas kolektyve ir darbuotojų santarvė. Su šia organizacijos kultūros versija skatinamas komandinis darbas ir harmonija komandoje. Verslo sėkmė apibrėžiama kaip rūpinimasis darbuotojais ir geras elgesys su klientais. Klano organizacijos darbuotojai daugiausia dirba komandinį darbą pagal specialiai sukurtą programą, pasitelkdami samdomą darbą.

Su klane paremta kultūrine organizacija sukuriama speciali korporacinė aplinka, kuri valdymo įgaliojimus perduoda darbuotojams. Tokios įmonės vadovas turi orientuotis į nuolatinį darbuotojų kvalifikacijos kėlimą ir tinkamai organizuoti bendrą jų darbą.

Moraliniu požiūriu klanų organizacinė kultūra yra pati efektyviausia. Čia dirbantys darbuotojai yra įsipareigoję laikytis priimtų tradicijų ir vertybių. Tarp jų užsimezga pasitikėjimo ir savitarpio pagalbos santykiai.

Taip pat skaitykite medžiagą šia tema:

P verslumo tipo organizacijos kultūra

Verslumo tipo organizacijos kultūra reiškia aktyvų verslumą ir kūrybinį darbą įmonėje. Tokioje organizacijoje svarbus visų komandos narių atsidavimas naujovėms ir eksperimentams. Kad pasiektų bendrą sėkmę, darbuotojai turi būti pasirengę rizikuoti ir aukotis asmeniškai. Pagrindinis įtakos darbuotojams svertas yra pinigai, įvaizdis, ryšiai ir kt.

Verslumo srityje lyderystė prekių ar paslaugų rinkoje laikoma svarbia. Šios organizacinės kultūros patrauklumas slypi garantuotame personalo tobulėjimo poreikių patenkinime. Atsakomybė čia nėra nustatyta darbuotojams, o prisiima ją savarankiškai, nepaisant su tuo susijusios rizikos. Pavaldiniuose ypač aukštai vertinamas gebėjimas eiti iki galo, dirbti su visišku atsidavimu net ir nedarbo metu.

Toks apsėstas darbas sukuria aukštą produktyvumą, tačiau žymiai padidina nerimo lygį komandoje, paprastai sukuriant rimtą neigiamą foną.

Organizacinės kultūros rinkos tipas

Į konkretaus rezultato siekimą orientuotose įmonėse dominuoja organizacinės kultūros rinkos tipas. Pagrindinis uždavinys čia – pasiekti užsibrėžtus tikslus. Tokios organizacijos darbuotojai nuolat konkuruoja tarpusavyje ir yra itin siekiantys tikslo. Bet kurio lygio vadovai išsiskiria tvirtomis administracinėmis priemonėmis ir yra labai konkurencingi, reiklūs ir nepajudinami. Organizaciją sieja noras laimėti.

Įmonei svarbi finansinė sėkmė ir reputacija. Rinkos tipo organizacinėje kultūroje labiausiai vertinami šie veiklos kriterijai:

lenkia varžovus varžybose,

tikslų pasiekimai,

padidinti rinkos dalį ir gauti maksimalų pelną.

Organinis organizacijos kultūros tipas

Organinis organizacijos kultūros tipas taip pat gali būti vadinamas patriarchaline. Tokio tipo organizacinės kultūros įmonės yra orientuotos į stabilumą ir tradicijų laikymąsi. Tokios įmonės, kaip taisyklė, įdarbina personalą per pažįstamus; Todėl dažnai organizacijose dirba daug giminių ir pažįstamų.

Asmeninis vadovo autoritetas čia yra pagrindinis valdymo svirtis. Efektyvus vadovas yra tas, kuris veikia pagal priimtas kolektyvo normas. Paprastai tokios normos formuluojamos tradicijų forma. Tokioje kultūroje dirbantys darbuotojai turi laikytis ir šių tradicijų, ir kolektyvinių tikslų.

Ypatingas dėmesys skiriamas tam, kaip reikėtų elgtis komandoje. Tokius darbuotojus reikia įtraukti į komandą, jiems sunku dirbti individualiai. Tokie darbuotojai yra bendraujantys, orientuoti į emocinį priėmimą, palaikymą ir santykius. Tokių grupių pavyzdžiai yra kasyklos, statybų komandos ir bet koks šeimos verslas.

Apibendrinant galima pabrėžti, kad renkantis vieną ar kitą tipą organizacijos kultūrai formuoti, reikia aiškiai suprasti įmonės tikslus ir uždavinius. Darbo proceso organizavimas gali būti efektyvus tik visiškai laikantis įmonės krypties ir jos personalo lūkesčių.

Kartu su lygiais ir elementais išryškinami organizacijos kultūros tipai. Siūloma viena iš populiariausių tipologijų K. Cameron ir R. Quinn. Jis pagrįstas keturiomis kriterijų grupėmis, kurios nustato pagrindines organizacijos vertybes:

Lankstumas ir diskretiškumas,

Stabilumas ir kontrolė,

Vidinis dėmesys ir integracija,

Išorinis dėmesys ir diferenciacija.

Klano organizacinė kultūra: Labai draugiška darbo vieta, kurioje žmonės turi daug bendro. Organizacijos (skyriai) yra tarsi daugiavaikės šeimos. Organizacijų vadovai ar vadovai suvokiami kaip pedagogai ir net kaip tėvai. Organizaciją vienija atsidavimas ir tradicijos. Jo įsipareigojimas yra didelis. Organizacija akcentuoja ilgalaikę asmeninio tobulėjimo naudą ir skiria aukšto lygio komandos sanglaudą ir moralinį klimatą. Sėkmė apibrėžiama kaip geras vartotojų jausmas ir rūpinimasis žmonėmis. Tokio tipo organizacinėje kultūroje organizacija skatina komandinį darbą, žmonių dalyvavimą versle ir sutarimą. Organizacija yra tarsi didelė šeima, visus darbuotojus siejanti lojalumu, draugyste ir tradicijomis. Jei jis per daug išvystytas, jis tampa „neatsakingu šalies klubu“.

Adhokratinė organizacinė kultūra (iš lotynų kalbos ad hoc - „atsitiktinai“): Dinamiška, versli ir kūrybinga vieta dirbti. Siekdami bendros sėkmės darbuotojai yra pasirengę asmeniškai aukotis ir rizikuoti. Į lyderius žiūrima kaip į novatorius ir rizikuojančius. Organizacijos esmė – atsidavimas eksperimentams ir naujovėms. Pabrėžiama, kad reikia imtis veiksmų priešakyje. Ilgainiui organizacija daugiausia dėmesio skiria augimui ir naujų išteklių įsigijimui. Sėkmė reiškia unikalių ir naujų produktų ir (arba) paslaugų kūrimą/teikimą. Svarbu būti prekių ar paslaugų rinkos lyderiu. Organizacija skatina asmeninę iniciatyvą, kūrybiškumą ir laisvę.

Hierarchinė organizacijos kultūra: labai formalizuota ir struktūrizuota darbo vieta. Jis dažnai vadinamas biurokratiniu organizacijos kultūros tipu. Tai, ką žmonės daro, reglamentuoja procedūros. Lyderiai didžiuojasi, kad yra racionalūs pagalbininkai ir organizatoriai. Vertinamas pagrindinės organizacijos veiklos krypties palaikymas. Organizaciją palaiko formalios taisyklės ir oficiali politika. Darbuotojų valdymas apima susirūpinimą dėl darbo saugumo ir ilgalaikio nuspėjamumo. Kariuomenės, universitetų, pramonės įmonių kultūra. Tokios įmonės tikslas – išlaikyti stabilumą ir formalizuoti santykius. Procedūros vaidina didelį vaidmenį darbo procese.

Rinkos kultūra. Tokio tipo organizacinė kultūra dominuoja į rezultatus orientuotose organizacijose. Jos pagrindinis rūpestis yra atlikti užduotį. Žmonės yra orientuoti į tikslą ir yra konkurencingi. Lyderiai yra kieti vadovai ir kieti konkurentai. Jie nepajudinami ir reiklūs. Organizaciją vienija tai, kad ji pabrėžia pergalę. Reputacija ir sėkmė yra bendras rūpestis. Organizacijos stilius yra griežtai laikomasi konkurencingumo linijos. Organizacija orientuota į rezultatus ir siekia laimėti. Tokiose įmonėse skatinama vidinė konkurencija. Geras spartaus vystymosi, rinkos fiksavimo stadijoje.

2 lentelė

Pagrindinės keturių kultūros tipų charakteristikos