Ką kpi reiškia atlyginime? Kas yra KPI ir kaip su jais dirbti. Pagrindiniai KPI reikalavimai

KPI yra pagrindiniai našumo rodikliai. Rodikliai skiriasi. Pagrindiniai yra tie, kurie turi įtakos pelnui. Pats rodiklis gali keistis nežymiai, tačiau pelnas gali pasikeisti ženkliai.

Pavyzdžiui, kirpyklos savininkas apskaičiavo, kad jei jis padidins vidutinę kirpėjo sąskaitą 100 rublių, metinės pajamos padidės 300 tūkstančių rublių. Jei išlaidos išliks tokios pačios, pelnas padidės. Vidutinis kirpėjo patikrinimas kirpykloje yra pagrindinis rodiklis.

Kodėl reikalingi KPI?

KPI tikslas – palengvinti gyvenimą įmonės vadovui, įmonės savininkui ir paprastiems darbuotojams. KPI sistemą įdiegiau, kai mūsų komanda nuo dviejų žmonių išaugo iki 22. Pradėjo per daug laiko skirti operatyvinių problemų sprendimui, o tiesioginėms direktoriaus pareigoms pritrūko laiko. KPI dėka įgaliojimus ir atsakomybę perleidau padalinių vadovų ir eilinių darbuotojų lygiui, bet nepaisant to viską kontroliuoju.

Kai KPI nėra naudingi, įmonė netinkamai su jais dirba. Būtent taip nutiko kosmetologijos klinikos bendraturčiams. Jie dirbo su pardavimo piltuvu, rinko rodiklius, bet nežinojo, ką su jais daryti toliau. O kai išsiaiškinome, kokie rodikliai turi įtakos ir kas už kiekvieną turi būti atsakingas, per tris mėnesius verslą iš nuostolingo pavertėme pelningu.

Kaip dirbti su KPI

Diegiame KPI

Knygų apie vadybą autoriai KPI įgyvendinimą vaizduoja kaip daugiapakopę procedūrą: aprašo įmonės organizacinę struktūrą, finansinę struktūrą, verslo procesus. Taikant šį metodą, procesas gali užsitęsti mažiausiai šešis mėnesius. Didelės įmonės gali tai padaryti. Tačiau mažos įmonės negali sau leisti taip ilgai skirti laiko.

Tačiau yra lengvesnis ir greitesnis būdas. Turėsite nustatyti, kurie rodikliai turi didžiausią įtaką pelnui ir kas įmonėje daro įtaką šiems rodikliams. Universalaus rodiklių rinkinio nėra. Kiekvienam verslui jie yra individualūs. Parduodant internetu pagrindiniai rodikliai yra mokestis už paspaudimą ir svetainės konversija. Skambučių centrui – operatoriaus pokalbių trukmė.

Nustatėme rodiklį, turintį įtakos pelnui, supratome, nuo ko jis priklauso, ir paskyrėme atsakingą asmenį.

Motyvuojame darbuotojus

Kitas žingsnis – sukurti darbuotojų motyvavimo sistemą. Populiarus variantas, kai darbuotojo premija yra susieta su bendru įmonės ar padalinio rezultatu, neveikia gerai. Darbuotojas pats atsako už savo rezultatus. Tačiau kaip tai paveiks kolegų rezultatus? Todėl jūs turite žinoti, ką konkretus pavaldinys daro įtaką ir už ką yra atsakingas, ir susieti kiekvieno premijas su individualiais rezultatais.

Būtina atsižvelgti į tai, ar darbuotojas tiesiogiai ar netiesiogiai daro įtaką finansiniam rezultatui. Mūsų komandą sudaro redakcinė komanda, kuri kuria svetainės turinį. Turinys didina paklausą, bet netiesiogiai. Redakcija yra išlaidų centras. Todėl nėra prasmės sieti vyriausiojo redaktoriaus motyvacijos su pelnu. Tačiau pardavimų skyrius turi planą dėl skambučių skaičiaus ir paraiškų konvertavimo į pardavimus. Jie tiesiogiai veikia pajamas.

Geros KPI motyvavimo sistemos požymis, kai darbuotojas mėnesio viduryje pamato, kiek jau padaryta ir ką reikia padaryti, kad gautų tiek, kiek nori.

Išvadų darymas remiantis KPI

Darbuotojai ne visada pasiekia savo tikslus. Ir ne visada dėl savo kaltės. Pamatę, kad kažkas ne taip, neskubėkite šaudyti į koridorių darbuotojus. Pirmiausia išsiaiškinkite, kokia yra priežastis. Jei darbuotojas nėra kaltas, turime jam padėti ir sudaryti sąlygas, kuriomis jis galėtų pasiekti tikslinius rodiklius.

Jei darbuotojas kas mėnesį nevykdo plano ir problema yra su juo, belieka pakeisti jį kitu, kuris susitvarkys. Čia jūsų neišgelbės nei žavesys, nei geras vadovybės požiūris. Šie veiksniai yra bejėgiai prieš rodiklius.

Audituojame KPI sistemą

KPI sistemos įdiegimas ir sukūrimas – dar ne viskas. Turite suprasti: jūsų įdiegta sistema yra ne kartą ir visiems laikams. Versle viskas nuolat keičiasi. Su kiekvienu pakeitimu gali tekti koreguoti KPI sistemą. Tam reikia pasiruošti.

Kai reikia koreguoti KPI sistemą, išsiaiškinkite, kurie rodikliai nebeaktualūs, kuriuos reikia pakeisti ir kas turėtų būti atsakingas už naujus rodiklius. Lengviau koreguoti sistemą, nei sukurti ją nuo nulio.

Motyvacijos sistemą taip pat reikia koreguoti. Tai geriausia padaryti dalyvaujant darbuotojams. Kiekvienas darbuotojas turi asmeninių tikslų. O motyvavimo sistema geriausiai veikia tada, kai ir jūs, ir darbuotojas suprantate, ko jis nori ir ką turi padaryti įmonės labui, kad įgyvendintų savo asmeninius tikslus. Jei darbuotojas nori uždirbti 150 tūkstančių per mėnesį, tegul jo atlyginimas būna 75, o likusi dalis – priedai. Taigi jis supras, kad kainuoja 75 tūkst., bet gali uždirbti 150, jei yra sėkmingas profesionalas.

Prisiminti

• Supraskite, kokie rodikliai įtakoja pelną ir kas įmonėje jiems daro įtaką.
• Pasirinkite pagrindinius rodiklius, turinčius didžiausią įtaką pelnui ir priskirkite už juos atsakomybę. Kiekvienam skyriui nustatykite 2–3 aiškius KPI.
• Motyvuokite darbuotojus pagal jų pagrindinius rodiklius.
• Stebėkite, ar darbuotojai pasiekia tikslus.
• Kai rodikliai nepasiekiami, išsiaiškinkite, kokia yra priežastis. Jei darbuotojui reikia pagalbos, padėkite. Jei taip yra, pakeiskite jį kažkuo kitu.
• Nuolat audituokite KPI ir motyvavimo sistemą. Atlikite pakeitimus, kai suprasite, kad sistemai jų reikia.

Norėdami parašyti šią pastabą, buvo išleista:

• Nukeliauti 68 338 kilometrai.
• 72 darbo valandos pašto korespondencijai.
• 423 darbo valandos eksperimentams su 30 žmonių komanda.
• 88 valandas rengti pranešimus ir kalbėti konferencijose.
• 17 puodelių kavos pokalbiui su išmintingais žmonėmis after-party.
• Apie 25 valandas įvesti šį tekstą ir ištaisyti klaidas :).
• Mirtinai nukankintas tekstų rašytojas, kuris buvo priverstas rūšiuoti mano juodraščius, garso įrašus ir apskritai jo dėka.

Daug pinigų ir laiko. Bene brangiausias (nervų, laiko ir pinigų atžvilgiu) buvo eksperimentas su savo komanda, kurį man nepaprastai gėda prisiminti. Bet daugiau apie tai žemiau.

Anksčiau ar vėliau turbūt kiekvienam režisieriui kyla noras teisingai sumokėti. Už atliktus darbus. Ir dabar daugelis žmonių bando įdiegti KPI (pagrindinius veiklos rodiklius). Tai veikia taip: jūs, kaip įmonės savininkas, priskiriate darbuotojams konkrečius tikslus. Jie pasiekia arba nepasiekia savo tikslų darbo procese. To pasiekusiems įteikiama bandelė (piniginė premija).

Šio požiūrio esmė – mokėti sąžiningai. Kiek dirbote, tiek ir gavote. Tai sąžininga, tai logiška, tai nuostabu!

Na, logiška, kad:

• Pardavėjams reikia priskirti apyvartos procentą. Vilkai turi būti alkani. (Taip, yra ir alternatyvi nuomonė, kad tokio požiūrio taikymas reiškia „papildomą mokestį sau uždėti“. Bet dėl ​​manęs čia viskas sąžininga :-)).
• Biuro planktonas – nustatykite atlyginimą. Stabilumas jiems yra labai svarbi egzistavimo sąlyga.

Tačiau su kūrybiniais padaliniais (dizaineriais, programuotojais) viskas yra daug sudėtingiau.

Neseniai atlikome pirmaujančių šalies skaitmeninių agentūrų ir interneto studijų vadovų apklausą tema „kaip naudojate KPI kūrybinių padalinių darbui“ ir gavome tokį vaizdą:

Kai kurios įmonės (15%) naudoja KPI programuotojų ir dizainerių veiklai įvertinti.

Apie 25% įmonių šiuo metu diegia KPI / susiduria su pasipriešinimu įmonėje arba dirba pagal supaprastintą schemą.

Apytiksliai 30% įmonių darbuotojams moka atlyginimus pagal subjektyvius vadovų vertinimus. Tiksliau, 30% tai pripažįsta ;-)
Likę 30% neprisipažįsta.

Įdomiausia tai, kad daugelis bandė įdiegti KPI arba bando dabar. Ir nelabai sėkmingai. Tai nereiškia, kad KPI yra blogas. Blogai paruošto maisto valgyti neįmanoma. Galbūt mes tiesiog nežinome, kaip paruošti šį KPI?

Tačiau statistika rodo, kad daugumai kyla sunkumų įgyvendinant. Ir kyla įtarimas, kad visi turi bendrą problemą. Pabandykime tai išsiaiškinti.

Pirmas dalykas, su kuriuo turėsite susidurti diegdami KPI, yra komandos pasipriešinimas

Kyla klausimas: Kas labiausiai jaudina kūrėjus diegiant KPI?

Atlikę keletą eksperimentų ir apklausų tarp kolegų, nustatėme 6 pagrindines priežastis:

1. Naujumo baimė. Visi visiškai bijo naujovių, galvodami, kad viskas bus dar blogiau (mažiau pinigų, daugiau darbo ir pan.).
2. Nepermatoma schema. Naudodami daug parametrų turinčią kompensavimo schemą, padidiname riziką, kad darbuotojai jos nesupras. Žmonės nusivylę ir demotyvuoti, kai nesupranta, kaip tiksliai gali pasiekti geriausių rezultatų arba kodėl staiga gavo mažiau pinigų.
3. "Kodėl tiek daug?" Taip, taip pat atsitinka. Jei schema sudaryta taip, kad šio mėnesio rezultatas pasirodys tik po dviejų ar trijų. „Šį mėnesį dirbau prasčiau, bet gavau daugiau. Taigi praėjusį kartą man neužteko. Vadovybė idiotai, jie nieko nesupranta apie mano darbą!
4. Darbuotojo ekstremali situacija. Beveik neįmanoma įsijausti į save ir suteikti jam „teisingą“ premiją.
5. Nepilna priklausomybė pasiekęs kriterijų iš darbuotojo. Pavyzdžiui, ne visiškai nuo dizainerio priklauso, ar jo nupieštas dizainas bus parduotas, ar jam teks atlikti 50 taisymų.
6. Ataskaitos. Nepažįstu nė vieno, kuris mėgsta rašyti ataskaitas, fiksuoti praleistą laiką ar žadėti „tikslius terminus“.

Jei atidžiai pažvelgsite į šį sąrašą, pamatysite, kad dauguma skundų yra susiję su atranka, įtraukimu, skaidrumu ir kriterijų tinkamumu.

GERAI. Taigi, jums tereikia sugalvoti gerus kriterijus!

Na, tokia, kuri viską supras, kuri niekam neįkyrės, kurią bus lengva paaiškinti net pokalbio metu. Ir kad viskas būtų sąžininga, ir norėtųsi vis daugiau dirbti.

Apskritai, pabandykime rasti gerus kriterijus. (Beje, „Geras“ – kam?). Turime tris pagrindines paveiktas suinteresuotąsias šalis: studijos savininką, klientą ir kūrėjus.

Koks galėtų būti geras kriterijus kliento požiūriu? Paprastai viskas priklauso nuo pinigų (arba kai kurių realių rezultatų):

• IG – Grubiai tariant, tai yra „finansinių investicijų grąža“. Ekonomistų išvestas rodiklis nėra visiškai pritaikytas kūrėjams: juk jie negali kontroliuoti savo darbo poveikio ir matuoti jo pinigais. Tai yra, jie negali tiesiogiai paveikti rodiklio.
• Maža funkcijos kaina. Klientui naudinga turėti pigią funkciją. O kūrėjui tai yra modelio lūžis („Kaip tai, kad dirbdamas pigiai gaunu daugiau pinigų?“).
• Pasitenkinimo laipsnis. Nežinau, kaip tai apskaičiuoti, bet jei atsižvelgsime į tai, kad žmonės nori laimės ar bent jau mažiau nerimauja (Dmitrijus Satinas), galime pasiūlyti net tokią formulę:

Tačiau dabar realybė yra tokia, kad ateiti ir pasiūlyti, pavyzdžiui, dizaineriui, kad jo atlyginimas priklauso nuo trumpalaikio užsakovo „pasitenkinimo“, yra garantuotas būdas likti be dizainerio. Kad ši tema pradėtų veikti, reikia labai rimtos krizės. Arba daug gerų papildomų dizainerių.

• Išleidimo data. Atrodo, kad viskas logiška: pristatome projektą laiku – gauname daug pinigų, pristatome anksčiau nei numatyta – pinigų gauname dar daugiau. Rodiklis tinkamas, bet turi jau identifikuotą problemą: ne viskas priklauso nuo kūrėjo. Laiko nustatymo kliūtis dažniausiai kyla iš kliento ir vadovo pusės. (Todėl teisingas klausimas: „Kodėl turėčiau prarasti atlyginimą, nors vadybininkas neišgavo turinio iš kliento?“).

GERAI. Šie kriterijai, kurie yra naudingi klientui, akivaizdžiai nebus geri kūrėjui. (Iliuzijų neturiu, dabar nesunkiai sugalvosite dar 200 skirtingų kriterijų, reikšmingų verslui. Rašykite, aptarsime komentaruose :))

Bet jūs galite išmatuoti produktyvumą! Tai taip paprasta!

Arba ne? Kaip turėtume tai išmatuoti? Jei dažyčiau tvorą, tada viskas būtų akivaizdu. Tačiau yra laimikis. Mūsų industrijoje daug mąstančių, kūrybingų, talentingų žmonių, o tvorų niekas nedažo. Pažiūrėkime į programuotojų pavyzdį. Taigi, kokie geros veiklos vertinimo kriterijai ateina į galvą?

• KSLOC. Ar žinote, kas tai yra? Ar žinote, kas yra induistų kodas? Įgyvendink ir sužinosi. KSLOC yra tūkstančių kodo eilučių skaičius. Jei susiesite šį rodiklį su atlyginimu, tikėkitės tūkstančių „copy-paste“ eilučių. Viena mano draugė gavo kur nors Bangalore įvykdytą užsakymą – PHP scenarijų, tik už dešimt dolerių, bet net už 20 MB. Ir pavyko!
• Šlamšto kiekis per valandą (WTF/h). Per dieną nupieštų puslapių skaičius, įdiegtų funkcijų skaičius per valandą ir kt. Atrodo, kad tai įprasta metrika – kažkas, ką iš tikrųjų galima suskaičiuoti ir panaudoti gėrybėms platinti. Tačiau iškyla problema, panaši į ankstesnį punktą: kokybės nuosmukis kiekybės sąskaita, technologinių skolų didėjimas. Motyvacija, susidomėjimas, pasitenkinimas – viskas sparčiai krenta žemyn. Dėl to apyvarta ir žema kvalifikacija.
• Klaidų skaičius. Kuo mažiau klaidų, tuo daugiau mokame. Viskas logiška, ar ne? Ne visai. Ar jūsų studijoje įdiegta klaidų sekimo priemonė? Jei taip, pamiršk. Jūsų bandytojai labai greitai susitars su programuotojais, kiek klaidų rašyti ir kiek nerašyti, kad tai nepakenktų abiem pusėms.
• Apdorojimas.„Jei vėluojate į darbą, jūs neatliekate gero darbo“. Ar tai irgi logiška? Kovojame su viršvalandžiais, pavyzdžiui, elektros išjungimu po 18 val. Tačiau čia reikia prisiminti, kad kūrėjo psichologija iš esmės skiriasi nuo biuro planktono psichologijos: jei jis sėdi iki vakaro, vadinasi, jam įdomu (ir tai turėtų būti skatinama).

Mūsų srityje žmonės dirba daugiausia dėl to, kad jiems tai įdomu.

Nereikia jiems kištis į kvailas įmonių taisykles.

• Fokuso faktorius.Ši metrika atėjo pas mus iš mano mėgstamiausio Scrum. Rodo, kiek laiko idealiai turėtų užtrukti užduotis ir kiek užtruko galų gale. Komandos „koncentravimas“ į projektą. Ar pagal šį kriterijų galima mokėti pinigus? Gana, bet jei jūsų vadovai nėra „technikai“, programuotojai sąmoningai padidins laiko sąmatas, sumažindami savo riziką. Tokio požiūrio pasekmė – terminai ilginami, klientas piktinasi (arba neperka iš jūsų). Taip, ir kiekvienas planavimo susitikimas per 10 minučių pavirs į kivirčus ir ginčus.
• Greitis. Taip pat iš Scrum. Liūdnai pagarsėjęs „produktyvumas“. Čia gana neakivaizdu; humanistai gali praleisti pastraipą.

Leidžia numatyti, kiek užduočių komanda galės atlikti kitame etape, priklausomai nuo to, kiek jie atliko ankstesniame. Problemos yra tokios pačios kaip fokusavimo faktorius, be to, pridedama dar viena. Dažnai vadovas (ypač nepatyręs), pajutęs, kad komandos rezultatyvumą galima „išmatuoti“, ima naudoti šį įrankį „kita kryptimi“. Tačiau greitis negali būti tikslus kriterijus, nes... parodo, kiek laiko gali užtrukti ta pati užduotis, kurią ta pati komanda atlieka tomis pačiomis sąlygomis. Tačiau atlikus užduotį komanda jau pasikeitė: įgijo patirties, kaip tiksliai išspręsti šią problemą. Ir metrika vėl neveiks.

• Pasivažinėjimo dviračiu laikas. Kaip greitai praeina laikas nuo to momento, kai kilo mintis įgyvendinti projekto funkciją, iki to momento, kai tai buvo padaryta?

Man asmeniškai ši metrika labai patinka. Vienas iš pagrindinių, kurį verta išmatuoti ir optimizuoti. Tačiau kūrėjai nedaro tiesioginės įtakos šiam veiksniui. Tai per aukšto lygio metrika. Jei pradedate mokėti savo komandai pagal jų ciklo laiką, tai reiškia, kad jūs, kaip vadovas, nesistengiate spręsti komandos problemų ir suprasti procesus, o tiesiog perkeliate viską į komandą.

Bandymas kūrėjo atlyginimą padaryti priklausomą nuo aukšto lygio metrikos yra vadovo impotencijos įrodymas

Taigi, ar įmanoma išmatuoti komandos efektyvumą? Taip, tai įmanoma, juolab kad tam esame parašę apie keliolika rodiklių. Ir dar apie dvi dešimtis galima pagalvoti komentaruose. Kitas klausimas, ar verta kūrėjo atlyginimą daryti priklausomą nuo veiklos rezultatų? Bet tai jau rizikinga.

Pradedu dirbti ir atlieku savo darbą - tai gerai, nes esu profesionalas ir man tai įdomu. Bet jei jie pradės mane erzinti kvailais metrikais, aš optimizuosiu šiuos kvailus rodiklius. Per dieną parašysiu 1000 eilučių arba nupiešiu 10 šlykščių piešinių. Ir mano susidomėjimas darbu labai labai greitai išdžius, aš kvailai norėsiu pinigų. Tai vadinama vidinės motyvacijos pakeitimu išorine motyvacija.

Vienos beprotybės istorija

Vieną dieną „geras mano draugas“, studijos vadovas, sugalvojo įvesti labai teisingą atlyginimą, kuriame būtų atsižvelgta į daugybę parametrų. Natūralu, kad šis klausimas buvo sprendžiamas dideliu mastu. Mes parašėme daugybę kriterijų, pavyzdžiui:

— mėnesinis darbo valandų ir faktiškai dirbto laiko planas;

— ketvirčio pardavimo planas;

— globotinių skaičius ir jų atlyginimai;

— teigiamos komunikacijos iš klientų kiekis (pasitenkinimas);

— pakartotinių klientų užklausų dėl naujų projektų skaičius;

— apdovanojimai specializuotuose konkursuose;

— neigiamas bendravimas su klientu;

— QA rastų klaidų skaičius;

— gautinų sumų augimas;

— klaidų, kurias klientas rado po projekto pradžios, skaičius;

- skaityti knygas, rašyti straipsnius.

Ir dar apie 20 (naudingas sąrašas, imk ;-)).

Visa tai buvo sujungta į vieną sistemą. Natūralu, kad sistema turėjo būti subalansuota. Todėl pirmaisiais mėnesiais buvo nuspręsta jį sukalibruoti ant virtualių „saldainių popierėlių“. Buvo sugalvota didelė lenta, ant kurios buvo sudarytas darbuotojų sąrašas. Ant lentos buvo pakabinti įvairūs „saldainių popierėliai“ – iškart, kai tik atėjo apmokėjimas, projektas pasibaigė arba įvyko koks geras (ar blogas) įvykis, kuris turės įtakos atlyginimui ateityje.

Žodžiu, per 1 valandą darbuotojų veidai tapo labai labai niūrūs. Po poros dienų prasidėjo klausimai: „kodėl man reikia mažiau saldainių popierėlių? arba „kodėl jie man nedavė saldainių popieriuko - aš padėjau Vasijai?

Nuotaika tapo nerimą kelianti. Po savaitės projektus vertinti pradėjo 4 kartus ilgiau nei anksčiau, o kiekvienas vertinimas virsdavo nesibaigiančiu ginču tarp kūrėjo ir projekto vadovo. Mėnesio pabaigoje mažai žmonių norėjo padėti savo bendražygiui - jie paaiškino, kad „užtenka savo darbo“. Atsirado begalė situacijų, kurių formalizuoti buvo neįmanoma. Daugelis saldainių popierėlių buvo išleisti remiantis subjektyviais jausmais.

Mažai kas norėjo dirbti be saldainių popierėlių, augo įtampa. Sumažėjo produktyvumas ir motyvacija. Po mėnesio programa buvo atšaukta. Dar po poros mėnesių nerimas dingo.

Kaip išvada:

Verta matuoti įvairius rodiklius ir galvoti, galvoti, galvoti, kaip juos paveikti. Tačiau neperduokite aukšto lygio metrikos tiesiogiai kūrėjams ir dizaineriams. Ir toliau.

„Kūrėjas susideda iš keturių komponentų: kūno, širdies, proto ir sielos.

1. Kūnui reikia pinigų ir saugumo.
2. Širdis – meilė ir pripažinimas.
3. Protui – tobulėjimas ir savęs tobulinimas.
4. Sielos savirealizacija.“

S. Archipenkovas

Gerbkite kitus žmones ir suteikite jiems galimybę daryti tai, kas jiems patinka)).

Ir pats paskutinis dalykas. Kyla įtarimas, kad kiekvienas vadovas turi pats suprasti, ar jo organizacija pasiruošusi pereiti prie KPI. Tikiuosi, kad šis nedidelis straipsnių pasirinkimas, kurį mums pavyko surinkti, padės priimti teisingą sprendimą.

KPI pagrindiniai veiklos rodikliai: kas tai yra, tokių sistemų, kaip vienos iš verslo pelningumo didinimo priemonių, pavyzdžiai tampa vis populiaresni verslumui skirtoje informacinėje sferoje.

KPI išsprendžia įmonės veiklos vertinimo perkėlimo iš subjektyvių vertinimų sferos į realybės ir objektyvumo pasaulį problemą, leidžia nustatyti verslo silpnąsias ir kliūtis bei optimizuoti veiklą, kuria siekiama kuo didesnio pelningumo.

KPI naudojamas kaip strateginės subalansuotos rezultatų kortelių sistemos dalis, kuri atlieka užduotį nustatyti priežasties ir pasekmės ryšius tarp rodiklių ir tikslų, identifikuoja abipusės įtakos veiksnius ir verslo modelius per kai kurių veiklos rezultatų priklausomybę nuo kitų (BSC sistema).

Ką reiškia KPI?

Ši santrumpa atėjo į rusų kalbą iš anglų kalbos (pagrindiniai veiklos rodikliai), dažniausiai verčiama kaip „pagrindiniai veiklos rodikliai“ apibrėžime „Efektyvumas“ šiek tiek neatitinka visos žodžio „našumas“ reikšmės anglų kalbos vadybos moksle. kur ši sąvoka atėjo pas mus. Visa reikšmė aprašyta ISO 9000:2008 standarte. Priima 2 reikšmes:

• efektyvumas, pagal standartą tai atitinka planuotų rezultatų pasiekimo laipsnį;
• efektyvumą, ši sąvoka lemia koreliaciją tarp išleistų išteklių ir rezultatų, kurie buvo pasiekti juos naudojant.

Taigi terminas KPI geriau suprantamas plačiau – kaip „pagrindinis (pagrindinis) veiklos rodiklis“.

Šiame aiškinime suprantant terminą KPI tampa aišku, kad jis gali būti naudojamas įmonės veiklai vertinti tik siejant su tikslo turiniu, jo turiniu. Todėl būtent KPI sudarė šiuolaikinės vadybos koncepcijos „Valdymas pagal tikslus“ pagrindą. O pats KPI naudojamas darbuotojų, įmonės padalinių verslo veiklai ir apskritai veiklos sėkmei stebėti.

KPI sistemos privalumai

Nuo Peterio Druckerio laikų KPI sistema patyrė daug pakeitimų ir, siekdama prisitaikyti prie nuolat kintančios verslo pasaulio realybės, įtraukė daugybę valdymo koncepcijų, kurios kūrybiškai plėtoja pagrindinę – „Valdymą pagal tikslus“.

KPI sistemos pranašumas, lyginant su kitomis, kuriomis siekiama spręsti tas pačias problemas, visų pirma yra tai, kad KPI suteikia neatskiriamą ryšį tarp tokių verslo komponentų kaip planas, vykdymas, rezultatai, motyvacija. Šiandien KPI leidžia, naudojant jo generuojamus duomenis, ne tik įvertinti darbuotojų, padalinių ir visos įmonės efektyvumą, bet ir sukurti tobulą motyvacinį mechanizmą, skatinantį darbuotojus.

Ne kiekvienas rodiklis gali būti laikomas pagrindiniu. Tai apima tik tuos rodiklius, kurie yra susiję su verslo paskirtimi ir kuriems nustatyti tikslai bei standartai darbuotojams. Pavyzdžiui, neraštinga įtraukti laiku pateiktas apskaitos ataskaitas kaip KPI rodiklius, nes tai neturi tiesioginio ryšio su skyriaus veiklos specifika.

KPI tipai

KPI skirstomi į keletą tipų:

• KPI rezultatas – kokie rezultatai buvo pasiekti ir jų kiekybinė išraiška;
• Išlaidų KPI – kiek buvo panaudota reikiamų išteklių;
• Funkcionuojantis KPI – nustato esamų verslo procesų įgyvendinimą, įvertina jų atitiktį reikiamam vykdymo algoritmui;
• Veiklos KPI yra išvestiniai rodikliai, apibūdinantys laiko, sugaišto planuotam rezultatui pasiekti, santykį su paties rezultato verte;
• Efektyvumo KPI yra išvestiniai rodikliai, padedantys įvertinti išteklių sąnaudų ir jų pagalba pasiektų rezultatų santykį.

Savo ruožtu efektyvumo KPI skirstomi į:

1. Atsilikimas tai yra tie, kurie atspindės darbo rezultatus per tam tikrą laiką;
2. Pirmaujantis(kitas pavadinimas veikia) - tai tie, kurie leidžia vadovybei valdyti darbą pasirinktu ataskaitiniu laikotarpiu, skirtu nurodytiems rezultatams gauti jam pasibaigus.

Atsilikimas– Tai visų pirma finansiniai rodikliai. Jomis siekiama parodyti ryšį tarp vadovybės noro ir įmonės gebėjimo generuoti pinigų srautus. Jų trūkumas yra tas, kad dėl efektyvumo pasireiškimo vėlavimo neįmanoma apibūdinti visos įmonės ir jos padalinių efektyvumo esamu laiko momentu.

Pagrindiniai rodikliai prireikus naudojami įmonės darbui šiuo metu analizuoti, objektyviai įvertinti esamos veiklos kokybę, klientų poreikių patenkinimo laipsnį, kiek patenkinti bendradarbiavimu, nustatyti galimybę padidinti pinigų srautus ateičiai, ir įvertinti gaminių kokybę.

Ko reikia laikytis kuriant KPI

Kuriant rodiklius reikia laikytis šių taisyklių:

• siekti iki minimumo sumažinti rodiklių, reikalingų verslo procesui valdyti, rinkinį;
• kiekvienas rodiklis turi būti toks, kad jį būtų galima išreikšti kaip išmatuojamą skaitinį rodiklį;
• Lėšų, kurias reikia išleisti norint išmatuoti rodiklį, kaina neturėtų viršyti pelno, gauto naudojant jį, piniginės vertės.

KPI kūrimo algoritmas

Šis darbas atliekamas keliais etapais.

• Išankstinio projektavimo darbai. Šis etapas susideda iš:

1. gauti patvirtinimą iš vyresniojo vadovo ir išsiaiškinti, kaip su juo bendrauti;
2. projektų inicijavimas ir planavimas;
3. projekto komandos sukūrimas;
4. darbas atliekant priešprojektinius tyrimus.

• KPI metodikos kūrimas. Šiame etape atlikite:

1. organizacinės struktūros optimizavimas;
2. parengti metodinį modelį;
3. sukurti įmonės valdymo procesą naudojant KPI;
4. parengti nuostatus (norminių ir metodinių dokumentų sistemą).

• KPI informacinės sistemos kūrimo etapas. Tai įeina:

1. informacinės sistemos ir jos konfigūravimo techninių specifikacijų rengimas;
2. vartotojų mokymas;
3. atliekant bandomąją operaciją.

Kuriant KPI metodiką, reikia atkreipti dėmesį į:

1. KPI kaip holistinės plėtros strategijos kūrimas;
2. KPI naudos personalui paaiškinimo prieinamumas;
3. pagrindinių įmonės sėkmės veiksnių nustatymas ir aiškus fiksavimas;
4. sukurti suprantamas ataskaitas visiems lygiams;
5. būdai, kaip paaiškinti KPI, kad būtų išlaikytas jų aktualumas pasikeitus esamoms verslo sąlygoms;
6. lemiamų KPI koordinavimo ir taikymo plėtra.

• Projekto užbaigimo etapas. KPI sistemos metodikos pritaikymas praktikoje.

Efektyvių KPI charakteristikos

Pagrindiniai veiklos rodikliai bus veiksmingi, jei atitiks šias charakteristikas:

1. Adreso priklausomybė. Tai reiškia, kad kiekvienas KPI turi būti susietas su tiesioginiu vykdytoju (tai gali būti individualus darbuotojas arba struktūrinis padalinys), kuris yra atsakingas už veiklos rezultatus savo atsakomybės srityje;
2. Teisinga orientacija- KPI turi atitikti pagrindinius plėtros projektus, strateginius įmonės tikslus, pagrindinius verslo procesus;
3. Pasiekiamumas- KPI įgyvendinimas turi išlaikyti pusiausvyrą tarp būtinų pastangų jiems pasiekti ir jų įgyvendinimo tikimybės, ji turėtų būti nuo 70% iki 80%;
4. Atvirumas veiksmams- KPI turėtų būti nustatyti taip, kad būtų galimybė įsikišti į procesus, siekiant juos tobulinti;
5. Prognozavimo teikimas- turi būti įmanoma įvertinti veiksnius, kurie tiesiogiai lemia planuojamus rezultatus ir turi tiesioginės įtakos paties verslo vertei;
6. Apribojimas- KPI turi būti orientuoti taip, kad atlikėjai sutelktų dėmesį į prioritetinių užduočių atlikimą ir nešvaistytų pastangų nesvarbių užduočių atlikimui;
7. Suvokimo lengvumas- KPI turi būti prieinami atlikėjams;
8. Pusiausvyra ir tarpusavio ryšys- pagrindiniai veiklos rodikliai neturėtų būti tarpusavio konflikto zonoje, jie turi papildyti vienas kitą;
9. Pokyčių inicijavimas- KPI matavimai turėtų sukelti teigiamus pokyčius įmonėje kaip grandininė reakcija, tai yra, vienų įgyvendinimas sukelia natūralų kitų tobulėjimo procesą;
10. Lengva išmatuoti- KPI turėtų būti palikti taip, kad vartotojai galėtų savarankiškai kiekybiškai įvertinti pažangą;
11. Stiprinimas- KPI turi motyvuoti darbuotojus, tai yra būti remiami individualiomis materialinėmis paskatomis;
12. Aktualumas- kadangi laikui bėgant net profesionaliai sukurtų KPI įtaka ir efektyvumas gali labai susilpnėti, juos reikia periodiškai atnaujinti;
13. Palyginamumas- KPI tokiose situacijose turėtų suteikti palyginimo galimybę, pavyzdžiui, būtų neteisinga naudoti vidutinių pajamų per dieną santykį vieno formato mažmeninės prekybos centrams, turintiems tokias skirtingas vietas kaip regiono centras ir nedidelis regioninis miestelis;
14. Pagrįstumas- kiekvienas rodiklis turi suteikti galimybę juo remiantis atlikti analizę ir turėti semantinę apkrovą. Kaip neigiamą prasmės stokos pavyzdį galima paminėti tokį esminį veiklos rodiklį, kuris skaičiuojamas kaip visos administracinės aparato išlaikymo išlaidos iki pelno dydžio (bendrai). Toks rodiklis atitiks minėtas charakteristikas, tačiau iš tikrųjų jis bus beprasmis.

KPI diegimo bendrieji principai ir taisyklės

Norint sėkmingai atlikti užduotis, kurias turi išspręsti sistema, reikia laikytis tam tikrų taisyklių.

1. Taisyklė „10/80/10“ši taisyklė nustato pagrindinių rodiklių skaičių sistemoje. Jame teigiama, kad įmonė turi turėti dešimt pagrindinių veiklos rodiklių, ne daugiau kaip aštuoniasdešimt pagrindinių gamybos rodiklių ir dešimt pagrindinių veiklos rodiklių. Šis koeficientas leidžia išvengti vadovų perkrovos, taip pat žymiai sumažina laiką, kurį vadovybė skiria diskusijoms apie programos įgyvendinimą.
2. Valdomumo ir kontroliuojamumo principo laikymosi taisyklė. Jame nurodoma, kad kiekvienam skyriui, kuris yra atsakingas už tam tikrą rodiklį, turi būti numatyti diegimui ir valdymui reikalingi ištekliai, o rezultatas turi būti stebimas.
3. Partnerystės principo taisyklė. Kuriant ir net įgyvendinant, būtina atsižvelgti į būtiną aspektą – užmegzti veiksmingą visų sistemos elementų, darbuotojų partnerystę, aiškų pokyčių būtinybės supratimą.
4. Principas sutelkti pastangas į pagrindinę kryptį.Šis principas nustato būtinybę analizuoti darbuotojų veiklą, siekiant nustatyti galimybes plėsti savo įgaliojimus, identifikuoti tuos, kuriems reikalingas aukštesnis mokymas, nustatyti, kokių mokymų reikia darbuotojams, priskiriant jiems atsakomybę už savo KPI kūrimą, efektyvių komunikacijos ryšių užmezgimą (abu vertikaliai ir horizontaliai).
5. Veiklos tobulinimo, ataskaitų teikimo ir veiklos vertinimo procesų integravimo principai. Svarbu apgalvoti ir įdiegti ataskaitų teikimo ir vertinimo sistemas, kurios būtų nukreiptos į konkrečius veiksmus ir savo atsakomybės suvokimą. Taip pat turėtų būti nustatytas griežtas ataskaitinių susitikimų grafikas.
6. Bendros strategijos ir gamybos rodiklių nuoseklumo principas.Šis principas reikalauja susieti pagrindinius veiklos rodiklius su dabartiniais kritiniais sėkmės veiksniais ir įtraukti į bendrą subalansuotą įmonės rezultatų kortelę ir strategiją.

KPI pasirinkimo parinkčių kintamumas

KPI- tai rodikliai, kurie formuoja darbuotojų veiksmų kryptį ir yra pagrindiniai rodikliai, kuriais remiantis galima įvertinti jų darbo efektyvumą

Pavyzdžiui, norite, kad pardavimų vadybininkas atneštų įmonei pelno. Kaip jis gali tai padaryti?

1. Sudarykite labai didelį sandorį su vienu labai turtingu klientu. Bet tokių klientų mažai, dėl jų vyksta aktyvi kova.
2. Todėl jis turi dirbti su daugybe mažesnių klientų. Norėdamas gauti šį potencialių klientų būrį, vadovas turės daug skambinti, siųsti komercinius pasiūlymus ir daug nuveikti kuriant komunikacijos ryšius su potencialiais klientais.

Vadovui, kuriant rodiklių sistemą, KPI yra teisingas rodiklių pasirinkimas, kurie efektyviausiai paveiks užsibrėžto tikslo, pavyzdžiui, įmonės pelno, pasiekimą.

Kaip kuriama KPI sistema

Užrašome tuos rodiklius, kurie, jūsų nuomone, leis pasiekti reikiamų rezultatų. Pavyzdžiui:

• pardavimų apimtis;
• klientų bazės aptarnavimo procentas;
• parduotų prekių kiekis x ir y;
• Papildomas mokestis.

Klaidos kuriant KPI

Kaip pavyzdį galime pažvelgti į KPI sistemos sukūrimą įmonei, kuri gamina ir parduoda savo produktus.

Struktūriškai tokia įmonė gali būti atstovaujama kaip susidedanti iš:

• skyrius, kuris perka reikalingas medžiagas;
• padalinys, užsiimantis gamyba;
• pardavimą teikiantis padalinys;
• finansų padalinys.

Pirkimų skyrius yra orientuotas į išlaidų mažinimą perkant medžiagas. Natūralu, kad norint įvykdyti suplanuotą KPI, reikia sukurti tvarių nuolaidų, premijų ir pan. gavimo sistemą.

Gamybos padaliniui pagrindinis KPI yra įrangos panaudojimas (jis turėtų būti didesnis nei 80%). Pavyzdžiui, jei gaminate dviejų tipų gaminius, turite turėti veiksmingą schemą, kaip nukreipti įrangos veikimą, kad ji neliktų be darbo.

Dabar pažvelkime į klaidas, kurių neišvengiamai pasitaikys KPI diegiant mechaniškai, neatsižvelgiant į strateginę įmonės veiklą.

Įgyvendinant pirkimo skyriaus tikslą sumažinti įsigytų medžiagų kainą, yra galimybė sumažinti jų išlaidas:

• perkama dideliais kiekiais, o tai, jei gamybos padalinyje bus perteklinių medžiagų, pareikalaus papildomų išlaidų sandėliuojant ir įšaldant pinigus atsargose;
• žemesnės kokybės medžiagų pirkimas – tai gali sukelti įrangos gedimą;
• pirkiniai su išankstiniu apmokėjimu – tai reiškia lėšų įšaldymą.

Antroji klaida – KPI įvedimas neatsižvelgiant į darbuotojų motyvaciją. Norint dirbti efektyviai, būtina užtikrinti ryšį tarp KPI ir priedų bei baudų sistemos, tai yra su materialinės motyvacijos sistema.

Trečia klaida – KPI rodiklių pakeitimas rezultato rodikliais, pavyzdžiui, pajamos, pelnas, ribinis pelnas. KPI rodikliai koreliuojami su darbuotojo veikla, kad būtų pasiektas toks rezultatas, kuris turi būti konkrečiai įvykdytas šiandien, rytoj, poryt, tai yra aukščiau aprašyti pagrindiniai rodikliai. Jei laikysime pardavimų vadybininką, tai bus:

• sutiktų klientų skaičius;
• kiek sutarčių sudaryti;
• kiek skambinti;
• kiek potencialių klientų rasti.

Ketvirta klaida – planavimo ir KPI apskaitos sistemos nebuvimas. Šiuos rodiklius galima paimti iš operatyvinės apskaitos sistemos ir valdymo personalo kontrolės sistemos. Planavimas reiškia tikslinių verčių nustatymą tam tikram laikotarpiui.

Naudoti KPI sistemą motyvaciniais tikslais kaip rodiklį, įtakojantį bazinio darbo užmokesčio didinimą, reikėtų labai atsargiai ir teisiškai kompetentingai. Jeigu ši kintamoji dalis yra įtraukta į darbo sutartį, tai darbo užmokesčiu teismas laikys tas išmokas, kurios buvo sumokėtos iki bylos išnagrinėjimo teisme. Kilus darbo ginčui, darbuotojas, net ir prastai savo darbą atlikęs, iš įmonės galės gauti papildomų pinigų. Todėl prie pagrindinės darbo sutarties geriau sudaryti papildomą gamybos ar atlikimo sutartį. kurioje rodoma kintamoji darbo užmokesčio dalis.

Kad KPI taptų ne tik madinga naujove, savotišku įmonės vadovybės, kaip bandymo žengti koja kojon su laiku, žymekliu, o tikrai efektyvia priemone įmonės pelningumui didinti, reikia atsižvelgti į tris dalykus:

• normos įvedimas- tai KPI, kurį gali pasiekti darbuotojas įprasto darbo metu, tai ne dinamiškai kintantis rodiklis, o statinis, pavyzdžiui, norėdamas gauti reguliarų darbo užmokestį, vadovas turi sudaryti mažiausiai 10 ir daugiausiai; penkiolika sutarčių. Norma neįtraukia atsitiktinumo faktoriaus, taip pat sėkmės faktoriaus;
• tikslo sampratos įvedimas- tai pinigai, kuriuos darbuotojas gali gauti pasiekęs puikių rezultatų, pavyzdžiui, remiantis tuo, kas aprašyta aukščiau, darbuotojas sudarys nuo 15 iki 20 sutarčių;
• „Iššūkio“ sąvokos įvedimas– tokius pinigus galima gauti pasiekus ženkliai aukštesnius nei įmonės vidurkis rezultatus, pavyzdžiui, per mėnesį sudaroma ne trylika sutarčių, o keturiasdešimt.

Kaip įvertinti darbuotojo veiklą

Pirmasis rodiklis yra rezultatas, tai yra kažkas išmatuojamo (paklotų plytelių kvadratiniai metrai, sudarytų sutarčių skaičius ir pan.).

Antras veiksnys, pagal kurį galima įvertinti darbuotojų veiklą, yra laiko veiksnys, tai yra, kaip greitai užbaigiamas verslo procesas. Pavyzdžiui, laikas, per kurį IT paslaugos ištaiso klaidą skambučių centre. Šį laiką, neatsižvelgiant į verslo tipą, galima normalizuoti ir įvesti į KPI.

Trečias veiksnys yra kokybės faktorius, tai yra grąžinimų, pretenzijų, skundų ir pan. Taip pat, įvedant tokį veiklos rodiklį, būtina atsižvelgti į tai, kad darbuotojui per numatytą laiką pasiekus patenkinamą planuotą rezultatą, kokybė gali būti laikoma patenkinama.

Taip pat galite įvertinti efektyvumą įvertindami išteklių, kuriuos reikia išleisti verslo procesui vykdyti, kiekį.

Kaip sukurti KPI konkrečiam skyriui, pavyzdžiai

Nors kompetentingas efektyvumo koeficientų kūrimas yra individualus procesas, atliekamas atsižvelgiant į visus įmonės ar gamybos ypatumus, vis tiek galima pateikti tipiškų pokyčių pavyzdžių. Tai ypač tinka paslaugoms su standartinėmis funkcijomis, pavyzdžiui, buhalterijai. Žemiau pateikiami keli pavyzdžiai. Reikėtų atsižvelgti į tai, kad tinkamai sukurtose KPI sistemose atsižvelgiama ir į darbo krūvio koeficientą, jei jis didesnis nei 100% - darbuotojas apdovanojamas, o jei nukrenta žemiau 70% - vadovui skiriama bauda, ​​nes nesugebėjo suteikti. darbuotojai su darbu.

Daugiau apie KPI, jo kūrimą, diegimą ir naudojimą galite sužinoti pažiūrėję internetinio seminaro įrašą.

Pastaruoju metu darbuotojų produktyvumo vertinimo procedūros taikymo sritis išsiplėtė – ji pradėta taikyti ne tik aukščiausio lygio vadovams. Pagrindinių veiklos rodiklių (darbuotojų KPI) vertinimas nebėra išskirtinis užsienio įmonių bruožas.

Vadovų vertinimą pagal kompetencijas atlieka Alexey Shirokopoyas, valdymo kompetencijų ugdymo ir vertinimo ekspertas. Edukacinių ir žaidimų programų kūrėjas. Projekto įkūrėjas. 8-926-210-84-19. [apsaugotas el. paštas]

Paprastai KPI pagrįstos skatinimo sistemos matuoja pagrindinius veiklos rodiklius (darbuotojų KPI), nes jie yra pagrįsti SMART kriterijais. Todėl tokias motyvavimo sistemas patogu taikyti pelno centruose dirbantiems darbuotojams, kur yra objektyvūs ir, svarbiausia, pamatuojami kriterijai: pardavimų apimtys, pagrindiniai finansiniai veiklos rodikliai (darbuotojų KPI), terminai ir kt. SMART -tikslai ir uždaviniai, turi konkretų rezultatą. Tačiau ne visų rūšių darbas gali turėti tokius tikslus ir uždavinius. Pavyzdžiui, kaip vertinti proceso veiklą (kuri nereiškia konkretaus rezultato pasiekimo), kur nėra SMART užduočių ir tie, kurie yra „nutoli“ nuo įmonės ūkinių ir veiklos procesų – „raštininkai“: sekretorė, skambučių centro operatorius, palaikymo sistemos administratorius, personalo inspektorius, buhalteris, personalo pareigūnas ir pan.? Šie darbuotojai (back office) atlieka įprastas funkcijas, o „raštininkų“ darbas, skirtingai nei vadovų darbas, sunkiai įvertinamas. Kaip įvertinti šios kategorijos personalo darbo kokybę?

Pagrindiniai veiklos rodikliai (darbuotojų KPI) – į ką reikėtų atkreipti dėmesį?

Tokiu atveju būtina įvertinti funkcijų atlikimą. Daugeliu atvejų tai yra tik kokybinis įvertinimas, o, kaip žinia, kokybinis įvertinimas yra ekspertinis vertinimas. Straipsnyje siūloma metodika padeda įvertinti darbą šiuo aspektu.

Kiekvienas vadovas vertina savo darbuotojų gebėjimą atlikti darbą greitai ir efektyviai. Ir jam liūdna, kai šie reikalavimai nepatenkinami. Dažnai jam tenka su tuo taikstytis ir tikėtis, kad kada nors susiras geresnį darbuotoją, tačiau tas pats nutinka ir su nauju darbuotoju. Kodėl tai vyksta? Norėdami atsakyti į šį klausimą, pasigilinkime į nagrinėjamų parametrų prigimtį ir jų ryšį.

Kas yra "darbo greitis"? Iš fizikos žinome, kad greitis yra darbo kiekio ir laiko, kurio reikia jam atlikti, santykis. Tai reiškia, kad vadovas vertina savo darbuotoją pagal tris parametrus: darbo kiekį, laiką, kurio reikia jam atlikti, ir darbo kokybę.

Taigi bet kokia veikla gali būti vertinama trimis pagrindiniais veiklos rodikliais (darbuotojų KPI), pavadinkime juos „efektyvumo triada“ (žr. priedą):

1. Darbo kiekis– gamybos apimtis, perteklinės produkcijos dalis, papildomos užduotys už pareigybės aprašymo ribų ir kt.
2. Darbo kokybė– atitikimas technologijoms, be klaidų, nėra klientų nusiskundimų, defektų ir kt.
3. Darbo atlikimo laikas– termino laikymasis, išankstinis užbaigimas, terminų viršijimas ir kt.

Be to, kiekvienas vadovas gali pats nuspręsti, kokį darbą jis vertina:

• operacijų skaičius pagal darbo funkcijas (pavyzdžiui, advokato funkcija – sutarčių rengimas, o sutarčių skaičius – šios funkcijos operacijų skaičius);
• funkcijų apimtis viršija standartą, kurį nustato pareigybės aprašymas (pavyzdžiui, pagal standartą advokatas per mėnesį turi apdoroti ne mažiau kaip 100 sutarčių);
• papildomų užduočių sprendimas, vadovo nurodymai už darbo funkcijų ribų (projektai, vienkartinės užduotys ir kt.).

Tačiau greitį ir kokybę „suderinti“ nėra taip paprasta. Iš tiesų, matote, kad lengva įgyvendinti tik bet kuriuos du „triados“ parametrus ir sunku užtikrinti, kad visos užduotys būtų atliktos laiku, kokybiškai ir reikiama apimtimi. Sunku subalansuoti tokią sistemą – o tai vadovo pareiga.

Dažniausiai darbai atliekami kokybiškai ir laiku, tačiau galbūt tai nebus visa darbų apimtis. Dažnai darbuotojui pavyksta atlikti visas užduotis, tačiau sumažėjus kai kurių iš jų kokybei arba pažeidžiant terminus.

O vadovybė gali visiškai pamiršti lūkesčius anksti atlikti visas užduotis, išlaikant puikią kokybę. Be to, vadovai yra įpratę matyti, kad darbuotojo gebėjimas atlikti padidintą užduočių kiekį anksčiau nei numatyta ir kokybiškai rodo jo nepakankamą darbo krūvį, o ne talentą. Ar tai lemia šiuolaikinę personalo tendenciją „ieškoti talentų“? Darbdavių svajonė apie vadinamuosius talentus – tai darbuotojų, gebančių nuosekliai iki galo įvykdyti šiuos tris kriterijus, svajonė. Sutikite, jų nėra tiek daug.

Atsižvelgimas į užduotis ir funkcijas savaime yra kūrybiškas dalykas. Jie turi skirtingą reikšmę, o tai reiškia, kad jie turėtų turėti skirtingą svorį. Be to, visi pagrindiniai veiklos rodikliai (darbuotojų KPI) gali turėti savo svorį sistemoje (žr. 1 lentelę), kurį nustato vadovas pagal esamas užduotis, darbo ypatybes ir pan., taip išryškindamas tai, kas svarbiausia. . Pavyzdžiui, atrankos skyriui svarbūs terminai, o apskaitai – kokybė.

Galutinis pažymys skaičiuojamas kaip svertinis pažymių vidurkis. Tai yra kiekvieno iš pagrindinių veiklos rodiklių (darbuotojų KPI) įvertinimo produktų ir jo svorio suma:

35 % x 3 + 40 % x 4 + 25 % x 1 = 1,05 + 1,6 + 0,25 = 2,9 (daugiausia 4 taškai)
arba
35 % x 75 % + 40 % x 100 % + 25 % x 25 % = 26,25 % + 40 % + 6,25 % = 72,5 %

Antrasis šios technikos galutinio balo skaičiavimo variantas pateiktas priede.

Verta pakartoti: natūralu, kad tokie vertinimai priklauso nuo subjektyvumo. Jei galima nustatyti darbo kiekį ir išmatuoti laiką, tada vertinama kokybė (nesant specializuotų matavimų, pavyzdžiui, klientų skundų skaičius ar įvertinimo, atlikto naudojant slapto apsipirkimo technologiją, rezultatai). subjektyviai.

Pagrindiniai veiklos rodikliai (darbuotojų KPI) – kas didina metodikos objektyvumą?

Pirma, vertinimo kriterijai suformuluoti ypatingai. Tai padaryta neatsitiktinai: po mėnesio vadovas ne visada gali detaliai prisiminti, kokie terminai buvo pažeisti ir kiek užduočių darbuotojas atliko tinkamai. Tačiau jis sukūrė bendrą, holistinį savo pavaldinio darbo vaizdą, parašytą „dideliais potėpiais“. Tais pačiais „dideliais potėpiais“ jo prašoma nupiešti „darbuotojo efektyvumo portretą“.

antra, Technikos objektyvumą sustiprina jos taikymo praktika. Daugiau nei dešimties metų metodikos naudojimo patirtis rodo, kad efektyvumas yra didelis, kai ją atlieka ir vadovas, ir pats darbuotojas. Tada jie aptaria savo išvadas, ir tai turi svarbią reikšmę:

• darbuotojas geriau įsimena savo užduotis, tačiau vadovas gali ką nors pamiršti ar supainioti, nes turi kelis pavaldinius;
• vadovas turi savo požiūrį į kokybės klausimus, o darbuotojas linkęs sau atleisti už nedideles „nuodėmes“;
• Vadovas dažnai laiko praleistus terminus kaip nekokybišką darbą, supainiodamas abu, o darbuotojas gali didžiuotis atlikęs kokybišką darbą, nepaisydamas terminų ar apimties laikymosi vertės.

Trečias, Dėl šių padarinių abi pusės stengiasi pasiekti susitarimą, kuris, kaip suformulavo satyrikai, yra „šalių nesipriešinimo produktas“. Kadangi pagrindinis šio metodo praktinis pritaikymas yra galimybė reguliuoti mėnesinę ar ketvirtinę įmoką (žr. 2 lentelę), būtent ši aplinkybė ir daro techniką vertinga, nes susitarimas veda į teisingumą, o tai svarbiau nei matavimų tikslumas ir labiau motyvuoja nei matematiškai tikslus ir kartais beasmenis taškų skaičiavimas.

Ketvirta, Metodikos objektyvumas didėja dėl „masto ekonomijos“, jei ji taikoma visuose įmonės padaliniuose. Šis efektas leidžia palyginti rezultatą su objektyviais duomenimis, ir tai yra dar vienas galingas patikrinimo kriterijus ir rezultatų koregavimo šaltinis. Taigi vyresnysis vadovas, gavęs pilną įmonės vertinimų vaizdą (pelno centruose dirbančių vadovų veiklos vertinimų ir įmonės kaštų centrų darbuotojų efektyvumo vertinimų rinkinį), gali jį palyginti su finansiniais ir kt. objektyvūs pagrindiniai darbuotojo veiklos rodikliai (darbuotojų KPI) organizacijos efektyvumo apskritai. Gali pasirodyti, kad bendras visų darbuotojų įvertinimas naudojant „Efektyvumo triados“ metodą bus pervertintas, lyginant su organizacijos objektyviais pagrindiniais veiklos rodikliais (darbuotojų KPI). Tada darbdavys turi teisę savo įgaliojimu įvesti pataisą mokėdamas priedus.

Iš 2 lentelės matyti, kad darbuotojas Danilinas vasario mėnesį atostogavo ir pagal įmonės politiką per tą laiką premija nebuvo skirta. Širokova turi tendenciją didinti efektyvumą. Kitų darbuotojų rezultatai sumažėjo.

Atkreipkite dėmesį: net 50% plano įvykdymas gali būti apdovanotas, juo labiau, kad vienu metu sunku pasiekti tris pagrindinius „triados“ veiklos rodiklius (darbuotojų KPI), o du iš trijų gali būti aukšti „triados“ sąskaita. trečiojo išteklius. Šiuo atžvilgiu bet koks skaičius, mažesnis nei 50%, taip pat yra neabejotinas pasiekimas.

Pagrindiniai veiklos rodikliai (darbuotojų KPI) – sistemingas metodo taikymas

Metodas gali būti taikomas kaskadiškai (kai aukštesnio lygio darbuotojai vertina žemesnius), visoje organizacijoje ir nepriklausomai nuo to, ar darbuotojai turi „objektyvius pagrindinius veiklos rodiklius (darbuotojų KPI)“, ar ne. Kaskadinis metodo taikymas suteikia vertinimui sistemingumo ir papildomo objektyvumo, ypač kai kalbama apie priedų skyrimą.

Ir jei, be to, metodas naudojamas ilgą laiką, jis įgyja daugybę naudingų savybių. Pažiūrėkime į juos.

1. Vyresnysis vadovas, vertindamas pavaldinį, kartu vertina ir savo skyriaus veiklą: juk vadovo darbo rezultatai susideda ir iš jo asmeninių, ir iš pavaldinių pastangų. Šio metodo privalumas yra tas, kad aukščiausias vadovas turi galimybę palyginti duomenis ir daryti išvadas apie vadovo ir jo pavaldinių efektyvumą, visą skyrių ir net valdymo stilių.

Taigi paveiksle matyti, kad 1 skyriaus vedėjo pavaldiniai turi skirtingus įgūdžius („mini diagramos“ tai aiškiai rodo): inžinierius dirba lėtai, bet efektyviai, specialistas dirba greitai, bet nepakankamai efektyviai. Vyresnysis vadovas viršininko, taigi ir viso skyriaus 1 darbą vertina taip: skyrius sprendžia daug problemų vidutiniškai kokybiškai ir šiek tiek pažeisdamas terminus. O bendra viso skyriaus darbo analizė rodo, kad vadovas turi papildomą užduočių apimtį – be tų, kurias sprendžia jo pavaldiniai, ir tai gali rodyti delegavimo problemas. Be to, viršininko veikla kažkaip „pablogina“ inžinieriaus darbo kokybę ir „sulėtina“ specialisto darbą. Dėl to skyriaus darbo laikas ir kokybė neviršija vidutinių. 1 skyriaus vadovui galbūt reikėtų pagalvoti apie savo, kaip vadovo, efektyvumą.

2 skyriaus vedėjas dirba greitai, bet pateikia mažiau bylų nei jo pavaldinys. Vadovaujantis specialistas lėtai atlieka daug darbų. Tai reiškia, kad šis viršininkas imasi tų užduočių, kurias galima greitai išspręsti, o jo darbo kokybė negali būti vadinama žema. Akivaizdu, kad su delegavimu, darbų kokybe ir terminų laikymusi čia viskas tvarkoje, taigi ir su atsakomybe.

1. Produktyvumo dinamikos laikui bėgant analizė. Matoma, ar darbuotojo darbo rezultatai pakyla per bandomąjį laikotarpį, ar bėgant metams mažėja. Aiškiausias vaizdas susidaro lyginant veiklos vertinimo dinamiką su kitais veiksniais. Taigi, be 2 lentelėje parodyto efektyvumo lygio palyginimo su atostogų laikotarpiu, galima pastebėti progresuojančio „perdegimo“ požymių, kurie ypač pastebimi nuolatinės motyvacijos, efektyvumo kritimo ar padidėjimo, susijusio su vadovybės pasikeitimas, įmonių naujienų įtaka darbuotojų ar padalinių produktyvumui ir kt.
2. Atskiro darbuotojo darbo stiliaus analizė: skirtingų „triados“ parametrų palyginimas parodys jo efektyvumo ir neefektyvumo sritis. Pavyzdžiui, vienas visada dirba greitai, bet nepakankamai efektyviai, o kitas greitai ir efektyviai išsprendžia tik dalį problemų. Iš to gimsta rekomendacijos dėl darbuotojų panaudojimo: pirmasis turėtų būti dedamas į vietą, kur reikalingas greitis, o antrojo atžvilgiu taip pat reikia suprasti jo motyvaciją ir interesus sprendžiant konkrečias problemas.
3. Lyginant darbuotojų reitingus galima spręsti apie jų naudingumą organizacijai, o lyginant padalinių vadovų reitingus – padalinių ir vadovų reitingus. Taigi, remiantis metų rezultatais, galite apskaičiuoti vidutinius ar bendrus metinius įvertinimus ir nustatyti, kas yra efektyvesnis, o kuris mažiau ir dėl kokių veiksnių: kas yra „greičiausias“ darbuotojas, kas „nuodugniausias“, kuris taip pat atlieka daugiausia užduočių. Šiuo atveju darbo turinys ir darbuotojo priklausomybė vienam ar kitam skyriui nevaidina.

Taigi, nepaisant akivaizdaus „Efektyvumo triados“ metodo subjektyvumo, jo naudingos savybės yra akivaizdžios:

• metodas taikomas visoms pareigoms, nepriklausomai nuo to, ar jos yra vadovaujančios, ar vadovaujančios;
• gali būti kaupiami ir lyginami darbuotojų veiklos reitingai;
• kaupdami vertinimus galite sekti atskirų darbuotojų ir net padalinių darbo dinamiką, stebėti perdegimo pradžią, daryti išvadas apie jų stipriąsias ir silpnąsias puses;
• lyginant pavaldinių vertinimus su vadovo vertinimais, galima daryti išvadas apie valdymo stilių ir nustatyti padalinių neefektyvumo sritis;
• dėl standartinio požiūrio metodika nesunkiai diegiama dokumentų valdymo sistemose (Lotus Notes, MS Outlook ir kt.) ir ERP (pagrįsta Oracle, SAP, Microsoft ir kt.), plačiai naudojamos verslo pasaulyje;
• metodas gali tapti papildymu arba bendru formatu esamoms sistemoms, skirtoms MBO efektyvumui ir efektyvumui, pagrindiniams veiklos rodikliams (darbuotojų KPI) įvertinti ir jų duomenis suvesti į vieningą pristatymą.

Ir svarbiausia – tai ne tik dar vienas „tikslus įrankis“, o būdas tarpininkauti vadovo ir pavaldinio dialogui atlygio klausimu. Juk niekas taip nesumažina darbuotojo motyvacijos, kaip nepripažinimas ir tobulėjimo kelių supratimas. Tokiame dialoge darbuotojas gali suprasti, kodėl jo viršininkas nepatenkintas ir į ką jis atkreipia dėmesį. Kitaip tariant, metodas motyvacijai suteikia labai svarbų valdymo efektą – grįžtamąjį ryšį pavaldiniui apie jo darbą.

turėtų būti apskaičiuotas siekiant diagnozuoti įmonės problemas. Pagrindiniai darbuotojo veiklos rodikliai leidžia laiku imtis priemonių jo darbo efektyvumui gerinti.

Leidinio autorius

Šiame straipsnyje mes jums pasakysime, kas yra pagrindiniai veiklos rodikliai (KPI) ir kaip jie apskaičiuojami. Pateikiame išsamų žingsnis po žingsnio KPI diegimo algoritmą. Mes jums pasakysime, kaip naudoti šį rodiklį darbuotojų motyvavimui. Premija – lentelė su KPI pavyzdžiais personalo pareigūnams.

Iš šio straipsnio sužinosite:

★ Personalo motyvacija

Kas yra KPI

KPI dekodavimas reiškia vertimą iš anglų kalbos (pagrindiniai veiklos rodikliai) - „pagrindiniai veiklos rodikliai“. KPI kartais verčiami kaip „pagrindiniai veiklos rodikliai“, tačiau šis variantas yra mažiau paplitęs. KPI sistemą naudoja didelės korporacijos, turinčios išplėtotą filialų tinklą ir didelį personalą.

KPI yra svarbus ir efektyvus personalo vadovo įrankis, kuris leis:

1. Įvertinkite personalo veiklą.
2. Darbo proceso metu stebėti efektyvumo palaikymą.
3. Valdykite darbo eigą.
4. Nustatykite konkrečius tikslus darbuotojams.

Jums padės paprastais žodžiais paaiškinti vadovybei ir darbuotojams, kas yra KPI Alla Piskunova, LGK-logistikos įmonės personalo direktorė:

Pagrindinių našumo rodiklių (kpi) pavyzdys

Didelėje buitinės technikos parduotuvėje dirba 12 pardavėjų. Parduotuvės personalo vadovas pardavėjų veiklą vertina pagal šiuos kriterijus:

Kriterijus Nr.1- pirkėjų, su kuriais pardavėjas bendravo, ir vėliau pirkusių pirkėjų skaičiaus santykis (procentais);

Kriterijus Nr.2- vidutinis klientų patikrinimas;

Kriterijus Nr.3- plano viršijimo procentas.

Šis minimalus kriterijų rinkinys jau leidžia apskaičiuoti pardavėjo KPI (pagrindinius rodiklius) ir įvertinti jo efektyvumą. Personalo vadovas gali stebėti KPI rodiklių įgyvendinimą ir efektyvumo palaikymą visą dieną ar mėnesį. Jums pasakys žurnalo „HR Director“ ekspertai

Pagal apibrėžimą KPI leidžia valdyti darbo procesą ir nustatyti konkrečias užduotis darbuotojams. Kaip tai vyksta praktiškai:

Mūsų pavyzdyje – minimalus KPI skaičiavimo kriterijų rinkinys. Praktiškai vidutinis KPI kriterijų skaičius yra 5-8.

HR dokumentų valdymo specialisto KPI pavyzdžiai

Pagrindinių veiklos rodiklių tipai

Pagrindiniai veiklos rodikliai yra paprasti ir išvestiniai.

Paprastų KPI pavyzdžiai:

• KPI rezultatas (rezultato rodikliai išreikšti kiekybiškai arba kokybiškai);
• Išlaidų KPI (išlaidų kiekio rodikliai).

Išvestinių KPI rodiklių pavyzdžiai:

• Performance KPI – rezultatų ir sugaišto laiko santykis;
• Efektyvumo KPI – rezultato ir išleistų išteklių santykis.

Jums pasakys žurnalo „HR Director“ ekspertai

ir suprasti, ar suklydote nustatydami jiems KPI.

3 pagrindiniai principaiKPI kūrimas

Principas Nr.1.KPI rodikliaituri būti paprastas ir lengvai išmatuojamas.

Tai leis palyginti ir išvengti klaidingos informacijos.

Principas Nr.2. Matavimo kaina turi būti mažesnė už gaunamą naudąKPI diegimas.

Per sudėtinga ir brangi rodiklių matavimo procedūra panaikins visus perėjimo prie KPI pranašumus.

Principas Nr.3. Matavimo rezultatai turi būti naudojami darbe.

Jei matuojate rodiklius tik ataskaitai ir nesiimate jokių tolesnių veiksmų, matavimai yra beprasmiai.

Kompetentingai jus išmokys Sistema personalo ekspertai

KPI privalumai ir trūkumai

Kaipapskaičiuoti KPI: algoritmas ir pavyzdys

AlgoritmasKPI skaičiavimas

1 žingsnis. Pasirenkame nuo 3 iki 5 veiklos rodiklių.

Pavyzdžiui, internetinės parduotuvės pardavėjo rodikliai:

1. Nauji klientai.
2. Pirkėjai, padarę pakartotinį užsakymą.
3. Teigiamos rekomendacijos.

2 žingsnis. Mes nustatome kiekvieno rodiklio svorį. Bendras rodiklių svoris yra 1, o svarbiausias turi didžiausią svorį.

1. Naujų klientų – 0,5.
2. Pirkėjai, padarę pakartotinį užsakymą - 0,25.
3. Teigiamos rekomendacijos – 0,25.

3 veiksmas. Duomenis apie pasirinktus rodiklius renkame ir analizuojame visą mėnesį.

4 veiksmas. KPI apskaičiuojame pagal formulę:

KPI indeksas = Rodiklio svoris*Faktas/Planas

Faktas – tikras rezultatas

Planas – planuojamas rezultatas.

5 veiksmas. Atlyginimus skaičiuojame atsižvelgdami į KPI indeksą.

KPI skaičiavimo pavyzdys

Ši mokėjimo sistema motyvuoja pardavėjus pritraukti naujų klientų ir dirbti su senais.

Naudokite personalo sistemos medžiagas:

Pardavimų specialisto KPI matrica

Pristatymo tvarkyklės KPI matrica

KPI diegimas įmonėje: 7 etapai

1 etapas. Išsiaiškinkime, kokie rodikliai turi įtakos pelnui. Mes nustatome, kas įmonėje turi įtakos šiems rodikliams.

2 etapas. Parenkame pagrindinius rodiklius, t.y. didžiausią įtaką pelnui turinčių rodiklių. Mes skiriame už juos atsakingą darbuotoją. Kiekvienam skyriui priskiriame 2-3 aiškius KPI.

3 etapas. Aiškiname darbuotojams, kaip pagrindinių rodiklių pasiekimas veikia jų darbo užmokestį (motyvuojame juos finansiškai).

4 etapas. Stebime, ar darbuotojui pavyksta pasiekti užsibrėžtų rodiklių. Jei taip, eikime tiesiai į 6 etapas. Jei ne - į 5 etapas.

5 etapas. Išsiaiškinkime priežastį. Jei darbuotojo kaltės nėra, pakeičiame sąlygas. Jei darbuotojas negali susitvarkyti, jį pakeičiame kitu.

6 etapas. Nuolat koreguojame KPI sistemą – pašaliname pasenusius rodiklius ir pridedame naujų.

7 etapas. Koreguojame motyvavimo sistemą: aiškiname, kokie parametrai ir kaip paveiks darbo užmokestį.

KPI yra pagrindiniai darbuotojų veiklos rodikliai. KPI sistemą naudoja didelės korporacijos, turinčios išplėtotą filialų tinklą.

KPI – personalo vadovui skirtas įrankis, kuris leis įvertinti personalo veiklą, valdyti darbo procesą, išsikelti konkrečius personalo tikslus.