Organisation der Arbeit mit der Personalreserve. Neun Schritte zum Aufbau eines Talentpool-Talentpool-Programms

Die Arbeit zur Ausbildung der Personalreserve erfolgt zielgerichtet, systematisch und geplant. Die Organisation dieser Arbeit zielt darauf ab, eine qualitativ hochwertige und intensive Ausbildung jeder Fachkraft für eine selbständige Tätigkeit auf einem neuen, höheren Niveau zu gewährleisten.

Unterschiede in der Struktur und Zusammensetzung der Reserve sowie in der anfänglichen Bereitschaft der Arbeitnehmer bestimmen das Prinzip einer individuellen Herangehensweise bei der Wahl von Arbeitsformen und -methoden, ihrer Reihenfolge und Dauer.

Die Arbeit mit den in die Reserve aufgenommenen Fachkräften erfolgt nach einem Plan, der konkrete Maßnahmen zum Erwerb der erforderlichen theoretischen, wirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Kenntnisse, zur vertieften Beherrschung der Arbeit, zur Entwicklung der Fach- und Führungsfähigkeiten der Fachkraft vorsieht Niveau der modernen Anforderungen.

Das System dieser Arbeit umfasst: Studium im System der Weiterbildung von Führungskräften mit und ohne Produktionsunterbrechung; Praktikum in der Position, für die er in die Reserve eingeschrieben war; vorübergehende Vertretung abwesender Manager für die Zeit ihrer Dienstreisen, Ferien; Besuche bei anderen Organisationen, um positive Erfahrungen zu studieren; Teilnahme an der Lehrtätigkeit im Berufsbildungssystem; Teilnahme an Inspektionen der Produktionsaktivitäten der Organisation und ihrer Unterabteilungen; Teilnahme an der Vorbereitung und Durchführung von Konferenzen, Seminaren und Tagungen.

Die Talentpoolplanung zielt darauf ab, persönliche Beförderungen, ihre Reihenfolge und damit verbundene Aktivitäten vorherzusagen. Es erfordert die Untersuchung der gesamten Kette von Beförderungen, Versetzungen und Entlassungen bestimmter Mitarbeiter.

In inländischen Organisationen wurde eine spezielle Expertenliste entwickelt, mit deren Hilfe Kandidaten bei der Erstellung eines Plans für die Personalreserve von Führungskräften ausgewählt werden.

Der Arbeitsplan mit der Reserve von Führungskräften der Organisation umfasst die folgenden Abschnitte: Ermittlung des Bedarfs an Führungskräften; Auswahl und Studie des leitenden Personals; Erwerb der Reserve, Gegenleistung, Zustimmung und Genehmigung der Reserve; mit einer Reserve an Führungspersonal arbeiten; Kontrolle über die Vorbereitung einer Reserve von Führungspersonal; Feststellung der Bereitschaft der Reserve an Führungspersonal für die Besetzung von Positionen.

Personalreservepläne können in Form von Ersatzplänen erstellt werden, die je nach den Merkmalen und Traditionen verschiedener Organisationen unterschiedliche Formen annehmen. Wir können sagen, dass Ersatzschaltungen eine Variante der Entwicklungsschaltung sind organisatorische Struktur, fokussiert auf bestimmte Personen mit unterschiedlichen Prioritäten.Individuell orientierte Vertretungsregelungen basieren auf typischen Vertretungsregelungen. Sie werden von HR Services für die Organisationsstruktur entwickelt und stellen eine Variante des konzeptionellen Modells der Job Rotation dar.

Die Arbeit mit der Personalreserve in inländischen Organisationen hat einen reichen Erfahrungsschatz.

Die Hauptkriterien für die Auswahl der Kandidaten für die Reserve sind: ein angemessenes Bildungsniveau und Berufsausbildung; Erfahrung in der praktischen Arbeit mit Menschen; organisatorische Fähigkeiten; persönliche Qualitäten; Gesundheitszustand, Alter.

Quellen für die Bildung der Personalreserve sind: qualifizierte Fachkräfte; stellvertretende Abteilungsleiter; Basis-Führer; zertifiziert! Fachkräfte, die in der Produktion als Arbeiter beschäftigt sind. Die Organisationen haben ein bestimmtes Verfahren zur Auswahl und Aufnahme in die Personalreservegruppe entwickelt:

Die Auswahl der Kandidaten sollte kompetitiv unter Spezialisten unter 35 Jahren erfolgen, die sich in positiv bewiesen haben praktische Arbeit und haben Hochschulbildung;

Die Entscheidung über die Aufnahme von Mitarbeitern in die Reservegruppe wird von einer Sonderkommission getroffen und durch eine Anordnung für die Organisation genehmigt;

Für jeden Mitarbeiter (Azubi) werden der Praktikumsleiter (Haupt) und der Leiter jeder Praktikumsphase zugelassen, die für jede Phase einen individuellen Praktikumsplan erstellen;

Die Führungskräfte der in die Personalreserve aufgenommenen Auszubildenden erhalten eine materielle Belohnung für den erfolgreichen Abschluss der Stufen des Dienst- und Berufsförderungssystems durch den Auszubildenden;

Der Praktikant erhält ein offizielles Gehalt, das seiner neuen Position entspricht, jedoch höher als im vorherigen Bericht ist, und er unterliegt allen Arten von materiellen Anreizen, die für diese Position vorgesehen sind.

Die Vorbereitung eines Talentpools ist für die meisten wachsenden Unternehmen eine strategische Priorität. Die Verfügbarkeit von kompetenten, ausgebildeten Fachkräften, bereit für den Aufstieg in Schlüsselpositionen der Organisation, garantiert die personelle Sicherheit des Unternehmens und das Vertrauen in die Zukunft.

Angesichts des Umfangs und der Komplexität der Aufgabe erfordert der Aufbau eines Talentpools vom Personalleiter integrierter Ansatz und sorgfältige Planung. Ein falsch definierter Handlungsablauf bei Arbeiten mit Vorbehalt oder das Unterlassen eines wichtigen Schrittes gefährdet die Qualität und Effektivität aller Arbeiten.
Dieser Artikel beschreibt ein schrittweises Programm zur Bildung der Personalreserve des Unternehmens. Es kann als Grundlage und Richtlinie für die Entwicklung Ihres eigenen Reservetrainingsprogramms verwendet werden.

Stufe 1. Bestimmung von Schlüssel-(Soll-)Positionen zur Vorbereitung der Reserve.

Stufe 2. Planung der optimalen Anzahl von Reservisten für jede Position.

Stufe 3. Profilierung von Zielpositionen.

Stufe 4(durch). Vorbereitung und Durchführung von Veranstaltungen zur Informationsunterstützung des Programms zur Ausbildung der Personalreserve.

Stufe 5. Entwicklung von Regelungen zur Personalreserve.

Stufe 6. Auswahl in die Personalreserve (Suche und Bewertung von Kandidaten)

Stufe 7. Ausbildung von Reservisten (Umsetzung eines Programms zur Entwicklung von Fach- und Führungskompetenzen).

Stufe 8. Auswertung der Ergebnisse der Ausbildung von Reservisten.

Schritt 9. Planung für die weitere Arbeit mit der Reserve.

Lassen Sie uns näher auf jede Stufe eingehen.

Stufe 1. Bestimmung der wichtigsten (Ziel-)Positionen für die Vorbereitung der Reserve.

Aktionen:

1. Analyse der Organisationsstruktur und der Personalausstattung des Unternehmens.
Zweck: Ermittlung des Personalbestands der Strukturbereiche des Unternehmens.
Wichtig: Bei der Vorbereitung der Reserve ist die Neubesetzung der dadurch frei werdenden Stellen einzuplanen, wenn die Reservisten in höhere Positionen berufen werden. Die Organisation sollte keine personellen "Leerstellen" zulassen, insbesondere wenn es um enge Spezialisten und seltene Berufe, deren Vertreter auf dem ausländischen Markt nur schwer zu finden sind.

2. Altersanalyse der aktuellen Führungskräfte des Unternehmens.
Zweck: Ermittlung der kritischsten Führungspositionen im Hinblick auf die Dringlichkeit der Vorbereitung der Reserve (Manager im Renten- oder Vorruhestandsalter)

3. Expertenanalyse von Führungspositionen durch das Top-Management des Unternehmens.
Zweck: Ermittlung der wichtigsten Führungspositionen in Bezug auf ihren Beitrag zum Geschäftsergebnis und die Aussichten auf eine Besetzung der Position.

Kriterien Expertenanalyse Beiträge (Beispiel):
- Beitrag zur Erreichung des Geschäftsergebnisses des Unternehmens.
- Aussicht auf Entlassung (geringe Perspektive - die Stelle soll in den nächsten 3-5 Jahren nicht freigesetzt werden (es ist nicht geplant, dass der Mitarbeiter in den Ruhestand, Aufstockung oder Rotation geht)
- Die Anzahl der unterstellten Mitarbeiter (Anwesenheit / Abwesenheit von Stellvertretern, Besetzung der Abteilung / Abteilung). Unterbesetzte Abteilungen sind Mangelware für potenzielle Reservisten.

Unabhängig davon sind die Führungspositionen erwähnenswert, die das Unternehmen in Perspektive(zum Beispiel bei der Bildung neuer Geschäftsbereiche im Rahmen einer Geschäftserweiterung). Bei der Zusammenstellung der Liste der Zielpositionen ist auch die Bedeutung und Dringlichkeit der Reserveerstellung zu analysieren.

Etappenergebnis: Positionen, die eine vorrangige Bildung der Personalreserve erfordern, wurden identifiziert.

Phase 2. Planung der optimalen Anzahl von Reservisten für jede Zielposition.
Zweck: Gewährleistung der Personalsicherheit für Schlüsselpositionen des Unternehmens (zur Reduzierung von Personalrisiken bei Ablehnung / Entlassung / Abbruch von Reservisten).

Angesichts der Bedeutung und Priorität muss festgelegt werden, wie viele Reservisten für jede Zielposition ausgebildet werden müssen.

Die optimale Anzahl an Reservisten pro Position ist 2-3 Personen... Damit wird zum einen die Zielposition gegen das Risiko des Verlustes eines Reservisten (durch Ausscheiden aus dem Betrieb oder Abbruch der Reservistenausbildung) „versichert“. Andererseits schafft die Präsenz mehrerer Bewerber für eine Stelle mit einer kompetenten Personalpolitik einen gesunden Wettbewerb zwischen Reservisten und steigert deren Motivation zur Selbstentwicklung (Thema Prävention negative Konsequenzen Wettbewerb um einen Platz verdient eine gesonderte Erörterung).

Zwei in eins?
In einigen Fällen kann ein Reservist gleichzeitig ein potenzieller Kandidat für mehrere Stellen sein. Dies ist möglich, wenn es um Positionen geht, in denen ähnliche betriebswirtschaftliche und fachliche Kompetenzen gefragt sind (z. Hauptbuchhalter und der Leiter der Finanzabteilung). Allerdings sind solche Fälle eher den Ausnahmen als der Regel zuzuschreiben, sie entstehen oft durch einen Mangel an Reservisten für bestimmte Positionen. In diesem Fall ist von der Politik der „universellen“ Reservisten abzuraten, da dies die Personalrisiken erhöht und die Effektivität einer gezielten Ausbildung der Mitarbeiter verringert. Angesichts eines Mangels an Reservekandidaten unter internes Personal, empfiehlt es sich, eine Suche nach potentiellen Reservisten auf dem Arbeitsmarkt zu organisieren.

Etappenergebnis: die optimale Anzahl von Reservisten für jede Zielposition wurde ermittelt.

Stufe 3. Profilierung der Zielpositionen.
Analyse von Schlüsselpositionen und Erstellung einer Kompetenzlandkarte (Stellenprofil).
Zweck: Ermittlung der grundlegenden Anforderungen an berufliche und geschäftliche Qualitäten, Kenntnisse und Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter für den Erfolg in einer bestimmten Position mitbringen muss.
Zusätzlich: Definieren Sie zusätzliche Kriterien für die Auswahl von Kandidaten für die Reserve (Alter, Betriebszugehörigkeit usw.)

Informationsquellen:
- Stellenbeschreibungen zum Zielen von Positionen;
- Vorschriften und Geschäftspläne der Divisionen;
- Ergebnisse von Interviews mit Top-Management und Trägern von Zielpositionen.

Etappenergebnis: Für jede Zielposition wurde ein Profil erstellt, in dem die wichtigsten Kompetenzen (beruflich und kaufmännisch) aufgeführt sind, die für eine erfolgreiche Stelleninhaberin oder einen erfolgreichen Stelleninhaber erforderlich sind.

Stufe 4(durch). Vorbereitung und Durchführung von Veranstaltungen zur Informationsunterstützung des Programms zur Ausbildung der Personalreserve.

Einer der häufigsten Fehler bei der Umsetzung eines Talentpool-Programms ist, dass es von einem sehr engen Personenkreis (in der Regel Unternehmensleitung + Vertreter der Personalabteilung) entwickelt und diskutiert wird und in vorgefertigter Form bei den Mitarbeitern ankommt als eine Art "Abwärts"-Innovation, die für die Ausführung zwingend erforderlich ist. Dies löst bei den meisten Mitarbeitern eine natürliche Abwehrhaltung aus und verringert die Wirksamkeit des Programms dramatisch.

In diesem Zusammenhang ist zu beachten drei einfache Prinzipien bei der Entwicklung eines neuen Projekts und dessen Umsetzung:

Information. Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter über Entwicklung, Einführung und Betrieb des Talentpool-Trainingsprogramms auf dem Laufenden bleiben. Zuallererst müssen sie die Ziele und Zielsetzungen des Programms kennen, um zu verstehen, wie es für das Unternehmen als Ganzes und für jeden Mitarbeiter persönlich nützlich sein kann. Unzureichende Information der Mitarbeiter über die Innovation kann negative Gerüchte, Ängste auslösen und zur Ablehnung des Reserveprogramms durch einige Mitarbeiter führen.

Beteiligung. Um das Entstehen falscher Vorstellungen und Erwartungen an das Reservat-Ausbildungsprogramm zu vermeiden, ist es neben der Information erforderlich, die Mitarbeiter gezielt in die Diskussion des Projekts einzubeziehen, die Möglichkeit zu geben, ihre Meinung zum Programm offen zu äußern, Fragen Fragen stellen und Vorschläge unterbreiten.

Bedeutungszuwachs. Die Teilnahme an Informationsveranstaltungen von Top-Managern und informellen Führungskräften des Unternehmens kann die Bedeutung des Programms deutlich steigern und seine Bedeutung für die Organisation unterstreichen. Es gibt Fälle, in denen ein gewöhnlicher Mitarbeiter der Personalabteilung mit der Durchführung von Informationsveranstaltungen beauftragt wurde, da dies für eine relativ einfache Aufgabe gehalten wurde. Allerdings nahmen die Mitarbeiter des Unternehmens die Worte über die Bedeutung des Programms aus dem Munde einer Person, die in ihren Augen nicht über ausreichende Autorität verfügte, nicht ernst. Die Umsetzung des Programms verzögerte sich erheblich, da zusätzliche Zeit für Wiederholungsgespräche unter Beteiligung der Geschäftsleitung des Unternehmens aufgewendet wurde.

Aktionen:

1. Erstellung von Informationsmaterialien zum Projekt der Personalreserve.
Zweck: Informationsberichterstattung über das Ausbildungsprogramm der Reserve in allen Phasen seiner Arbeit.
Es ist wichtig, verschiedene Informationsquellen für Mitarbeiter zu nutzen:
- Mitarbeitergespräche - Persönliche Mitarbeitergespräche führen, um sie über die Ziele und Zielsetzungen des Personalreserve-Ausbildungsprogramms zu informieren.
- Gedruckte Materialien - Veröffentlichungen in der Unternehmenszeitung / Schwarzes Brett, Informationsbroschüren.
- Elektronische Materialien - Newsletter per E-Mail, Ankündigungen auf der Unternehmenswebsite / Erstellung eines speziellen Bereichs auf der internen Website.

2. Entwicklung eines Plans zur Informationsunterstützung des Programms.
Erster Schritt- vorbereitend (1-2 Monate vor Beginn des Programms). Information der Mitarbeiter über die Ziele und Zielsetzungen der Programmimplementierung, ihren Nutzen für das Unternehmen und die Mitarbeiter. Aufgabe ist es, bei den Mitarbeitern ein gemeinsames Verständnis für die Bedeutung des Programms zu schaffen, mögliche Widerstände und Skepsis gegenüber Innovationen durch rechtzeitige und vollständige Information der Mitarbeiter zu überwinden.

Zweite Phase- main (Starten des Programms und seiner Funktionsweise). Informieren der Mitarbeiter über den Fortschritt des Programms. Die Aufgabe besteht darin, die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf das Programm zu lenken, um das Auftreten negativer Gerüchte und falscher Ideen auszuschließen.

Dritter Abschnitt- endgültig (Ergebnisse des Programms für den Zeitraum). Information der Mitarbeiter über die Ergebnisse des Programms, die Leistungen seiner Teilnehmer (die besten Mentoren, die besten Reservisten), die Ernennung von Reservisten und die weitere Arbeit des Programms. Die Aufgabe besteht darin, die Wirksamkeit des Programms hervorzuheben, die Übereinstimmung der Ziele und Zielsetzungen mit den erzielten Ergebnissen hervorzuheben.

Wichtig! Informationsunterstützung des Programms sollte in allen Phasen seiner Durchführung erfolgen.

Stufe 5. Entwicklung von Regelungen zur Personalreserve.

Aktionen:
1. Ausarbeitung eines Verordnungsentwurfs über die Personalreserve.
Die Frage, die sich viele Personalverantwortliche stellen, lautet: „Warum überhaupt eine Verordnung schaffen? Kannst du darauf verzichten?"

Zum einen hilft die Rückstellung zur Personalrücklage, die Programmphasen zu strukturieren, die Verantwortungsbereiche der Programmteilnehmer zu dokumentieren, ihre Rechte und Pflichten klar zu definieren. Darüber hinaus wird die Verordnung eine wichtige Informationsquelle für das Personal über die Ziele, Zielsetzungen und Arbeitsweise des Personalreserve-Ausbildungsprogramms sein.

Zweitens unterstreicht die Verordnung als offizielles Dokument des Unternehmens die Bedeutung der Personalreserve für das Unternehmen und die Ernsthaftigkeit der Innovationsabsichten des Managements. Die Dokumentation der Absichten des Managements für viele Mitarbeiter erhöht automatisch den Status des Projekts, es ist nützlich, sich daran zu erinnern.

2. Abstimmung der Verordnungsentwürfe zur Personalreserve mit den Abteilungsleitern.
In dieser Phase ist es sehr wichtig, die Unternehmensleitung in den Prozess der Finalisierung und Abstimmung der Regelungen zur Personalreserve einzubeziehen. Dies wird nicht nur dazu beitragen, wertvolle Ergänzungen der Situation von Seiten der Führer zu erhalten, sondern auch die Wirkung einer "von oben auferlegten" Entscheidung aufzuheben.

3. Genehmigung der Position durch die oberste Leitung des Unternehmens.
Nachdem die Verordnung den Genehmigungsprozess auf Führungsebene durchlaufen hat, nimmt sie den Status eines offiziellen Dokuments des Unternehmens an.

Stufe 6. Auswahl in die Personalreserve (Suche und Bewertung von Kandidaten).

Kandidaten für die Reserve können auf mindestens drei Arten nominiert werden:
1. Benennung eines Mitarbeiters durch seinen unmittelbaren Vorgesetzten;
2. Beförderung eines Mitarbeiters zu einem Vorgesetzten (über eine oder mehrere Organisationsebenen);
3. Selbsternennung eines Mitarbeiters.

Für die Aufnahme in die Reserve nominierte Mitarbeiter durchlaufen ein standardisiertes Auswahlverfahren, das darauf abzielt, das Führungspotenzial des Mitarbeiters und seine Bereitschaft zur Weiterbildung zu ermitteln. Die Auswahl sollte in 2 Stufen erfolgen:

Vorauswahl. Formale Erfüllung der Voraussetzungen für die Aufnahme in die Personalreserve durch den Kandidaten (Beispiel der verwendeten Kriterien):

Das Alter des Kandidaten für die Reserve
- Für alle: mindestens 25 Jahre alt.
- Für Frauen: nicht älter als 50 Jahre.
- Für Männer: nicht älter als 55 Jahre.

Berufserfahrung im Unternehmen
- Mindestens 3 Jahre alt.
konform / nicht konform

Verfügbarkeit von Zielpositionen im Unternehmen für die ein Talentpool benötigt wird (aus dem Geschäftsbereich des Mitarbeiters)
Ja Nein

Abwesenheit disziplinarische Maßnahmen während der Arbeit (während der letzten 3 Jahre der Tätigkeit in der Organisation)
Ja Nein

Die Leistung der Mitarbeiter für den Zeitraum (voriges + aktuelles Jahr)
Hohe Leistung / wächst;
Durchschnittliche Leistung;
Leistung ist gering / fällt.
Berufliche Leistungen: ja / nein.

Grundauswahl. Die Einschätzung des Führungspotenzials (berufliche und betriebswirtschaftliche Qualitäten) erfolgt gemäß dem erstellten Stellenprofil für jede Position.

Ein Beispiel für bewertete Geschäfts-(Unternehmens-)Kompetenzen:
- Verständnis des Geschäfts;
- Fähigkeiten in der Planung und Organisation der Arbeit;
- Fähigkeit, Informationen zu analysieren und fundierte Entscheidungen zu treffen;
- Führungsqualitäten, Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen;
- Streben nach Ergebnissen und Verantwortung;
- Offenheit für Neues und Streben nach Entwicklung.

Bewertungsmethoden: Assessment Center, Analyse von Arbeitsergebnissen, Falltests, Kompetenzgespräche, Testing (beruflich, persönlich).

Quellen für zusätzliche Informationen : Expertenbeurteilung von Kollegen, Vorgesetzten, ggf. Untergebenen des Mitarbeiters nach der 360-Grad-Methode.

Ergebend In dieser Phase wird die endgültige Kandidatenliste für die Aufnahme in die Personalreserve erstellt.

Stufe 7. Ausbildung von Reservisten(Umsetzung eines Programms zur Entwicklung von Fach- und Führungskompetenzen)

Aktionen:
1. Entwicklung eines allgemeinen Programms zur Entwicklung von Reservisten.
Ziel: Entwicklung von Führungskompetenzen für Reservisten für alle Zielpositionen.
Es handelt sich in diesem Fall um die Erarbeitung eines für alle Reservisten gemeinsamen Managementtrainingsprogramms, das Gruppentrainings (Trainings, Seminare, Meisterkurse etc.) umfasst, die darauf abzielen, universelle Führungskompetenzen zu entwickeln, die für jede Führungsposition in Unternehmen.

Ein Beispiel für die gängigsten Trainingsmodule in Talentpool-Entwicklungsprogrammen:

Entwicklung grundlegender Managementfähigkeiten
- "4 Funktionen des Leiters: Planung, Organisation, Kontrolle, Delegation";
- "Fähigkeiten, Managemententscheidungen zu treffen";
- "Motivation der Untergebenen";
- usw.

Entwicklung des Managementdenkens
- "Fähigkeiten des Systemdenkens";
- "Finanzen für nichtfinanzielle Manager";
- « Kreatives Denken im Geschäft";
- usw.

Persönliche Effektivität des Managers
- "Fertigkeiten der effektiven Kommunikation";
- "Fähigkeiten der Teamarbeit";
- "Teamführung" usw .;

Das allgemeine Ausbildungsprogramm ist in der Regel auf 1 Jahr angelegt und wird im Rahmen eines internen Ausbildungszentrums (durch interne Ausbilder) oder unter Einbindung externer Ausbildungsbetriebe (oder eine Kombination beider Methoden) durchgeführt.

2. Entwicklung individuelles Programm Ausbildung für jeden Reservisten (individueller Entwicklungsplan).
Zweck: Ausbildung des Reservisten für die Anforderungen der Zielposition unter Berücksichtigung seiner individuellen Eigenschaften, Stärken und Schwächen.

Erstellung eines individuellen Entwicklungsplans für jeden Reservisten (in der Regel für 1 Jahr), der verschiedene Methoden zur Entwicklung beruflicher und geschäftlicher Qualitäten kombiniert, die für die erfolgreiche Arbeit in der Zielposition. Unter den wichtigsten Entwicklungsmethoden ist zu beachten:

Arbeitsplatzentwicklung - neue Erfahrungen sammeln, ohne die Hauptproduktionstätigkeit zu unterbrechen;

Aufgaben entwickeln - Lösung von Arbeitsaufgaben, die darauf abzielen, die Führungskompetenzen eines Mitarbeiters zu entwickeln;

Teilnahme an Entwicklungsprojekten - Bildung von Projektteams aus der Anzahl der Reservisten und anderer Mitarbeiter, um Produktionsziele zu erreichen und das Führungspotential der Reservisten zu entwickeln;

Temporäre Vertretungen - Sammeln neuer Führungserfahrungen, während der Reservist vorübergehend die Aufgaben eines Vorgesetzten übernimmt;

Aus den Erfahrungen anderer lernen (mit einem Mentor arbeiten) - die notwendige Erfahrung von einem erfahreneren Kollegen oder einer Führungskraft in der gemeinsamen Arbeit sammeln;
usw.

3. Zuweisung eines Mentors für jeden Reservisten aus dem Kreis erfahrenerer Kollegen / Vorgesetzter.
Die zu lösende Aufgabe in dieser Phase besteht darin, ein wirksames System zu schaffen, um die Mentoren selbst zur Wahrnehmung ihrer Aufgaben zu motivieren.

Die Optionen sind:
- Regelmäßiges Betreuungsgeld (monatlich / vierteljährlich);
- Belohnung von Mentoren, deren Reservisten nach Abschluss des Entwicklungsprogramms (oder während der Halbzeitbewertung) die besten Trainingsergebnisse gezeigt haben.

Nützlich wenn nötig Mentoren intern schulen Kompetenztransfer von Erfahrungen und Unterstützung bei der Entwicklung von Reservisten.

4. Überwachung der Wirksamkeit der Ausbildung von Reservisten.
Durchführung regelmäßiger Interimsgespräche von Reservisten und deren Mentoren mit Personalmitarbeitern zur Beurteilung des Entwicklungsfortschritts. Rechtzeitige Anpassung des individuellen Entwicklungsplans des Reservisten, falls erforderlich.

Etappenergebnis: Entwicklung der erforderlichen Kompetenzen von Reservisten.

Stufe 8. Auswertung der Ergebnisse der Ausbildung von Reservisten.

1. Durchführung einer umfassenden Bewertung der Qualität der Ausbildungsreservierer.
Bewertungshinweise:

Auswertung der Produktionsergebnisse - wie sich die Arbeitsproduktivität und Leistung des Reservisten durch die Ausbildung verändert haben (erhöht / verringert / unverändert geblieben);

Bewertung der Ergebnisse des bestandenen allgemeinen Ausbildungsprogramms und der individuellen Entwicklungspläne - wie sehr hat sich beruflich verbessert und Führungsqualitäten Reservist im Vergleich mit den Indikatoren der Erstbewertung (bei der Auswahl);

Auswertung der Ergebnisse Design-Arbeit - welche Ergebnisse bei der Durchführung von Entwicklungsprojekten erzielt wurden, Bestimmung des Beitrags des Reservisten zur Erreichung des Ergebnisses.

Bewertungsmethoden:
- Analyse der Produktionsergebnisse und Leistungen des Reservisten;
- Erhalten von Feedback vom Reservisten-Mentor;
- Neubewertung des Reservisten (siehe Schritt 6, Punkt "Hauptauswahl");
- Analyse der Ergebnisse der Projektaktivitäten.

2. Zusammenfassung der Ergebnisse des Ausbildungsprogramms für Reservisten.
Auf der Grundlage der Ergebnisse der Beurteilung der Qualität der Ausbildungsreservistinnen und -reservierer eine Entscheidung treffen über:

- Förderung erfolgreicher Reservisten die eine Leistungssteigerung und eine Steigerung des Entwicklungsstandes der Fach- und Führungskompetenzen zeigten.

- Entfernung aus der Reserve Mitarbeiter mit nachlassenden Leistungen und/oder fehlenden Fortschritten bei der Entwicklung von Fach- und Führungskompetenzen.

Etappenergebnis: identifizierte Reservisten mit hoher Besetzungsbereitschaft Führungspositionen.

Stufe 9. Planung der weiteren Arbeit mit der Personalreserve.

1. Bei offenen Zielstellen im Unternehmen Berücksichtigung von Ersatzkandidaten aus dem Kreis der erfolgreichen Reservisten.

2. Planung und Organisation von Anpassungsmaßnahmen für einen Reservisten beim Eintritt in eine neue Stelle.
- Erstellung eines Anpassungsplans für eine neue Stelle;
- Beauftragung des Reservisten für die Anpassungs-/Probezeit eines Mentors aus dem Kreis der höheren Führungskräfte zur notwendigen Unterstützung.

3. Planung von Maßnahmen zur Bindung vielversprechender Mitarbeiter an das Unternehmen bei fehlenden offenen Zielpositionen zum Abschluss der Ausbildung zum Reservisten.

Wozu?
Reservisten, die das Ausbildungsprogramm erfolgreich abgeschlossen und ihre professionelles Niveau"wachsen" oft aus ihrer aktuellen Position heraus. Dieser Umstand und der fehlende berufliche Aufstieg können die Motivation des Mitarbeiters stark mindern und im Extremfall ein Grund sein, das Unternehmen auf der Suche nach mehr zu verlassen vielversprechende Arbeit... Um dieses Risiko zu minimieren, ist es hilfreich, ein Mitarbeiterbindungsprogramm für die Organisation zu planen.

Das Programm kann Folgendes beinhalten arten zu halten(je nach Fähigkeiten und Personalpolitik des Unternehmens):

Verlängerung funktionale Verantwortlichkeiten ein Mitarbeiter, der seinen Verantwortungsbereich und die Entscheidungsebene erweitert (wenn möglich, einen Teil der Führungsfunktionen hinzufügen, z. B. ein verantwortliches Projekt leiten);
- Gehaltsprämie;
- Bereitstellung zusätzlicher Sozialleistungen;
- Organisation von vorübergehenden Vertretungen des Leiters (für die Zeit von Urlaub, Geschäftsreise, Krankheit usw.);
- Möglichkeit, Mentor für weniger erfahrene Mitarbeiter zu werden;
usw.

In jedem Fall müssen Sie bei der Auswahl von Aufbewahrungsmethoden auch berücksichtigen individuelle Bedürfnisse des Mitarbeiters (z. B. für manche Mitarbeiter ist die materielle Komponente wichtiger, für jemanden ein höherer Status im Unternehmen usw.)

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Die Etappen lassen sich wie folgt kurz zusammenfassen.

1. Ermittlung des Bedarfs und Erstellung eines Kompetenzmodells der Spezialisten, für die die CD erstellt wird.
2. Sammlung von Anträgen und Empfehlungen in der Kirgisischen Republik.
3. Bewertung der Kandidaten hinsichtlich der Einhaltung bestehender Kriterien.
4. Entstehung der CD.
5. Vorbereitung, Schulung der Teilnehmer der CD.
6. Beurteilung der Fortschritte bei der Vorbereitung auf die Ernennung, Korrektur der Zusammensetzung des RC.
7. Ernennung zum Amt.

Prinzipien der Organisation einer CD

Für die Organisation der CD sind in der Regel die folgenden Personen zuständig. Struktureinheiten Organisation als interne Das Bildungszentrum, Assessment Center, Personalentwicklungsabteilung oder Personalabteilung. Die Spezialisten dieser Abteilungen wählen die Arbeitsmethoden und geben ihnen dann ein normatives "Gewicht", das im Auftrag des Leiters genehmigt wird.

Personalverantwortliche machen sich oft Sorgen um die Bildung eines Führungsteams, da die Rekrutierungsverfahren für Führungspositionen in der Regel schwierig sind und das Ergebnis schwer vorhersehbar ist. Durch die Schaffung von CR für Führungskräfte erhalten sie die Möglichkeit, Stresssituationen zu vermeiden und die im Unternehmen etablierten Führungsansätze beizubehalten. Somit gibt es eine vertikale Bewegung der Mitarbeiter.

Selten, aber dennoch gibt es eine andere Art der CD-Bildung - horizontal. In diesem Fall sammeln CR-Verantwortliche Daten über Mitarbeiter, die keine Steigerung anstreben, aber daran interessiert sind, die Art der Tätigkeit zu ändern.

Arbeitsformen mit der Personalreserve

Die Aufgaben des internen Recruitings und der CR-Bildung sind:

• Identifikation des internen Potenzials der Mitarbeiter (durch Zertifizierung, Assessment, Interviews, Gespräche mit mittleren Führungskräften)
• Entwicklung, Ausbildung, Umschulung, Weiterbildung von Fachkräften in der Kirgisischen Republik aufgenommen, damit sie die fehlenden Kompetenzen erwerben
• Beurteilung des Erwerbs von Kompetenzen, die für die angestrebte Position bzw. Position erforderlich sind, Übersetzungsbereitschaft.

Darüber hinaus kann der RC aus externen Quellen aufgefüllt werden. Dazu prüft ein Recruiting-Spezialist die auf Stellenbörsen präsentierten Lebensläufe, die von den Bewerbern selbst verschickt werden, nimmt an Fachkonferenzen und Seminaren teil, nimmt an Berufsgruppen in soziale Netzwerke- und würdige Kandidaten zu finden, wendet sich an sie mit dem Vorschlag, in die Kirgisische Republik einzutreten. Leider erweist sich die Wirksamkeit einer externen Quelle in der Praxis als gering, da es unwahrscheinlich ist, dass der erforderliche Spezialist auf die Eröffnung einer Stelle wartet. Bei systematischer Arbeit kann eine solche Taktik jedoch gute Ergebnisse bringen (sie wird oft von High-Tech-Unternehmen eingesetzt und bildet einen Pool seltener Spezialisten, der in Zukunft möglicherweise benötigt wird).

Welche Gesetze regeln die Arbeit mit der Personalreserve im Unternehmen

Im Hinblick auf die Erstellung einer CD kann es sein.

Was bedeutet die Personalreserve?

Personalreserve(KR) sind in zwei Typen unterteilt - extern und intern. Dies ist normalerweise eine Gruppe von Personen, die für eine beliebige Position in der Organisation vorab ausgewählt wurden, häufiger in mittleren oder höheren Managementpositionen. Fachkräfte werden besonders sorgfältig evaluiert, wobei persönliche, fachliche und geschäftliche Qualitäten identifiziert werden, die für die Wahrnehmung der Dienstpflichten erforderlich sind.

Externe Personalreserve besteht aus einem Lebenslauf von Kandidaten, die die Anforderungen erfüllen, sodass sie jederzeit auf die vakante Stelle eingeladen werden können. Der Hauptnachteil der Datenbank ist, dass sie veraltet ist, weil die Leute wachsen, sich entwickeln, Arbeit finden und Ihre Vorschläge nicht mehr brauchen.

Referenz: manchmal besteht der externe talentpool aus spezialisten, die zeitweise an projekten teilnehmen und bestimmte aufgaben übernehmen.

Interne Personalreserve- bereits angestellte Mitarbeiter mit hohem Potenzial für Karriere Wachstumüber Managementfähigkeiten verfügen. In der Regel handelt es sich dabei um langjährig tätige Spezialisten, die es geschafft haben, sich zu beweisen, ihre Zuverlässigkeit zu beweisen.

Tisch. Vergleichsmerkmale interne und externe Recruiting-Quellen

Die interne Reserve umfasst:

• hochprofessionelle Mitarbeiter mit einzigartigem Wissen, Führungsqualitäten sowie beruflichem Wachstum in horizontaler Richtung (Bestand an Schlüsselspezialisten);
• Mitarbeiter, die vertikales Wachstum vorweisen können (Verwaltungspersonal);
• geschulte Führungskräfte, die ihre Tätigkeit sofort aufnehmen können (Betriebspersonal);
• potenzielle Führungskräfte (strategischer Personalpool).

Der Prozess der Bildung eines internen Talentpools dauert mindestens 2 Jahre und sollte daher ab dem Tag der Gründung der Organisation begonnen werden. Beobachten Sie alle Mitarbeiter genau, machen Sie sich Notizen, damit Sie bei Bedarf eine Fachkraft versetzen können.

In kleinen Unternehmen wird selten ein Talentpool geschaffen. Normalerweise werden Mitarbeiter von Position zu Position versetzt oder in die Gesellschaft von Verwandten, Freunden oder Bekannten aufgenommen, wobei Formalitäten vermieden werden - Beurteilung, Prüfung usw. Dabei ist zu beachten, dass dies mitunter mit ernsthaften Problemen bis hin zur Schließung des Unternehmens droht.

Ziele und Ziele der Bildung der Reserve

Die Hauptaufgabe der CD ist die Verbesserung und Stabilisierung Finanzlage Organisationen. Bei Anwesenheit von "Ersatz"-Mitarbeitern ist das Unternehmen aufgrund des Fehlens von Schlüsselspezialisten vor unvorhergesehenen Situationen geschützt. Geschäftsprozesse laufen wie gewohnt, Kunden freuen sich über die Zusammenarbeit und die Rentabilität des Unternehmens sinkt nicht.

Die Bildung eines Personalpools in der Organisation ist auch erforderlich, um andere Ziele zu erreichen, denen sich das Management gegenübersieht. Normalerweise versuchen sie mit Hilfe der "Spare"-Datenbank:

• die Zahl der Fehler bei der Personalauswahl und -vermittlung zu reduzieren;
• Personal angemessen und langsam einschätzen;
• den Bedarf an Mitarbeitern vorhersagen;
• dem Unternehmen eine Reserve effektiver Spezialisten zur Verfügung stellen, die wissen, wie man ein Geschäft gemäß der genehmigten Strategie entwickelt;
• talentierte Führungskräfte halten und motivieren;
• die Kosten für die Einstellung, Anpassung des Personals zu reduzieren;
• einen positiven Ruf bewahren.

Ziele, Zielsetzungen, gewünschtes Ergebnis, Mechanismen zur Entwicklung von Reservisten usw. in die Verordnung über die Bildung einer Personalreserve schreiben. Zeichnen Sie die Reihenfolge jedes Schrittes auf, um die Arbeit der Manager, die den Talentpool aufbauen werden, zu verkürzen und zu erleichtern.

Beispielposition

Die Bildung der Personalreserve (FKR) der Organisation erfolgt unter Beteiligung von übergeordneten Stellen. Wir empfehlen, den Grundsatz der Offenheit und Transparenz einzuhalten. Das heißt, verstecken Sie sich nicht vor anderen Mitarbeitern, dass die Auswahl von Spezialisten in der Kirgisischen Republik begonnen hat. Es ist möglich, dass sich einige bewähren, um eine Beförderung zu erhalten.

Reichen die Ressourcen für die Bildung einer KR nicht aus, ziehen Sie externe Spezialisten aus Personalvermittlungsagenturen die einen Teil der Aufgaben übernehmen oder die Arbeiten schlüsselfertig ausführen. Halten Sie sich an den vorgegebenen Algorithmus, stellen Sie sicher, dass kein vielversprechender Mitarbeiter übersehen wird.

Stufe 1. Bestimmen Sie Ihren Reservebedarf

Die erste Phase ist die wichtigste, daher müssen Sie sie so verantwortungsbewusst wie möglich angehen. Wenn Sie nicht auf die Nuancen achten, wird der PCR-Prozess länger und kostspieliger.

Bevor Sie mit den Arbeiten zur Bildung der Reserve beginnen, identifizieren Sie:

• strategische und taktische Personalanfragen;
• der Ist-Zustand der Kirgisischen Republik, der Bereitschaftsgrad der Arbeitnehmer;
• der prozentuale Rückgang der Zahl der „Ersatzbeschäftigten“ in den letzten Jahren;
• die Zahl der freigegebenen Verwaltungseinheiten, die sich in anderen Abteilungen verwirklichen können;
• Positionen, aus denen Sie Spezialisten wechseln können;
• Personen, die für die Arbeit mit der CD verantwortlich sind, die Vermittlung von Personal.

Bestimmen Sie, wie viel Sie für die Bildung eines Personalpools ausgeben können, und stimmen Sie ihn mit dem CFO ab. Wenn das Budget begrenzt ist, ist es sinnvoll, sich an der Entwicklung bereits beschäftigter Mitarbeiter zu beteiligen und keine externen Spezialisten in der Kirgisischen Republik auszuwählen.

Stufe 2. Führen Sie die Auswahl der Mitarbeiter für die Reserve durch

Die Auswahl der Mitarbeiter nimmt viel Zeit in Anspruch, da in dieser Phase eine komplexe Arbeit, bestehend aus sich ergänzenden Verfahren, durchgeführt wird. Wenn mehrere Führungskräfte an CD arbeiten, Zuständigkeiten abgrenzen, Auswahlkriterien definieren.

Im Allgemeinen benötigen Sie bei der Auswahl eines "Ersatzpools":

• Informationen aus den Personalakten von Mitarbeitern, Lebensläufen, Autobiografien kennen zu lernen;
• ein Gespräch mit Reservisten führen;
• simulieren Sie Situationen, die den realen Arbeitsbedingungen nahe kommen, beobachten Sie eine Person;
• bewerten Sie die Arbeitsergebnisse für einen bestimmten Zeitraum;
• analysieren, ob die Qualitäten des Mitarbeiters den Anforderungen an die Stelle entsprechen.

Das zu erreichende Hauptziel besteht darin, so viele Informationen wie möglich über jeden Mitarbeiter, seine persönlichen, beruflichen und Geschäftsqualitäten, Fähigkeiten. Erstellen Sie eine Karte mit Anforderungen und Kriterien, damit Sie bei der Arbeit mit RC-Kandidaten keine wichtigen Details verpassen.

Voraussetzungen für Kandidaten für die Aufnahme in das RC:

Beispiel herunterladen

Bestimmen Sie bei der Auswahl eines Personalpools die Motive potenzieller Mitarbeiter, deren Ziele und Werte. Tauchen Sie nicht in das Studium unnötiger Fakten oder des Privatlebens ein, da diese Informationen keine besondere semantische Last tragen, aber es dauert Ihre Zeit, sie zu analysieren.

Stufe 3. Erstellen Sie eine Talentpool-Liste

Nachdem Sie die Kandidaten bewertet und miteinander verglichen haben, erstellen Sie eine vorläufige Liste mit "Ersatzteilen". Teilen Sie es in 2 Teile. Die erste Kategorie umfasst Arbeiter, die dem operativen Teil zugeordnet sind, d.h. Schlüsselpositionen jetzt oder bald zu ersetzen. Zur zweiten Gruppe gehören diejenigen, die die strategische Reserve bilden werden. Typischerweise sind dies junge Mitarbeiter mit Führungsneigung, die nach und nach Erfahrungen sammeln.

Beachten Sie beim Erstellen einer Reservistenliste folgende Regeln:

• Definieren Sie die ersetzten Positionen gemäß der Nomenklatur der Positionen und Besetzungstabelle unter Berücksichtigung der Hierarchie;
• personenbezogene Daten zu jeder Personaleinheit einschließen;
• den Zeitpunkt der Immatrikulation in der Kirgisischen Republik aufzeichnen;
• die Ergebnisse der Qualitätsbewertung markieren, Vorschläge und Empfehlungen zur Selbstverbesserung und Entwicklung des Mitarbeiters aufschreiben.

Schaffen Sie einen Talentpool für mehrere Jahre im Voraus. Übergeben Sie die Liste einem übergeordneten Manager zur Überprüfung - dieser hat das Recht, einige Personen zu löschen, wenn sie seiner Meinung nach die erforderlichen Kriterien nicht erfüllen. Da die Liste veraltet ist, muss sie aktualisiert werden. Entfernen Sie Abflüge und fügen Sie Neuankömmlinge hinzu.

Wichtig! Bei der Immatrikulation ausgewählter Reservistinnen und Reservisten ist bei Freiwerden ein Nominierungsantrag zu erstellen. Senden Sie das Dokument an den Direktor zur Genehmigung.

Kandidatenfragebogen für die Personalreserve

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Vorbereitung und Umschulung von Bewerbern

Nachdem Sie eindeutig ungeeignete Mitarbeiter aussortiert und sich in den Talentpool der vielversprechenden Fachkräfte aufgenommen haben, beginnen Sie mit denen zusammenzuarbeiten, die grundsätzlich für die Position geeignet sind, aber eine zusätzliche Ausbildung benötigen. Wählen Sie unter Berücksichtigung des Budgets das beste Programm für sie aus.

Die folgenden Techniken werden häufig verwendet:

Das Ausbildungsprogramm richtet sich nach den aktuellen Erfahrungen und Kenntnissen des Reservisten. Überlegen Sie bei der Auswahl, was für den Mitarbeiter entwickelt werden muss, ob das Programm zum gewünschten Ergebnis beiträgt. Wenn Sie eine Personalreserve für die Besetzung von Führungspositionen schaffen, aber keine Möglichkeit zur Bildungskarenz besteht, achten Sie auf Fernstudiengänge. Sie können den ungefähren Inhalt einiger Kurse einsehen und die Merkmale dieser Schulungsform herausfinden.

Antworten auf häufig gestellte Fragen

1. Wer sollte für die Arbeit mit dem Talentpool verantwortlich sein?

Normalerweise obliegt die Verwaltung des Talentpools der Organisation dem Leiter oder einem gewöhnlichen Spezialisten des Dienstes. In großen Organisationen wird eine spezielle Abteilung geschaffen. Um Ergebnisse bei der Arbeit mit der CD zu erzielen, binden Sie Ihre direkten Vorgesetzten und Reservisten in diese Ausgabe ein.

Es sollten etwa 2-3 Personen für jede Position sein. Machen Sie eine Liste, zählen Sie die Anzahl potenzieller Jobs.

3. Wie informiert man das Personal über die Entwicklung und Umsetzung des Programms?

Informieren Sie Ihre Mitarbeiter schriftlich oder persönlich über Ihre Pläne für ein CR. Erklären Sie die Ziele und Zielsetzungen des Programms, kommunizieren Sie seine Bedeutung den Mitarbeitern und der Organisation als Ganzes. Bitte beachten Sie, dass eine unzureichende Information der Mitarbeiter über eine Innovation zu negativen Gerüchten und Bedenken führen kann.

4. Wie werden Kandidaten für die Personalreserve nominiert?

Es gibt drei Hauptwege der Beförderung: ein direkter Vorgesetzter, ein Vorgesetzter, eine Eigenwerbung eines Mitarbeiters.

5. Welche Probleme können bei der Arbeit mit der Personalreserve auftreten?

Beim Arbeiten mit CD werden folgende Fehler unterschieden:

• die Arbeiten werden ohne angemessene Unterstützung der Geschäftsleitung auf Druck des Personaldienstes und der Ausbildungsabteilung fortgesetzt;
• finanzielle Beschränkungen erlauben es nicht, eine Reihe von Bereichen für die Ausbildung von Reservisten zu nutzen;
• die Reserve für die Besetzung von Führungspositionen wird formell gebildet;
• verschwommene Auswahlkriterien;
• Es gibt keine klaren Kriterien für die Bewertung von Reservisten.

6. Ist es möglich, eine Reserve für die Tops vorzubereiten?

Ja, viele Unternehmen bilden Reservisten gerade für die Besetzung von Spitzenpositionen in der Organisation aus. Die Vorgehensweise bei der Arbeit mit ihnen unterscheidet sich dadurch, dass an Spezialisten höhere Anforderungen gestellt werden.

7. Wie ist die weitere Arbeit mit der Personalreserve zu planen?

Entscheiden Sie nach einer positiven Einschätzung der Bereitschaft der Reservisten, was als nächstes zu tun ist, zum Beispiel:

• bei offenen Zielstellen Kandidaten für eine Neubesetzung unter den erfolgreichen Reservisten in Betracht ziehen;
• planen und organisieren Anpassungsmaßnahmen ;
• Wenn am Ende der Reservistenausbildung keine offenen Stellen zu besetzen sind, planen Sie Maßnahmen zur Bindung vielversprechender Mitarbeiter.

Als Ergebnis der bisherigen Arbeiten zur Bildung und Entwicklung der Reserve die Ziele verwirklichen, für die das RC geschaffen wurde, zusätzliche Maßnahmen zur Bindung wertvoller Mitarbeiter entwickeln. Vergessen Sie nicht, dass Talent Pool Management nicht nur ein formaler Vorgang ist, sondern eine echte Arbeit, der systematisch gewidmet werden muss.

Talentpool - eine Gruppe von qualifizierten Mitarbeitern des Unternehmens, die eine Vorauswahl und eine spezielle Ausbildung durchlaufen haben und interne Kandidaten für die Besetzung offener Stellen sind überlegene Positionen Führer.

Die Ersetzung von Führungspositionen durch interne Kandidaten hat folgende Vorteile:

Die Zeit für die Anpassung eines neuen Mitarbeiters an die Stelle wird verkürzt (bei Ersatz durch Drittkandidaten beträgt die Anpassungszeit 3 ​​bis 6 Monate);

Es besteht keine Notwendigkeit, Loyalität gegenüber dem Unternehmen zu bilden (Loyalität wurde bereits gebildet, und dies ist eine Garantie, da ein neuer Leiter, der sich nicht an das Unternehmen anpassen konnte, das Unternehmen verlässt und Daten mitnimmt, die ein Betriebsgeheimnis sind);

Es findet ein „sanfter“ Generationswechsel statt und die Kontinuität von Technologien und Unternehmenskultur bleibt erhalten (es gibt keine revolutionären Veränderungen, die die Arbeit des Geschäftsbereichs auf Dauer lahmlegen).

Verluste an qualifizierten Mitarbeitern des Unternehmens aufgrund fehlender Perspektiven auf berufliches und berufliches Wachstum werden reduziert.

All diese Vorteile haben einen konkreten materiellen Ausdruck für das Unternehmen in Form einer Reduzierung des entgangenen Gewinns durch eine Verringerung der Effizienz der Personalarbeit. Aus diesem Grund sind die meisten Unternehmen an der beruflichen Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter auf allen Ebenen interessiert und versuchen, einen Talentpool aufzubauen.

Wenn es an der Zeit ist, über den Aufbau eines Talentpool-Systems für ein Unternehmen nachzudenken:

Das Unternehmen wächst und es werden Führungskräfte und Spezialisten benötigt, die neue Abteilungen und Richtungen führen können;

Alterung von Schlüssel- und Führungskräften und Mangel an jungen vielversprechenden Mitarbeitern im Unternehmen, die diese ersetzen können;

Im Unternehmen hat sich eine Situation entwickelt, in der vielversprechende Mitarbeiter keine Chancen für die eigene Weiterentwicklung sehen und diese verlassen;

Die Regelungen zur Beförderung und Freizügigkeit von Mitarbeitern haben sich spontan entwickelt, sind veraltet und führen zu häufigen Fehlern bei der Besetzung neuer Führungskräfte;

Die Suche und Auswahl von Kandidaten für Führungspositionen erfolgt nicht auf Basis der Unternehmensentwicklungspläne, sondern wenn eine „brennende“ Vakanz entsteht;

Das Unternehmen befindet sich in einer neuen Entwicklungsstufe, die Anforderungen an die Professionalität der Führungskräfte steigen;

Menschen, die sich nicht zu den etablierten Werten und Prinzipien der Unternehmenskultur bekennen, kommen in die Unternehmensspitze;

Die Tätigkeiten des Unternehmens sind komplex und erfordern ein hohes Qualifikationsniveau, die Einarbeitungszeit für neue Führungskräfte ist lang, was die Wahrscheinlichkeit von Fehlern mit schwerwiegenden Folgen für das Unternehmen erhöht;

Sie haben eine Frage: Was ist effizienter - um neue Manager zu gewinnen oder die Qualifikationen bestehender zu verbessern;

Sie wollen sich auf „Ihre“ bewährte Führungsmannschaft verlassen können, die jede ihr gestellte Aufgabe lösen kann.

Die rechtzeitige Identifikation und erfolgreiche Vorbereitung auf eine hohe Position zukünftiger Führungskräfte ist heute der wichtigste Erfolgsfaktor im Wettbewerbskampf. moderne Unternehmen ein System zur Auswahl, Entwicklung und Versetzung zukünftiger Führungskräfte (Reserve) schaffen und die Führung dieses Systems als strategisch wichtige Aufgabe betrachten.

Das System der Ausbildung einer Reserve von Managern übernimmt die Lösung der folgenden Aufgaben:

Identifizierung von Mitarbeitern, die das Potenzial haben, Führungspositionen zu übernehmen;

Vorbereitung dieser Mitarbeiter auf Führungspositionen;

Sicherstellung der Neubesetzung der vakanten Stelle und der Aufnahme eines neuen Mitarbeiters in diese.

Bei der Arbeit mit einer Reserve von Führungskräften werden zwei Gruppen unterschieden – eine Reserve (Backup) und eine vielversprechende Reserve (Ressource) – junge Mitarbeiter mit Führungspotenzial.

Der Algorithmus für die Arbeit mit jeder der Gruppen der Personalreserve weist, obwohl er in den Hauptphasen zusammenfällt, sowohl bei der Auswahl als auch bei der Entwicklung seine eigenen Besonderheiten auf (Tabelle Nr. Dienstleistungen der Firma "Progressive Technologies of Management").

Reserve (understudies) sind Führungskräfte, die sich für bestimmte Schlüsselpositionen im Unternehmen bewerben und bereit sind, in diesen Positionen zu arbeiten zur Zeit oder in naher Zukunft.

Ihre Vorbereitung ist ein komplexer mehrstufiger Prozess und erfordert von der Geschäftsleitung, der Personalabteilung, den Abteilungsleitern erhebliche Kosten Zeit.

Diejenigen Unternehmen, die gelernt haben, diesen Prozess zu managen, erhalten jedoch enorme Renditen in Form eines schmerzlosen Generationswechsels und der Einführung neuer Ansichten, Kontinuität in Arbeit und Führung.

Reservevorbereitung ist:

Ein wirksames Mittel zur Optimierung des Einsatzes des Unternehmenspersonals, der Auswahl und Versetzung von Führungskräften, zur Gewährleistung der Kontinuität der Führung und auf dieser Grundlage - zur Steigerung der Effizienz des gesamten Unternehmens;

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für die langfristig erfolgreiche Arbeit des Unternehmens.

Eine vielversprechende Reserve (Ressource) sind junge Mitarbeiter mit Führungsqualitäten – Spezialisten, die in Zukunft leitende Positionen im Unternehmen übernehmen können.

Der Zweck der Arbeit mit dieser Kategorie von Führungskräftepools besteht darin, die Entwicklung von Mitarbeitern zu identifizieren und zu stärken, die das Potenzial haben, in einigen Jahren Führungspositionen im Unternehmen zu übernehmen.

Der Planungs- und Entwicklungsprozess für junge Menschen mit Potenzial gleicht der Arbeit mit einem Leadership-Pool. Gleichzeitig gibt es eine Reihe von Besonderheiten. Anders als bei der Arbeit mit einer Reserve von Führungskräften erfolgt die Ausbildung vielversprechender Mitarbeiter nicht gezielt – sie werden nicht auf eine bestimmte Position, sondern auf die Führungsarbeit im Allgemeinen vorbereitet.

Bei der Vorbereitung einer vielversprechenden Reserve wird besonderes Augenmerk auf Folgendes gelegt:

Verstehen der Besonderheiten der Aktivitäten der Organisation und ihrer Kultur, Entwicklung eines Gefühls der Loyalität gegenüber dem Unternehmen;

Kontinuierliche Verbesserung des Managementwissens durch Fortbildungen (Seminare);

Arbeitsdisziplin(Einhaltung der Regeln des internen Arbeitsplans; harte Arbeit; Gewissenhaftigkeit; Genauigkeit);

Unternehmenskultur (Fähigkeit, im Team konstruktive Beziehungen aufzubauen; Loyalität zum Unternehmen);

Managementfähigkeiten (die Fähigkeit zu überzeugen, zu führen, Menschen zu verstehen, die Interessen des Teams zu verteidigen).

Die Auswahl von Mitarbeitern mit Führungsqualitäten ist die schwierigste Phase bei der Arbeit mit einer aussichtsreichen Reserve, da nicht nur der aktuelle Zustand des Mitarbeiters beurteilt, sondern auch vorhergesagt werden muss, was in einigen Jahren mit ihm passieren wird. An Bedeutung gewinnen Methoden zur Potenzialeinschätzung von Mitarbeitern mit Elementen der Psychodiagnostik, mit denen nicht nur der vorhandene Ausbildungsstand von Führungskompetenzen erfasst wird, sondern auch das Potenzial für deren Entwicklung sowie die Motivation für die eigene Entwicklung und Besetzung von Führungspositionen. Eine der effektivsten ist die Methode des „Assessment Centers“.

Basierend auf den Ergebnissen der Bewertung erfolgt die Aufnahme in die Personalreserve und es werden individuelle Entwicklungspläne für jeden Reservisten erstellt:

Für eine Gruppe von Studienanfängern - Erstellung eines Karriereentwicklungsplans und der Fähigkeiten, die zusätzlich beherrscht werden müssen, um die Stelle anzunehmen, für die er als Zweitstudium zugelassen wurde.

Für die Gruppe "vielversprechende Reserve" sollte der Plan darauf abzielen, das allgemeine Niveau der Führungsqualifikation zu erhöhen und Folgendes umfassen: Rotation, unabhängige theoretische Ausbildung, Ausbildung.

Der gängigste Schulungsbedarf für alle Reservisten sollte zusammengefasst und berücksichtigt werden allgemeines Programm Schulungen (Firmenschulungen, Seminare).

Die Organisation und Steuerung der Entwicklung der in den Talentpool aufgenommenen Mitarbeiter sollte durch das Personalmanagement erfolgen. Die periodische Auswertung dient der Überwachung der Ergebnisse der Entwicklung des Talentpools. Das Hauptaugenmerk der Bewertung liegt auf der Beurteilung des Fortschritts der Führungskenntnisse und -fähigkeiten von Reservisten, d.h. wie der Mitarbeiter sein Potenzial entfaltet. Die Ergebnisse der Arbeit in der heutigen Position sind sehr wichtig, um den Fortschritt von Substituten zu beurteilen, gleichzeitig für eine aussichtsreiche Reserve, sie gelten nur als Weitere Informationen Charakterisierung des Reservisten (die Bewertung von Arbeitsergebnissen wird bei der Zertifizierung stärker berücksichtigt).

Die Ergebnisse der Fortschrittsbewertung ermöglichen es, den Entwicklungsplan des Mitarbeiters zu ändern oder eine Entscheidung über die Sinnlosigkeit seiner weiteren Vorbereitung auf eine Führungsposition zu treffen.

Das System der Arbeit mit jungen Mitarbeitern mit Führungspotenzial ist Wichtiger Faktor verbessern die Effizienz der Unternehmensführung und müssen einhalten strategische Ziele seine Entwicklung.

Die Mitarbeiter des Unternehmens "Progressive Technologies of Management" verfügen über einzigartige Methoden und Erfahrungen in der praktischen Anwendung des Talentpools und sind bereit, Unternehmensleitern und Personalverantwortlichen bei der Lösung von Problemen bei der Bildung und Entwicklung des Talentpools dieses Unternehmens zu helfen.

6. Funktionen Arbeitskraft Planung im Unternehmen.

Die Personalplanung erfolgt sowohl im Interesse der Organisation als auch im Interesse ihres Personals. Für eine Organisation ist es wichtig, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und mit den entsprechenden Qualifikationen über das Personal zu verfügen, das zur Lösung von Produktionsproblemen und zur Erreichung ihrer Ziele erforderlich ist. Die Personalplanung soll die Voraussetzungen für die Motivation zu höherer Produktivität und Arbeitszufriedenheit schaffen. Angezogen werden die Menschen vor allem von solchen Arbeitsplätzen, in denen Bedingungen für die Entwicklung ihrer Fähigkeiten geschaffen und ein hohes und konstantes Einkommen gewährleistet ist. Zu den Aufgaben der Personalplanung gehört es, die Interessen aller Mitarbeiter der Organisation zu berücksichtigen. Es sollte daran erinnert werden, dass die Personalplanung effektiv ist, wenn sie in den Gesamtplanungsprozess der Organisation integriert ist. Die Personalplanung sollte folgende Fragen beantworten:

Wie viele Arbeitskräfte, welche Qualifikationen, wann und wo werden sie benötigt?

Wie können Sie das notwendige Personal gewinnen und unnötiges Personal reduzieren, ohne soziale Schäden zu verursachen?

Wie setzt man die Mitarbeiter am besten entsprechend ihrer Fähigkeiten ein?

Reis. 1. Platz der Personalplanung im Personalmanagementsystem der Organisation.

Wie kann die Entwicklung des Personals sichergestellt werden, um neue qualifizierte Tätigkeiten auszuüben und sein Wissen entsprechend den Anforderungen der Produktion zu erhalten?

Welche Kosten werden durch die geplanten Personaltätigkeiten?

Die Ziele und Zielsetzungen der Personaleinsatzplanung lassen sich in Form eines Diagramms in Abb. 2.

Die Terminplanung spielt eine wichtige Rolle, da Sie die benötigte Zeit für die Produktion berechnen können Endprodukte auf bestehende Aufträge auf Basis der Verfügbarkeit von Rohstoffen, fremdbeschafften Materialien und unfertigen Gegenständen.

Ziel Terminplanung- einen genauen und vollständigen Projektplan unter Berücksichtigung der Arbeiten, ihrer Dauer und der erforderlichen Ressourcen zu erhalten, der als Grundlage für die Durchführung des Projekts dient.

In den Aufgaben der Planung für jede Arbeit (Vorgang) werden die Dauer ihrer Herstellung und die für ihre Durchführung zu verwendende Ressource (ein bestimmter Maschinentyp, eine bestimmte Einheit, ein bestimmtes Gerät) angegeben. Die bei solchen Aufgaben verwendeten Ressourcen sind wiederverwendbar. Für jede Ressource wird der Zeitpunkt ihres Eintrags in das System angegeben (bei Maschinen ist dies in der Regel der Zeitpunkt des Planungsbeginns oder z die in das System eingetreten sind (bei Maschinen ist dies die Anzahl der Maschinen des gleichen Typs). Eine zulässige Lösung des Terminplanungsproblems ist eine solche Lösung (zulässiger Arbeitsplan), für die Folgendes durchgeführt wird:

Technologische Bedingungen,

Ressourcenbedingungen,

Die Ressource kann nicht von mehreren Jobs gleichzeitig verwendet werden,

· Die Arbeit verbraucht die für ihre Ausführung erforderliche Ressource ohne Unterbrechung.

Es ist erforderlich, einen solchen zulässigen Fahrplan zu erstellen, für den die Ressourcenbedingungen am "besten" erfüllt sind.