Mes būsime gamybinės organizacijos finansinė strategija. Kaip sukurti finansinę strategiją. Finansinės strategijos kūrimas ir įgyvendinimas

ĮVADAS

Įmonei, kad ji pasiektų savo tikslus, reikalinga finansinė strategija. Jį kuriant galimi įvairūs variantai, tačiau bet kuriam iš jų reikės nustatyti planavimo laikotarpį, nubrėžti pagrindinius finansinius tikslus ir būdus jiems pasiekti. Ne mažiau svarbu stebėti strategijos įgyvendinimą, leidžiantį įvertinti įmonės veiklos efektyvumą, nustatyti nukrypimus nuo planuojamo rezultato bei koreguoti strategiją tolesniems laikotarpiams:

-trumpalaikio turto ir mokėtinų sumų valdymas;

- skolintų lėšų valdymas;

- einamųjų kaštų, produkcijos pardavimo ir pelno valdymas;

Finansinė strategija yra pagrindinis veiksmų planas, skirtas įmonei aprūpinti lėšomis ir jas valdyti.

Bet kurios įmonės finansinė strategija apima šiuos elementus:

-įmonės finansinės ir ekonominės būklės analizė ir vertinimas;

-apskaitos ir mokesčių politikos kūrimas;

- ilgalaikio turto valdymas ir nusidėvėjimo politika;

- dividendų ir investicijų politika;

-įmonės pasiekimų ir jos rinkos vertės įvertinimas.

Finansinė strategija – tai principų ir taisyklių visuma, lemianti įmonės finansinius srautus, finansinių rizikų ribas, taip pat finansinius tikslus, suformuluotus tam tikrame rodiklių rinkinyje ir jų formavimo taisyklėse.

Finansinė strategija yra glaudžiai susijusi su įmonės plėtros strategija.

Kadangi bet kurio verslo tikslas yra pelnas, tai bet kokia strategija turėtų būti nukreipta į finansinę sėkmę. Bet kokie įmonėje naudojami veiksmai ir strategijos turi lemti finansinio komponento pokyčius, kitaip šie veiksmai neturi prasmės. Finansai yra paslaugų funkcija, o finansinė strategija labai priklausys nuo įmonės rinkodaros strategijos.

Paprastai strategijos pradedamos kurti tada, kai iš esmės pasikeičia išorinės sąlygos verslui vykdyti arba kai atsiranda vidinių prieštaravimų ir nenuoseklumų verslo procesuose, suvokiama kokybinių pokyčių būtinybė Įmonės finansinės strategijos kūrimas apima kelis pagrindinius etapus. . Pirmiausia reikia nustatyti strategijos galiojimo laikotarpį, tikslus finansinė veikla, formuoti finansinę politiką ir detalizuoti finansinius rodiklius pagal strategijos įgyvendinimo laikotarpius.

Finansinės strategijos buvimas teigiamai veikia įmonės veiklą... Savininkai aiškiai nurodo, ko nori, o vadovai – ko gali. Finansinių konfliktų mažėja, o finansinis rezultatas didėja.

Taigi, jei įmonė turi finansinę strategiją, ji tikrai tampa lengviau valdoma vadovybei ir skaidri savininkams, lanksčiau reaguojama į supančios verslo aplinkos ir vidinių procesų pokyčius.

Finansinės strategijos samprata, jos vaidmuo įmonės plėtroje

Rengiant finansinę strategiją būtina atsižvelgti į makroekonominių procesų dinamiką, šalies finansų rinkų plėtros tendencijas, įmonės veiklos diversifikavimo galimybes.

Finansinė strategija,pagrindinė užduotis Tai yra visiško įmonės savarankiškumo ir nepriklausomumo pasiekimas, grindžiamas tam tikrais organizavimo principais ir apima:

- einamąjį ir ilgalaikį finansų planavimą, kuris ateityje nustato visus įmonės grynųjų pinigų įplaukas ir pagrindines jų išlaidų kryptis;

- finansinių išteklių centralizavimas, finansinių išteklių lankstumo užtikrinimas, jų sutelkimas į pagrindines gamybos ir ūkinės veiklos sritis;

- finansinių rezervų, užtikrinančių stabilų įmonės veiklą galimų rinkos sąlygų svyravimų sąlygomis, formavimas;

- besąlygiškas finansinių įsipareigojimų partneriams vykdymas;

- įmonės apskaitos, finansinės ir nusidėvėjimo politikos kūrimas;

- įmonės ir verslo segmentų finansinės apskaitos organizavimas ir tvarkymas pagal galiojančius standartus;

- įmonės ir verslo segmentų finansinių ataskaitų rengimas pagal galiojančias taisykles ir reglamentus, laikantis standartų reikalavimų;

- įmonės ir jos segmentų (prioritetinių verslo ir geografinių segmentų, kitų nepaskirstytų straipsnių segmentų) finansinė analizė;

- Bendrovės ir visų jos segmentų veiklos finansinė kontrolė.

Finansinė strategija, apimanti visas įmonės finansinės veiklos formas, būtent: ilgalaikio ir apyvartinio turto optimizavimą, pelno formavimą ir paskirstymą, atsiskaitymus grynaisiais pinigais ir investavimo politiką, tiria objektyvius ekonominius rinkos santykių dėsnius, plėtoja išlikimo formas ir būdus bei metodus. plėtra naujomis sąlygomis.

Finansinė strategija apima finansinių išteklių formavimo, jų planavimo ir įmonės finansinio stabilumo užtikrinimo būdus ir praktiką. Finansinėje strategijoje numatoma apibrėžti ilgalaikius finansinės veiklos tikslus ir parinkti efektyviausius būdus jiems pasiekti. Finansinės strategijos tikslai turi būti pavaldūs bendrajai ekonominės plėtros strategijai ir siekti maksimaliai padidinti įmonės pelną bei rinkos vertę.

Finansinės strategijos kūrimo procese ypatingas dėmesys skiriamas konkurencingos produkcijos gamybai, vidinių resursų sutelkimui, maksimaliam gamybos kaštų mažinimui, pelno formavimui ir paskirstymui, efektyviam kapitalo panaudojimui ir kt.

Rengiant finansinę strategiją labai svarbu atsižvelgti į rizikos veiksnius. Finansinė strategija kuriama atsižvelgiant į nemokėjimų riziką, infliacijos svyravimus, finansų rinką.

Ekonominės plėtros strategija yra pagrindinių tikslų ir pagrindinių priemonių jiems pasiekti visuma. Strateginis planavimas – tai vienintelis būdas numatyti ateities galimybes, padedantis išsiaiškinti tinkamiausias veiksmų kryptis. Esamų parametrų verčių analizė ir jų prognozė leidžia suformuluoti strateginis dėmesys yra prioritetinė sritis, kuriai būtina sutelkti dėmesį ir išteklius. Įmonės prioritetų apimtis turėtų būti ribota, nes vienu metu įgyvendinti kelis strateginius tikslus tikrai neįmanoma..

Atsižvelgiant į išorinės aplinkos plėtros rizikos veiksnius ir neapibrėžtumą, pasirinkti vieningą plėtros strategiją beveik neįmanoma.

Strategijos kūrimo sudėtingumas turi didelę reikšmę, nes kiekviena alternatyva numato visų be išimties jos finansinio, išteklių ir organizacinio saugumo klausimų analizę, laiko ir kiekybinių parametrų nustatymą ir derinimą. Išteklių paskirstymas tik konkrečiam tikslui pasiekti garantuoja strategijos įgyvendinimo stabilumą, nors ir riboja galimybes manevruoti.

Finansinė strategija yra bendrasis planasįmonės veiksmai, apimantys finansų formavimą ir jų planavimą, siekiant užtikrinti įmonės finansinį stabilumą, ir apima:

- finansinės būklės planavimas, apskaita, analizė ir kontrolė;

- ilgalaikio ir apyvartinio turto optimizavimas;

- pelno paskirstymas.

Įmonės finansinė strategija numato:

- finansinių išteklių formavimas ir efektyvus panaudojimas;

- efektyviausių investavimo sričių nustatymas ir finansinių išteklių sutelkimas šiose srityse;

-finansinių veiksmų atitikimas įmonės ekonominei būklei ir materialinėms galimybėms;

-pagrindinės konkurentų grėsmės nustatymas, teisingas finansinių veiksmų krypčių pasirinkimas ir laviravimas siekiant pranašumo prieš konkurentus;

- strateginių rezervų kūrimas ir paruošimas;

- reitingavimas ir laipsniškas tikslų siekimas.

Finansinės strategijos tikslai:

-būdų, kaip sėkmingai panaudoti finansines galimybes, nustatymas;

-numatyti būsimus įmonės finansinius santykius su trečiosiomis šalimis

-finansinė pagrindinės ir investicinės veiklos parama;

- potencialių konkurentų ekonominių ir finansinių galimybių tyrimas, finansinio stabilumo užtikrinimo priemonių kūrimas ir įgyvendinimas.

Finansinės strategijos, kaip įmonės finansinio planavimo pagrindo, formavimas ir įgyvendinimas grindžiamas įrankių naudojimu:

- finansų valdymas - finansų analizė, biudžeto sudarymas, finansų kontrolė;

- finansinių paslaugų rinka - faktoringas, draudimas, lizingas.

Finansų planavimas yra pagrindinė pagrindinių įmonės tikslų įgyvendinimo forma. Ilgalaikis planavimas yra svarbi įmonės finansinės strategijos dalis ir apima jos finansinės veiklos plėtojimą bei prognozavimą.

Finansinės strategijos kūrimas yra bendros ekonominės plėtros strategijos dalis, pagal kurią ji turi atitikti savo tikslus ir kryptis. Savo ruožtu finansų strategija daro didelę įtaką bendrai įmonės ekonominei strategijai, nes pasikeitus situacijai makrolygmeniu ir finansų rinkoje reikia koreguoti ne tik finansinę, bet ir bendrą plėtros strategiją. įmonės.

Finansinės strategijos kūrimo etapai

Įmonės finansinės strategijos kūrimas grindžiamas naujos strateginio valdymo valdymo sistemos principais. Tarp pagrindinių šių principų, užtikrinančių strateginių finansinių sprendimų rengimą ir priėmimą įmonės finansinės strategijos kūrimo procese, yra:

Įmonės svarstymas kaip atvira socialinė-ekonominė sistema, galinti savarankiškai organizuotis. Šis strateginio valdymo principas yra tas, kad kuriant finansinę strategiją, įmonė laikoma tam tikra sistema, visiškai atvira aktyviai sąveikai su aplinkos veiksniais. Tokios sąveikos procese įmonė turi savybę įgyti tinkamą erdvinę, laiko ar funkcinę struktūrą be specifinės išorinės įtakos rinkos ekonomikoje, kuri yra laikoma jos gebėjimu savarankiškai organizuotis. Įmonės, kaip socialinės ir ekonominės sistemos, atvirumas ir gebėjimas savarankiškai organizuotis leidžia užtikrinti kokybiškai naują jos finansinės strategijos formavimo lygį.

Atsižvelgiant į pagrindines įmonės veiklos strategijas. Kaip dalis bendros įmonės ekonominės plėtros strategijos, kuri pirmiausia užtikrina pagrindinės veiklos plėtrą, finansinė strategija yra jai pavaldi. Todėl ji turi atitikti strateginius įmonės veiklos veiklos tikslus ir sritis. Kartu finansinė strategija laikoma vienu iš pagrindinių užtikrinimo veiksnių efektyvus vystymasisįmonėms pagal jo pasirinktą įmonės strategiją.

Tačiau pati finansinė strategija turi didelės įtakos įmonės veiklos strateginės plėtros formavimui. Taip yra dėl to, kad pagrindiniai veiklos strategijos tikslai – užtikrinti aukštus produkcijos pardavimo rodiklius, didinti veiklos pelną ir didinti įmonės konkurencinę padėtį yra siejami su atitinkamos prekės rinkos (vartotojo ar gamybos veiksnių) plėtros tendencijomis. ). Jeigu prekių ir finansų rinkų (tuose segmentuose, kuriuose įmonė vykdo savo ūkinę veiklą) plėtros tendencijos nesutampa, gali susidaryti situacija, kai įmonės veiklos plėtros strateginiai tikslai negali būti įgyvendinti dėl 2010 m. finansiniai suvaržymai. Tokiu atveju atitinkamai koreguojama įmonės veiklos strategija.

Visą veiklos strategijų įvairovę, kurių įgyvendinimas skirtas užtikrinti įmonės finansinę veiklą, galima susiaurinti iki šių pagrindinių tipų:

Ribotas (arba koncentruotas) augimas. Tokio tipo veiklos strategiją taiko įmonės, turinčios stabilų gaminių asortimentą ir gamybos technologijas, kurios yra silpnai įtakojamos technologinės pažangos. Tokios strategijos pasirinkimas galimas esant santykinai silpniems prekių rinkos konjunktūros svyravimams ir stabiliai įmonės konkurencinei padėčiai. Pagrindinės šios pagrindinės strategijos rūšys yra: konkurencinės padėties stiprinimo strategija; rinkos plėtros strategija; produkto tobulinimo strategija. Atitinkamai, įmonės finansinė strategija tokiomis sąlygomis visų pirma yra skirta efektyviai užtikrinti reprodukcijos procesus ir turto augimą, užtikrinti ribotą gamybos ir produkcijos pardavimo apimties didėjimą. Tokiu atveju iki minimumo sumažinami strateginiai finansinės veiklos pokyčiai.

Pagreitintas (integruotas arba diferencijuotas) augimas. Tokio tipo veiklos strategiją dažniausiai renkasi įmonės, kurios tik pradeda savo veiklą gyvenimo ciklas taip pat dinamiškai besivystančiose pramonės šakose, veikiamose technologijų pažangos. Pagrindinės šios pagrindinės strategijos rūšys yra: vertikalios integracijos strategija; atvirkštinės integracijos strategija; horizontalioji diversifikavimo strategija; konglomerato diversifikavimo strategija.

Mažėja (arba mažėja). Šią veiklos strategiją įmonės dažniausiai renkasi vėlyvose savo gyvavimo ciklo stadijose, taip pat finansinės krizės stadijoje. Jis pagrįstas „pertekliaus nukirpimo“ principu, kuris numato prekių kiekio ir asortimento mažinimą, pasitraukimą iš tam tikrų rinkos segmentų ir kt. Pagrindinės šios pagrindinės strategijos rūšys yra: struktūros mažinimo strategija; kaštų mažinimo strategija; derliaus nuėmimo strategija; pašalinimo strategija. Įmonės finansinė strategija tokiomis sąlygomis yra skirta užtikrinti efektyvų neinvestavimą ir didelį atlaisvinto kapitalo panaudojimo lankstumą, siekiant užtikrinti tolesnį finansinį stabilizavimą.

Derinys (arba derinys). Tokia įmonės veiklos strategija integruoja įvairių rūšių privačias atskirų strateginių ekonominių zonų ar nagrinėjamų strateginių ekonominių vienetų strategijas. Ši strategija būdinga didžiausioms įmonėms (organizacijoms), turinčioms didelę pramoninę ir regioninę veiklos diversifikaciją.

Pagrindinis dėmesys skiriamas verslumo strateginio finansų valdymo stiliui. Įmonės finansiniam valdymui strateginėje perspektyvoje būdingas inkrementinis arba verslumo stilius.

Strateginio finansų valdymo inkrementinio stiliaus pagrindas yra strateginių tikslų nustatymas nuo pasiekto finansinės veiklos lygio iki minimumo sumažinant strateginių finansinių sprendimų alternatyvas. Esminiai finansinės veiklos krypčių ir formų pakeitimai atliekami tik kaip atsakas į įmonės veiklos strategijos pokyčius. Toks strateginio finansų valdymo stilius dažniausiai būdingas įmonėms, kurios savo gyvavimo cikle pasiekė brandos etapą.

Verslinio strateginio finansų valdymo stiliaus pagrindas – aktyvi efektyvių valdymo sprendimų paieška visose finansinės veiklos srityse ir formose. Toks finansų valdymo stilius siejamas su nuolatine finansinės veiklos krypčių, formų ir metodų transformacija iki pat užsibrėžtų strateginių tikslų siekimo, atsižvelgiant į kintančius aplinkos veiksnius.

Dominuojančių strateginės finansinės plėtros sričių nustatymas. Šis principas leidžia užtikrinti įmonės finansinės veiklos prioritetinių sričių nustatymą, numatant sėkmingas įgyvendinimas jos pagrindinė tikslinė funkcija – ilgainiui padidinti įmonės rinkos vertę.

Įmonės finansinių išteklių formavimo strategija. Šios finansinės strategijos dominantės tikslai, uždaviniai ir pagrindiniai strateginiai sprendimai turėtų būti nukreipti į finansinę paramą įmonės korporacinės strategijos įgyvendinimui ir atitinkamai jai pavaldūs.

Įmonės finansinių išteklių paskirstymo strategija. Šios finansinės strategijos dominantės strateginio rinkinio parametrai, viena vertus, turėtų būti nukreipti į finansinę paramą atskirų funkcinių strategijų ir verslo padalinių strategijų įgyvendinimui, kita vertus, sudaryti pagrindą formuoti. bendrovės investicinės veiklos krypčių strateginėje perspektyvoje.

Įmonės finansinio saugumo užtikrinimo strategija. Šios finansinės strategijos dominantės tikslai, uždaviniai ir svarbiausi strateginiai sprendimai turėtų būti nukreipti į pagrindinių įmonės finansinės pusiausvyros parametrų formavimą ir palaikymą jos kūrimo procese. strateginė plėtra.

Įmonės finansų valdymo kokybės gerinimo strategija. Šios finansinės strategijos dominantės strateginio rinkinio parametrus kuria įmonės finansinės tarnybos ir jie kaip savarankiškas blokas įtraukiami į įmonės korporatyvines ir individualias funkcines strategijas.

Finansinės strategijos lankstumo suteikimas. Tolimesnė įmonės finansinės veiklos raida visada pasižymi dideliu neapibrėžtumu. Todėl praktiškai neįmanoma išlaikyti sukurtos įmonės finansinės strategijos nepakeistos visuose jos įgyvendinimo etapuose. Strateginis lankstumas – tai įmonės galimybė greitai prisitaikyti arba priimti naujus strateginius finansinius sprendimus, reaguojant į besikeičiančias išorines ar vidines finansines sąlygas. Tai pasiekiama tokiu vidiniu finansinės veiklos koordinavimu, kai finansiniai ištekliai gali būti lengvai perkeliami iš vienos strateginės ekonominės zonos ar ūkinių vienetų į kitas. Galimybė laiku manevruoti finansiniais ištekliais pasiekiama, jei įmonė turi pakankamai jų draudimo rezervų ir integruoto šių rezervų valdymo forma. Be to , svarbų vaidmenį užtikrinant finansinės strategijos lankstumą atlieka pakankamas įmonės turto ir investicijų likvidumo lygis.Šiais tikslais įmonė kartais gali sąmoningai prižiūrėti tam tikrų tipų finansines investicijas su mažu pelningumu, bet aukštu likvidumo lygiu, siekiant užtikrinti reikiamą strateginį lankstumą dėl greito kapitalo reinvestavimo galimybės.

6. Alternatyvų strateginiams finansiniams pasirinkimams teikimas. Strateginiai finansiniai sprendimai turėtų būti pagrįsti aktyvia alternatyvių finansinės veiklos krypčių, formų ir metodų paieška, geriausių pasirinkimu, tuo remiantis kuriant bendrą finansinę strategiją ir formuojant jos efektyvaus įgyvendinimo mechanizmus. Alternatyvumas yra svarbiausias skiriamasis visos strateginio įmonės valdymo sistemos bruožas ir siejamas su visais pagrindiniais strateginio finansų rinkinio elementais – finansiniais tikslais, finansine politika tam tikriems finansinės veiklos aspektams, finansinių išteklių formavimo šaltiniais, stiliumi ir mentalitetu. finansų valdymo ir kt.

7. Technologinės pažangos rezultatų nuolatinio panaudojimo finansinėje veikloje užtikrinimas. Formuojant finansinę strategiją reikia turėti omenyje, kad finansinė veikla yra pagrindinis mechanizmas, užtikrinantis technologinių naujovių, užtikrinančių įmonės konkurencinės padėties augimą rinkoje, diegimą. Todėl bendrųjų įmonės strateginės plėtros tikslų įgyvendinimas labai priklauso nuo to, kiek jos finansinė strategija atspindi pasiektus technologinės pažangos rezultatus ir yra pritaikyta greitam naujų jos rezultatų panaudojimui.

8. Atsižvelgiant į finansinės rizikos lygį strateginių finansinių sprendimų priėmimo procese. Beveik visi pagrindiniai finansiniai sprendimai, priimami finansinės strategijos formavimo procese, vienaip ar kitaip keičia finansinės rizikos lygį. Pirmiausia tai lemia finansinės veiklos krypčių ir formų pasirinkimas, finansinių išteklių formavimas, naujų finansų valdymo organizacinių struktūrų įdiegimas. Finansinės rizikos lygis ypač stipriai didėja palūkanų normų svyravimų ir infliacijos augimo laikotarpiais. Dėl skirtingo finansų vadovų mentaliteto, susijusio su priimtinos finansinės rizikos lygiu (jų rizikos prioritetais), kiekvienoje įmonėje, kuriant finansinę strategiją šis parametras turėtų būti nustatytas skirtingai.

9... Įgyvendinant finansinę strategiją, sutelkite dėmesį į profesionalų finansų vadovų personalą. Kad ir kokie specialistai būtų įtraukti į atskirų įmonės finansinės strategijos parametrų kūrimą, jos įgyvendinimą turėtų užtikrinti apmokyti specialistai – finansų vadovai. Šie vadovai turėtų būti susipažinę su pagrindiniais strateginio valdymo principais, tam tikrų finansinės veiklos aspektų valdymo mechanizmu, įsisavinti strateginio finansų kontrolės metodus.

Suteikti parengtai įmonės finansinei strategijai tinkamą organizacinę struktūrą finansinei veiklai valdyti ir organizacinei kultūrai. Svarbiausia efektyvaus finansinės strategijos įgyvendinimo sąlyga – atitinkami pakeitimai. organizacinė struktūra valdymas ir organizacinė kultūra... Numatomi strateginiai pokyčiai šioje srityje turėtų būti neatsiejama finansinės strategijos parametrų dalis, užtikrinanti jos įgyvendinamumą.

Pagrindinių strateginio rinkinio elementų kūrimas įmonės finansinės veiklos srityje grindžiamas strateginės finansinės analizės rezultatais.

Galutinis strateginės finansinės analizės produktas yra įmonės strateginės finansinės padėties modelis, kuris visapusiškai ir visapusiškai apibūdina jos finansinės plėtros prielaidas ir galimybes kiekvienos iš strategiškai dominuojančių finansinės veiklos sričių kontekste.

Strateginis planavimas vykdomas nuosekliai etapais:

Organizacijos misijos pareiškimas

Tikslų nustatymas

Išorinės aplinkos vertinimas ir analizė

Pasirinkimas

strategija

Strategijos įgyvendinimas ir vėlesnis rezultatų įvertinimas

Strateginių alternatyvų analizė

Organizacijos valdymo apklausa.

Organizacijos misija ir tikslų nustatymas. Organizacijos misija – pagrindinis bendras tikslas, aiškiai išreikšta jos egzistavimo priežastis.

Įmonės tikslai turi būti konkretūs ir išmatuojami. Paprastai jie nustatomi ilgam arba trumpam laikui. Ilgalaikis tikslas turi penkerių ar daugiau metų planavimo horizontą. Trumpalaikis tikslas paprastai yra vienas iš planų, kuris turėtų būti įgyvendintas per metus. Vidutinės trukmės tikslai turi planavimo laikotarpį nuo vienerių iki penkerių metų. Pirmiausia suformuluojami ilgalaikiai tikslai. Tada nustatomi vidutinės trukmės ir trumpalaikiai tikslai, kurių reikia ilgalaikiams tikslams pasiekti. Paprastai kuo arčiau tikslo planavimo horizontas, tuo siauresnė keliamų užduočių sritis. Pavyzdžiui, ilgalaikis veiklos tikslas gali būti padidinti bendrą našumą 25 % per penkerius metus. Tuomet vidutinės trukmės tikslas – per dvejus metus našumą padidinti 10 proc. Tikslas turi būti pasiekiamas. Tikslo, viršijančio organizacijos galimybes, nustatymas gali būti pražūtingas. Jei tikslai nepasiekiami, bus blokuojamas darbuotojų sėkmės troškimas ir nusilps motyvacija – nepasiekiami tikslai dezorganizuoja personalą.

Aplinkos vertinimas ir analizė yra procesas, kurio metu strateginiai planuotojai įvertina išorinius organizacijos veiksnius, kad nustatytų galimybes ir grėsmes įmonei. Vertinama pagal tris parametrus: 1) pokyčius, turinčius įtakos skirtingiems dabartinės strategijos aspektams. Pavyzdžiui, aukštesnės degalų kainos kelia problemų oro linijoms, todėl jos turi nuolat vertinti degalų kainų dinamiką; 2) veiksniai, keliantys grėsmę esamai įmonės strategijai. Pavyzdžiui, jei yra konkurentų, reikia kontroliuoti jų veiklą. ; 3) veiksniai, lemiantys naujas galimybes įmonės tikslams pasiekti.

Grėsmės ir galimybės paprastai gali būti suskirstytos į septynias sritis: ekonomika, politika, rinka, technologijos, konkurencija, tarptautinė padėtis ir socialinis elgesys.

Norint pasiekti savo tikslus, įmonei reikalinga finansinė strategija. Jį kuriant galimi įvairūs variantai, tačiau bet kuriam iš jų reikės nustatyti planavimo laikotarpį, nubrėžti pagrindinius finansinius tikslus ir būdus jiems pasiekti. Ne mažiau svarbu stebėti strategijos įgyvendinimą, leidžiantį įvertinti veiklos efektyvumą, nustatyti nukrypimus nuo planuojamo rezultato bei koreguoti strategiją tolesniems laikotarpiams.

Įmonės finansinė strategija ar bet kuri kita organizacija yra pagrindinis veiksmų planas, skirtas įmonės aprūpinimui lėšomis ir jų valdymui. Mūsų įmonėje, kaip ir bet kurioje įmonėje, ji apima šiuos elementus:

• įmonės finansinės ir ekonominės būklės analizė ir įvertinimas;
• detalizavimas apskaitos politika taip pat mokesčių politika;
• ilgalaikio turto valdymo ir nusidėvėjimo politika;
• trumpalaikio turto valdymas ir mokėtinos sąskaitos ;
• skolų valdymas;
• veiklos sąnaudų, produkcijos pardavimo ir pelno valdymas;
• dividendų ir investicijų politika;
• įmonės pasiekimų ir jos rinkos vertės įvertinimas.

Eksperto nuomonė
Michailas Pukemo,

Man finansinės plėtros strategija reiškia principų ir taisyklių rinkinį, kuris lemia pinigų srautai įmonės, rizikos ribos, taip pat tam tikrame rodiklių rinkinyje suformuluoti tikslai ir jų formavimo taisyklės. Ši strategija glaudžiai susijusi su įmonės plėtros strategija 1.

Asmeninė patirtis
Aleksandras Papinas,

Įmonės finansinės strategijos formavimas neįmanomas, jei nėra bendros įmonės plėtros strategijos, kurią visada nustato „iš viršaus“ - savininkų, akcininkų ar direktorių valdybos 2. Net jei plėtros strategija nėra įvyniota į jokį išsamų dokumentą, visada yra tam tikras nustatymas. Akcininkai išsako savo pageidavimus dėl rinkos dalies, geografinio verslo pasiskirstymo, lygio pelningumas ... Prie to priderinama įmonės finansinė strategija, kurioje akcininkų norai atsispindi tam tikrais skaičiais ir rodikliais. Noriu pastebėti, kad pirminė informacija dažniausiai ateina iš rinkodaros skyrių (pirmiausia pajamų prognozė), o finansinė paslauga įtraukiama į skaičiavimus ir prisideda prie tinkamiausio verslo plėtros modelio parinkimo.

Dažnai įmonė neturi parengtos ir patvirtintos bendros įmonės strategijos, todėl finansų direktorius, kaip taisyklė, padeda vadovui ir savininkams įforminti verslo plėtros kriterijus ir nustatyti pagrindinius rodiklius. Kartais reikia pasirinkti optimaliausią iš dviejų ar trijų valdos plėtros variantų.

Asmeninė patirtis
Michailas Pukemo,Įmonės "Alta Group" prezidentas (Maskva)

Kadangi bet kurio verslo tikslas yra pelnas, tai bet kokia strategija turėtų būti nukreipta į finansinę sėkmę. Bet kokie įmonėje naudojami veiksmai ir strategijos turi lemti piniginio komponento pokyčius, kitaip šie veiksmai neturi prasmės. Pateiksiu prekybos įmonės strategijų santykio pavyzdį: įmonės strategijos finansinis komponentas apima pajamų ir pelno padidėjimą X kartų. Šiuo tikslu strategijos rinkodaros komponentas prisiima asortimento portfelio išplėtimą. Pajamų ir pelno finansiniai rodikliai yra pagrįsti veiksmais ir tikslais, aprašytais įmonės strategijos marketingo dalyje.

Sergejus Vorobjovas, Pagalbos centro (Riazanė) vyriausiasis finansininkas

Finansai yra paslaugų funkcija, o finansinės strategijos matrica labai priklausys nuo įmonės rinkodaros strategijos. Todėl pirmiausia reikia gauti atsakymą į klausimą, kas taps rinka, kurioje veikiame po 3 – 5 – 10 metų (priklausomai nuo planavimo horizonto), tada apsispręsti dėl rinkodaros strategijos – kas mes esame, kur norime būti ir kuo tapti. Kaip taisyklė, kada rinkodaros analizė atskleidžia kelis vystymosi kelius.

Pavyzdžiui, analizuojant rinką paaiškėjo, kad galima parduoti vieną iš trijų produktų – A, B arba C. Investicijos į kiekvieno iš gaminių gamybą yra nemažos, atsipirkimo laikotarpis viršija trejus metus. Skaičiavimų metu paaiškėjo, kad produkto B NPV rodiklis yra maksimalus, tačiau pasirinkus prekę A, tai pasikeitus situacijai rinkoje ir pasislinkus paklausai link produkto C, tai bus įmanoma. Norėdami iš naujo sureguliuoti įrangą kuo greičiau neinvestuojant didelių lėšų. Ir atvirkščiai: jei paleidžiate produktą C, tada pasikeitus situacijai rinkoje galite pereiti prie produkto A.

Be to, šios galimybės siūlomos savininkams, kurie pasirenka jiems tinkamiausią rizikos – pelningumo: arba maksimalios verslo vertės santykį. didelė rizika, arba mažesnė vertė su mažiausiai reikšminga rizika. Bet kokiu atveju būtina investuoti į projektus, kurių NPV rodiklis teigiamas.

Akcininkai beveik visada finansinės strategijos kūrimą didelėse įmonėse deleguoja direktorių valdybai. Šiuo atveju finansų direktorius atlieka konsultanto ir viso proceso koordinatoriaus vaidmenį. Visų pirma, jis pataria kitiems aukščiausio lygio įmonės vadovams kuriant savo funkcines strategijas (gamybos, rinkodaros, personalo strategijos ir kt.). Pagrindinis iššūkis yra užtikrinti, kad funkcinės strategijos atitiktų tikslą padidinti pelną. Finansų direktorius yra atsakingas už pirminį šių strategijų nuostatų koordinavimą ir prieštaravimų tarp jų pašalinimą, pavyzdžiui, visada egzistuojančios dilemos tarp pelningumo ir verslo likvidumo sprendimą. Be to, jis yra atsakingas už informacijos apie finansiškai problemines sritis atskleidimą savininkams.

Tačiau labai nepageidautina, kad finansų skyrius būtų vienas atsakingas už finansinės strategijos kūrimo procesą. Tokiu atveju įmonės verslo interesai gali būti paaukoti siekiant maksimalaus piniginio rezultato. Pavyzdžiui, finansų direktorius gali siekti didesnio vieneto pelno, neįvertindamas rizikos prarasti rinkos dalį, arba pasiūlyti papildomą akcijų emisiją, o ne obligacijų emisiją kaip pigesnį variantą.

Asmeninė patirtis
Vadimas Karlinskis,

Paprastai strategijos pradedamos kurti tada, kai labai pasikeičia išorinės verslo sąlygos arba kai atsiranda vidinių prieštaravimų ir verslo procesų neatitikimų, atsiranda kokybinių pokyčių poreikio suvokimas.

Mano praktikoje pagrindinė paskata įmonės finansinės strategijos kūrimui dažniau buvo išoriniai veiksniai. Pirmuoju atveju tai buvo 1998 m. rugpjūčio krizė, antruoju – poreikis rasti vietą restruktūrizuojamoje pramonėje. Ir tik kartą tai lėmė vidinio verslo tobulinimo būtinybės supratimas.

Visi finansinio bloko vadovai užsiėmė mūsų įmonės strategijos kūrimu. Iš pradžių buvo atlikta SSGG analizė, kurios pagrindu, turint pateiktą bendros įmonės plėtros viziją, diskusijų ir minčių šturmo metu buvo ieškoma strateginių alternatyvų. Tada specialiai sukurta analitikų grupė, vadovaujama finansų direktoriaus, iš alternatyvų išrinko geriausią, kuri tapo pagrindu tolesniam strategijos tikslinimui.

Aleksejus Purusovas, grupės finansų direktorius Ralfas Ringeris mano, kad finansinė strategija ypač reikalinga dviem atvejais. Pirma, apsidrausti nuo rizikos. Antra, valdyti įmonės išlaidas. Norėdami sužinoti daugiau apie užduotis, žiūrėkite vaizdo įrašą.

Finansinės strategijos kūrimo etapai

Pirmiausia reikia nustatyti strategijos galiojimo laikotarpį, finansinės veiklos tikslus, suformuoti finansinę politiką ir detalizuoti strategijos įgyvendinimo laikotarpių finansinius rodiklius. Pažvelkime atidžiau į kiekvieną etapą.

Strateginis laikotarpis

Finansinės strategijos rūšys skirstomos į bendrąsias ir operacines. Pirmoji apima, pavyzdžiui, visų lygių biudžetų santykį, įmonės pajamų formavimo ir panaudojimo principus, išteklių poreikį ir jų formavimo šaltinius vidutiniam (ilgam) laikotarpiui.

Veiklos strategija turi įtakos kasdieniam finansinių išteklių valdymui. Jis kuriamas bendrais rėmais, detalizuoja tam tikrą laikotarpį.

Įmonės bendrosios finansinės strategijos galiojimo laikas neturėtų viršyti laikotarpio, kuriam kuriama bendroji įmonės plėtros strategija. Priklausomai nuo situacijos rinkose (finansinėse ir prekių) nuspėjamumo, bendrosios strategijos trukmė gali svyruoti nuo trejų iki penkerių metų. Sparčiai besikeičiančioje išorinėje aplinkoje šis laikotarpis gali būti sutrumpintas iki vienerių kalendorinių metų.

Veiklos strategija dažniausiai yra trumpalaikė, formuojama metams, ketvirčiui, mėnesiui, o prireikus ir trumpesniam laikotarpiui.

Asmeninė patirtis
Valerijus Temkinas,

Mūsų įmonėje finansinė strategija kuriama trejiems metams. Verslas projektinio pobūdžio (plėtra ir konsultavimas vystant), projektų trukmė 2-3 metai. Kiekvienas naujas projektas apima naują arba atnaujintą strategiją. Ilgesnio laikotarpio strateginiai planai netenka praktinės vertės dėl pernelyg nepastovios verslo aplinkos.

1 paveikslasĮmonės strateginiai finansiniai tikslai

Strateginių finansinių tikslų formavimas

Finansinės strategijos tikslų sistemą galima pavaizduoti kaip įmonės bendrųjų strateginių tikslų medžio „šaką“. Tokios šakos kūrimas gali apimti šiuos veiksmus.

1 žingsnis. Finansų strategijos įtraukimas į bendrą įmonės strategiją pagal įmonės strategijos tikslų eiliškumą. Pavyzdžiui, įmonės strateginių tikslų medžiui gali būti nustatyti trys lygiai (žr. 1 pav.).

2 žingsnis. Integruoto finansinio tikslo, tai yra, pirmojo lygio tikslo, nustatymas. Dažniausiai toks tikslas yra įmonės rinkos vertė, kurią galima nustatyti tiek absoliučiais dydžiais (rinkos vertės padidėjimas N cu), tiek santykiniu (rinkos vertės padidėjimas N%).

3 veiksmas. Pagrindinių finansinės strategijos tikslų nustatymas (2 lygis). Pirmojo lygio vientisas tikslas detalizuojamas į potikslius, kuriems reikės sukonkretinti užduotis ir atsižvelgti į įmonės plėtros specifiką. Pirmojo lygio tikslą galima pasiekti, jei įmonė turi pakankamai nuosavų išteklių, nuosavo kapitalo grąža yra didelė, turto ir įsipareigojimų struktūra užtikrina priimtiną rizikos lygį įgyvendinimo procese ekonominė veikla ir tt

Kiekvienas iš šiame lygmenyje keliamų tikslų turėtų būti suformuluotas trumpai ir aiškiai, atspindėtas konkrečiuose rodikliuose – tiksliniuose strateginiuose standartuose. Pavyzdžiui, tokie tiksliniai standartai tam tikriems įmonės finansinės veiklos aspektams gali būti įmonės nuosavo apyvartinio turto dalis bendroje akcinio kapitalo apimtyje; nuosavybės grąžos koeficientas; trumpalaikio ir ilgalaikio turto santykis; minimalus piniginio turto lygis, užtikrinantis įmonės mokumą; investicijų savarankiško finansavimo norma.

4 veiksmas. Veiksmų finansiniams tikslams pasiekti nustatymas (3 lygis). Šiame etape siūlomas konkrečių priemonių sąrašas, pavyzdžiui, suteikti obligacijų paskolą N USD sumai sumokant P% už kiekvieną obligacijos laikotarpį.

Asmeninė patirtis
Aleksandras Papinas,„Euroset“ (Maskva) viceprezidentas finansams

Pavyzdžiui, mūsų įmonėje, kuriant finansinę strategiją, marketingo skyrius pirmiausia parengia pajamų prognozę, tai yra duomenis, kiek prekių ir paslaugų reikia parduoti, norint užimti numatytą rinkos dalį. Toliau nustatoma, kiek tam reikia atidaryti mažmeninės prekybos vietos kiek tai kainuos. Remdamasi prognozuojamais duomenimis, finansinė paslauga formuoja pajamų ir išlaidų biudžetą, pinigų srautų biudžetą, iš kurio paaiškėja, kokių resursų reikės, ar užteks savų lėšų tikslams pasiekti. Jei strategija yra pakankamai agresyvi, greičiausiai jūs negalite išsiversti iš savo pelno, todėl turėsite nuspręsti, kokius išteklius pritraukti ir kaip pakeisti galimas spragas.

Surinkę visą informaciją galite suprasti, ar įmonė pasiekia tam tikrą pelningumo lygį. Jei ne, tuomet pagal finansų ir analitikos skyriaus siūlymus imamasi tam tikrų priemonių – mažinamos sąnaudos, didėja marža (skirtumas tarp pajamų ir sąnaudų) ir kt.

Finansiniai rezultatai priklauso nuo verslo plėtros etapo

Igoris Averčevas,
„MAG Consulting LLC“ vyresnysis projektų vadovas

Bet kurios įmonės gyvavimo ciklas apima kelis etapus (pradinė stadija, spartaus augimo laikotarpis, brandos laikotarpis, nuosmukis), į kuriuos būtina atsižvelgti planuojant ir vertinant. finansinius rezultatusįmonės veikla.

Pradinis etapas.Šiame kūrimo etape produkto kūrimas, įmonės organizacinės struktūros kūrimas ar investuotojų paieška gali būti svarbesni už pačius finansinius rezultatus. Iškovoti vietą rinkoje turint ribotus finansinius išteklius yra pagrindinė jaunų įmonių užduotis. Todėl svarbiausi finansiniai rodikliai pradiniame įmonės plėtros etape yra pajamų augimas ir veiklos pinigų srautai.

Spartaus augimo laikotarpis.Šiame etape įmonė ir toliau seka pajamų augimą, tačiau lyginant su pelningumo ir turto valdymo rodikliais (investicijų grąža, likutinis pelnas). Didėjant kapitalui, pinigų srautų įvertinimas tampa ne toks svarbus.

Brandos laikotarpis.Šiame plėtros etape pagrindinis įmonės dėmesys skiriamas pajamų iš pritraukto turto ir akcinio kapitalo didinimui. Todėl būtina griežta pagrindinio turto, atitinkamų pinigų srautų ir pelningumo kontrolė.

Recesijos laikotarpis.Šiame etape labai sumažėja pajamos. Veikla išlieka pelninga, tačiau grynosios pajamos procentais nuo pajamų mažėja. Tačiau, mažėjant apyvartiniam kapitalui, veiklos pinigų srautai paprastai paspartėja. Todėl įmonės vadovybė turėtų būti labai subalansuota savo požiūriu į investavimo galimybes.

Į ilgalaikį ir kitą turtą įmonė gali investuoti saikingai, tačiau pritraukto grynojo turto sumažėjimas 3 jau yra gana didelis. Investicijų grąža ir likutinės pajamos yra palyginti mažos. Pritraukto grynojo turto grąža mažėja taip pat greitai, kaip mažėja grynasis pelnas, palyginti su pritraukto grynojo turto baze.

Eksperto nuomonė
Jekaterina Demyanova,

Jis naudojamas tam tikros perspektyvos finansiniam veiklos rezultatui numatyti finansinis modelis- dokumentas, kuriame yra apskaičiuoti valdos veiklos rodikliai, remiantis apskaičiuotų išlaidų ir planuojamų pajamų duomenimis. Pradiniai duomenys jame bus tikslai, prognozės, dabartinės veiklos ir įmonės plėtros planai. Jei pramonėje yra kokių nors reglamentų ar apribojimų (pavyzdžiui, įmonė veikia rinkoje su kvotomis), tuomet modeliuojant reikėtų atsižvelgti ir į juos. Apdorojami duomenys bus pardavimų, kaštų ir investicijų prognozė, o produkcija – prognozuojami biudžetai su konkrečiomis tikslinėmis vertėmis. Pakeitus pradinius parametrus, perskaičiuojami ir galutiniai finansiniai rodikliai 4.

Finansinių rodiklių detalizavimas

Kiekvienam laikotarpiui detalizuojami planuojami rodikliai ir priemonių sistema jiems pasiekti. Pavyzdžiui, siekdama įgyvendinti finansinę strategiją, valdyba 2007 metams gali išsikelti tikslą: dėl konservatyvios dividendų politikos užtikrinti akcinio kapitalo augimą 10 proc., pritraukti obligacijų paskolą ne didesnėmis palūkanomis. nei LIBOR + 5%, siekiant sumažinti finansinį ciklą laikotarpiui, likusiam iki metų pabaigos, iki N dienų.

2 paveikslas Strategijos padalijimas į kryptis

Finansų politikos kūrimas

Ankstesniame etape nustatyti finansiniai tikslai yra sugrupuoti į tam tikras sritis, formuojant įmonės finansinę politiką (žr. 2 pav.). Jis gali būti kelių lygių. Taigi pagal turto valdymo politiką galima sukurti trumpalaikio ir ilgalaikio turto valdymo politiką. Trumpalaikio turto valdymas gali apimti atskirų jo rūšių valdymo principus.

Asmeninė patirtis
Vadimas Karlinskis,„Rosselkhozbank OJSC“ filialo atidarymo Permės teritorijoje (Permė) projekto vadovas

Finansinės strategijos kūrimas paprastai apima kelis etapus. Pirmiausia išsiaiškinsime finansinė struktūraįmonių, permąstome atsakomybės centrų išdėstymą (pvz., įvykdžius investicinę projektų dalį investicinius centrus perkeliame į pelno centrus). Tada analizuojame veiksnius, turinčius įtakos įmonės vertei, įvertiname jų reikšmingumą (įtakos laipsnį) ir pateikiame priemonių jiems valdyti planą.

Ateityje „skaitmenindami“ strategiją, remdamiesi išorinės aplinkos analize, nustatome pelningumo rodiklių (kapitalo, investicijų, turto ir kt.) reikšmes, kurių reikėtų laikytis, bei jų dinamiką. . Tada mes kuriame politiką, susijusią su skolininkais ir kreditoriais. Be įprastų skolų būklės ir santykio stebėjimo rodiklių, joje taip pat numatyti darbo su skolininkais mechanizmai, tarpusavio reikalavimų įskaitymo schemos, nuolaidų suteikimo reglamentai, laikinai laisvų lėšų skyrimo principai ir kt.

Kitas žingsnis – prognozuoti verslo rezultatus, remiantis palyginimu su geriausia pramonės praktika. Apskaičiavus gautinų sumų ir atsargų apyvartumo rodiklius, nustatomas apyvartinių lėšų poreikis ir apskaičiuojamas jo pelningumas. Remiantis šiais skaičiavimais, tikslinami darbo su gautinomis ir mokėtinomis sumomis planai, priimami sprendimai parduoti nepagrindinį ir nuostolingą turtą. Kuriant investavimo politiką, investicijos grupuojamos į kategorijas, kurių kiekvienai nustatomi atsipirkimo terminai ir vidinė grąžos norma, numatomi investicijų poreikiai, kapitalo investicijų tikslai ir kryptys.

Paskutinis žingsnis – apskaitos politikos kūrimas apskaitos ir mokesčių tikslais.

Finansinės strategijos įgyvendinimo stebėsena

Paprastai informacija akcininkams ir valdybai apie įmonės strateginių tikslų pasiekimą ir galimus scenarijus tolimesnis vystymas parengė finansų ar vidaus audito tarnyba. Tiek bendroji strategija, tiek veiklos strategija yra kontroliuojamos.

Eksperto nuomonė
Jekaterina Demyanova,„Intercomp Technologies LLC“ generalinis direktorius finansams (CFO).

Siekiant supaprastinti pavestų užduočių vykdymo kontrolę, galima sudaryti bendrą ataskaitų apie valdą grafiką iš kiekvieno verslo padalinio.

Grafikas gali būti įprasta lentelė vertikaliai – atsakingų už ataskaitų teikimą sąrašas, horizontaliai – kalendorinės dienos ir periodiniai segmentai, o sankryžose – teikiamų ataskaitų pavadinimai. Geriau sukurti vieningus ataskaitų šablonus ir iš anksto kartu su išsamias instrukcijas užpildant.

Numatytų tikslų pasiekimo laipsnį geriau vertinti dviem būdais. Pirmiausia nustatomas tikslo pasiekimo lygis (procentais nuo planuojamos vertės), be to, pagal jų pasiekimo laipsnį išrikiuojami tiksliniai rodikliai. Tai leis iš karto atpažinti lyderius ir pašalinius asmenis. Pastarieji turėtų tapti „tiksline auditorija“, siekiant išsiaiškinti nesėkmės priežastis.

Pavyzdžiui, direktorių valdyba apsvarstė kelis strategijos įgyvendinimo scenarijus ir patvirtino galutinius rodiklius (žr. 1 lentelę).

1 lentelė Strategijos tikslai

Jų įgyvendinimui įvertinti pagal ataskaitinio laikotarpio rezultatus sudaroma lentelė, kurioje nustatomi strategijos įgyvendinimo faktinių rodiklių nukrypimai nuo planuotų (žr. 2 lentelę).

2 lentelė Finansinės strategijos vertinimas

3 pav 1 - skolintas kapitalas, 2 - IC pelningumas, 3 - balanso augimas

Asmeninė patirtis
Valerijus Temkinas, Kresvik Development LLC finansų direktorius (Maskva)

Finansinės strategijos buvimas ir įvairūs jos panaudojimo būdai turėjo teigiamos įtakos mūsų įmonės rezultatams. Savininkai aiškiai pasakė, ko nori, o vadovai – ko gali. Konfliktų sumažėjo, rezultatas išaugo Tačiau nesiginčyčiau, kad taip yra tik dėl strategijos atsiradimo. Jo kūrimas buvo tik pirmas žingsnis pertvarkant įmonę – dabar tai dažnai vadinama elementarios tvarkos įvedimu įmonėje. Štai priešingas teiginys, kad be strategijos sukūrimo finansiniai rezultatai vargu ar būtų pagerėję, galbūt tai tiesa.

Taigi, jei įmonė turi finansinę strategiją, ji tikrai tampa lengviau valdoma vadovybei ir skaidri savininkams, lanksčiau reaguojama į supančios verslo aplinkos ir vidinių procesų pokyčius.

1 Apie bendros įmonės plėtros strategijos formavimą žr. straipsnius „Finansinės tarnybos vaidmuo formuojant įmonės strategiją“, „Įmonės strategijos kūrimo ypatumai“. - Pastaba. leidimas.
2 Informacijos apie tai, kaip finansų direktorius gali sužinoti įmonės savininko tikslus, skaitykite straipsnyje „Pirmieji finansų direktoriaus žingsniai naujoje įmonėje“. - Pastaba. leidimas.
3 Reglamentas dėl valdymo apskaitaĮmonės veiklos vertinimas (SMA 4D) apibrėžia grynąjį turtą, pritrauktą kaip sumą apyvartinis kapitalas, ilgalaikis turtas, kitas turtas, skola (ilgalaikė ir trumpalaikė) ir akcinis kapitalas. Tai yra, tai yra visa įmonės disponuojamų lėšų suma. Jų likučio pokyčius lemia tik įmonės gaunami arba išeinantys pinigų srautai. - Pastaba. Autorius.
4 Apie biudžeto ir įmonės strategijos ryšį skaitykite straipsnyje „Kaip susieti biudžetą su įmonės strategija“. - Pastaba. leidimas.

• finansinio stabilumo užtikrinimas;
• finansinės padėties užtikrinimas optimaliu požiūriu;
• akcininkų užduočių vykdymas ir kt.

Kiekvienas finansų direktorius, dalyvaujantis savo praktikoje rengiant ir rengiant strateginį planą, susidūrė su pasikartojančiu etapų ir įvykių, kuriuose jis ir jo pavaldiniai turi dalyvauti, pobūdžiu. Procedūriškai šis klausimas glumina dėl to, kad finansinė strategija (FS) kaip strateginio valdymo objektas ir priemonė dar tik kuriama ir laukia užsakymo. Šiame straipsnyje mes stengsimės tai padaryti, pabrėždami istorines finansų strateginio valdymo priemones.

FS funkcijos ir užduotys

Atribokime vidutinių ir didelių įmonių dėmesio lauką. Strategiją siūloma laikyti dokumentu, planu perspektyvinė plėtra verslas, kurio vykdymas per 3-5 metus turėtų atvesti įmonę į reikšmingą sėkmę kokybiškai naujame lygyje. Kokybiškai nauja valstybė suponuoja vietos ir vaidmens pasikeitimą sektorių ir regionų pajėgų rikiuotėje. Strateginio plano struktūra paprastai numato tris dideles dalis.

1. Bendrieji tiksliniai planai.
2. Strateginiai planai.
3. Strategijos įgyvendinimo programos.

Minėtuose skyriuose yra finansinis strateginis aspektas. Finansinių ir išlaidų tikslų blokas lemia reikšmingą bendrųjų tikslinių planų komponentą. Finansinė strategija reiškia funkcinių strategijų lygį ilgalaikiam planavimui. Finansinės strategijos įgyvendinimo programos skirstomos į veiklos, finansines ir investicines dalis. Šiuo atžvilgiu FS sąvoka dažnai išplečiama iki finansinės ir investicinės strategijos.

Įmonės finansinės strategijos kūrimas yra kolegialios sesijos praktikos rezultatas, be to, prieš jį vyksta rimtas parengiamieji darbai prieš ir kontrolės bei korekciniai darbai po jo. Finansų skyrius daugiausia užsiima parengimu ir kontrole. Šiame straipsnyje neketinu apibrėžti finansinės strategijos sąvokos. Šia tema yra daug publikacijų, įskaitant tokius pripažintus posovietinės erdvės autoritetus kaip I.A. Forma. Leiskite tik pasiūlyti skaitytojų dėmesiui dvi pagrindines gaires, kurios pakeičia tradicinę mokslinę poziciją dėl FS šiek tiek kita kryptimi.

1. Finansai, kaip funkcinė valdymo sritis, gali būti pateikiami kaip sistema, skirta rodyti realius procesus ir verslo įvykius su skirtingu dėmesio ir studijų gylio laipsniu. Tai metaforiškai kitokia tikrovės sritis, savotiškas „veidrodis“. Tai skiriasi nuo front office (pardavėjo) ir back office (gamybos) procesų, susijusių su konkrečiu klientu, gaminiu, technologija ir pan., suvokimo. Finansai beveik visada gyvena keliais pavidalais: praeitimi, dabartimi, ateitimi; dinamikoje ir statikoje. „Veidrodis“ gali būti tik palydovas, susijęs su tikrojo verslo užduotimis, pro jį galima žiūrėti ir valdyti mašiną, vadinamą „verslu“, priklausomai nuo vaizdo kokybės ir tikslinio skydelio parametrų.
2. Kaip ir bet koks planavimas, strateginis procesas gali vykti tik iš viršaus į apačią savininkų interesais, tačiau jis turi dvi lygiagrečias „gijas“: tarpusavyje susijusius realių užduočių planus ir planus. finansinius rodiklius... Pirmasis apima pardavimo, pirkimų, gamybos, rinkodaros, personalo ir kt. planus. Pastarieji apima biudžeto planai, finansiniai rodikliai, indeksai ir kt.

Iš to, kas išdėstyta, darytina išvada, kad įmonės finansinė ir investicijų strategija vargu ar gali būti siejama tik su funkcinių strategijų tipu, ieškant savo vietos tarp rinkodaros strategijos, gamybos strategijos, personalo strategijos. Tai skersinis. Be to, kuriant įmonės finansinę strategiją, sprendžiamos modeliavimo ir strateginių finansinių sprendimų priėmimo problemos saugios įmonės plėtros bei įmonės strategijos išteklių aprūpinimo kontekste. Taigi yra dvi pagrindinės FS funkcijos: modeliavimas ir laikinoji.

(spustelėkite norėdami padidinti)

Kas atsakingas už finansinę strategiją?

Verslą kuria savininkai (akcininkai), siekdami savo tikslų, todėl jie yra strateginio planavimo problemos formuotojai. Ir strategijos kūrėjas turėtų būti generalinis vadybininkasįmonė, o strategija yra pagrindinė sutartis su juo. Būtent jo įgyvendinimui samdomas generalinis direktorius. Įmonės finansinės strategijos, kaip ilgalaikių tikslų visumos ir plano jiems pasiekti kūrimas yra atsakomybės perkėlimo įrankis. generalinis vadybininkas... Jos rėmuose lyderis priima esminius sprendimus dėl finansų, „duoda į priekį“ ideologijai ir nustato žaidimo taisykles finansinėje srityje.

Įforminti šias taisykles ir paversti jas veikiančiais instrumentais jau turėtų finansų direktorius, atsakingas už finansų sistemos plėtrą arba finansų ir investicijų strategiją platesne prasme. Ne kiekviename komercinė organizacija investavimo strategija akcentuojama atskirame dokumente. Išvada: generalinis direktorius yra atsakingas už FS, bet jį sukuria ir jam atstovauja finansų direktorius arba kitas aukščiausio lygio vadovas, kuris atlieka atitinkamą funkciją.

Ankstesnėje dalyje suformulavome hipotezę apie strateginio planavimo sistemos finansinio ir strateginio posistemio paraleliškumą. Pažymėtina, kad praktika dažnai tai patvirtina, nepanaikindama esminės strateginio plano dalies dominavimo plėtros strategijos forma, įmonės ir konkurencines strategijas... Žemiau pateikiamas schematiškai pavaizduotas FS integravimo į hierarchiją variantas. strateginius planus bendrovė visapusiška forma.

(spustelėkite norėdami padidinti)

Priėmęs eilę strateginių sprendimų finansinėje srityje, organizacijos generalinis direktorius veiklos fazėje pereina į iždo tipo pavedimų lygmenį tiesioginiame einamųjų finansinių įvykių valdyme. Tokiems užsakymams finansų valdymo sistema teikia organizacinę ir kontrolės paramą per biudžeto valdymo sistemą, vėlgi, remdamasi strateginiais sprendimais. Pažymėtina, kad finansinio strateginio kontūro vertikalės struktūra yra labai panaši į finansinių sprendimų tipų sudėtį, sukurtą finansų valdyme. Šiuo atžvilgiu SOFIA metodika, sukurta Ph.D. Michailas Sorokinas (Kijevas), kuriame visi svarbūs sprendimai finansų sektoriuje suskirstyti į penkias grupes:

• strateginis (S);
• operacinės (O);
• dėl finansavimo (F);
• investicija (I);
• analitinis (A).

Klausimų, į kuriuos atsakyta SOFIA metodologijos sprendimais, sąrašas

Iš esmės visi pateikti klausimai atitinka strateginius tikslus. Michailas Sorokinas aiškiai išsako savo poziciją dėl savininkų gerovės maksimizavimo prioriteto formuojant finansinius verslo tikslus. Todėl verslo plėtros strategija finansų požiūriu, mokslininko teigimu, pasitarnauja įmonės vertės didinimui. Sferas M. Sorokinas laiko svarbiausiomis sėkmingam FS kūrimui finansinė diagnostika, analitiniai sprendimai ir sintezė. Dėl to jis sukūrė lakonišką ir kartu visavertį finansinių sprendimų tipų klasifikavimo modelį, kuris gali tapti pagrindu kuriant beveik bet kokią finansinę ir investicinę strategiją.

FS formavimo principai ir etapai

Daugiau nei prieš 10 metų I.A.Blanko suformuluoti finansinės strategijos kūrimo principai tebėra aktualūs. Žemiau jie pateikiami lentelės pavidalu. Leisiu sau tik nedidelius komentarus dėl kelių punktų.

Pagrindinių FS formavimo principų sudėtis pagal tuščią I.A.

1. Antruoju principu siūlau svarstyti ne pagrindinių veiklos strategijų, o realių materialinių ir materialinių tikslų, užimančių dominuojančią vietą įmonės strategijoje, apskaitą.
2. Trečiasis principas išties labai vertingas tuo, kad tarp dviejų strateginio valdymo požiūrių (prieauginio ir verslumo) pastarasis turėtų turėti pranašumą. Tai verslumo iniciatyva, kuri suteikia verslo būklės intensyvumą ir naują kokybę, priešingai nei konservatyvus laipsniškas, platus požiūris į strategiją.
3. Šiuolaikinėmis sąlygomis dešimtasis FS formavimo principas įgauna vis didesnę reikšmę. Rizikologijos mokslas aktyviai vystosi, ypač visuomenei ir verslui kylančių iššūkių kontekste. Rizikos vertinimo ir metodologijos vaidmuo nuolat auga. Daugelis, ypač didelių įmonių, finansinio saugumo strategijas iš FS gelmių atskiria į atskirą dokumentą ir specializuoto strateginio valdymo įgyvendinimo zoną.
4. Norėčiau pridėti dar vieną principą, kuris pastaruoju metu tapo aktualiausias. Inovacijų principas ypač svarbios FS investicijų skyriui.

V pastaraisiais metais tapo aiškiau, kokiu algoritmu patartina formuoti FS, nors tuščių vietų dar yra pakankamai. Pavyzdžiui, FS atnaujinimo ir derinimo su daugeliu finansų politikos krypčių klausimas: dividendų, finansų, investicijų, kredito. Tikiuosi į šią temą atkreipti dėmesį atskirame straipsnyje apie finansų direktoriaus užduotis. Siūlau pagrindinės užduoties vykdymo procesą suskirstyti į šiuos finansinės strategijos kūrimo etapus.

1. Finansinių tyrimų įmonės identifikavimas. Etapas grindžiamas esama strateginės plėtros koncepcija arba jau sukurta materialine strategijos sudedamąja dalimi, įskaitant įmonės strategijos ir verslo strategijos projektą.
2. Strateginė organizacijos konkurencinių charakteristikų analizė remiantis bendra SSGG analize, lokalizuotomis SWOT, PEST, SNW analizėmis finansų sektoriuje. Pagrindinės verslo finansinės būklės ir dinamikos problemos identifikavimas.
3. Įmonės finansinė analizė, vidinės ir rinkos vertės vertinimas, kitų instrumentų panaudojimas priimant „S“ tipo finansinius sprendimus pagal SOFIA metodiką. Siūlomus sprendimus pagrindžiančios analitinės pastabos parengimas.
4. Strateginių iniciatyvų, investicinių programų ir projektų analizė, projektų, atitinkančių SOFIA sprendimų kriterijus, atranka. Finansavimo apimčių ir šaltinių nustatymas.
5. Jei reikia, įmonės investavimo politikos patikslinimas.
6. Rizikos valdymo etapas vietinių investicinių projektų ir visos įmonės atžvilgiu.
7. Įmonės kredito ir dividendų politikos išaiškinimas.
8. Lėšų pritraukimo akcijų rinkoje metodų pasirinkimas, analizė finansines bendroves ir kiti tarpininkai.
9. Įmonės darbo skolų rinkoje strategijos parengimas. Sistemos kūrimas įmonių valdymas verslui. Rekomendacijos dėl IPO vertybinių popierių rinkose.
10. Įmonės finansinės politikos kūrimas ar patikslinimas.
11. Finansinių strategijų smulkaus modeliavimo etapas. Prezentacijos parengimas BSC, kuriame pateikiamos ir pagrindžiamos galutinės FS modelių versijos.

Finansinių strategijų tipų klasifikacija

Užduokite sau klausimą, kokios yra finansinės strategijos ypatybės? Jau anksčiau pažymėjome, kad apibūdinant FS neįmanoma valdyti tik funkcinės strategijos versijos. Jis yra talpesnis, integruotas visais lygiais strateginis procesas planų blokas, priklausantis nuo įmonės strategijos išvadų ir tuo pačiu įtakojantis ją. Verslo strategijos, regioninės ir kitos funkcinės strategijos iš esmės gali būti koreguojamos remiantis FS priimtais sprendimais. Šiuo atžvilgiu pabrėžiame pagrindinius finansinės strategijos bruožus:

• funkcinės FS išplėtimas iki „veidrodinio“ strateginio kontūro masto aukštyn (pagrindinių rodiklių skydelis bendrųjų tikslų lygmenyje) ir investavimo strategijos žemyn (iniciatyvų, programų ir vietos projektų lygis);
• atitinkamos valdymo funkcijos finansinės ir kitos politikos eigos tikrumas;
• išplėstas finansinių tikslų ir uždavinių medis, susijęs su BSC klasės rezultatų kortele;
• daugiamatis įmonės veiklos modelis, pritaikantis jį prie numatomų išorinės ir vidinės aplinkos pokyčių, siekiant išlaikyti pagrindinius parametrus saugioje ir patikrintoje dinamikos eigoje;
• FS padeda pasirinkti alternatyvas priimant taktinius sprendimus lauke operatyvinis valdymas, finansų ir investicijų judėjimas.

Apsvarstykite keletą priežasčių, kodėl steigimosi etape pasirenkate įmonės finansinių strategijų tipus. Pirmoji iteracija-pagrindas seka po pasirinktos įmonės strategijos, kuri, savo ruožtu, gali būti suformuluota iš plėtros krypties arba iš globalaus strateginio požiūrio pozicijų. Plėtros krypties požiūriu skiriasi augimo, stabilizavimo (riboto augimo) ir pasitraukimo strategijos. Pavyzdžiui, augimas gali būti:

• intensyvus arba koncentruotas;
• integracija;
• paįvairindamas.

Riboto augimo arba stabilizavimo strategijos skirstomos į tipus:

1. Laikymo strategija.
2. Pauzė (tyčia sustabdo pardavimų ir gamybos augimą).
3. Evoliucinis progresas.
4. Grietinėlės nugriebimas (esamų ir būsimų investicijų nutraukimas).

Klasifikacija pasaulinių strategijų požiūriu apima:

1. Inovacijų strategija.
2. Fokusavimo strategija.

Finansinis pelno gavimo ir išlaikymo strategijų koregavimas

Iš esmės kiekvieną iš aukščiau paminėtų tipų lydi tam tikri strateginiai FS modeliai. Įsivaizduokite, pavyzdžiui, ryšį tarp FS ir tipiškų riboto augimo strategijų, tokių kaip nugriebimas ir išlaikymas (žr. lentelę aukščiau). Literatūroje yra visiškai skirtingi požiūriai į PS tipų klasifikavimą. Integraliausia pozicija, mano nuomone, pademonstruota T.A. Vladimirova, kuri tokį svarbų veiksnį FS skirstymui į tipus įvardija kaip įmonės finansinių tikslų mastą.

FS tipai, klasifikuojami pagal finansinių tikslų skalės veiksnį
(spustelėkite norėdami padidinti)

Finansinių strategijų tipus patartina skirstyti pagal kitą reikšmingą veiksnį – paties verslo gyvavimo ciklo etapą. Norėdami iliustruoti FS skirtumus, susijusius su gyvavimo ciklo laikotarpiu, mes lokalizuojame dalykinę sritį pagal įmonės politikos lygį gautinų sumų valdymo srityje. Taip pat apsvarstykite tris strategijos variantus: išlaidų mažinimą, diferencijavimą ir greitą reagavimą, naudojamus įvairiuose organizacijos vystymosi etapuose.

Darbo nuotolinio valdymo pultu kaštų mažinimo strategija įmonės gyvavimo ciklo etapuose
(spustelėkite norėdami padidinti)

Diferencijavimo strategija dirbant su nuotoliniu valdymu įmonės gyvavimo ciklo etapais
(spustelėkite norėdami padidinti)

Greito reagavimo strategija dirbant su nuotoliniu stebėjimu įmonės gyvavimo ciklo etapuose
(spustelėkite norėdami padidinti)

EVA pagrįsti strateginiai sprendimai

Finansinės strategijos formuojamos remiantis parengtais SOFIA sistemos strateginiais sprendimais, o jose pagrindinis kriterijus yra vidinė verslo vertė, kuri pirmiausia yra vertinama. Kokia šio prioriteto priežastis? SOFIA komponentų sistema pateikia strateginius sprendimus dviejose kritinėse srityse.

1. Finansai turi užtikrinti verslo tvarumą.
2. Finansai turėtų padaryti verslą patrauklų savininkams.

Kuo labiau tolstame nuo 90-ųjų ir 2000-ųjų iliuzijų, tuo aiškiau suprantame, kad ne kiekvienas verslas turi tokį patrauklumą. Ir jei anksčiau savininkai dažnai galėjo sau leisti su tuo taikstytis, tai dabar tokia situacija jau yra neįperkama prabanga. Tarkime, kad savininkai neplanuoja parduoti savo įmonės, o tai reiškia, kad jų ranka turėtų reguliariai kristi ant EVA (Economic) pulso Pridėtinė vertė- ekonominė pridėtinė vertė). Šis rodiklis yra svarbiausias strateginis kriterijus. Šiuolaikinėse BSC sistemose vis dažniau reikia stebėti, kaip šis kriterijus užima aukščiausias įmonių kortelių pozicijas.

EVA ir BSC ryšio diagrama

Visada gerai atsiminti, kad būsto nuosavybė negali būti nemokama. EVA apibrėžiama kaip skirtumas tarp grynojo pelno (valdymo apskaita) ir jam gauti panaudoto įmonės nuosavo kapitalo kainos. Kapitalo panaudojimo kaštai nustatomi pagal minimalią numatomą grąžos normą, reikalingą atsiskaityti tiek su akcininkais, tiek su kreditoriais. Tiksliai nustačius nuosavo kapitalo panaudojimo kaštus, galima efektyviau jį paskirstyti ir identifikuoti nepelningus verslo vienetus, kurie finansuojami iš pelningų.

(spustelėkite norėdami padidinti)

Šis strateginis rodiklis apjungia skaičiavimo paprastumą ir galimybę nustatyti SBU ir visos įmonės vidinę vertę. EVA vertė turi būti nuolat teigiama, o tai rodo, kad verslo finansavimas užtikrina savininkų nustatytą pelningumą. Tuo pačiu metu EVA, kaip priimtų valdymo sprendimų kokybės rodiklis, kelia dvigubo skaičiavimo pavojų.

Be EVA kriterijaus tarp įrankiai strateginių sprendimų rengimas svarbus ir įmonės rinkos vertei įvertinti. Jai apskaičiuoti naudojama metodų grupė, tarp kurių labiausiai paplitę pajamų ir sąnaudų metodai, taip pat rinkos vertės skaičiavimo metodas pagal analogiją. Pastarasis metodas yra ribotai naudojamas dėl Rusijos ekonomikos neskaidrumo. Pajamų metodas taikomas verslo pardavimo, bet ne pirkimo požiūriu. Priešingai, sąnaudų metodas labiausiai tinka investuotojams, svarstantiems apie bendrovę ją įsigyti. Pajamų metodas savo ruožtu skirstomas į kapitalizavimo metodą ir diskontuotų pinigų srautų metodą.

BCG tvarumo modelis

Darnaus augimo modelių samprata įmonei susiformavo XX amžiaus antroje pusėje iš logiškos pozicijos, kad ne kiekviena plėtros kokybė lemia verslo klestėjimą ilgalaikėje ir net vidutinėje perspektyvoje. Nesant subalansuoto požiūrio, rizikos zona gali aktyviai plėstis, o tai yra kupina tam tikrų grėsmių. Nė vienas iš veiksnių (pelnas, turtas, įmonės vertė), išskyrus visų kitų parametrų augimą, negali būti išskirtiniu kriterijumi būsimai verslo plėtrai. Įmonės augimo harmonizavimo tikslams iki šiol sukurta ir sėkmingai taikoma daug metodų, o pajamų ir pelno augimui plačiai taikomas tvaraus augimo modelis (BCG).

BCG tvaraus augimo modelio bazinė padėtis

BCG metodikoje darnus įmonės vystymasis reiškia augimą, kuriame, su sutarta veiklos ir finansinės politikos atitinkamai auga pardavimai. Atitinkamai, pagal tvaraus augimo tempą laikomas toks pajamų padidėjimo tempas, kuris yra įmanomas dėl šios politikos nekintamumo. Finansinėje strategijoje šiuo atveju numatomas laikinas atsisakymas išleisti akcinį kapitalą. Akcinio kapitalo augimo šaltinis yra išskirtinai nepaskirstytasis pelnas. Galiausiai, svarbiausias modelio apribojimas yra santykinė pardavimų, turto, skolos, kapitalo ir pelno augimo lygybė.

BCG tvaraus augimo modelio sąlygų formulė

Integruotą darnaus vystymosi modelį sudaro grupė analitinių blokų, įskaitant:

(spustelėkite norėdami padidinti)

Pardavimų augimo kokybę lemia jo įtaka vertės ir pelno augimui trumpuoju ir ilguoju laikotarpiu, o tai gali duoti visiškai priešingą vaizdą priklausomai nuo gyvavimo ciklo masto ir etapo. Pirmuoju atveju augimo efektyvumo matricos leidžia nustatyti augimo vaidmenį didinant verslo vertę, o antruoju – trumpalaikių ir ilgalaikių indėlių santykio požiūriu, kuris yra daugiau atitinka investuotojų poreikius.

Įmonės finansinių strategijų matricos kūrimas

Investicinių projektų finansavimas yra vienas svarbiausių strateginių verslo tikslų. Tačiau pritraukti lėšų investicijoms toli gražu ne visada patartina ir apsimoka, nes finansinis modelis tampa daug sudėtingesnis, o skolinimosi grąža gali nepadengti susijusių išlaidų. Šia prasme domina dar vienas strateginių sprendimų priėmimo įrankis finansų sektoriuje, praktikoje vadinamas finansinių strategijų matricomis.

Jų konstravimo logika remiasi operatyvinės ir finansinės veiklos rezultatų santykiu, kurių kiekvienas, pereinant iš pliusinės į minuso zoną ir atgal, demonstruoja sėkmės arba deficito tendenciją. Pirmuoju atveju kalbame apie veiklos pelną – ekonominės veiklos rezultatą (RHD), antruoju atveju – apie Pinigų srauto arba finansinės veiklos (RFA) rezultatą. Jis taip pat vadinamas švariu pinigų srautas... RFA vienaip ar kitaip apibūdina skolinimosi politiką. Matricos forma susideda iš devynių kvadrantų, kurių kiekvienas atitinka tam tikrą finansinės ir ekonominės veiklos rezultatą kokybiniame RHD ir RFD derinyje (žr. toliau).

(spustelėkite norėdami padidinti)

Finansinės ir ekonominės veiklos rezultatas (RFHD), dar vadinamas bendruoju grynųjų pinigų srautu, yra saugioje zonoje, jei jo vertė yra nuo 0 iki 10% pridėtinės vertės. Verslo sukuriama pridėtinė vertė (VC) suprantama kaip pagamintos (planuojamos gaminti) produkcijos vertės dalis, atėmus trečiųjų šalių energijos, žaliavų ir paslaugų sąnaudas.

RHD ir RFD skaičiavimo formulės finansinių strategijų matricai sudaryti

Finansinę strategiją lemia kvadrantas, kuriame yra esamos situacijos stebėjimo rezultatai. 4, 5, 6 kvadrantai rodo tam tikrą organizacijos apyvartinio kapitalo perteklių. Priešingai, 7, 8, 9 rodo jų deficitą, nes jie yra susiję su aktyviu įmonės likvidaus turto vartojimu. Kaip iliustraciją apsvarstykite du pavyzdžius. galimi variantai FS 1 ir 2 kvadratams.

1. 1 kvadrantas. RHD ir RFD yra priešingi vienas kitam ženklu ir yra maždaug vienodo dydžio. RFHD yra netoli nulio ženklo. Įmonė sąlyginai yra atsisakymo zonoje skolintų pinigų, o finansinis rezultatas turi maksimalias reikšmes. Finansinė plėtra galima investicinių projektų įgyvendinimo srityse aukštais (2 kvadrantas) ir žemesniais (7 kvadrantas) rodikliais. Be to, įmonė išsaugo galimybę padidinti savo finansinę galią aktyviau naudojant efektą finansinis svertas.
2. 2 kvadrantas. Būsenai būdingas nepusiausvyrinių būsenų pokytis, čia neįtraukiame laikino verslo veiklos praradimo stadijos. Iš šio kvadranto tikėtini scenarijai įgyvendinant projektus su perėjimu į 8 arba 3 poziciją. Skolinimosi politikos požiūriu įmonė gali pereiti į kvadrantus: 7 (silpnėja finansinio sverto galia ir mažėja paskolų naudojimas) ir 5 (finansinio sverto efekto didinimas ir skolinimosi didinimas ).

Klasikinis „DuPont“ modelis, naudojamas FS

Finansų sektoriaus strategija, ją formuluojant, taip pat reikalauja daugiamatės turto grąžos analizės. Nuo seniausių laikų šis požiūris nepaseno, nepaisant daugybės įmonių savininkų vertybių genezės. Tradicinė Du Pont analizė įgyvendinama įvairiomis formomis, vadinama dviejų faktorių, trijų faktorių, septynių faktorių modeliu, yra ne kas kita, kaip detalus nuosavybės grąžos arba turto grąžos formulės aiškinimas:

Turto grąžos formulės kūrimas į dviejų faktorių DuPont modelį

Matome, kad į ROS formulę pridėjus įprastą S/S trupmeną, gauname dviejų atskirų finansinių rodiklių rinkinį: pardavimų pelningumą ir turto apyvartumo koeficientą, kurie apibūdina įmonės veiklą. Metodika leidžia esminius faktorinė analizė remiantis gautais matematinės išraiškos veiksniais. Pateikime pavyzdį. Tarkime, prognozuojame, kad ROA per ateinančius 3 metus pasieks 15 proc. Ir mes bent jau turime atsakyti į klausimą: kaip tai atsitiks? Juk gali būti labai daug net dviejų ROS ir TAT parametrų variacijų, kurių kraštutinumas bus:

• 15 % (ROA) = 15 % (ROS) x 1 % (TAT);
• 15 % (ROA) = 1 % (ROS) x 15 % (TAT).

Būdami realistai suprantame, kad stebuklų versle nebūna, bet kokie finansiniai parametrai turi priežasčių, ir jie neatsiranda iš niekur per naktį. Jeigu realiai matysime, kad per analizuojamą laikotarpį ROA sumažėjo nuo 20% iki 8%, tai tai gali nutikti dėl smarkiai sumažėjusio pardavimų pelningumo, o gal ir dėl turto apyvartos kritimo. Veiksnių santykis nustatomas analizuojant retrospektyvą ir formuojant prognozę. Metodas leidžia sukurti parametrų skaidymą pagal jų tipinių finansinių kriterijų „šlavimą“. Tokių skilimų pavyzdžiai pateikiami toliau.

Turto grąžos rodiklio išskaidymas į antrąjį lizdo lygį

Akcinio kapitalo grąžos rodiklio dekompozicija

FS daugiafaktorinis Du Pont modelis yra geras tuo, kad leidžia nustatyti susikaupusias kelias tendencijas, kurias plika akimi labai sunku atsekti operaciniu ir taktiniu aspektu. Tuo pačiu reikia suprasti, kad norint gauti aukštesnę analizės kokybę, patartina dirbti su patikimu vadovybės ataskaitų teikimas gana ilgas laikotarpis: 5 ar daugiau metų.

Baigiame apžvalginį straipsnį, skirtą įmonės finansų sistemos formavimui ir pagrindiniams įrankiams priimant strateginius sprendimus finansų sektoriuje. Įmonės finansinės strategijos parengimas yra prieš tai, kai sukuriama labiau vietinė investicijų strategija. Kai kurios įmonės pagrįstai sujungia šias dvi strategijas į vieną. Todėl manau, kad finansinio strateginio planavimo metodikos įsisavinimas yra išliekamoji reikšmė tiek verslo plėtros direktoriui, tiek profesionaliems PM, vadovaujantiems dideliems verslo projektams strateginių verslo padalinių lygmeniu.

Finansinė strategija - Tai yra bendras veiksmų planas, kaip aprūpinti įmonę lėšomis. Apžvelgiama finansų formavimo, jų planavimo ir teikimo teorija ir praktika, sprendžiamos problemos, užtikrinančios įmonės finansinį stabilumą valdymo rinkos sąlygomis. Finansų strategijos teorija tiria objektyvius rinkos sąlygų valdymo dėsnius, plėtoja išgyvenimo naujomis sąlygomis metodus ir formas, strateginių finansinių sandorių rengimą ir vykdymą.

Įmonės finansinė strategija, apimanti visus įmonės veiklos aspektus, apima ilgalaikio ir apyvartinio turto optimizavimą, kapitalo valdymą, pelno paskirstymą, mokėjimus be grynųjų pinigų, mokesčių valdymą, vertybinių popierių politiką. Išvardyti finansinės strategijos komponentai lemia finansinės strategijos objektus. Įmonės finansinės strategijos kūrimo ir įgyvendinimo objektai yra pajamos ir lėšų gavimas, išlaidos ir lėšų paskirstymas, santykiai su biudžetinėmis ir nebiudžetinėmis lėšomis, kreditiniai santykiai (11.7 pav.).

Ryžiai. 11.7.

Visapusiškai įvertinus įmonės finansines galimybes, objektyviai įvertinus vidinių ir išorinių veiksnių pobūdį, finansinė strategija užtikrina, kad įmonės finansinės ir ekonominės galimybės atitiktų produkcijos rinkoje vyraujančias sąlygas. Neatsižvelgus į išvardintus veiksnius finansinėje strategijoje, įmonė gali bankrutuoti.

Įmonės gali parengti bendrą finansinę strategiją, veiklos finansinę strategiją ir strategiją, skirtą specifiniams strateginiams tikslams pasiekti, arba privačių strateginių tikslų strategiją. Holistiškiausias tiek planavimo horizontu (planavimo laikotarpis), tiek jame keliamų tikslų mastu yra bendroji finansinė strategija įmonių. Bendroji finansų strategija susideda iš kelių operatyvinių finansinių strategijų, bet nėra paprasta jų suma. Bendra finansų strategija apsprendžia įmonės veiklą pakankamai ilgam, bet ir pakankamai nuspėjamam laikotarpiui, pavyzdžiui, metams. Tai apima ryšius su visų lygių biudžetais, įmonės pajamų formavimą ir panaudojimą, finansinių išteklių poreikį ir jų formavimo šaltinius.

Veiklos finansinė strategija įmonė trumpesniam laikui konkretizuoja bendrąją finansų strategiją ir įgyvendina tam tikrą dalį bendrojoje strategijoje nustatytų tikslų. Veiklos finansinė strategija sudaroma ketvirčiui, mėnesiui ir nustato einamąjį finansinių išteklių manevravimo strategiją. Įmonės veiklos finansinė strategija yra nukreipta į lėšų panaudojimo kontrolę ir vidinių rezervų telkimą, o tai ypač svarbu šiandienos ekonominio nestabilumo sąlygomis.

Veiklos finansinė strategija apima bendrąsias pajamas ir lėšų gavimą (atsiskaitymus su klientais už parduotą produkciją, įplaukas iš kredito operacijų, pajamas iš vertybinių popierių) ir bendrąsias išlaidas (mokėjimus tiekėjams, darbo užmokestis, įsipareigojimų visų lygių biudžetams ir bankams grąžinimas), leidžianti numatyti visus būsimus grynųjų pinigų įplaukimus ir išlaidas planavimo laikotarpiu, užtikrina išlaidų ir pajamų lygybę arba nedidelį pajamų perviršį virš išlaidų. Veiklos finansinė strategija kuriama bendrosios finansinės strategijos rėmuose ir detalizuojama tam tikram laikotarpiui.

Atskirų strateginių tikslų įgyvendinimo strategija arba privačių strateginių tikslų siekimo strategija neturi apribojimų planavimo laikotarpiui, o apsiriboja vieno strateginio tikslo ar privataus strateginio tikslo sprendimu. Privačių tikslų siekimo strategija – tai sumanus finansinių operacijų, kuriomis siekiama užtikrinti pagrindinio strateginio tikslo įgyvendinimą, vykdymas. Ji „uždedama“ ant bendros ar veiklos finansinės strategijos, neprieštaraujant jose iškeltiems tikslams.

Pagrindinis strateginis finansinės strategijos tikslas yra aprūpinti bendrovę reikiamais ir pakankamais finansiniais ištekliais.

Įmonės finansinė strategija pagal pagrindinį strateginį tikslą numato:

• o finansinių išteklių formavimas ir centralizuotas strateginis jų valdymas;
• o lemiamų sričių nustatymas ir orientavimas į jų pastangų įgyvendinimą, įmonės finansų valdymo lankstumas panaudojant rezervus;
• o užduočių reitingavimas ir etapinis pasiekimas;
• o finansinių veiksmų atitiktis įmonės ekonominei būklei ir materialinėms galimybėms;
• o objektyvi finansinės ir ekonominės padėties apskaita ir reali finansinė situacijaįmonės pagal metus, ketvirtį, mėnesį;
• o strateginių rezervų kūrimas ir paruošimas;
• o pačios įmonės ir jos konkurentų ekonominių ir finansinių galimybių apskaitą;
• o pagrindinės konkurentų grėsmės identifikavimas, pajėgų sutelkimas jai pašalinti ir sumanus finansinių veiksmų krypčių parinkimas;
• o laviravimas ir kova už iniciatyvą pasiekti lemiamą pranašumą prieš konkurentus.

namai strateginis tikslas pagal rinkos reikalavimus ir įmonės galimybes jis vykdomas kuriant ir įgyvendinant įmonės finansinę strategiją, kur finansų formavimo uždaviniai nustatomi ir paskirstomi pagal atlikėjus ir darbo sritis.

Finansinės strategijos tikslai:

• o įmonės finansų formavimosi pobūdžio ir modelių tyrimas, įskaitant rinkos valdymo sąlygas;
• o sąlygų parengimo galimiems įmonės finansinių išteklių formavimo variantams ir finansų valdymo veiksmams, esant nestabiliai ar krizinei įmonės finansinei būklei, parengimas;
• o finansinių santykių su tiekėjais ir pirkėjais nustatymas, visų lygių biudžetai, bankai ir kitos finansinės institucijos;
• o atsargų nustatymas ir įmonės išteklių sutelkimas racionaliausiam gamybos pajėgumų, ilgalaikio turto ir apyvartinių lėšų panaudojimui;
• o įmonės aprūpinimas gamybinei ir ūkinei veiklai reikalingais finansiniais ištekliais;
• o užtikrinti efektyvų laikinai laisvų įmonės lėšų investavimą siekiant maksimalaus pelno;
• o būdų, kaip įgyvendinti sėkmingą finansinę strategiją ir strategiškai panaudoti finansines galimybes, naujų produktų rūšis ir visapusišką įmonės personalo mokymą darbui, įskaitant valdymo rinkos sąlygomis, jų organizacinę struktūrą ir techninę įrangą, nustatymas;
• o potencialių konkurentų finansinių strateginių požiūrių, ekonominių ir finansinių galimybių tyrimas, finansinio stabilumo užtikrinimo priemonių kūrimas ir įgyvendinimas;
• o metodų, kaip pasirengti išeiti iš krizinės situacijos, kūrimas, nestabilios ar krizinės finansinės būklės įmonės personalo valdymo metodai ir visos komandos pastangų ją įveikti koordinavimas.

Rengiant finansinę strategiją ypatingas dėmesys skiriamas grynųjų pinigų pajamų identifikavimo, vidinių resursų sutelkimo, gamybos savikainos minimizavimo, teisingo pelno paskirstymo ir panaudojimo, poreikio nustatymui. apyvartinis kapitalas, racionalus įmonės kapitalo panaudojimas. Finansinė strategija rengiama atsižvelgiant į nemokėjimų riziką, infliacijos šuolius ir kitas force majeure (nenumatytas) aplinkybes. Ji turi atitikti gamybos tikslus ir prireikus koreguoti bei keisti. Finansinės strategijos vykdymo kontrolė užtikrina pajamų įplaukų patikrinimą, ekonomišką ir racionalų jų panaudojimą. Sutvarkyta finansų kontrolė padeda nustatyti vidinius rezervus, didinti ūkio pelningumą, didinti grynųjų pinigų santaupas.

Svarbi finansinės strategijos dalis yra vidaus standartų kūrimas, kurių pagalba, pavyzdžiui, pelno paskirstymo kryptys, likvidumo rodiklių dydžių apribojimai, nuosavo ir skolinio kapitalo ribiniai koeficientai, skolos. ir gautinos, sėkmingai naudojamos Rusijos ir užsienio įmonių praktikoje.

Įmonės finansinės strategijos sėkmę garantuoja finansinės strategijos teorijos ir praktikos subalansavimas; kai finansiniai strateginiai tikslai atitinka realias ekonomines ir finansines galimybes per griežtą finansų strateginio valdymo centralizaciją ir jo metodų lankstumą, tačiau keičiantis finansinei ir ekonominei situacijai.

Remiantis išvadomis, gautomis iš įmonės finansinės analizės rezultatų, rengiami pasiūlymai įmonės finansinei strategijai formuoti. Pasiūlymai formuojami pagal bendrosios finansinės strategijos objektus ir komponentus keliais variantais, privalomai kiekybiškai įvertinant pasiūlymus ir įvertinant pasiūlymo įtaką įmonės balanso straipsniams ir pelno (nuostolio) ataskaitai. Kiekvienam finansinės strategijos formavimo variantui, atsižvelgiant į finansinėje strategijoje pateiktų pasiūlymų kokybinius ir kiekybinius vertinimus, sudaromas prognozuojamas balansas ir pelno (nuostolio) ataskaita.

Priklausomai nuo išorinių sąlygų, vieno ar kito bendros finansinės strategijos varianto įgyvendinimo, kas ketvirtį (galbūt kas mėnesį) kuriama operatyvinė finansinė strategija, atsižvelgiant į praėjusį ketvirtį, mėnesį pasiektus finansinius rodiklius. Jei įmonei reikia išspręsti neatidėliotiną, konkrečią finansinę problemą, metams, ketvirčiui ar mėnesiui sudaroma privačių tikslų įgyvendinimo strategija.

Finansinėje strategijoje planuojamos pagrindinės įmonės finansinės būklės charakteristikos - mokumas, kreditingumas, bankroto tikimybės laipsnis, taip pat finansinių ataskaitų rodikliai, lemiantys pagrindines įmonės finansinės būklės ypatybes. įmonė, turtas, kapitalas, iš to gaunami veiklos rodikliai – finansiniai rezultatai. Siekiant maksimalaus efektyvumo, kuriant finansinę strategiją reikia laikytis tam tikros veiksmų sekos.

Finansinės strategijos kūrimo nuoseklumas.

Įmonės finansinės strategijos kūrimas (11.8 pav.) prasideda nuo parengiamojo laikotarpio. Per šį laikotarpį atliekama įmonės veiklos finansinė analizė, prognozuojama išorinė ekonominė aplinka, parengiama ilgalaikė įmonės plėtros programa, atsižvelgiant į numatomas pajamas ir išlaidas. finansiniai ištekliai... Remiantis praėjusio planuojamo laikotarpio įmonės veiklos finansinės analizės rezultatais įvertintą esamą finansinę padėtį įmonėje, numatomus išorinės finansinės ir ekonominės aplinkos pokyčius, įmonės plėtros perspektyvas, 2015 m. numatomas su didele finansinių išteklių gavimo ir išlaidų tikimybe, suformuluojamas finansinio planavimo tikslas - finansinės strategijos įmonės strateginis tikslas, parenkamas pagrindinis įmonės finansinės būklės gerinimo kriterijus planuojamam laikotarpiui, Įmonės finansinei strategijai formuoti keliais variantais rengiami pasiūlymai, atliekamas kokybinis ir kiekybinis pasiūlymų vertinimas, atrenkami pasiūlymai, atitinkantys pagrindinį įmonės finansinės būklės gerinimo kriterijų.

Pavyzdys. Panagrinėkime sąlyginės įmonės mokumo didinimo galimybes (pagal pirminius 11.6 lentelės duomenis ir analizę, atliktą grafiniu, lentelių ir koeficientų metodais, apibendrintą sintetiniame vertinime). Analizės rezultatais nustatyta, kad įmonė nagrinėjamojo laikotarpio pabaigoje yra „nemokumo“ stadijoje.

Ryžiai. 11.8.

Remdamiesi įmonės mokumo analizės rezultatais, pradėsime planuoti jos mokumo optimizavimo priemones. Planavimo procesui įgyvendinti nustatysime faktorinius rodiklius, turinčius įtakos gautam rodikliui, nustatysime faktorinių rodiklių įtakos mokumui pobūdį.

Veiksniai, lemiantys įmonės mokumą, yra „Atsargos“ ir „Įsigytos vertės pridėtinės vertės mokestis“, suskirstant neparduotą atsargų dalį ir PVM bei parduotą atsargų dalį ir PVM (Zne ^ £, q) , „Kapitalas ir rezervai“ (P3 ), „Ilgalaikiai įsipareigojimai“ (P4), „Paskolos ir kreditai“ (ZIK) – straipsnis sekcijoje. 5 balanso įsipareigojimų „Ilgalaikis turtas“ (A,) „Trumpalaikiai įsipareigojimai“.

Esant tiesioginiam ryšiui, jis iškasa veiksnio rodiklio reikšmę, pagerina įmonės mokumą, o esant atvirkštiniam ryšiui, faktoriaus rodiklio augimas blogina mokumą. Taigi mokumo laipsnis tiesiogiai priklauso nuo šių faktorių rodiklių: „Kapitalas ir atsargos“, „Ilgalaikiai įsipareigojimai“, „Paskolos ir kreditai“ ir atvirkštinė priklausomybė nuo rodiklių: „Ilgalaikis turtas“, „Atsargos“ , „Pridėtinės vertės mokestis nuo įsigytų verčių“, neparduota „Atsargos ir PVM“ dalis.

Finansinio planavimo uždavinys – subalansuoti faktorinius rodiklius, atsižvelgiant į gamybos interesus.

Pasiūlymų dėl sąlyginės įmonės finansinės strategijos formavimo tikslas – padidinti įmonės mokumą. Siūlymai didinti sąlyginės įmonės mokumą buvo suformuoti ant finansinės strategijos objektų ir komponentų su optimizavimo galimybėmis ir nurodant poveikį balanso rodikliams (11.10 lentelė). Finansinės strategijos įvairovę lemia realios ekonominės aplinkos raidos nenuspėjamumas planuojamu laikotarpiu ir įmonės noras būti pasirengus bet kokiai tikimybei įvykių raidai. „Optimistinis“ variantas suponuoja įmonei palankiausią išorinės ekonominės aplinkos elgesį, „nekeičiamas“ – išorinė ekonominė situacija išlieka nepakitusi, tokia pati kaip ir ankstesniu planavimo laikotarpiu, „pesimistinis“ – nepalankius pokyčius. įmonei skirtą rinką. 5 p. lentelėje. 11.10, nurodyti tik mc rodikliai, kurie yra įmonės mokumo faktoriniai rodikliai. Norėdami įvertinti pagrindinio tobulinimo kriterijaus pasiekiamumą, nurodykime rodiklio kitimo kryptį – didėjimas (ženklas „+“), mažėjimas („-“ ženklas).

11.10 lentelė. Pasiūlymai dėl sąlyginės įmonės finansinės strategijos formavimo mokumui didinti

Pagal finansinės strategijos variantus, tab. 11.10 apskaičiuoti įmonės mokumo rodiklius. Finansinės strategijos variantų mokumo rodiklių apskaičiavimo rezultatai pateikti lentelėje. 11.11. Mokumo rodikliams apskaičiuoti buvo naudojamos lentelės rodiklių reikšmės po eilutę. 11.7 laikotarpio pabaigoje.

11.11 lentelė. Sąlyginės įmonės finansinės strategijos variantų skaičiavimo rezultatai mokumui padidinti

Kiekybinis įmonės mokumo vertinimas įgyvendinant finansinės strategijos pasiūlymą visiems variantams rodo galimybę išvesti įmonę iš finansinės krizės ir nemokumo. Bet reikia nepamiršti, kad finansinės strategijos variantų įgyvendinimas priklauso nuo išorinių sąlygų, ypač nuo to, ar įmonei pavyks parduoti savo akcijas, gauti trumpalaikę ar ilgalaikę paskolą. Esant nepalankioms išorės sąlygoms, pasiūlymų dėl finansinės strategijos formavimo įgyvendinimas pagal pesimistinį variantą užtikrina įmonės atsargas, naudojant visus normalius atsargų formavimo šaltinius, ir pripažintinai žemą mokumą; pagal nepasikeitusias ir optimistines galimybes, rezervai suteikiami iš nuosavų ir ilgalaikių skolintų šaltinių - įmonė pereina į normaliai stabilią finansinė būklė ir turės normalų mokumą. Finansų planavimo tikslas pasiektas – numatomos priemonės didinti įmonės mokumo laipsnį, esant pesimistiškai, optimistiškai ir nekintamai išorinei aplinkai.

Įmonės finansinė strategija yra kompleksinis į daugiafaktorius orientuotas veiksmų ir priemonių modelis, būtinas siekiant iškeltų ilgalaikių tikslų bendroje plėtros koncepcijoje įmonės finansinio ir išteklių potencialo formavimo ir panaudojimo srityje.

Ekonominė esmė finansinę strategiją sąlygoja įmonės finansiniai ryšiai su ūkio subjektais ir valdžios institucijomis, sąveika su jais vykdant verslo ryšius finansų srityje.

Finansų strategija yra pagrindinė strategija, nes ji numato (per finansines priemones, finansų valdymo metodus ir kt.) kitų pagrindinių strategijų įgyvendinimą, būtent konkurencingą, novatorišką. Tam reikia ištirti finansinės strategijos ir aukščiau paminėtų strategijų ryšį. Vidaus verslo reformavimo uždaviniai suponuoja tarpusavyje susijusių strategijos formavimo problemų sprendimą ir naujo kokybiško finansų valdymo lygio įdiegimą, remiantis konkurencinių pranašumų pasiekimu ir realizavimu.

Poreikis nustatyti finansinę strategiją viduje bendra įmonė dėl:

Didžiųjų įmonių veiklos diversifikavimas pagal jų aprėptį įvairiose rinkose, įskaitant finansines;

Būtinybė rasti strateginių projektų finansavimo šaltinius;

Vieno buvimas visoms įmonėms Pagrindinis tikslas renkantis strateginius etalonus ir juos vertinant – finansinio efekto maksimizavimas;

Tarptautinių ir nacionalinių finansų rinkų, kaip finansinių išteklių skolinimosi ir pelningo kapitalo paskirstymo „lauko“, plėtra, kuri siejama su finansų vaidmens stiprėjimu įmonių gyvenime.

Finansinės strategijos strateginį tikslą numato pagalbinių finansinių tikslų rinkinys, pateiktas konkrečiose programose. Atsižvelgiant į finansų rinkų vystymosi konjunktūros ir tendencijų kintamumą, didelį įmonių valdomų finansinių priemonių inovatyvumo laipsnį, didelę jų priklausomybę nuo makroekonominių ir socialinių-politinių procesų judėjimo vektorių pasaulio bendruomenėje, turėtų būti suformuluotas finansinės strategijos įgyvendinimo programų ir projektų formavimo krypčių skaičius.

Tarp jų:

Prioritetinių finansų rinkų įmonėms ir tikslinių rinkos segmentų, siekiant dirbti ateityje, nustatymas; tai reiškia, kad įmonė turi tvirtą tikslinį plėtros bloką, pagrįstą esamo apdorojimu informacinės bazės duomenys;

Tvarių finansavimo šaltinių analizė ir pagrindimas;

Finansų institucijų, kaip priimtinų partnerių ir tarpininkų, kurie efektyviai bendradarbiauja su įmone ilgalaikėje perspektyvoje, atranka;

Ilgalaikės investicijų programos, atitinkančios prioritetines verslo rūšių plėtros sritis, sukūrimas dėl bendros įmonės strategijos;

Sąlygų ateityje išlaikyti laipsnišką įmonės rinkos vertės ir jos išleistų vertybinių popierių kursų augimą sudarymas;

Vidaus formavimas ir tobulinimas finansinius srautus, sandorių kainodaros mechanizmai;

Strategijos požiūriu efektyvaus centralizuoto finansų valdymo programos kūrimas derinant su protingu kitų valdymo funkcijų decentralizavimu;

Prognozuojami įmonės ekonominio saugumo ir stabilumo finansinių rodiklių skaičiavimai strateginiame įmonės planavime.

Hipotetinis finansinės strategijos modelis gali apimti šiuos tarpusavyje susijusius blokus (1 pav.):

Tikslai ir tikslai;

Įgyvendinimo lygiai;

Išoriniai ir vidiniai formavimosi veiksniai;

Įgyvendinimo priemonės ir metodai;

Strategijos efektyvumas.

1 pav. – hipotetinis finansinės strategijos formavimo modelis

Įmonė pasiekia savo strateginius finansinius tikslus, kai finansiniai santykiai atitinka jos vidines finansines galimybes, taip pat leidžia jai išlikti reaguoti į išorinius socialinius ir ekonominius reikalavimus. Atsižvelgiant į finansinės strategijos sampratą ir turinį, būtina pabrėžti, kad ją daugiausia formuoja tos pačios makro- ir mikroaplinkos sąlygos, bendrą įmonės strategiją įtakojantys veiksniai ir kiti aukščiau paminėti komponentai.

Svarbus įmonės finansinės strategijos modelio blokas yra jos įgyvendinimo lygiai. Teisėta atsižvelgti į du lygius: įmonės ir verslo lygį (projekto lygis).

Įmonės finansinės strategijos įgyvendinimo skirtumus šiais lygiais lemia:

Įvairūs strateginiai tikslai;

Veiklos mastas ir rinkos aprėptis;

atliekamos funkcijos (su atitinkamu centralizacijos ar decentralizavimo laipsniu įmonėje);

Aplinkos veiksniai (mokesčių reguliavimas, antimonopoliniai teisės aktai ir kt.).

Įmonės finansinės strategijos modelis parodo, per kokių priemonių (programų, projektų, restruktūrizavimo, globalizacijos, diversifikavimo ir kt.) ir metodų (modeliavimo, planavimo, analizės, prognozavimo ir kt.) sistemą ji įgyvendinama.

Finansinės strategijos priemonių ir metodų naudojimas yra situacinio pobūdžio: konkretūs veiksniai, įskaitant socialinius-ekonominius ir politinius, lemia vieno ar kito jų derinio pasirinkimą įvairiais variantais. Finansinės strategijos sąveikos su įmonės valdymu tyrimas leidžia daryti išvadą apie svarbiausią finansinės strategijos vaidmenį.

Finansinės strategijos formavimo metodikos studija ir teoriniai pagrindaiĮmonės funkcionavimas rinkos aplinkoje apima integracijos tendencijas, kurių svarba didėja. Integracija įvairiomis formomis ir apraiškomis dabar tapo galingu rinkos struktūrą formuojančiu veiksniu. Bankinio ir pramoninio kapitalo integracija laikoma strategijos formavimo veiksniu Rusijos įmonės, jų reformavimo kryptys restruktūrizavimo rėmuose.

Įmonių konsolidavimas, pagrįstas bankinio ir pramoninio kapitalo integracija, yra viena iš pagrindinių Rusijos ekonomikos restruktūrizavimo sričių, šalies įmonių finansinės strategijos formavimo įrankis. Šiuolaikinėmis sąlygomis sąvoką identifikuoti yra teisėta finansinis kapitalas didelės korporacijos, FIG, TNK.

Kuriant įmonės finansinę strategiją, efektyvu naudoti scenarijų metodą (tendencijų, kurios gali pasireikšti įmonės veiklos finansinėje ir ekonominėje sferoje, artimas realybei, aprašymas).

Scenarijai leidžia nustatyti pagrindinius makro- ir mikroaplinkos veiksnius, į kuriuos būtina atsižvelgti kuriant efektyvią finansinę strategiją didelei įmonei.

Įmonės finansinės strategijos modeliavimas atliekamas vadovaujantis šiais principais:

Nuoseklus priimtos darnaus įmonės plėtros strategijos įgyvendinimas;

Remiantis šiuolaikiniu teoriniu modeliu;

Įmonės organizacinės struktūros ir siūlomų jos pakeitimų apskaita;

Strategijos formavimo variantai.

Bendra finansinės strategijos formavimo schema apima šiuos etapus:

Įmonės kaip atviros sistemos apibūdinimas;

Strateginių tikslų kūrimas;

Strategijos variantų kūrimas;

Pasirinkimų atrankos kriterijų nustatymas;

Pasirinkto finansinės strategijos varianto patikslinimas;

Finansinės strategijos formavimas, jos priėmimas ir komunikacija atlikėjui;

Strategijos įgyvendinimo kontrolės organizavimas.

Įmonės finansinės strategijos modelio kūrimas turėtų būti organiškai integruotas į visos įmonės strategijos rengimo ir įgyvendinimo darbus.

Finansinės strategijos rengimo sistemoje vieną iš pagrindinių vietų užima finansinis planavimas, įgyvendinamas gamybos ir įgyvendinimo planavimo pagrindu, taip pat lėšų panaudojimo kontrolė. Pastaraisiais metais daugumoje įmonių tradicinės planavimo formos „driftuoja“ link šiuolaikinės formos – biudžeto sudarymo.

Įmonės finansinis planas (in modernus formatas jo supratimas) yra daugelio paklausių ir pardavimui paruoštų gaminių ir prekių krypčių nustatymas, finansinių šaltinių pasirinkimas ir finansinių išteklių paskirstymas, taip pat tam tikrų finansinių priemonių (mokėjimų, biudžeto) įgyvendinimo kontrolė. vykdymas, apmokėjimas darbuotojams)