Valdymo ir projektavimo sistemos. Kuriame efektyvią Khochudipl LLC personalo valdymo sistemą. Yra taisyklės, kaip įgyvendinti nuoseklų pagrindinio organizacijos tikslo išskaidymą į potikslius

Visapusiškas organizacijos valdymo sistemos tyrimas yra jos pagrindas integruotas dizainas, kuri apima šių problemų sprendimą:

organizacijos valdymo sistemos funkcionavimo tikslų parinkimas;

sprendimų, skirtų šiems tikslams pasiekti, sudėties formavimas;

sprendimų priėmimo proceso organizacinių technologijų modeliavimas;

formuoti naują valdymo struktūrą arba keisti esamą struktūrą;

organizacijos valdymo sistemos veiklą reglamentuojančių dokumentų (skyriaus nuostatų, pareigybių aprašymų, atlikėjų darbo taisyklių) rengimas.

Kuriant organizacijos valdymo sistemas, svarbiausia jos tikslų formavimas. Paprastai visos organizacijos turi daug tikslų su skirtingais galiojimo laikotarpiais.

Sukurti naują valdymo sistemą įvairiems tikslams yra labai sunku. Štai kodėl jei įmanoma, taikinių skaičius turėtų būti sumažintas. Tikslų galiojimo laikotarpis taip pat turėtų būti lyginamas su naujos vadybos sistemos kūrimo laikotarpiu. Būtina struktūrizuoti tikslus, t.y. “ pastatyti tikslų medį“. Šiuo tikslu gali būti įtraukti nepriklausomi ekspertai, kurie nėra tiesiogiai susiję su organizacija.

Kuriant valdymo sistemas, be ekspertinių metodų, plačiai naudojamas modeliavimas, kuris naudojamas projektuojant valdymo sprendimus.

Organizacijoje naudojamų valdymo sprendimų skaičius priklauso nuo šios organizacijos struktūrinių padalinių skaičiaus. Kiekvienam skyriui priskiriama sprendimų grupė (pavyzdžiui, buhalteris – sprendimai dėl ūkinės veiklos apskaitos ir analizės, ūkinio planavimo skyrius – techninio ir ekonominio planavimo sprendimai ir kt.).

Lyginamas kiekvieno konkretaus skyriaus priimtų sprendimų skaičius ir sudėtis su idealiu modeliu, kurį dizaineriai pasirenka preliminariame etape. Kaip tokį modelį galite naudoti (su daliniu pakeitimu) standartinį informacijos modelį, žinomą kaip Deitch modelis.

Valdymo sprendimų modeliavimas reikalauja tobulinti valdymo sprendimų rengimo ir priėmimo procesą visuose valdymo lygiuose ir visuose jo raidos etapuose iki galutinio sprendimo priėmimo. Atliekamas modeliavimas remiantis sukurtu informaciniu modeliu.

Integruotas valdymo sistemos projektavimas apima jos tobulinimą, pagrįstą pasirinktais kokybės veiklos tikslais, ir apima sprendimų priėmimo proceso bei valdymo struktūros projektavimą valdymo sprendimų lygmeniu..

Valdymo sistemos projektavimas apima 6 etapus (žr. 97 psl.). Žemiau pateikiami šios diagramos paaiškinimai.

1 etapas. Nustatomas visas organizacijos valdymo sistemos funkcionavimui būtinų valdymo sprendimų sąrašas.

2 etapas. Sudaromas dokumentų, naudojamų rengiant ir priimant valdymo sprendimus, sąrašas. Kai kurie dokumentai yra įprasti rengiant įvairius valdymo sprendimus.

3 etapas. Valdymo sprendimų grupių sąrašas pagal funkcijas sudaromas taip, kad kiekviena grupė sprendimams rengti naudotų minimalų dokumentų skaičių. Naudojami analizės ir logikos metodai bei kompiuteriai.

Schema. Pagrindiniai valdymo sistemos projektavimo etapai

4 etapas. Sprendimų paskirstymo valdymo lygiams tikslas – nustatyti sprendimų grupę, už kurios parengimą atsakingas atitinkamo valdymo lygmens vadovas. Tai atsižvelgia į šio valdymo sluoksnio apkrovą ir pralaidumą. Vadovo kvalifikacija ir kompetencija turi būti pakankama priimti sprendimus šiai grupei.

Sprendimų paskirstymas apima visus organizacijos valdymo lygius.

5 etapas. Organizacijos valdymo struktūrinės schemos formavimas, kaip taisyklė, yra pagrįstas apie standartines valdymo struktūras. Naudojamas kaip standartas matricinė personalo valdymo schema. Valdymo schemos formavimas apima valdymo sprendimų paskirstymą valdymo lygiams, valdymo lygmens krūvio apskaičiavimą koordinaciniam, probleminiam ar funkciniam lygmeniui, o tai galiausiai suteiks pagrindą pasirinkti valdymo struktūros tipą. Galutinis struktūrinės schemos varianto pasirinkimas ir visi tolesni skaičiavimai atliekami pasirinktos valdymo struktūros rėmuose.

6 etapas. Rengiami dokumentai reglamentuojantys valdymo sistemos veiklą: skyrių nuostatai, pareigybių aprašymai, atlikėjų darbo taisyklės.

3 temoje buvo suformuluota organizacijos valdymo mechanizmo tobulinimo koncepcija, kuri įkūnyta vadybos sistemos projektavimo schemoje (žr. p. 97). Siūlomos koncepcijos privalumas yra tai, kad nemažai etapų sprendžiami naudojant kompiuterines technologijas, kas supaprastina sistemos projektavimą.

Paprastai efektyviam valdymo sistemos projektavimui reikia didelių naujovių.

Inovacijos– įvairių naujovių paieška, apibrėžimas ir diegimas, inovacijos žmogaus veikloje, atspindinčios jo poreikį keistis, plėtoti, modernizuoti, rekonstruoti, tobulinti, reformuoti ir kt.

Šiuo metu inovacijos užima didelę vietą organizacijų valdymo veikloje, o tai suteikia galimybę prisitaikyti prie rinkos aplinkos ir nuolat atnaujinti visus vadybos ir gamybos bei ūkinės veiklos aspektus.

Inovacijos technologijų ir technologijų srityje yra glaudžiai susijusios su mokslo ir technologijų pažanga. Valdymo srityje inovacijos yra susijusios su metodais valdymas, valdymo struktūros, sprendimų priėmimo metodai ir kt. Ir

1) Sisteminė organizacijos valdymo mechanizmo tobulinimo koncepcija apima valdymo sistemos, kaip sprendimų priėmimo sistemos, analizę, valdymo proceso ir valdymo struktūros tyrimą (vadybos sprendimų lygmeniu). Remiantis analizės rezultatais, kuriama visapusiška vadybos sistema, orientuota į pasirinktus kokybės tikslus, galiausiai tobulinant visą organizacijos valdymo sistemą.

Nukreiptas į inovacijas valdymo metodų projektavimui, turėtų padėti pagerinti technines, ekonomines ir organizacines valdymo sprendimų pasirinkimo galimybes.

Nukreiptas į inovacijas tobulinti valdymo struktūras, turėtų prisidėti prie valdymo struktūrų ir valdymo objektų derinimo, kita vertus.

Tiek didelės, tiek vidutinės ir mažos organizacijos gali pasitelkti naujoves kurdamos naujas valdymo sistemas ir tobulindamos esamas. Tačiau tam jie visi turi turėti didelių finansinių išteklių, nes inovatyvių idėjų kūrimo ir jų įgyvendinimo sąnaudos vis didėja.

Kuriant organizacijos valdymo sistemą reikia tobulėti inovacijų strategija, kuris yra kryptingas naujovių diegimo planas svarbiausiose vadybos sistemos tobulinimo srityse.

Inovacijų strategija įgyvendinama per valdymo sprendimus, atspindinčius organizacijos veiklos specifiką.

Pagrindinės inovacijų strategijos nuostatos atsispindi programoje, kurioje nurodomi tikslai, uždaviniai, jos įgyvendinimo etapai, tarpusavyje susiję laiko, išteklių ir vykdytojų požiūriu.

SAVIKONTROLĖS TESTAI

1. Valdymo sistemos projektavimo sistemos integruoto projektavimo pagrindas yra:

valdymo sistemos eksperimentavimas;

modeliavimas;

išsamus tyrimas;

informacijos prieinamumas.

(atsakymas: c).

2. Įvardykite uždavinius, kurių negalima išspręsti valdymo sistemos integruoto projektavimo procese: (1 tipas, PS)

organizacijos plėtros tendencijų tyrimas;

valdymo struktūros koregavimas;

misijos pareiškimas;

tyrimo krypčių nustatymas;

sprendimų sąrašo sudarymas.

(atsakymas: a + d).

3. Integruotas dizainas prasideda apibrėžimu: (1 tipas, C)

misijos pasirinkimas;

suformuluoti daug užduočių;

ekspertų pritraukimas;

personalo veiksmų visuma, skirta tikslams pasiekti.

(atsakymas: a).

4. Valdymo sistemos projektavimo procese naudojama kompiuterinė technika: (1 tipas, C)

(atsakymas: a).

5. Naujovė yra: (1 tipas, PS)

rizikos baimė; vengti naujovių; naujovių paieška (atsakymas: c).

6. Kuriant valdymo sistemą inovacijomis siekiama:

tobulinti valdymo struktūrą;

vadovų atsakomybės didinimas;

organizacinių technologijų pritraukimas;

valdymo metodų tobulinimas.

(atsakymas: a + c + d).

KONTROLĖS TESTAI

1. Ar galima sudaryti uždarą kilpą statant „tikslų medį“: (1 tipas, PS).

(atsakymas: b).

2. ''Tikslų medis'' reiškia tokio tipo grafikus: (1 tipas, PS).

tinklo schema;

diagrama;

medžio grafikas;

ciklograma.

(atsakymas: c).

3. „Tikslų medis“ yra: (1 tipas, PS)

tikslų paskirstymas tarp organizacinių vienetų;

tikslų paskirstymas valdymo lygiuose;

tikslų delegavimas;

organizacijos tikslų sąveika.

(atsakymas: b).

4. Valdymo sistemų projektavimo metodai: (1 tipas, PS)

projektavimo metodai;

dizaino optimizavimo įrankiai;

pagrindiniai projektavimo etapai (atsakymas: b).

5. Nustatyti ryšį tarp tyrimo ir valdymo sistemos projektavimo: (1 tipas, P)

dizainas yra prieš tyrimą;

projektavimas atliekamas lygiagrečiai su tyrimais;

tyrimai atliekami prieš projektavimą;

tyrimai ir dizainas niekaip nesusiję.

(atsakymas: c).

6. Naujoviška valdymo sistemos projektavimo strategija yra:

(1 tipas, PS)

bendrą, išsamų planą tikslams pasiekti;

kryptingą inovacijų planą;

lėšų ir išteklių panaudojimo būdas siekiant tikslo;

bendra veiksmų programa pagrindiniam tikslui pasiekti.

9 skyrius. Valdymo sistemų projektavimas

9.1. Valdymo sistemų projektavimo esmė: koncepcija, tikslai, uždaviniai, įgyvendinimo būdai

Valdymo sistemų projektavimas apima sprendimų, kokios prekės/paslaugos turi būti gaminamos ir kaip jos bus gaminamos, priėmimą, t.y. kaip bus organizuojamas darbas, kokia įranga bus naudojama, kaip žmonės ir įranga sąveikaus.

Valdymo sistemų projektavimas apima:

Ateities paklausos prognozavimas;

Produkto/paslaugos dizainas;

Proceso projektavimas.

Būsimos paklausos prognozavimas yra viena iš pagrindinių operacinės sistemos projektavimo užduočių. Pagrindinis projektavimo uždavinys – patenkinti vartotojų poreikius, numatyti būsimą sistemos produkcijos paklausą.

Prognozavimo metodai skirstomi į tris kategorijas:

7) naujos prekės/paslaugos gamyba.

Galimi du dizaino tipai:

- „estafetės“, kai atsakomybė už projektą perduodama iš padalinio į padalinį. Šis dizaino tipas būdingas Vakarų Europos įmonėms;

- nuolatinė gamyba– sunkiai keičiamo vienarūšio produkto gamybos procesas, pavyzdžiui, elektros gamyba.

Paslaugoms teikti naudojama kita klasifikacija:

- profesionalios paslaugos– glaudus kontaktas su klientais, nestandartiškumas ir prisitaikymas prie klientų pageidavimų pokyčių, didelis darbo jėgos intensyvumas (vadybos konsultacijos, architektūrinis projektavimas);

- paslaugų įmonės– užimti tarpinę poziciją tarp profesionalių ir masinių paslaugų, aukšto lygio bendravimas su klientu. Didelis kapitalo intensyvumas (mažmeninės prekybos parduotuvės, restoranai);

- masinės paslaugos– ribotas kontaktas su klientu, didelis darbo intensyvumas. Paslauga yra griežtai apibrėžta gamintojo ir šiek tiek skiriasi priklausomai nuo kliento pageidavimų (oro uostas, prekybos centras).

Svarbus veiklos proceso projektavimo etapas yra proceso diagramos sudarymas. Diagrama apibrėžia transformaciją vykdančių išteklių (įranga, medžiagos, personalas) fizinę vietą ir transformuojamų išteklių (medžiagų, informacijos, klientų) srautus veiklos procese. Proceso dizaino pasirinkimas priklauso nuo pagrindinių proceso tipų.

Yra keturi pagrindiniai proceso diagramų tipai: konstrukcijos schema, gamyklos schema, konvejerio schema, grupinė diagrama (1 pav.).

1 pav. Grandinių tipų ir veikimo tipų ryšiai

procesus

1 lentelė

Lyginamasis procesų planų vertinimas

9.2. Strateginės užduoties projektavimas

Operacijos sėkmė priklauso nuo to, kaip gerai atliktas užduoties planas. Yra du požiūriai į užduočių planavimą: mokslinis valdymas ir biheviorizmas.

Mokslinis valdymas susideda iš nuoseklaus trijų problemų sprendimo:

1) užduoties mokslinis tyrimas;

2) darbuotojų atranka ir mokymas dirbti naudojant naujus metodus;

3) naujo metodo įdiegimas.

Šio metodo privalumas – sistemingas darbo veiksmų tyrimas tobulinimo tikslu.

Šio metodo trūkumai:

Žmonės pasmerkti nuobodžiam ir monotoniškam darbui;

Padidėjęs išnaudojimas;

Orientuotis į kiekį, bet ne į produkto kokybę;

Nepaisomas darbuotojų kūrybinis potencialas.

Elgesio metodas grindžiamas:

Apie darbo reikšmės suvokimą;

Apie atsakomybės už darbo rezultatus suvokimą;

Žinant rezultatus.

Jei šie veiksniai yra tenkinami, darbuotojas įgyja didelę vidinę motyvaciją kokybiškam ir labai produktyviam darbui ir patiria pasitenkinimą savo darbu.

Galiausiai, kuriant kontrolės sistemas, reikia atsižvelgti į procesą, kuris turi būti strateginio operacijų planavimo dalis. Technologinio proceso pasirinkimas priklauso nuo:

Iš gamybos masto – nustato pagaminamos prekės kiekį;

Nuo automatizavimo laipsnio – nustato, kiek technologija priklauso nuo ją valdančių žmonių;

Nuo integracijos laipsnio – nustato, kiek atskiri techninės bazės elementai yra tarpusavyje sujungti, ar įmanoma juos sujungti į vientisą sistemą.

Be projektavimo, svarbiausi valdymo sistemų aspektai yra planavimas ir kontrolė.

9.3. Valdymo sistemų planavimas: esmė, tikslai, uždaviniai, metodai

Valdymo sistemų planavimas yra viena iš svarbiausių vadovo veiklų ir susideda iš 5 etapų:

1) CS planavimo pobūdžio analizė;

2) planavimo strategijos kūrimas;

4) projekto planavimas;

5) atsargų ir medžiagų valdymas.

Pagrindas planavimo pobūdžio analizė valdymo sistemos – tai valdymo kontūro samprata, planavimo laiko skalės suvokimas, atsižvelgiant į įvesties išteklių planavimo ypatumus ir jų valdymą, procesų planavimą.

Pagrindinis valdymo uždavinys – kuo mažesnėmis sąnaudomis patenkinti vartotojų poreikius. Tam reikia:

Planas – dokumentas, apibrėžiantis, kokias operacijas numatoma atlikti per tam tikrą laikotarpį;

Matavimas – būtina registruoti produkcijos kiekį, kiekį, asortimentą, transformacijos procesui atlikti reikalingų išteklių kiekį;

Palyginimas – palyginimas to, kas iš tikrųjų įvyko, su tuo, kas buvo planuota;

Kontrolės veiksmai – nuspręsti, kokie veiksmai yra būtini, ir tų veiksmų atlikimas.

Aprašyta valdymo grandinė vadinama valdymo kilpa .

Įvesties išteklių valdymas visų pirma apima šiuos dalykus:

Personalo valdymas (mokymai, motyvavimas, apdovanojimai, darbo organizavimas ir kt.);

Medžiagų valdymas (medžiagos į organizaciją patenka iš tiekėjų ir yra apdorojamos arba naudojamos veiklos procese);

Informacijos valdymas (naudojamas kaip gautas arba transformuojamas veiklos procese); - įrangos valdymas (pagrindinis veiksnys, lemiantis organizacijos gamybines galimybes).

Planavimo laiko skalės supratimas yra strategijos planavimas ir planavimas.

Strateginis planavimas apima sprendimų priėmimą, nustatantį, kiek produkcijos galima pagaminti, kartu atsižvelgiant į kliūtis ir pasiūlos bei paklausos sinchronizavimą.

Yra du būdai, kaip išspręsti šias problemas:

Pagal paklausą;

Pagal pasiūlymą.

Pirmuoju atveju produkcijos apimtis kinta priklausomai nuo paklausos pokyčių. Pakeitus apimtį, pasikeis darbo sąlygos ir darbuotojų skaičius. Todėl paklausos sekimas arba pasiūlos valdymas apima ypatybes šiais atvejais:

Priimant ir atleidžiant darbuotojus;

Organizuojant viršvalandinį darbą;

Kai darbo valandos ilgesnės;

Kuriant inventorius;

Sudarant subrangos sutartis;

Dalyvaujant vartotojams.

Antruoju atveju Nepriklausomai nuo paklausos, produkto apimtis išlieka ta pati. Pasiūlos sekimas arba paklausos valdymas apima funkcijas šiais atvejais:

Nustatant kainas;

Darant rezervaciją;

Belaukiant;

Išleidžiant papildomas prekes/paslaugas.

Planavimas yra pagrįstas strateginiu planavimu ir apima: gamybos planą (būtiną savaitės užduočiai nustatyti) ir darbo planą (paros apkrovai nustatyti), įskaitant maršruto parinkimą, pakrovimą, išteklių paskirstymą, atsižvelgiant į darbo ypatumus esant eilės, išsiuntimas.

Projekto planavimas apima aiškų darbo pradžios ir pabaigos apibrėžimą, atsižvelgia į projekto išskirtinumą.

Atsargų valdymas medžiagos yra ypač svarbios planuojant gamybos procesus. Tai žaliavos, pusgaminiai ir gatavi produktai.

Pagrindinis planavimo uždavinys – nustatyti atsargų dydį, užsakymo pristatymo laiką ir pristatymų kiekį.

9.4. Valdymo sistemų tobulinimas

Valdymo sistemų tobulinimas yra gyvybiškai svarbus bet kuriai organizacijai. Valdymo sistemai įvertinti naudojami šie rodikliai: ekonomiškumas, efektyvumas, efektyvumas.

Ekonomiškas apibūdina metodus, kaip gauti įvesties išteklius mažiausiomis sąnaudomis, laikantis nustatytų šiems ištekliams keliamų reikalavimų. Norėdami padidinti šį veiksnį, turėtumėte atkreipti dėmesį į kokybę, kiekį, savalaikiškumą ir tiekėjų pasirinkimą. Kontrolės sistemos efektyvumo lygį lemia veiklos procesui reikalingų prekių ir paslaugų pirkimo kaštai. Tokiu atveju turėtumėte atkreipti dėmesį į šiuos dalykus:

Perkamų prekių ar paslaugų kokybė;

Nupirktų prekių ar paslaugų skaičius;

Pristatymų savalaikiškumas;

Kruopštus žaliavos tiekėjų pasirinkimas.

Efektyvumas reiškia norimo produkto (paslaugos) gamybą, atitinkančią sąnaudų išteklių kiekio minimizavimo reikalavimus. Efektyvumas yra glaudžiai susijęs su produktyvumu.

Efektyvumas reiškia vartotojui reikalingų produkcijos prekių/paslaugų gamybą.

CS rodikliams matuoti galite naudoti gamybos standartų sąvokas, apie kurias informaciją galima gauti tiek iš vidinių, tiek iš išorinių šaltinių.

Norėdami nustatyti operacijų pakeitimų poreikį, galite naudoti N. Slacko matricą (2 pav.).

Naudodami šią matricą galite išanalizuoti visus valdymo sistemos veiksnius ir įvertinti pakeitimų poreikį. Tam reikia kiekybiškai įvertinti pasiektą veiklos efektyvumo lygį kiekvienam eksploatacijos veiksniui, palyginti juos su atitinkamais standartais ir įvertinti visų veikimo veiksnių svarbą vartotojams. Tai leis įvesti bet kurį gamybos rodiklį į vieną iš matricos langelių.

0 " style="margin-left:33.75pt;border-collapse:collapse;border:none">

Perteklius

Priimtinas

Priimtinas

Priimtinas

Tobulinti

Tobulinti

Tobulinti

Skubios priemonės

Skubios priemonės

DIV_ADBLOCK7">

Perteklius– pasiekta produkcijos rodiklio vertė gerokai viršija normą, užtikrinančią verslo išsaugojimą.

Nustačius sritis, kurias reikia tobulinti, ir nustačius pirmenybę korekciniams veiksmams, būtina nuspręsti, kokių pakeitimų reikės.

Yra dvi bendros pakeitimų kategorijos:

Drastiškas pokytis – reikšmingas gamybos našumo padidėjimas vienu žingsniu naudojant naujas technologijas, naujus darbo metodus ar naujus valdymo metodus;

Nuolatinis tobulinimas yra nuolatinė nedidelių patobulinimų serija.

Visoms vadybos sistemos tobulinimo veikloms būdinga tai, kad jos būtinai yra susijusios su pokyčiais. Šiuo atveju vadybos sistemos tobulinimo pastangų sėkmė priklauso nuo personalo ir nuo to, kaip organizacija valdo pokyčius.

9.5. Valdymo sistemų projektavimo strateginiai poreikiai

Šiuolaikinėmis sąlygomis strategija dažnai reikalauja ne tik pakeisti organizacijos struktūrą, bet ir kurti organizaciją. Toks požiūris kokybiškai skiriasi nuo plačiai paplitusių organizacijų efektyvumo didinimo metodų (tradicinis padalinių ar vadovų atsakomybės sričių suskirstymas ir suvienijimas eksperimentiniu pagrindu, jų keitimas, tam tikrų organizacinių procedūrų tobulinimas) tuo, kad neapima kiekybinių pokyčių. organizacija, bet kokybiniai (organizacijos pavertimas visiškai kitokiu nei ankstesnė forma).

Atsakomybės ir sprendimų priėmimo centrai

Sukurta strategija turi būti koreliuojama su atitinkamais įmonės struktūriniais padaliniais, kuriuose strategija turi būti įgyvendinama. Tai yra, turi būti dinamiška pusiausvyra tarp strategijos ir įmonės, o visų pirma pasirinkta strategija turi atitikti organizacijos valdymo struktūrą.

Vidaus praktikoje susiformavo tradicija planų rengimo ir įgyvendinimo funkcijas derinti tame pačiame skyriuje. Manau, kad tai yra gana pagrįsta. Priešingu atveju sumažėja atsakomybė už galutinius rezultatus. Todėl strategijos įgyvendinimo stadijoje dalį įgaliojimų (ir pareigų) būtina deleguoti tiems padaliniams, kurie dalyvauja jos įgyvendinime. Tuo pačiu metu bendras valdymas, koordinavimas ir kontrolė išlieka aukščiausios vadovybės (strateginio centro) funkcijomis.

Strategijos finansavimo biudžetas. Biudžetų padalijimo į einamąjį ir strateginį principas

Siekiant efektyvesnio strateginio planavimo ir panaikinti strategijos ir dabartinės veiklos neatitikimus, būtina atskirti einamąjį ir strateginį biudžetą. Stebint šio projekto įgyvendinimą svarbus ir strateginio projekto biudžetas. Norint šiame etape priimti labiausiai pagrįstą sprendimą, būtina turėti keletą alternatyvių strateginių projektų variantų. Atrankos kriterijai turėtų apimti ne tik rizikos laipsnį ir finansinius investicijų efektyvumo rodiklius, bet ir tai, kiek įgyvendinant konkretų projektą pasiekiami prioritetiniai įmonės tikslai. Visų pirma, lyginant kelis projektus su priimtina rizika ir priimtinais finansiniais rodikliais, gali paaiškėti, kad vienų projektų finansiniai investicijų efektyvumo rodikliai yra aukštesni, o kitų laukiamas prioritetų pasiekimo laipsnis. Tokiais atvejais reikia nustatyti, kas įmonei yra svarbiausia: gauti aukštus finansinius rodiklius investicijoms panaudoti ar pasiekti maksimalių įmanomų rezultatų prioritetinėse plėtros srityse.

Jeigu pastarasis yra svarbiausias, tai įgyvendinti turėtų būti priimtas projektas, leidžiantis pasiekti aukščiausių rezultatų siekiant įmonės prioritetinių tikslų. Tokio projekto atsisakymas gali būti pateisinamas tik labai svarbiomis priežastimis (didžiulė greito investicijų grąžos svarba, reikalingos finansinių išteklių sumos neprieinamumas ir pan.).

Strateginio projekto biudžeto priėmimas yra patvirtintas sprendimas įgyvendinti strategiją.

Strategijos finansavimo biudžetas yra investicijų planas strategijos įgyvendinimo laikotarpiui. Tai rodo investicijų kryptis ir investavimo laiką. Sunkiausia yra nustatyti strategijos įgyvendinimo pradžios ir pabaigos terminus.

Apskritai projektavimo valdymo organizacinė struktūra reguliuoja santykius tarp padalinių ir pareigūnų organizacijoje, nustato vaidmenų, įgaliojimų ir atsakomybės pasiskirstymą tarp jų, taip pat funkcinių ir techninių ryšių, atsirandančių valdymo procesuose, tvarką.

Organizacinė struktūra ir organizacinis mechanizmas kaip komunikacijos sistema tam tikroje organizacijoje sudaro komandos veiklos valdymo organizacines formas. Galite pateikti kūrėjams pažangiausias projektavimo priemones, aiškias dokumentacijos formas, darbo planus, kontrolės būdus, tačiau be tinkamo organizavimo negausite užsakovo poreikius atitinkančio projekto. Ir atvirkščiai, tobula projektavimo organizavimo forma gali kompensuoti efektyvių projektavimo priemonių trūkumą, o kai kuriais atvejais net ir kūrėjų kvalifikaciją.

Funkcinis organizacijos struktūros konstravimo principas naudojamas atliekant nuolatinio pobūdžio projektavimo užduotis. Kiekvieno tipo užduotims atlikti, pavyzdžiui, ekonominių tikslų pareiškimui, informacinei pagalbai ir pan., funkciniai padaliniai formuojami iš tam tikro profilio specialistų. Tokia organizacinė struktūra pasižymi dideliu valdymo centralizuotu laipsniu ir pasižymi autoritariniu vadovavimo stiliumi. IS plėtros srityje funkcinė organizacinė struktūra yra labai reta.

Kuriant projektavimo organizacijų organizacines struktūras dažniausiai naudojamas projekto principas. Šiuo principu formuojamas organizacinis vienetas - projektų grupė (projektas), kuri skirta vienkartiniam IS vystymui. Projekto komandos specialistai sudaro savarankišką organizacinį padalinį, kurio vadovas (vyriausiasis projektuotojas) turi atitinkamus įgaliojimus ir prisiima visą atsakomybę už projekto komandos veiklos rezultatus, kuris gali būti išformuotas užbaigus projektą.

Matricinis organizacinių struktūrų kūrimo principas apima projektų grupių funkcinių padalinių specialistų, skirtų konkretiems projektams kurti, formavimą organizacijoje, kuri kuria EIS. Tuo pačiu metu specialistai nepraranda priklausomybės atitinkamam funkciniam padaliniui ir yra dvigubai pavaldūs: projekto vadovui (projekto atsakomybė) ir funkcinio padalinio vadovui (organizacinė atsakomybė).

Matricinės struktūros naudojamos aukšto funkcinių vienetų bendradarbiavimo sąlygomis. Šios struktūros yra pagrįstos specialiu projektavimo organizacijos valdymo aparato funkcinių ir tikslinių posistemių sąveikos mechanizmu. Pagrindinis matricinių struktūrų bruožas yra privalomas konkretaus asmens – projekto vadovo, kuriam suteikta visa atsakomybė už projektavimo tikslo įgyvendinimą ir reikšmingos valdymo teisės, kurias jam deleguoja aukštesnioji vadovybė, paskyrimas.

Tinkamo darbo pasidalijimo IS kūrėjams pasirinkimas priklauso nuo daugelio veiksnių, kurie nevienodu mastu įtakoja problemos sprendimą. Svarbiausi veiksniai yra šie:

Kūrėjų komandos potencialas;

Vystomų projektų apimtis ir sudėtingumas;

Sistemos projektavimo technologija;

Sistemos gyvavimo ciklo modelis.

Projekto komandos struktūros

Atvira projekto komandos organizacinė struktūra skiriasi tuo, kad nėra fiksuoto organizacinio pareigų pasiskirstymo. Kiekvienas kūrimo komandos narys yra neformalus lyderis sistemos kūrimo etape, kur jis yra labiau kvalifikuotas nei kiti. Atsakomybės atskiruose etapuose paskirstomos kūrėjams pagal jų žinias, patirtį ir gebėjimus.

Centralizuotoje projekto grupės organizacinėje struktūroje vadovas yra aukštos kvalifikacijos specialistas, vykdantis administracinį ir techninį valdymą. Jis taip pat yra pagrindinis tarpininkas tarp grupės, projekto užsakovo ir išorės organizacijų.

Decentralizuota projekto komandos organizacinė struktūra turi pirmiau minėtų dviejų struktūrų savybių. Ši organizacinė struktūra naudojama komandose, kuriose yra daug kūrėjų (virš 10 žmonių), kuriant didelius EIS, išskaidytus į posistemes (grandines, modulius) ir užduočių rinkinius.

IS projektavimo darbo organizavimo struktūra, būdinga kūrėjų organizacijai

Organizaciniu aspektu projektavimo valdymas nagrinėjamas organizacinės ir administracinės struktūros lygiuose su atitinkamomis projektavimo proceso subjektų teisėmis ir pareigomis.

Elektroninės informacinės sistemos projektavimo darbo organizavimą lemia kelių šiame procese dalyvaujančių šalių – vartotojo, užsakovo, administratoriaus ir kūrėjo – sąveikos tvarka.

Vartotojas yra organizacija arba padalinių grupė, kuri naudoja informacijos apdorojimo kompiuteriu rezultatus.

Informacinėms sistemoms vartotojas pirmiausia suprantamas kaip administracinis ir valdymo aparatas, kuriam ši sistema kuriama. Vartotojas atlieka šias funkcijas:

Generuoja pradinius duomenis projektavimui ir apdorojimui;

Nustato automatizavimo užduočių sudėtį;

Nustato pagrindinius reikalavimus užduotims ir sistemos veikimo režimą.

Klientas yra atsakingas asmuo, kuris suprantamas kaip organizacija ar padalinys ir kuris atlieka šias funkcijas:

Sukuria reikalavimus sistemai ir jos dalims;

Išduoda technines specifikacijas, finansuoja EIS kūrimą;

Užtikrina jai sukurti skirtų priemonių komplekso įgyvendinimą;

Vykdo EIS projekto įgyvendinimą ir priėmimą.

Tokiu atveju klientas atsako vartotojui už sprendžiamų užduočių sudėties ir charakteristikų, EIS veikimo režimo atitikimą pradiniams vartotojo duomenims, už sistemos sukūrimo laiką ir teisingą. išteklių panaudojimas projektavimo procese.

Administratorius yra atsakingas asmuo, valdantis EIS programinę ir techninę įrangą bei informacinę ir metodinę pagalbą (technologinius ir mokomuosius žemėlapius).

Administratorius atsako vartotojui už EIS rezultatų teisingumą ir savalaikiškumą, o užsakovui ir kūrėjui – už veiklos sąlygų ir reikalavimų techninei dokumentacijai laikymąsi.

Kūrėjas yra atsakingas asmuo (organizacija ar padalinys), atliekantis šias funkcijas:

Kuria EIS pagal užsakovo technines specifikacijas;

Dalyvauja įgyvendinant;

Pristato projektą klientui;

Kūrėjas atsako užsakovui už teisingą EIS techninių specifikacijų reikalavimų įgyvendinimą, mokslinį ir techninį plėtros lygį, darbų atlikimo laiką, projektinės dokumentacijos kokybę ir teisingą finansinių išteklių panaudojimą. .

Kūrėjas suprantamas ir kaip viena organizacija, ir kaip tam tikras organizacijų rinkinys, apimantis pagrindinę organizaciją ir bendrai vykdančias organizacijas.

Yra kelių tipų darbo organizavimo schemos, kuriose dalyvauja šalys, kurių pasirinkimas priklauso nuo užsakymo apimties.

1. Jei užsakymas yra mažas pagal sąnaudas ir darbų trukmę, tada priimama pirmoji schema, kurioje užsakovas, kūrėjas ir administratorius veikia kaip vienas asmuo.

Šios schemos pranašumai apima minimalų procese dalyvaujančių organizacijų skaičių ir minimalų kūrimo laiką bei sąnaudas.

Tačiau besivystančios ir priimančios šalies funkcijų derinimas vienoje organizacijoje turi nemažai reikšmingų trūkumų:

Nėra efektyvios mokslinio ir techninio išsivystymo lygio, darbo laiko kontrolės;

Aukštas kūrėjų profesinis lygis nepasiekiamas.

2. Dideliems ir sudėtingiems užsakymams naudojama schema, pagal kurią kūrėjo funkcijos yra atskirtos nuo užsakovo ir administratoriaus funkcijų ir jas atlieka kita organizacija.

Šios schemos pranašumai yra šie:

Racionalus funkcijų paskirstymas tarp šalių, dalyvaujančių kuriant ir eksploatuojant EIS;

Galimybė į EIS kūrimą įtraukti specializuotas organizacijas (mokslinių tyrimų institutus, specialų projektavimo biurą).

Tačiau ši schema turi ir trūkumų:

Tiesioginio ryšio tarp kūrėjo ir vartotojo trūkumas, dėl kurio sunku laiku gauti ir detalizuoti pradinius projektavimo duomenis;

Priimant projektą eksploatacijai kyla tam tikrų sunkumų dėl administratorių noro gauti metodinę pagalbą idealias veiklos sąlygas geriausiai atitinkančioms užduotims, o tai savo ruožtu reikalauja daug laiko ir galimybių projektui užbaigti.

3. Jeigu užsakovas yra didelė organizacija, kuri prižiūri kelių EIS projektų kūrimą, naudojama schema, kurioje užsakovui priskiriamos kelių EIS projektų priežiūros, užsakymo ir priėmimo funkcijos.

Šios schemos pranašumai yra šie:

Aukštesnis darbuotojų specializacijos laipsnis, taigi ir aukštesnis profesinis lygis;

Galimybė organizuoti darbo laiko ir kokybės kontrolę.

4. Užsakovo atskyrimas nuo kūrėjo leidžia pastarajam į savo darbą įtraukti skirtingų hierarchijos lygių bendrai vykdančias organizacijas, o tai savo ruožtu leidžia panaudoti specializuotų ir profesionalių organizacijų darbą.

Pagrindiniai užsakovo ir projektuotojo santykius reglamentuojantys dokumentai yra techninės specifikacijos ir darbų sutartis.

Įmonės informacinių paslaugų blokinės diagramos

Yra trys vektoriai, pagal kuriuos patartina sukurti pirmąjį organizacijos hierarchijos lygį:

1. funkcijos,

2. klientai,

3. produktai.

Organizacija pagal funkcijas

Dažniausiai naudojamas skirstymas pagal funkcijas, ypač informacinėse tarnybose. Pavyzdžiui, departamentas susideda iš padalinių:

Technologijų analizės ir dokumentacijos skyrius,

Taikymo sistemų skyrius,

Telekomunikacijų skyrius,

Sistemų inžinerijos ir bazinės programinės įrangos katedra.

Šio požiūrio patrauklumas yra toks.

Specializacija užtikrinama. Kiekvienas skyrius atlieka ribotą funkcijų rinkinį, o tai skatina efektyviai dalytis žiniomis.

Dubliavimosi praktiškai nėra, sudaromos sąlygos standartizuoti tiek informacijos tarnybos viduje, tiek išorėje.

Lengviau pasiekiamas efektyvus mastelis, o tai ypač svarbu didelių apkrovų pagrindinio kompiuterio sprendimams, o mažesniu mastu, bet vis tiek svarbu kliento-serverio sistemoms. Efektyvus mastas reiškia vienetų dydį, kuriam esant ekonomiškai įmanoma atlikti kapitalui imlias funkcijas. Pavyzdžiui, penki nedideli skyriai, kuriantys programinę įrangą neviršydami savo kuklių biudžetų, naudos pigią „Microsoft Access“. Konsoliduotas padalinys, turintis konsoliduotą biudžetą, gali sau leisti naudoti brangų „Oracle“.

Skyriaus vedėjas leidžia sau lengviau priimti sprendimus dėl kiekvienos naujos užduoties atlikėjų.

Taip pat gerai žinomi funkcinio požiūrio trūkumai:

Problemų kyla dėl visapusiško klientų aptarnavimo (išorinių padalinių), teikiant skirtingas paslaugas skirtingiems klientams.

Nukenčia teikiamų paslaugų greitis ir kokybė.

Tarp padalinių statomi „parapiniai“ barjerai, o tai neigiamai veikia norą keistis atsižvelgiant į išorinės aplinkos pokyčius.

Funkcinio požiūrio trūkumus iš dalies kompensuoja kliento arba gamybinės schemos naudojimas.

Organizavimas pagal užsakovus

Departamento organizacinė struktūra pagal klientą galėtų atrodyti, pavyzdžiui, taip:

Gamybos sistemų skyrius,

Pardavimų ir rinkodaros sistemų skyrius,

Apskaitos ir atskaitomybės sistemų katedra,

Dokumentų valdymo ir personalo valdymo sistemų katedra.

Kliento organizavimo schema numato:

Geresnis ir greitesnis aptarnavimas dėl orientavimo į konkrečias klientų kategorijas ir net atskirus klientus.

Išsamesnis klientų pasitenkinimas dėl išsamių jo poreikių ir vidinių savybių išmanymo.

Kliento schemos trūkumai yra šie:

Funkcijų (nurodytų funkcinės struktūros padaliniams) dubliavimas atliekamas atskirai kiekvienam klientų segmentui.

Masto ekonomijos praradimas.

Organizacija pagal gaminius

Informacinės tarnybos veiklos produktai (rezultatai) yra informacinės sistemos, suprantamos kaip aparatinės ir programinės įrangos kompleksų bei paslaugų šiems kompleksams palaikyti visuma. Produktų valdymas, grynai sąlygiškai, gali atrodyti taip:

Sistemos X plėtros ir priežiūros skyrius,

Y sistemos kūrimo ir priežiūros skyrius,

Z sistemos kūrimo ir priežiūros skyrius.

Šiuo atveju, be privalumų, būdingų kliento schemai, atsiranda dar vienas - sutrumpėja naujų produktų (sistemų) kūrimo laikas.

Papildomi trūkumai apima visapusiško klientų aptarnavimo gaminių rinkiniui problemą.

Be išvardytų parinkčių, yra dar keli būdai, kaip sukurti pirmąjį valdymo hierarchijos lygį:

Teritoriniu pagrindu

Pagal pagrindinius vidinius procesus.

Pirmasis iš jų yra labiau griežtos būtinybės ir istorinių priežasčių, o ne sąmoningo pasirinkimo rezultatas. Antrasis metodas yra gera alternatyva funkciniam variantui, jis turi papildomų privalumų, tačiau reikalauja specialaus pasiruošimo ir tikslumo. Didžiausias sunkumas naudojant šį metodą yra teisingas pagrindinių procesų nustatymas, o tai savaime yra nereikšminga užduotis, ypač jei anksčiau šis darbas nebuvo tinkamo lygio.

Tačiau galima įsivaizduoti vieną iš šio struktūrinio sprendimo variantų, kuriame informacinė paslauga buvo padalinta į dvi dalis: viena buvo atsakinga už plėtrą, kita – už priežiūrą. Ir šis metodas davė gerų rezultatų.

Projektavimo darbų planavimas ir kontrolė

IS projektavimo valdymas funkciniu aspektu laikomas tarpusavyje susijusių procesų visuma. Valdymo procesai suprantami kaip veiksmai ir procedūros, susijusios su konkrečių problemų sprendimu arba valdymo funkcijų įgyvendinimu, įskaitant:

Iniciatyviniai procesai, susiję su sprendimo pradėti projektą ar bet kurio kito jo etapo ar etapo priėmimu;

Planavimo procesai – procedūrų visuma, susijusi su projekto sėkmės tikslų ir kriterijų apibrėžimu bei darbo schemų ir pasiekimų kūrimu;

Vykdymo procesai, skirti koordinuoti žmones ir kitus išteklius planui įgyvendinti;

Analizuojami procesai, leidžiantys nustatyti projekto plano ir vykdymo atitiktį iškeltiems tikslams ir sėkmės kriterijams bei priimti sprendimus dėl korekcinių veiksmų taikymo būtinumo;

Operatyvaus valdymo arba reguliavimo procesai – tai procedūrų visuma, skirta nustatyti būtinus korekcinius veiksmus, jų derinimą, tvirtinimą ir taikymą;

Užbaigimo procesai – projektų vykdymo įforminimo ir ataskaitų teikimo procesai.

IT ir IS plėtros valdymo objekte strateginis planavimas. IP tipai ir jų raidos tendencijos.

Informacinės sistemos formavimas ir plėtra įmonėje, skirta užtikrinti gamybos ir valdymo problemų sprendimų formavimą ir palaikymą jų strateginėje perspektyvoje, visada reikalauja ilgalaikio planavimo, orientuoto į strateginius tikslus organizacijos srityje, informacinių technologijų kūrimas ir naudojimas, t.y. strateginis IP planavimas. Šios užduotys ir funkcijos yra įmonės informacijos valdymo dalis ir, savo ruožtu, reikalauja visiško IS užduočių integravimo į visą įmonės planavimo sistemą.

Automatizavimo procesas, kaip ir bet kuris valdomas procesas, reikalauja šių valdymo funkcijų:

Planavimas,

Stebėti plano vykdymą,

Reguliavimas – rezultatų analizė ir sprendimų priėmimas.

Planavimas

Paprastai yra dviejų tipų įmonės automatizavimo planai:

Strateginis planas

Veiklos planas.

Labai pageidautina, kad strateginiai ir veiklos planai būtų rašytiniai. Skirtumas tarp strateginio plano ir veiklos plano yra toks.

Išskyrus retas išimtis, strateginiame plane nėra konkrečių darbų plano. Jame nustatomi principai ir sąlygos, pagal kurias bet kuriuo metu turi būti priimami sprendimai, verslo terminais apibūdinti rezultatai, kurių turi būti pasiekti, jei šios sąlygos yra įvykdomos. Todėl tam tikra prasme tai, viena vertus, yra valdymo sprendimų priėmimo planas, o iš kitos – fiksuojamos sąlygos, kurių privalu laikytis priimant sprendimus. Strateginis planas negali būti kalendorinis, t.y. skirtas metams, trejiems ar penkeriems metams, bet būti sąlyginis, t.y. veikti tol, kol susiklostys tam tikros sąlygos, pavyzdžiui, susiformuos nauji padaliniai, bus pasiektas ne mažesnis kaip...

Strateginio IP plano rezultatas turėtų būti dokumentas, kuriame, pirma, būtų pateikta informacija apie esamą situaciją IP srityje tiek įmonėje, tiek už jos ribų, ir, antra, per daugelį metų šioje srityje sukurtos strategijos ir būtinos priemonės. jų įgyvendinimui įmonėje.

Veiklos plane, kaip taisyklė, yra techniniais terminais aprašytas konkrečių darbų planas priimtiems strateginiams sprendimams įgyvendinti. Tai apima įvykius, kurie turėtų įvykti ir yra kalendorinio pobūdžio, t.y. susieta su kalendorinėmis datomis (metai, šeši mėnesiai, ketvirtis) ir kartu pateikiama išlaidų sąmata arba investicijų grafikas.

Planų vykdymo stebėjimas

Planų įgyvendinimo stebėsena reiškia, kad turi būti periodiškai renkama informacija, apibendrinama ir operatyvinė informacija pateikiama sprendimų priėmėjams tokia forma, kokia yra priimta įmonėje. Pavyzdžiui, atsilikimas nuo kalendorinių terminų, automatizavimui skirtų lėšų perteklius arba, atvirkščiai, per mažai.

Pateiktoje operatyvinėje informacijoje būtinai turi būti informacija apie problemas, iškilusias įgyvendinant planą.

Rezultatų analizė ir sprendimų priėmimas

Rezultatų analizė ir sprendimų priėmimas reiškia, kad yra rezultatų analizės procedūra, pagal kurią peržiūrimas planas arba keičiami proceso eiga. Procedūra gali būti periodinė arba pradėta įvykus bet kokiems įvykiams: viršijus biudžetą, atsiliekant nuo grafiko.

Strateginis planas

Automatizavimo strategija pirmiausia turi atitikti įmonės veiklos prioritetus ir strategiją (tikslus). Strategijos sąvoka taip pat turėtų apimti būdus, kaip pasiekti šį atitikimą. Strateginiame automatizavimo plane turėtų būti atsižvelgiama į šiuos veiksnius:

Vidutinis laikotarpis tarp pagrindinių gamybos technologijų pasikeitimų;

Įmonės gaminamų gaminių ir jų modifikacijų vidutinė gyvavimo trukmė;

Paskelbti techninių sprendimų tiekėjų ilgalaikiai planai jų kūrimo požiūriu: nestandartinių komponentų dalies mažinimas visuose lygiuose (sąsajos, valdikliai, operacinė sistema ir kt.), plečiant suderinamų platformų tipus; duomenų konvertavimo įrankių ir archyvavimo sistemų kūrimas; integracija su susijusiomis sistemomis;

Naudojamų sistemų nusidėvėjimo laikotarpis;

Strateginis įmonės plėtros planas, įskaitant susijungimų ir skaidymų planus, gaminių skaičiaus ir asortimento pokyčius;

Planuojami personalo funkcijų pokyčiai.

Taigi automatizavimo strategija yra planas, kuris pagal laiką ir tikslus yra suderintas su organizacijos strategija.

Remiantis tuo, kas išdėstyta, investicijų išsaugojimo priemonėmis turėtų būti siekiama užtikrinti reikiamą informacinės sistemos veiklos pelningumą ir jos plėtros galimybę, atsižvelgiant į patiriamas sąnaudas. Maža informacinės sistemos naudojimo grąža esant didelėms jos eksploatavimo sąnaudoms, taip pat įmonės nesugebėjimas pakeisti šios situacijos rodo šių investicijų netinkamumą, t.y. Ateityje sistemos geriau nenaudoti.

Automatizavimo strategijos sąvoka apima pagrindinius įmonės automatizavimo principus. Jį sudaro šie komponentai:

Verslo tikslai:

Įmonės veiklos sritys ir seka, kuria jos bus automatizuotos;

Automatizavimo prioritetų ir verslo strategijos atitikties laipsnis, ty tikslai, kuriuos reikia pasiekti:

Sumažėjusios gamybos sąnaudos;

Kiekio ar asortimento padidėjimas;

Ciklo sutrumpinimas: naujų produktų ir paslaugų kūrimas – įėjimas į rinką;

Perėjimas nuo gamybos sandėlyje prie gamybos konkrečiam klientui, atsižvelgiant į individualius reikalavimus ir kt.

Strateginiai verslo tikslai, atsižvelgiant į apribojimus (finansinius, laiko ir technologinius), paverčiami strateginiu įmonės automatizavimo planu.

Automatikos metodas:

pagal plotą,

· kryptys,

· visapusiška automatizacija.

Ilgalaikė techninė politika – tai įmonės palaikomų vidinių standartų rinkinys: įrangos ir programinės įrangos standartų tipai, pagrindinės techninės ir programinės įrangos tiekėjų ir gamintojų sąrašas, kurių produktų naudojimui įmonė orientuojasi, sąrašas produktai ir produktų linijos, kurios yra naudojamos arba numatomos naudoti lauko automatizavimo srityje;

Apribojimai

Pagrindiniai apribojimai, į kuriuos reikia atsižvelgti renkantis automatizavimo strategiją, yra šie:

Finansinis,

Laikinas

Susijęs su žmogiškojo faktoriaus įtaka,

Techninė.

Finansinius apribojimus lemia investicijų suma, kurią įmonė gali investuoti į automatizavimo plėtrą. Šio tipo apribojimai yra universalūs, nes kiti trys tipai gali būti iš dalies konvertuojami į finansinius.

Laiko apribojimai paprastai yra susiję su šiais veiksniais:

Pagrindinių gamybos technologijų pakeitimas,

Įmonės rinkos strategija,

vyriausybės ekonomikos reguliavimas.

Apribojimai, susiję su žmogiškojo faktoriaus įtaka, yra šie:

Įmonės kultūra – darbuotojų požiūris į automatizavimą:

Darbo rinkos ypatybės:

Darbo teisės aktai, reglamentuojantys dėl automatizavimo atleistų darbuotojų atleidimo iš darbo procesus.

Įmonės kultūra – tai visų pirma personalo požiūris į automatizavimą, įprotis dirbti pagal standartizuotas procedūras ir veiklos disciplina. Nemaža dalis informacijos į informacinę sistemą gamybinės veiklos metu įvedama rankiniu būdu. Todėl darbo taisyklių laikymasis, ypač dėl informacijos įvedimo, yra itin svarbus. Tokio veiksnio kaip įmonės kultūra ignoravimas lėmė tai, kad viltis sukurti automatizuotą sistemą, iš kurios būtų galima lengvai gauti visą bet kurio darbuotojo darbe reikalingą informaciją, pakeitė supratimas apie didelį poreikį kurti naujas darbo procedūras, iš pradžių gerokai padidėjo darbuotojų darbo krūvis, reikia mokytis ir galiausiai grįžti prie senų, išbandytų būdų, naudojant skaičiuotuvą ir popieriaus lapą.

Darbo rinkos ypatumai gali turėti neigiamos įtakos, jei kyla sunkumų įdarbinant reikiamo profilio ir kvalifikacijos darbuotojus.

Techniniai apribojimai yra susiję su realiomis įmonės galimybėmis: patalpų kompiuterinei įrangai nebuvimas, tam tikros rūšies įrangos naudojimo apribojimai ir kt.

Technologijos

Renkantis automatizavimo strategiją, didelę reikšmę turi technologijų būklė. Jei reikiamos sistemos nėra rinkoje, galimi sprendimai apsiriboja šiais:

Kelių esamų sistemų integravimas;

Unikalios sistemos įmonei kūrimas;

Sprendimo pradėti automatizavimo darbus atidėjimas laukiant, kol atsiras reikalinga sistema.

Problemos

Tipiškos problemos, kylančios kuriant automatizavimo strategiją, paprastai apima šiuos veiksnius:

· informacinių technologijų rinkos būklė;

· investicijų į informacines technologijas efektyvumo nustatymas;

· poreikis pertvarkyti įmonės veiklą diegiant informacines technologijas.

Valdymo automatizavimo sistemos diegimas yra sudėtingas ir gana skausmingas procesas. Proceso metu iškyla labai daug didelių ir mažų problemų. Kai kurių iš jų galima išvengti arba sumažinti iki minimumo, taip padidinant pačios sistemos efektyvumą.

Problemos teiginio trūkumas

Sistemos įgyvendinimas tiesiogiai priklauso nuo to, kokius tikslus ir uždavinius sau išsikelia įmonės vadovai. Jei užduotys nežinomos, nežinoma, ką automatizuoti. Bandymas užprogramuoti chaosą nieko gero nepriveda. Todėl pirmas dalykas, kurį reikia padaryti, kad projektas, įgyvendinantis automatizuotą sistemą, būtų sėkmingas – stengtis kuo labiau įforminti visus kriterijus, kuriuos turi atitikti sistema, ir aprašyti visus joje esančius modulius. Tie. Privaloma atlikti priešprojektinį įmonės patikrinimą. Iš anksto nustatykite visas kliūtis ir pabandykite optimizuoti kai kurias funkcijas. Šis darbas yra daug darbo reikalaujantis ir, ko gero, jam teks pritraukti išorės konsultantus arba sukurti specialistų grupę iš savo įmonės.

Įmonės darbuotojų pasipriešinimas

Diegiant informacines sistemas labai dažnai kyla aktyvus įmonės darbuotojų pasipriešinimas (tylusis sabotažas).

Tai gali neribotam laikui vilkinti projekto įgyvendinimą, o kartais jį tiesiog sutrikdyti. Šios problemos šaknys glūdi paprastose žmogiškosiose silpnybėse:

Įprastoje baimėje visko naujo.

Konservatizme.

Baimė prarasti darbą.

Didinti atsakomybę už savo veiksmus.

Todėl įmonių vadovai turi visokeriopai padėti įgyvendinimo grupei: atlikti aiškinamąjį darbą su personalu, duoti įsakymus ir nurodymus, t.y. Sukurkite savo darbuotojų jausmą, kad įgyvendinimas yra neišvengiamas.

Laikinas darbuotojų darbo krūvio padidinimas

Kai kuriais įgyvendinimo projekto etapais laikinai padidėja įmonės darbuotojų darbo krūvis. Taip yra dėl to, kad, be įprastų darbo pareigų, darbuotojai turi išmokti naujų žinių ir technologijų. Bandomojo eksploatavimo metu ir pereinant prie pramoninio sistemos veikimo kurį laiką reikia vykdyti verslą, kaip ir naujoje sistemoje, ir toliau juos vykdyti tradiciniais būdais (išlaikyti popierinių dokumentų srautą ir jau esamas sistemas). Atsižvelgiant į tai, tam tikri sistemos diegimo projekto etapai gali būti uždelsti, dingstant, kad darbuotojai jau turi pakankamai skubių darbų pagal paskirtį, o sistemos įsisavinimas yra antraeilis ir blaškantis veikla. Tokiais atvejais įmonės vadovas, be aiškinamojo darbo su darbuotojais, vengiančiais įsisavinti naujas technologijas, privalo:

Padidinti darbuotojų motyvacijos lygį įsisavinti sistemą paskatų ir padėkų forma;

Imtis organizacinių priemonių, kad sutrumpėtų lygiagretaus bylų valdymo laikotarpis.

Savo vystymo netinkamumas

Daugelis didelių įmonių turi sistemas, sukurtas 80–90-aisiais. DOS operacinėje sistemoje. Dažnai šias sistemas sukūrė įmonės ACS specialistai.

Deja, šiandien įmonės automatizavimo technologija reikalauja žymiai daugiau darbo jėgos nei anksčiau.

„Windows“ programinės įrangos kūrimas yra daug sunkesnis nei DOS.

Šiuolaikinės duomenų bazės reikalauja aukštesnės kvalifikacijos specialistų. Užduotys, su kuriomis susiduria kūrėjai, yra daug platesnės.

O kur galėtų susidoroti vienas talentingas programuotojas, šiandien reikalinga gerai organizuota 10 žmonių komanda. Mažai tikėtina, kad vidaus plėtros skyrius per priimtiną laiką sugebės sukurti ir išlaikyti kokybišką ir pilnai veikiančią sistemą. Tai taip pat apima darbuotojų kaitos ir atsakomybės už projektų vystymą problemas.

Todėl geriau rinktis automatizuotą įmonės valdymo sistemą, kuri turi teigiamos diegimo patirties.

Programuotojai turi posakį, kad sistemos įdiegimas yra kaip remontas – jos negalima užbaigti, o tik sustabdyti. Taigi diegimas, tiesą sakant, niekada nesibaigs, nes sistema turi nuolat augti, tobulėti ir tobulėti kartu su savo įmone.

IP klasifikacija

Atsižvelgiant į informacijos apdorojimo informacinėse sistemose pobūdį įvairiuose valdymo lygiuose (operatyviniame, taktiniame ir strateginiame), išskiriami šie informacinių sistemų tipai:

Duomenų apdorojimo sistemos (EDP – elektroninis duomenų apdorojimas);

Valdymo informacinė sistema (MIS – valdymo informacinė sistema);

Sprendimų palaikymo sistema (DDS – Decision support system).

Duomenų apdorojimo sistemos (DPS) skirtos ūkinių operacijų apskaitai ir operatyviniam reguliavimui, standartinių išorinės aplinkos dokumentų (sąskaitų, sąskaitų faktūrų, mokėjimo nurodymų) rengimui. Verslo procesų operatyvaus valdymo horizontas svyruoja nuo vienos iki kelių dienų ir įgyvendina įvykių registravimą ir apdorojimą, pavyzdžiui, užsakymų registravimą ir stebėjimą, materialinių vertybių gavimą ir sunaudojimą sandėlyje, darbo laiko apskaitos žiniaraščių tvarkymą ir kt. . Šios užduotys yra kartotinės, reguliaraus pobūdžio, atliekamos tiesiogiai verslo procesuose dalyvaujančių asmenų (darbuotojų, sandėlininkų, administratorių ir kt.) ir yra susijusios su dokumentų rengimu ir persiuntimu pagal aiškiai apibrėžtus algoritmus. Verslo operacijų rezultatai į duomenų bazę įvedami per ekrano formas.

Valdymo informacinės sistemos (MIS) orientuotos į taktinį valdymo lygmenį: vidutinės trukmės planavimą, analizę ir darbo organizavimą per kelias savaites (mėnesius), pavyzdžiui, tiekimo, pardavimų analizę ir planavimą, gamybos programų sudarymą. Šiai problemų klasei būdingas rezultatų dokumentų formavimo reguliavimas (periodinis pasikartojimas) ir aiškiai apibrėžtas problemų sprendimo algoritmas, pavyzdžiui, užsakymų rinkinys gamybos programai formuoti ir komponentų bei medžiagų poreikio nustatymas. remiantis gaminio specifikacijomis. Tokių problemų sprendimas yra skirtas įvairių įmonės paslaugų (pirkimų ir pardavimo skyrių, dirbtuvių ir kt.) vadovams. Problemos sprendžiamos sukauptos operatyvinės duomenų bazės pagrindu.

Sprendimų palaikymo sistemos (DSS) daugiausia naudojamos aukščiausio lygio vadovybėje (įmonių, įmonių, organizacijų valdyme), kurios turi strateginę ilgalaikę reikšmę metams ar keleriems metams. Tokie uždaviniai apima strateginių tikslų formavimą, išteklių pritraukimo planavimą, finansavimo šaltinius, įmonių vietos parinkimą ir kt. Rečiau DSS klasės problemos sprendžiamos taktiniu lygmeniu, pavyzdžiui, renkantis tiekėjus ar sudarant sutartis su klientais. DSS užduotys, kaip taisyklė, yra nereguliarios.

DSS problemoms būdingas nepakankamas turimos informacijos kiekis, jos nenuoseklumas ir neapibrėžtumas, vyrauja kokybiniai tikslų ir apribojimų vertinimai, silpnas sprendimo algoritmų formalizavimas. Kaip apibendrinimo įrankiai dažniausiai naudojami laisvos formos analitinių ataskaitų sudarymo įrankiai, statistinės analizės metodai, matematinis ir imitacinis modeliavimas.

PPR sistemų kūrimas yra ekspertinės sistemos (ES), kuriose naudojamos ekspertinės žinios, pateiktos tam tikra forma. Šiuo atveju naudojamos apibendrintos informacijos duomenų bazės, informacijos saugyklos, žinių bazės apie taisykles ir sprendimų priėmimo modelius.

Ideali IS yra ta, kuri apima visus tris išvardytų informacinių sistemų tipus.

Priklausomai nuo funkcijų apimties ir valdymo lygių, išskiriamos korporacinės (integruotos) ir vietinės informacinės sistemos.

Korporacinė (integruota) IS automatizuoja visas valdymo funkcijas visuose valdymo lygiuose. Tokia IS yra kelių vartotojų ir veikia paskirstytame kompiuterių tinkle.

Vietinė IS automatizuoja atskiras valdymo funkcijas atskiruose valdymo lygiuose. Tokia informacinė sistema gali būti vieno vartotojo, veikianti atskiruose valdymo sistemos padaliniuose.

Atsižvelgiant į technologines informacijos apdorojimo ypatybes, dažniausiai išskiriamos funkcinės ir pagalbinės posistemės.

Viena iš pagrindinių IS savybių yra dalijamumas į posistemes. Paryškinkite:

Funkciniai EIS posistemiai, informatyviai aptarnaujantys tam tikras įmonės veiklos rūšis, būdingas struktūriniams padaliniams ir valdymo funkcijoms (gamybos valdymui, techniniam ir ekonominiam planavimui, apskaitai ir kt.).

EIS palaikančios posistemės, kurios atlieka pagalbinį vaidmenį funkcinių posistemių atžvilgiu: sistemos programinė įranga, techninė įranga, kompiuterių tinklai ir duomenų mainai.

Suskirstymas į posistemes turi daug privalumų EIS kūrimo ir veikimo požiūriu, įskaitant:

IS kūrimo ir modernizavimo supaprastinimas dėl projektavimo komandų specializavimo pagal posistemes;

Paruoštų posistemių diegimo ir pristatymo supaprastinimas pagal darbų tvarką;

IS veikimo supaprastinimas dėl dalykinės srities darbuotojų specializacijos.

Funkcinių posistemių integravimas į vieną sistemą pasiekiamas kuriant ir eksploatuojant pagalbinius posistemius, tokius kaip informacijos, programinės įrangos, matematiniai, techniniai, technologiniai, organizaciniai ir teisiniai posistemiai.

IP kūrimo būdai

Informacinių sistemų transformacija

Teoriškai bet kuri informacinė sistema gali būti kuriama, tobulinama ar plėtojama įvairiai, kartais net labai skirtingai, renkantis į kuriuos daug faktorių reikia atsižvelgti. Tokiomis sąlygomis, be kvalifikacijos, iš specialistų taip pat reikalaujama aiškaus ir nešališko požiūrio į galimus sistemos variantus.

Informatizacijos pagrindas šiuo metu yra daugelyje šalies įmonių vienu metu sukurtos automatizuotos valdymo sistemos. Tačiau jos nebeatitinka šiuolaikinių įmonių tikslų ir šiuo metu vyksta reikšmingos transformacijos, kurių esmė turėtų būti teisingai suvokta, kad būtų galima sistemingai nukreipti automatizuotų valdymo sistemų transformavimo procesą tinkama linkme.

Nacionalinio planavimo ir valdymo epochoje pateiktas automatizuotos valdymo sistemos apibrėžimas yra toks: „Automatizuota valdymo sistema – tai sistema, susidedanti iš personalo ir priemonių rinkinio jos veiklai automatizuoti, diegiant informacines technologijas nustatytoms užduotims atlikti. . Taip buvo įdiegtos automatizuotos valdymo sistemos, kad įmonė galėtų greičiau ir geriau įvykdyti iš viršaus pateiktą planą. Viskas automatizuotoje valdymo sistemoje tam yra pavaldi. Be to, pačios automatizuotos valdymo sistemos buvo statomos daugiausia iš viršaus, t.y. pagal pramonės standartus. Dabar įmonė yra savarankiška IP kūrimo klausimais.

Automatizuotų valdymo sistemų kūrimas gali vykti ir vyksta jas paverčiant vadinamosiomis įmonių informacinėmis sistemomis (CIS). Nors iš pirmo žvilgsnio tai beveik tas pats dalykas, iš tikrųjų jų skirtumas toks didelis, kad CIS galima interpretuoti kaip automatizuotų valdymo sistemų kūrimo tikslą. Tai išplaukia iš apibrėžimo: „NVS sujungia įmonės verslo strategiją (su jai įgyvendinti sukurta struktūra) ir pažangias informacines technologijas valdymo ideologijai įgyvendinti“. Palyginę ACS ir CIS apibrėžimus, galite suprasti skirtumą.

Savarankiškai rinkos sąlygomis besivystantis verslas į NVS kūrimo klausimus kreipiasi tada, kai nebegali kitomis priemonėmis susitvarkyti su materialinių, finansinių ir kitų savo organizacijos srautų valdymu ir pradeda pralaimėti konkurencijoje. Niekas įmonių to daryti neverčia ir plano iš viršaus neprimeta. Tai reiškia, kad korporatyvinės informacinės sistemos sukūrimas įmonėje priklauso ne nuo aukštesnių institucijų plano, o tik nuo vadovų noro sukurti efektyviai veikiančią organizaciją ir nuo jų gebėjimo išspręsti šią problemą.

Tuo pačiu metu NVS lygį lemia ne tik su operatyvine apskaita susijusios funkcijos ir galimybė analizuoti verslo būklę, bet ir originalūs aukštųjų technologijų algoritmai, kuriais remdamasi sistema gali išspręsti tikrai sudėtingos problemos, kurių žmogus negali kontroliuoti. Atviromis platformomis pagrįstos technologijos suteikia neabejotinų pranašumų NVS. Be to, technologijos turi būti parinktos taip, kad besikeičiančios techninės ir programinės įrangos platformos nesunaikintų svarbiausio dalyko informacinėje sistemoje – per kelerius metus sukauptų duomenų.

NVS skirta palaikyti vadinamąjį reguliarų valdymą. Jei tokio įmonėje nėra (ir nesistengiama jos steigti), NVS įmonėje bus „svetimas kūnas“. Palankiais atvejais, kai įmonės vadovybė yra pasiryžusi sukurti valdymo IS, įmonė turėtų sukurti vadovaujančią grupę NVS kūrimui, skirti visus reikiamus išteklius, suteikti įgaliojimus ir rimtai remti savo veiklą ištekliais, technologiškai. ir psichologiškai – ilgą laiką.

Didelį vaidmenį kuriant informacines sistemas nuo automatizuotų valdymo sistemų iki įmonių informacinių sistemų bet kurioje įmonėje taip pat turi automatizavimo paslaugos. Tačiau šalies įmonėse automatinės valdymo sistemos skyriai buvo pagalbiniai, tiesioginis ryšys tarp direkcijos ir automatinės valdymo sistemos tarnybos, kaip taisyklė, vis dar nutrūkęs. Vienintelės išimtys yra kai kurios bankų struktūros. Šiuo atžvilgiu didelės apimties užduotys, naudojant sudėtingas technologijas, vis dar priskiriamos mažiems automatizuotų valdymo sistemų blokams, kurių galimybės yra ribotos.

Valdymo automatizavimas mūsų šalyje tradiciškai siejamas su technologiniais informacijos apdorojimo procesais, todėl iki šių dienų informacijos skyrių vadovai vis dar siekia pakeisti įrangą ir programas, dažniausiai nesuprasdami, kaip tai paveiks visos įmonės verslą. Norint įdiegti daugumą NVS, reikalingos ne tiek IT naujovės, kiek programinės ir techninės įrangos integravimas, jų kokybė ir patikimumas.

NVS įmonėje paliečia daugelio tarnybų ir pareigūnų interesus, kurių santykiai dažnai būna labai sunkūs. Daugelį komandų jau drasko prieštaravimai, o informatizacijos išvakarėse sklinda kalbos apie darbuotojų mažinimą ir padidintus gamybos standartus. Bet kuris specialistas saugo savo kompetencijos sritį ir įprastą darbo būdą nuo pašalinių trukdžių, todėl gali prasidėti tiesioginis ar paslėptas naujovių sabotažas. Kartais tokiais atvejais prireikia profesionalių konsultantų ar psichologų pagalbos.

NVS kūrimas yra organizaciniu požiūriu sudėtingas darbas. Viena vertus, automatizuotos valdymo sistemos paslaugai naudinga įtraukti trečiosios šalies organizaciją, kita vertus, atsakomybė už sistemą vis tiek bus priskirta jai. Jei viską darysite tik savo jėgomis, tuomet didelė tikimybė praleisti terminus dėl resursų trūkumo ir einamų užduočių gausos.

Profesionalūs trečiųjų šalių konsultantai, turintys platesnę perspektyvą, gali lengviau įvertinti konkrečios technologijos tinkamumą nei pačios įmonės darbuotojai. Jie taip pat gali nustatyti, ką įmonė gali imtis ir ką reikėtų perduoti iš išorės. Tuo pačiu, bet kuriuo atveju įmonėje turi būti darbuotojų, kurie puikiai supranta visus trečiųjų šalių rangovų ir konsultantų sprendimus, todėl šiuo atveju įmonė neapsieina be savų korporatyvinių sprendimų ir IT specialistų. ACS tarnybos, pasitelkdamos išorės konsultantus technologijoms analizuoti ir parinkti, turi stebėti savo darbą.

Norint pradėti kurti NVS, būtina užbaigti strateginio planavimo procedūrą, nustatyti pagrindinius verslo procesus ir informacines struktūras, kurios palaikytų šiuos procesus. Tada sukurtas IP taps įmonės funkcionavimo ir plėtros pagrindu, vienu pagrindinių jos išteklių.

Jei projektas nesuderinamas su besikeičiančiomis verslo sąlygomis, NVS gali pasenti dar nepasibaigus. Žinoma, NVS kūrimas ir įgyvendinimas yra eilinis didelis projektas, kuriam reikia biudžeto ir sąmatų ir kuris turėtų būti valdomas finansų valdymo požiūriu. Tuo pačiu metu dėl vykstančių pokyčių tiek visoje ekonomikoje, tiek (ypač) IT srityje tradicinis planavimas tampa nepakankamas. Tai nereiškia, kad turėtumėte nustoti planuoti. Be to, informaciniai modeliai ir operatyvinės duomenų bazės leidžia apsvarstyti įvairias galimybes ir pasirinkti tinkamą. CIS, žinoma, gali būti kuriama dalimis, tačiau tik tuo atveju, jei yra vienas visapusis sistemos projektas, kad nuostoliai būtų kuo mažesni.

IT diegimas reikalauja didelių resursų, ne tik finansinių; daug laiko ir jį turėtų skirti patys kompetentingiausi specialistai ir asmeniškai organizacijos vadovas. Sėkmingą CIS diegimą gali pasiekti tik komanda, susidedanti iš kūrėjo ir užsakovo atstovų ir orientuota į galutinį rezultatą. Komandai reikia lyderio, idėjų generatoriaus, o kritika turi apimti ir analitinio, ir sintetinio mąstymo žmones.

Sistemos dokumentacija neturėtų būti prastesnė už pačią sistemą. Dokumentacijos generavimas leidžia mums pateikti scheminę valdymo procesų vaizdavimo techniką, pavyzdžiui, IDEF diagramas (Integrated DEFinition). Procesai aprašomi funkcijomis, kurios įvestą informaciją paverčia išvestimi. Naudojant kiekybines funkcijų charakteristikas („kaina“, „trukmė“ ir kt.) galima ne tik apibūdinti, bet ir modeliuoti valdymo procesus bei rasti būdų juos optimizuoti.

Projekto dokumentacijoje turi būti aprašyta informacijos ir programinės įrangos architektūra bei jų programinė ir techninė įranga. NVS priežiūros ir plėtros dokumentuose yra technologinis, metodologinis ir organizacinis pagrindas. Tiesą sakant, tai yra sistemos keitimo taisyklės, kurios gali apimti visus pradinio projekto etapus.

Eksploatacinė dokumentacija turi būti logiškai užbaigta, taip pat lengvai pateikiama ir naudojama. Įmonės ir jų automatizuotų valdymo sistemų padaliniai „suserga“ tomis pačiomis ligomis, įskaitant reglamentų nebuvimą ar jų nesilaikymą, silpną veiklos drausmę ir nesavalaikį sistemos pokyčių atspindėjimą.

Be to, svarbu užtikrinti, kad užsakovas ir rangovas galėtų kalbėti ta pačia kalba – specifikacijų kalba. Kiekvienas

Prieš įdiegiant bet kurį CIS posistemį, turi būti sukurtos aukšto lygio struktūrinės diagramos ir specifikacijos, suderintos su užsakovu. Svarbu yra loginis specifikacijų išsamumas ir skaidrumas, kad būtų lengviau suprasti. Čia nėra smulkmenų: „tarmių“ atsiradimas informacinėje erdvėje ar informacijos saugojimo laiko, talpinimo ir archyvavimo specifikacijų nebuvimas greitai sukelia rimtų problemų.

Platformos pasirinkimo problemų ypatybės

Problemos formulavimas. IS apima įvairius komponentus: kompiuterinius, periferinius, programinės įrangos, informacijos, ryšių ir technologinius. Kiekvienam komponentui yra daug galimų variantų, o tai suteikia daug rezultatų kuriant visą sistemą ir ją plėtojant. Šiuo atžvilgiu kai kurie nusistovėję pagrindinių įrankių kompleksai, šiuo metu vadinami platformomis, dažniausiai laikomi IS pagrindu. Bet kurios platformos pagrindas yra kompiuterija ir pagrindinė programinė įranga. Visi kiti sprendimai sistemoje labai priklauso nuo šių komponentų pasirinkimo.

Įvairiose kompleksinės sistemos dalyse gali būti naudojamos skirtingos platformos: vienos - kaip skirtingų lygių serveriai, kitos - vartotojų ir informacijos skyrių darbuotojų darbo vietose kaip darbo vietos. Platformos parinkčių pasirinkimas yra pagrindinis sprendimas kuriant informacinę sistemą.

Iš esmės tai visada yra svarbi ir sudėtinga problema, kurią reikia išspręsti kuriant bet kokią IS įvairiems tikslams. Jeigu uždavinys keliamas griežčiau – pagrįsti pasirinktų platformos variantų optimalumą, tai jo formulavimas ir sprendimas reikalauja gana plataus ir daug žinioms imlių tyrimų (modelių formavimo, optimalumo kriterijų nustatymo, taip pat modeliavimo atlikimo, kuris kai kuriais atvejais yra gana daug darbo jėgos). Vieningų rekomendacijų, kaip išspręsti šias problemas, nėra. Kai kurios įmonės naudoja efektyvias sistemų versijas, kuriose, perkeliant pagrindines operacijas iš centrinio įrenginio į darbo vietas, didėja skaičiavimo proceso lygiagretumo laipsnis. Kiti, priešingai, teikia pirmenybę konsoliduotoms centrinėms sistemoms, kurios užtikrina procesų lygiagretumą dėl geresnio valdymo ir tuo pačiu aukšto informacijos saugumo lygio.

Struktūros parinktys. Be įvairių galimų įrankių derinių, galinčių sudaryti IS pagrindą, būtina atsižvelgti į daugybę sistemos organizavimo variantų, technologinius procesus, kuriuos galima įdiegti sistemoje, ir atitinkamus standartus, pvz. taip pat personalo ir vadovybės sprendimų strategijų įvairovė.

Natūralūs sistemos plėtros sprendimų pasirinkimo kriterijai yra ekonominiai rodikliai. Šiuo atveju pagrindiniai kintamieji gali būti išlaidos. Techninių, programinės įrangos ir kitų įrankių komplekto įsigijimo ir įdiegimo išlaidos neišsemia visų išlaidų. Lėšų reikalauja ir personalo mokymas, patalpų paruošimas ir priežiūra, taikomųjų programų kūrimas, įrangos palaikymas ir kiti tikslai, todėl pasirinktas paprastas variantas gali būti neoptimalus, įvertinus visas su tuo susijusias išlaidas, t.y. pagal PSO.

Tokiomis sąlygomis problemos redukavimas į pasirinkimą tarp tiesiog centrinės ir paskirstytos sistemos taip pat neatspindi situacijos visos. Taigi, anot analitinės bendrovės ITG, centrinė sistema, pagrįsta IBM ES/9000 pagrindiniu kompiuteriu su 50 ar daugiau IBM asmeninių kompiuterių tinklu, turi aiškių pranašumų prieš paskirstytą: vidutinė bendra vienos kompiuterio vartotojo darbo vietos kaina šioje sistemoje yra maždaug 2 kartus mažesnės, o vidutinės bendros operacijos išlaidos yra maždaug 7-10 kartų mažesnės nei internetu.

Visiškas išskaidymas paliekamas, o atvirkštinis procesas jau vyksta. Pripažįstama, kad centralizuota kompiuterinių išteklių priežiūra su dideliu vartotojų skaičiumi yra ekonomiškai naudingesnė nei paskirstyta priežiūra. ITG duomenimis, finansinių sistemų naudotojas per metus, naudojant decentralizuotą UNIX serverių sistemą, yra 11,6 tūkst. USD, naudojant vieną UNIX serverį - 4,9 tūkst. USD, o IBM S pagrindinį /390 - 3,4 tūkst. USD (tai taikoma lygiui 500 vartotojų, esant 1000 vartotojų, S/390 pranašumas dar labiau padidėja).

IBM Rytų Europos didelių sistemų departamento teigimu, didėjant vartotojų skaičiui paskirstytoje sistemoje, vienos darbo vietos kaina didėja, o centralizuotoje – atvirkščiai – mažėja. Be to, išleidus naujus procesorius sumažėja 1 MIPS kaina: 1999 m. pradžioje ši kaina skirtingose ​​sistemose jau siekė 5-6 tūkstančius dolerių ir vis labiau mažėja. Dėl to atitinkamai sumažėja slenkstinis darbo stočių skaičius, kai S/390 pagrindiniu kompiuteriu pagrįstose sistemose vienos darbo vietos priežiūra yra mažesnė nei paskirstytoje sistemoje, o naudoti pagrindinį kompiuterį tampa pelningiau. Ši riba 1999 m. pradžioje siekė 100 darbo vietų.

El. pašto kaina per metus vienam asmeniui skaičiui nuo 1 iki 5 tūkst. vartotojų yra 287 USD decentralizuotose sistemose, pagrįstose „Windows NT“, 149 USD centralizuotose sistemose, pagrįstose NT, 116 USD UNIX sistemose ir S/390 baze. - 88 USD per metus vienam vartotojui, dirbančiam su internetinėmis transakcijų apdorojimo programomis su centralizuota UNIX serverių priežiūra, yra beveik 5,5 tūkst. USD, o pagrindiniams kompiuteriams – apie 3,1 tūkst.

Tiesa, bandant šią statistiką pritaikyti Rusijos sąlygoms, reikia prisiminti buitinę specifiką. Čia visų pirma reikėtų atsižvelgti į santykinai žemesnį darbo užmokesčio lygį mūsų šalyje, o darbo sąnaudos „amerikietiškoje“ sąmatoje įneša lemiamą indėlį į bendrus kaštus esant dideliam vartotojų skaičiui. Daugelis kitų išlaidų straipsnių taip pat yra susiję su darbo užmokesčio lygiu pramonėje. Ir vis dėlto centralizacijos troškimas yra akivaizdus. Taigi 2000 m. kovą Maskvos Mokesčių ir rinkliavų ministerijos departamente buvo įdiegtas SUN Enterprise 10 000 superserveris. Tai įeina:

– 16 Ultra SPARC 400 MHz procesorių;

– 8 GB RAM;

– pagrindinis diskų masyvas StorEdge A 5200, kurio talpa 127 GB;

– Solaris 7 operacinė sistema;

– DBVS Oracle 8.1.

Prie „Vieningo valstybinio mokesčių mokėtojų registro“ posistemio prisijungę apie 4 tūkst.

2000 m. Krasnojarske vykęs seminaras parodė, kad šiame regione klientai domisi sistemomis, net senesnėmis nei RISC serveriai, pavyzdžiui, AS/400 ir S/390 platformomis.

Tuo pat metu akivaizdžiai tęsiasi sistemų išskaidymo tendencija. Tačiau aukščiausios sistemos vadovybės poreikis užtikrinti aukštą saugumą ir centrinį valdymą negali būti patenkintas pigiomis ir prieinamomis kompiuterinėmis sistemomis, todėl pasirenkama UNIX pagrįsta sistema arba galingesnė architektūra, būdinga vidutinio dydžio mašinoms ( pavyzdžiui, IBM AS / 400) arba net pagrindiniai kompiuteriai (pavyzdžiui, IBM ES/9000).

Kliento-serverio strategijos kūrimas – tai noras sujungti abiejų požiūrių privalumus: su galingų įrankių prieinamumu darbo vietoje, turėti valdomą ir saugią sistemą kaip visumą. Šiame kelyje taip pat yra tam tikrų ypatumų.

Taigi, pereinant nuo dviejų pakopų skaičiavimo architektūros, apimančios serverį ir kliento darbo stotį, prie trijų pakopų, į kurią įeina ir tarpinis programų serveris, atsižvelgiama ir į sistemos kūrimo išlaidas, ir į bendrą DBVS licencijų kainą, jei jų mažėja, mažėja nelabai. Programų priežiūros išlaidos žymiai sumažėja: užuot įdiegęs ir konfigūravęs programinę įrangą kiekvienoje darbo vietoje (nors ir nuotoliniu būdu, kaip atsitinka dviejų pakopų versijoje), trijų pakopų sistemos administratorius įdiegs ir sukonfigūruos programą tik serveriuose. . Klientų sąsajos bus automatiškai įkeliamos į darbo vietas; todėl etatinių administratorių skaičius gali būti sumažintas.

Tokiomis aplinkybėmis įmonė, kuri ketina įsigyti naują „kliento-serverio“ programą, susiduria su klausimu:

Kas yra pelningiau - pirkti dviejų pakopų sistemą ir pasamdyti dar du sistemos administratorius jai aptarnauti, arba įsigyti trijų pakopų sistemą, tuo pačiu perkant kitą kompiuterį programų serveriui įdiegti ir samdyti tik vieną naują sistemą administratorius? Atsakymas labai priklauso nuo to, kas pigiau – serveris ar darbuotojas.

Kitas svarbus veiksnys tokiomis sąlygomis yra būtinybė atsižvelgti į sistemos plėtros perspektyvą. Vartotojams nustatant užduotis, didėja resursų poreikis, o sistema apkraunama virš vardinių parametrų, todėl sumažėja darbo kokybė. Praktiškai daug reikalavimų gali veiksmingai patenkinti tiek galingi žemos klasės kompiuterių modeliai, tiek mažos galios aukštos klasės kompiuterių modeliai: pavyzdžiui, galingas PC arba UNIX įrenginys, UNIX įrenginys arba AS/400; AS/400 arba ES/9000. Paprastai visos mašinų šeimos leidžia žymiai padidinti savo viduje esančius resursus (našumą, atminties talpą, procesorių skaičių), vadinamą mastelio keitimu, kuris visada yra pigesnis nei platformos keitimas. Tai leidžia sistemai gana ilgą laiką egzistuoti vienoje platformoje.

Bet kurios sistemos perėjimas iš vienos platformos į kitą nėra neskausmingas ir reikalauja pastangų, laiko ir pinigų, kai kuriais atvejais gana reikšmingų. Įmonė praranda pajamas, o kartais visa sistema patiria didelių transformacijų. Tuo remiantis, senesnių kompiuterių šeimos modelių pasirinkimas atrodo rizikingas, nes tikimasi greitai išnaudoti jų išplėtimo galimybes.

Jau daugelį metų IP mūsų šalyje vystėsi remiantis vienodais standartiniais sprendimais. 90-aisiais Jau atsirado įvairių platformos parinkčių, o platformos pasirinkimas sistemai atrodo daugiakriterinis optimizavimo uždavinys, atsižvelgiant į konkrečias sąlygas.

Baigdami šį skyrių galime dar kartą pabrėžti šiuos pagrindinius dabartinio laikotarpio bruožus ir, greičiausiai, gana ilgalaikę šių fondų gamybos perspektyvą:

– bendros pasaulinės informatizacijos rinkos sukūrimas;

– ribų nykimas įmonių veikloje;

– nuolatinis visų sistemos komponentų technologinės bazės tobulinimas, įvairių technologijų tarpusavio skverbimasis;

– nėra aiškių ribų tarp gamybos sektorių:

– naudojami tie patys pagrindiniai elementai, atitinkamai suderinama programinė įranga ir informacinės priemonės ir pan.;

– ribų tarp įmonių trynimas (daugybė korporatyvinių projektų, bendrų įmonių, įmonių susijungimų ir abipusio dygimo, dalinio dalyvavimo kapitale);

– „neigimo neigimas“: naujų produktų, pasižyminčių geresnėmis savybėmis, kūrimas ir pristatymas gerokai sumažina susidomėjimą tais, kurie vis dar parduodami. Taigi pagrindiniai IT komponentai – operacinės aplinkos, duomenų apdorojimo sistemos, taikomųjų programų ir kompleksinių taikomųjų sistemų kūrimo įrankiai, taip pat skaičiavimo įrankiai – užtikrina atsparių struktūrų, leidžiančių visapusiškai plėtoti, sukūrimą.

Iš vienos pusės ypač verta atkreipti dėmesį į galingų kompiuterių galios augimą ir veiklos charakteristikų pagerėjimą bei, kita vertus, gerokai padidintą vidutinio dydžio, mini ir mikrokompiuterių galią. Dėl to pastarųjų pagrindu atsirado galimybė kurti ir plėtoti tokias informacines sistemas ir technologijas, kurioms anksčiau buvo naudojami galingi ir itin galingi bendrosios paskirties kompiuteriai.

Valdymo sistemos projektavimas yra sudėtingas, daug darbo ir daug laiko reikalaujantis procesas, schematiškai parodytas fig. 4.1.

Parodyta pav. 4.1 Projektavimo proceso etapai paprastai skirstomi į bendruosius valdymo sistemos projektavimo etapus arba etapus:

1) projektavimo techninių specifikacijų rengimas;

2) preliminarus projektas;

3) preliminarus projektas;

4) techninis (detalusis) projektas;

5) serijinė gamyba;

6) operacija.

Ryžiai. 4.1. Pagrindiniai valdymo sistemos projektavimo etapai

Kokybiškas valdymo sistemos projektavimo techninių specifikacijų parengimas iš esmės lemia tiek valdymo sistemos kūrimo lygį, tiek sėkmę.

Preliminarus projektavimas atliekamas siekiant nustatyti valdymo sistemos konstravimo principus ir rasti naujus principus, struktūras, technines specifikacijas atitinkančias technines priemones. Preliminarus projektavimas paprastai vadinamas tyrimų ir plėtros etapu.

Scheminis projektavimas ir vėlesni etapai yra eksperimentinio dizaino kūrimo (MTEP) etapai. Preliminaraus projekto rezultatas – detaliai išplėtota galimybė sukurti nurodytus reikalavimus atitinkančią valdymo sistemą.

Techninio projektavimo etape detaliai parengiama grandinė, dizainas, programinė įranga ir technologiniai sprendimai. Sukurtos valdymo sistemos programinės įrangos ir programos dokumentacijos projektavimo užduotis yra gana sudėtinga ir atimanti daug laiko.

Serijinės gamybos procese, atsižvelgiant į serijinės gamybos ypatumus, atliekamas galutinis priimtų techninių sprendimų, programinės įrangos tobulinimas ir gamybos technologijų kūrimas. Eksploatacijos metu valdymo sistemos projektuotojas gauna informaciją, leidžiančią atlikti reikiamus pakeitimus, kad sistemos parametrai atitiktų nurodytus.

Projektavimo proceso ypatumai

Valdymo sistemos

Valdymo sistemų projektavimo proceso studijos galimas naudojant tiek fizikinius, tiek matematinius modelius. Kadangi projektavimo proceso fizinių modelių konstravimas yra susijęs su didelėmis medžiagų ir laiko sąnaudomis, natūralu, kad šiuo metu pirmenybė teikiama matematiniams valdymo sistemos projektavimo proceso modeliams.

60-aisiais projektavimo proceso tyrimas buvo atliktas remiantis valdymo teorija. Šiuo atveju projektavimo sistema buvo laikoma stacionaria deterministine
linijiniai savaeigiai pabūklai, dažniausiai vienmačiai. Šis metodas vis dar naudojamas iki šių dienų kuriant gana paprastų valdymo objektų valdymo sistemas.

Daugeliu atvejų projektavimo sistema laikoma sudėtinga valdymo sistema, turinti tokias charakteristikas.

1. Atskiri valdomi subprocesai yra savarankiški ta prasme, kad kiekvienas valdiklis valdo ribotą skaičių subprocesų.

2. Subprocesai valdomi remiantis gana ribotu informacijos kiekiu.

3. Kuo aukštesnis valdymo lygis, tuo mažiau informacijos reikia jo įgyvendinimui, t.y., kylant hierarchija aukštyn informacija tarsi sutankinama.

4. Kiekvieno posistemio valdymo tikslo ir visos sistemos bendro tikslo buvimas.

5. Abipusė subprocesų įtaka dėl bendrų valdymo sistemos išlaidų apribojimų ir dėl to personalo, įrangos ir kitų išteklių apribojimų.

Galimi valdymo sistemos projektavimo proceso matematiniai modeliai parodyti pav. 4.2.

Deterministinis matematinis modelis konstruojamas tais atvejais, kai galima tiksliai įvertinti veiksnius, įtakojančius galutinį projektavimo proceso rezultatą, o atsitiktinių veiksnių arba nėra, arba juos galima nepaisyti. Jei veiksniai, įtakojantys galutinį projektavimo proceso rezultatą, yra atsitiktiniai, tada sudaromas tikimybinis matematinis modelis.

Kadangi valdymo sistemų projektavimo procesas gali būti vaizduojamas kaip informacijos apdorojimo procesas, projektavimo procesui apibūdinti galima naudoti informacinį matematinį modelį.

Ryžiai. 4.2. Proceso matematiniai modeliai

valdymo sistemos projektavimas

Valdymo sistemų projektavimas vis dar daugiausia grindžiamas intuicija, analogija ir indukcija, t. y. euristiniais metodais. Euristinės procedūros nebuvo oficialiai rodomos, bet daugiausia apsiriboja aprašomuoju pateikimo būdu. Tačiau projektavimo procesą iki tam tikro apytikslio laipsnio galima pavaizduoti euristiniu matematiniu modeliu.

Valdymo sistemų projektavimas dažnai vyksta nepilnos informacijos sąlygomis, kilus konfliktinėms situacijoms. Tokiais atvejais projektavimo procesą galima pavaizduoti žaidimo teoriniu modeliu.

Tinklo planavimo metodai leidžia objektyviai nustatyti minimalų reikalingą laiką ir žmogiškųjų bei materialinių išteklių sąnaudas projektavimo darbams užbaigti, nustatyti kritinius kelius, t.y. projektavimo proceso kliūtis ir atlikti reikiamus koregavimus. Tai rodo, kad valdymo sistemos projektavimo procesą galima apibūdinti tinklo modeliu.

Reikalavimai projektavimo proceso matematiniam modeliui:

1) modelis turi atitikti griežtai nurodytą užduotį – jis neturėtų būti tikslesnis nei būtina šiai konkrečiai problemai išspręsti;

2) modelis turi būti paprastas ir patogus analizei bei tuo pačiu itin jautrus tiriamiems kintamiesiems, o į veiksnius, kurie nėra svarbūs sprendžiamai problemai, neturėtų būti atsižvelgiama;

3) modelio komplikavimas nereikalingomis detalėmis rizikuoja, kad mus dominančių kintamųjų įtaka „paskęs“ kitų veiksnių įtakos visumoje.

Valdymo sistemų projektavimo procesas apima kūrybines ir nekūrybines (rutinines) operacijas. Kūrybinės operacijos apima: naujų, anksčiau neegzistavusių algoritmų, principų, metodų, instrumentinių sprendimų išradimą.
tt Nekūrybinėms operacijoms priskiriamos: daug darbo reikalaujančios techninės, programinės ir technologinės dokumentacijos rengimo operacijos, daugkartiniai skaičiavimai, bandymų rezultatų fiksavimas, grafikų, lentelių konstravimas ir kt.

Ypatingą vietą valdymo sistemų projekte užima informacijos rinkimo užduotis. Ši informacija turėtų apimti:

1) informacija apie anksčiau sukurtas valdymo sistemas ir jų komponentus;

2) šiuo metu projektuojamų ir planuojamų projektuoti valdymo sistemų ir prietaisų charakteristikos;

3) techninių priemonių parametrai;

4) serviso įrangos charakteristikos;

5) suprojektuotai valdymo sistemai keliamų reikalavimų rinkinys;

6) informacija apie valdymo sistemos projektavimui naudojamas kompiuterines technologijas, turimus projektavimo problemų sprendimo algoritmus ir šiuos algoritmus įgyvendinančią programinę įrangą;

7) informacija apie turimą gamybos įrangą ir jos galimybes.

Nekūrybines projektavimo procedūras iš esmės galima formalizuoti (algoritmizuoti), todėl į vykdymą galima įtraukti kompiuterius, ypač kompiuterinio projektavimo sistemas (CAD). Todėl jų įgyvendinimui taip pat galima plačiai naudoti CAD ir, visų pirma, pasirenkant ir analizuojant įvairius valdymo sistemų projektavimo variantus.

Regionų socialinė-ekonominė raida yra dinamiška, reikalaujanti nuolatinio organizacinių valdymo formų tobulinimo, todėl atsiranda objektyvus poreikis racionalizuoti jų struktūras. Organizacinės struktūros turi būti tobulinamos remiantis moksliniu pagrindu, o tai apima organizacijos valdymo modelius ir bendruosius principus, taip pat principų ir metodų naudojimą jų kūrimui.

Formuojant naujas ir tobulinant esamas valdymo struktūras, galima išskirti tris jų projektavimo etapus: analitinis(naudojamų struktūrų studijavimas), dizainas (naujos kūrimas arba esamos struktūros modernizavimas) ir organizacinis(įgyvendinimas).

Valdymo aparato organizacinės ir struktūrinės diagramos atspindi struktūrinių poskyrių sudėtį ir jų funkcijas, poskyrių pavaldumą ir bet kurio iš jų vidinę struktūrą bei ryšių tarp jų formas.

IN personalo lentelės pažymimas profesinių kvalifikacijų skaičius ir bendras darbo užmokesčio fondas. Struktūrinių poskyrių nuostatos apima teisinius klausimus ir kiekvieno struktūrinio poskyrio ryšį su kitomis jungtimis. Juose aiškiai apibrėžiami kiekvieno poskyrio tikslai ir uždaviniai, funkcijos, teisės, tarnybiniai ryšiai ir pareigos, atsižvelgiant į jo darbo specifiką.

Darbo aprašymai rengiami remiantis darbuotojų kvalifikacijų žinynu, patvirtintais poskyrių nuostatais, įmonių, organizacijų, įstaigų vidaus nuostatais. Jie susideda iš šių skyrių:

pareigos;

atsakomybė;

tarnybinių pareigų atlikimo vertinimo rodikliai;

stimuliavimas;

paskyrimo į pareigas tvarka.

Organizacijų valdymo sistemų projektavimas atliekamas naudojant metodus: analogijas, tikslų struktūrizavimą, ekspertinį-analitinį ir organizacinį modeliavimą.

Analogijų metodas apima organizacinių valdymo sistemų, pasitvirtinusių panašias savybes turinčiose organizacijos sistemose, naudojimą. Tuo pačiu pagrįstai parenkamos analogiškos organizacijos, kompleksiškai išanalizuojamos jų organizacinės valdymo sistemos ir sukuriama panaši tipinė struktūra. Galų gale, analogijos metodas yra panašus į tipinį projektavimo metodą. Šis metodas yra efektyviausias kuriant tipines organizacines sistemas teritorinėms ekonominėms sistemoms valdyti. Tipiški organizaciniai sprendimai turėtų būti variantiniai (alternatyvūs) ir dviprasmiški; reguliariai peržiūrimi ir koreguojami; su priimtinais nukrypimais tais atvejais, kai konkrečios organizacijos sistemos veikimo sąlygos labai skiriasi nuo sąlygų, kurioms rekomenduojamos tipinės organizacijos valdymo sistemos. Metodas nereikalauja didelių išlaidų, tačiau juo nesiekiama rasti racionaliausių struktūrų.

Tikslo struktūravimo metodas apima organizacinės sistemos „tikslų medžio“ konstravimą su sekančia analize ir tinkamiausios struktūros parinkimu iš alternatyvių organizacijos valdymo sistemų pagal „tikslų medį“.

Metodas susideda iš nuoseklaus tikslų įgyvendinimo:

1) nustatyti organizacinės sistemos, kuriai kuriama nauja organizacijos valdymo sistema, visumą ir sudėtį;

2) nustato iškeltų tikslų nustatytas valdymo funkcijas ir uždavinius;

3) išsiaiškinti reikalavimus organizacijos valdymo sistemai ir nustatyti veiksnius, turinčius įtakos pastarosios formavimuisi;

4) pagal organizacijos valdymo sistemos reikalavimus nustato jos principinę schemą;

5) nustato ankstesnę bendrąją valdymo padalinių sudėtį, apytiksliai paskirstant jiems funkcijas ir užduotis;

6) paskirsto funkcines ir administracines pareigas tarp kiekvieno poskyrio darbuotojų, formuoja vidinę poskyrių struktūrą ir jų pavaldumo sistemą visuose struktūros lygmenyse;

7) nustato kiekvienos konkrečios valdymo funkcijos darbų eiliškumą ir trukmę, taip pat įvertina valdymo darbų darbo intensyvumą ir kainą; dokumentuoti parengtą organizacijos valdymo sistemos projektą.

Tikslų struktūrizavimo metodas nereikalauja specialių tyrimų, todėl jį lengva įgyvendinti. Pagrindinis trūkumas yra jo įgyvendinimo neaiškumas, nes nėra aiškių sistemos (arba „tikslų medžio“) konstravimo taisyklių ir organizacijos valdymo sistemos analizės metodų.

Ekspertinis-analitinis metodas susideda iš mokslinio ir analitinio organizacinių sistemų tyrimo. Kartu jie atskleidžia valdymo aparato darbo ypatybes ir kliūtis, parengia rekomendacijas dėl jo formavimo ar pertvarkymo remiantis kiekybiniais organizacijos valdymo sistemos efektyvumo vertinimais, ekspertų išvadomis, geriausių tendencijų apibendrinimu ir analize. valdymo organizavimo sritis.

Metodas suteikia:

esamų organizacijos valdymo sistemų diagnostinės analizės atlikimas;

ekspertinė vadovų ir organizacinių sistemų narių apklausa, siekiant nustatyti ir analizuoti valdymo aparato konstrukcijos ir veikimo individualias charakteristikas;

organizacinių sistemų ir valdymo procesų grafinių ir lentelių aprašymų, kuriuose pateikiamos rekomendacijos jų organizavimui tobulinti, kūrimas, atsižvelgiant į galimų organizacinių sprendimų variantus.

Ekspertų interviu organizacinių sistemų vadovai ir nariai yra ne tik vertingas informacijos šaltinis, bet ir būdas patikrinti tam tikrus organizacinius sprendimus.

Pastaruoju metu vaidmuo statistiniai organizacijos valdymo sistemų analizės metodai(matematinė statistika, koreliacinė-regresinė, ranginė koreliacija, darbo veiksniai), kurių pagalba jie parodo nuolatines priklausomybes tarp organizacijos valdymo sistemų charakteristikų parametrų ir šias charakteristikas veikiančių veiksnių.

Statistinės priklausomybės nustatomos tiriant homogenišką geriausių organizacinių sistemų grupę:

rinkti duomenis apie kiekybines struktūrinių parametrų ir veiksnių vertes;

naudojant koreliacinę analizę, nustatomas kiekvieno veiksnio įtakos struktūriniams parametrams identifikavimo laipsnis ir parenkami svarbiausi veiksniai;

išvesti standartines struktūros parametrų skaičiavimo formules.

Tam tikrai organizacinei sistemai gautos priklausomybės pripažįstamos geriausiomis, jos panaudojamos kuriant panašaus tipo organizacijos valdymo sistemas.

Teigiamas dalykas statistiniam metodui yra plačiai paplitęs matematinių įrankių naudojimas nustatant kiekybinius parametrus, kuriais remiantis galima parinkti racionaliausią šios organizacijos sistemų klasės organizacijos valdymo sistemą. Pagrindinis jo trūkumas yra konservatyvumas.

Organizacinio modeliavimo metodas numato formalizuotus matematinius, grafinius, mašininius ir kitus įgaliojimų ir pareigų pasiskirstymo aprašus esamoje organizacijos valdymo sistemoje. Tai turi būti daroma siekiant įvertinti organizacinių sprendimų, priimtų remiantis aiškiai suformuluotais kriterijais, racionalumą. Tokių aprašymų rinkinys sudaro organizacijos valdymo sistemos modelį, kuris yra pagalbinė mokslinė ir analitinė priemonė ieškant, pagrindžiant ir atrenkant racionalius sprendimus dėl naujos organizacijos valdymo sistemos formavimo.

Teigiamas šio metodo pranašumas yra galimybė pagerinti organizacijos valdymo sistemos projektavimo kokybę, naudojant papildomą informaciją, gautą ją modeliuojant. Pagrindinis jo trūkumas yra sudėtingas organizacijos valdymo sistemos modeliavimas dėl prasto žmogaus elgesio modeliavimo metodų tobulinimo, o tai riboja praktinio organizacinių modelių taikymo sritį.