ინვესტიციების საპროექტო აღრიცხვა. საპროექტო და მენეჯმენტის აღრიცხვა 1c ბუღალტერია პროექტების კონტექსტში

თუ კომპანია არ არის სპეციალიზირებული პროექტის აქტივობები, მაგრამ პერიოდულად ახორციელებს საინვესტიციო პროექტებს, აზრი აქვს პროცედურების შემუშავებას და განხორციელებას პროექტის მენეჯმენტი... რეგულაცია ხელს შეუწყობს მუშაობის ეფექტურობის გაუმჯობესებას და კონფლიქტური სიტუაციების თავიდან აცილებას.

დასაწყისისთვის, აუცილებელია გადაწყვიტოს, რომელ შემთხვევაში საინვესტიციო ინიციატივებისთვის გამოიყენონ პროექტის მართვის პროცედურები (ცხრილი 1), და რომელ არა. როგორც კრიტერიუმები შეგიძლიათ გამოიყენოთ: ინვესტიციების მოცულობა (მაგალითად, 500 ათას დოლარზე ნაკლები ღირებულების პროექტები ხორციელდება მიმდინარე საქმიანობის ფარგლებში), პროექტის ხანგრძლივობა, ჩართული დეპარტამენტების რაოდენობა, პროექტის ფოკუსირება. . ასე რომ, თუ საინვესტიციო ინიციატივა მიზნად ისახავს კომპანიის განვითარებას, მაშინ ის შეიძლება განხორციელდეს როგორც პროექტი, მაგრამ თუ ეს დაკავშირებულია მიმდინარე საქმიანობასთან, მაშინ არ შეიძლება.

მოდით განვიხილოთ რამდენიმე ორგანიზაციული საკითხი, რომლებიც მნიშვნელოვანია გასათვალისწინებელი კომპანიაში პროექტების მართვისას 1.

ცხრილი 1პროექტის მენეჯმენტის ძირითადი ორგანიზაციული პროცედურები

პროექტის ადგილმდებარეობა ქ ფინანსური სტრუქტურა

პროექტის ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრში (CFR) განაწილება საშუალებას მისცემს სწორად შეაფასოს პროექტის ფინანსური შედეგები, დროულად მოახდინოს მონაწილე ქვედანაყოფების ქმედებების კოორდინაცია და პროექტის გუნდის წევრების მოტივაციის სისტემის ჩამოყალიბება (ცხრილი 2). ამავდროულად, პროექტის მენეჯერის ყურადღება გამახვილდება არა მხოლოდ სამუშაო გეგმის შესრულებაზე, არამედ განხორციელებისას მიღწეულ ფინანსურ მაჩვენებლებზე.

ცხრილი 2ცენტრალური ფედერალური ოლქის ტიპები პროექტის მიხედვით

Პირადი გამოცდილება
სერგეი ალდოხინი

ჩვენს კომპანიაში, პროექტები, რომლებიც დაკავშირებულია დამხმარე (დაკავშირებული) წარმოების განვითარებასთან ან შექმნასთან, ახალი ტიპის საქმიანობასთან, მშენებლობასთან, აუცილებლად გამოირჩევა ცენტრალურ ფედერალურ ოლქში. ეს საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ პროექტის წარმატება და პერსპექტივები, თვალყური ადევნოთ და გაანალიზოთ მიმდინარეობის შესაბამისობა ფინანსური მაჩვენებლებიდაგეგმილი. ამასთან, ძირითადი საქმიანობის გაფართოებასთან დაკავშირებული პროექტები, როგორიცაა „მძიმე“ აღჭურვილობის იჯარა, ჩვეულებრივ არ განიხილება საინვესტიციო პროექტებად და მათთვის ცალკე აღრიცხვა არ ტარდება.

როდესაც პროექტი მცირეა, მაშინ, ავტორის აზრით, მისი ლიდერი შეიძლება იყოს ამავე დროს ცენტრალური ფედერალური ოლქი. თუ პროექტი დიდია, მაშინ დეპარტამენტი, რომელიც მართავს პროექტს ან ასრულებს სამუშაოს პროექტზე, მოქმედებს როგორც ცენტრალური ფედერალური ოლქი. B მარეგულირებელი დოკუმენტები ფინანსური საქმიანობაკომპანიებმა უნდა შეიტანონ დებულებები ფინანსურ სტრუქტურაში პროექტის ადგილის შესახებ.

სამუშაო ჯგუფის შექმნა

სამუშაო ჯგუფის შემადგენლობას განსაზღვრავს პროექტის მენეჯერი. თანამშრომლებს შეუძლიათ მასში შესვლა როგორც მუდმივად (განხორციელების დასრულებამდე) ასევე დროებით (განხორციელების ფარგლებში). კონკრეტული დავალება). პროექტის მენეჯერი შეიძლება იყოს კომპანიის ტოპ მენეჯერი, პროექტში ჩართული ერთ-ერთი განყოფილების ხელმძღვანელი ან გარედან ჩართული სპეციალისტი. მისი ამოცანები მოიცავს პროექტზე სამუშაოს შესრულების ორგანიზებას, ოპერატიულ მენეჯმენტს და შესრულების კონტროლს, პროექტის რესურსებით დროულ უზრუნველყოფას და მათი დანიშნულებისამებრ გამოყენების კონტროლს, ასევე პროექტის ბიუჯეტის მართვას დადგენილ კრიტერიუმებზე დაყრდნობით, ანგარიშების ფორმირების ორგანიზებას. პროექტის განხორციელებაზე.

კომპანიამ უნდა ჩამოაყალიბოს მოთხოვნები პროექტის მენეჯერის ცოდნისა და კვალიფიკაციის დონის შესახებ, განსაზღვროს იგი სამსახურის მოვალეობებიდა უფლებამოსილებები, ადგილი ორგანიზაციული სტრუქტურაკომპანიები, დაქვემდებარებისა და ლიდერობის პრინციპები, მოთხოვნები პროექტის განხორციელების შედეგისადმი, მოტივაციის პირობები და ინსტრუმენტები. ჩამოთვლილი მოთხოვნები და პირობები შეიძლება დაფიქსირდეს დებულებებში „პროექტის მენეჯერის შესახებ“ და „კომპანიის პროექტების განხორციელების მოტივაციის პრინციპების შესახებ“, ასევე სამსახურის აღწერაპროექტის მენეჯერი. თუმცა, თუ პროექტების განხორციელება კომპანიაში არ არის რეგულარული, მაშინ დებულება "პროექტის მენეჯერის შესახებ" საკმაოდ საკმარისია, რომელსაც შეგიძლიათ დაამატოთ მოტივაციის კითხვები.

სამუშაო ჯგუფის თითოეული წევრისთვის უნდა განისაზღვროს:
- პროექტში მონაწილეობის დრო (საათებში ან მისი სამუშაო დროის ოდენობის პროცენტულად) და მონაწილეობის პერიოდი (პროექტის განრიგის შესაბამისად);
- სუბორდინაცია პროექტში მონაწილეობის პერიოდისთვის;
- უფლებამოსილებები, პასუხისმგებლობა პროექტზე და პასუხისმგებლობა სამუშაოს შედეგებზე;
- განყოფილებებთან ურთიერთობის წესი;
- პროექტზე მუშაობის შედეგების მოტივაციის პრინციპები და წესები.

ჩამოთვლილი პირობები შეიძლება დაფიქსირდეს დოკუმენტებში „პროექტის სამუშაო ჯგუფის შესახებ“ და „პროექტის მონაწილეთა მოტივაცია“.

Პირადი გამოცდილება
სერგეი ანდრეევი

თუ პროექტზე პასუხისმგებელია კომპანიის ერთი განყოფილება, მაშინ ამ უკანასკნელის ხელმძღვანელი, შესაბამისად, თავად ხელმძღვანელობს პროექტს. მაგალითად, ჩარხების მოდერნიზაციას ზედამხედველობას გაუწევს მთავარი მექანიკოსი. თუ პროექტი ეხება რამდენიმე დეპარტამენტს, მაშინ მის ხელმძღვანელად ინიშნება ფუნქციური დირექტორი. მაგალითად, ახალი ქვაბის სახლის ექსპლუატაციაში გაშვების პროექტი ზედამხედველობას გაუწევს Ტექნიკური დირექტორი... პროექტის მენეჯერი დამოუკიდებლად იღებს გუნდს: ის ადგენს, თუ რომელი მისი თანამშრომელია საჭირო პროექტში, რა ხარისხით მონაწილეობს, საჭიროა თუ არა გარე სპეციალისტების ჩართვა.

პროექტის მენეჯერმა უნდა კოორდინირება გაუწიოს კომპანიის ლიდერებს პროექტში მათი თანამშრომლების მონაწილეობის დროისა და მასშტაბის შესახებ. ხელშეკრულების შედეგების მიხედვით, თანამშრომლები გადანაწილდებიან პროექტის გუნდში. მისი ფორმირება შესაძლებელია „პროექტის სამუშაო ჯგუფის შექმნის შესახებ“ ბრძანებით.

თქვენ უნდა გამოიყენოთ დროის ცხრილი როგორც პროექტის მენეჯერისთვის, ასევე მისი გუნდის წევრებისთვის, რათა განათავსოთ შრომითი ხარჯები პროექტსა და ძირითად ბიზნესს შორის. თუ პროექტში მონაწილეობის დრო წინასწარ იყო შეთანხმებული (მაგალითად, სამუშაოს დასჭირდება არაუმეტეს ორი საათისა დღეში), მაშინ დროის ფურცელი საშუალებას მოგცემთ გააკონტროლოთ წარმოქმნილი გადახრები და შეინახოთ სწორი ჩანაწერები ღირებულების პუნქტზე. „ხელფასი“ პროექტის ბიუჯეტის ფარგლებში.

პროექტის აღრიცხვა და ანგარიშგება

პროექტის მაღალი ხარისხის მართვისა და მისი განხორციელების კონტროლისთვის რეკომენდებულია პროექტის და კომპანიის მიმდინარე საქმიანობის ცალკე ჩანაწერების წარმოება. ამავდროულად, არ არის საჭირო პროექტის განმახორციელებელი დანაყოფის კანონიერი გამოყოფა. ბუღალტრული აღრიცხვის ორგანიზება შესაძლებელია კომპანიაში არსებული ბუღალტრული პროგრამების ფარგლებშიც. ამისათვის აუცილებელია პროექტებისთვის უნიკალური კოდების მინიჭება, პროექტის შესახებ ინფორმაციის შეგროვების ორგანიზება, მისი შეყვანის უზრუნველყოფა ბუღალტრული აღრიცხვის სისტემებში, ასახული ბუღალტრული აღრიცხვისა და მართვის აღრიცხვის ანგარიშებში, აგრეთვე პროექტის ანგარიშების ფორმირება. . პროექტის კონტექსტში ჩანაწერების წარმოება აუცილებელია მისი გახსნისა და კოდის მინიჭებისთანავე. ამ შემთხვევაში, პროექტის ყველა ხარჯი, მათ შორის ბიზნეს გეგმის შემუშავებასთან დაკავშირებული, თავდაპირველად სწორად იქნება აღრიცხული.

Პირადი გამოცდილება
სერგეი ანდრეევი, ონეგას ტრაქტორის ქარხნის ეკონომიკისა და ფინანსების დირექტორი (პეტროზავოდსკი)

ჩვენს ქარხანაში თითოეული საინვესტიციო პროექტი ცალკე აღირიცხება მხოლოდ მენეჯმენტის აღრიცხვაში. ამას ახორციელებს დაგეგმარების და ეკონომიკური დეპარტამენტი. ვინაიდან პროექტები ცოტაა, დეპარტამენტის სპეციალისტები პირადად აკონტროლებენ მათ განხორციელებას, არ არის საჭირო კოდების სპეციალური სისტემის შემუშავება.

პროექტების კოდიფიკაცია

პროექტისთვის უნიკალური კოდის მინიჭება (კოდიფიკაცია) საშუალებას გაძლევთ შეინახოთ ხარჯებისა და შემოსავლების ცალკე ჩანაწერი, შეაგროვოთ ინფორმაცია პროექტის შესახებ ყველა ეტაპზე (ამისთვის აუცილებელია, რომ პროექტის კოდი შევიდეს შესაბამის დეტალებში. დოკუმენტები), ხელს უწყობს საპროექტო დოკუმენტების არქივის ფორმირებას და დაგროვილი ინფორმაციის სტრუქტურირებას (ცხრილი 3).

პროექტის კოდი საკმარისად მარტივი უნდა იყოს. მაგალითად, კოდი 10215 შეიძლება ნიშნავს: "1" - პროდუქციის წარმოება A, "02" - პროექტი მიზნად ისახავს წარმოებაში დანახარჯების შემცირებას, "15" - პროექტის სერიულ ნომერს. პროექტის კოდი შეიძლება გამოჩნდეს ბუღალტრულ, საგადასახადო და მენეჯმენტის აღრიცხვაში კონკრეტულ პროექტზე განხორციელებული ოპერაციების იდენტიფიცირებისთვის. საინფორმაციო სისტემის შესაძლებლობებიდან გამომდინარე, პროექტის კოდი შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც დამატებითი ანალიტიკური ფუნქცია ანგარიშებისთვის. აღრიცხვაკომპანია ან შედის ანგარიშის ნომერში. მაგალითად, კომპანიის ბუღალტრული აღრიცხვის ანგარიშთა გეგმაში ანგარიშის ნომერი 2010215 ნიშნავს: ანგარიში 20 „მთავარი წარმოება“, ქვეანგარიში 10215 „პროდუქციის წარმოება 10215 პროექტის მიხედვით“ (ცხრილი 4).

ცხრილი 3გამოიყენეთ ქეისები პროექტის კოდისთვის კომპანიის დოკუმენტებში

ცხრილი 4ტრანზაქციების მაგალითები, რომლებიც ახორციელებენ პროექტის აღრიცხვის პრინციპებს

Პირადი გამოცდილება
სერგეი ალდოხინი, მოადგილე გენერალური დირექტორიეკონომიკაში "Sibtruboprovodstroy" (ნოვოსიბირსკი)

ჩვენს კომპანიაში არ არსებობს საპროექტო დოკუმენტების დეტალური კოდები, მაგრამ ყველა პირველადი დოკუმენტაცია უნდა იყოს მონიშნული, რომელ ცენტრალურ ფედერალურ ოლქს ეკუთვნის დოკუმენტი. თუ პროექტი განხორციელდება არსებული იურიდიული პირის ფარგლებში, მაშინ ტარდება მისი ცალკე აღრიცხვა - აღრიცხვაც და მენეჯმენტიც, დგება ინდივიდუალური ბიუჯეტი. თუ პროექტი იქმნება ერთეული, მაშინ კიდევ უფრო ნაკლები პრობლემაა აღრიცხვისა და კონტროლის კუთხით. Ზოგადი პრინციპებიხარჯების (შემოსავლების) მიკუთვნება ამა თუ იმ ცენტრალურ ფედერალურ ოლქში რეგულირდება საწარმოს სტანდარტებით, რომლებიც შემუშავებულია სერტიფიკაციის ნაწილის ISO 9000 ხარისხის მართვის სისტემის შესაბამისად.

პროექტის შესახებ ინფორმაციის ასახვა სააღრიცხვო სისტემებში

სააღრიცხვო სისტემებში ინფორმაციის შეტანა ხდება შემდეგი წესების შესაბამისად:
- პროექტთან უშუალოდ დაკავშირებული შემოსავლები, ხარჯები, შემოსულობები და გადახდები აისახება მის პირდაპირ ხარჯებად და შემოსავლებად;
- სხვა შემოსავალი, ხარჯები, შემოსულობები, გადახდები - სტანდარტებისა და პირობითი განაწილების კოეფიციენტების გამოყენებით.

ბუღალტრული აღრიცხვის პრინციპები პროექტების კონტექსტში უნდა იყოს აღწერილი სააღრიცხვო პოლიტიკაში მენეჯმენტისა და აღრიცხვის მიზნებისთვის.

პროექტის ანგარიშგების ფორმირება

საპროექტო აღრიცხვა იძლევა შესაძლებლობას წარმოქმნას მრავალფეროვანი ანგარიშგება პროექტის კონტექსტში. კერძოდ, ანგარიშები ბიუჯეტის შესრულების შესახებ, რაც საშუალებას გაძლევთ აკონტროლოთ ცვლილებები და წინასწარ განსაზღვროთ ფინანსური შედეგებიპროექტი. ანგარიშგების სიხშირე განისაზღვრება კომპანიის საჭიროებებით ან გარე მომხმარებლების მოთხოვნებით. ზოგადად, პროექტის კონტექსტში ფინანსური ანგარიშგების სახეები, ფორმები, მისი ფორმირების წესი და სიხშირე უნდა აისახოს კომპანიის ბიუჯეტის დებულებაში.

პროექტის მიხედვით მოხსენების მომზადებას სხვა უპირატესობები აქვს. კერძოდ, რუსეთის გარკვეულ რეგიონებში საინვესტიციო პროექტების განმახორციელებელ საწარმოებს ეძლევათ პრივილეგიები ადგილობრივ ბიუჯეტში გადახდილ გადასახადებზე. ამასთან, ამ სარგებლის მიღების ერთ-ერთი წინაპირობა, პროექტის შინაარსისა და მისი მასშტაბის მოთხოვნების გარდა, ხშირად არის პროექტისთვის ცალკეული ფინანსური ანგარიშგების უზრუნველყოფა რუსეთის ფედერაციის ბუღალტრული აღრიცხვის სტანდარტების შესაბამისად.

პროექტის განხორციელების კონტროლი

პროექტის განხორციელების კონტროლი გაგებულია, როგორც გადახრების რეგულარული მონიტორინგი პროექტის განხორციელების დროის, მისი ღირებულებისა და სამუშაოს ხარისხის თვალსაზრისით. ანალიზის საფუძველი შეიძლება იყოს პერიოდული ანგარიშები, რომლებიც შედგენილია პროექტის განხორციელების პროცესში.

თუ კომპანია ახორციელებს ერთ პროექტს, მაშინ, როგორც წესი, მისი შესრულების მაჩვენებლებს აკონტროლებს აღმასრულებელი დირექტორი. თუ ბევრი პროექტია, მაშინ რეკომენდებულია საკონტროლო ფუნქციების გამიჯვნა. ფინანსური სამსახური შეიძლება იყოს პასუხისმგებელი პროექტის ბიუჯეტის შესრულების ოპერატიულ კონტროლზე, ხოლო განყოფილება, რომელიც კომპანიაში პროექტის მენეჯმენტით არის დაკავებული, სამუშაო გეგმის შესრულების ოპერატიულ კონტროლზე. ამ შემთხვევაში, აღმასრულებელი დირექტორი შეძლებს მხოლოდ პროექტების განხორციელების ზოგად სტრატეგიულ კონტროლს, ბიუჯეტის შესახებ შემაჯამებელი ინფორმაციის ნახვას და პროექტის სამუშაო გეგმის შესრულებას. პროექტების კონტროლისა და მონიტორინგის პროცედურები შეიძლება ჩამოყალიბდეს დებულებაში "პროექტის განხორციელების კონტროლისა და მონიტორინგის პრინციპების შესახებ" და ინსტრუქციაში "კომპანიის პროექტებში ცვლილებების მართვის შესახებ".

Პირადი გამოცდილება
სერგეი ალდოხინი, გენერალური დირექტორის მოადგილე ეკონომიკაში, სიბტრუბოპროვოდსტროი (ნოვოსიბირსკი)

ჩვენს კომპანიაში პროექტის განხორციელების მონიტორინგი ორ დონეზე ხდება. პირველი, რეგულარულად იმართება შეხვედრები პროექტის მენეჯერსა და გენერალურ დირექტორს (აქციონერებს) შორის, რომლის დროსაც ისინი სწავლობენ ანგარიშებს პროექტის მიმდინარეობის შესახებ, რომელიც შეიცავს ყველა ფინანსურ და ტექნიკურ ინდიკატორს. ამ შეხვედრების ფარგლებში შეიძლება მიღებულ იქნეს გადაწყვეტილება პროექტის მნიშვნელოვანი კორექტირების შესახებ, როგორც პროექტის მენეჯერის წინადადებით, ასევე გენერალური დირექტორის (აქციონერის) გადაწყვეტილებით. მეორეც, სამუშაო ჯგუფის საქმიანობას აკონტროლებს პროექტის ხელმძღვანელი. მას აქვს უფლება შეიტანოს კორექტივები პროექტში, მაგრამ მხოლოდ დამტკიცებული ბიუჯეტის ფარგლებში და ტექნიკური პარამეტრების ან განხორციელების ვადების მნიშვნელოვანი ცვლილებების გარეშე.

სერგეი ანდრეევი, ონეგას ტრაქტორის ქარხნის ეკონომიკისა და ფინანსების დირექტორი (პეტროზავოდსკი)

ჩვენი კონტროლი პროექტების განხორციელებაზე შედის დაგეგმარებისა და ეკონომიკური დეპარტამენტის ფუნქციებში. მონიტორინგდება პროექტის დრო, ხარჯები და შედეგები. დაფინანსების ანგარიშები ემსახურება მონიტორინგის საფუძველს საინვესტიციო საქმიანობა(შეიცავს ინფორმაციას მომსახურების გადახდის შესახებ გარე ორგანიზაციები, აღჭურვილობის, მასალების, კომპონენტების შეძენა და ა.შ.) და პროექტის მენეჯერების ანგარიშები (შესრულებული სამუშაოს ჩამონათვალი და ვადები, გაწეული ენერგია და შრომის ხარჯები, ხელსაწყოების ცვეთა, ხელსაწყოები, აღჭურვილობის ცვეთა). საანგარიშო პერიოდი განისაზღვრება თითოეული პროექტისთვის ინდივიდუალურად.

როდესაც გამოვლენილია შეუსაბამობები პროექტის სამუშაო გეგმასა და მის რეალურ შესრულებას შორის, პროექტის მენეჯერი ან პროექტის ჯგუფის წევრები აანალიზებენ გადახრების მიზეზებს და იწყებენ ცვლილებების პროექტს.

ცვლილებების მენეჯმენტი

პრაქტიკაში ხშირად საჭიროა პროექტის განრიგში ცვლილებების შეტანა. უმეტეს შემთხვევაში, ეს ხდება სპონტანურად, უფრო მეტად, როგორც რეაქცია იმ მოვლენებზე, რამაც გამოიწვია გადახრები. ამ შემთხვევაში ჩვენ შეგვიძლია ვისაუბროთ მხოლოდ ცვლილებების მიყოლაზე და არა მათ მართვაზე. პროექტში შემოთავაზებული ნებისმიერი ცვლილება უნდა იყოს დასაბუთებული და დამტკიცებული. უფრო მეტიც, ში სავალდებულოთქვენ უნდა შეაფასოთ, როგორ იმოქმედებს ეს ცვლილებები პროექტის სხვა პარამეტრებზე. მაგალითად, როგორ აისახება ტერმინების ზრდა პროექტის ღირებულებასა და მის ბიუჯეტში. ისინი შეიძლება აისახოს ცვლილების მოთხოვნაში (სურათი).

Პირადი გამოცდილება
სერგეი ანდრეევი, ონეგას ტრაქტორის ქარხნის ეკონომიკისა და ფინანსების დირექტორი (პეტროზავოდსკი)

თუ საჭიროა პროექტში კორექტირების შეტანა, კერძოდ, მისი ბიუჯეტის ან განხორციელების ვადის გაზრდა, პროექტის მენეჯერი ამზადებს დასაბუთებას და წარუდგენს ეკონომიკური დაგეგმვის დეპარტამენტს. ეს უკანასკნელი სთავაზობს გადაწყვეტილებებს (მაგალითად, ცვლილებების შეტანას ან უარყოფას), წინასწარ კოორდინაციას უწევს მათ ეკონომიკისა და საფინანსო დირექტორთან და დასამტკიცებლად წარუდგენს გენერალურ დირექტორს. პროექტის მენეჯერს არ აქვს უფლება დამოუკიდებლად შეიტანოს რაიმე კორექტირება პროექტის მსვლელობისას.

პროექტის ცვლილებების დამტკიცებაზე პასუხისმგებლობა შეიძლება დაიყოს შემდეგნაირად. თუ ისინი მნიშვნელოვნად არ იმოქმედებენ სამუშაოს დროზე, ღირებულებასა და ხარისხზე, მაშინ პროექტის მენეჯერს უფლება აქვს დამოუკიდებლად (დამტკიცებული ბიუჯეტის მთლიანი ოდენობის ფარგლებში) დაამტკიცოს ისინი. კერძოდ, მას შეუძლია მართოს ცვლილებები სამუშაოს შემადგენლობაში, შინაარსსა და ვადებში; პროექტის ღირებულება და ბიუჯეტი; ხარისხის პარამეტრები, პროექტის გუნდი; პროექტის რისკის შეფასება; ურთიერთქმედება პროექტის მონაწილეებთან; მიწოდება (შესყიდვები) პროექტისთვის. თუ ცვლილებები არის მნიშვნელოვანი და შეიძლება გამოიწვიოს პროექტის შემდგომი განხორციელების შეუსაბამობა, მაშინ გადაწყვეტილება უნდა მიიღოს ზემდგომმა მენეჯერმა.

ნახატიდოკუმენტის ფორმა "შეცვლის მოთხოვნა"

პროექტის დასრულება

Პირადი გამოცდილება
სერგეი ალდოხინი, გენერალური დირექტორის მოადგილე ეკონომიკაში, სიბტრუბოპროვოდსტროი (ნოვოსიბირსკი)

ოთხი ტიპის გადაწყვეტილების მიღება შესაძლებელია ნებისმიერ პროექტზე. დაახლოებით 30% შემთხვევაში, პროექტის დახურვა დაკავშირებულია მის დასრულებასთან და წარმატებული განხორციელებაპროექტის მიზნების შეცვლის ან მნიშვნელოვნად კორექტირების გარეშე. შემთხვევათა 10-20%-ში პროექტი იხურება მისი წარუმატებლობის გამო. აქ მნიშვნელოვანია დამნაშავეების პოვნა და სწორი დასკვნების გამოტანა, რათა მომავალში შეცდომები არ განმეორდეს. სხვა შემთხვევაში მიიღება გადაწყვეტილება პროექტის გაგრძელების შესახებ (მაგალითად, მისთვის დაკისრებული ამოცანების გართულების ან მათი რაოდენობის ზრდის გამო) ან მისი ეკონომიკურად ეფექტურ დამოუკიდებელ საქმიანობად გადაქცევა.

ჯერ უნდა დარწმუნდეთ, რომ ყველა სამუშაო სწორად არის შესრულებული და შედეგები შეესაბამება დაგეგმილს. მიღებული ინფორმაცია ფიქსირდება დოკუმენტში „პროექტის სამუშაო გეგმის განხორციელების შესახებ“, რომელიც შემდგომში შედის პროექტის განხორციელების საბოლოო ანგარიშში. ამავდროულად, სრულდება პროექტის ანგარიშსწორება კონტრაგენტებთან და კომპანიის შიგნით (პერსონალით, პროექტის მონაწილეებით - კომპანიის განყოფილებებით), ხდება ყველა ფინანსური ინფორმაციის კონსოლიდაცია, პროექტის ბიუჯეტი დახურულია და ბონუსების გადახდების ოდენობის წინასწარი გაანგარიშება. გაკეთებულია. პროექტის საბოლოო ეკონომიკური ეფექტიანობის ინდიკატორები განისაზღვრება კომპანიაში მიღებული პროცედურის შესაბამისად და შედის პროექტის განხორციელების საბოლოო ანგარიშში.

პროექტის განხორციელების საბოლოო ანგარიში უნდა შეიცავდეს პროექტის მიზნების აღწერას, მის შედეგებს მოთხოვნებს, აგრეთვე საწყისი პარამეტრების და მახასიათებლების ჩამონათვალს (ბიზნეს გეგმიდან), პროექტში განხორციელებულ ცვლილებებს. და მათი მიზეზები. საბოლოო ანგარიშის მნიშვნელოვანი ნაწილია მიღებული შედეგების აღწერა და შესრულების ინდიკატორების გამჟღავნება. ამ დოკუმენტის მომზადებაზე პასუხისმგებლობა შეიძლება დაეკისროს პროექტის მენეჯერს. ანგარიშის დამტკიცება ეკუთვნის აღმასრულებელი დირექტორის უფლებამოსილებას, ხოლო განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი პროექტებისთვის - აქციონერებს (კომპანიის მფლობელებს).

პროექტის დასრულების შემდეგ მისი გუნდი უნდა დაიშალა. ამავდროულად, მთავარი საკითხია იმ გუნდის წევრების შემდგომი დასაქმება, რომლებიც სამუშაო დროის 100%-ით მონაწილეობდნენ პროექტში. მათი თარგმნა შესაძლებელია ახალი პროექტიან კომპანიის განყოფილებებში. ნებისმიერ შემთხვევაში, პროექტის მენეჯერმა სამუშაოს დასრულებამდე უნდა განიხილოს და შეათანხმოს კომპანიის ხელმძღვანელობასთან ამ საკითხის მოგვარების ვარიანტები და წინასწარ გამოაცხადოს თანამშრომლებისთვის მათი მომავალი ბედი. გუნდის დაშლის პროცედურა შეიძლება დაფიქსირდეს დებულებაში „პროექტის გუნდის შესახებ“.

და ბოლოს, საბოლოო ეტაპი არის საპროექტო დოკუმენტაციის არქივის ფორმირება. ის შეიძლება მოიცავდეს არა მხოლოდ პროექტის განხორციელების საბოლოო ანგარიშს, არამედ პროექტის განხორციელების დროს შედგენილ დოკუმენტაციის სრულ კომპლექტს. ასეთი არქივი არის კომპანიის ცოდნის ბაზისა და დაგროვილი გამოცდილების ნაწილი და სამომავლოდ შეიძლება მნიშვნელოვნად შეამციროს მსგავსი პროექტების განხორციელების ხარჯები.

პროექტების აღრიცხვა 1C-ში: დოკუმენტების მენეჯმენტი

პროექტების აღრიცხვა
1C-ში: დოკუმენტის მენეჯმენტი
სპიკერი
თანამდებობა

რატომ გჭირდებათ პროექტების გაანგარიშება 1C-ში: დოკუმენტის ნაკადი

პროექტის აღრიცხვის ჩართვა

ყველა მონაცემის აღრიცხვა პროექტების კონტექსტში

პროექტის ბარათი

დიზაინის დავალება

სამუშაოს დაშლის სტრუქტურა

პროექტის განრიგის გაანგარიშება

განტის დიაგრამა

პროექტის გეგმის შესრულება

ძირითადი პროცესები

მხარდამჭერი პროცესები

საპროექტო შრომის აღრიცხვა

საპროექტო შრომის აღრიცხვა

საპროექტო შრომის აღრიცხვა

პროექტის უფლებები

პროექტის ანგარიშები

პროექტის ამოცანების ანგარიშები

ჩამოტვირთეთ Microsoft Project-იდან

პროექტების აღრიცხვა 1C-ში: დოკუმენტის ნაკადი

ვარ პროფესიონალი ეკონომისტი. 5 წელზე მეტია ვაწარმოებ პროექტების აღრიცხვისა და პროექტის მენეჯმენტის ანგარიშგების ავტომატიზაციას სხვადასხვა ბიზნესში.

ვის სჭირდება პროექტის აღრიცხვა?

პროექტის აღრიცხვა არის ინფორმაციის დაჯგუფების მეთოდი, რომელიც გამოიყენება საქმიანი ტრანზაქციების ჯაჭვის თვალყურის დევნებისთვის, რომლებიც დროთა განმავლობაში ძალიან გადაჭიმულია.

პროექტის აღრიცხვასთან დაკავშირებული ყველაზე მნიშვნელოვანი სირთულეები შემდეგი ასპექტებია:

• შემოსავლის აღიარება.
• სავალუტო რისკების აღრიცხვა.
• პროგნოზი და ხარჯების აღრიცხვა.
• მოძრაობის განრიგი ფულიდა ვადევნო მყიდველებისა და მომწოდებლების თვალყურის დევნება.
• პროექტებისთვის შრომის ხარჯების აღრიცხვა და გამოყენებული რესურსების ოპტიმიზაცია.
• პროექტების მინიმალური ფასის გაანგარიშება.
• გეგმა-ფაქტების ანალიზი პროექტის ბიზნეს გეგმის შესაბამისად.
• მოგება პროექტისთვის
• კლიენტი LTV
• პროექტების ეფექტურობის გაანგარიშება.

თუ თქვენს კომპანიას აქვს ხანგრძლივი წარმოების ციკლი და ტრანზაქციები, ან კლიენტთან თითოეული ტრანზაქცია ინდივიდუალურია პირობების, ხარჯებისა და პირობების მიხედვით, მაშინ პროექტის აღრიცხვა უბრალოდ აუცილებელია თქვენთვის.

რას მოგვცემს პროექტების აღრიცხვის განხორციელება თქვენს საწარმოში?

პროექტების მართვის აღრიცხვის დაყენება - საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ მოხსენებები ონლაინ შემდეგ საკითხებზე:

1. კომპანიის ფინანსური მდგომარეობის ანალიზი პროექტების დეტალებით

2. პროექტების მომგებიანობის გაანგარიშება.
3. პროგნოზირება ფინანსური მდგომარეობა, პროგნოზირების ფინ. შედეგები პროექტებში ცვლილებების გათვალისწინებით;
4. პროექტების შემოსავლის ფაქტი და პროგნოზი
5. ხარჯების ფაქტი და პროგნოზი პროექტებისთვის მათი ქცევის (მუდმივი, ცვლადი) გათვალისწინებით.
6. საოპერაციო პროექტების ფინანსური მოდელირება და ბიუჯეტირება:
7. განახორციელოს შეკვეთების ახალი საპროექტო პორტფელის ჩართვასთან დაკავშირებული რისკების შეფასება;
8. პროექტის შესაძლო მინიმალური ღირებულების გაანგარიშება;
9. პროექტის შესრულების ძირითადი ინდიკატორების გაანგარიშება, მათ შორის:
- პროექტის მომგებიანობის გაანგარიშება
- თანამშრომელთა ოპტიმალური განვითარების გამოთვლა და რესურსების ოპტიმალური რაოდენობის განსაზღვრა არსებულიდან გამომდინარე
განვითარება.
-. პროექტის პორტფელის ანალიზი (ქვეკონტრაქტორების მოზიდვის შესაძლებლობა)
10. წყვეტის წერტილის დადგენა და კონტროლი როგორც მთლიანად კომპანიისთვის, ასევე ცალკეული სტრუქტურული განყოფილებებისა და პროექტებისთვის.
11. რესურსების (მათ შორის შრომის) გამოყენების ეფექტურობის ანალიზი, როგორც პროექტის, ასევე დეპარტამენტებისთვის, მთლიანად ორგანიზაციისთვის:
12. დეპარტამენტების თანამშრომელთა ეფექტურობის შეფასების ჩატარება.

მართვის აღრიცხვის დადგენის ეტაპები

1. ბუღალტრული აღრიცხვის ამჟამინდელი მდგომარეობის შესწავლა, ანგარიშების მონაცემების გენერირების მეთოდოლოგიის შემუშავება, ცხრილების კომპლექტის მომზადება, შესაძლოა ნაწილობრივ. ავტომატური შევსება, მინიმუმამდე დაიყვანოს კლიენტის თანამშრომლების შრომითი ხარჯები.

2. Microsoft Power BI ანგარიშების დაყენება სატესტო პერიოდისთვის, ხარვეზების აღმოფხვრა.

3. ანგარიშების მონაცემების ფორმირების მეთოდოლოგიის და ანგარიშების ფორმირების რეგულაციების დაწერა

3. თანამშრომლების მომზადება რეესტრებთან მუშაობისთვის.

4. ინფორმაციის დამუშავების დაჩქარების მიზნით კორპორატიული საცავის შექმნა.

5. მომხმარებლის მეთოდოლოგიური და ტექნიკური მხარდაჭერა.

პროექტის აღრიცხვის განხორციელებული საქმეები:

მე წარმატებით განვახორციელე პროექტების აღრიცხვა და დავეხმარე კლიენტებს შემდეგ სფეროებში:

1. საპარიკმახეროების ქსელი, რომელიც აქტიურად არის ჩართული ფრენჩაიზის გაყიდვაში და რეგიონებში სალონების გახსნაში მათი კლიენტებისთვის.

2. ხუროს სახელოსნო, რომელიც ეწევა ექსკლუზიური მოჩუქურთმებული ავეჯის წარმოებას, საშუალო შეკვეთის ციკლით.

3. არქიტექტურული ბიურო, საპროექტო და არქიტექტურული პროექტების მომზადების ხანგრძლივი ციკლით.

4. ელექტრონული აღჭურვილობის წარმოება, საშუალო ვადით 210 დღე.

5. საგარეო ეკონომიკური საქმიანობა სახელმწიფო საწარმოებისთვის შედუღების მავთულის აღჭურვილობის დამზადებით.

მიიღეთ პირადი კომერციული შეთავაზება პროექტის აღრიცხვის განსახორციელებლად

„საპროექტო ორგანიზაციაში“ ვგულისხმობთ ორგანიზაციას, რომლის ძირითადი საქმიანობაა პროექტების განხორციელება, რომლებშიც მნიშვნელოვანი ღირებულების პუნქტია პერსონალის ხარჯები.

მაგალითებიდიზაინის ორგანიზაციები, როგორც ზემოთ აღინიშნა, არის: კვლევითი ინსტიტუტები (SRI), დიზაინის ბიუროები (KB), დიზაინის ინსტიტუტები (PI), დეველოპერული კომპანიები და მომწოდებლები. პროგრამული უზრუნველყოფა, საპროექტო ბიუროები, მარკეტინგული და PR- სააგენტოები, აუდიტი, შეფასება, საკონსულტაციო კომპანიები და სხვა.

ყველა ამ შემთხვევაში, ორგანიზაციის "პროდუქტი" არის საპროექტო სამუშაოების შედეგი: მოხსენება ან სტატია კვლევის შედეგების, ტექნოლოგიური, საპროექტო და/ან საპროექტო დოკუმენტაციის შესახებ, პროტოტიპი, კომპიუტერული პროგრამა, სარეკლამო კამპანია, პროფესიული მოსაზრება, რეკომენდაციების შემცველი ანგარიში და ა.შ. ამავდროულად, ყველა შემთხვევაში, „პროდუქტის“ ღირებულების მნიშვნელოვან წილს წარმოადგენს პროექტის გუნდის შენარჩუნების ხარჯები. რა თქმა უნდა, მატერიალური ხარჯები და აღჭურვილობის ხარჯები (ძალიან მნიშვნელოვანი, მაგალითად, პროტოტიპების წარმოებისთვის და უმნიშვნელო კონსულტაციისთვის), შეიძლება მნიშვნელოვანი ნაწილი იყოს, მაგრამ ამ სტატიაში ჩვენ არ განვიხილავთ ასეთ ხარჯებს.

გაითვალისწინეთ, რომ დიზაინის ორგანიზაციის საქმიანობა შეიძლება იყოს უფრო გრძელი ღირებულების ჯაჭვის ერთ-ერთი ეტაპი. მაგალითად, დიზაინის ინსტიტუტი შეიძლება იყოს ჩართული საინჟინრო კომპანიის EPC/M-კონტრაქტში; სამრეწველო კვლევითი ინსტიტუტი - უნიკალური აღჭურვილობის ან მასალების შექმნაში კვლევითი და განვითარების სამუშაოების განხორციელებაში.

რა პრობლემები აქვს პროექტის ეკონომიკის მართვას და საპროექტო ორგანიზაციის ეკონომიკას?

კლასიკური დიზაინის ორგანიზაციებისაბჭოთა ეპოქას (კვლევითი ინსტიტუტები, საპროექტო ბიუროები, PI), ფაქტობრივად, არანაირი პრობლემა არ ჰქონია ეკონომიკის მართვასთან დაკავშირებით. დარგობრივმა სამინისტროებმა დაამტკიცა მომავალი წლის სამუშაო გეგმა („თემები“), პერსონალი და ფონდი ხელფასები... ამ საპროექტო ორგანიზაციების ეკონომიკური დამოუკიდებლობა განხორციელდა ცალკეული საწარმოებისა და ორგანიზაციებისთვის სახელშეკრულებო სამუშაოების განხორციელებით. ასეთი სამუშაოს მოცულობა ჩვეულებრივ მცირე იყო.

ქვეყნის ეკონომიკური მოდელის შეცვლისას ბევრმა დიზაინერულმა ორგანიზაციამ აჩვენა გარკვეული ინერცია. ვაჭრობისას და საწარმოო საწარმოები(რომლებიც ხასიათდება ბრუნვის მოკლე და საშუალოვადიანი პერიოდით) მიეჩვივნენ თავიანთი ეკონომიკის მართვას (ანუ ფასების, პროგნოზირების, დაგეგმვის, აღრიცხვისა და შემოსავლებისა და ხარჯების ანალიზის საკითხების გადაჭრას), კლასიკური დიზაინის მრავალი ორგანიზაცია. (რომლის ბრუნვის პერიოდი გრძელვადიანია) ცხოვრობდა ძველებურად: ფასები ფასდება მიმდინარე ფასების კორექტირებით, ხარჯთაღრიცხვა არის ქვაბის ოთახი, "მეცნიერებიდან" მოგება სიმბოლურია, რადგან მთავარი არის სივრცის იჯარით.

გარკვეულ მომენტში, იმის გაცნობიერება, რომ არ შეიძლება იყოს ელემენტი ეკონომიკური სისტემა, რომელშიც ეკონომიკური მენეჯმენტის ახალი პრინციპები მუშაობს, კლასიკური დიზაინის ორგანიზაციებმა დაიწყეს შემდეგი კითხვების დასმა:

ახალ ეკონომიკურ პირობებში, ე. ახალი დიზაინის ორგანიზაციებირომელსაც საბჭოთა ეპოქაში ანალოგი არ ჰყავდა: საპროექტო ბიუროები, მარკეტინგის და პიარის სააგენტოები, აუდიტის, შემფასებელი და საკონსულტაციო კომპანიები და სხვა. რა თქმა უნდა, ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი კითხვა მათთვისაც აქტუალურია.

პრობლემების ცალკე ფენა დაკავშირებულია ჩამოთვლილი ტიპების საპროექტო ორგანიზაციებში მომუშავე პერსონალის სპეციფიკასთან. მკვლევარის, ინჟინრის, დიზაინერის, „კრეატივის“ შემოქმედებითი საქმიანობა პრაქტიკულად ეწინააღმდეგება რეგულირებას; შემოქმედებითი პიროვნებები, როგორც წესი, კარგად არ ჯდებიან წესებისა და რეგულაციების ჩარჩოებში, დაწყებული ორგანიზაციის სამუშაო გრაფიკის „დაუმორჩილებლობით“ და დამთავრებული მათი მუშაობის შედეგების წარდგენით. მათი დამოკიდებულება მათი მუშაობის მატერიალური ჯილდოსადმი ასევე ძალიან მრავალფეროვანია, მიუხედავად მისი ხარისხისა და სირთულისა. რა თქმა უნდა, ასაკთან დაკავშირებული თვისებებიც მოქმედებს. „იდეების გენერატორების“ დეფიციტის გათვალისწინებით, ისევე როგორც ამ იდეების თარჯიმნები, რომლებსაც შეუძლიათ მათი კომერციული პროდუქტის მიტანა, დიზაინის ორგანიზაციების ლიდერებმა უნდა მოძებნონ კონკრეტული მიდგომები გუნდის მენეჯმენტში. პროფესიონალი პერსონალიმათი ნაყოფიერი და ეკონომიური მუშაობის სტიმულირების ფორმები და მეთოდები.

ასე რომ, დიზაინის ორგანიზაცია საჭიროა ინდივიდუალური პროექტების და მთლიანად ორგანიზაციის ღირებულების მართვის საშუალებები, ასევე ორგანიზაციის პროფესიონალი თანამშრომლების სტიმულირების ეფექტური საშუალებები..

ჩვენი მემკვიდრეობა და როგორ შეიძლება მისი გამოყენება ახალ გარემოში

რა ინსტრუმენტები დარჩა საპროექტო ორგანიზაციის ეკონომიკის მართვისთვის საბჭოთა ეპოქიდან?

პროექტი და სამშენებლო ორგანიზაციებირეფერენტული ფასების სახელმძღვანელოს ან სხვა მსგავსი მარეგულირებელი დოკუმენტების საფუძველზე პროექტის განხორციელების შესახებ ხელშეკრულების გაფორმებისას, ა. პროექტის შეფასებაროგორც წესი, პროექტის ეტაპების კონტექსტში, ინდივიდუალური სამუშაო ან შედეგები; გაცილებით იშვიათად - გამოყენებული რესურსების კონტექსტში. თუმცა, მომხმარებელსა და კონტრაქტორს შორის მოლაპარაკებისთვის ეს უკანასკნელი არ არის საჭირო, რადგან პროექტის რესურსების მართვა საპროექტო ორგანიზაციის შიდა საქმეა.

სტანდარტიზებული სამუშაოებისა და სერვისების სავარაუდო რაციონირების იდეა გეგმიური ეკონომიკის ბუნებრივი პროდუქტი და ინსტრუმენტია. დაწესდა რესურსების ფასები, რომლებიც ემყარება სამუშაოს ფასებს, შრომის ინტენსივობა იყო გამოთვლილი სტატისტიკურად და, შესაბამისად, ინდივიდუალური სამუშაოს ღირებულება იყო კარგად განსაზღვრული ღირებულება, რომელიც არ იცვლებოდა რამდენიმე წლის, ან თუნდაც ათწლეულების განმავლობაში და არ სჭირდებოდა. გაიშიფრა - ეროვნულ დონეზე შემცირდა სამუშაოსა და რესურსების ბალანსი.

ცდილობდნენ შედგენილიყო მეცნიერების სავარაუდო ნორმები და სტანდარტები კვლევითი სამუშაოები... იხსენებს ს.ი. ბერეჟკოვი, რომელიც ხელმძღვანელობდა 1980-იან წლებში. გემთმშენებლობის ტექნოლოგიის ცენტრალური კვლევითი ინსტიტუტის ერთ-ერთი ლაბორატორია: „1986 წელს სამინისტროს ინიციატივით, ინსტიტუტს სთხოვეს შემუშავებულიყო კვლევითი პროექტების სტანდარტული მოდელები, მაგრამ ისე, რომ ლაბორატორიას ჰქონოდა არაუმეტეს 3-5 სტანდარტული მოდელი. ლაბორატორიის ოთხი სექტორიდან თითოეულმა, დიდი ძალისხმევის შედეგად, 3 თვის განმავლობაში მოახერხა მათი განვითარება 5 ტიპურ სქემაში გადაყვანა. ლაბორატორიისა და ინსტიტუტისთვის დადგენილ „ლიმიტს“ ვერასდროს მიაღწიეს, ამიტომ სამინისტრომ მალევე შეაჩერა ეს საქმიანობა“.

Ხარჯებისაპროექტო ორგანიზაციის ხელფასები მუდმივი იყო და, შესაბამისად, გათვალისწინებული იყო ქვაბის მეთოდით. ასე რომ კითხვა იმის შესახებ ცალკეული პროექტის ეკონომიკური ეფექტურობა, მიწოდებაც კი ვერ მიიღო პასუხი.

ახალ ეკონომიკურ პირობებში ფასებისადმი მიდგომა რადიკალურად შეიცვალა. პირველი, რესურსების ფასები ნაკლებად სტაბილური გახდა. მეორეც, შეიცვალა სამუშაოს შესრულების ორგანიზაციული და ტექნიკური პირობები: ტექნოლოგიები, ხელსაწყოები, აღჭურვილობა, მასალები, შემსრულებლებს შორის ურთიერთქმედების პრინციპები. მესამე, სამუშაოსა და რესურსების ბალანსი ახლა ცალ-ცალკე გროვდება თითოეული საბაზრო ეკონომიკური სუბიექტის მიერ. და ბოლოს, მეოთხე, ცენტრალიზებულად არავინ არის ჩართული რაციონირებაში.

ტრადიციული ხარჯთაღრიცხვა ახლა არის მომხმარებელსა და კონტრაქტორს შორის კომუნიკაციის საშუალება, რომელიც შორს არის ყოველთვის ეფექტური, მაგრამ ერთადერთი შესაძლებელი დღევანდელ პირობებში.

კვლევითი პროექტებისთვის, ასევე მრავალი ახალი ტიპისთვის დიზაინის სამუშაოდა მომსახურების (PR, მარკეტინგი, კონსულტაცია, დიზაინი) შეფასების ნორმები კლასიკური გაგებით პრინციპში არ არსებობს. გაითვალისწინეთ, რომ ამ სამუშაოებსა და სერვისებში დომინირებს არასტანდარტული, შემოქმედებითი, ინტელექტუალური მუშაობა. ასეთი სამუშაოებისა და სერვისების წილი ქვეყნის მშპ-ში სამომავლოდ მხოლოდ გაიზრდება.

ამრიგად, ცალკეული პროექტისა და მთლიანად საპროექტო ორგანიზაციის ღირებულებისა და, უფრო ფართოდ, ეკონომიკის მართვა ახლა უკვე „პერსონალური“ პრობლემაა თითოეული საპროექტო ორგანიზაციისთვის. ამისთვის ტრადიციული შეფასებების გამოყენების მცდელობები, თუნდაც ისინი მორგებული იყოს მიმდინარე ფასებზე, არასწორია, რადგან სავარაუდო ნორმები წყვეტს მენეჯმენტის პრობლემას. შემოსავალიპროექტის ორგანიზაცია და არა მისი ღირსვინაიდან ისინი მიმაგრებულია შედეგიმუშაობა, არა რესურსიმისი შესრულება.

სამწუხაროდ, საპროექტო სამუშაოების ორგანიზების არსებული გაიდლაინები საკმარისად დეტალურად აღწერს პროექტის მენეჯმენტის პროცედურულ ნაწილს, მაგრამ მხოლოდ მცირე რაოდენობით ეხება პროექტის ეკონომიკის მართვის საკითხებს. ეს გასაკვირი არ არის, რადგან პროექტის ეკონომიკა დამოკიდებულია როგორც თავად პროექტის სპეციფიკაზე, ასევე მისი განმახორციელებელი ორგანიზაციის ჩვეულებებზე.

ამავდროულად, არ არსებობს ბევრი ფუნდამენტურად განსხვავებული მიდგომა დიზაინის ორგანიზაციის ეკონომიკური საკითხების გადასაჭრელად. ჩვენ მოგიყვებით კონტროლის ორ მოდელზე, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ გადაჭრათ ეს პრობლემები სხვადასხვა გზით.

"Piecework" მოდელი

მოდელის არსი

თანამშრომლის სამუშაო ანაზღაურდება ცალ-ცალკე, პროექტში მის მიერ შესრულებული ამოცანების მოცულობისა და სირთულის მიხედვით. ხელფასების ფიქსირებული ნაწილი უკიდურესად უმნიშვნელოა. არ არის გათვალისწინებული დასაქმებულთა შრომის ინტენსივობა.

პროექტის ბიუჯეტი

შემოსავლის ნაწილიპროექტის ბიუჯეტი ფორმდება ხელშეკრულების საფუძველზე, ხოლო ინდივიდუალური სამუშაოების ღირებულება განისაზღვრება. მაგალითად, შეიძლება გამოყენებულ იქნას ძირითადი ფასების საცნობარო წიგნები ან მათი ანალოგები, მაკორექტირებელი ფაქტორების გათვალისწინებით. პროექტის ღირებულების სავარაუდო ქვედა ზღვარი არის სახელფასო თანხა, რომელიც ასევე დადგენილია სავარაუდო განაკვეთების მიხედვით.

ხარჯების ნაწილიპროექტის ბიუჯეტი ყალიბდება პრინციპით „დანახარჯები = შემოსავალი – დადგენილი მოგება“. შრომის ხარჯები ნაწილდება სპეციალიზირებულ განყოფილებებზე (ან თანამშრომლებზე), ხელშეკრულებით დაფიქსირებული შესაბამისი სამუშაოს ღირებულების საფუძველზე ან სხვა გზით, მაგალითად, საპროექტო დოკუმენტაციის მონაკვეთების ფარდობითი ღირებულების ცხრილებიდან (პროცენტებში). საცნობარო ფასების სახელმძღვანელო.

სპეციალიზებული განყოფილების უფროსი ანაწილებს სამუშაოებს დავალებად და მიღებულ თანხას ანაწილებს თავისი განყოფილების თანამშრომლებს - დავალებების შემსრულებლებს. კონტრაქტორი იღებს შეთანხმებულ თანხას, თუ დავალებას მის მიერ სათანადო ხარისხით შეასრულებს არაუგვიანეს განსაზღვრული დროისა.

პროექტის შრომის ინტენსივობის გეგმა არ არის შედგენილი, ვინაიდან დასაქმებულთა ხელფასის ძირითადი ნაწილი არის სამუშაო ნაწილი, გაცილებით მცირე ნაწილი მუდმივი, კანონით დადგენილ მინიმალურ ფარგლებში. განყოფილების უფროსი აკონტროლებს თანამშრომელთა დატვირთვას და პერსონალის რაოდენობას.

ამავდროულად, არ არსებობს პერსონალის აღრიცხვისა და დაგეგმვის ინსტრუმენტები. მოდელს აქვს თვითრეგულირების თვისება, რადგან განტვირთული თანამშრომელი ან იბრძვის დავალებების შესასრულებლად, ან დატოვებს ორგანიზაციას შესაბამისად. საკუთარ თავზე, გადატვირთული თანამშრომელი უარს იტყვის ახალ დავალებებზე. განყოფილების უფროსი პრაქტიკულად არაფერს კარგავს, თუ რაიმე ჭარბ რესურსს ინახავს, ​​რადგან „ცივი რეზერვის“ პირობებში ის იაფია.

კონკრეტული პროექტისთვის შრომის ხარჯების აღრიცხვის პროცედურა მარტივია: დავალების ღირებულების ტოლი ხარჯები შედის პროექტის ღირებულებაში, თუ დავალება გადაეცემა პროექტის მენეჯერს (და/ან ხელმძღვანელს. დეპარტამენტი) სათანადო ხარისხით არაუგვიანეს მითითებული ვადისა.

პროექტის ეფექტურობის შეფასება

განსახილველ მოდელში პროექტის ზღვრული მომგებიანობის შეფასება ტრივიალურია, ვინაიდან ფაქტობრივი ხარჯები ემთხვევა დაგეგმილს მათი ჩამოყალიბების წესიდან გამომდინარე. შრომის ინტენსივობის ანალიზის მონაცემები არ არის ხელმისაწვდომი. საინტერესოა ზოგადად პროექტის დროულობის და კონკრეტულად ცალკეული ამოცანების შეფასება.

კომბინირებული მაჩვენებელი არის პროექტის ზღვრული მომგებიანობა (წლიური პროცენტით), გამოითვლება სტანდარტული ფორმულის მიხედვით:

ამ შემთხვევაში, პირველი ფრაქციის (ზღვრული ღირებულების სარგებელი) დაგეგმილი და ფაქტობრივი მნიშვნელობები ემთხვევა.

პროექტის მომგებიანობის ინდიკატორი შეიძლება გამოყენებულ იქნას, როდესაც გადაწყვეტთ, შეიტანოთ თუ არა პოტენციური პროექტი საპროექტო ორგანიზაციის საპროექტო პორტფოლიოში. რა თქმა უნდა, გასათვალისწინებელია პროექტის რისკები.

პერსონალის ეფექტურობის შესაფასებლად გამოიყენება თანამშრომლის წლიური გამომუშავება (ამ თანამშრომლის მიერ შესრულებული საპროექტო დავალებების ღირებულება წელიწადში).

"ხელფასის" მოდელი

მოდელის არსი

დასაქმებულის ხელფასის მუდმივი ნაწილი, შრომის ბაზარზე არსებული სიტუაციიდან და ორგანიზაციის შესაძლებლობებიდან გამომდინარე, მნიშვნელოვანია იმ ცვლად ნაწილთან შედარებით, რომელიც დამოკიდებულია საპროექტო დავალებათა ეფექტურობაზე. ხელფასის (ხელფასის) ფიქსირებული ნაწილი ეძლევა თანამშრომლებს, მიუხედავად მათი დასაქმებისა პროექტებზე, მაგრამ თითოეული თანამშრომლის მიერ გატარებული დროის დეტალური ჩანაწერი ინახება როგორც მის მიერ შესრულებულ პროექტებზე, ასევე სხვა კატეგორიებზე.

პროექტის ბიუჯეტი

შემოსავლის ნაწილიბიუჯეტი პროგნოზირებულია სხვადასხვა კვალიფიკაციის სპეციალისტების შრომის ინტენსივობის (სტანდარტულ საათებში) და მათი გარე საათობრივი განაკვეთების ექსპერტიზის საფუძველზე. როგორც წესი, მთლიანი თანხა ექვემდებარება განხილვას მომხმარებელსა და კონტრაქტორს შორის და, შესაბამისად, დაგეგმილი მაჩვენებლები თავდაპირველად უფრო ზუსტი არ არის. საორიენტაციო სართული არის პროექტის ღირებულება, რომელიც ეფუძნება შიდა თანამშრომელთა განაკვეთებს.

ხარჯების ნაწილიპროექტის ბიუჯეტი, რომელიც ასახავს შემსრულებელი თანამშრომლის ხელფასს, გამოითვლება შრომის ინტენსივობისა და დასაქმებულის შიდა განაკვეთის ნამრავლად, რომელიც ასახავს მისი მუშა საათის ღირებულებას. ეს ღირებულება პირდაპირ მოიცავს: ხელფასს, მასზე გადასახადებს, თანამშრომლის დაზღვევას; ირიბად, შეგიძლიათ გადაანაწილოთ განყოფილების ხარჯები, ორგანიზაციის ზოგადი ხარჯები.

პროექტის შრომის ინტენსივობის მართვა

სამუშაო გეგმა არის გულში ფინანსური ბიუჯეტიპროექტი.

დაგეგმილი შრომის ინტენსივობა ყალიბდება, როგორც ითქვა, მსგავსი სამუშაოს შესრულების გამოცდილების საფუძველზე ექსპერტთა შეფასების საფუძველზე. თუ შეუძლებელია მთელი პროექტის შრომის ინტენსივობის პროგნოზირება, ის იყოფა ეტაპებად, რომელთაგან თითოეულის შედეგების მიხედვით მითითებულია შემდგომი შრომის ინტენსივობა. შრომის ინტენსივობის გეგმიდან ირკვევა, თუ რომელი სპეციალისტებია საჭირო პროექტის დასასრულებლად და როგორ მოხდება მათი დატვირთვა.

პროექტის მსვლელობისას კონკრეტული შემსრულებლები ყოველკვირეულად მიუთითებენ დროის ბარათში ამა თუ იმ პროექტზე დახარჯულ დროს. გარდა ამისა, დროის ბარათში მითითებულია ორგანიზაციის მენეჯმენტის დავალებით არასაპროექტო სამუშაოს შესრულების დრო, ტრენინგის და განვითარების დრო (ხელმძღვანელობასთან შეთანხმებული გეგმის ფარგლებში), არდადეგების და ავადმყოფობის დრო და დაუკავებელი დრო.

კონკრეტულ პროექტს მიკუთვნებულ დროს, ერთი მხრივ, აკონტროლებს პროექტის მენეჯერი (დადასტურებული მისი ხელმოწერით), მეორე მხრივ, ორგანიზაციის ადმინისტრაცია (პერსონალის დატვირთვა კონტროლდება). აქედან გამომდინარე, თანამშრომელი მიუთითებს სარწმუნო ციფრებზე, თუმცა პროექტის მენეჯერს, თანამშრომელს და ადმინისტრაციას აქვს მრავალმხრივი ინტერესები. პროექტის მენეჯერი პროექტის ბიუჯეტის შესრულების ანგარიშში ხედავს შრომითი რესურსების ხარჯვის რეალურ სურათს.

თითოეული პროექტისთვის დროის ბარათის მიხედვით რეალურად გამოყოფილი დრო მრავლდება თანამშრომლის შიდა საათობრივ განაკვეთზე და მიუთითებს პროექტის რეალურ ღირებულებაზე.

პროექტის ეფექტურობის შეფასება

განსახილველ მოდელში ფაქტობრივი ხარჯების მხარე შეიძლება განსხვავდებოდეს დაგეგმილისგან. შრომის ინტენსივობის დაზოგვა მისაღები ხარისხის შედეგების მიღწევისას ნიშნავს რესურსის ეფექტურ გამოყენებას. აქედან გამომდინარე, საინტერესოა პროექტის ზღვრული მომგებიანობის ანალიზი. აზრი აქვს პროექტის და ინდივიდუალური ამოცანების დროულობის გაანალიზებას. კომბინირებული შეფასების მიღება შესაძლებელია პროექტის ზღვრული მომგებიანობის გამოთვლით ზემოაღნიშნული ფორმულის გამოყენებით.

გაითვალისწინეთ, რომ თუ პერსონალი არასაკმარისად არის გამოყენებული, ნაკლებად აზრი აქვს ცალკეული პროექტების მომგებიანობის მონიტორინგს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, მომგებიანობა ემსახურება ერთ-ერთ კრიტერიუმს პროექტის ორგანიზაციის პორტფოლიოში ჩართვისთვის.

პერსონალის მუშაობის შეფასება

პერსონალის ეფექტურობის შესაფასებლად გამოიყენება შემდეგი:

• დატვირთვის ფაქტორი (დასაქმებულის მიერ პროექტების განხორციელებასთან დაკავშირებული კალენდარული დროის პროპორცია);
• ნორმების წარმოების მაჩვენებელი (პროექტებზე მუშაობისას დასაქმებულის მიერ ერთ ადამიან საათზე გამომუშავებული სტანდარტული საათების რაოდენობა);
• დასაქმებულის წლიური გამომუშავება (პროექტების შემოსავლის წილების ჯამი, რომელიც მიეკუთვნება ამ დასაქმებულს წელიწადში).

უტილიზაციის ფაქტორი აუცილებელია თანამშრომელთა რაოდენობის დაგეგმვისთვის. უპირველეს ყოვლისა, ეს მიუთითებს არასაკმარის გამოყენებაზე და საშუალებას გაძლევთ გაანალიზოთ მისი მიზეზები.

ნორმების შემუშავების ტემპი გვიჩვენებს, თუ რამდენად ეფექტურად იყენებს თანამშრომელი თავის სამუშაო დროს, ასევე რამდენად სწორი იყო პროექტის შრომის ინტენსივობის შეფასებები მისი დაწყების ეტაპზე. გარდა ამისა, კოეფიციენტი გამოიყენება განყოფილების (ან მთელი საპროექტო ორგანიზაციის) წლიური ბიუჯეტის პროგნოზირებისთვის: ამ კოეფიციენტისა და დაგეგმილი პერსონალის ცოდნით, შეგიძლიათ გამოთვალოთ განყოფილების "გამტარუნარიანობა" სტანდარტულ საათებში, საიდანაც, გამოყენებით საბაზრო საათობრივი განაკვეთების პროგნოზი, მაქსიმალური შესაძლო შემოსავლის შეფასება.

ნორმების წარმოების სიჩქარე ხელს უწყობს ცალკეული პროექტების მომგებიანობის დაკავშირებას მთლიანად ორგანიზაციის მომგებიანობასთან. თუ ეს თანაფარდობა 100% -ზე ნაკლებია, მაშინ პროექტების მომგებიანობისგან, ზოგადად რომ ვთქვათ, მთლიანობაში ორგანიზაციის მომგებიანობა არ მოჰყვება. თუ ეს თანაფარდობა 100%-ზე მეტია, მაშინაც კი, თუ ინდივიდუალური პროექტები წამგებიანია, ორგანიზაცია მთლიანობაში შეიძლება იყოს მომგებიანი.

თანამშრომლის წლიური გამომუშავება არის ფინანსური შეფასებასამუშაო დროის ეფექტური გამოყენება. ის შეიძლება გამოყენებულ იქნას თანამშრომლის წლიური ბონუსისთვის.

დიზაინის ორგანიზაციების გამოცდილება

RFBR და ISTC-ის კვლევითი პროექტები

RFBR-ისა და ISTC-ის კვლევითი პროექტების დაფინანსების ორგანიზაციას ადარებს ა.გ. კონოპლიანიკოვი, ბიოლოგიურ მეცნიერებათა დოქტორი, პროფესორი, MRRC RAMS-ის პოლირადიომოდიფიკაციის ლაბორატორიის ხელმძღვანელი, რომელიც მონაწილეობს ორივე ტიპის პროექტების განხორციელებაში.

RFBR პროექტები არის ტიპიური "ნაწილობრივი" პროექტები დაფინანსების დონით 300-400 ათასი რუბლი. წელიწადში 2-3 წლის ხანგრძლივობით 700 ათას რუბლამდე. წელიწადში (პროექტებისთვის, რომლებშიც შემუშავებულია პრობლემები, რომლებიც ოფიციალურად არის აღიარებული სახელმწიფოსთვის მნიშვნელოვანად). პროექტის წარმატებით განხორციელებისთვის საჭიროა სხვადასხვა ხასიათის სპეციალისტების მონაწილეობა: პირველ რიგში, ორგანიზატორი-პროექტის მენეჯერი, რომელმაც უნდა შექმნას ახალი იდეასაჭიროებს ექსპერიმენტულ განვითარებას, ამიტომ იყავით გამოცდილი მენეჯერი, რომელსაც შეუძლია შეკრიბოს და აკონტროლოს შემსრულებელთა გუნდი და მეორეც, შემსრულებლები, რომლებიც მზად არიან შედარებით მცირე ფულისთვის. მოკლე ვადადაასრულეთ სამუშაოს აუცილებელი ნაწილი. კარგია, თუ გუნდს აქვს საკუთარი „OTK“ სპეციალისტის (ებ)ის სახით, რომელიც მიმართულია მიღებული სამეცნიერო შედეგების ინტერპრეტაციის კრიტიკაზე და საკუთარი «იდეების გენერატორი». ეს ხდის ასეთ გუნდს სიცოცხლისუნარიანს დროთა განმავლობაში მისი განვითარებისა და ახალი სამეცნიერო პრობლემების გენერირებისა და გადაჭრის შესაძლებლობის თვალსაზრისით.

ISTC პროექტებში, რომლებიც უფრო მნიშვნელოვნად ფინანსდება (300-400 ათასი დოლარიდან 2-4 წლის განმავლობაში), სამუშაოს ორგანიზების ზოგადი „ნაწილობრივი“ ბუნებით, ცდილობდნენ შემსრულებლების კატეგორიებად დაყოფას, მითითებით. მათი განაკვეთები და შემსრულებლის მუშაობის მაქსიმალური ხანგრძლივობა წლის განმავლობაში (ჩვეულებრივ, არაუმეტეს 50% სამუშაოს მთლიანი ხანგრძლივობის წელიწადში), რაც გარკვეული გაგებით ხდის ასეთი სამუშაოს ორგანიზებას ისეთივე, როგორც შესრულებული გადახდით " ხელფასის მოდელი.

ა.გ. კონოპლიანიკოვი აღნიშნავს, რომ ISTC-ის მიღწევების დონე ჩვეულებრივ უფრო მაღალია, ვიდრე RFBR-ის. შესაძლებელია, რომ ISTC პროექტების უფრო დიდი წარმატება ძირითადად მათი დაფინანსების დონით იყოს განპირობებული და არა ამ ორი ორგანიზაციის პროექტების დანარჩენი მახასიათებლებით.

კვლევისა და წარმოების ასოციაცია

კომპანიის ფინანსური ანალიტიკოსის მ.ა. ესენინა, რომლის პასუხისმგებლობის სფერო მოიცავს კომპანიის ბიუჯეტის ფორმირებას, ეკონომიკური მენეჯმენტის საშუალებების ნაკლებობა იძლევა სამუშაო დროის ირაციონალური გამოყენების საშუალებას, რაც ხშირად ხდება სამუშაოს ვადის შეუსრულებლობის მიზეზი. პირობების ცვლილება, თავის მხრივ, იწვევს გაყიდვების ბიუჯეტის მუდმივი კორექტირების აუცილებლობას.

პროექტების ღირებულების მართვის ოპტიმალური მოდელის არჩევანი, M.A. Yesenina, გავლენას ახდენს შემდეგი ფაქტორები.

"ნაჭერი სამუშაო" მოდელი მუშაობს მხოლოდ მაშინ, როდესაც სამუშაოს ღირებულება შეიძლება ზუსტად განისაზღვროს დროის რაციონირების გამოყენების გარეშე. ამ შემთხვევაში, თქვენ შეგიძლიათ შეამციროთ ხარჯები, რადგან მუშაკებს (მაგალითად, დიზაინერებს) შეუძლიათ იმუშაონ სახლში. ჩვენს კომპანიაში ეს ვარიანტი პრაქტიკულად გამოიყენება, მაგრამ არა ყველა დიზაინერთან. მხოლოდ რამდენიმემ მოიპოვა ნდობა და შეუძლია შეასრულოს მათთვის მიცემული მოცულობა მაღალი ხარისხით და საკმაოდ სწრაფად. კიდევ ერთი დადებითი თვისება ის არის, რომ თქვენ შეგიძლიათ გაანადგუროთ არაეფექტური თანამშრომლები. მიზეზი შეიძლება იყოს უხარისხო სამუშაო.

ხელფასის მოდელის საფრთხეები მოიცავს: დასაქმებულის შრომის ღირებულების, მისი შესაძლებლობების გადაჭარბებულ შეფასებას, სამუშაო დროის არასწორი ექსპერტიზის შეფასებას და სხვა რიგ მიზეზებს, ხანგრძლივ დასვენებას. დიზაინის ორგანიზაციისთვის და კერძოდ ტექნიკოსები, ეს არ არის ძალიან შესაფერისი, რადგან მათი შესაძლებლობები განსხვავებულია მრავალი მიზეზის გამო (კვალიფიკაციის დონე, გამოცდილება, ადამიანური შესაძლებლობები). მაგრამ ბუღალტერის, ადვოკატის, დამლაგებლის "ღირებულების" შეფასება ადვილია, რადგან საკმაოდ ზუსტად შეგიძლიათ განსაზღვროთ შრომის ხარჯები კონკრეტული ოპერაციისთვის (ინვოისი, ხელშეკრულების შედგენა, შენობის დასუფთავება).

კომპანიაში შრომის რაციონალური ორგანიზებისკენ გადადგმული ერთ-ერთი პირველი ნაბიჯი არის თანამშრომლების (მათ შორის ადმინისტრაციული და მენეჯერული პერსონალის) ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმების შემუშავება შემდგომი სერტიფიცირებისთვის.

IC "SIBINTEK"

საინვესტიციო კომპანიის SIBINTEK-ის სერვისისა და საინფორმაციო სისტემების დირექტორატში (მოსკოვის ოფისი) არის „ხელფასის“ მოდელი. ამ მოდელის ფარგლებში იგეგმება პროექტების ეკონომიკის მართვის მიდგომების გაერთიანება ფართო მასშტაბით. რეგიონალური ქსელიკომპანიები.

ა.ლ. სავინ, საინვესტიციო კომპანია SIBINTEK-ის სერვისისა და საინფორმაციო სისტემების დირექტორატის დირექტორის მოადგილე საინფორმაციო სისტემების საკითხებში, ოპტიმალური მოდელის არჩევისას გათვალისწინებული იყო შემდეგი მოსაზრებები.

„ხელფასის“ მოდელი საშუალებას გაძლევთ გაზარდოთ თანამშრომლების ეფექტურობა, შეამციროთ ხარჯები და შეინარჩუნოთ ორგანიზაციის მენეჯმენტის პასუხისმგებლობის მაღალი წილი მის ბიზნესზე. „piece-work“ მოდელის ფარგლებში ორგანიზაცია პასუხისმგებლობის მნიშვნელოვან წილს შეკვეთების ნაკლებობაზე გადასცემს თანამშრომლებს. ამავდროულად, სპეციალისტების კონტროლი იკარგება, რადგან ხალხი იწყებს შეღწევას იმ ადგილებში, სადაც არის შეკვეთები. ხოლო შრომის ბაზარზე ასეთი პრობლემების გადასაჭრელად კადრების დეფიციტის პირობებში და პროექტებზე გუნდური მუშაობის მნიშვნელობის პირობებში, ეს გარემოება სერიოზულად ამცირებს მთლიანად ორგანიზაციის ეფექტურობას. პრაქტიკამ აჩვენა, რომ მსგავსი ორგანიზაციები, რომლებიც მუშაობენ „piece-rate“ მოდელზე, განიცდიან მნიშვნელოვან სირთულეებს და ტოვებენ ბაზარს.

პროექტის ბიუჯეტის ფორმირებისას შრომის ინტენსივობა ფასდება ექსპერტების მიერ, შემდეგ გატარებული დრო მხედველობაში მიიღება ფაქტის შემდეგ პროექტების კონტექსტში. ამავდროულად, კონტროლდება, რომ პროექტებისთვის დათმობილი დრო იყოს მთლიანი სამუშაო დროის მინიმუმ 75%. მთლიანი დროის 10% ეთმობა არააქტიურ დროს, ხოლო დანარჩენი 15% პროფესიულ განვითარებას.

პროექტის მენეჯერი პასუხისმგებელია პროექტის ბიუჯეტის შესრულებაზე. პროექტის ეფექტურობა ფასდება ზღვრული მომგებიანობის დონით.

სამუშაო დროის აღრიცხვისთვის გამოიყენება MS Project Server + Web Access, ასევე MS Excel და MS Project. მცირე ორგანიზაციული სირთულეები დაკავშირებული იყო ასეთი აღრიცხვის სისტემის დანერგვასთან. ტექნიკური სირთულეები არ ყოფილა, რადგან სისტემა უკვე დაინსტალირებული და განლაგებული იყო ორგანიზაციის სერვერებზე. კიდევ ერთი გამოწვევა არის მომხმარებლების (პროექტის მენეჯერების და სპეციალისტების) მომზადება ამ ინსტრუმენტის გამოყენებისთვის.

საგარეო საქმეთა სამინისტროს კონსულტაცია

ᲕᲐᲠ. Kehl, MFA Consulting-ის მმართველი პარტნიორი, აღნიშნავს, რომ საკონსულტაციო პროექტების და მთლიანად კომპანიის ეკონომიკის მართვის საკითხები ძალზე აქტუალურია, ვინაიდან შრომის ხარჯები კონსულტაციაში მერყეობს 70-80% რეგიონში. საერთო ღირებულებადა კლასიფიცირდება როგორც ფიქსირებული ხარჯები. ეს იგივეა საოპერაციო ბერკეტი, რომლის დახმარებით კომპანიას შეუძლია მნიშვნელოვანი მოგება მიიღოს, თუ პერსონალი დაკავებულია, ან, სხვაგვარად, მნიშვნელოვანი ზარალი.

თანამშრომლების დატვირთვა პროექტებზე და მთელი წლის განმავლობაში დაგეგმილია შემდეგნაირად. ჯერ დგინდება სამუშაოს დაგეგმილი წლიური მოცულობები, შემდეგ, ამის საფუძველზე გამოითვლება პერსონალის წლიური მოთხოვნა. ვარაუდობენ, რომ მათი დროის დაახლოებით 30% არ იქნება ჩართული პროექტებში. შესაბამისად, ჩვეულებრივ დაგეგმილია პერსონალის მცირე დეფიციტი. დაგეგმილი მოთხოვნიდან გამომდინარე ხდება პერსონალის დაქირავება ან შემცირება. პერსონალის შემცირება ყველაზე ხშირად ნიშნავს ახლად დაქირავებული თანამშრომლების რაოდენობის შემცირებას და არა თანამდებობიდან გათავისუფლებას.

თითოეულ თანამშრომელს აქვს შიდა განაკვეთი, რომელიც ძირითადად დამოკიდებულია ამ თანამშრომლის ღირებულებაზე. პროექტის მენეჯერი ქმნის პროექტის გუნდს და განსაზღვრავს პროექტის ბიუჯეტს შიდა განაკვეთების საფუძველზე. ვინაიდან მენეჯერის მუშაობის ერთ-ერთი შეფასებული ინდიკატორი არის პროექტის ბიუჯეტის შესრულება, მენეჯერი არ მიიღებს დამატებით პერსონალს პროექტში. ამავდროულად, მენეჯერი არ დაუშვებს პროექტზე კადრების ნაკლებობას ან „კვალიფიკაციის ნაკლებობას“.

პერსონალის მოხმარების მაჩვენებლის მოკლევადიანი შემცირების შემთხვევაში მენეჯმენტს სჭირდება თანამშრომლების გამოყენება ე.წ. შიდა პროექტებზე, რომლებიც მიმართულია კომპანიის სხვადასხვა პროცესების გაუმჯობესებაზე, ტრენინგზე, ბრენდის განვითარებაზე და კომპანიის სხვა ბიზნეს პროცესების გაუმჯობესებაზე.

თანამშრომლების მოკლევადიან შეფასებას ახორციელებს პროექტის მენეჯერი უშუალოდ პროექტის განხორციელების პროცესში. კომპანიის თითოეული თანამშრომელი ფასდება წელიწადში ორჯერ. პერსონალის გამოყენების მეტრიკა ან პროექტის ბიუჯეტის შესრულების მეტრიკა მნიშვნელოვანია, მაგრამ შორს არის გადამწყვეტი პერსონალის შეფასებაში.

პროექტის ბიუჯეტის მართვისა და თანამშრომლების სამუშაო დროის თვალყურის დევნებისთვის, კომპანია იყენებს სპეციალიზებულ პროგრამას, რომელიც საშუალებას გაძლევთ გაანალიზოთ ძირითადი ინდიკატორები რაც შეიძლება სწრაფად, ზოგიერთი ინდიკატორისთვის - ონლაინ.

ბიუჯეტის მართვის ინსტრუმენტების დანერგვის გზაზე მთავარი სირთულე არის გადაწყვეტილების მიღება ხარჯების მართვის პროგრამის განხორციელების აუცილებლობის შესახებ. მეორე სირთულე არის ცვლილებების წინააღმდეგობა. გადაწყვეტილების მიღების შემდეგ, ის უნდა განხორციელდეს სწრაფად და გადამწყვეტად, რათა პირველი შედეგები რაც შეიძლება მალე გამოჩნდეს. ასეთი სისტემების დანერგვის ტექნიკური სირთულეები უმნიშვნელოა.

AM Kehl-ის აზრით, მიზანშეწონილია გამოიყენოთ "ხელფასის" მოდელი კონსულტაციაში, რადგან კონსულტანტის მუშაობა კრეატიული ხასიათისაა, რომლის სტანდარტიზირება შეუძლებელია, კომპანიის რეპუტაცია დამოკიდებულია სამუშაოს ხარისხზე და კონტრაგენტებს შორის ურთიერთობები არის აშენებულია გრძელვადიან საფუძველზე. გარდა ამისა, კომპანიები, რომლებიც იყენებენ სახელფასო მოდელს, მიზნად ისახავს სწრაფ განვითარებას. საკუთარი პერსონალი, მის შენარჩუნებასა და კარიერულ წინსვლაზე. "piecework" მოდელი ამას არ ითვალისწინებს.

CiG ბიზნეს კონსულტაცია

სტატიის ავტორმა, CiG Business Consulting-ის ფინანსური და მენეჯმენტის კონსულტაციის დირექტორმა, კოლეგებთან ერთად, საკონსულტაციო კომპანია CiG Business Consulting-ში „ხელფასის“ მოდელის ფარგლებში შეიმუშავა და დანერგა პროექტის ბიუჯეტის მართვის სისტემა.

საკონსულტაციო პროექტებისთვის შრომის შეტანის სტანდარტების არარსებობის შემთხვევაში, მოდელი არის ინსტრუმენტი პროექტის შემოსავლებისა და ხარჯების მართვისთვის. „ხელფასის“ მოდელი პასუხისმგებელია საკონსულტაციო ბიზნესზე, რომელიც დაკავშირებულია არასტანდარტული გადაწყვეტილებების შემუშავებასთან, რადგან ის ქმნის სტაბილურ სამუშაო პირობებს „მკვლევარის“ ფსიქოლოგიური ტიპის თანამშრომლებისთვის. ამ სიტუაციაში პერსონალზე მასტიმულირებელი ეფექტი არამატერიალურია.

„ხელფასის“ მოდელის დანერგვისა და გამოყენების სირთულეები ძირითადად დაკავშირებულია შიდა განაკვეთის - თანამშრომლის ადამიან-საათის ღირებულების გაანგარიშებასთან. თქვენ ყურადღებით უნდა მიუახლოვდეთ ამ ღირებულებაში შემავალი ხარჯების შემადგენლობას. ყოველთვის არ არის გონივრული და მოსახერხებელი მასში რამდენიმე გამოქვეყნებული ზედნადების ჩართვა, რადგან მაშინ შიდა განაკვეთი უნდა გადაითვალოს, როდესაც შეიცვლება კომპანიის პერსონალის რაოდენობა, იჯარით აღებული შენობების ფართობი და ა.შ. მეორეს მხრივ, ვინაიდან შიდა განაკვეთი ემსახურება როგორც ქვედა ნიშნულს გარე განაკვეთისთვის (ანუ თანამშრომლის სამუშაოს გასაყიდი ფასი), მიზანშეწონილია შეიცავდეს გამოქვეყნებულ ზედნადებს, რომლებიც არ იცვლება ექვსი თვის ან ერთი თვის განმავლობაში. წლის პერიოდი, როგორც შიდა განაკვეთის ნაწილი. ნებისმიერ შემთხვევაში, მიზანშეწონილია პროექტის ეფექტურობის შეფასება ზღვრული მომგებიანობისა და ზღვრული მომგებიანობის მეშვეობით.

სახელფასო მოდელის ფარგლებში ძალზე მნიშვნელოვანი ხდება პერსონალის დატვირთვის დაგეგმვა. კონსულტანტის მუშაობის ხასიათის, ისევე როგორც მისი ფსიქოლოგიური მახასიათებლების გათვალისწინებით, აუცილებელია იმის უზრუნველყოფა, რომ დროის წლიური ფონდის 100%-დან 10-20% დაეთმობა პიროვნულ განვითარებას, ტრენინგს, მეთოდების შემუშავებას. და ტექნოლოგიები ორგანიზაციისთვის, დროის 60 - 80% დაიხარჯება პროექტებზე მუშაობაზე, დანარჩენი 10 - 15% - უმოქმედო დროს (შვებულება, ავადმყოფობის შვებულება და ა.შ.). პროექტებზე ძალიან მკვრივი დატვირთვა, როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, დემოტივაციის ფაქტორია. ერთი წლის ან ექვსი თვის განმავლობაში სამუშაო დროის განაწილებას თანამშრომელი ათანხმებს კომპანიის ხელმძღვანელობასთან და აისახება პირადი გეგმა... თანამშრომლის შეფასების ფარგლებში მოწმდება პირადი გეგმის შესრულება.

მოდელების გამოყენების პირობები

მოდით ახლა განვიხილოთ „ნაწილობრივი“ და „ხელფასის“ მოდელების გამოყენების პირობები. ქვემოთ მოცემული ცხრილი ცდილობს ჩამოთვალოს სპეციფიკური თვისებებიპროექტები, პერსონალი და ორგანიზაციები, რომელთა არსებობა გავლენას ახდენს მოდელის ტიპზე, რომელიც ყველაზე შესაფერისია პროექტების ეკონომიკის მართვისა და მთლიანად პროექტის ორგანიზაციის საკითხების გადასაჭრელად. პრაქტიკული სიტუაციების მრავალფეროვნების გამო, ერთ სვეტში ჩამოთვლილი ნიშნები უფრო მეტად არის დაკავშირებული „ან“ კავშირებით, ვიდრე „და“.

იმისათვის, რომ ავირჩიოთ ყველაზე შესაფერისი მოდელი კონკრეტულ სიტუაციაში, ცხრილში უნდა აღინიშნოს ის ნიშნები, რომლებიც მას ახასიათებს. უფრო შესაფერისი მოდელი იქნება ის, რომლის სვეტში უფრო მეტი მონიშნული მახასიათებელია ნაპოვნი.

ვარიაციები თემაზე

ზემოთ მოცემული ცხრილი გვიჩვენებს, რა თქმა უნდა, ექსტრემალურ სიტუაციებს. მიუხედავად იმისა, რომ ისინი „ში სუფთა ფორმა»ინერგება ბევრ ორგანიზაციაში და ასევე გამოიყენება სხვადასხვა შუალედური მოდელები. აქ არის რამდენიმე "თავისუფლების ხარისხი", რომელიც შეგიძლიათ გამოიყენოთ "მოდელს ზომაზე მორგებისთვის":

• მოდელის დაყენების ერთ-ერთი პარამეტრი არის მატერიალური ჯილდოს ძირითადი და პრემიუმ ნაწილების თანაფარდობა. ის შეიძლება შეიცვალოს ეკონომიკური მდგომარეობის სტაბილურობის, პერსონალის მოტივაციის გაბატონებული ტიპის მიხედვით.
• შესაძლებელია ერთი და იმავე ორგანიზაციის სხვადასხვა ნაწილმა სხვადასხვა მოდელის მიხედვით იმოქმედოს.
• გარკვეულ პირობებში, შეგიძლიათ გამოიყენოთ აუთსორსინგის მოდელი, აერთიანებს "piecework" და "ხელფასის" მოდელების დადებით მახასიათებლებს.

მოდით უფრო ახლოს მივხედოთ ბოლო მოდელს. ნაგულისხმევად, ზემოთ აღწერილი „ნამუშევრის“ და „ხელფასის“ მოდელები ეფუძნებოდა იმ ვარაუდს, რომ პროექტის დასასრულებლად საჭირო თანამშრომლები ეკუთვნიან. მუდმივი პერსონალიკომპანიები. ეს უდავოდ გამართლებულია, თუ ორგანიზაციის მიერ განხორციელებული პროექტების თემატიკა დაახლოებით ერთგვაროვანია და ამიტომაც ნათელია გარკვეული კვალიფიკაციის სპეციალისტების საჭიროება. თუ პროექტების თემა შეიძლება განსხვავდებოდეს და თავად პროექტების ნაკადი არ არის საკმარისად სტაბილური, მაშინ უფრო სიცოცხლისუნარიანი მოდელია, რომელშიც ორგანიზაციას შეუძლია მოიზიდოს საჭირო თავისუფალითანამშრომლები, რომლებთანაც დამყარდა პარტნიორობა ან შეიძლება დამყარდეს გონივრულ ვადაში.

აუთსორსინგის მოდელში ორგანიზაციის მუდმივ პერსონალში შედიან პროექტების გაყიდვაში ჩართული თანამშრომლები, ზოგადი პროფილის მაღალკვალიფიციური პროექტების მენეჯერები და ასისტენტები; შტატგარეშე – სპეციალური კვალიფიკაციის მქონე თანამშრომლები. ეკონომიკური სურათი ამ მოდელში საკმაოდ ჰარმონიული ჩანს: ძვირადღირებული „ხერხემლის“ პერსონალი და იაფი ასისტენტის პერსონალი მუშაობენ „ხელფასის მოდელის“ მიხედვით და, ფაქტობრივად, „საქმიანობენ“ ორგანიზაციის; ფრილანსერები მუშაობენ "piecework" მოდელზე და ხარჯებს მხოლოდ საჭიროებისამებრ გამოიმუშავებენ.

აუთსორსინგის მოდელი საკმაოდ გავრცელებულია ორგანიზაციებს შორის, რომლებიც მუშაობენ ახალი ტიპის საპროექტო სამუშაოებითა და სერვისებით (PR, მარკეტინგი, კონსულტაცია, დიზაინი). მაგალითად, ამ მოდელის მიხედვით 1998-2005 წწ. რუსეთში განხორციელდა ფართომასშტაბიანი TERF პროექტი, რომელიც რეალურად შედგებოდა რამდენიმე ათეული საკონსულტაციო პროექტისგან სხვადასხვა თემაზე (მარკეტინგი, წარმოების ეფექტურობის გაუმჯობესება, ფინანსური მენეჯმენტი, Საინფორმაციო ტექნოლოგიაპერსონალის მართვა და ა.შ.).

როგორ ავირჩიოთ და განვახორციელოთ ოპტიმალური მოდელი?

იმისათვის, რომ განსაზღვროთ რომელი მოდელია საუკეთესო თქვენი ორგანიზაციისთვის, თქვენ უნდა მიიღოთ პასუხები შემდეგ კითხვებზე:

ცალკეული პროექტების და მთლიანად ორგანიზაციის ეკონომიკის მართვის კონკრეტული მოდელის დანერგვისას აუცილებელია:

• განსაზღვრეთ მუშაობის ძირითადი ეტალონები პროექტებისთვის, დეპარტამენტებისთვის და მთლიანად ორგანიზაციისთვის.
• დაალაგეთ პროექტთან დაკავშირებული ხარჯების ტიპები, გამოყავით მათ შორის პირდაპირი და ირიბი.
• პროექტის ბიუჯეტის ფორმის, ერთეულის/ორგანიზაციის ბიუჯეტის შემუშავება.
• რეგლამენტში აღწერეთ პროექტის ბიუჯეტის და ერთეულის/ორგანიზაციის ბიუჯეტის პროგნოზირების, დაგეგმვის, აღრიცხვისა და მონიტორინგის პროცედურა, დააფიქსირეთ პასუხისმგებლობა. ოფიციალური პირებიორგანიზაციები ბიუჯეტის მართვისთვის.
• მიიღეთ აუცილებელი ნაბიჯები ბიუჯეტის მართვის ავტომატიზაციისთვის.

შედეგები

სხვადასხვა ტიპის ორგანიზაციებთან ერთად, რომელთა საქმიანობა ორგანიზებულია დიზაინის პრინციპის შესაბამისად, და პროექტების ტიპები, რომლებსაც ისინი ასრულებენ, პროექტების ეკონომიკის მართვის რამდენიმე მოდელმა და მთლიანად ორგანიზაციამ თავი კარგად დაამტკიცა პრაქტიკაში. ეს:

• „Piece-work“ მოდელი, რომელშიც ორგანიზაციის სრულ განაკვეთზე თანამშრომლის ხელფასი შედგება მის მიერ შესრულებული ინდივიდუალური დავალებების წინასწარ შეთანხმებული ხარჯებისგან, ხოლო თანამშრომლის სამუშაო დრო არ არის დაცული;
• „ხელფასის“ მოდელი, რომელშიც ორგანიზაციის სრულ განაკვეთზე თანამშრომელი იღებს ხელფასს შესრულებული დავალებების მოცულობის მიუხედავად, მაგრამ ინახება თანამშრომლის სამუშაო დროის დეტალური ჩანაწერი;
• აუთსორსინგის მოდელი, რომელშიც სრულ განაკვეთზე თანამშრომლები მუშაობენ „ხელფასის“ მოდელზე, ხოლო ფრილანსერი – „ნაწილ-მუშაობის“ მოდელზე.

თითოეული მოდელი ეფექტურია გარკვეულ პირობებში, განხორციელებული პროექტების სპეციფიკის, პერსონალისა და ორგანიზაციის ბიზნეს პოზიციის მიხედვით. ამ პირობების ანალიზი, ისევე როგორც ასახული პრაქტიკის გათვალისწინება, ორგანიზაციას საშუალებას მისცემს აირჩიოს მისთვის ყველაზე შესაფერისი მოდელი.

1 გზამკვლევი პროექტის მენეჯმენტის ცოდნის ორგანოსთვის (PMBOK® გზამკვლევი). მესამე გამოცემა, 2004 წ., სექტ. 1.2.1.

2 ყოვლისმომცველი კონტრაქტი ინჟინერიის, შესყიდვების, მშენებლობისა და მენეჯმენტისთვის.

3 რა თქმა უნდა, პროექტის დაწყებისას გარდა მოქმედიეკონომიკური სარგებელი, რომელსაც ორგანიზაცია ხშირად ატარებს სტრატეგიულისარგებელი (ახალი პროდუქტის დაუფლება, ნოუ-ჰაუს შექმნა, ახალ ბაზრებზე შესვლა). ამ უკანასკნელ შემთხვევაში, საოპერაციო ზარალი, ფაქტობრივად, ნიშნავს ორგანიზაციის ინვესტიციას პროექტში, რომელიც მიზნად ისახავს მომავალში საოპერაციო სარგებლის მიღებას.

4 რეგულაციებიშემუშავებული დარგის ინსტიტუტების მიერ და დამტკიცებული შესაბამისი დეპარტამენტების მიერ.

5 უწყებრივი ნორმებზე დაფუძნებული სავარაუდო ფასების სისტემა, რომელიც არსებობს რუსეთში, ექსპერტებმა სწორად აღწერეს, როგორც „ინსტრუმენტს, რომელიც მომხმარებელს საშუალებას აძლევს დასცინოს კონტრაქტორს“. მოგეხსენებათ, "ტუზები" -სტიმატორები, არსებული მარეგულირებელი ჩარჩოს აბსოლუტურად ლეგალურად გამოყენებით, შეუძლიათ შეცვალონ სამუშაოს სავარაუდო ღირებულება 20%-მდე ორივე მიმართულებით.

7 სამუშაო საათების სამუშაო ფურცელი, რომელიც, განსხვავებით დროის ცხრილისგან, მიუთითებს არა მხოლოდ თანამშრომლის სამსახურში ყოფნის დროს, არამედ ამ დროის განაწილებაზე. ინდივიდუალური სამუშაოები, დავალებები და ა.შ.

8 რუსული ფონდი ძირითადი კვლევებისთვის.

9 საერთაშორისო მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების ცენტრი.

10 რუსეთის სამედიცინო მეცნიერებათა აკადემიის სამედიცინო რადიოლოგიური კვლევის ცენტრი, ობნინსკი.

11 NPO (სანქტ-პეტერბურგი) ახორციელებს სამუშაოების ფართო სპექტრს: კვლევა-განვითარება, R&D, დიზაინის დოკუმენტაციის შემუშავება, პროგრამირება და ა.შ. NPO-ს ხელმძღვანელობის მოთხოვნით, ორგანიზაციის შესახებ დეტალური ინფორმაცია არ არის მითითებული.

12 კვლევითი და დიზაინის ინსტიტუტი "Novosibirskteploelektro-project" (ნოვოსიბირსკი) არის OJSC "ციმბირის ENTTs" ნაწილი, რომელიც ეკუთვნის E4 ჯგუფს და ეწევა დიზაინს. საინჟინრო სისტემები, გეოდეზიური, გეოფიზიკური, საბურღი სამუშაოები, ელექტრო ქსელების და სისტემების პროექტირება, მონტაჟი, ტექნიკური მომსახურება.

13 OJSC "Investment Energy Company" (მოსკოვი) ახორციელებს საპროექტო-კვლევით და სამშენებლო-სამონტაჟო სამუშაოებს ელექტროენერგიის ინდუსტრიაში (მაღალი ძაბვის ხაზები, ქვესადგურები 500 კვ-მდე, მცირე და საშუალო თაობა, ქვაბის სახლები, CHP, სითბო და ორთქლის ხაზები), აღჭურვილობისა და მასალების მიწოდება, ანაზრაურების პროექტები, პროექტების დაფინანსების ორგანიზება, საკონსულტაციო მომსახურება ელექტროენერგეტიკის ინდუსტრიაში, შეკეთება და ტექნიკური მომსახურება.

14 IC "SIBINTEK" (მოსკოვი) გთავაზობთ სერვისების სრულ სპექტრს საწარმოების IT აუთსორსინგისა და სერვისის შენარჩუნების, სისტემური ინტეგრაციის, საინფორმაციო სისტემების შემუშავებისა და დანერგვის, IT ინფრასტრუქტურის, საკომუნიკაციო სერვისების, აგრეთვე აღჭურვილობის დიზაინისა და შექმნის სფეროში. მარაგები.

15 კომპანია „MID-Consulting“ (მოსკოვი) ახორციელებს საკონსულტაციო მომსახურებას მენეჯმენტისა და სტრატეგიული კონსულტაციის სფეროში.

16 CiG Business Consulting (2008 წლის მარტამდე - "AxionBKG", მოსკოვი) გთავაზობთ მომსახურებას მენეჯმენტის, ფინანსური და საინვესტიციო კონსულტაციების სფეროში.

17 TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) პროექტი საწარმოთა რესტრუქტურიზაციისთვის TACIS (ტექნიკური დახმარება) ფარგლებში სთვისდამოუკიდებელ სახელმწიფოთა თანამეგობრობა) ევროკავშირის, რათა დაეხმაროს დსთ-ში ეკონომიკური რეფორმების პროცესის დაჩქარებას.

18 იხილეთ, მაგალითად, ელიაშევიჩ A.M., ფსიქოლოგიური ტიპების ცხოვრებისეული ღირებულებები. // ტოპ-მენეჯერი, 2004 წლის ივლისი-აგვისტო, გვ. 74-79 წწ.

პროექტის აღრიცხვის ფუნქციონალობა გააქტიურებულია შესაბამისი ოფციით Forts and projects მენიუში:

ამის შემდეგ, პროექტების დირექტორია ხელმისაწვდომი ხდება:

პროექტის დეტალებს შორის სახელმწიფო უნდა იყოს მითითებული:

და კლიენტი:

ვარიანტი დაუშვით პროექტის ხარჯების ჩამოწერაზოგადად, ის საშუალებას იძლევა, რომ ასოცირებული შრომის ხარჯები მივაწეროთ არა კონკრეტულ საპროექტო ამოცანებს, არამედ მთელ პროექტს:

გეგმა წარმოდგენილია სხვადასხვა დონის ამოცანების ჯაჭვის სახით, რაც ჩვეულებრივია პროექტის აღრიცხვისთვის:

თქვენ შეგიძლიათ შექმნათ გეგმა ხელით, ან შეგიძლიათ შემოიტანოთ იგი MS Project-იდან:

დავალებების გადატანა შესაძლებელია ისრებით:

გეგმას აქვს პრეზენტაციის რამდენიმე ვარიანტი:

მაგალითად, Gant:

1. პროექტების კონტექსტში მონაცემთა ჩანაწერების შენარჩუნება.
2. დაადგინეთ პროექტის სტრუქტურა - პროექტის ამოცანები, მათი ვადები და შემსრულებლები.
3. ჩატვირთეთ პროექტის მონაცემები Microsoft Project-იდან.
4. 1 და 2 ვარიანტები სწორია.
5. ვარიანტები 1, 2 და 3 სწორია.

1C გამოცდის 07.37 შეკითხვა: დოკუმენტის მენეჯმენტის პროფესიონალი. პროექტების ფუნქციონალობის გამოყენებით, შეგიძლიათ:

1. პროექტის შესრულების ავტომატიზაცია.
2. გამოთვალეთ პროექტის გეგმა და თვალყური ადევნეთ პროექტის ამოცანების დაგეგმილ და ფაქტობრივ ვადებსა და შრომის ხარჯებს.
3. აკონტროლებს პროექტის ამოცანების შესრულებას და მთლიანად პროექტს.
4. 1 და 3 ვარიანტები სწორია.
5. ვარიანტები 1, 2 და 3 სწორია.

კითხვა 07.07 გამოცდის 1C: Document flow Professional. პროექტების აღრიცხვის ჩართვა სისტემაში:

1. შესრულებულია სისტემის პარამეტრებში "პროექტების ჩანაწერების შენარჩუნება" დროშის გამოყენებით.
2. სისტემის პარამეტრებში დაყენებულია "პროექტების" ფუნქციონირების გამოყენების რეჟიმი (გამორთული, სტანდარტული, გაფართოებული).
3. "პროექტების" ფუნქციონალობის გამორთვა შეუძლებელია, რადგან ის არის სააღრიცხვო მექანიზმის ნაწილი 1C-ში: დოკუმენტების მენეჯმენტი.

1C გამოცდის 07.31 შეკითხვა: Document Flow Professional. როდესაც სისტემის პარამეტრებში დაყენებულია დროშა „პროექტების აღრიცხვა“, ავტომატურად დაყენებულია დროშა, რომლის წაშლა შეუძლებელია:

1. გამოიყენეთ პროექტის ტიპები.
2. თვალყური ადევნეთ დაგეგმილ შრომის ხარჯებს ბიზნეს პროცესებში.
3. შეინახეთ ჩანაწერები შრომის რეალური ხარჯების შესახებ.
4. 2 და 3 ვარიანტები სწორია.
5. ვარიანტები 1, 2 და 3 სწორია.

1C გამოცდის 07.24 შეკითხვა: Document Flow Professional. პროექტების აღრიცხვის ჩართვის შემდეგ ჩნდება ატრიბუტი "პროექტი":

1. შემოსულ, გამავალ, შიდა დოკუმენტებში
2. ფაილები და მოვლენები.
3. ბიზნეს პროცესები და ამოცანები.
4. 1 და 3 ვარიანტები სწორია.
5. ვარიანტები 1, 2 და 3 სწორია.

რეკვიზიტები დოკუმენტებში:

ფაილებში:

ღონისძიებებში:

დავალებაში:

1. შემომავალი, გამავალი, შიდა დოკუმენტები.
2. ფაილები და მოვლენები.
3. ბიზნეს პროცესები და ამოცანები.
4. 1 და 3 ვარიანტები სწორია.
5. ვარიანტები 1, 2 და 3 სწორია.

1C გამოცდის 07.34 შეკითხვა: დოკუმენტის მენეჯმენტის პროფესიონალი. პროექტს შეიძლება ჰქონდეს შემდეგი მდგომარეობა:

1. ინიცირებული, დაგეგმილი, მიმდინარე, დასრულებული.
2. ინიცირებული, დაგეგმილი, მიმდინარე, შეჩერებული, დასრულებული.
3. დაგეგმილი, წამოწყებული, დაგეგმილი, მიმდინარე, შეჩერებული, დასრულებული.
4. დაგეგმილი, წამოწყებული, დაგეგმილი, მიმდინარე, შეჩერებული, წარმატებით დასრულებული, დასრულებული.

1C გამოცდის 07.10 შეკითხვა: Document Flow Professional. პროექტის ბარათში კლიენტი შეიძლება იყოს:

1. კორესპონდენტი, დეპარტამენტი, მომხმარებელი.
2. კორესპონდენტი ან დეპარტამენტი (მიუთითებით, ვინ არის პასუხისმგებელი პროექტზე).
3. კორესპონდენტი ან განყოფილების უფროსი.

კითხვა 07.41 გამოცდის 1C: Document flow Professional. შემსრულებლების შრომის ხარჯები პროექტისთვის:

1. შეიძლება მთლიანად ჩამოიწეროს, თუ დააყენებთ ველს "დაუშვათ შრომის ხარჯების ჩამოწერა მთლიანად პროექტისთვის".
2. ყოველთვის შეიძლება მიეკუთვნებოდეს როგორც პროექტს, ასევე საპროექტო ამოცანებს.
3. შეიძლება მიეკუთვნოს მხოლოდ დიზაინის ამოცანებს.

1C გამოცდის 07.09 კითხვა: დოკუმენტის მენეჯმენტის პროფესიონალი. პროექტის ბარათში ან პროექტების ჩამონათვალში პროექტის გეგმაზე გადასასვლელად გჭირდებათ:

1. გამოიყენეთ ღილაკი "ღია გეგმა".
2. გამოიყენეთ ბრძანება "პროექტის გეგმა" მენიუდან "ყველა მოქმედება".
3. გამოიყენეთ Project Plan ბრძანება ნავიგაციის ზოლზე.

1C გამოცდის 07.04 შეკითხვა: Document Flow Professional. პროექტის გეგმის ფორმა შეიცავს:

1. პროექტის ამოცანების სია, რომლებიც იერარქიულ სტრუქტურაშია ორგანიზებული.
2. პროექტის ეტაპების სია, ვადები და პასუხისმგებელი ეტაპისთვის.
3. განტის სქემა, რომელიც გრაფიკულად ასახავს პროექტის გეგმას.
4. 1 და 3 ვარიანტები სწორია.
5. ვარიანტები 1, 2 და 3 სწორია.

კითხვა 07.03 გამოცდის 1C: Document Management Professional. „პროექტის გეგმის“ ფორმაში პროექტის ამოცანების ნახვა შესაძლებელია შემდეგ რეჟიმში:

1. დაგეგმვა, დასრულება.
2. დაგეგმვა, შესრულების კონტროლი.
3. შრომის ხარჯების ანალიზი.
4. 1 და 3 ვარიანტები სწორია.
5. ვარიანტები 1, 2 და 3 სწორია.

1C გამოცდის 07.22 შეკითხვა: Document Flow Professional. ო ნაჩვენებია განტის დიაგრამის ზოლები სხვადასხვა ფერებიმითითებისთვის:

1. დავალების შესრულების მიმდინარე მდგომარეობა.
2. დავალების ამჟამინდელი მდგომარეობა და მისი ვადაგადაცილება.
3. დავალების ამჟამინდელი სტატუსი და დავალების დაწყებისა და დასრულების თარიღების კომბინაცია დაგვიანებულია.