Enciclopedia de marketing. Estructuras organizativas del servicio de marketing Organización matricial producto-mercado del servicio de marketing

El sentido económico de utilizar el marketing es acelerar el retorno de la inversión. activos de producción empresas, aumentando la movilidad de la producción, el nivel de competitividad de las tecnologías y bienes creados, asegurando la promoción en los mercados y, especialmente, en aquellos donde se puede lograr el máximo éxito comercial.

Es decir, el marketing está diseñado para ayudar a crear y mantener una reserva de estabilidad competitiva de una empresa.

El núcleo de todas las actividades empresariales es el producto. Si no puede satisfacer las necesidades del comprador, el marketing no mejorará su posición en el mercado.

Cada producto permanece en el mercado por un tiempo limitado. El ciclo de vida de un producto se caracteriza por varias etapas: introducción, crecimiento, madurez, saturación, declive. Las actividades de marketing se basan en esta verdad objetiva. Lo más importante es detectar a tiempo la etapa de saturación y, sobre todo, de declive, ya que mantener un producto "enfermo" en la gama no sólo no es rentable, sino que también perjudica el prestigio de la empresa.

Es obvio que en el futuro previsible se enfrentarán a la necesidad de reorientarse de las actividades de ventas a las de marketing. Al mismo tiempo, pasarán a primer plano problemas como la evaluación de la capacidad de producción, recursos y ventas de la empresa; análisis de su situación financiera y económica; desarrollo de gama de productos; diagnóstico y contabilidad de las capacidades de producción, base material y técnica y potencial científico y técnico.

El servicio de marketing debe tener la condición de organismo de coordinación, planificación y control, y sus actividades deben satisfacer los siguientes requisitos básicos: competencia, iniciativa, movilidad, contacto, adaptabilidad, relativa sencillez, cumplimiento de la escala de ventas y surtido, número y naturaleza de los mercados de ventas. Este servicio debe decidir cuándo modernizar los productos, para no incurrir en mayores costos de publicidad y venta de productos obsoletos y no reducir el precio de los mismos (es decir, determinar la “novedad de mercado” óptima del producto); planificar la distribución de productos, incl. operaciones de ventas y monitorear constantemente el estado y las perspectivas de desarrollo del mercado en el área de interés de su empresa, así como gestionar la relación oferta-demanda en los mercados de productos básicos.

Para que las actividades tengan éxito, al servicio de marketing se le deben delegar ciertos derechos (autoridades) dentro de su competencia:

• · elaborar un proyecto de programa de actividades de la empresa;
• · coordinar y ajustar las actividades de producción y marketing y el sistema de distribución de productos en función de las necesidades del mercado;
• · exigir la coordinación con el servicio de marketing de todas las decisiones que puedan conducir a un cambio en la posición de la empresa en el mercado, sacudir su prestigio o cambiar su imagen;
• · controlar la implementación de las actividades de marketing.

Organización actividades de mercadeo o marketing incluye:

• · construir (mejorar) la estructura organizativa de la gestión de marketing; selección de especialistas en marketing (comercializadores) con las calificaciones adecuadas;
• · distribución de tareas, derechos y responsabilidades en el sistema de gestión de marketing;
• · crear condiciones para trabajo eficiente empleados de servicios de marketing (organización de sus lugares de trabajo, suministro de la información necesaria, equipo de oficina, etc.), organización de la interacción efectiva de los servicios de marketing con otros servicios de la organización.

No existen recetas uniformes para utilizar estructuras organizativas claramente definidas en la gestión de marketing.

La estructura organizativa de las actividades de marketing en una empresa se puede definir como el diseño de la organización a partir del cual se lleva a cabo la gestión de marketing, es decir, es un conjunto de servicios, departamentos, divisiones, que incluyen a los empleados que participan en uno. u otra actividad de marketing. Cualquier estructura organizativa de gestión de marketing debe construirse sobre la base de las siguientes dimensiones: funciones, áreas geográficas de actividad, productos (bienes) y mercados de consumo.

Con base en lo anterior, se distinguen los siguientes principios de organización de los departamentos de marketing: organización funcional, organización geográfica, organización de productos, organización de mercado y otros.

Organizacion funcional

Una estructura de tipo funcional es apropiada para empresas con una pequeña cantidad de productos y mercados. En este caso, los mercados y productos manufacturados se consideran homogéneos y se crean departamentos especializados para trabajar con ellos. La figura 1 muestra un diagrama del servicio de marketing organizado por función. Además de las divisiones indicadas, en el servicio de marketing se pueden crear departamentos: planificación de marketing, gestión de distribución de productos, nuevos productos. La organización funcional del marketing se basa en la división del trabajo según funciones establecidas y emergentes, y en la especialización de los trabajadores. Con una pequeña gama de productos, la organización de marketing funcional es muy maniobrable debido a su facilidad de gestión. Sin embargo, con la ampliación de la gama de productos, la agilidad de producción disminuye, ya que aumenta el período de respuesta a los cambios en las condiciones externas. La estructura funcional del marketing se caracteriza por una flexibilidad débil de la estrategia, ya que se centra en lograr el efecto actual y no en la introducción de innovaciones. Esta estructura de actividades de marketing no promueve el dinamismo y la innovación. En general, una estructura de este tipo es una forma eficaz de organización sólo para la producción sostenible de una gama limitada de productos. La estructura de marketing funcional es la base de otras formas.

Además de lo anterior, las tareas importantes de los servicios de marketing funcional son garantizar que todas las actividades de la organización estén orientadas al uso de los principios de marketing y coordinar el trabajo de todos los departamentos y servicios de la organización en esta dirección.

Organización de productos (mercancías)

Una estructura organizacional de gestión de marketing en la que el gerente de producto es responsable de desarrollar e implementar estrategias y planes de marketing para un producto o grupo de productos específico. Utilizado por organizaciones que producen productos multiproducto que son muy diferentes entre sí.

Las ventajas de este tipo de estructura de gestión organizacional se revelan a continuación:

• - un gerente que se ocupa de un producto específico tiene la oportunidad de coordinar diversas actividades en todo el complejo de marketing de este producto;
• - el gestor puede responder rápidamente a las demandas del mercado;
• - todos los modelos de productos, tanto los más demandados como los menos populares entre los clientes, están constantemente en el campo de visión del gerente;
• - es más fácil identificar empleados capaces, ya que participan en todas las áreas de las actividades de marketing operativo.

Sin embargo, este tipo de estructura organizacional, especialmente cuando la empresa también cuenta con servicios de marketing funcionales, también tiene ciertas desventajas;

• - el director responsable de un determinado producto no tiene competencias que correspondan plenamente a sus actividades;
• -La organización del producto a menudo requiere más costos de los esperados. Inicialmente, los gerentes son asignados a los productos principales. Sin embargo, pronto aparecen en la estructura de la empresa directivos, responsables de un producto menos importante, que cuentan con su propia plantilla de asistentes;
• -Los empleados de los departamentos de productos pueden tener dos líneas de reporte: a sus supervisores inmediatos y a los jefes de servicios de marketing funcional.

organización del mercado

Para las empresas que venden sus productos en diferentes mercados, donde existen preferencias de productos desiguales y los productos requieren servicios específicos, es aconsejable organizar el marketing por mercado (Fig. 3). El mercado puede ser un sector industrial o un segmento de compradores homogéneos. La introducción de un puesto de director de mercado sitúa las necesidades del cliente en el centro de atención. Los principales mercados se asignan a gerentes de mercado, quienes colaboran con los especialistas del departamento funcional en el desarrollo de planes para diversas áreas de actividad funcional. Cada mercado debe tener su propia estrategia de marketing.

Organización geográfica

En las empresas que producen productos comprados por muchas regiones, en cada una de las cuales es aconsejable tener en cuenta las características específicas del consumo de estos productos, las estructuras de marketing se pueden organizar por región (Fig. 4). Los agentes de ventas pueden vivir dentro del territorio atendido y trabajar con costos mínimos de tiempo y dinero para viajes. Esta estructura de marketing se encuentra con mayor frecuencia en grandes empresas descentralizadas (especialmente las internacionales) con grandes mercados, que a veces están delimitados en zonas y regiones separadas. La desventaja de una estructura de marketing de este tipo, así como de las estructuras orientadas al producto y al mercado, es la duplicación del trabajo, así como los problemas de coordinación de actividades.

Más a menudo, se utiliza una combinación de estos principios organizativos, por ejemplo, estructuras de gestión de marketing de producto funcional (producto), mercado funcional, mercado de producto y mercado de producto funcional.

Organización funcional del producto. ación

Se trata de una estructura organizativa de gestión de marketing en la que los servicios de marketing funcionales de una empresa desarrollan y coordinan la implementación de determinadas metas y objetivos de marketing comunes a la empresa. Al mismo tiempo, son responsables del desarrollo e implementación de estrategias y planes de marketing.

Un gerente de producto es responsable de desarrollar e implementar estrategias y planes de marketing para un producto o grupo de productos específico. También formula tareas para los servicios de marketing funcional de la empresa en el ámbito de la comercialización de determinados productos.

Organización funcional del mercado.

Se trata de una estructura de gestión de marketing en la que los servicios de marketing funcionales de una empresa desarrollan y coordinan la implementación de determinadas metas y objetivos de marketing comunes a la empresa. Al mismo tiempo, los gerentes responsables de operar en esos mercados son responsables de desarrollar e implementar estrategias y planes de marketing para mercados específicos. También formulan tareas para los servicios de marketing funcional de la empresa en el ámbito de las actividades de marketing en determinados mercados.

No existen recetas uniformes para utilizar estructuras organizativas claramente definidas en la gestión de marketing. Cabe señalar que la estructura y forma óptimas de organización del marketing dependen de diversos factores y condiciones de la situación en la que se encuentra la empresa. Los factores determinantes son:

1. Objetivos de la empresa:

desde el punto de vista técnico y económico, la organización debe asegurar el cumplimiento de las tareas y facilitar la gestión de la empresa;

Debe garantizarse la movilidad de la organización, la motivación de los empleados y la realización de su potencial creativo.

2. Condiciones ambientales:

Condiciones externas: competencia; canales de venta externos; número y tamaño de los mercados; número, estructura de los consumidores y poder adquisitivo de los consumidores, normas legales, relaciones políticas y sociales.

Condiciones internas: el tamaño de la empresa y su antigüedad; número y diversidad de productos; calificaciones de los empleados; potencial financiero; canales de distribución disponibles.

planificación de servicios de marketing

En el sector hotelero y de restauración

1. Organización de un servicio de marketing en la empresa.

2. Esquemas de estructuras organizativas de marketing.

3. Gestión del marketing en la industria hotelera

4. Nuevas tendencias en la hostelería y la restauración

5. Factores clave para el éxito en la industria hotelera

Organización de un servicio de marketing en una empresa.

Los cambios dinámicos en la tecnología, la lucha por los consumidores y la calidad de los productos y el aumento de la competencia obligan a las empresas a reconsiderar toda la gama de cuestiones de las actividades de marketing.

Consideremos la evolución del marketing en una empresa, propuesta por F. Kotler como una ilustración esquemática del cambio en el papel y lugar del marketing en la organización (Fig. 1).

Arroz. 1. Cambiar la función de marketing en la empresa.

Históricamente, el primer puesto en una empresa que tenía alguna relación con el desempeño de funciones previas al marketing era el puesto de director comercial (subdirector de ventas, jefe del departamento de ventas). Con la complicación del proceso de venta. Director comercial adquirió un asistente cuyas funciones incluían:

Planificar la venta comparando adecuadamente el plan y la situación real;

Análisis de mercado y seguimiento de la competencia, trabajos de planificación preparatoria;

Al mismo tiempo, el departamento de ventas se transformó gradualmente, realizando funciones de marketing separadas, luego dio origen a un departamento de marketing especializado, cuyo gerente primero estuvo subordinado al subdirector de ventas y luego recibió los mismos derechos que él. Sin embargo, ambos líderes actuaron de forma independiente e inconsistente.

Posteriormente, las empresas pasan de una comprensión instrumental a una conceptual y estratégica del papel del marketing. El marketing comienza a combinar todas las funciones relacionadas con la entrada de la empresa al mercado. La división de marketing se diversifica y comienza a incluir estructuras de ventas. En este caso, surge el cargo de vicepresidente (director adjunto) de una empresa de marketing o director de marketing, quien recibe derechos de gestión, incluidas las divisiones de ventas, y se convierte no solo en el juez principal, en el árbitro entre el hecho de la venta y las acciones. de divisiones que afectan la venta, pero también son responsables de los objetivos de mercado de la empresa y las formas de lograrlos, es decir, para todos los elementos que conducen al logro de los principales objetivos de la empresa.

La aplicación de un enfoque de marketing a la gestión empresarial implica la reestructuración de su estructura organizativa de gestión con la asignación de una unidad de marketing especial, cuya estructura organizativa depende de muchos factores y, en particular, de:

Número de mercados de ventas;

Dinámica de la demanda de los consumidores;

Ubicación geográfica de la empresa y mercados de ventas;

La complejidad del producto en cuanto a su diseño, parámetros tecnológicos y operativos;

Duración de las etapas del ciclo de vida del producto;

Grado de especialización, cooperación y diversificación de la producción;

Tipo de producción y carácter. proceso de producción;

Nivel de estandarización y unificación de productos;

Grado de competencia, etc.

organigramas de marketing

Servicio de marketing Es una estructura organizacional cuyo propósito es brindar apoyo de marketing para las actividades de una empresa. Un servicio de marketing es una división administrativa y de gestión de una empresa que realiza funciones de marketing.

La creación de un servicio de marketing organizacional que funcione eficazmente permite a una empresa aprovechar al máximo todos herramientas de marketing y lograr el objetivo deseado.

La empresa debe tener la capacidad para realizar determinadas tareas, aunque algunas de ellas puedan estar subcontratadas. Por ejemplo, no es necesario que los propios empleados de la empresa realicen estudios de mercado, pero su dirección está obligada a garantizar que el trabajo se realice a un alto nivel.

Las grandes empresas crean departamentos o incluso departamentos de marketing.

La estructura óptima de un servicio de marketing depende de muchos factores: los objetivos de la empresa, las condiciones del macro y microentorno, así como las características específicas de la propia empresa, su tamaño, cantidad y grado de homogeneidad de los bienes, nivel de calificaciones de los empleados, etc.

- Funcional- las unidades de servicios se forman en función de las funciones que desempeñan;

- Regionales– a cada departamento del servicio de marketing se le asigna una región de servicio;

- Producto- para cada producto o grupo de productos se forma su propia división, que se ocupa de su desarrollo y promoción;

- Mercado- a cada departamento del servicio de marketing se le asigna su propio mercado de productos;

- Forma mixta organización de servicios de marketing;

- Esquema matricial.

La organización del marketing según líneas funcionales se manifiesta en la creación de un servicio de marketing unificado, cada una de cuyas divisiones es responsable de implementar una o más funciones de marketing (Fig. 2). Todos los departamentos reportan al responsable del servicio de marketing, quien coordina sus actividades.

Arroz. 2. Diagrama funcional de la organización de marketing.

El servicio de marketing está encabezado por un gerente responsable (vicepresidente de marketing de la empresa, director de marketing, etc.), quien coordina las actividades de los departamentos de marketing entre ellos y otros servicios de la empresa, aprueba el plan y presupuesto de marketing, da tareas a los empleados y controla su actividad.

Si la empresa es muy pequeña, entonces una sola persona puede asumir las funciones de marketing. La principal ventaja de este esquema es la simplicidad. Empleados especializados en realizar tarea específica, adquirir una amplia experiencia y convertirse en profesionales en el desempeño de las funciones que tienen asignadas.

Organización por geografía(Fig. 3). Este esquema para organizar un servicio de marketing lo utilizan empresas que operan en mercados grandes (en términos de geografía). Si una empresa vende productos en diferentes regiones del país, entonces es posible organigrama Servicio de marketing, en el que cada división realiza un ciclo completo de marketing en una o más regiones (áreas geográficas).

El gráfico muestra un gerente de ventas nacional, cuatro gerentes de ventas regionales, 24 gerentes de ventas zonales, 192 gerentes de ventas de distrito y 1920 agentes de ventas. Cuando se organizan geográficamente, los agentes de ventas pueden vivir dentro de los territorios a los que prestan servicios, conocer mejor a sus clientes y trabajar de forma eficaz con un mínimo de tiempo y gastos de viaje.

Fig. 3. Organización por geografía

Organización para la producción de mercancías.(Fig. 4) se justifica en los casos en que los productos producidos por una empresa difieren mucho entre sí y hay tantas variedades de estos productos que con una organización de marketing funcional ya no es posible gestionar toda esta gama. Comercializar un producto específico es de mayor importancia porque la diferenciación del producto se está convirtiendo en uno de los principales factores de competencia. A cada departamento de marketing se le asigna un producto específico o un grupo de productos similares. En dicha división se desarrolla todo el complejo de marketing de un producto determinado: estrategias de productos y precios, comunicaciones y políticas de ventas.

Tener una organización de producción de productos básicos tiene una serie de ventajas. Primero, el gerente de producto coordina toda la mezcla de marketing para ese producto. En segundo lugar, un gerente de producto puede responder más rápido que los especialistas individuales a los problemas que surgen en el mercado. En tercer lugar, no se ignoran los productos más pequeños y de marcas secundarias, ya que la producción de cada uno de ellos está dirigida por su propio gerente. En cuarto lugar, la gestión de la producción de productos es una excelente escuela para los jóvenes directivos, porque en este trabajo participan en casi todas las áreas de las actividades operativas de la empresa.

Sin embargo, estos beneficios también conllevan costos. En primer lugar, el sistema de gestión de la producción de productos básicos genera una serie de conflictos y decepciones. A menudo, los gerentes de producto no tienen derechos suficientes para desempeñar eficazmente sus funciones. En segundo lugar, si bien los gerentes de producto se vuelven expertos en todo lo relacionado con su producto, rara vez se vuelven expertos en áreas funcionales. En tercer lugar, los sistemas de gestión de productos básicos suelen ser más caros debido a los mayores costos que supone pagar a más trabajadores.

Fig.4. Organización para la producción de mercancías.

Organización de un servicio de marketing basado en principios de mercado.. Cada departamento atiende a su segmento de mercado asignado. Esta estructura es apropiada cuando los segmentos son lo suficientemente grandes y difieren mucho entre sí. La principal tarea de cada departamento es “mantener relaciones estrechas y duraderas con sus clientes en todas las gamas de productos.

Arroz. 5. Esquema de organización del servicio de marketing según el principio del mercado.

El director de mercado gestiona las actividades de varios gestores en mercados individuales. El Gerente de Mercado es responsable de desarrollar productos prometedores y planes anuales para ventas y otro tipo de actividades funcionales. La principal ventaja de este sistema es que la empresa construye su trabajo en relación con las necesidades de los consumidores que componen segmentos de mercado específicos. Para las empresas que venden sus productos en mercados con diferentes preferencias de los consumidores y los productos en sí requieren servicios especiales, es aconsejable una organización de mercado de un servicio de marketing.

Opciones combinadas (mixtas) para organizar un servicio de marketing.. En tales estructuras, varias funciones se implementan sobre la base de una estructura de producto o mercado, y los departamentos funcionales restantes sirven a todas las áreas (productos o mercados individuales).

Las limitaciones de la organización de productos y de mercado de los servicios de marketing se superan mediante la introducción de un esquema matricial o de mercado de productos básicos (Fig. 6).

Arroz. 6. Diagrama de organización del marketing matricial

Diagrama de matriz de servicios de marketing Consiste en crear unidades de marketing basadas en una combinación de características (producto/mercado + funcional). Por ejemplo, se desarrolla un programa para cada producto y se nombran especialistas que se encargan de su desarrollo e implementación. Al mismo tiempo, cada programa pasa por departamentos funcionales.

Con este esquema se tienen en cuenta de manera óptima las necesidades de los clientes en segmentos de mercado específicos. Los principales mercados se asignan a gerentes de mercado, quienes colaboran con los especialistas del departamento funcional en el desarrollo de planes para diversas áreas de actividad funcional.

Resumimos las ventajas y desventajas de los esquemas considerados en una tabla (Tabla 1) :

El principio de elegir la estructura de un servicio de marketing. Para la implementación real del marketing en una empresa, no basta con crear un servicio adecuado; es importante determinar el estado de este servicio.

El departamento de marketing se centra en todos los problemas relacionados con el consumo de productos, mientras que otros departamentos concentran su atención en diversas tareas específicas. Por tanto, es bastante natural reconocer al departamento de marketing como la función de coordinar todas las actividades. Para que sea líder en producción, es necesario otorgarle el estatus más alto entre otras divisiones. Ésta es la clave de la verdadera orientación comercial de la empresa.

Seleccionar una opción específica La estructura organizativa del departamento de marketing está estrechamente relacionada con la estrategia de marketing de la empresa, está determinada por ella y le sirve. Mucho depende también de la estructura de la propia empresa, de la presencia de sucursales y sucursales separadas en ella. Si estructura general La empresa es de naturaleza bastante extensa; son posibles varias opciones para organizar las actividades de marketing:

tabla 1

Ventajas y desventajas de varios esquemas para organizar servicios de marketing.

Formación departamentos de marketing independientes en todos los grandes departamentos, ramas de la empresa (macroestructura industrial o geográfica con producto interno o estructura funcional) sin ninguna división de marketing en el nivel más alto de gestión;

Organización junto con los departamentos de marketing en sucursales. departamento de marketing corporativo, desempeñando funciones de asesoramiento, facilitando, en su caso, la unificación o al menos la coordinación de esfuerzos;

Formación de un departamento de marketing para toda la empresa que determine la estrategia y el programa de marketing para toda la empresa y gestione el trabajo de sus divisiones en sucursales y asociaciones.

Organización de una unidad de marketing especial enfocada al mercado externo, es decir. la exportación, no se suele practicar. En condiciones en las que el mercado extranjero se caracteriza por un grado diferente de contenido de producto e impone requisitos cualitativamente diferentes para las actividades de marketing que el mercado interno, se puede crear una división especial, pero como una estructura temporal, con la perspectiva de transferir los requisitos de exportación (generalmente más estricto) a los productos destinados al mercado interno.

La estructura del servicio de marketing que se desarrolla o implementa debe cumplir con los siguientes requisitos:

Sea lo más simple posible;

Proporcionar un sistema eficaz de comunicaciones entre departamentos;

Ser de bajo nivel (enlace bajo);

Tener buena flexibilidad y adaptabilidad.

Dependiendo del tipo de producto, el volumen de producción y la capacidad del mercado, son posibles varias opciones para organizar un servicio de marketing, que suele estar encabezado por un subdirector o vicepresidente de marketing. Cada empresa crea un departamento de marketing (servicio) de tal manera que contribuya mejor al logro de los objetivos de marketing (identificar la demanda insatisfecha, la expansión geográfica del mercado, identificar nuevos segmentos de mercado, aumentar las ganancias, etc.). Los servicios de marketing se pueden construir de acuerdo con uno de los siguientes principios: organización funcional (el departamento consta de varias divisiones funcionales: publicidad, ventas, investigación de mercado, etc.; organización de productos (junto con la división funcional de los empleados del departamento, se diferencian por tipo de bienes); organización del mercado (si hay segmentos de mercado; organización (matriz) de mercado de productos (para empresas con una amplia gama de productos);

Organización del servicio sobre una base funcional.(Fig. 2.4.) se forma en los casos en que el número de bienes y mercados es pequeño y se consideran como algún tipo de homogeneidad. La empresa crea departamentos especiales que realizan todas las funciones de marketing: investigación de mercado, planificación de producción y marketing, gestión de ventas, promoción, etc.

Arroz. 2.4. Esquema de organización de un servicio de marketing según un principio funcional.

Organización de un servicio de marketing basado en principios de producto. se utiliza cuando una empresa produce diferentes bienes o grupos de productos que requieren producción, ventas y servicios especiales, lo que requiere la asignación de grupos especiales de especialistas en marketing para cada producto (Fig. 2.5.).

Arroz. 2.5 Esquema de organización del servicio de marketing según el principio del producto.

No reemplaza diagrama funcional organización de un servicio de marketing, y elimina sus deficiencias, ya que responde con mayor precisión a los cambios en las condiciones del mercado y es una buena escuela para la formación del personal. Al mismo tiempo, puede provocar una contradicción en los poderes de los gerentes en diferentes niveles, aumentar los costos de gestión y una estrecha especialización de productos no contribuye a que los empleados adquieran habilidades para trabajar en otras áreas funcionales.

Al mismo tiempo, cada producto (grupo de productos) tiene su propio gerente con una división de empleados que realizan todas las tareas funcionales de marketing para este producto. Comercializar un producto específico es de mayor importancia porque la diferenciación del producto se está convirtiendo en uno de los principales factores de competencia. Las principales funciones de un product manager son:

· Elaborar un plan de marketing y un presupuesto para su producto;

· pronosticar posibles cambios en el mercado de productos;

· recopilar información y estudiar las actividades de los competidores;

· coordinación de las actividades de todos los departamentos de la empresa que influyen en el marketing de un producto específico;

· control de la relación de precios y cumplimiento de las partidas presupuestarias;

· introducción de nuevos productos y discontinuación de los antiguos.

Para las empresas que venden sus productos en mercados con diferentes preferencias de los consumidores y los productos en sí requieren un servicio especial, es aconsejable una organización de mercado de un servicio de marketing. 2.6.

Arroz. 2.6 Esquema de organización del servicio de marketing según el principio de mercado.

Con este esquema se tienen en cuenta de manera óptima las necesidades de los clientes en segmentos de mercado específicos. Los principales mercados se asignan a gerentes de mercado, quienes colaboran con los especialistas del departamento funcional en el desarrollo de planes para diversas áreas de actividad funcional.

Las limitaciones de la organización de productos y de mercado de los servicios de marketing se superan mediante la introducción de un esquema matricial o de mercado de productos básicos (figura 2.7).

Arroz. 2.7 Esquema de organización producto-mercado del servicio de marketing.

Según este esquema, los gerentes de producto son responsables de planificar las ventas y las ganancias de la venta de sus productos, y los gerentes de mercado son responsables de desarrollar mercados para los productos existentes y potenciales. Esta estructura organizativa se justifica en empresas con una amplia gama de productos y una gran cantidad de mercados en los que opera.

Sin embargo, siempre debes tener en cuenta que no existe una estructura organizativa ideal para un servicio de marketing que funcione igual de bien en todas las condiciones. Cada uno de ellos tiene sus propias ventajas y desventajas. Algunos de ellos se dan en la tabla. 2.1.

Tabla 2.1.

Ventajas y desventajas de varios esquemas para organizar servicios de marketing.

La estructura del servicio de marketing que se desarrolla o implementa debe cumplir con los siguientes requisitos:

• sea ​​lo más simple posible;
• proporcionar un sistema eficaz de comunicaciones entre departamentos;
• ser de bajo nivel (enlace bajo);
• Tener buena flexibilidad y adaptabilidad.

La organización de mercado de un servicio de marketing supone que este servicio se divide en mercados individuales (incluidos los geográficos) o en segmentos de mercado individuales (Fig. 2.3).

Figura 2.3 - Organización de mercado del servicio de marketing

El uso de una organización de tipo de mercado es eficaz si la empresa produce bienes de una gama limitada, pero los vende en un número suficientemente grande de mercados que difieren en términos de ventas. La organización del mercado de un servicio de marketing supone que cada mercado debe tener su propia estrategia de marketing.

Organización de servicios de marketing regional

La organización regional (separación de mercados por área geográfica) de un servicio de marketing es un tipo de estructura de mercado de una organización.

La estructura geográfica prevé la agrupación de especialistas en marketing, principalmente trabajadores domésticos, en regiones geográficas separadas (Figura 2.4). Esta organización permite a los trabajadores domésticos vivir en la región, conocer bien a sus consumidores y trabajar de forma eficaz con un mínimo de tiempo y dinero gastados en viajes.

Figura 2.4 - Organización geográfica del servicio de marketing

Organización producto-mercado (matriz) del servicio de marketing.

Algunas empresas crean sistemas mixtos, combinando las ventajas de diferentes sistemas. Un ejemplo de tal sistema es una organización de mercado de productos básicos, en la que hay simultáneamente gerentes de producto y gerentes de mercado, es decir. Se forma una organización matricial (Fig. 2.5).

La estructura organizativa del mercado de productos básicos incluye estructuras funcionales de productos básicos y funcionales de mercado.

La organización funcional del producto del servicio de marketing en una empresa implica una combinación de enfoques funcionales y de producto, cuando los empleados se especializan en realizar funciones individuales para cada producto y coordinan sus acciones. Esta estructura ayuda, en particular, a superar la desventaja de una organización mercantil asociada con un gran conjunto de responsabilidades para un empleado.

La organización funcional de mercado del servicio de marketing en una empresa implica una combinación de enfoques funcionales y de mercado, cuando cada departamento del servicio de marketing es responsable de trabajar con un mercado (segmento) específico.

Una estructura organizacional matricial es apropiada para una amplia gama de productos y una gran cantidad de mercados en los que opera la empresa. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la creación de tales sistemas es costosa y puede dar lugar a conflictos.

Cada estructura organizacional tiene sus propias fortalezas y lados débiles. En mesa 2.1 presenta las fortalezas y debilidades de las principales estructuras organizativas de marketing.

Tabla 2.1 - Características de los tipos de servicios de marketing.

Al organizar la estructura de marketing de una empresa, se deben observar los siguientes principios:

simplicidad de la estructura de marketing (cuanto más simple sea la estructura, más fácil será de gestionar y mayores serán las posibilidades de éxito);

el número de funciones de un especialista debe ser limitado (cuantos más bienes tiene a su cargo, menos funciones puede realizar);

estructura de marketing de bajo nivel (cuantos menos enlaces haya en la estructura, más rápida será la transferencia de información);

flexibilidad y adaptabilidad.

La transición de los productores de productos básicos a actividades basadas en los principios, métodos, funciones y enfoques metodológicos del marketing marcó una verdadera revolución en la organización, gestión y control del proceso de las actividades de la empresa, a medida que se percibía cada vez más plenamente la "filosofía" y la gestión. capacidades de marketing.

El proceso de reconocimiento del marketing en el ámbito de las actividades productivas y comerciales de las unidades de negocio se prolongó durante casi un siglo, en combinación con otros factores que transformaron sus actividades (mejora cualitativa de la base material y técnica de producción, expansión sin precedentes de sus capacidades, internacionalización de los procesos productivos y comerciales, dinamización de todos los procesos de mercado, extraordinario aumento de las capacidades técnicas para la transmisión y procesamiento de información, etc.), ha supuesto cambios cualitativos fundamentales en la organización e implementación del proceso de gestión en la empresa, orientados en condiciones modernas, en última instancia, hacia el mercado y el consumidor.

La esencia principal de todos los cambios en el ámbito considerado, aún más intensos en la actualidad, es la siguiente. Una unidad económica experimenta una necesidad objetiva de crear y mantener en funcionamiento un mecanismo organizativo y de gestión que le permita responder rápida y adecuadamente a los cambios en el entorno (principalmente el mercado), para influir eficazmente en su ambiente interno, satisfaciendo al máximo las necesidades y requerimientos de los consumidores, al mismo tiempo incidiendo en ellos en función del interés principal de la empresa, creando y manteniendo dichos ventajas competitivas, que permiten fortalecer las posiciones de mercado, desarrollar intensamente las relaciones externas - económicas, técnicas, productivas, de mercado, sociales, etc., fortaleciendo el potencial general de la empresa, fortaleciendo su posición en el entorno externo.

El marketing te permite combinar en uno solo” proceso tecnológico" toda la empresa planificación estratégica y planificación de marketing, y formas organizativas subordinadas de gestión, sus funciones y control a metas y objetivos estratégicos. Como resultado, las unidades de negocio pueden actuar como una orquesta bien coordinada bajo el liderazgo de un director experimentado.

La gestión de una empresa que opera sobre la base de los principios y métodos del marketing consta de dos partes: la primera es un sistema de gestión para toda la empresa basado en los principios del marketing como concepto de gestión del mercado; la segunda parte es la gestión de las actividades de marketing propias de la empresa a través de las estructuras organizativas adecuadas (servicio, departamento).

El creciente papel del marketing en las actividades de las entidades comerciales se reflejó gradualmente en la construcción de estructuras organizativas y de gestión y sus funciones. Como función económica, el marketing ha pasado por cuatro etapas: cumplimiento de la función de distribución, concentración organizacional (como función de ventas), separación en un servicio independiente (que realiza una de las funciones principales en las actividades de la empresa) y transformación del marketing en la función general de la empresa. La evolución de las formas organizativas y de gestión del marketing se muestra en la figura. 12.1.

La naturaleza dialéctica del desarrollo de formas organizativas y funciones de marketing en una empresa se manifestó en el hecho de que la acumulación de elementos cuantitativos del marketing provocó cambios organizativos y de gestión cualitativos, que, a su vez, condujeron a un crecimiento cuantitativo de los empleados de marketing o varios departamentos. Como resultado, de una "célula" modesta y discreta en el departamento de ventas, el marketing se ha convertido en un servicio a gran escala que tiene un fuerte impacto en todos los aspectos de la vida económica de la empresa. Además, en las empresas cuyas actividades se basan completamente en los principios del marketing, prácticamente todos los servicios principales, no sólo el marketing, son marketing (si no en la forma, sí en la esencia de sus actividades).

La experiencia mundial y la nacional que se va acumulando poco a poco indican que la reestructuración de las estructuras organizativas de gestión corporativa con el objetivo de orientarlas hacia el marketing es un proceso complejo que requiere una cuidadosa preparación y participación en él no solo del equipo directivo, sino también de todo el personal. La práctica, común en el pasado, de cambiar el nombre de los departamentos y servicios de ventas de muchos empresas rusas incorporar departamentos y servicios de marketing sin un cambio radical en sus funciones no sólo fue una profanación de las transformaciones requeridas, sino también un descrédito del marketing y sus capacidades.

Otro error tipico— creación de departamentos de marketing (servicios) que sólo formalmente corresponden a las ideas predominantes sobre ellos. Prisa en la creación de estos departamentos (servicios), falta de preparación del equipo para una percepción positiva de tal innovación, mala calificación de los gerentes y del personal de los departamentos de marketing, oposición de los jefes de otros servicios, falta de perseverancia, convicción e iniciativa entre los empleados de la empresa. gestión y simplemente comprender los beneficios reales de utilizar el marketing: estas son las principales razones de la ineficacia de estos departamentos (servicios).

Una de las formas posibles de adaptar activamente las empresas industriales rusas a las condiciones del mercado mediante el marketing es crear una empresa puramente de marketing que realice todas las funciones de marketing y, en primer lugar, la venta de productos del fabricante con el que tiene intereses financieros. . Esta empresa comercializadora, al ser jurídicamente independiente, tiene intereses comunes y capital conjunto con la empresa fabricante. La transición gradual a una forma organizativa tan extraordinaria se demuestra en la Fig. 12.5 y 12.6 en el ejemplo de OJSC JV "TIGI Knauf" (Krasnogorsk, región de Moscú), que produce productos semiacabados y terminados productos de construcción. Según los resultados del trabajo realizado en 1997, la empresa fue clasificada entre las mejores empresas rusas en la categoría "La empresa más eficaz con participación de socios extranjeros"; su trabajo se ha caracterizado por un mercado estable y resultados económicos generales desde 1993.

Las formas y posibilidades de utilizar el marketing en las empresas de nueva creación parecen diferentes. En tales casos, existe una oportunidad real desde el principio de formar estructuras organizativas y de gestión que funcionen bien en las que el marketing tenga el lugar que le corresponde, teniendo en cuenta el perfil. de la empresa que se crea, escala de producción, gama de productos, cobertura geográfica planificada del mercado y otros objetivos estratégicos.

Una cuestión importante es el estado de la unidad de gestión de marketing. Al tener un estatus bajo, puede convertirse en un registrador impotente de los fenómenos en curso; en este caso, será una estructura innecesaria, que aumentará los costos y complicará los problemas de gestión.

El alto estatus de la división de marketing se puede garantizar, por ejemplo, subordinando el departamento o servicio de marketing directamente al director general o su primer adjunto. Sin embargo, esto no traerá los resultados deseados si no se amplían los derechos y funciones de la unidad, asignándole funciones que permitan, desde una perspectiva de marketing, influir realmente en las decisiones sobre la creación y producción de bienes, teniendo en cuenta Demanda de mercado, selección de mercados objetivo, formación e implementación de políticas comerciales, de precios, publicitarias, etc.

12.1. Estructuras organizativas de marketing

En la Fig. 12.1 el marketing se muestra como una de las funciones principales iguales de la actividad económica de la empresa. Sin embargo, en muchas empresas industriales rusas con una estructura de marketing, la importancia funcional del servicio de marketing todavía no es igual a la importancia de otros servicios principales. Y más aún, no se considera como el integrador general de todos divisiones estructurales empresas para lograr un éxito sostenible en el mercado.

Implementación del marketing en Estructuras organizacionales Las empresas industriales se desarrollan en dos direcciones principales: creando un servicio especializado o departamento de marketing y modernizando otros servicios básicos para adaptarlos mejor a las necesidades del mercado y responder con mayor flexibilidad a los cambios en el entorno externo.

Por otro lado, la introducción del marketing en la estructura organizativa de una empresa que existe desde hace décadas y está sujeta a diversos cambios no puede dejar de afectar la estructura organizativa del marketing, que se ve obligada a tener en cuenta. principios generales construcción de una estructura de gestión en la empresa y las formas de su implementación.

Recordemos los tipos de estructuras organizativas a nivel de empresa:

• funcional,
• comestibles/productos básicos,
• geográfico,
• mercado.

Cada uno de los tipos enumerados de estructuras organizativas y de gestión tiene ventajas y desventajas (Tabla 12.3)

Para construir un servicio de marketing se utilizan los siguientes tipos de estructuras organizativas o combinaciones de las mismas: producto-funcional, mercado-funcional, mercado-producto, mercado-funcional-producto.

Organización de marketing funcional el más simple. Especialización, delimitación clara de competencias, estandarización. procesos de gestión determinar la alta eficiencia de esta estructura organizacional. Sin embargo, su eficacia suele disminuir a medida que se amplía la gama y aumenta el número de mercados. Problemas existentes: dificultades de coordinación; la necesidad de transferir la solución de problemas fuera del ámbito de competencia a la alta dirección; Falta de motivación entre los empleados debido a la falta de comprensión del objetivo final.

Estructura organizativa del producto (producto básico) caracterizado por el hecho de que el gerente tiene la capacidad de coordinar y controlar todo el trabajo sobre un producto (grupo, familia de productos), conociéndolo bien oportunidades de mercado. Desventajas: alta posibilidad de conflictos con una división de poderes poco clara, implementación del producto por parte de gerentes funcionales.

Estructura organizativa geográfica permite especializarse en determinados ámbitos territoriales, conociendo bien a sus consumidores. La desventaja es la necesidad de una coordinación bien establecida con otras divisiones "geográficas" y servicios funcionales.

Ventaja principal estructura organizativa del mercado- concentración de la actividad del mercado en los mercados objetivo: las desventajas son básicamente similares a las de la presencia de una estructura organizativa de producto (mercancía).

Como ya se señaló, una de las posibilidades reales para crear una estructura organizativa de marketing eficaz por parte de las empresas industriales rusas es llevarla más allá de sus propias fronteras. empresa industrial y darle estatus entidad legal. El desarrollo evolutivo de este proceso, durante el cual el fabricante transfiere todas las funciones de marketing y ventas a la empresa de marketing (posiblemente dentro de 2-3 años), ayuda a evitar todo tipo de shocks organizativos y de poder (Fig. 12.5 y 12.6). Sin embargo, para el funcionamiento eficaz de dicho sistema, se deben cumplir al menos dos condiciones principales: la presencia de propiedad conjunta que una a ambas empresas, y sus derechos y obligaciones entre sí en el ámbito económico, de producción, de ventas y de servicios. , financieros y otros claramente definidos en las interacciones del contrato.

Una opción es posible cuando varias empresas industriales con perfiles de producción complementarios crean una empresa de comercialización conjunta, dotada, entre otras cosas, de una función comercial. Los beneficios para todos los participantes en este caso son claros: la capacidad de concentrar la atención de los fabricantes en aspectos científicos, técnicos y problemas de producción y la obtención de efectos sinérgicos gracias a la venta de productos complementarios en el mercado. Por supuesto, una organización de ventas de este tipo requerirá una solución contractual a muchos problemas, buena voluntad mutua y voluntad de hacer concesiones mutuas al resolver cuestiones controvertidas.

A pesar de toda la singularidad de las formas organizativas de marketing, cada una de ellas debe cumplir con los siguientes criterios.

1. Flexibilidad, movilidad, adaptabilidad. Se trata de cualidades necesarias no sólo para la estructura de marketing de la propia empresa, sino también para su mecanismo organizativo y de gestión en su conjunto. El servicio de marketing es la “correa motriz” que marca el ritmo de trabajo que exige el mercado para toda la empresa, otorgándole características de flexibilidad y adaptabilidad a las condiciones cambiantes del mercado.

La flexibilidad está garantizada por la capacidad de la estructura organizacional para cambiar rápidamente sus formas cuando cambian los objetivos estratégicos, y la capacidad de cambio debe estar incorporada en la estructura misma.

2. Simplicidad de la estructura organizativa de marketing.- una condición indispensable para su eficacia. La complejidad de la estructura siempre aumenta el coste del proceso de gestión, lo hace más engorroso y, por tanto, menos susceptible a cambios. La simplicidad es también una de las condiciones para la eficacia de la comunicación entre las divisiones del servicio de marketing y la presencia de un pequeño número de sus enlaces.

3. Correspondencia de la escala y complejidad de la estructura del servicio de marketing con la división estructural y espacial de la estructura organizacional de la empresa, las características del perfil de sus actividades, la naturaleza de los objetivos estratégicos y las tareas correspondientes a los mismos.

4. Cumplimiento de la estructura organizativa de marketing con la naturaleza de los productos elaborados, la amplitud, integridad y profundidad del surtido. Esto significa que cualquier estructura organizativa debe incluir, en un grado u otro, el principio de mercancía.

5. Orientación de la estructura organizativa de marketing, con todas sus diferencias competitivas, hacia los consumidores finales. Cualquier estructura organizacional que no se adhiera a este principio, está finalmente condenado al fracaso.

6. Dotación de la estructura organizativa de marketing con los debidos derechos, incluyendo los de coordinación, que le permiten integrar todas las actividades comerciales de la empresa para alcanzar los objetivos del mercado.

Arroz. 12.1. Cambiar el papel del marketing en las actividades de la empresa.

Arroz. 12.2. Empresa manufacturera orientada a las ventas.

Arroz. 12.3. Empresa manufacturera orientada al marketing.

Arroz. 12.4. Etapa I. Venta directa en base a pedidos, a través del Sistema de Abastecimiento del Estado y del sistema de ministerios (distribución planificada de productos)

Arroz. 12.5. Etapa II. Creación de una empresa de marketing legalmente independiente paralela al departamento de ventas en funcionamiento.

Arroz. 12.6. Etapa III. Implementación total de la venta de productos del fabricante a través de una empresa de marketing.

Arroz. 12.7. Una versión típica de la estructura organizativa ampliada del servicio de marketing de una empresa industrial.

Arroz. 12.8. Esquema estándar generalizado del servicio de marketing de una empresa.

12.2. Gestión de las actividades de marketing de la empresa.

En plegado en Rusia condiciones de mercado Muchos problemas de los productores de productos básicos no pueden resolverse satisfactoriamente utilizando métodos de gestión tradicionales. En esta situación, se requiere un sistema de gestión que asegure la eficiencia de la unidad de negocio en las nuevas condiciones, combinando los esfuerzos de los gerentes, trabajadores de producción, especialistas técnicos, trabajadores comerciales y consumidores finales, enfocando a la empresa en el consumidor y el mercado, permitiéndole responder rápidamente a los cambios. ambiente y al mismo tiempo influir selectivamente en determinadas direcciones.

El marketing ofrece medios eficaces para resolver estos y otros problemas, por lo que se puede argumentar que el marketing es un sistema de mercado para gestionar las actividades de una unidad de negocio. El lugar del marketing en el sistema de gestión de las actividades de producción y ventas de una empresa está determinado por las tareas para las que está diseñado (ver Capítulo 1).

Marketing significa un enfoque sistemático para actividades de gestión, la presencia de un objetivo claramente definido, un sistema de medidas cuidadosamente desarrollado para lograr este objetivo y el apoyo organizativo, técnico, comercial y financiero adecuado para su implementación.

Otro punto importante es la subordinación del marketing a las metas y objetivos estratégicos de la empresa, por lo que este tipo de gestión se denomina estratégica (Tabla 12.4). La estrategia debe corresponder a los objetivos de marketing (alcanzar una determinada participación de mercado dentro de un período específico, ingresar al mercado objetivo con productos específicos y consolidarlo en la fecha objetivo, lograr un nivel internacional de competitividad de un determinado grupo de productos dentro de un período de tiempo específico). , etc.). Es importante clasificar metas estratégicas según el grado de importancia y urgencia de su logro (Fig. 12.9, Tabla 12.6), con el fin de reflejar esta evaluación en el proceso de gestión.

La práctica rusa y extranjera indica que la eficacia de la gestión del marketing aumenta cuando se combinan la gestión estratégica y la gestión del mercado.

El marketing, al ser un medio eficaz para aumentar la eficacia del sistema de gestión de una empresa, es en sí mismo un objeto de gestión. La eficacia del marketing en las actividades de una unidad de negocio en particular depende de la correcta construcción de dicho proceso organizativo y de gestión.

La gestión del marketing en una empresa es un problema complejo y multidimensional, cuya solución es imposible sin un análisis integral y Acercamiento sistematico, definición clara del objeto (objetos), funciones y métodos de gestión.

Los principales objetos de la gestión en marketing son los elementos constitutivos de su complejo, es decir. producto, precio, distribución e incentivos.

La tarea principal es sincronizar el proceso de influencia de control sobre los elementos del complejo de marketing de tal manera que cada uno de ellos, cumpliendo plenamente su propósito funcional, contribuya simultáneamente a aumentar la eficiencia de los elementos restantes y creando así una sinergia acumulativa. efecto.

Las formas y métodos de gestión del marketing son extremadamente diversos en la naturaleza de su manifestación y resultados. Su diversidad está determinada por la presencia de muchos métodos estratégicos resolver problemas de marketing, la diferencia entre estas tareas y los objetos de influencia de la gestión, cambiar las condiciones operativas en el mercado, cambiar las necesidades de los consumidores y sus preferencias de compra, la variedad de formas y métodos de competencia, su continuo desarrollo y mejora, etc.

Al ser un sistema flexible y muy dinámico, el marketing requiere una mejora constante de los utilizados y la creación de nuevas formas y métodos más eficaces. De esto dependen en gran medida la eficacia del marketing y la capacidad de la empresa fabricante para utilizar su potencial.

La experiencia rusa en el uso del marketing por parte de los productores de productos básicos, incluida su dirección, indica claramente que el papel decisivo lo desempeña el director general de la empresa y otros funcionarios de su nivel. El éxito o el fracaso del uso creativo del marketing en una empresa depende de la profundidad de su conocimiento sobre marketing, sus capacidades y, lo más importante, de la capacidad y perseverancia para lograr sus objetivos.

El director general debe tener no sólo un conocimiento profundo en el campo del marketing, sino también la determinación no sólo de implementar el marketing en la empresa, sino también de dirigir personalmente este trabajo y gestionar su implementación de acuerdo con un plan cuidadosamente elaborado de antemano. Las principales actividades del Director General se enumeran en la Fig. 12.13.

Ya en la etapa inicial de implementación del marketing, el director general deberá tomar una decisión importante: nombrar un director de marketing. El lugar del director de marketing en el sistema de gestión de la empresa y en el servicio de marketing, así como su responsabilidades laborales se muestran en la Fig. 12.14 y 12.15. Según la naturaleza de las tareas que debe resolver el director de marketing, debe tener conocimientos profesionales sobre marketing en relación con el perfil de la empresa, amplia perspectiva y flexibilidad de pensamiento, buenas habilidades organizativas y capacidad para resolver cuestiones controvertidas.

La característica más importante del marketing como función de gestión es su capacidad inherente para combinar muchas áreas de actividad en sistema unificado dirigidos a alcanzar objetivos previamente acordados. Además del uso de otros medios, esto se logra mediante la formación de programas de marketing que reflejen opciones óptimas (o acercándose a las óptimas) para soluciones integrales a los problemas de marketing. Etapas y secuencia de adopción del marketing. las decisiones de gestión se muestran en la Fig. 12.10. Este diagrama esquemático se concreta en la Fig. 12.11 y 12.12, que examinan dos esquemas para gestionar un producto desde el momento de su creación hasta la etapa de venta del producto en el mercado: la primera imagen muestra formas generalizadas de gestión de producto, la segunda muestra un esquema más detallado para gestionar un producto mediante la creación de un grupo de trabajo gratuito que regule las etapas del proceso tecnológico.

Explicación de la tabla. 12.4.

En las condiciones rusas de los años 90. La forma más eficaz de gestionar una empresa es combinar ambos tipos de gestión con predominio del tipo estratégico.

Nota. Tres puntos significan el despliegue del proceso de gestión de la innovación en tres posiciones: redistribución de poder y delegación de autoridad, redistribución de recursos, desarrollo de objetivos y deseo de convencer al personal de la presencia de nuevos valores.

Arroz. 12.9. Gestión basada en ranking de objetivos estratégicos

Explicación de la tabla. 12.6.

La magnitud de los riesgos se evalúa en una escala de 10 puntos en términos de la urgencia de resolver los problemas. La evaluación se llevó a cabo sobre la base de una metodología desarrollada por los científicos y profesionales rusos M.V. Tonkov y Yu.D. Krasovsky. Su esencia es rastrear la solución de problemas urgentes por parte de los departamentos de marketing. La evaluación de la solucion de estos problemas se registra desde el punto de vista de la resolución de riesgos. La reducción de la magnitud de los riesgos sirve como criterio para el desempeño tanto de la empresa en su conjunto como de sus divisiones (departamentos y servicios). El riesgo se refiere al grado en que un problema no se ha resuelto, lo que conlleva ciertas pérdidas económicas, tanto reales como potenciales. Por tanto, los riesgos derivados de la imposibilidad de resolver problemas urgentes se clasifican como riesgos de gestión.

Los problemas presentados en el cuadro también registran la tensión de la contradicción que condujo al surgimiento de estos problemas.

Arroz. 12.10. Etapas de la toma de decisiones gerenciales y su secuencia en marketing.

Arroz. 12.11. Formas organizativas gestion de producto en la empresa

Arroz. 12.12. Organización de la gestión de la creación, producción y venta de un producto basada en el principio de pasión cruzada.

Explicación de la Fig. 12.12.

Construcción de estructuras de gestión organizativa según el principio. función cruzada(funciones superpuestas) prevé la formación de grupos administrativos objetivo que aseguren una política uniforme para resolver problemas en todas las etapas de la creación del producto. Como se desprende del diagrama, dependiendo de la etapa de creación y distribución de bienes, el papel de cada grupo cambia de consultivo a determinante. Los grupos de calidad y coste son los más significativos, y el grupo de marketing aumenta al máximo su importancia en las etapas inicial y final.

Esta estructura de gestión permite desarrollar un punto de vista único sobre los problemas, coordinar diferentes puntos de vista para lograr el resultado final: garantizar un crecimiento óptimo y bastante estable de la demanda de nuevos productos.

Arroz. 12.13. Las principales actividades del director general de la empresa en el campo de la organización y estimulación de las actividades de marketing.

Arroz. 12.14. Lugar del gerente de marketing (director) en el sistema de servicios de marketing empresarial

Arroz. 12.15. Básico funciones de trabajo gerente de marketing

12.3. Control de las actividades de marketing de la empresa.

El control es la fase final del ciclo de gestión del marketing, el eslabón final en el proceso de toma de decisiones y su implementación (Fig. 12.16). Al mismo tiempo, la fase de control es el punto de partida de un nuevo ciclo de gestión del marketing y la implementación de decisiones de gestión.

Al ser la fase final de un ciclo de gestión y al mismo tiempo el punto de partida de un nuevo ciclo de gestión, el control está indisolublemente ligado al análisis situacional, especialmente con un proceso de gestión situacional que implica retroalimentación correctiva (Fig. 12.17).

No se puede subestimar el papel del análisis situacional como medio eficaz para controlar el marketing y todas las actividades comerciales de una empresa. Al brindar una imagen objetiva de las actividades de la empresa "en forma transversal", permite presentar en conjunto todo el mecanismo de funcionamiento de la empresa, determinar sus ventajas y desventajas y evaluar resultados y costos. En otras palabras, la dirección recibe una evaluación equilibrada de la situación de la empresa, lo que le permite tomar las medidas correctivas adecuadas o incluso cambiar radicalmente la situación en curso. curso estratégico marketing y actividades generales de la empresa (Fig. 12.18).

Para que el control sea eficaz es necesario formular claramente sus tareas, teniendo en cuenta el tipo de control: control de las actividades de marketing actuales y sus capacidades; control de rentabilidad y análisis de costos de marketing; control estratégico y auditoría de marketing. No se puede descartar la posibilidad de realizar un control único consolidado y el correspondiente análisis situacional integral.

Las tareas y objetivos del control, las etapas de su implementación se resumen en la Fig. 12.19, áreas (objetos) de control - en la Fig. 12.20, el proceso de auditoría de marketing se muestra en la Fig. 12.21. En la figura 2 se presenta un diagrama resumido del control estratégico. 22.12.

Los tres tipos de control de marketing enumerados se diferencian entre sí en sus metas, objetivos, objetos y la naturaleza de las recomendaciones desarrolladas.

1. El propósito de monitorear la implementación de los planes actuales (anuales).— establecer la conformidad de los indicadores actuales con los planificados o sus discrepancias. Esta comparación es posible siempre que los indicadores del plan anual estén desglosados ​​por mes o trimestre. Los principales medios de control son el análisis del estado de las ventas, el análisis de la participación de mercado de la empresa, el análisis de la relación costos-ventas y el seguimiento de la reacción de los clientes.

El análisis del estado y las oportunidades de ventas nos permite identificar discrepancias entre las ventas planificadas y reales por producto, región, tipo de consumidor, período de tiempo, precio, formas y métodos de venta, así como por divisiones de ventas y (o) canales. Este tipo de detalle permite identificar áreas de rezago y las más avanzadas, lo que permite formular propuestas específicas y bien razonadas para mejorar las actividades de ventas.

En primer lugar, se monitorea el volumen total de ventas y los cambios en la participación de mercado, aclarando la posición de la empresa en el mercado en comparación con la competencia. El control de ventas le permite identificar no solo las deficiencias, sino también las oportunidades potenciales que deben transformarse en reales. Dicho control permite determinar la estructura de las compras de los consumidores e influir en ella, establecer oportunamente la actitud de los consumidores hacia los productos de la empresa e implementar medidas correctivas con anticipación para prevenir el impacto negativo de los aspectos negativos identificados en los volúmenes de ventas de la empresa.

2. Control de rentabilidad y análisis de costes. Implica monitorear la rentabilidad de las actividades de marketing de la empresa en general y en relación con productos específicos, grupos de surtido, objetivo del mercado y segmentos, canales de distribución, medios publicitarios, personal comercial, etc.

El análisis de la relación “costos de marketing – volumen de ventas” le permite evitar sobrecostos significativos al lograr los objetivos de marketing.

Identificar los costos de marketing por elemento y función no es una tarea fácil y generalmente se realiza en tres pasos:

1) estudiar Estados financieros, comparación de los recibos de ventas y la ganancia bruta con las partidas de gastos corrientes;

2) recálculo de gastos por funciones de marketing: gastos de investigación de mercado, planificación, gestión y control de marketing, publicidad, Venta personal, almacenamiento, transporte, etc. En la tabla de cálculos compilada, el numerador indica los elementos de costo actual y el denominador indica su desglose por elemento del costo de comercialización. El valor de este tipo de análisis es la capacidad de vincular los costos actuales con tipos específicos de actividades de marketing;

3) avería gastos de marketing por función en relación con productos individuales, métodos y formas de ventas, mercados (segmentos), canales de venta, etc. El numerador de la tabla compilada indica partidas funcionales de gastos con fines de marketing, y el denominador indica productos individuales, mercados, grupos específicos de compradores, etc.

3. Control estratégico y auditoría de marketing.- se trata de una auditoría relativamente regular, periódica o episódica de las actividades de marketing de una empresa que, según la definición de F. Kotler, significa “... un estudio integral, sistemático, imparcial y regular del entorno de marketing de una empresa ( o unidad organizacional), sus objetivos, estrategias y actividades operativas con el fin de identificar problemas emergentes y oportunidades emergentes y hacer recomendaciones sobre un plan de acción para mejorar las actividades de marketing de esta empresa". El proceso de auditoría de marketing se muestra en la Fig. 12.21.

Realización del control estratégico y la auditoría resultante (revisión) estrategia de mercadeo A diferencia de los otros dos tipos de control de marketing, se trata de una medida extraordinaria y a menudo extrema, a la que se recurre principalmente en los casos en que:

1) la estrategia (estrategias) adoptada previamente y las tareas que define están moralmente desactualizadas y no corresponden a las nuevas condiciones del entorno externo;

2) significativa y relativamente poco tiempo, las posiciones de mercado de los principales competidores de la empresa se han fortalecido, su agresividad ha aumentado y la eficiencia de las formas y métodos de su trabajo ha aumentado;

3) la empresa ha sufrido una derrota significativa en el mercado: sus ventas han disminuido drásticamente, se han perdido algunos mercados, el surtido contiene productos ineficaces y de baja demanda, muchos compradores tradicionales de los productos de la empresa se niegan cada vez más a comprarlos. En este caso, se requiere una auditoría general de toda la actividad de la empresa, una revisión de sus políticas y prácticas de marketing, la reestructuración de la estructura organizativa, la reagrupación de fuerzas y recursos reducidos, así como la solución de una serie de otros problemas graves. Sin embargo, dicha auditoría va necesariamente precedida de un análisis exhaustivo y de la identificación de las razones específicas que provocaron la derrota de la empresa en el mercado;

4) el potencial técnico, productivo y comercial de la empresa ha aumentado significativamente y se han formado nuevas ventajas competitivas. Todo esto requerirá una revisión de la estrategia de la empresa, una reforma de sus estructuras organizativas y de gestión y la formulación de tareas y objetivos nuevos y más difíciles que reflejen las mayores capacidades potenciales de la empresa.

Arroz. 12.16. La relación y secuencia de implementación de las principales funciones de marketing.

Una auditoría del marketing de una empresa se lleva a cabo por cuenta propia (auditoría interna) o por expertos externos y empresas de auditoría (auditoría externa).

Arroz. 12.17. Organización de las actividades de marketing de la empresa según el principio del "anillo".

Arroz. 12.18. Planificación y control del marketing según el principio del “anillo”.

Arroz. 12.19. Estructura de control de marketing

Arroz. 12.20. Áreas (objetos) de control de marketing y sus tipos.

Arroz. 12.21. Proceso de auditoría de marketing

Arroz. 22.12. Esquema de control estratégico de las actividades de marketing de la empresa.

Preguntas

1. Nombra los tipos de estructuras organizativas de una empresa que se utilizan para crear servicios de marketing.

2. Nombra los criterios que deben cumplir las estructuras de marketing.

3. ¿Cuáles son los requisitos básicos para el director general de una empresa que ha decidido introducir el marketing en su empresa?

4. ¿Cuáles son las diferencias entre gestión empresarial estratégica y oportunista?

5. Nombra las etapas de la toma de decisiones de gestión y su secuencia en marketing.

6. Cuéntenos sobre la construcción de estructuras de gestión organizacional basadas en el principio de funciones cruzadas.

7. ¿Qué es el “control de las actividades de marketing de una empresa” y cuáles son sus tipos y tareas?

8. Enumerar los objetos del control de marketing.

9. ¿Cuál es el proceso de auditoría de marketing?

10. ¿En qué casos recurren al control estratégico?

1 Ver: Dichtl E., Hershgen X. “Marketing práctico”. - M., 1995.

2 Ver: Golubkov E.P. "Marketing: estrategias, planes, estructuras". - M., 1995.

3 Ver: Evans J.R., Berman B. “Marketing”. - M., 1990.

4 Ver: Durovich A.P. "Marketing en el emprendimiento". - Minsk, 1997.

5 Ver: Kretov I.I. "Marketing en una empresa". - M., 1994.

6 Ver: Kovalev A.I., Voylenko V.V. " Análisis de marketing" - M., 1996.

7 Kotler F. "Fundamentos del marketing". - M., 1990.