¿Cuáles son los horizontes temporales de planificación? Planeando el horizonte. en la gestion estrategica

Dependiendo del horizonte temporal del plan de la organización, la planificación se divide en tres tipos:

Corto plazo;

Mediano plazo;

a largo plazo.

Esta división se basa en la duración de los plazos necesarios para alcanzar los objetivos previstos y es de carácter técnico.

La planificación a corto plazo es el desarrollo de planes para un año.

La planificación a mediano plazo se basa en planes a corto plazo. Se realiza por un período de 2 a 5 años.

La planificación a largo plazo suele abarcar períodos prolongados, de 5 a 10 años. No puede identificarse con la planificación estratégica, que en su contenido es mucho más compleja que la planificación a largo plazo. No es una simple extrapolación de planes anteriores y por tanto no puede identificarse con la función del tiempo, ya que caracteriza la función de dirección de desarrollo de la organización. Todos los tipos de planificación deben estar interconectados y no contradecirse.

Todo el proceso de planificación en una organización se puede dividir en dos etapas principales: desarrollar una estrategia para las actividades de la organización (planificación estratégica) y determinar tácticas para implementar la estrategia (planificación operativa o táctica).

La planificación estratégica es la determinación de las direcciones generales de las actividades de la organización, el desarrollo de sus acciones en respuesta a circunstancias objetivas externas e internas. Por lo general, está diseñado para un período prolongado. La responsabilidad del desarrollo de un plan estratégico recae en la dirección de la organización, ya que la planificación estratégica requiere una alta responsabilidad y una cobertura a gran escala de todas las actividades del personal.

La planificación táctica distribuye y gestiona todos los recursos de la organización para garantizar el mayor logro posible de los objetivos estratégicos. Por lo general, cubre períodos a corto, mediano y parcialmente largo plazo.

La principal diferencia entre planificación estratégica y táctica es que la planificación estratégica responde a la pregunta: ¿qué quiere lograr la organización? La planificación táctica se centra en cómo la organización debería alcanzar este estado.

El proceso de planificación en una organización se puede representar como el siguiente algoritmo. Primero, se toma la decisión de crear un nuevo negocio o ampliar las actividades actuales de la organización. Tras tomar esta decisión se realiza un análisis de las propias capacidades y capacidad para implementarla. En la siguiente etapa, se selecciona y especifica la gama de bienes y servicios que se planea lanzar. Esta etapa incluye las siguientes subetapas: investigación del mercado potencial (objetivo) de bienes y servicios seleccionados y su interacción con otros mercados, así como con competidores potenciales; estimación y previsión del volumen de ventas; evaluación del área de consumo y determinación de la ubicación territorial de las instalaciones de producción planificadas.

Después de esto, se desarrolla un plan de producción para la capacidad de producción planificada, que incluye:

desarrollo de un esquema legal para el negocio planificado;

formación de políticas contables y organización de la contabilidad;

formación de carteras de contratos (acuerdo y/o protocolo de intención) con proveedores y consumidores con todas las condiciones de entrega;

formación de una cartera de proveedores de equipos, tecnologías y organizaciones de construcción e instalación con todas las condiciones;

determinación de formas y tipos de seguros para el negocio planificado.

Basado en todas las previsiones y datos de etapas anteriores.

Se desarrolla y modela un plan financiero con varios horizontes temporales, planes detallados y de escenarios con modelización obligatoria de toda la gama de riesgos.

En la última etapa se elabora un resumen del plan de negocio. La composición, estructura y detalle del plan de negocios están determinados por las características funcionales y el tamaño de la organización, la actividad del mercado objetivo, la efectividad de los competidores, así como las metas y objetivos estratégicos del negocio planificado y las perspectivas de crecimiento. de la organización.

La estructura de un plan de negocios es bastante estándar, independientemente de la cantidad de inversión requerida, el tamaño de la organización y su vida útil. El alcance de un plan de negocios depende de sus objetivos. Si se trata de un plan de desarrollo intraempresarial, entonces su alcance está regulado únicamente por las normas internas de la organización. Un plan de negocios para obtener pequeñas o medianas inversiones suele durar entre 20 y 30 segundos, y un plan de negocios cuyo objetivo es atraer grandes inversiones y capital puede durar hasta 100 segundos. excluyendo aplicaciones. Estos requisitos de volumen son bastante condicionales y, en última instancia, los determinan los inversores y sus expertos.

Los requisitos generales para un plan de negocios se pueden formular de la siguiente manera: debe ser conciso, claro, sucinto, competente, comprensible para los inversionistas, financistas y socios comerciales y realizarse teniendo en cuenta los requisitos y estándares de los inversionistas.

Debido a las metas y objetivos del negocio, la multitud de requisitos y estándares de los inversores y la falta de un estándar único generalmente aceptado, existen diferentes estructuras del plan de negocios con distintos grados de especificidad y detalle de sus secciones. El nombre, cantidad, contenido, metas y objetivos de las secciones se discutirán con más detalle a continuación.

Planeando el horizonte

Planeando el horizonte(Inglés) plazo de planificación) en economía es el período durante el cual se espera implementar el plan o programa de acción elaborado. En un sentido general, se considera que el horizonte de planificación es el período desde la adopción de un plan hasta el momento de su implementación, sin embargo, por regla general, en economía es imposible establecer la fecha exacta en la que se pueden lograr ciertos planes.

En teoría económica, se acostumbra distinguir entre los conceptos de "largo plazo" y "corto plazo". Esto significa que, por ejemplo, a nivel empresarial, lograr un objetivo puede llevar mucho tiempo (por ejemplo, crecimiento de la empresa, instalación de nuevos equipos) o relativamente poco tiempo (compra de materias primas, cambios de personal). En los modelos económicos y matemáticos, además del largo y corto plazo, también se distingue el nivel medio. Para cada uno de ellos se desarrollan sus propios modelos.

Literatura

• Raizberg B. A., Lozovsky L. Sh., Starodubtseva E. B. Diccionario económico moderno. - 2ª ed., rev. M.: INFRA-M. 479 págs. 1999.

Enlaces

• Horizonte de planificación / Yandex.Diccionarios › Lopatnikov, 2003

Fundación Wikimedia. 2010.

• horizonte de imbong
• Sistema de coordenadas horizontales

Vea qué es “Horizonte de planificación” en otros diccionarios:

planeando el horizonte- La cantidad de tiempo que el plan se extiende hacia el futuro. Para un cronograma maestro, generalmente se establece para cubrir un mínimo de tiempo de ciclo total más tiempo para tener en cuenta los tamaños de lote de los componentes subyacentes y... ... Guía del traductor técnico

Planeando el horizonte- , lo mismo: horizonte de planificación, (a veces período de planificación) el período para el cual se elabora un plan o programa. Para planes (programas) para diversos fines G.p. se aceptan de manera diferente, la definición misma de G.p. Tal vez… …

PLANEANDO EL HORIZONTE- el período de tiempo para el cual se elabora un plan tanto a nivel de la economía en su conjunto como a nivel de una empresa individual. Diccionario de términos financieros... Diccionario financiero

Planeando el horizonte- plazo previsto en el plan de trabajo. Diccionario de términos comerciales. Akademik.ru. 2001... Diccionario de términos comerciales.

PLANEANDO EL HORIZONTE- pronosticar el período para el cual se desarrollan planes y previsiones. Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B.. Diccionario económico moderno. 2ª ed., rev. M.: INFRA M. 479 p.. 1999 ... Diccionario económico

PLANEANDO EL HORIZONTE Diccionario enciclopédico de economía y derecho.

PLANEANDO EL HORIZONTE- el período para el cual se elabora el plan... Gran diccionario económico

PLANEANDO EL HORIZONTE- – período del plan (trimestral, anual, quinquenal, etc.) ... Diccionario conciso de economista.

planeando el horizonte- el período para el cual se desarrollan planes, previsiones... Diccionario de términos económicos.

Problema de planificación (en economía)- en el sentido más general, se trata de la tarea de elaborar un plan (programa) para el funcionamiento de una determinada entidad económica durante un período determinado (horizonte de planificación). Salario formal consiste en encontrar las mejores soluciones de planificación entre una variedad de... Diccionario económico y matemático.

Libros

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1.4. GESTIÓN ESTRATÉGICA

Si se compara a un directivo con el capitán de un barco, el problema de elegir un camino se vuelve más claro. ¿Dónde ir? La gestión estratégica proporciona las herramientas para responder a esta pregunta, es decir. planificación y gestión estratégica.

1.4.1. Pirámide de planificación en la gestión estratégica.

La primera y principal de las funciones principales de la gestión (ver Capítulo 1.2) es la función de previsión y planificación. Consideremos sus componentes en relación con la planificación estratégica.

La planificación estratégica no debe confundirse con la planificación a largo plazo, normalmente de 10 a 15 años. El horizonte de planificación estratégica depende del tipo de trabajo que realiza la organización. La planificación estratégica para la industria de la energía nuclear se realiza con décadas de antelación, y para una empresa comercial, con dos o tres años de antelación. El momento al que se refiere la planificación estratégica llegará mucho más tarde que la finalización del trabajo que la organización está realizando actualmente. Además, los límites del calendario de planificación estratégica son borrosos.

Misión de la empresa. A la hora de planificar, obviamente, hay que partir de para qué está destinada la empresa, cuál es su “misión” en el mundo empresarial. Por ejemplo, la misión de la empresa Avion es garantizar un transporte aéreo seguro y rentable de pasajeros y carga". La misión de la empresa es la Universidad Técnica Estatal de Moscú. N.E. Bauman” - formar estudiantes de pregrado y posgrado en las tradiciones del sistema ruso de educación en ingeniería (en las especialidades relevantes).

En sus términos más generales, la gestión estratégica es un medio para garantizar que una empresa cumpla su misión. El establecimiento de objetivos es la etapa más difícil y responsable de la planificación. Formular la misión de una empresa es la decisión más importante para sus fundadores y altos directivos. Cambiar la misión en realidad significa cerrar la empresa anterior y abrir una nueva en su lugar, incluso con el mismo nombre. La misión es el núcleo de la empresa, la parte más estable de su cuerpo. (¡Tenga en cuenta que la empresa debe compararse con un organismo vivo y no con una máquina muerta y sin alma!)

Metas estratégicas. La especificación de la misión de la empresa son sus objetivos estratégicos, es decir. Metas constantes durante un largo período para el cual se lleva a cabo la planificación estratégica. Para Avion, dichos objetivos pueden ser:

· ampliación del segmento de mercado del transporte transatlántico; mejorar la seguridad de los vuelos;

· aumentar el nivel general y profesional de formación del personal (pilotos, técnicos, asistentes de vuelo, directivos, etc.);

· crear un clima social favorable en el equipo;

· mantener la composición de la flota aérea y el apoyo terrestre a un nivel no inferior al de los competidores, etc.

Para la empresa "Universidad Técnica Estatal de Moscú que lleva el nombre de N.E. Bauman", los objetivos estratégicos pueden ser:

· aumentar el alto nivel científico del profesorado (y para ello, el desarrollo de la investigación científica en la universidad a nivel mundial), su dominio de las modernas tecnologías de enseñanza, dotado de materiales metodológicos en papel y medios electrónicos;

· organizar la contratación de candidatos bien preparados y capaces de dominar las especialidades impartidas en el instituto a un nivel que proporcione a los graduados la competitividad necesaria en el mercado laboral;

· creación y mantenimiento de la base material y técnica necesaria para la implementación de un proceso educativo de alta calidad;

· garantizar el control necesario sobre la calidad del trabajo de profesores y estudiantes, etc.

Evidentemente, para fines estratégicos es casi imposible dar valores numéricos de los parámetros que se deben alcanzar o el plazo en el que se debe lograr. Sería una simplificación decir que el plazo para alcanzar el objetivo estratégico es, digamos, de 10 años. Es más correcto no definir un período, sino discutir la planificación a largo plazo por un período indefinido. Algunas metas estratégicas, como lograr superioridad sobre los competidores, deben alcanzarse continuamente.

Objetivos de la empresa. El siguiente nivel de especificación son las tareas que deben resolverse para lograr un objetivo estratégico particular. Por ejemplo, para la empresa Avion las tareas pueden ser:

· 99% de logro en la llegada puntual de los aviones;

· creación de un sistema de reciclaje anual de pilotos y asistentes de vuelo;

· compra anual de al menos 3 aviones modernos, etc.

Para la empresa "Universidad Técnica Estatal de Moscú que lleva el nombre de N.E. Bauman", las tareas pueden ser:

· garantizar la presencia de al menos el 20% de los profesores - doctores en ciencias y el 50% de los profesores asociados - candidatos a ciencias en el personal docente;

· garantizar una composición por edades favorable de los docentes (por ejemplo, la edad promedio de los docentes no debe ser inferior a 40 ni superior a 50 años);

· garantizar el trabajo científico regular de los profesores (por ejemplo, todos deben publicar al menos 5 artículos científicos en un plazo de 5 años y hablar en al menos 3 conferencias a nivel ruso e internacional);

· en el sistema de formación preuniversitaria, al menos 4.000 escolares deben estudiar anualmente en diversas escuelas, clubes y cursos;

· los departamentos del instituto deben estar equipados con computadoras integradas en una red electrónica que proporcione correo electrónico dentro del instituto y brinde a profesores y estudiantes acceso directo a la World Wide Web, etc.

Aunque algunas de las tareas enumeradas contienen parámetros numéricos, aún no son suficientes para una planificación y control específicos, por lo que el siguiente nivel de planificación son tareas específicas completamente definidas, cuyo grado de finalización se puede evaluar sin ambigüedades.

Tareas específicas. Consideremos, por ejemplo, la tarea anterior de la compañía Avion: lograr que el 99% de los aviones lleguen a tiempo. En primer lugar, debe agregar una fecha de vencimiento, por ejemplo dentro de 2 años. La tarea entonces se convierte en una tarea específica que requiere un análisis más detallado. En primer lugar, ¿por qué los aviones no llegan a tiempo? Algunas razones son obvias: un viento en contra que retrasa los aviones, un viento cruzado que los desvía de la ruta óptima calculada en ausencia de viento y un viento de cola que los lleva al aeropuerto de destino antes de lo previsto. Para eliminar la influencia del viento en el momento de la llegada de las aeronaves, es necesario desarrollar algoritmos de control de las aeronaves y coordinarlos con los servicios de tierra. También puede hacer una contrapregunta: ¿todos los vuelos deben llegar a tiempo? La respuesta positiva es obvia si el destino es un aeropuerto grande donde aterrizan 1 o 2 aviones cada minuto. Si 1 o 2 aviones aterrizan en un aeródromo por semana y el vuelo no es urgente, entonces, obviamente, tiene sentido sacrificar la precisión de la llegada para, por ejemplo, ahorrar combustible o aumentar la seguridad del vuelo. Es bastante razonable ajustar una tarea específica, tarea, objetivo estratégico o incluso la misión de la empresa como resultado de un análisis cuidadoso durante la planificación.

Para la empresa "Universidad Técnica Estatal de Moscú que lleva el nombre de N.E. Bauman", la tarea era tener en el cuerpo docente al menos un 20% de profesores - doctores en ciencias y un 50% de profesores asociados - candidatos a ciencias. de tareas específicas, es necesario:

Analizar la composición actual del personal,

Para predecir su cambio natural (como resultado de la jubilación de profesores mayores, el traslado de otros empleados a otros puestos de trabajo, etc.),

Evaluar las posibilidades de mejora del nivel profesional (defensa de tesis) de empleados específicos, así como la posibilidad de atraer nuevo personal.

Posteriormente, será posible planificar una política activa de personal y evaluar sus resultados en la mejora del nivel profesional del personal. ¿Es el objetivo alcanzable en absoluto? Y si es posible, ¿en qué plazo? Y tras todo el análisis descrito, se debe aprobar un plan de acción específico.

Hemos discutido toda la pirámide de planificación, desde la cima (misión superior) hasta la segunda capa, objetivos estratégicos (generalmente no hay más de 10) y la tercera, tareas (se pueden dirigir docenas de tareas para lograr objetivos estratégicos, por lo que el número total de tareas de la empresa se puede estimar en 100) hasta abajo: tareas específicas. Para resolver cada problema pueden ser necesarias una docena de tareas específicas, por lo que el número total de tareas específicas realizadas en cualquier gran empresa es de miles. La tecnología de planificación analizada en el Capítulo 1.2 le permite convertir miles de tareas específicas individuales en un plan de trabajo general para la empresa, equilibrado en términos de costos de material, personal y financieros. Este plan es muy específico para el futuro cercano (digamos, un año) y avanza hacia formulaciones cada vez más generales (no específicas, vagas, vagas) a medida que avanza hacia el futuro.

Flecha "Presente - Futuro". Como ya se señaló, el proceso de planificación se analizó anteriormente en detalle. En el caso de la gestión estratégica, una característica de este proceso es su enfoque en el futuro lejano. Estamos pasando de lo particular a lo general, lo que corresponde al movimiento del bullicio del presente al lejano horizonte de planificación: las cimas de las montañas del futuro:

tareas específicas - objetivos - metas estratégicas -

- misión de la empresa.

Al mismo tiempo, a medida que avanzamos desde la base de la pirámide de planificación hasta la cima, las preguntas que respondemos cambian de la siguiente manera:

¿Qué hay que hacer exactamente? - ¿Qué es lo que se debe lograr en general? – ¿Por qué estamos trabajando?

Al pasar del futuro inmediato al futuro lejano, pasamos por las siguientes etapas de planificación:

planificación operativa - planificación empresarial –

- desarrollo de estrategias.

La planificación operativa se refiere a planes para el futuro cercano, principalmente relacionados con la implementación del trabajo en curso bajo contratos (órdenes) existentes. La planificación operativa suele ser a corto plazo, entre un día y un año.

“Largo plazo” se refiere al análisis y planificación de cambios que no se espera que terminen muy pronto, digamos dentro de diez años. Este es exactamente el período típico desde la idea hasta el lanzamiento de una nueva marca de automóvil o avión.

En la brecha entre la planificación a corto y largo plazo se encuentra la planificación a medio plazo, de 3 a 5 años. Y entre la planificación estratégica y operativa está la planificación empresarial, que responde a la pregunta: "¿Qué haremos después de completar todos los pedidos existentes?"

Comparación de la gestión estratégica y operativa. La planificación estratégica es la base de la gestión estratégica. Además de las funciones de previsión y planificación, se incluyen otras funciones básicas de gestión analizadas en el Capítulo 1.2. En la Tabla 1, tomada de la tabla 1, se presenta una comparación de la gestión estratégica y operativa según nueve criterios. monografía.

Tabla 1.

Comparación de la gestión estratégica y operativa.

La gestión operativa incluye, por ejemplo, la distribución de beneficios entre dividendos y el fondo de desarrollo empresarial. Aquí hay un conflicto entre los intereses a corto plazo de los accionistas y el desarrollo estratégico de la empresa. Está claro que cualquier inversión y gasto para el desarrollo e implementación de innovaciones reduce las ganancias del año en curso. Pero sin esos gastos, la empresa está condenada a perder competitividad en el futuro.

Los directivos suelen ser copropietarios de la empresa. ¿Por qué es beneficioso para un accionista recibir un salario? Porque el monto del salario disminuye las ganancias y, por lo tanto, el impuesto sobre la renta. Dado que el mismo impuesto sobre la renta se deduce de los dividendos y de los salarios (en términos porcentuales), y la tasa del impuesto sobre la renta es menor que la tasa del impuesto sobre las ganancias, "inyectar" dinero a los salarios aumenta los ingresos del gerente (y en consecuencia reduce las contribuciones al presupuesto). .

Métodos expertos en gestión estratégica.¿Qué pasará dentro de diez años? Basta pensar en esta formulación de la pregunta, analizar cómo hace diez años imaginábamos hoy para comprender que simplemente no puede haber pronósticos cien por cien fiables. En lugar de declaraciones con cifras concretas, sólo se pueden esperar estimaciones cualitativas. Sin embargo, debemos tomar decisiones que tendrán consecuencias diez, veinte, etc. años. ¿Qué tengo que hacer? Queda por abordar los métodos de evaluación de expertos (Capítulo 3.4).

1.4.2. Problema del horizonte de planificación

en la gestion estrategica

Continuamos la discusión iniciada anteriormente sobre la influencia de la elección del horizonte de planificación en las decisiones tomadas. Tenga en cuenta que en muchas situaciones reales, la duración de, por ejemplo, un proyecto de inversión no está completamente determinada o el horizonte de planificación del inversor no cubre toda la duración del proyecto hasta la etapa de enajenación. En tales casos, es importante estudiar la influencia del horizonte de planificación en las decisiones tomadas.

Veamos un ejemplo hipotético. Supongamos que soy dueño de una fábrica. Si mi horizonte de planificación es de 1 mes, recibiré el mayor ingreso monetario vendiendo la empresa (incluidos los edificios, las materias primas, el equipo tecnológico, el terreno en el que se encuentra la empresa, si, por supuesto, tengo derecho a venderla). ). Si planifico para un año, primero incurriré en costos comprando materias primas y pagando a los trabajadores, y solo entonces, vendiendo los productos, obtendré ganancias. Si planifico para 10 años, haré grandes gastos, comprando licencias y nuevos equipos, con el objetivo de aumentar los ingresos en los años futuros. Al planificar a 30 años, tiene sentido invertir en la creación y desarrollo de su propio centro de investigación, etc.

Destacamos que las inversiones reales (en activos fijos, en edificios, equipos, en desarrollos de diseño, etc.), que darán sus frutos en los próximos años, empeorarán muchos indicadores financieros y económicos de la empresa este año, reducirán sus ganancias, reducirán indicadores de rentabilidad, como resultado, los accionistas recibirán - en un año determinado - menos.

Por tanto, la afirmación popular “una empresa opera para maximizar las ganancias” o “el objetivo de una empresa es maximizar las ganancias” no tiene un significado preciso. ¿Durante qué período se deben maximizar las ganancias: un mes, un año, 10 o 30 años? Las decisiones que se tomen dependen del horizonte de planificación. Al darse cuenta de esto, varios economistas occidentales se niegan a considerar a las empresas como instrumentos para obtener ganancias; prefieren considerarlas como seres casi vivos que intentan asegurar la continuación de su existencia y un mayor desarrollo. En consecuencia, la gestión estratégica parte de los conceptos de "misión de la empresa", "objetivos estratégicos" (por ejemplo, un objetivo estratégico puede verse así: "aumentar la participación de mercado controlada por la empresa"), que no se pueden expresar directamente en unidades monetarias ( para obtener más detalles, consulte, por ejemplo, ).

Antes de discutir la influencia directa del horizonte de planificación en las decisiones tomadas por el gerente, consideraremos algunos modelos de optimización utilizados en la toma de decisiones (el Capítulo 3.2 está dedicado a los métodos de optimización).

Caracterización de modelos con descuento. Para simplificar la presentación, dejemos que el tiempo tome valores discretos. Luego, el desarrollo de la situación económica se describe mediante la secuencia donde las variables xj yacer en algún espacio X, quizás de naturaleza bastante compleja. También cabe señalar que la posición en el momento siguiente no puede ser arbitraria; está relacionada con la posición en el momento anterior. La forma más sencilla es aceptar que existe un determinado conjunto A tal que el resultado de la actividad económica para j El período se describe por la cantidad. La dependencia no sólo de la situación inicial y final, sino también del número del período se explica por el hecho de que a través del número del período existe una conexión con la situación económica general. Queriendo maximizar los resultados totales de la actividad económica, llegamos a la formulación de un problema de programación dinámica estándar:

Por lo tanto, es necesario seleccionar un plan ( ) que cumpla con las restricciones anteriores, en el que la funcionalidad alcance su máximo. fm. Naturalmente, se supone que el conjunto de posibles transiciones A tal que el dominio de definición del funcional fm no vacío. Bajo supuestos matemáticos normales, se alcanza el máximo.

Como es sabido, el problema (1) surge a menudo en muchos campos económicos y econométricos aplicados, en macroeconomía, en logística (gestión de inventarios) (ver, por ejemplo, la monografía).

Se proponen, estudian y aplican ampliamente modelos que conducen al siguiente caso especial del problema (1):

Se trata de modelos con descuento (como se conoce, factor de descuento). Es natural intentar descubrir qué propiedades “internas” distinguen los problemas del tipo (2) de todos los problemas del tipo (1). En particular, ¿por qué es tan popular la característica de un proyecto de inversión? VPN (valor actual neto)- valor actual neto), relacionado con las características del tipo descontado y que se analiza en detalle a continuación (Capítulo 2.3).

Es de interés estudiar y comparar planes de posible comportamiento económico en k pasos Y . (Naturalmente, asumimos que todos los pares de elementos vecinos están incluidos en el conjunto A.) Es natural realizar comparaciones utilizando las funciones que describen los resultados de la actividad económica y están involucradas en las tareas (1) y (2). Exacto, diremos que el plan X1 mejor plan x2 en la implementación desde el momento i, Si

Escribirá X1 R(i)X 2, si se satisface la desigualdad (3), donde Rhode Island)- una relación binaria sobre un conjunto de planes que especifica el orden de los planes según la relación "mejor".

Está claro que el orden de los planes para k pasos, definidos usando una relación binaria Rhode Island), puede depender de i, es decir. La "bondad" de un plan depende de cuándo i está empezando a hacerse realidad. Desde el punto de vista de la economía real, esto es bastante comprensible. Por ejemplo, los planes de acción que son completamente racionales para un período de desarrollo estable no sirven de nada durante un período de hiperinflación. Por el contrario, las operaciones que son aceptables durante un período de hiperinflación no serán efectivas en un entorno estable.

Sin embargo, como es fácil ver, en los modelos con descuento (2) todos los pedidos Rhode Island) fósforo , i = 1,2,…, m-k. Resulta (este es el principal resultado teórico de esta subsección) que lo contrario también es cierto: si los ordenamientos coinciden, entonces estamos ante el problema (2), un problema de descuento, y la coincidencia es suficiente sólo si k=1,2. Formulemos con más detalle los supuestos sobre la estabilidad del ordenamiento de los planes.

(I). Dejar Una de dos cosas es cierta: o

para todos o

para todos

(II). Sea cierta una de dos cosas: o

para todos o

para todos

Como se mostró en detalle por primera vez en el trabajo, bajo ciertas condiciones de regularidad intramatemáticas, las condiciones de estabilidad para el ordenamiento de los planos (I) y (II) implican la existencia de constantes y tal que

Dado que agregar una constante no cambia el punto en el cual la función alcanza su máximo, la última relación significa que las condiciones de estabilidad para el ordenamiento de los planes (I) y (II) caracterizan (en otras palabras, distinguen de manera única) modelos con descuento entre todos los modelos de programación dinámica.

Las condiciones matemáticas bajo las cuales se demostró el teorema sobre la caracterización de los modelos de descuento se fueron debilitando gradualmente a lo largo de la década de 1970 (ver más sobre esto en), pero estas mejoras intramatemáticas no afectaron el lado económico del asunto.

Planes asintóticamente óptimos. Consideremos el modelo (2) con , es decir modelo sin descuento

Bajo supuestos matemáticos naturales, en los que no nos detendremos, para cada metro Existe un plan óptimo en el que la función optimizada alcanza su máximo. Dado que la elección del horizonte de planificación no puede justificarse racionalmente, sería deseable elaborar un plan de acción que sea cercano al óptimo para diferentes horizontes de planificación. Esto significa que el objetivo es construir una secuencia infinita tal que su segmento inicial de longitud metro, aquellos. , da aproximadamente el mismo valor de la funcional optimizada que el valor del plan óptimo. Llamemos a una secuencia infinita un plan asintóticamente óptimo.

Averigüemos si es posible utilizar el plan óptimo directamente para construir un plan asintóticamente óptimo. vamos a arreglarlo k y considere la secuencia. No es difícil construir ejemplos que muestren que, en primer lugar, los elementos de esta secuencia cambiarán; en segundo lugar, es posible que no tengan límites. En consecuencia, los planes óptimos pueden comportarse de manera extremadamente irregular y, por lo tanto, en tales casos no pueden usarse para construir planes asintóticamente óptimos.

Sin embargo, se puede demostrar (la teoría económica y matemática correspondiente se desarrolla en el Capítulo 5 de la monografía) que existen planes asintóticamente óptimos, es decir. se pueden especificar secuencias infinitas tales que

Con este enfoque, se resuelve el problema del horizonte de planificación: es necesario utilizar planes asintóticamente óptimos que no dependan del horizonte de planificación. Es interesante que la trayectoria óptima de movimiento consta de tres secciones: inicial, final y principal, y la sección principal es el movimiento a lo largo de la carretera. Una analogía completa con el movimiento de vehículos: para llegar a algún lugar, primero hay que entrar en la autopista, conducir por una buena carretera lo más cerca posible de la meta y luego superar el tramo final.

1.4.3. Algunos métodos de toma de decisiones

en la gestion estrategica

Veamos varias herramientas prácticas de toma de decisiones ampliamente utilizadas en la gestión estratégica.

Información y herramientas de planificación estratégica. Los puntos de partida para la planificación estratégica son:
- estructura de competidores;
- estructura de los mercados de ventas;
- tendencias en el desarrollo técnico y evolución de la moda;
- estructura de los mercados de oferta;
- entorno jurídico, social, tecnológico, económico, ambiental y político;
- propias fortalezas y debilidades.

A partir de los datos enumerados, de acuerdo con la misión de la empresa, se seleccionan objetivos a largo plazo y se analizan los recursos necesarios para ello. Las herramientas de planificación estratégica incluyen, además del método de evaluación de expertos mencionado anteriormente, análisis de brechas, análisis de posibilidades y riesgos (fortalezas y debilidades), análisis de cartera, método de lista de verificación, método de puntuación, concepto del ciclo de vida del producto y otros métodos de previsión, planificación y toma de decisiones. haciendo.

Al analizar las “brechas” se comparan tres escenarios posibles para el desarrollo de la empresa:
- qué volumen de negocios (beneficios y otras características de la empresa) se puede lograr si nada cambia en el proceso de ventas en el futuro (escenario A);
- qué tipo de volumen de negocios se puede lograr si intentamos, con el máximo esfuerzo, penetrar más intensamente con el producto existente en los mercados existentes (escenario B);
- si además (al escenario B) desarrollamos nuevos productos y/o nuevos mercados (escenario B).

La diferencia entre los resultados de los escenarios B y A se denomina brecha operativa, y entre los resultados de los escenarios B y B, brecha estratégica. Esta terminología enfatiza el papel de la innovación en el plan estratégico de una empresa: desarrollar nuevos productos o ingresar a nuevos mercados, o ambas cosas.

Matriz de cartera de Boston Consulting Group. En la planificación estratégica, puede resultar útil un análisis de la cartera de empresas (Cuadro 2). Hay que tener en cuenta que no estamos hablando de planificación estratégica para toda la empresa, sino de sus “divisiones estratégicas”. Se distinguen por combinaciones producto-mercado que:
· homogéneo, es decir están dirigidos a un círculo de consumidores bastante homogéneo;
· puede actuar independientemente de otras divisiones de la empresa;
· tener una cuota de mercado suficientemente grande como para que resulte rentable realizar investigaciones para desarrollar una estrategia específica.

Tabla 2.

Matriz de cartera de Boston Consulting Group

Al ingresar los productos (teniendo en cuenta su participación en la facturación de la empresa) en las celdas correspondientes de la Tabla 2, se puede calcular la participación de productos particularmente exitosos del tipo 1 (Estrellas), que pueden necesitar más financiamiento para aumentar y consolidar el éxito. Aunque el crecimiento de la demanda de bienes del tipo 2 (vacas de efectivo) es bajo, debido a su gran participación de mercado, pueden generar buenos ingresos durante mucho tiempo en mercados que cambian poco (estancados). El destino de las mercancías del tipo 3 (signo de interrogación) no está claro. ¿Están justificados los grandes costos financieros de ampliar su participación de mercado? Los productos del tipo 4 (Perros) “ganan” sólo su sustento.

Con base en el análisis de la Tabla 2, se pueden analizar varias estrategias posibles:
- “construir”, es decir convertir “signos de interrogación” en “estrellas”;
- “mantener”, es decir las "vacas de efectivo" deben mantener sus cuotas de mercado y esforzarse por crecer principalmente para apoyar a las "estrellas" y los "signos de interrogación";
- "cosecha", es decir, sin tener en cuenta las consecuencias a largo plazo, quitar la crema a corto plazo (estamos hablando de los "débiles": "vacas de efectivo", "perros" y "signos de interrogación");
- “mudarse”, es decir Los “perros” y los “signos de interrogación” se retiran del mercado (ya no se producen) porque no aportan nada y no se espera que crezcan, etc.

Al determinar objetivos y estrategias para un mayor desarrollo, las divisiones estratégicas necesitan coordinación mutua, pero sin suprimir su originalidad (en otras palabras, la dirección de la empresa debe ejercer un liderazgo descentralizado controlado). La dirección de la empresa debe dirigir las divisiones individuales hacia mercados atractivos, descubriendo y aprovechando el efecto sinérgico de su interacción y asignando racionalmente los recursos. Por tanto, la dirección de la empresa debería animar a las "vacas de efectivo" a transferir parte de sus ingresos a las "estrellas".

En mesa 2 compara características del producto fabricado como "crecimiento de la demanda" y "cuota de mercado". Está claro que un alto crecimiento corresponde a la etapa inicial del ciclo de vida del producto y un crecimiento bajo a la etapa tardía. Normalmente, una participación de mercado alta indica un período largo de ganancias, mientras que una participación de mercado baja indica un período corto de ganancias. Por tanto, una elevada cuota de mercado puede deberse a una competencia débil. El líder del mercado puede tener una ventaja en costos por producto: ¡economías de escala!

Métodos de evaluación listados y resumidos. El método de la lista de verificación y el método de puntuación también son herramientas de planificación estratégica ampliamente utilizadas y muy útiles. El primero es bastante sencillo. Se identifica una cierta cantidad de "factores de éxito" y todos los proyectos bajo consideración se evalúan (por ejemplo, con la ayuda de una comisión de expertos) en función de estos factores. Por ejemplo, la Tabla 3 presenta un formulario de lista de verificación para proyectos que implican organizar la liberación de ciertos bienes (estrategias de mercado de productos).

Tabla 3.

Ejemplo de lista de verificación

Tenga en cuenta que las calificaciones se otorgan de manera cualitativa (medidas en una escala ordinal; consulte el Capítulo 3.4 a continuación). Cualquier certeza cuantitativa sería sólo una ilusión con tales estimaciones.

Es aconsejable dividir los factores en "obligatorios", "necesarios" y "deseables". Aquellos. introduzca los pesos de los factores expresados ​​en forma cualitativa. Una regla de decisión podría verse así: “Forzar la planificación de aquellas estrategias de mercado de productos en las que todos los factores requeridos y al menos dos de los factores necesarios correspondan a la calificación de “buenos”.

El método de la lista de verificación, en el que tanto las evaluaciones de los factores individuales como los pesos de los factores y los métodos de toma de decisiones son de naturaleza cualitativa, corresponde a una contraparte cuantitativa: el método de evaluación resumida.

Por supuesto, es mucho más fácil operar con números que con estimaciones cualitativas. No en vano los matemáticos suelen estar ansiosos por “digitalizar” factores y pesos cualitativos. Pero al mismo tiempo, como sabemos por la teoría de la medición (ver Capítulo 3.4 más adelante), se puede introducir subjetividad en las conclusiones finales asociadas con la elección del método de “digitalizar” evaluaciones y escalas cualitativas. En relación con lo anterior, preste atención a la discusión sobre los métodos de toma de decisiones basados ​​​​en el uso de evaluaciones de expertos (Capítulo 3.4), donde, en particular, se dan recomendaciones para reducir la subjetividad en la selección de ponderaciones de factores en una sola evaluación resumida. .

Consideremos un ejemplo condicional de cálculo y uso de una evaluación resumida única. Deje que las estimaciones de los factores 1 y 2 para los productos A y B se den en la Tabla 4 (para simplificar la presentación, omitimos los métodos para obtener valores numéricos en la Tabla 4 y no consideramos los errores de estos valores).

Para obtener una estimación total es necesario conocer los pesos de los factores. Dejemos que los expertos evalúen el factor 1 como dos veces más importante que el factor 2. Dado que la suma de los pesos de los factores debe ser 1, el peso del factor 1 es 0,67 y el del factor 2 es 0,33.

Tabla 4.

Método de puntuación total

La puntuación total para el producto A es

0,67 x 40% + 0,33 x 50% = 26,8% + 16,5% = 43,3%,

y la puntuación total para el producto B es igual a

0,67 x 90% + 0,33 x 20% = 60,3% + 6,6% = 66,9%.

Sin embargo, obtener puntuaciones resumidas es sólo un paso en el proceso de toma de decisiones. También necesitamos un criterio de selección: con qué productos tratar y con cuáles no. La formulación más sencilla es especificar un límite. Si la evaluación total de un producto es mayor que este límite, entonces el trabajo de planificación asociado con él continúa; de lo contrario, se excluye de la consideración por no ser prometedor. Si en el caso considerado se elige dicho límite al nivel del 55%, entonces se detiene el trabajo en el producto A y continúa el trabajo en el producto B.

Tenga en cuenta que tomar una decisión basada en los límites reduce en cierta medida el impacto de reglas de digitalización específicas. Por ejemplo, si para el producto A las puntuaciones de los factores A y B aumentan un 10% y alcanzan el 50% y el 60% respectivamente, entonces la puntuación total será igual a

0,67 x 50% + 0,33 x 60% = 33,5% + 19,8% = 53,3%,

aquellos. la solución general no cambia, el producto A permanece entre los poco prometedores.

El gerente es la persona principal en la planificación a largo plazo. Si la previsión es un trabajo de investigación científica, sus resultados pueden compararse con un foco que ilumina las principales características del futuro, entonces la planificación es un tipo particular de toma de decisiones. Para la planificación y gestión estratégicas, no sólo se pueden utilizar los métodos de preparación y toma de decisiones discutidos anteriormente en este capítulo, sino también todo el arsenal de la teoría moderna de la toma de decisiones.

Sin embargo, todas estas técnicas informáticas, simples o sofisticadas, son sólo una ayuda para el directivo. Es él quien es responsable del destino de la empresa, y es en su conocimiento del asunto, en su intuición, en lo que debe confiar a la hora de tomar decisiones en la gestión estratégica.

Literatura

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8. Planificación empresarial: Métodos. Organización. Práctica moderna. - M.: Finanzas y Estadísticas, 1997. - 368 p.

Preguntas de control

1. Explicar la pirámide de planificación en la gestión estratégica.
2. Comparar la gestión estratégica y operativa.
3. ¿Cómo se destacan los modelos de descuento entre todos los modelos de programación dinámica?
4. ¿Por qué está justificado utilizar un plan asintóticamente óptimo?
5. Explique el contenido y uso de la Matriz de Portafolio de Boston Consulting Group.
6. ¿Cuál es la diferencia entre la lista de verificación y los métodos de evaluación sumativa?

Temas de informes y resúmenes.

1. Describe la pirámide de planificación de cualquier empresa que conozcas.
2. Relación entre planes óptimos y asintóticamente óptimos.
2. Herramientas de gestión estratégica.
3. El problema de la estabilidad de las conclusiones (en relación con pequeñas desviaciones de los datos iniciales y la “digitalización” subjetiva de las valoraciones cualitativas) a la hora de resolver problemas de gestión estratégica.
4. Métodos para construir una evaluación resumida de un proyecto basada en evaluaciones de factores individuales.
5. Métodos para elegir coeficientes de ponderación en problemas de gestión estratégica.

En función de la duración del periodo para el que se desarrolla se pueden distinguir tres horizontes de planificación: estratégico, táctico Y Operacional (actual). La principal diferencia entre estos niveles es la capacidad de gestionar varios recursos. Nivel de planificación operativa diseñado para el corto plazo, cuando la capacidad para gestionar los recursos es limitada. EN perspectiva táctica Puede variar algunos recursos empresariales dentro de límites amplios y otros dentro de límites limitados. A largo plazo o perspectiva estratégica Es posible realizar cambios en todos los recursos empresariales.

Dependiendo de la escala de la organización y las características de las actividades económicas y financieras de la empresa, los mismos períodos calendario serán para las mismas empresas. Corto plazo, Para otros - a largo plazo. Por ejemplo, para , con , la planificación para 1 año será estratégico, ya que durante este período es posible cambiar radicalmente el perfil de la organización, el mercado de ventas, la tecnología, etc., mientras que para las grandes empresas de fabricación de aviones, la perspectiva actual es de 1 a 2 años, ya que los pedidos de aviones están programados para varios años. por adelantado.

Dependiendo del horizonte de planificación, las formas de organización de la planificación y la planificación varían mucho. Porque planificación estratégica Realizado a largo plazo, implica la determinación de pautas cuantitativas generales y la formulación de metas y objetivos comunes. Documento planificación estratégica Es un programa de acción, plan de acción, plan estratégico. La planificación a largo plazo se lleva a cabo en condiciones de incertidumbre significativa. En tales condiciones, el análisis de opciones de desarrollo alternativo es bastante complejo y requiere el uso de métodos estadísticos.

Para determinar los recursos que una empresa necesita para lograr sus objetivos estratégicos, utilizan planificación táctica y preparar proyectos de inversión, planes de negocios y documentos similares. Estos documentos son bastante detallados. El documento más detallado es el documento principal. planificación operativa- ya que las acciones en las actividades cotidianas actuales son bastante predecibles.

El costo de los errores cometidos durante la planificación en todos los niveles puede ser Bastante alto. Aunque los errores planificación actual, por regla general, se puede corregir con bastante rapidez, lo que puede afectar en gran medida el logro de objetivos tácticos e incluso estratégicos. Por ejemplo, los problemas a corto plazo con el cumplimiento de las obligaciones contractuales pueden afectar la reputación empresarial, lo que a su vez afectará la recepción de fondos prestados para implementar planes estratégicos. Estas situaciones son bastante raras; las situaciones son mucho más comunes cuando un error en planes estrategicos conduce a grandes pérdidas e incluso a la quiebra de empresas. Por ejemplo, la previsión de que el precio de los inmuebles seguiría aumentando llevó a que las empresas constructoras recibieran una gran cantidad de fondos prestados y durante la crisis de 2008, cuando el precio de los inmuebles cayó, no pudieron pagar a los acreedores y se encontraron al borde de la quiebra.

Dependiendo del horizonte temporal (período) que cubran los planes elaborados por la organización, la planificación se divide en tres tipos:

· planificación a largo plazo;

· planificación a mediano plazo;

· planificación a corto plazo.

La clasificación de la planificación según la duración del horizonte de planificación no debe confundirse con la clasificación anterior, según la orientación temporal de las ideas. La división de tipos según la orientación temporal de las ideas sugiere la existencia de filosofías de planificación fundamentalmente diferentes según la actitud hacia el pasado, el presente y el futuro. La división de la planificación en largo, mediano y corto plazo significa la diferencia en los períodos de tiempo necesarios para alcanzar los objetivos planificados y es de carácter técnico.

La planificación a largo plazo suele abarcar largos períodos de tiempo, de 10 a 25 años. Hubo un tiempo en que la planificación a largo plazo se identificaba con la planificación estratégica, pero ahora estos dos conceptos existen por separado. La planificación estratégica en su contenido es mucho más compleja que la planificación a largo plazo. No es una forma de simplemente extender el período de planificación, es decir, la planificación estratégica no es simplemente una función del tiempo. La planificación estratégica se analizará en detalle en las siguientes secciones.

La planificación a medio plazo especifica las directrices definidas por el plan a largo plazo. A veces está diseñado para un período más corto. Hasta hace poco, el horizonte de planificación a medio plazo era de cinco años. Sin embargo, la naturaleza imprevista y la velocidad de los cambios en el entorno externo obligaron a muchas empresas a reducir la duración de sus planes de cinco a tres años, por lo que los planes quinquenales pasaron a ser de largo plazo.

La planificación a corto plazo es el desarrollo de planes para uno o dos años (normalmente los planes a corto plazo son planes anuales). Los planes a corto plazo incluyen formas específicas de utilizar los recursos de la organización necesarios para lograr las metas definidas en los planes a más largo plazo. El contenido de los planes a corto plazo se detalla por trimestre y mes.

Los tres tipos de planificación deben estar interconectados y no contradecirse.

Además de los tres métodos de clasificación indicados, existe una división de tipos de planificación según la importancia de uno u otro tipo en el proceso de planificación de actividades. De ahí que la planificación se divida en dos tipos principales: estratégica y operativa.

Planificación estratégica y operativa. Proceso de planificación en la organización económica.

Todo el proceso de planificación en una organización económica se puede dividir en dos etapas principales: desarrollar una estrategia para las actividades de la empresa (planificación estratégica) y determinar tácticas para implementar la estrategia desarrollada (planificación operativa o, lo que es lo mismo, táctica).