Анализ на веригата на стойността като инструмент за намаляване на разходите. Стратегически анализ на веригата на разходите. Главни дейности

2.1 Понятие за разходите

Всяко предприятие, фирма, преди да започне да произвежда продукти, определя каква печалба, какъв доход може да получи. Печалбата на дадено предприятие зависи от два показателя:

цените на продуктите и производствените разходи. Цената на продуктите на пазара е следствие от взаимодействието на търсенето и предлагането. Под влияние на законите на пазарното ценообразуване в условията на свободна конкуренция, цената на продуктите не може да бъде по -висока или по -ниска по искане на производителя или купувача, тя автоматично се изравнява. Друго нещо е цената на производствените фактори, използвани за производствени и търговски дейности, наречени "производствени разходи". Те могат да се увеличават или намаляват в зависимост от количеството труд или материални ресурси, нивото на технологиите, организацията на производството и други фактори. Следователно производителят разполага с различни лостове за икономия на разходи, които могат да бъдат приведени в действие с умело ръководство. Какво се има предвид под производствени разходи, печалби и брутен доход?

V общ изгледпроизводствените и продажните разходи (себестойността на продуктите, строителството, услугите) представляват прогнозната стойност на продуктите (строителството, услугите), използвани в производствения процес природни ресурси, суровини, материали, гориво, енергия, дълготрайни активи, трудови ресурси, както и други разходи за неговото производство и продажба.

Разходите за производство и продажба на продукти включват:

разходи, свързани с директното производство на продукти, дължащи се на технологията и организацията на производството;

използване на естествени суровини;

подготовка и овладяване на производството;

подобряване на технологията и организацията на производството, както и подобряване на качеството на продуктите, повишаване на нейната надеждност, дълготрайност и други експлоатационни свойства (некапитални разходи);

изобретение и рационализиране, провеждане на експериментална работа, производство и тестване на модели и образци, изплащане на авторски права и др.;

обслужване производствен процес: осигуряване на производство със суровини, материали, гориво, енергия, инструменти и други средства и предмети на труда, поддържане на основните производствени активи в работно състояние, спазване на санитарно -хигиенните изисквания;

осигуряване на нормални условия на труд и мерки за безопасност;

управление на производството: поддръжката на служителите на апарата за управление на предприятието, фирмата и тяхното структурни единици, командировки, поддръжка и поддръжка на технически контрол, заплащане за консултации, информационни и одиторски услуги, разходи за забавления, свързани с търговски дейностипредприятия, фирми и др.;

обучение и преквалификация на персонал;

приспадане за държавни и недържавни социална осигуровкаи пенсионно осигуряване към Държавния фонд за заетост;

приспадане за задължително здравно осигуряване и др.

Конкретният състав на разходите, които могат да бъдат приписани на производствените разходи, са регламентирани със закон в почти всички страни. Това се дължи на особеностите на данъчната система и необходимостта да се прави разлика между разходите на фирмата от източниците на тяхното възстановяване (включени в производствените разходи и следователно, възстановени за сметка на цените за нея и възстановени от печалба, която остава на разположение на фирмата след данъци и други задължителни плащания).

В Русия има постановление за състава на разходите за производство и продажба на продукти (работа, услуги), включени в тяхната себестойност, и за процедурата за формиране финансови резултативзети предвид при облагане на печалбата.

Има два подхода за оценка на разходите: счетоводен и икономически. И счетоводителите, и икономистите са съгласни, че разходите на дадена фирма през даден период са равни на стойността на ресурсите, използвани за производството на стоките и услугите, продадени през този период. Във финансовите отчети на компанията се записват действителните ("изрични") разходи, които представляват паричните разходи за заплащане на използваните производствени ресурси (суровини, материали, амортизация, труд и др.). Икономистите обаче, освен изричните, отчитат и „имплицитните“ разходи. Нека обясним това със следния пример.

Да предположим, че в производството на продукти фирмата инвестира заемния капитал, който е взела от банката; тогава разходите ще включват и средства за погасяване на банковите лихви. Следователно, при условие че привлеченият капитал е инвестиран, е необходимо да се изключат косвени разходи в размер на банковите лихви от приходите на фирмата.

Въпреки това, дори концепцията за „имплицитни разходи“ не дава пълна представа за истинските производствени разходи. Това се дължи на многото възможни вариантиизползване на ресурси правим един категоричен избор, чиято уникалност е принудена от ограничените ресурси.

Така например, увличайки се по телевизията, пропускате възможността да прочетете книга, като влезете в института, губим възможността да получаваме заплата, ако сме били ангажирани с тази или онази работа.

Следователно, вземайки това или онова производствено решение и оценявайки действителните разходи, икономистите ги разглеждат като разходи за пропуснати (изгубени) възможности.

Под „разходите за изгубени възможности“ разбирайте разходите и загубата на доход, които възникват при избора на една от опциите за производствени или търговски дейности, което означава отхвърляне на други възможни варианти.

Анализ на планирането и отчитането на логистични продукти по примера на LLC "Logistic"

Като цяло разходите са парични разходи, свързани с разходите различни видовеикономически ресурси при доставка на суровини, материали, компоненти; производство ...

По икономически елементи разходите се делят на: фонд за заплати, приспадания за социални нужди, амортизация (дела на разходите, приписвани на производствените разходи през отчетния период), материални и други разходи ...

Логистичните концепции на Tolmachevo Catering LLC работят

транспортна логистикапотребителски стоки Основната задача, пред която стои логистиката, е да намали разходите, свързани с привеждането на материалния поток от първичния източник на суровини до крайния потребител ...

Маркетингови проучвания за производство и продажба на услуги на мобилния оператор "Билайн"

Оценките на всяко предприятие могат да бъдат постоянни и променливи. Разходите "Beeline" за продажбата на SIM карти включват материални разходи, разходи за труд, амортизация и други разходи ...

Маркетингови изследвания на внедряването на цифрови фотоапарати

Оценките на всяко предприятие могат да бъдат постоянни и променливи. Eldorado има разходи за продажби дигитална камера NIKON COOLPIX L810 Black включва разходи за материали, разходи за труд, амортизация и други разходи ...

Модели на формиране на разходите в управленското счетоводство

Тази статия се фокусира върху счетоводството на управленските разходи. Понятието „разходи“ (те също са разходи, разходи) е доста обемно и изисква отделно разглеждане. Като цяло, що се отнася до разходите ...

Общи стратегии за конкуренция

4. Фокусирана стратегия или стратегия за ниша на пазара, базирана на ниски разходи. 5. Формулирана стратегия или стратегия за пазарна ниша, основана на диференциация на продукти 2 ...

Оптимизиране на разходите в процеса на закупуване на стоки за промишлени цели

3. отчитане на икономиите на разходи в процеса на възлагане на обществени поръчки. 1. Теоретична основанамаляване на разходите в процеса на закупуване на стоки 1 ...

Организация и технология на търговията в търговско -производственото комунално унитарно предприятие "Слуцкторг"

След това ще анализираме структурата на разходите за продажба на стоки на общинското унитарно предприятие „Слуцкторг“ за 2007-2008 г. (таблица 3.6.1). Таблица 3.6.1. Анализ на структурата на разходите за продажба на стоки на общинско унитарно предприятие Слуцкторг за 2007-2008 г. ....

Разработване на маркетингов комплекс за продукт

Независимо от начина на формиране на цените на продуктите се вземат предвид някои общи икономически критерии, които определят отклонението на нивото на цените нагоре или надолу от потребителската стойност на продукта ...

Ролята на логистиката за повишаване на конкурентоспособността на структурите

Първият и най -важен етап от програмата е намаляване на разходите до ефективно ниво. Важно беше по този начин да се установи процеса на обслужване и съответните механизми за контрол ...

Ролята на маркетинга в процеса на ценообразуване

Обикновено търсенето определя максималната цена, която една компания може да начисли за своя продукт, докато минималната цена се определя от разходите на компанията. Фирмата се стреми да определи такава цена ...

Ценова политикапредприятия (фирми) и неговите цели

Ценообразуване на различни видове пазари, определяне на ценови цели

Разходите обикновено се делят на два вида: постоянни и променливи. Фиксирани (режийни) - разходи, чийто размер не зависи от обичайните колебания в обема на продукцията и приходите от оборота. Така че компанията трябва да плаща месечен наем за помещенията ...

Ушанов И.Г.
Самарски държавен университет за начини на комуникация, Самара
Основната разлика между традиционното управленско счетоводство и стратегическото счетоводство, както знаете, е фактът, че първият се фокусира върху разглеждането на основните процеси, протичащи в компанията (като покупки, производствени цикли на производство на продукти, взаимоотношения с клиенти), само в тази част от тях, която се осъществява директно в рамките на организацията. С други думи, традиционното управленско счетоводство обхваща набор от процеси от момента на извършване на плащания към доставчиците за доставените суровини до получаване на плащане за доставените продукти от клиенти. От гледна точка на разходния подход, в рамките на този набор от процеси има няколко етапа на добавяне на стойност, ограничени от вътрешната среда на предприятието. В този случай добавената стойност трябва да се разбира като разликата между общите приходи от продажбата на произведени продукти и цената на междинните продукти, получени на различни етапи от края до край бизнес процеспредприятия. Добавената стойност включва всички вътрешни разходи на организацията, вкл. разходите за суровини и материали, платени на служителите заплати, амортизация, наем и печалба. Основната цел на организацията, съответно, е да доведе максимално разликата между цената на ресурсите, изразходвани за производство и продажбата на произведени продукти, т.е. максимизиране на добавената стойност.
Въпреки това, от гледна точка на стратегическото счетоводно управление като система за информационна подкрепа за вземане на стратегически решения, концепцията за добавена стойност съдържа редица недостатъци, които ограничават възможността за нейното прилагане в стратегически цели... Тези недостатъци могат да бъдат опростени, както следва: областта на приложение на тази концепция започва твърде късно и завършва твърде рано. Извършването на анализ на разходите само от момента на закупуване на суровини не позволява на компанията да се възползва от връзките между своите доставчици и различните възможности за доставка между тях, и от завършването на анализа на разходите по време на продажбата на продукта не позволява да се вземат предвид връзките с ключови групи клиенти. Въпреки това, от стратегическа гледна точка, счетоводството и анализът на такива възможности могат да бъдат изключително полезни за предприятието. Удобен инструментв рамките на стратегическото счетоводно управление, което позволява на организацията да извърши подобен анализ, е идеята за изграждане на вериги на стойността (вериги на стойност или вериги на стойността), предложена от Майкъл Портър като допълнение към концепцията за добавена стойност.
Веригата на стойността е един от методите на стратегически анализ, използван в подхода на стойността. Моделирането и анализирането на различни вериги на стойността ни позволява да идентифицираме възможните начини за оптимизиране на бизнес процесите от край до край, като по този начин стимулираме разработването на инвестиционни решения за тяхната промяна, както и да определим възвръщаемостта на инвестициите от ключови групи клиенти и да подчертаем най-много атрактивни групи клиенти или пазарни сегменти. Основната идея на концепцията за веригата на стойността е, че основата на ефективността на организацията като цяло в конкурентна среда е колко ефективно от своя страна организацията предприема необходимите действия за развитие, производство, предлагане на пазара, снабдяване и също така поддържа своите продукти или услуги. За да оцени своите стратегически възможности, както и за изпълнение на стратегически инициативи, една организация трябва внимателно да анализира цялата си верига на стойност, което означава, че всяка отделна дейност трябва да се разглежда в контекста на това каква стойност създава за потребителя и какви разходи са необходими за създаване на тази потребителска стойност.
И така, веригата на стойността на отделно предприятие е набор от видове икономическа дейностизвършвани от предприятието в различни области на дейност. Традиционният състав на веригата на стойността в този контекст може да бъде представен по следния начин (фиг. 1). 1 J 1 Суровини R&D Производство-Маркетинг Дистрибуция-Услуга 1 1 P 1
Ориз. 1. Веригата на стойността на отделно предприятие
В тази перспектива изглежда интересно да се разгледа и подходът за изграждане на верига на стойността за вътрешни бизнес процеси на организация, предложен от Р. Каплан и Д.
Нортън в рамките на изграждането на балансирана карта с резултати. Каплан и Нортън посочват, че всеки бизнес има уникален набор от процеси за създаване на стойност за своите клиенти с цел постигане на целта финансови показатели, но въпреки това може да се разграничи обобщен модел за създаване на верига на стойността, който може да се използва като основа от организации с различен профил.
Веригата от вътрешни бизнес процеси започва с иновативни процеси - идентифициране на настоящите и бъдещите нужди на клиентите и начините за тяхното задоволяване, продължава в оперативните процеси - производството и доставката на стоки и услуги на съществуващи клиенти и завършва с следпродажбено обслужване, т.е. , предлагайки следпродажбени услуги, които също увеличават стойността на стоките и услугите, получени от доставчика. този модел е показан на фиг. 2.
Нека разгледаме всеки от трите основни компонента на този модел. Иновационен процесВеригата на стойността на вътрешните бизнес процеси включва преди всичко процесите на една организация, която изучава възникващите или латентните нужди на своите клиенти, за да разработи подходящи продукти и услуги, които да отговорят на тези нужди. Оперативен процес - Вторият основен процес в цялостния модел на вътрешната верига на стойността е производството и доставката на стоки и услуги на клиента. Подобряването на качеството на този конкретен процес традиционно се счита за един от най -важните резерви за повишаване на общата ефективност на компанията и намаляване на нейните разходи, но Каплан и Нортън, в рамките на балансираната карта с резултати, я поставят наравно с другите два основни процеса те идентифицират по отношение на степента на влияние върху постигането на стратегическите цели на организацията. Третият компонент от вътрешната верига на стойността в този модел разглежда следпродажбено обслужване, което е предназначено да увеличи стойността на предлагането на стоки или услуги на дадена компания в очите на целевите купувачи.
Трябва да се отбележи, че изграждането на веригата на стойността на отделна организация, както по отношение на основните дейности, така и по отношение на вътрешните бизнес процеси, все още не решава основния проблем, който възниква при използването на концепцията за добавена стойност в стратегически аспект - счетоводство, включително външни „Връзки“ във веригата на стойността, които са извън обхвата на компанията. Ключовата роля на идеята за веригата на стойността като инструмент за стратегическо счетоводно управление е именно в това, че тя, за разлика от концепцията за добавена стойност, се фокусира върху процесите, протичащи извън организацията, и всяка отделна организация се разглежда в контекст на цялостните верижни дейности, които създават стойност. По този начин веригата на стойността в стратегически аспект трябва да бъде една последователност от трансформации, започвайки от суровини и завършвайки с продажбата на продукта на крайния потребител, като всяка конкретна организация трябва да бъде разгледана, както е показано на фиг. 3 като част от обща верига.
Веригата на стойността, показана на фиг. 3, взема предвид цялата добавена стойност от индустрията, както и конкурентното предприятие на индустрията. В допълнение към това, както вече беше отбелязано, е необходимо да се разграничи приносът на добавената стойност, генериран от определени видове основни и поддържащи дейности в рамките на организацията. Нека опишем накратко всеки от представените основни видове дейност.
Верига на стойността на канала за дистрибуция Верига на стойност на клиента Доставчик на стойност
kov I support Основна дейност Дейност Инфраструктура на компанията
Развитие на технологиите за управление на човешките ресурси ЛогистикатаДоставка Входящи доставки Производство Изходящи доставки
Маркетинг и продажби _ Фиг. 3. Единна верига на стойността на индустрията според М. Портър
Входящите доставки могат да включват такива дейности като получаване, съхраняване и разпределение на входящи ресурси за произведени продукти или услуги. Производството предполага изпълнение на основни технологични операции в рамките на производствения цикъл. Изходящите доставки включват дистрибуция на продукт по групи клиенти и включват такива процеси като съхранение, опаковане, товарене и разтоварване и т.н. ., т.е. те отразяват всички аспекти на маркетинговите дейности на организацията. Услугата е предназначена да поддържа или повишава стойността на продукт или услуга за потребителя чрез подготовка, ремонт, следпродажбено обслужване и др. ...
На свой ред поддържащите дейности, идентифицирани от М. Портър, са свързани по един или друг начин с всяка от основните дейности на организацията.
По -подробно, всяка от деветте дейности на организацията може да бъде конкретизирана още по -дълбоко, например маркетингът и продажбите могат да бъдат разделени според техните отделни функции: маркетингово проучване, промоция на продукти, развитие на маркетинганов продукт и др. Основната задача на анализа на дейностите в рамките на веригата на стойността, както вече беше отбелязано, е да се проверят разходите и параметрите на изхода на всяка от изброените дейности и да се намерят начини за тяхното подобряване. Сравнявайки тези данни с данните на конкурентите, се идентифицират начини за придобиване на конкурентно предимство. Od-
не трябва обаче да се забравя, че веригата на стойността на всяко предприятие е включена в повече широка система, която включва и веригите на стойността на доставчици и потребители. Едно предприятие може да подобри своята рентабилност, като не само анализира своята верига на стойността и предприеме стъпки за нейното оптимизиране, но също така оценява механизмите, чрез които дейностите по създаване на стойност на организацията са приведени в съответствие с веригите на стойност на нейните доставчици и потребители.
За да бъде съставена верига на стойност, започвайки от суровини и завършвайки с крайния потребител, е необходимо да се идентифицират стратегически важни икономически дейности и след това да се анализира поведението на разходите в съответствие с приетите източници на диференциация. Според експерти обаче в момента практически няма организации, които да са в състояние да извършат такъв анализ с висока ефективност изключително в собствените си вътрешни рамки, тъй като организациите, които изцяло обхващат цялата верига на стойността, с която работят, са изключително редки. В по -голямата част от случаите на практика различни компании оперират на различни етапи от веригата на стойността, обхващайки само няколко „връзки“ от една -единствена верига, което означава, че от гледна точка на методологията процесът на анализ на стойността веригите започва с вътрешен анализ на фирмата и след това се превръща във външна конкуренция Анализ на системата на разходите на индустрията. Той завършва с интегрирането на тези два анализа за определяне, създаване и поддържане конкурентно предимствоорганизации.
Фокусът върху създаването на дългосрочно конкурентно предимство на бизнеса включва сериозен анализ на това какви ползи носи организацията от съществуващите производствени и търговски операции в текущите пазарни сегменти и колко ефективни са съществуващите й производствени и търговски вериги (т.е. отношенията със съществуващите доставчици и клиенти) ... Ако анализът покаже, че една организация може да постигне голям успех в други пазарни сегменти или с различна организация на веригите на стойността, тази компания трябва да съсредоточи усилията си върху развитието на тази посока и да преструктурира отношенията си с доставчици и потребители, или да оптимизира вътрешните процеси за изпълнение. определени видовеикономическа дейност в съответствие с идентифицираните възможности. Трябва да се отбележи още веднъж, че реализирането на тези възможности може да бъде постигнато, наред с други неща, чрез сътрудничество с други участници в индустрията.
По този начин необходимостта да се вземат предвид, когато се изгражда верига за създаване на стойност, не само вътрешни фактори и видове икономически дейности на дадена организация, но и външни фактори, по -специално отношения с доставчици и потребители, в контекста на дадените стратегически насоки позволява да разгледаме изграждането на вериги за стойност като ефективен инструмент за стратегическо счетоводно управление, което позволява да се извърши анализ на добавената стойност, създаден от организациятав рамките на веригата на стойността на индустрията като цяло. Нещо повече, самата концепция за веригата на стойността на Портер може до известна степен да бъде противоположна на подходите, използвани в традиционното управленско счетоводство, по -специално необходимостта да се фокусира изключително върху вътрешни фактори.
Списък на използваните източници
A.T. Стратегическо управление: теория и практика: учебник. наръчник за университети. М.: Aspect Press, 2002.
Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. М.: Olymp-Business, 2003.
Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегическо управление на счетоводството. Ed. 2 -ри. Москва: Издателство LKI, 2008.
Уърт К. Стратегическо управление на счетоводството. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2002.
Shank J. и Govindarajan V. Стратегическо управление на разходите. Санкт Петербург: Business Micro, 1999.
Е. П. Голубков Стратегическо планиране и ролята на маркетинга в организацията // Маркетинг в Русия и в чужбина. 2000. No3.
Портър М. Конкурентно предимство. Ню-Йорк: Free Press, 1985.

Концепцията за околната среда и нейното значение за успешното функциониране на предприятието на международния пазар. Оценка на международната маркетингова среда по примера на ОАО „Далеспром“. Проблеми, възникващи при навлизане на международния пазар, като се вземе предвид анализът на маркетинговата среда.

SWOT анализ на предприятието като основа стратегическо управлениеи методологията за неговото прилагане. Дейности на Удмуртския клон на Сбербанк на Русия, неговата стратегия за развитие. Методология за изграждане на матрицата за анализ. Заплахата от появата на нови конкуренти.

Осигурява прост, но ефективен план за разработване на HR стратегия на организацията. Той използва добре известни и неусложнени стратегически модели, за да ви помогне да оцените както съществуващите, така и потенциалните човешки ресурси.

Анализ на вътрешната и външната среда на организацията, механизми за нейното развитие. Променливи на вътрешната среда на организацията. Медиен профил и метод на претегляне за всеки фактор. Модел на пет сили на конкуренция (според М. Портър), SWOT-анализ по примера на LLC "Autoservice".

Стратегическо планиране и дефиниране на стратегически бизнес единици - ТЯ. Цялостен анализситуации за всяка стратегическа бизнес единица. Установяване на маркетингови цели за стратегическа бизнес единица. Маркетингов контрол.

Теоретико -методологически аспекти на изследването на разходите, понятието, същността и състава на разходите търговско предприятие... Анализ на динамиката на разходите за дистрибуция по отношение на общия обем и разходните позиции. Влияние на цените върху промените в оборота на дребно.

Начини и резерви за намаляване на разходите в търговията. Търговия на дребно в резултат на взаимодействието на търсенето и предлагането. Понятие, видове, стойности на търговския оборот на дребно и неговия състав. Влиянието на цените на дребно върху общия размер на стокооборота и върху неговата структура.

Фокусна точка маркетингови дейностие стратегия за разработване на производствена програма, по -специално програми за производство на нови стоки. ...

Маркетингов цикъл и неговите компоненти. Стойността на ситуационния анализ. Събиране на информация за извършване на ситуационен анализ. Етапи на ситуационния анализ. Икономическите цели на предприятието, особено неговата вътрешна среда.

Определяне на същността на разходите за дистрибуция - изразени в парична форма, разходите за жив и материален труд за системната доставка и продажба на стоки на потребителите. Значение, задачи и източници на информация за анализ на разходите за дистрибуция в търговията.

Концепция, цели, същност на стратегическия маркетинг. Формиране на конкурентното предимство на компанията. Етапи на разработване на маркетингова стратегия. Методи за анализ на външната и вътрешната среда на компанията. Формулиране и разработване на начини за постигане на целите.

Общи характеристики на LLC Gidrotransmash. Анализ на макросредата и непосредствената среда, потребителите, доставчиците, конкурентите, вътрешната среда на предприятието. Матрица за SWOT анализ и глобална стратегия за развитие в съвременните пазарни условия.

Конкуренция в международния маркетинг. Концепции, които описват същността на конкуренцията: акцент върху поведението на купувачи и продавачи; акцент върху структурата на несъвършените пазари на конкуренция. Ромбът на Портър е анализ на конкурентоспособността по цялата дистрибуторска верига.

Анализ на силните страни и Слабостиконкуренти и собствено предприятие... Определяне на степента на конкурентоспособност, оценка на производствения капацитет, научно -техническия потенциал на предприятието. Видове и анализ на цените, проблеми и подходи за тяхното формиране.

Оценка на заплахите и възможностите от външната среда за фирмата. Организационна културамагазин "Делта", неговите силни и слаби страни. Видове стратегии, SWOT анализ като метод на избор. Препоръки за агресивна нападателна стратегия.

Изчисляване на цената на захранването на компютъра. Определяне на цената на суровините и основните материали, закупени компоненти, полуфабрикати. Изчисляване на основните и допълнителните заплати на работниците в производството. Общи производствени разходи.

Концепцията за маркетинговата среда на предприятието. Swot анализът е един от широко разпространените методи за съвместен анализ на външната и вътрешната среда на предприятието. Swot анализ по примера на компанията "Д -р Борментал": макросреда, микросреда, вътрешна среда.

Организационна структура модерна компания. Организационни структуриуправление. Концепцията за вътрешен икономически (вътрешноикономически) механизъм. Разпределение на разходите, свързани с управленско счетоводство... Намаляване на трудоемкостта на продуктите.

Понятие, същност и обекти на метода за анализ на функционалните разходи. Принципи, форми на анализ на функционалните разходи и неговия обхват. Прилагане на счетоводство въз основа на метода на функционален анализ на разходите. Спестяване на материали и разходи за труд.

SWOT анализ в маркетингов планпредприятия. Методология за провеждане на SWOT анализ. Как можете, ако желаете, да доведете прилагането на SWOT анализа до абсурд. Къде мога да получа информация? SWOT анализ - идентифициране на силните и слабите страни на предприятието.

Предвид множеството влияещи факториразлики в разходите, компанията трябва винагизнаят как разходите му са свързани с разходитеосновните конкуренти. Това изисква държавамаркирана позиция за анализ на разходите фиксираща позиция компанията по отношение на разходите във връзка снай -близките си конкуренти.

Концепция за веригата на разходите.Първоначален анализстратегически инструмент за стратегически анализцената е концепцията за верига на разходите, определящаработа, функции и процеси, коитотрябва да се извършва по време на разработката, производствотопроизводство, маркетинг, доставка и поддръжка напродукти или услуги. Веригата, генерираща разходи, започва със закупуването на суровиниматериали, продължава производството на части и възли, тяхното сглобяване, търговия на едроразпределение и завършва продажба на дребнокраен потребителтърговски продукти или услуги.

Ценовата верига на компанията демонстрира последователен набор от дейностии функциите, изпълнявани в него (Фигура 4-1). Тази верига включва печалбитъй като надбавката към разходите за управление на фирма, създаваща стойност, обикновено е част от цената (или общата сума)цена), платена от купувача. Създайте стойност отвъдцената за получаването му е основната цел на бизнеса.

Анализът на стойността се фокусира върху относителната стойностна позиция на фирмата спрямо нейните конкуренти. Основният аналитичен подход за такъв анализ е изграждането на верига на стойността за отделни действия, показваща картина на натрупване на стойност от суровини до цената на крайните потребители. Разпределете основните и спомагателните дейности на компанията (фиг. 8.3).

Ориз. 8.3. Основните и спомагателни дейности на компанията при формирането на веригата на стойността

При извършване на анализ на разходите се изчисляват разходите за всеки вид дейност (във всяка връзка) и се сравняват с подобни параметри на конкурент. Трябва да се помни, че разликите в цените и разходите между конкуриращите се компании възникват, наред с други неща, поради дейността на доставчиците или на етапа на доставка на стоки до крайния потребител. В тази връзка, когато се оценява конкурентоспособността на една компания по отношение на цените и разходите, се вземат предвид не само разходите на самата компания, но и разходите на доставчици и дистрибутори. В крайна сметка веригата на стойността на компанията на производителя навлиза в системата икономическа дейносткоето започва във веригата на стойността на доставчиците и завършва във веригата на стойността на потребителските компании.

Най -трудният етап от анализа на разходите е получаването на информация за разходите и организацията на работата на конкурентите. Изходните данни за сравнителен анализ могат да бъдат информация от публични годишни доклади на компании, изследователски материали от консултантски компании и информация, получена от разговори с анализатори, потребители или доставчици. Сравнението на информацията за разходите се усложнява допълнително от факта, че конкурентните компании често използват различни методи за отчитане на разходите.

За целите на анализа на веригата на стойността има три основни области, в които конкуриращите се фирми могат да се различават (Фигура 8.4).

Ориз. 8.4. Ключови звена във веригата на стойността

Разходите за всяко звено във веригата зависят от много фактори.

1. Мащабът на производството.Икономиите от мащаба се постигат с нарастването на обема на дейността.

2.Оразрушаване и натрупване на опит... Бизнес разходите се намаляват с времето чрез натрупване на опит и повишен професионализъм.

3. Ппридобиване на ключови ресурси... Разходите във веригата на стойността на компанията зависят, наред с други неща, от разходите за придобиване на ресурси.

4.Ввръзка с други връзки във веригата на стойността... Координирането на дейностите може да намали общите разходи.

5. Споделяне на оборудване и ресурси.Разпределянето на разходите в множество дейности осигурява икономии от мащаба, намалява времето за развитие на технологиите и увеличава използването на капацитета.

6. Стратегия на компанията.Размерът на разходите може да варира в зависимост от конкурентната позиция и целите на компанията.

Ползи от разходите могат да бъдат получени чрез преструктуриране на процеси и задачи в три области.

1. При високи разходи във вътрешната част на веригата трябва:

Прилагане на най -добрите индустриални стандарти;

Извършете одит и изключете скъпоструващи дейности;

Преместване на скъпи дейности в области;

Инвестирайте в икономически ефективни технологии;

Помислете за възлагане на външни изпълнители на функции като алтернативно решение;

Променете продуктите, за да намалите цената им;

Балансирайте вътрешните разходи със спестявания отпред и отзад на веригата.

2. В случай на проблеми в задната част на веригата, трябва:

Обратна интеграция за контрол на разходите;

Преминаване към заместващи материали;

Преразглеждане на условията за доставка.

3. В случай на проблеми в предната част на веригата, трябва:

Използвайте по -атрактивни канали за разпространение;

Използвайте опцията за предна интеграция;

Възстановете разликата, като намалите разходите на други места във веригата.

При планиране на коригиращи действия трябва да се има предвид, че от една страна промените в една част на веригата могат да доведат до промени в други звена на веригата, а от друга страна високата цена в една част може да бъде компенсирани чрез намаляване на разходите за други връзки.