Formación de una estrategia de marketing para la ciudad de Tolyatti. Estrategias de marketing para el desarrollo urbano Selección de herramientas de comunicación de marketing

En Rusia, la posibilidad y urgencia de utilizar un enfoque estratégico en la planificación, como señalan los expertos, está determinada por las siguientes circunstancias.

· La filosofía, los principios y los objetivos del desarrollo urbano están cambiando. Incluso hace 10 o 20 años, al diseñar ciudades, dominaba el principio de “producción por producir”, lo que llevó a la creación de ciudades gigantes, ciudades fabriles, a menudo monoespecializadas. Hoy en día, están ganando peso principios mucho más humanistas, que consideran la ciudad como un hábitat humano, como un lugar de actividad empresarial y fijan los objetivos del desarrollo de la ciudad como desarrollo sostenible y la creación de un entorno de vida favorable, incluido un entorno empresarial.

· Si antes el gobierno de la ciudad era el principal responsable de resolver las principales tareas productivas asignadas a la ciudad, ahora la tarea de las autoridades locales es trabajar para mitigar las consecuencias de la caída de la producción y la reducción del empleo, y apoyar nuevos tipos de actividades. Al mismo tiempo, el gobierno local se convierte en el principal responsable del desarrollo socioeconómico de la ciudad, incluida su mejora, la seguridad de los ciudadanos, la protección social de los ciudadanos, etc.

· Las ciudades están empezando a competir realmente entre sí y con sus suburbios. Es en este sentido que aumenta especialmente el papel de la elección y la planificación estratégicas.

· Los propios ciudadanos se están convirtiendo gradualmente en verdaderos participantes en el sistema de planificación, hablando activamente en defensa de sus intereses. Por lo tanto, la elección de la estrategia y la planificación para el desarrollo de la ciudad debe realizarse de tal manera que se coordinen los intereses de los diversos grupos de la población, los empresarios y los organismos gubernamentales.

Una estrategia de desarrollo de una ciudad es el resultado de una elección de objetivos y un camino de desarrollo, la dirección en la que debe desarrollarse un objeto determinado y una elección realizada sobre la base de ciertos principios que forman la base para la toma de decisiones de gestión. El principal problema es desarrollar, adoptar e implementar una estrategia que no sólo corresponda a las prioridades e intereses de ciertos grupos de presión, sino que apunte objetivamente a los objetivos de desarrollo urbano a largo plazo, teniendo en cuenta la situación económica actual y prevista. El concepto de factores clave de éxito (competencias clave) de ciudades y territorios, desarrollado en los últimos años por varios investigadores occidentales basándose en los desarrollos del profesor R.M. Kanter de la Universidad de Harvard, tiene como objetivo resolver este problema.

Según este concepto, para el éxito de las comunidades urbanas en una economía de mercado globalizada, es crucial la formación de un conjunto de factores de sistema "duros" y "blandos" que aseguren la posesión del siguiente conjunto de competencias clave:

· competencia de dominio, es decir la capacidad de producir bienes y servicios en el campo de la producción material al nivel de los más altos estándares mundiales;

· competencia en conocimientos, es decir la capacidad de crear y vender nuevos conocimientos, tecnologías y productos y servicios intensivos en conocimiento;

· competencia de las conexiones, es decir la capacidad de crear y vender servicios en el campo de la comunicación y conmutación de flujos materiales, de información y financieros;

· competencia de gestión eficaz de la ciudad como un sistema único (corporación), encaminado a lograr los objetivos comunes de los principales grupos de influencia;

· competencia de cooperación, es decir la capacidad de identificar y coordinar eficazmente los intereses de varios grupos de influencia, socios estratégicos y, sobre esta base, formular objetivos y estrategias comunes para lograrlos;

· competencia de soporte vital, es decir la capacidad de crear un entorno de vida que satisfaga y supere las expectativas de los representantes de los grupos líderes en términos de la totalidad de aspectos de la calidad de vida que son importantes para ellos.

La estrategia nace sobre la base de un análisis sistémico, multinivel y detallado del estado del sistema y de las condiciones externas y permite:

· evaluar las condiciones en las que se desarrollará la ciudad, sus ventajas y desventajas, con el fin de minimizar las amenazas (efectos negativos) y maximizar las oportunidades (efectos positivos) - análisis FODA;

· definir claramente los objetivos comunes acordados en la comunidad territorial, posicionarla, incluso entre los competidores, en áreas clave;

· combinar de manera óptima la política de producto con la política de “precio” del territorio, distribución de recursos y promoción del territorio;

· coordinar programas de desarrollo urbano;

· obtener directrices y herramientas para medir y evaluar los resultados del desarrollo.

Aún no se ha desarrollado una metodología unificada para la planificación estratégica del desarrollo de la ciudad; sin embargo, se pueden identificar una serie de etapas importantes en la elaboración de un plan estratégico. Al final del capítulo en el Apéndice 1 se presenta un posible diagrama de un proceso paso a paso para la planificación estratégica para el desarrollo de la ciudad.

Ya encendido etapa de establecimiento de objetivos desarrollo, es aconsejable formular el llamado lema de la ciudad, reflejando el objetivo principal de la comunidad. Es importante que refleje un enfoque en satisfacer las necesidades de los residentes, pero al mismo tiempo evoque la simpatía y la comprensión de sujetos externos al territorio. A menudo, los lemas de las ciudades en los países de mercado declaran el deseo de brindar la calidad y cantidad requerida de oportunidades que brinda la ciudad a los contribuyentes con los niveles de impuestos más bajos posibles.

Luego se lleva a cabo análisis FODA ciudad, incluyendo el análisis de factores y oportunidades externos e internos.

Los factores externos a la ciudad incluyen tanto factores generales, tradicionales y significativos para el país en su conjunto, como factores regionales específicos, incluidos factores de su interacción con los municipios vecinos.

El análisis del entorno externo se complementa con un análisis detallado de las características internas de la ciudad, sus fortalezas y debilidades, el estudio de sus potenciales y la formulación de problemas de desarrollo. cuyo resultado es una matriz de análisis de las condiciones de vida del sistema, que también se denomina matriz de análisis de ventajas y desventajas, oportunidades futuras y peligros futuros. El resultado es una evaluación exhaustiva del estado actual de la ciudad. Los indicadores mediante los cuales se evalúa una ciudad pueden variar según los objetivos de planificación.

La próxima herramienta de marketing para la planificación estratégica del desarrollo urbano es su posicionamiento. Durante su transcurso, se determina la posición (incluso en comparación con las ciudades, principales competidores) en la que se encuentra ahora la ciudad, así como (y esto no es menos importante) la posición (también en comparación con los competidores) a la que la ciudad pretende para mudarse en el futuro. Los principales términos y medios determinados en este caso dependen de si la ciudad elige una estrategia de movimiento gradual hacia un nuevo estado manteniendo las ventajas existentes (por ejemplo, la autoconstrucción de la economía), o decide cambiar drásticamente la estructura existente de la economía (reestructuración radical y competencia despiadada con otras ciudades), o intentará combinar diferentes métodos (incluida, por ejemplo, la estimulación selectiva y dirigida del desarrollo acelerado de determinadas áreas, formas y estructuras empresariales).

Ésta es la forma de posicionamiento de cinco municipios interactuantes propuesta por el departamento de marketing de la ciudad de Rzhev (región de Tver). Los municipios se comparan según los componentes de recursos de la estrategia futura (ver Fig. 10.5). A partir de los resultados obtenidos en todas estas etapas, se elabora la propia estrategia y se elabora un plan de desarrollo de la ciudad.

Nota. La intensidad del sombreado corresponde al grado de provisión de un municipio con recursos de un tipo particular.

Figura 10.5. Potencial de recursos para el desarrollo y la cooperación
cinco municipios de la región de Tver

Etapa de implementacion el plan estratégico y la evaluación de su implementación no son menos importantes que la etapa de su preparación. Esto requiere el desarrollo de las llamadas estrategias privadas en forma de programas interrelacionados. Dichos programas representan un conjunto de actividades específicas vinculadas por recursos, implementadores y plazos destinados a resolver un problema específico y lograr uno de los objetivos establecidos. Sólo la transformación de objetivos a largo plazo en objetivos intermedios específicos y la división de las estrategias de acción en programas claros pueden crear las condiciones previas para obtener resultados prácticos. Para cada programa, se desarrolla un plan privado: un documento específico que describe componentes específicos de la estrategia general. Una de las primeras tareas es recopilar información relevante para comprobar el grado de “viabilidad” de este plan, es decir. determinar la adecuación de los sistemas económicos, técnicos, de gestión y de otro tipo para los proyectos desarrollados. El plan en forma general debe necesariamente describir los parámetros de entrada, la estructura de control y los correspondientes parámetros de salida (resultados).

Una vez que se toma una decisión de planificación estratégica, los funcionarios del gobierno local deben estar preparados para manejar todo el trabajo administrativo necesario. Es necesario determinar el organismo que será responsable de formalizar el proceso de planificación, programar reuniones, establecer formas de interacción entre todos los participantes en el proceso y asegurar los próximos pasos de la planificación estratégica. Algunos gobiernos locales en el extranjero contratan a un consultor independiente para este fin, como un representante empresarial local competente y de buena reputación o un investigador de una universidad local. En las condiciones rusas, lo más probable es que se puedan crear grupos de trabajo especiales, preferiblemente estructuras organizativas en red (ver el próximo capítulo) para desarrollar una estrategia. El hecho es que para resolver los problemas de desarrollo y marketing de la ciudad, es necesario crear una base de información y planificación estadística fundamentalmente nueva que permita analizar, predecir y expresar como tareas específicas el contenido de conceptos tales como estilo de vida, estándar. de vida y salud de la población, la base imponible de la ciudad, etc.

Así, el plan estratégico contiene una serie de componentes y bloques importantes: analítico, de previsión y un bloque de medidas para implementar el plan. Sin embargo, en cada caso concreto la estructura del plan puede variar. Por ejemplo, el plan estratégico de San Petersburgo contiene las siguientes secciones principales:

1. Oportunidades competitivas de San Petersburgo. Examina el lugar y el papel de San Petersburgo en la economía global y en la economía rusa; contiene un análisis de los factores internos y externos del desarrollo de la ciudad mediante el análisis FODA.

2. Objetivo principal y direcciones estratégicas. El objetivo principal es una mejora estable de la calidad de vida de todos los segmentos de la población de la ciudad, que se concreta de la siguiente manera: la formación de San Petersburgo como una ciudad multifuncional integrada en la economía rusa y mundial, que proporcione una alta calidad de vida y entorno de producción. Este objetivo, a su vez, se divide en subobjetivos. En consecuencia, se eligieron las siguientes direcciones estratégicas: crear un clima económico favorable; integración a la economía mundial; mejora del medio ambiente urbano; formación de un clima social favorable.

3. Metas, objetivos y medidas. Este apartado está totalmente vinculado a los apartados anteriores, en él se agrupan metas, objetivos y medidas específicas según direcciones estratégicas previamente planteadas.

4. Mecanismo de implementación y mecanismo de actualización del plan estratégico.

5. Resultados esperados de la implementación del plan estratégico.

Errores típicos. Al elegir una estrategia de desarrollo económico, las autoridades locales a menudo cometen ciertos errores, que pueden deberse a su deseo de avanzar lo más rápido posible y lograr los resultados deseados con la misma rapidez. Los errores más típicos son los siguientes.

1. Demasiada dependencia de los programas gubernamentales (estatales), el deseo de capturar alguna "parte" de ellos con todas nuestras fuerzas. Esto suele ser característico de funcionarios que no confían demasiado en sus capacidades (para confirmar su propia importancia) o que están acostumbrados a trabajar exclusivamente sobre la base del "financiamiento desde arriba". En tales casos, las autoridades locales a menudo se ven obligadas a aceptar incondicionalmente programas gubernamentales elaborados sin tener en cuenta las características específicas de un territorio en particular y el entorno del mercado circundante. Esta obligación de “bailar al son de las altas autoridades” es especialmente común si proporciona beneficios y préstamos, y lleva al hecho de que el territorio “ajusta” artificialmente las necesidades locales a las propuestas del gobierno. Al mismo tiempo, las ventajas, oportunidades y amenazas reales que limitan las condiciones de un territorio en particular no reciben la debida atención.

2. Mezclar, reemplazar la estrategia con procedimientos, herramientas y métodos específicos individuales para su implementación. Herramientas: parques de innovación, asistencia a pequeñas empresas, centros de información empresarial, exenciones fiscales, etc. – se presentan como una estrategia (o un plan integral), aunque en realidad son solo sus partes y componentes individuales, cuyas prioridades y secuencia de implementación permanecen indefinidas debido a la falta de una estrategia holística.

3. Todos los estratos interesados ​​de la comunidad, sujetos que representan grupos específicos de los principales consumidores de los resultados de la implementación de la estrategia, no participan en el desarrollo y evaluación de opciones.

4. Hay una falta de claridad en la formulación de las prioridades de los objetivos y el momento de su consecución. Formulaciones “deseables”, “es necesario lograr”, etc. no proporcionan directrices claras; sus logros y, lo que es especialmente importante, sus incumplimientos no pueden registrarse ni controlarse.

5. El proceso de planificación estratégica a menudo se considera completo en la etapa de desarrollo y especialmente de aprobación del plan. No hay por qué temer el debate público del plan, tanto antes como después de su adopción. La planificación estratégica, y especialmente la planificación de marketing, es un proceso continuo y flexible. Los planes y programas estratégicos deben actualizarse y ajustarse continuamente sobre la base de un análisis del progreso de su implementación y teniendo en cuenta las condiciones cambiantes del mercado, la relación entre la oferta y la demanda de los principales bienes y servicios de la región y la situación competitiva.

6. Se hace hincapié injustificadamente en las áreas más "externamente atractivas" y de moda (incluso entre ciudades competidoras), como, por ejemplo, el turismo, la alta tecnología, cuando en realidad el territorio puede no tener los recursos necesarios para el desarrollo de características especiales de estas áreas, condiciones, capacidades de gestión, etc. Así ocurrió con las ciudades rusas a principios de los años 1990. Popular fue la idea de desarrollar el turismo como un sector prioritario de la economía de la ciudad. Desafortunadamente, este modelo ha funcionado en pocos lugares. El problema era el subdesarrollo de la infraestructura, el sector del entretenimiento y la alta competencia de las empresas moscovitas, que interceptaban clientes y retrasaban los ingresos.

7. Es posible que los autores de los planes no presten atención al hecho de que incluso la estrategia más exitosa no puede ser igualmente beneficiosa y útil para todos los miembros de la comunidad. La experiencia extranjera muestra que mejorar la situación de la ciudad en su conjunto y promoverla en el escenario mundial no siempre mejora, y a veces incluso empeora, la situación de los grupos de población de bajos ingresos.

Así, la implementación de la nueva estrategia económica en Hamburgo estuvo acompañada de un aumento significativo de los precios de la vivienda. A principios de los 90. El desempleo se mantuvo alto en el 12%. En general, una ciudad muy rica, con la mayor proporción de millonarios en Alemania (2 por 1.000 habitantes) literalmente mantuvo (a través de la asistencia social) a la mayor parte de la población de Alemania: 105 por 1.000 personas. Los resultados de la reactivación económica de Hamburgo se distribuyeron de forma muy desigual. La lección de Hamburgo lo demuestra una vez más: los programas económicos deben ir acompañados de una política social fuerte. Es este enfoque integrado el que revela una de las fortalezas de la planificación estratégica.

8. El plan estratégico es demasiado multifacético e “inasequible”. A pesar de toda la necesidad e incluso la obligatoriedad de un enfoque integrado, el plan de desarrollo de la ciudad debe ser previsible y realistamente viable. De lo contrario, se pone en duda la viabilidad de la idea misma de planificación estratégica.

Era de las ciudades. 1998. Verano. Pág. 23

El análisis de las capacidades de marketing de una empresa es un requisito previo necesario para tomar decisiones de marketing y planificar acciones para sus decisiones y planificar acciones para su implementación en la práctica. Se utilizan los siguientes métodos (Fig. 7.3).

Arroz. 7.3. Herramientas de planificación de marketing estratégico
1) Análisis situacional (análisis de la situación actual, posición de la empresa en el mercado, factores microambientales). Se trata de una especie de "instantánea" de la actividad real de la empresa en sus relaciones con el entorno externo. La esencia de la técnica del análisis situacional radica en la secuencia de consideración (en un círculo seleccionado) de los elementos del entorno de marketing externo e interno y la evaluación de su impacto en las capacidades de marketing de la empresa.

2) PASO (PEST) – análisis (análisis de factores macroambientales). Es una técnica para analizar los elementos clave del macroentorno de una empresa. Este análisis es especialmente importante cuando se planifica a nivel corporativo. Al mismo tiempo, en condiciones de un entorno externo desarrollado, se acostumbra utilizar el análisis STEP, mientras que en un entorno en desarrollo se utiliza el análisis PEST.

3) Análisis FODA (análisis de oportunidades/amenazas del mercado, fortalezas y debilidades de la empresa). Este es un análisis detallado de las capacidades de marketing de una empresa para la cual se aplican evaluaciones:

• 
  fortalezas (Fortalezas) y debilidades (Debilidades) de la empresa (ventajas y desventajas). Esta es la presencia o ausencia de recursos, habilidades y competencias apropiadas que influyen en el funcionamiento de la empresa en un entorno competitivo;
• 
  oportunidades (Oportunidades) y amenazas (Amenazas) del mercado. Son eventos, tendencias y procesos externos que promueven o dificultan el desarrollo de ventajas competitivas de una empresa.

• 
  análisis situacional mediante investigación documental y de campo;
• 
  elaboración de mapas analíticos basados ​​en evaluaciones de expertos (“lluvia de ideas”);
• 
  matrices de comparación;
• 
  construir perfiles de las fortalezas y debilidades de la empresa en comparación con los competidores;
• 
  posicionamiento a través de focus groups, encuestas, etc.

KFU en el comercio:

1. 
   acciones para posicionar la empresa;
2. 
   surtido de la empresa correspondiente a los clientes objetivo
3. 
   política de precios competente
4. 
   publicidad
5. 
   ubicación de la empresa

1. 
   de la lista estándar de instituciones financieras se seleccionan aquellas que corresponden a nuestra industria y nuestro grupo estratégico (empresas directamente competidoras, similares en perfil, tamaño, territorio, segmento);
2. 
   evaluación del potencial de la empresa según CFU.

La columna “Importancia” evalúa la importancia de la UFC para el grupo estratégico. En la columna "Puntos", se evalúa la empresa por cada KFU.

Se realiza una evaluación similar de los competidores y los datos obtenidos se ingresan en la tabla:

Tabla 7.3

5) La tabla de factores de atractivo del mercado le permite comparar diferentes mercados y tomar decisiones sobre cómo ingresar a un mercado en particular.

Factores de atractivo del mercado:

1. 
   capacidad y oportunidades del mercado
2. 
   tasa de retorno
3. 
   nivel de precios
4. 
   estado de competencia
5. 
   barreras de entrada al mercado
6. 
   significado social
7. 
   restricciones correctas, etc.

Ansoff propuso evaluar el atractivo del mercado mediante la siguiente fórmula:

PR = perspectiva de crecimiento perspectiva de rentabilidad perspectiva de estabilidad

Las perspectivas de crecimiento se evalúan mediante una previsión de demanda.

Las perspectivas de rentabilidad se calculan de forma experta basándose en la tasa de rendimiento, teniendo en cuenta las posibles fluctuaciones de los precios, la demanda, la regulación gubernamental y la agresividad de los competidores. Las perspectivas de estabilidad se determinan sobre la base de tendencias y acontecimientos importantes y su impacto en el CXE.

6) El análisis de cartera se basa en el análisis de la curva de las matrices BCG y GE y la curva de experiencia.

ELLA es un área de actividad relativamente independiente de una empresa, que se distingue según el producto, el mercado o la tecnología.

Para cada SCE, es recomendable identificar la etapa del tracto gastrointestinal en la que se encuentra:

Tabla 7.4

7) Curva de experiencia (aprendizaje): muestra que con un aumento en el volumen de producción acumulado y la experiencia, los costos de recursos por unidad de producción disminuyen:

Arroz. 3.2 Curva de experiencia
8) Análisis GAP (análisis de la brecha estratégica “brecha” entre las oportunidades reales y las aspiraciones de la empresa). Lo que se desea en las actividades de una empresa está determinado por la visión de lo que se quiere lograr en su desarrollo. Le permite establecer la "altura de la barra" deseada para los reclamos estratégicos. Real es lo que una empresa realmente puede lograr manteniendo sin cambios sus políticas actuales. Por lo tanto, el análisis de brechas puede denominarse un “ataque organizado a la brecha” entre la realidad deseada y la real de la empresa (Fig. 7.4).

Arroz. 7.4. La brecha entre lo deseado y lo real en las actividades de la empresa.
Para reducir la brecha estratégica se requiere la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento externo: lanzamiento de nuevos productos, desarrollo de nuevos mercados, integración, diversificación, especialización (movimiento a lo largo de la cadena productiva). Además, es necesario clasificar las oportunidades de crecimiento en orden de prioridad y determinar cómo contribuirán financieramente al logro de los resultados deseados.

Criterios para elegir la mejor estrategia:

• 
  Cumplimiento de la estrategia con los resultados del análisis FODA (la estrategia debe aprovechar las oportunidades favorables y fortalezas de la empresa).
• 
  Asegurar el logro de los objetivos establecidos y la implementación de la misión.
• 
  La relación de estrategias funcionales que sustentan una alternativa estratégica determinada.
• 
  Garantizar una participación de mercado adecuada, ganancias requeridas y retorno de la inversión (determinado mediante cálculos financieros).
• 
  La viabilidad de la estrategia, que depende de la disponibilidad de recursos y de la organización adecuada.
• 
  Interrelación con otras estrategias corporativas, en particular con la estrategia de desarrollo de la empresa, estrategias de cartera (se logra un efecto de "sinergia");
• 
  Riesgo en la implementación de esta alternativa estratégica;
• 
  Posible reacción de diversos grupos interesados ​​en el microambiente empresarial.

La implementación de estrategias se realiza mediante programas de marketing, los cuales pueden considerarse desde el punto de vista de 2 enfoques:

1. 
   Programa de marketing como plan de utilización de herramientas de marketing mix.
2. 
   El programa de marketing como conjunto de medidas para implementar la estrategia de marketing.

Según el segundo enfoque (dirigido a programas), un programa es un conjunto de tareas y actividades de carácter social, científico, técnico, productivo y organizativo, planificadas para su implementación sistemática, unidas por un solo objetivo y programadas en un tiempo determinado. indicando los recursos utilizados y las fuentes de su obtención.

Los programas de marketing más típicos son:

1. 
   formación de un sistema de marketing para la empresa;
2. 
   programa en determinadas áreas de actividades de marketing;
3. 
   programa para herramientas individuales del mix de marketing (por ejemplo: realización de una campaña publicitaria).

• 
  básico;
• 
  Proporcionar.

Objetivos del programa, justificación de la eficacia;

Actividades para componentes individuales del marketing mix (especificando la estrategia previamente elegida en términos de métodos y medios específicos);

Recursos (enumerados para componentes individuales de la mezcla de marketing y para cada actividad);

Sección planificada (aquí las actividades del programa se coordinan con la estructura de otros planes de la empresa; es necesario indicar el contenido del trabajo, el momento de su ejecución, los ejecutores y proporcionar características cuantitativas de las actividades).

Bloque de provisión:

Mecanismo de gestión organizativa y económica que implementa programas (organización de distribución de responsabilidades, personal, financiación, pagos, incentivos);

Información y asociación metodológica (identificar fuentes de información);

Seguimiento de la implementación del programa (contabilización de la ejecución de las operaciones, cómo se realizarán los análisis y ajustes).
4. Planificación de marketing operativo

El proceso de elaboración e implementación de un plan de marketing requiere establecer un diagnóstico objetivo de la situación estratégica en la que se encuentra la empresa, desarrollar un programa eficaz de actividades y asegurar su implementación. En la etapa de planificación del marketing y su presupuesto, cada producción deberá desarrollar sus propios planes detallados. Si dicha producción incluye varios mercados o grupos de surtido de bienes, varios bienes o sus marcas, entonces se debe desarrollar un plan separado para cada puesto. Por tanto, es necesario elaborar planes tácticos: lanzamiento de mercancías, lanzamiento de un producto de marca, actividades de mercado.

El conjunto completo de estos planes se designa con el término “plan de marketing”. El desarrollo de un plan de marketing es un requisito previo inmediato para desarrollar un presupuesto de marketing (figura 7.5).

Plan de marketing anual juega un papel importante en el proceso de toma de decisiones en curso. En primer lugar, su análisis de mercado previsto alerta rápidamente al personal sobre los temas actuales más importantes, así como sobre la información recibida a lo largo del año. La planificación anual de marketing tiene en cuenta el ajuste de nuevas estrategias y tácticas y comprueba que la estrategia desarrollada e implementada cumpla con un entorno de mercado en constante cambio. Por último, también sirve para recordar a los directivos y otros empleados durante todo el año sus objetivos, perspectivas de mercado y proyectos prioritarios. La racionalidad competitiva de una empresa depende directamente de la calidad de la planificación anual de marketing.

Las flechas indican la dirección del proceso de elaboración y elaboración de un plan de marketing anual. Para simplificar, la figura no muestra los bucles de retroalimentación y la reelaboración de decisiones que se producen como resultado del análisis realizado por los altos directivos, así como los problemas asociados con la planificación de acciones.

Arroz. 7.5.Proceso de planificación anual de marketing

El proceso comienza a partir de la formulación de la estrategia empresarial actual y sus programas tácticos. A continuación, se determina si la empresa cumple con su plan y, en caso contrario, por qué se producen desviaciones del mismo. Este procedimiento tiene dos ventajas. En primer lugar, el personal recibe información actualizada sobre la estrategia implementada por la empresa, que debe adaptarse a las nuevas realidades del mercado. En segundo lugar, las desviaciones del plan permiten identificar: 1) programas desarrollados que se basaron en propuestas incorrectas sobre las condiciones del mercado; 2) cambios en el entorno del mercado que ocurrieron durante el último período de planificación y requirieron ajustes a la estrategia; 3) estrategias y programas no autorizados (sin embargo, sólo uno de cada cuatro planes de marketing desarrollados por empresas Fortune 500 se basa en la implementación de un plan previo).

La siguiente etapa, que puede iniciarse simultáneamente con la primera, es Análisis del entorno del mercado. En esta etapa, es importante identificar los intereses de los “jugadores” y sus posibles reacciones ante el comportamiento de la empresa.

Hay cuatro tipos de actores en el mercado: consumidores, competidores, participantes del canal de distribución junto con intermediarios y reguladores. Cada uno de estos grupos se puede dividir en segmentos, tipos y componentes individuales. Por tanto, se recomienda estudiar estos componentes de los intereses del grupo en cuatro direcciones: 1) el entorno de los consumidores, 2) el entorno de los competidores, 3) el entorno de los canales de distribución y 4) el entorno de los intereses públicos.

La competencia más intensa se produce entre competidores en la industria. Como regla general, la lucha es por el tamaño de la cuota de mercado (especialmente en la etapa de crecimiento de la industria), ya que en la mayoría de los casos es este parámetro el que determina otros a largo plazo. En algunos casos, los productos ofrecidos por una empresa tienen características funcionales similares a los productos producidos por otras organizaciones en la misma industria o en otra. Así aparecen los productos sustitutos. Como resultado, hay competencia por un producto (servicio) determinado por parte de productos sustitutos. Un concepto importante aquí es el de “cambio”, es decir, la transición del consumidor medio de un producto a otro con un propósito funcional similar. La probabilidad de cambio se correlaciona con el costo de cambio y es función de varios parámetros.

Competencia de competidores potenciales Ocurre cuando existe la posibilidad de que organizaciones de otras industrias puedan ingresar a esta. La amenaza de competidores potenciales se correlaciona con el tamaño de la barrera de entrada a la industria y las características específicas de las relaciones en ella. La "altura" de la barrera de entrada se puede determinar mediante los siguientes parámetros:

Economías de escala y absorción de producción y comercialización;

Preferencias existentes de los consumidores, disponibilidad de canales de distribución, suministros o el costo de su creación;

Rigidez de la regulación gubernamental.

La "altura" de la barrera de entrada se puede expresar en términos monetarios. La decisión de ingresar a la industria se determina con base en una comparación del valor de la barrera de entrada y las ganancias esperadas en el largo plazo. Algunos componentes que determinan la “altura” de la barrera de entrada pueden variar significativamente con el tiempo.

Poder competitivo de los proveedores. Debido a que las organizaciones industriales son los principales consumidores de materias primas y componentes, tecnologías y personal, los proveedores tienen la oportunidad de influir directamente en la eficiencia de su funcionamiento. La fuerza de la influencia del proveedor sobre el consumidor está determinada por una serie de factores, en particular:

Equilibrio oferta-demanda;

La participación de las compras de los consumidores al proveedor en el volumen total de compras;

El grado de especialización de los objetos adquiridos;

La capacidad del consumidor de empezar a crear un análogo;

Interés de los competidores del consumidor en este proveedor;

Disponibilidad de bienes sustitutos de bienes adquiridos producidos por otros proveedores.

El impacto de todos estos factores se puede expresar en términos monetarios, reflejando el costo de cambiar a otro proveedor. Cuanto mayor sea, mayor será el poder competitivo del proveedor y viceversa.

Poder competitivo de los compradores. es que determinan la demanda, ya que tienen diferentes gustos, ingresos, edades, etc. La posición de las empresas industriales se puede evaluar de diferentes maneras, dependiendo del tipo de competencia industrial predominante (competencia oligopólica o monopolística). En el caso de un mercado oligopólico, es aconsejable seleccionar parámetros de evaluación, describir las principales organizaciones industriales en función de ellos y luego realizar el análisis necesario. Esto no es difícil de hacer, ya que el número de parámetros es, por definición, pequeño. En el caso de competencia monopolística, es más apropiado utilizar el llamado Técnicas de mapeo de grupos estratégicos.

grupo estratégico Está formado por organizaciones con estrategias competitivas y posiciones de mercado similares. El algoritmo de construcción del mapa es el siguiente:

Destacar los parámetros por los cuales se diferencian las organizaciones industriales, por ejemplo, precio/calidad (alto, medio, bajo), escala de actividad (local, regional, nacional, global), grado de integración vertical (ausente, parcial, completa), amplitud de la línea de productos (ancha, mediana, estrecha), etc.;

Dibujar en un mapa con ejes de puntos correspondientes a organizaciones;

Asignar organizaciones ubicadas relativamente cerca entre sí a grupos estratégicos y resaltarlos gráficamente.

EN En el proceso de selección de los parámetros principales, se debe tener en cuenta que no deben correlacionarse fuertemente entre sí, pero permaneciendo en esto es informativo debería servir datos de fuente confiable para analizar. En los casos en que se puedan seleccionar varios pares de parámetros débilmente correlacionados, se debe construir un mapa para cada par. Un mapa de grupos estratégicos puede ayudar a pronosticar las posiciones competitivas de las empresas en grupos cuando cambian las condiciones externas. Para algunos grupos estos cambios son favorables, para otros son neutrales y para otros son peligrosos.

Cuanto más cerca estén ubicados los grupos estratégicos entre sí, más intensa será la competencia industrial entre ellos. La competencia más fuerte se observa entre organizaciones pertenecientes a un mismo grupo estratégico. Se produce menos competencia entre las organizaciones de este grupo y las organizaciones de los grupos estratégicos más cercanos a él. En los casos en que los grupos estratégicos están lejos unos de otros, la competencia entre ellos puede ser extremadamente pequeña.

Al evaluar la competencia, es necesario poder evaluar cambios en sus parámetros en el futuro. Es especialmente importante para una organización en particular saber o anticipar qué acciones pueden tomar sus competidores más cercanos. Es extremadamente miope esperar la victoria sin realizar reconocimientos y sin evaluar el comportamiento y los planes del competidor enemigo. La previsión de las acciones de los competidores se puede realizar a partir de la elaboración de sus perfiles estratégicos.

Escala de competencia: local, regional, nacional, internacional, global.

Intenciones Estratégicas: seguir siendo un líder dominante; superar al líder de la industria; estar entre los cinco primeros; entrar entre los diez primeros; adelantar a un competidor específico; mantener su posición actual; sobrevivir.

Objetivos de cuota de mercado: expansión a través del crecimiento interno; expansión mediante la adquisición de nuevas organizaciones; mantener la participación de mercado (crecimiento en proporción al crecimiento del mercado); pérdida de cuota de mercado y aumento de la rentabilidad.

Dado que el análisis de la segmentación de consumidores permite definir claramente estrategias para varios segmentos, se debe desarrollar un plan de marketing separado para cada uno de ellos, y la combinación de los planes resultantes, teniendo en cuenta las características señaladas, debe ser realizada por el departamento de marketing que estudia el entorno del mercado en su conjunto. La estrategia inicial debe basarse en la estrategia que se está implementando actualmente. En el caso de un producto nuevo, surgirán varias tácticas con respecto al producto, distribución, promoción y precio a medida que se analice el entorno del mercado.

Las estrategias y tácticas de marketing propuestas deben probarse con aspectos ya conocidos de las condiciones del mercado. Por ejemplo, si el precio propuesto no es coherente con los objetivos financieros de la empresa, es posible que sea necesario revisarlo y compararlo nuevamente con otros factores del entorno del mercado. Si se descubre que una estrategia de distribución propuesta es inconsistente con el entorno general del sistema del canal de distribución, se debe revisar y probar la coherencia de la nueva estrategia de distribución con otros aspectos del entorno del mercado.

Análisis del entorno Se recomienda comenzar con factores relacionados con el entorno del consumidor. Con su ayuda, el desarrollador de la estrategia tiene la oportunidad de evaluarla desde el punto de vista del consumidor. A continuación, se evalúa la estrategia desde el punto de vista de los competidores, los canales de distribución y los intereses gubernamentales y, finalmente, desde el punto de vista de los intereses dentro de la propia empresa. Para realizar la investigación se utiliza un método llamado análisis FODA, es decir, un análisis de las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas de la organización, cuyos resultados ayudarán a evaluar la competitividad, el potencial competitivo y a determinar la gama de cuestiones estratégicas que enfrenta la organización. .

En Rusia, la posibilidad y urgencia de utilizar un enfoque estratégico en la planificación, como señalan los expertos, ver: Vlasova N. Planificación estratégica del desarrollo urbano: teoría y práctica // Consultoría de gestión. 1999. No. 3., está determinada por las siguientes circunstancias.

La filosofía, los principios y los objetivos del desarrollo urbano están cambiando. Incluso hace 10 o 20 años, al diseñar ciudades, dominaba el principio de “producción por producir”, lo que llevó a la creación de ciudades gigantes, ciudades fabriles, a menudo monoespecializadas. Hoy en día, están ganando peso principios mucho más humanistas, que consideran la ciudad como un hábitat humano, como un lugar de actividad empresarial y fijan los objetivos del desarrollo de la ciudad como desarrollo sostenible y la creación de un entorno de vida favorable, incluido un entorno empresarial.

Si antes el gobierno de la ciudad era el principal responsable de resolver las principales tareas productivas asignadas a la ciudad, ahora la tarea de las autoridades locales es trabajar para mitigar las consecuencias de la caída de la producción y la reducción del empleo, y apoyar nuevos tipos de actividades. Al mismo tiempo, el gobierno local se convierte en el principal responsable del desarrollo socioeconómico de la ciudad, incluida su mejora, la seguridad de los ciudadanos, la protección social de los ciudadanos, etc.

Las ciudades están empezando a competir realmente entre sí y con sus suburbios. Es en este sentido que aumenta especialmente el papel de la elección y la planificación estratégicas.

Los propios ciudadanos se están convirtiendo gradualmente en verdaderos participantes en el sistema de planificación, hablando activamente en defensa de sus intereses. Por lo tanto, la elección de la estrategia y la planificación para el desarrollo de la ciudad debe realizarse de tal manera que se coordinen los intereses de los diversos grupos de la población, los empresarios y los organismos gubernamentales.

Una estrategia de desarrollo de una ciudad es el resultado de una elección de objetivos y un camino de desarrollo, la dirección en la que debe desarrollarse un objeto determinado y una elección realizada sobre la base de ciertos principios que forman la base para la toma de decisiones de gestión. El principal problema es desarrollar, adoptar e implementar una estrategia que no corresponda simplemente a las prioridades e intereses de ciertos grupos de presión, sino que apunte objetivamente a los objetivos de desarrollo urbano a largo plazo, teniendo en cuenta la situación económica emergente y prevista. El concepto de factores clave de éxito (competencias clave) de ciudades y territorios, desarrollado en los últimos años por varios investigadores occidentales basándose en los desarrollos del profesor R.M. Kanter de la Universidad de Harvard, tiene como objetivo resolver este problema.

Según este concepto, para el éxito de las comunidades urbanas en una economía de mercado globalizada, es crucial la formación de un conjunto de factores de sistema "duros" y "blandos" que aseguren la posesión del siguiente conjunto de competencias clave:

competencia de dominio, es decir la capacidad de producir bienes y servicios en el campo de la producción material al nivel de los más altos estándares mundiales;

competencia en conocimientos, es decir la capacidad de crear y vender nuevos conocimientos, tecnologías y productos y servicios intensivos en conocimiento;

competencia comunicativa, es decir la capacidad de crear y vender servicios en el campo de la comunicación y conmutación de flujos materiales, de información y financieros;

competencia para gestionar eficazmente la ciudad como un sistema único (corporación), destinado a lograr los objetivos comunes de los principales grupos de influencia;

competencia de cooperación, es decir la capacidad de identificar y coordinar eficazmente los intereses de varios grupos de influencia, socios estratégicos y, sobre esta base, formular objetivos y estrategias comunes para lograrlos;

competencia de soporte vital, es decir la capacidad de crear un entorno de vida que satisfaga y supere las expectativas de los representantes de los grupos líderes en términos de la totalidad de aspectos de la calidad de vida que son importantes para ellos.

La estrategia nace sobre la base de un análisis sistémico, multinivel y detallado del estado del sistema y de las condiciones externas y permite:

evaluar las condiciones en las que se desarrollará la ciudad, sus ventajas y desventajas, con el fin de minimizar las amenazas (efectos negativos) y maximizar las oportunidades (efectos positivos) - análisis FODA;

definir claramente los objetivos comunes acordados en la comunidad territorial, posicionarla, incluso entre los competidores, en áreas clave;

combinar de manera óptima la política de producto con la política de “precio” del territorio, distribución de recursos y promoción del territorio;

coordinar programas de desarrollo urbano;

obtener directrices y herramientas para medir y evaluar los resultados del desarrollo.

Aún no se ha desarrollado una metodología unificada para la planificación estratégica del desarrollo de la ciudad; sin embargo, se pueden identificar una serie de etapas importantes en la elaboración de un plan estratégico.

Ya en la etapa de fijación de objetivos de desarrollo, es recomendable formular el llamado lema de la ciudad, reflejando en él el objetivo principal de la comunidad. Es importante que refleje un enfoque en satisfacer las necesidades de los residentes, pero al mismo tiempo evoque la simpatía y la comprensión de sujetos externos al territorio.

• creación de un entorno fiscal y legal que estimule el desarrollo de la producción y los servicios basados ​​en tecnologías intensivas en conocimiento y ahorro de recursos;
• aumentar la eficiencia económica de la privatización;
• apoyo a inversiones exclusivamente en producción de alto rendimiento e innovación.

Estrategias de marketing de la ciudad y planificación del desarrollo urbano

• La filosofía, los principios y los objetivos del desarrollo urbano están cambiando. Incluso hace 10 o 20 años, al diseñar ciudades, dominaba el principio de “producción por producir”, lo que llevó a la creación de ciudades gigantes, ciudades fabriles, a menudo monoespecializadas. Hoy en día, están ganando peso principios mucho más humanistas, que consideran la ciudad como un hábitat humano, como un lugar de actividad empresarial y fijan los objetivos del desarrollo de la ciudad como desarrollo sostenible y la creación de un entorno de vida favorable, incluido un entorno empresarial.
• Si antes el gobierno de la ciudad era el principal responsable de resolver las principales tareas productivas asignadas a la ciudad, ahora la tarea de las autoridades locales es trabajar para mitigar las consecuencias de la caída de la producción y la reducción del empleo, y apoyar nuevos tipos de actividades. Al mismo tiempo, el gobierno local se convierte en el principal responsable del desarrollo socioeconómico de la ciudad, incluida su mejora, la seguridad de los ciudadanos, la protección social de los ciudadanos, etc.
• Las ciudades están empezando a competir realmente entre sí y con sus suburbios. Es en este sentido que aumenta especialmente el papel de la elección y la planificación estratégicas.
• Los propios ciudadanos se están convirtiendo gradualmente en verdaderos participantes en el sistema de planificación, hablando activamente en defensa de sus intereses. Por lo tanto, la elección de la estrategia y la planificación para el desarrollo de la ciudad debe realizarse de tal manera que se coordinen los intereses de los diversos grupos de la población, los empresarios y los organismos gubernamentales.

• competencia de dominio, es decir la capacidad de producir bienes y servicios en el campo de la producción material al nivel de los más altos estándares mundiales;
• competencia en conocimientos, es decir la capacidad de crear y vender nuevos conocimientos, tecnologías y productos y servicios intensivos en conocimiento;
• competencia comunicativa, es decir la capacidad de crear y vender servicios en el campo de la comunicación y conmutación de flujos materiales, de información y financieros;
• competencia para gestionar eficazmente la ciudad como un sistema único (corporación), destinado a lograr los objetivos comunes de los principales grupos de influencia;
• competencia de cooperación, es decir la capacidad de identificar y coordinar eficazmente los intereses de varios grupos de influencia, socios estratégicos y, sobre esta base, formular objetivos y estrategias comunes para lograrlos;
• competencia de soporte vital, es decir la capacidad de crear un entorno de vida que satisfaga y supere las expectativas de los representantes de los grupos líderes en términos de la totalidad de aspectos de la calidad de vida que son importantes para ellos.

• evaluar las condiciones en las que se desarrollará la ciudad, sus ventajas y desventajas, con el fin de minimizar las amenazas (efectos negativos) y maximizar las oportunidades (efectos positivos) - análisis FODA;
• definir claramente los objetivos comunes acordados en la comunidad territorial, posicionarla, incluso entre los competidores, en áreas clave;
• combinar de manera óptima la política de producto con la política de “precio” del territorio, distribución de recursos y promoción del territorio;
• coordinar programas de desarrollo urbano;
• obtener directrices y herramientas para medir y evaluar los resultados del desarrollo.

2 Estrategias de marketing de las ciudades y planificación del desarrollo urbano

En Rusia, la posibilidad y urgencia de utilizar un enfoque estratégico en la planificación, como señalan los expertos, ver: Vlasova N. Planificación estratégica del desarrollo urbano: teoría y práctica // Consultoría de gestión. 1999. No. 3., está determinada por las siguientes circunstancias.

La filosofía, los principios y los objetivos del desarrollo urbano están cambiando. Incluso hace 10 o 20 años, al diseñar ciudades, dominaba el principio de “producción por producir”, lo que llevó a la creación de ciudades gigantes, ciudades fabriles, a menudo monoespecializadas. Hoy en día, están ganando peso principios mucho más humanistas, que consideran la ciudad como un hábitat humano, como un lugar de actividad empresarial y fijan los objetivos del desarrollo de la ciudad como desarrollo sostenible y la creación de un entorno de vida favorable, incluido un entorno empresarial.

Si antes el gobierno de la ciudad era el principal responsable de resolver las principales tareas productivas asignadas a la ciudad, ahora la tarea de las autoridades locales es trabajar para mitigar las consecuencias de la caída de la producción y la reducción del empleo, y apoyar nuevos tipos de actividades. Al mismo tiempo, el gobierno local se convierte en el principal responsable del desarrollo socioeconómico de la ciudad, incluida su mejora, la seguridad de los ciudadanos, la protección social de los ciudadanos, etc.

Las ciudades están empezando a competir realmente entre sí y con sus suburbios. Es en este sentido que aumenta especialmente el papel de la elección y la planificación estratégicas.

Los propios ciudadanos se están convirtiendo gradualmente en verdaderos participantes en el sistema de planificación, hablando activamente en defensa de sus intereses. Por lo tanto, la elección de la estrategia y la planificación para el desarrollo de la ciudad debe realizarse de tal manera que se coordinen los intereses de los diversos grupos de la población, los empresarios y los organismos gubernamentales.

Una estrategia de desarrollo de una ciudad es el resultado de una elección de objetivos y un camino de desarrollo, la dirección en la que debe desarrollarse un objeto determinado y una elección realizada sobre la base de ciertos principios que forman la base para la toma de decisiones de gestión. El principal problema es desarrollar, adoptar e implementar una estrategia que no corresponda simplemente a las prioridades e intereses de ciertos grupos de presión, sino que apunte objetivamente a los objetivos de desarrollo urbano a largo plazo, teniendo en cuenta la situación económica emergente y prevista. El concepto de factores clave de éxito (competencias clave) de ciudades y territorios, desarrollado en los últimos años por varios investigadores occidentales basándose en los desarrollos del profesor R.M. Kanter de la Universidad de Harvard, tiene como objetivo resolver este problema.

Según este concepto, para el éxito de las comunidades urbanas en una economía de mercado globalizada, es crucial la formación de un conjunto de factores de sistema "duros" y "blandos" que aseguren la posesión del siguiente conjunto de competencias clave:

competencia de dominio, es decir la capacidad de producir bienes y servicios en el campo de la producción material al nivel de los más altos estándares mundiales;

competencia en conocimientos, es decir la capacidad de crear y vender nuevos conocimientos, tecnologías y productos y servicios intensivos en conocimiento;

competencia comunicativa, es decir la capacidad de crear y vender servicios en el campo de la comunicación y conmutación de flujos materiales, de información y financieros;

competencia para gestionar eficazmente la ciudad como un sistema único (corporación), destinado a lograr los objetivos comunes de los principales grupos de influencia;

competencia de cooperación, es decir la capacidad de identificar y coordinar eficazmente los intereses de varios grupos de influencia, socios estratégicos y, sobre esta base, formular objetivos y estrategias comunes para lograrlos;

competencia de soporte vital, es decir la capacidad de crear un entorno de vida que satisfaga y supere las expectativas de los representantes de los grupos líderes en términos de la totalidad de aspectos de la calidad de vida que son importantes para ellos.

La estrategia nace sobre la base de un análisis sistémico, multinivel y detallado del estado del sistema y de las condiciones externas y permite:

evaluar las condiciones en las que se desarrollará la ciudad, sus ventajas y desventajas, con el fin de minimizar las amenazas (efectos negativos) y maximizar las oportunidades (efectos positivos) - análisis FODA;

definir claramente los objetivos comunes acordados en la comunidad territorial, posicionarla, incluso entre los competidores, en áreas clave;

combinar de manera óptima la política de producto con la política de “precio” del territorio, distribución de recursos y promoción del territorio;

coordinar programas de desarrollo urbano;

obtener directrices y herramientas para medir y evaluar los resultados del desarrollo.

Aún no se ha desarrollado una metodología unificada para la planificación estratégica del desarrollo de la ciudad; sin embargo, se pueden identificar una serie de etapas importantes en la elaboración de un plan estratégico.

Ya en la etapa de fijación de objetivos de desarrollo, es recomendable formular el llamado lema de la ciudad, reflejando en él el objetivo principal de la comunidad. Es importante que refleje un enfoque en satisfacer las necesidades de los residentes, pero al mismo tiempo evoque la simpatía y la comprensión de sujetos externos al territorio.

Mercadotecnia de la ciudad

Ciclo de vida del producto

Marketing en el ámbito de los servicios de transporte.

Desde el punto de vista del marketing, la estrategia de desarrollo del sector del transporte debe ser desarrollada tanto por la industria como por las empresas de transporte individuales. Por ejemplo, es aconsejable actualizar y reponer significativamente la flota de transporte...

Programa de marketing de JV "Belita"

La estrategia de marketing es un elemento de la estrategia de la empresa destinado a desarrollar, producir y llevar al comprador los bienes y servicios que mejor satisfagan sus necesidades...

Investigación de mercados y planificación de ventas de productos.

Los principales elementos de la planificación de ventas son: preparación de previsiones de las condiciones económicas y de mercado generales; previsión de los volúmenes de ventas de la empresa; desarrollo de estimaciones de ventas financieras; establecer estándares de ventas; Selección del canal...

Apoyo metodológico e informativo para las actividades de marketing de entidades comerciales a nivel regional.

Actualmente en Rusia, los gerentes de varios niveles gerenciales se enfrentan constantemente a la solución de problemas complejos de funcionamiento y desarrollo de entidades económicas en un entorno competitivo. Si las empresas y organizaciones...

Características de la organización de actividades comerciales de empresas comerciales en red.

Desarrollo de las principales direcciones del desarrollo integral de la organización.

Existen varias estrategias de marketing para el desarrollo de una organización, las cuales se presentan en la Figura 1 Figura 1 - Estrategias de marketing para el desarrollo de una organización Consideremos las estrategias presentadas con más detalle...

El papel de las comunicaciones de marketing en la planificación estratégica de una gran ciudad.

En Rusia, las primeras ciudades que empezaron a desarrollar una estrategia de desarrollo fueron Moscú y San Petersburgo. Un rasgo distintivo de la estrategia de San Petersburgo es la justificación de los eventos organizados por todos los partidos y movimientos políticos...

Mejorar las organizaciones, los procesos de producción y las pequeñas empresas comerciales en la ciudad de Nakhodka.

La falta de datos estadísticos sobre la estructura y dinámica de desarrollo de las pequeñas y medianas empresas no permite realizar un análisis anual completo...

Detalles del marketing urbano

Planificación estratégica y táctica de marketing.

El marketing juega un papel importante en la planificación estratégica. Proporciona la información necesaria para desarrollar un plan estratégico. La planificación estratégica, a su vez, determina el papel del marketing en la organización...

Teoría y práctica del marketing